Motivation und Volition - lexxun.de

Lexxun.de 15-01- 2004Materialien zur PersonalentwicklungMotivation und VolitionDEFINITIONEN VON MOTIV, MOTIVATION UND VOLITIONZunächst ist zwischen Motiv und Motivation zu differenzieren. Motive sind Ziele - sie könnenals primär bedingt durch psychologische und soziale Handlungsverursachung angesehenwerden. In Abgrenzung dazu bezeichnet ZIMBARDO -> Triebe als biologisch bedingteZiele.Motivationen bezeichnen hingegen die Initiierung, Steuerung und Aufrechterhaltung psychischerund physischer Aktivitäten, die der Erreichung dieser Ziele dienen (vgl.ZIMBARDO, 1995, S. 407).In weiterer Abgrenzung dazu kann man die -> Volition als Willen begreifen, welcher fürdie Zielbindung und -erreichung erforderlich ist (vgl. ROSENSTIEL, 2003, S. 228 f.).Unterscheiden kann man zunächst primäre und sekundäre Motivation. Als primäre Motivationwird diejenige begriffen, die dem Menschen angeboren ist. Sie wird von existenziellenBedürfnissen ausgelöst. Dazu zählen Hunger, Durst, Schmerzvermeidung, Wärmeetc. Sekundäre Motivation kann als Weiterentwicklung begriffen werden. Sie wird aufgrunddes sozialen Umgangs mit anderen Menschen erlernt. Beispiele: Bedürfnis nachsozialer Anerkennung, Sicherheit etc.Eine andere Form der Unterscheidung bezieht sich auf den Standpunkt des Auslösers:Intrinsische Motivation bedeutet Aktivität aus eigenem Antrieb (Drive) heraus. Diese Aktivitätdient der persönlichen Befriedigung. Dabei spielen Kriterien wie Spaß und Interesseeine Rolle. Extrinsische Motivation bezieht sich besteht hingegen auf verschiedeneaußenstehende Kriterien: Belohnung und sozialer Kontakt - gelegentlich wird auch dieWeiterentwicklung genannt. Weiterhin kann differenziert werden nach dem Grad der Bewusstheiteiner Motivation. Unbewusste Motivationen können z.B. auch selbstschädigenderNatur sein.Zur Erklärung der Motivation sind eine Reihe von Theorien entwickelt worden. Sie lassensich unterscheiden in Inhalts- bzw. Bedürfnistheorien und Prozesstheorien. Inhaltstheoriensuchen die Motive zu erklären, die den Menschen zu einer spezifischen Aktivitätdrängen. Exemplarisch sind hier die Modelle von HERZBERG, MURRAY und MASLOW zu nennen.Prozesstheorien erklären demgegenüber die kognitiven Vorgänge bei der Entscheidungund Willensausübung. Es handelt sich um Prozesse, die zwischen dem Motiv und demaktiven Handeln stehen. Hier ist z.B. die VIE-Theorie von VROOM zu nennen, zudem dieWeiterentwicklungen von LAWLER und WISWEDE wie auch das Modell von HECKHAUSEN.LEISTUNGSMOTIVATIONMotivation ist Voraussetzung für zielorientiertes Verhalten und deshalb aus organisatorischerPerspektive ein wesentlicher Ansatzpunkt der Personalentwicklung. Mehrere Untersuchungendeuten darauf hin, dass es vielfältige Zusammenhänge zwischen -> Arbeitszufriedenheit,Motivation und Arbeitsleistung gibt. Nach den Ergebnissen einer Metaanalyse(vgl. ROSENSTIEL, 2003, S. 436) lassen sich zu diesen Zusammenhängen jedochkaum Kausalattributionen vornehmen. Als belegt kann lediglich gelten, dass mit der Motivationauch die -> Leistung steigt (vgl. KLEINBECK, 1993).Von ATKINSON (1957) stammt das Risikowahlmodell, das die Tendenz zu Leistungs-Handelnaus der subjektiven Erfolgswahrscheinlichkeit als "Hoffnung auf Erfolg" einerseitsund als Meidungstendenzen aus "Furcht vor Misserfolg" andererseits erklärt.Individuelle Unterschiede im Verhalten hinsichtlich einer Herausforderung lassen sichdadurch erklären, dass je nach Individuum vermeidende oder aufsuchende Verhaltenstendenzenim Vordergrund stehen. Manche Menschen tendieren in herausforderndenSituationen mit Hoffnung auf Erfolg während andere eher durch ihren Wunsch angetriebensind, Misserfolge zu vermeiden. Die Hoffnung auf Erfolg und die Furcht vor Misserfolgscheinen zeitlich überdauernde persönlichkeitsspezifische Dispositionen zu sein.Die Reaktion auf Herausforderungen ist jedoch nicht nur von den stabilen Persönlichkeitseigenschaftendes Individuum abhängig, sondern auch von der Art der Herausfor-• Seite 1 von 8

Lexxun.de 15-01- 2004Materialien zur Personalentwicklungderung, die das Individuum sich selbst wählt. Während erfolgsorientierte Menschen eherAufgaben auswählen, die auf einem mittleren (realistischen) Anspruchsniveau liegen,tendieren Misserfolgsorientierte zu Aufgaben mit einem besonders niedrigen oder abermit einem besonders hohen Anspruchsniveau (vgl. ROSENSTIEL, 2003, S. 230). DiesesVerhalten lässt sich m.E. als Versuch interpretieren, entweder den Misserfolg durch dieWahl eines niedrigen Anspruchsniveaus zu vermeiden oder aber durch die Wahl einerbesonders großen Herausforderung den Beleg dafür zu finden, dass die vorangegangeneStrategie der Misserfolgsorientierung falsch war.erfolgsorientiertErfolgsorientierungmißerfolgsorientiertniedrighochAnspruchsniveau der gesuchten HerausforderungHECKHAUSEN (1965) definiert Leistungsmotivation als "das Bestreben, die eigene Tüchtigkeitin all jenen Tätigkeiten zu steigern oder möglichst hochzuhalten, in denen man einenGütemaßstab für verbindlich hält und deren Ausführung deshalb gelingen oder misslingenkann."Man kann davon ausgehen, dass der Leistungsmotivation eines Menschen ein relativ stabilesindividuelles Leistungsmotiv zugrunde liegt, das in Abhängigkeit von der Situationund dem jeweiligen Anspruchsniveau ein spezifische (messbare) Antriebsstärke herstellt."Das Erlebnis von Erfolg oder Misserfolg hängt demnach nicht allein von objektivenSchwierigkeiten ab. Vor allem innerhalb eines mittleren Schwierigkeitsbereiches entscheidetdas persönliche Anspruchsniveau darüber wie das eigene Leistungshandeln bewertetwird. Das Anspruchsniveau ist im Gegensatz zum relativ stabilen Leistungsmotivvariabel und erlaubt eine situative Anpassung des Leistungshandelns" (vgl. HECKHAUSEN,1965).TRAINING VON MOTIVATION UND VOLITIONSowohl Motivation als auch Volition gelten generell als trainierbar. Volitionstraining wirddann als erforderlich angesehen, wenn intrinsische Motivation zu gering oder nicht vorhandenist, so dass die Zielhaltung, die zur Erledigung einer Arbeitsaufgabe führt, durchVolition gelingen muss.Motivation ergibt sich aus dem Zusammenspiel einer Person mit einer Situation. Zur Erklärungfungieren homöostatische Ansätze (Motiv=Verhinderung des Abweichens von derBalance), anreiztheoretische Ansätze (Motiv durch Lust), kognitive Ansätze (kognitiveBewältigung von Herausforderungen) und humanistische Ansätze (Streben nach Selbstverwirklichung).Leistungsmotivation ist qualitativ von Person zu Person verschieden. Leistungsmotivekönnen je nach Person und Einstellung z.B. sein: Hoffnung auf Erfolg oder Furcht vorMisserfolg.Leistungsmotivation kann gemessen werden - z.B. mit Hilfe des Thematischen Apperzeptionstests(TAT).Die Höhe eines Leistungsmotivs ist nicht angeboren sondern erlernt. Ein mögliches Trainingsprogrammkönnte so aussehen (vgl. ROSENSTIEL, 2003, S. 223 f.):• Seite 2 von 8

Lexxun.de 15-01- 2004Materialien zur Personalentwicklung- Systematisches leistungsbezogenes Assoziationstraining (TAT-Tafeln),- bewusste Kopplung von Leistungsphantasien an eigenes Arbeitsverhalten,- bewusstes Setzen von kurz-, mittel- und langfristigen Leistungszielen,- soziale Verstärkung leistungsbezogener Aktivitäten (z.B. durch Gleichgesinnte in einerGruppe).Sowohl die Motivation als auch die Volition können gleichermaßen gestützt werden durchfolgende Maßnahmen:- Stärkung der Zielbindung- Regulierung von Zielkonflikten- Förderung der volitionalen Kompetenz (Coaching, Feedback, Techniken zur Emotionskontrolle)- Strategien gegen restriktive Selbstkontrolle (Entspannungsübungen, z.B. ProgressiveMuskelrelaxation oder Autogenes Training)- Berücksichtigung individueller Bedürfnisse (Arbeit soll Spaß machen)- Identifikation von Handlungsbarrieren (lösen z.B. bestimmte antizipierte Verhalten positive,neutrale oder negative Affekte aus?)- Entwicklung geeigneter Coping-StrategienMOTIVATION ALS FÜHRUNGSAUFGABEDass die Motivation der Mitarbeiter eine -> Führungsaufgabe ist, wird in der Literatur oftbehauptet, bleibt aber nicht ohne Widerspruch (vgl. TEUBER, 2003). Tatsächlich scheint essinnvoll zu sein, wenn Vorgesetzte für die richtigen Leistungsvoraussetzungen sorgenund die Mitarbeiter fördern (und fordern). Ob es gelingt, einen Mitarbeiter zu motivieren,hängt indes von vielen verschiedenen Faktoren ab - nicht zuletzt von der Einstellung desMitarbeiters selbst und von seinem Verhältnis zum Vorgesetzten.Mitarbeiter zu fördern und ihnen die passenden Rahmenbedingungen für ihre Arbeit zuschaffen kann Einfluss auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter haben. Arbeit unterden richtigen Umständen kann Spaß machen und schon für sich allein eine Belohnungdarstellen. DECI (1985) weist z.B. darauf hin, dass extrinsische Motivation, wie sie z.B. inbestimmten Leistungsmodellen zum Ausdruck kommt, eine parallel vorhandene intrinsischeMotivation überlagern und korrumpieren kann.Ein wichtiger Faktor für die intrinsische Motivation scheint die -> Arbeitszufriedenheit zusein, die sich wiederum aus den verschiedensten Bedingungen ergibt. Vernünftige Arbeits-und Rahmenbedingungen können die Arbeitszufriedenheit steigern und damit motivierendwirken. Jedoch kann nicht davon ausgegangen werden, dass eine hohe Arbeitszufriedenheitauch zu hoher Leistung führt (vgl. ROSENSTIEL, 2003, S. 436 ff.). Tatsächlichliegen zu den kausalen Zusammenhänge zwischen Motivation, Arbeitszufriedenheit undLeistung bislang zu wenig verlässliche empirische Daten vor, um darüber eine verbindlicheAussage treffen zu können.Generell lässt sich anführen, dass Motivation, Förderung und Schaffung von Leistungsvoraussetzungenals Führungsaufgaben sowohl den Leistungsaspekt als auch den Zufriedenheitsaspektberühren. Zu motivieren ist also sowohl hinsichtlich einer leistungsorientierten-> Führung als auch hinsichtlich einer mitarbeiterorientierten Führung sinnvoll.Führung hat einerseits die Aufgabe, das Mitarbeiterverhalten so zu steuern, dass dieZiele der Organisation auf möglichst effizientem Weg erreicht werden - andererseitssucht sie Humanziele zu erreichen, welche die Zufriedenheit der Mitarbeiter betreffen.Damit optimale Leistungsvoraussetzungen geschaffen, Mitarbeiter gefördert und ggfs.funktionierende -> Anreizsysteme entwickelt werden können, sind nicht nur die Beschäftigteneiner Hierarchieebene innerhalb einer Organisation gefragt. Vielmehr handelt essich hier um Aktivitäten, die prinzipiell auf der obersten Führungsebene zu entscheidenund von den Vorgesetzten auf Abteilungsebene mitzutragen sind. Darüber hinaus ist zubedenken, dass motivierendes Verhalten von Vorgesetzten genauso trainierbar ist, wiedie Motivation und die Volition des einzelnen Mitarbeiters.• Seite 3 von 8

Lexxun.de 15-01- 2004Materialien zur PersonalentwicklungERKLÄRUNGSMODELLEAls wohl bekanntestes Modell zur Erklärung der Motivation kann die Motivationspyramide- gelegentlich auch -> Bedürfnispyramide genannt - gelten, die MASLOW 1954 vorgestellthat (vgl. MASLOW, 1987). Das humanistisch geprägte Modell geht von der Grundannahmeaus, dass der Mensch verschiedenste Bedürfnisse hat, denen unterschiedliche Prioritäteneingeräumt werden. MASLOW bildete eine 5-stufige Pyramide: Die unterste und breitesteStufe nehmen die existenziellen Bedürfnisse ein: Nahrungsaufnahme, Schlaf, Sexualität.Es folgt eine zweite Stufe, die Sicherheit, Abgrenzung, Recht, und Ordnung als Bedürfnissedefiniert. Die dritte Stufe bezieht sich auf Gruppenzugehörigkeiten und allgemeinesoziale Bedürfnisse. Die vierte Stufe umfasst soziale Anerkennung und Aufmerksamkeit.Die fünfte und letzte Stufe betrifft das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung:SelbstverwirklichungExpansionsmotivAnerkennungDefizitmotiveSozialer KontaktSicherheit, Recht, OrdnungExistenzielle GrundbedürfnisseNach diesem Modell müssen erst die Bedürfnisse der unteren Stufen befriedigt sein, bevorauf einer höheren Stufe Motive aktiviert werden können (z.B. kümmert sich derMensch erst dann um soziale Belange, wenn sein Sicherheitsbedürfnis befriedigt ist, solangeer jedoch Hunger hat, nimmt er Risiken gern in Kauf, um das existenzielle Bedürfniszu befriedigen). Die oberste Stufe des Modells ist von den anderen Stufen abzuheben:Während die Bedürfnisse der Stufen 1-4 prinzipiell zu befriedigen sind (man nennt siedaher auch Defizitmotive), gilt der Drang zur Selbstverwirklichung als Expansionsmotiv,d.h. hier ist ein Sättigungsgrad nicht zu erwarten.Insgesamt liefert das Modell eine praktikable Klassifizierung menschlicher Motivation.Jedoch ist kritisch anzumerken, dass es - wie jedes Modell - auch simplifiziert. Es lässtkaum Aussagen über eine spezifische Handlungssituation zu, da Menschen in den meistenFällen nach der parallelen Befriedigung mehrerer aktivierter Motive streben. Weiterhinwurde dem Modell unterstellt, es propagiere elitäres Denken, da hier nur denjenigenein Wachstumsstreben unterstellt wird, die sonst alles haben.Die Leistungsmotivation innerhalb einer Organisation beschreibt HERZBERG (1966) mitHilfe der Zweifaktorentheorie oder auch "Theorie der Arbeitszufriedenheit". Diese ist explizitauf die Arbeitswelt bezogen. Der Autor unterscheidet Motivatoren und Hygienefaktoren.Dabei zählen als Motivatoren (auch Contentvariablen genannt) intrinsische Motivationen,zu den Hygienefaktoren (auch Contextvariablen genannt) zählen extrinsische Motivationen.Motivatoren beziehen sich auf Expansionsmotive, Hygienefaktoren auf Defizitmotive.Wie das Modell zeigt, führt das Ausbleiben von Motivatoren noch nicht zur Unzufriedenheitsondern lediglich zum Ausbleiben der Zufriedenheit, während das Vorhandensein vonHygienefaktoren nicht zur Zufriedenheit sondern zum Ausbleiben von Unzufriedenheit• Seite 4 von 8

Lexxun.de 15-01- 2004Materialien zur Personalentwicklungführt. Zufriedenheit und Unzufriedenheit werden in diesem Modell als zwei unabhängigeDimensionen begriffen - daher der Name "Zweifaktorentheorie".Motivatoren- Arbeitstätigkeit- Verantwortung- Leistungsergebnis- Anerkennung- AufstiegArbeitssituation:Hygienefaktoren- Entgelt- Soziale Beziehungen- Äußere Bedingungen- Unternehmenspolitik- Führungsstile- ArbeitsplatzsicherheitMögliche Reaktionen:ZufriedenheitKeine ZufriedenheitKeine UnzufriedenheitUnzufriedenheitDas Modell ist hinsichtlich mehrerer Gesichtspunkte kritisiert worden: HERZBERGS Aussagensind zunächst populationsabhängig. Je nach Kulturkreis ergeben sich andere Reaktionen.Je nach Arbeitssituation können daher andere Faktoren als Content- oder Contextvariablengelten. Zudem kommt man je nach verwendeter Methode zur Messung derContent- und Contextvariablen zu anderen Ergebnissen.Dennoch spricht das Modell für eine Individualisierung von Anreizsystemen, für selbstbestimmtesArbeiten und für einen möglichst hohen Grad an Eigenverantwortung.VROOM beschrieb 1964 zur Erklärung der Leistungsmotivation das prozessorientierteWert-Erwartungsmodell, auch als -> VIE-Modell bekannt. Die Vorhersagen dieses Modellsbeziehen sich auf das motivierte Verhalten, nicht jedoch auf die Ergebnisse des Verhaltens(z.B. die Arbeitsergebnisse).Nach VROOM spielen dabei drei Kriterien eine wesentliche Rolle:1. Die Erwartung, dass eine Handlung zu einem spezifischen Ergebnis führt, auch zu verstehenals die Einschätzung der Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines Handlungsergebnisses(Expectency),2. die Einschätzung über die Folgen des Handlungsergebnisses in Bezug auf weitere Ziele(Instrumentality) und3. die Bewertung der Handlungsziele (Valence).Das Modell kann wie folgt veranschaulicht werden:Expectancy Instrumentality ValenceVerhalten Ergebnis Folge Bewertung=> Motivation = ∑ (Valence x Instrumentality x Ecpectancy) oder kürzer:M = ∑ (V x I x E).Motivation lässt sich also als Produkt aus Erwartungen und Werten ansehen. Diese Theoriegilt bis heute als richtungsweisend für die Motivationspsychologie im Rahmen von Organisationen.Allerdings ist anzumerken, dass die obige Darstellung gegenüber dem Originalmodell(vgl. VROOM, 1994) stark vereinfacht ist. Weiterentwicklungen der VIE-Theoriefinden sich bei LAWLER (1971) und WISWEDE (1980).LAWLER betrachtet im Rahmen der Extension-of-Expectancy-Theory die Erwartungskomponenteals aus zwei multiplikativ verknüpften Größen bestehend, die er als Effort-PerformanceExpectancy (Anstrengungs-Leistungs-Erwartung) und Performance-Outcome• Seite 5 von 8

Lexxun.de 15-01- 2004Materialien zur PersonalentwicklungExpectancy (Leistungs-Ergebnis-Erwartung) bezeichnet (vgl. auch LAWLER/SHUTTLE,1971). Weiterhin enthält dieses Modell als Kriterien die Fähigkeiten der handelnden Person(Abilities) und einen adäquaten Problemlösungsansatz. Leistung und Belohnung habenRückwirkungen auf das Selbstwertgefühl und künftige Erwartungen (daher auch Zirkulationsmodellgenannt).ValueofRewardAbilitiesandTraitsPercievedEquity ofRewardsSatisfactionEffortPerformanceIntrinsicRewardPercievedEffort RewardProbabilityRolePerceptionsExtrinsicRewardWISWEDE hat 1980 wiederum an dieses Modell angeknüpft und es um verschiedene Faktorenerweitert. Dazu gehören vor allem Wertvorstellungen und soziale Vergleichsprozesse(vgl. WISWEDE, 1980).Um den Zusammenhang zwischen Leistung und Motivation zu erklären, kann wiederumauf ein Modell von VROOM zurück gegriffen werden. Es erklärt Leistung als Produkt ausMotivation, Fähigkeit und Fertigkeit (vgl. ROSENSTIEL, 2003, S. 388 f.):Leistung = (Motivation x (Fähigkeiten + Fertigkeiten))Diese Gleichung zeigt, dass bei bereits vorhandener Motivation eine Leistungssteigerungprimär dann zu erwarten ist, wenn Fähigkeiten und Fertigkeiten optimiert werden - eineweitere Erhöhung der Motivation scheint in diesem Fall hingegen wenig aussichtsreich.Im gegenteiligen Fall (bei Fähigkeiten und Fertigkeiten auf hohem Niveau und einer Motivationauf mittlerem Niveau) ist eine Leistungssteigerung vor allem dann zu erwarten,wenn die Motivation erhöht wird.HECKHAUSEN beschreibt zur Erklärung der Verhältnisse und der zeitlichen Abläufe zwischenVolition und Motivation ein Modell, das als Rubikonmodell der Handlungsphasen bekanntgeworden ist (vgl. HECKHAUSEN, H. 2003):Motivation Volition MotivationprädezisionalePhasepräaktionalePhaseaktionalePhasepostaktionalePhaseRubikon ->HandlungsorientierungIn die prädezisionale Phase fällt das Abwägen von Wünschen. Hier wird zwischen denverschiedenen sich anbietenden Alternativen eine Auswahl getroffen. Es wird abgewägt,welchen Alternativen eine Priorität eingeräumt wird. Von Belang sind dabei die Kriteriender Realisierbarkeit (Zeit, Mittel, Gelegenheit) und der Wünschbarkeit (Werte).• Seite 6 von 8

Lexxun.de 15-01- 2004Materialien zur PersonalentwicklungBei Zeitknappheit sagt das Modell eine Tendenz zum Fazit voraus, die von der Anzahl dererwogenen Alternativen abhängt. Ab einem bestimmten Schwellenwert erfolgt der"Schritt über den Rubikon", der die Entscheidung repräsentiert.Nach der getroffenen Entscheidung entfällt die Reflexion - man fragt sich nun nicht mehr,ob der Wunsch realisierbar oder wünschenswert ist. Der Wunsch wird realisiert. Dazuerfolgt zunächst eine Transformation zu einer Zielintention. Aus der Vorstellung wird eineZielvorgabe. In dieser präaktionalen Phase ist die -> Volition von entscheidender Bedeutung.Damit die Realisierung gelingt, müssen Vorsätze gefasst werden. Vorsätze könnendifferenziert werden. Gelegenheitsvorsätze und Durchführungsvorsätze dienen derRealisierung bei selten auftretenden Gelegenheiten, von denen die Durchführung abhängtbzw. bei Schwierigkeiten während der Durchführung. Gemäß der Fazittendenz der vorangegangenenPhase kennt die präaktionale Phase die Fiattendenz - die Tendenz zur Beendigungder Vorbereitungen und zum Eintritt in die aktionale Phase.Die aktionale Phase bedeutet einen Abschluss der intentionalen Handlungen. Die Durchführungder Aktion wird von der Stärke der Volition (Willensstärke) und der Zielbindungbestimmt. Relevante Kriterien sind einerseits die Limitierung der Bereitschaft zur Anstrengungund andererseits die Distanz zum Ziel.Nach Erreichen des Zieles erfolgt die postaktionale Phase. Die Handlung wird beendet,der Erfolg der Handlung wird reflektiert - man spricht auch von der Evaluation der Handlungsergebnisse.Hierbei steht wiederum die Motivation im Vordergrund. EhemaligeHandlungsalternativen, die während der Handlung nicht mehr beachtet wurden, rückenerneut ins Bewusstsein und werden daraufhin bewertet, ob sie eventuell zu einem anderen(größeren) Handlungserfolg geführt hätten. Je nach Handlungserfolg oder -misserfolgkommt es zu einer Neubewertung und zum Fassen neuer Vorsätze.LITERATURATKINSON, J. W./BIRCH, D.: Motivation and Achievement. Washington D.C., 1974BASTINE, R.: Gruppenführung. In: GRAUMANN, C. F. (Hg.): Handbuch der Psychologie.Bd. 7, Göttingen, 1972, S. 1654-1709.BECKER, M.: Personalentwicklung. 3. Aufl., Stuttgart, 2002.DECI, E. L./RYAN, R.M.: Intrinsic motivation and self-determination in human behavior.New York, 1985.GASCH, B.: Organisationsentwicklung im Öffentlichen Dienst. Düsseldorf, 1993.GASCH, B.: Führungskonzeptionen. In: GOLLER, J./MAACK, H./MÜLLER-HEDRICH,B. (Hg.):Verwaltungsmanagement. Stuttgart, 1989, S. 1-17.GEBERT, D./ROSENSTIEL, L. V.: Organisationspsychologie. 3. Aufl., Stuttgart, 1981.HECKHAUSEN, H.: Motivation und Handeln. Heidelberg, 2003.HECKHAUSEN, H.: Leistungsmotivation. In THOMAE, H. (Hg.), Handbuch der Psychologie.Vol. II. Göttingen, 1965, S. 602 – 702HERZBERG, F.: Work and the Nature of Man. World Publishing Co., 1966KLEINBECK, U.: Arbeitsmotivation, -leistung und -zufriedenheit. (Fernstudienkurs: 04752).Hagen, 1993LAWLER, E. E.: Pay and organizational effectiveness: A psychological view. New York,1971.LAWLER, E. E./SUTTLE, L.: Expectancy theory and job behavior. In: Organizational Behaviorand Human Performance. 1973, H. 9, S. 482-503.MASLOW, A.: Motivation and Personality. 3. Ed., Addison-Wesley, 1987MENTZEL, W.: Personalentwicklung. München, 2001.NEUBERGER, O.: Personalentwicklung. 2. Aufl., Stuttgart, 1994.ROSENSTIEL, L. V.: Grundlagen der Organisationspsychologie. 5. Aufl., Stuttgart, 2003.TEUBER, S.: Loquenz GmbH: Die sieben Irrtümer. Internet-Dokument, Tübingen, 2003.Quelle: http://www.loquenz.de/pdf/vortrag_sieben_irrtuemer.pdfVROOM, V.H.: Work an Motivation. Jossey-Bass, 1994• Seite 7 von 8

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