Mitarbeitergespräche - lexxun.de

Lexxun.de 12-01- 2004
Materialien zur Personalentwicklung
Mitarbeitergespräche
DEFINITION UND ZIEL VON MITARBEITERGESPRÄCHEN
Bei Mitarbeitergesprächen - oft auch Jahresgespräche oder KMP für "kooperative Mitarbeitergespräche"
genannt - handelt es sich um normierte Gespräche zwischen Mitarbeitern
und direkten Vorgesetzten, die turnusmäßig stattfinden, dokumentiert werden und
deren Ergebnisse üblicherweise schriftlich zu fixieren sind. Ziel der Gespräche ist die Förderung
der Zusammenarbeit, der offene Austausch und gelegentlich auch die Formulierung
von -> Zielvereinbarungen. Das Mitarbeitergespräch kann als Bestandteil eine kooperativen
-> Führung angesehen werden. Es dient i.w.S. der -> Personalbeurteilung
und kann darüber hinaus als grundlegend für künftige Weiter- und Höherqualifikation,
Veränderungen des Tätigkeitsfeldes etc. angesehen werden.
THEMEN DES MITARBEITERGESPRÄCHS
Das Mitarbeitergespräch ist von der üblichen Kommunikation zwischen Vorgesetztem und
Mitarbeiter klar abgegrenzt. Es wird explizit nicht die aktuelle Arbeit erörtert - vielmehr
stehen die folgenden Aspekte im Mittelpunkt:
- Arbeits- und Rahmenbedingungen
- Kooperation zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter
- Umgang mit Kollegen
- Persönliche Neigungen und Perspektiven hinsichtlich der eigenen Entwicklung
- Fragen des Gehalts
- Fragen der Arbeitsqualität
- Häufig auch Zielvereinbarungen und Gespräche über erreichte oder verfehlte Ziele
REGELN
Das Mitarbeitergespräch folgt normalerweise gewissen, vor der Einführung festzulegenden
Regeln. Dazu zählen die Dokumentation des Gesprächsverlaufs und die schriftliche
Fixierung der Ergebnisse, insbesondere der Zielvereinbarungen (sofern vorhanden). Mitarbeitergespräche
sollten regelmäßig in einem festgelegten Turnus erfolgen - häufig anzutreffen
sind Halbjahres- oder Jahresgespräche.
Es handelt sich um Zwei-Personengespräche zwischen Mitarbeiter und direktem Vorgesetzten.
Den Gesprächspartnern sollte eine gewisse Zeitspanne zur Vorbereitung auf das
Gespräch eingeräumt werden. Der thematische Ablauf des Gesprächs ist üblicherweise
grob (z.B. anhand eines Leitfadens) festgelegt.
Als Dauer eines MA-Gesprächs werden zwischen 30 Minuten und zwei Stunden angegeben.
Es sollte während dieser Zeit sichergestellt sein, dass das Gespräch nicht unterbrochen
wird - auch nicht von Telefonanrufen etc.
Das BILDUNGSWERK VERDI weist zudem darauf hin, dass alle geplanten Themenbereiche
angesprochen werden sollten, und dass die einzelnen besprochenen Bereiche grundsätzlich
mit einer Vereinbarung für die kommende Arbeitsperiode abgeschlossen werden
sollten. Dabei ist wichtig, dass die Gesprächspartner sich gemeinsam auf Ziele verständigen.
Es handelt sich hierbei nicht um Zielvorgaben. Diese Forderung bedeutet in der
Konsequenz, dass das Gespräch im echten Dialog geführt wird. Ein MA-Gespräch dient
zwar der Personalbeurteilung und/oder der Zielvereinbarung, es ist jedoch keineswegs
ein "Aburteilen", genauso wenig handelt es sich um ein "Frage-Antwort-Spiel", das eine
Prüfungssituation erzeugt.
Die Führung von Mitarbeitergesprächen kann in Unternehmen verpflichtend eingeführt
werden - wobei diese Verpflichtung dann sowohl für die Vorgesetzten als auch für die
Mitarbeiter gilt. Es kann aber davon ausgegangen werden, dass ein freiwilliges Gespräch
produktiver sein wird, als ein erzwungenes, das von beiden Seiten als lästige Pflicht
empfunden werden kann.
Gelegentlich wird die Relevanz der psychologischen Gesprächsführung für MA-Gespräche
hervorgehoben (vgl. BECKER, 2002, S. 346 ff.). Meiner Ansicht nach ist eine bewusste
Psychologisierung der Gesprächsführung hier eher hinderlich. Die wenigsten Vorgesetzten
sind in dieser Form der Gesprächsführung gut geschult - der Versuch, ganz bewusst ei-
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nige aus der Psychologie bekannte Regeln einzuhalten, kann vom eigentlichen Gesprächsinhalt
ablenken und sehr irritierend wirken. Eine beiderseitige Wahrung der Umgangsformen
und eine Konzentration auf die eigenen Ziele wie auch auf die
Organisationsziele wird vermutlich ausreichend sein, um akzeptable Ergebnisse zu erzielen.
KONSEQUENZEN VON MITARBEITERGESPRÄCHEN
Mitarbeitergespräche gelten als Instrument der Personalbeurteilung. Wie aus jeder anderen
Form der Beurteilung auch, können sich aus den Gesprächen bestimmte Konsequenzen
ergeben - Beurteilungen wirken generell verhaltensmodifizierend. Fraglich bleibt
dabei, ob die Modifikationen den Unternehmenszielen entsprechen. Sie können sich auch
konträr entwickeln, z.B. wenn der Mitarbeiter sich ungerecht bewertet fühlt. Mögliche
Konsequenzen sind (vgl. ROSENSTIEL, 2003, S. 204 f.):
- Die Dokumentation kommt in die Personalakte und beeinflusst die Karriere,
- die Gespräche gelten bei den Vorgesetzten als unbeliebte Führungsaufgabe,
- das Führen der Gespräche ist zu trainieren.
Latente Folgen können sein:
- Es kann sich um ein Herrschaftsritual ohne Karriere-Folgen handeln,
Manifeste Folgen können sein:
- Leistungsverbesserung,
- Planung, Auswahl, Gestaltung von Förderung,
- PE-Planung,
- personelle Entscheidungen,
- Umgestaltung von Arbeitsbedingungen (OE),
- Gehaltsbestimmung,
- individuelle Beratung und Förderung von Mitarbeitern,
- Verbesserung der Führungskompetenz (des Vorgesetzten),
- Evaluation von Selektionskonzepten zur Personalauswahl,
- Evaluation von Anreizkonzepten und OE-Programmen,
- Artikulation von Anforderungen (Leistungsanforderungen und soziale Anforderungen),
- Hervorhebung der Bedeutung leistungsorientierter Personalentwicklung.
Mögliche Nachteile der Gespräche sind:
- Belastung der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung,
- Beunruhigung der Mitarbeiter,
- zeitliche Überlastung der Vorgesetzten,
- Hierarchieaspekte werden u.U. überpointiert,
- Zentralisierung durch Machtanhäufung in der Personalabteilung,
- die Bereitschaft zu Konsequenzen fehlt häufig.
Möglichkeiten zur Mitarbeit der Personalentwicklung bestehen bei folgenden Aufgaben:
- Mitwirkung bei der Entwicklung und Evaluation der Verfahren,
- Training der Beurteiler,
- Führen der Beurteilungsgespräche (eher selten).
EXEMPLARISCHER LEITFADEN FÜR DAS FÜHREN VON MITARBEITERGESPRÄCHEN
Nachfolgend ist ein exemplarischer Leitfaden für das Führen von Mitarbeitergesprächen
abgebildet. Hierbei handelt es sich um eine vergleichsweise kurze Version mit der Möglichkeit
zu Zielvereinbarungen. Andere Beispiele sind wesentlich umfangreicher.
1. Aufgaben/Aufgabenschwerpunkte
... des zurückliegenden Jahres
• Was waren Ihre Aufgabenschwerpunkte?
• Hat Ihnen Ihre Arbeit gefallen?
• Was war für Sie besonders interessant, was weniger?
• Fühlten Sie sich Ihren Fähigkeiten entsprechend eingesetzt?
• Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Leistung?
• Gab es Motivationshemmnisse o. Ä.?
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... des kommenden Jahres
• Sachziele
• Verfahrensziele
• Verhaltensziele
2. Arbeitsbedingungen
• Arbeitsplatz
• Arbeitsmittel
• Arbeitszeit
• Arbeitsbelastung
• Arbeitsorganisation
... Qualität der Zusammenarbeit mit
• dem/der direkten Vorgesetzten
• den Kolleginnen/Kollegen
• anderen Organisationseinheiten
3. Entwicklungswünsche
... Neue Aufgaben
• innerhalb der Organisationseinheit Es bestehen zur Zeit keine
• außerhalb der Organisationseinheit Veränderungswünsche
• notwendige/ergänzende Entwicklungsmaßnahmen
4. Fort- und Weiterbildungswünsche
5. Vereinbarte Entwicklungs-/Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen
Name, Vorname der Mitarbeiterin/des Mitarbeiter:
_____________________________________________
Organisationseinheit:
_____________________________________________
Funktion:
_____________________________________________
Vorgesetzte/r:
_____________________________________________
Unterschrift Vorgesetzte/r:
Geb.-Datum:
__.__.______
Einsatz seit:
__.__.______
Datum:
__.__.______
Unterschrift Mitarbeiter/in:
__________________________
__________________________
Der abgebildete Leitfaden kann zugleich als Protokoll dienen. Er enthält weiterhin in geringem
Umfang die Möglichkeit, -> Zielvereinbarungen zu formulieren. Dabei werden
nicht nur Leistungsziele, sondern auch Entwicklungs- und Qualifikationsziele berücksichtigt
(vgl. hierzu: -> "Balanced Scorecard" unter den folgenden Quellen).
http://www.bscol.com/
http://www.balancedscorecard.org/
http://www.balanced-scorecard.de/
LITERATUR
BECKER, M.: Personalentwicklung. 3. Aufl., Stuttgart, 2002.
FRIEDAG, H. R./SCHMIDT, W.: Balanced Scorecard. Freiburg i. B., 2002.
ROSENSTIEL, L.V.: Grundlagen der Organisationspsychologie. 5. Aufl., Stuttgart, 2003.
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