SemesterJournal - MBA Programme der HWR Berlin

08 Thema: Hochschulmanagement im Fokus SemesterJournal 2/07 SemesterJournal 2/07 Thema: Hochschulmanagement im Fokus
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Wissenschaft im Zentrum der
Managementbemühungen
Text: Jürgen Blum
Ich wurde um einen Artikel zur Evaluation
der Gremien- und Leitungsstruktur
der FHW Berlin gebeten,
die ich moderiert habe. Ich möchte
hier nicht den Ergebnisbericht der
Evaluationskommission wiedergeben,
den die Hochschulmitglieder in der
veröff entlichten Lang- und Kurzfassung
nachlesen können, vielleicht auch
sollten. Ich will in dem kurzen Artikel
einige persönliche Anmerkungen zu
einigen mir besonders wichtig erscheinenden
Problemen und Lösungsansätzen
im Wissenschaft smanagement
machen, die auch bei der Evaluation
der FHW Berlin, zumindest in der
Diskussion, eine Rolle gespielt haben.
Meine Ausführungen geben nur meine
persönliche Meinung und nicht die der
Evaluations kommission wieder.
Management zum Nutzen der
Wissenschaft
Ich benutze lieber den Ausdruck
„Wissenschaft smanagement“ statt
„Hochschulmanagement“, da mit ihm
klar ist, dass im Zentrum der Managementbemühungen
die Wissenschaft
steht, die Lehre und Forschung und
Nebenfunktionen wie den Transfer
umfasst. Mit dieser Begriffl ichkeit wird
klar, dass Management nachweislich (!)
der Wissenschaft nutzen muss. Soweit
dieser Nachweis nicht erbracht werden
kann, sollten Managementprozesse, ihr
Aufwand und die hierfür verantwortlichen
Personen in Frage gestellt werden.
Das gilt für die Verwaltungen der
Hochschule ebenso wie für jegliches
Projektmanagement in der Wissenschaft
. Das gilt auch für Beratungsleistungen,
die nur über den konkreten
Erfolg für die Wissenschaft zu rechtfertigen
sind. Ich verstehe nicht, dass
Wissenschaft lerinnen und Wissenschaft
ler sich inzwischen geduldig einer
Flut sie rechtfertigender Evaluationen
unterziehen, ohne dieses gleichzeitig
und nach einem strengen Maßstab für
ihre Verwaltungen zu verlangen, deren
Aufwand ja aus den Ressourcen für
Wissenschaft bestritten wird.
So kommt eine „billige“ und trotzdem
effi ziente Verwaltung der Wissenschaft
direkt zugute. Das hieraus abgeleitete
Motto für Wissenschaft smanagement
lautet daher: Nur soviel Management,
wie für den Erfolg für Wissenschaft
unbedingt nötig, und das heißt, so
wenig wie möglich! Daraus ergeben
sich die Hauptkriterien für eine Evaluation
von Verwaltung, die meines
Erachtens alle vier Jahre erfolgen sollte.
Soweit die Einleitung, um jeden Zweifel
über die Funktion von Management für
Wissenschaft von vorneherein auszuschließen.
Effektivität und Effi zienz auch im
Wissenschaftsmanagement
Eine zweite Vorbemerkung ist,
dass ein auf betriebswirtschaft liche
Kriterien von Eff ektivität und Effi zienz
ausgerichtetes Management aus
der Wirtschaft auf die Wissenschaft
prinzipiell übertragbar ist, wenn es
sich dem Kontext der Wissenschaft
anpasst. Das ist per defi nitionem ganz
selbstverständlich, da Management
immer akzessorisch zu seinem Gegenstand
ist. Konkret bedeutet das u. a.,
dass Wissenschaft smanagement nicht
genauer sein kann als die Wissenschaft
selber und dass für ihre Unwägbarkeiten
auch im Management die erforderlichen
Freiräume und Flexibilitäten
vorgehalten werden müssen. Das aber
darf von der Wissenschaft nicht als
ein Vorwand, eine generelle Abwehr
und prinzipielle Diskreditierung von
Wissenschaft smanagement missbraucht
werden. Viele Bereiche des Managements
sind aus der Wirtschaft direkt
auf die Wissenschaft übertragbar, wenn
es z. B. nicht direkt um die eigentlichen
Wissenschaft sprozesse geht, sondern
um die Betriebsfunktionen der Wissenschaft
seinrichtungen, die Administration,
die Infrastrukturen etc., die einen
ganz wesentlichen Produktions- und
Kostenfaktor für Wissenschaft darstellen.
Das wird vielfach von den Wissenschaft
ler/innen nicht gesehen. Sie
trauen sich in ihrem aus wissenschaft -
lichem Erfolg abgeleiteten Übermut
Leitungsfunktionen im Management
von Wissenschaft s-„Unternehmen“(!)
zu, für die sie nicht ausgebildet sind
und die sie häufi g überfordern. Für
diesen Zusammenhang fehlt vielfach
das Bewusstsein, da für Folgen solchen
Missmanagements nicht gehaft et wird.
Diese Kultur des professionellen Dilettantismus
fi ndet auch kein generelles
Korrektiv durch die hauptamtlichen
Administratoren, die nach wie vor
weitgehend eine juristische Ausbildung
und Ausrichtung haben und es ebenfalls
nicht können. Hier liegt ein doppelter,
sich gegenseitig verstärkender
Eff ekt von spezieller Unfähigkeit vor,
der der Wissenschaft schadet.
Ich will im Nachfolgenden thesenartig
einige mir besonders wichtig erscheinende
Managementaspekte ansprechen,
die mir im Generellen und auch für
die FHW Berlin als besonders wichtig
erscheinen:
Unter den Gesichtspunkten von
Management sind Strategie und
Strategieentwicklung essentiell, sozusagen
der Beginn von Management.
Ohne eine zielgerichtete, umsetzbare
Strategie kann man allenfalls von
Verwaltungen – Fortschreibung eines
Zustands, der sich höchstens zufallsbedingt
ändert – sprechen, bestenfalls
von Administration – Verwaltung als
Zuwendung zur Wissenschaft . Erst
Strategie macht den Managementprozess
zu einem zielgerichteten und
vom Management zu verantwortenden
Vorgang. Dies ist ein top-down angestoßener
Vorgang, der in einem organisierten
Strategieentwicklungsprozess
im Gegenstromverfahren das gesamte
Wissenschaft sunternehmen erfasst und
so zu einer Identifi kation durch aktive
Mitwirkung und Auseinandersetzung
mit der Strategie führt. Der Strategieentwicklungsprozess
ist die wichtigste
Führungsaufgabe, für die nicht nur
Fantasie sondern auch handwerkliches
Können zur Durchführung des Prozesses
notwendig sind.
Zur Strategieentwicklung gehört
notwendigerweise auch eine professionelle
Kommunikation. Hierunter
ist nicht zu verstehen, dass viele viel
miteinander reden, sondern dass
obligatorische Kommunikationsstrukturen
etabliert werden. Das heißt, die
gezielte Information zur rechten Zeit
wird zur Dienstpfl icht und ihre Verletzung
ist arbeitsvertragliches Dienstvergehen
mit den möglichen rechtlichen
und tatsächlichen Konsequenzen. Ich
kenne keine Wissenschaft seinrichtung,
bei der ich die Kommunikationsstrukturen
nicht als mehr oder weniger stark
defi zitär bezeichnen würde, auch die
eingeschlossen, bei denen ich selber
hierfür Verantwortung getragen habe.
Das Personalmanagement ist der kritische
Erfolgsfaktor für Wissenschaft smanagement.
Im Personalmanagement
fehlen im öff entlichen Bereich vor
allen Dingen die monetären Incentives.
Wenn auch die persönlichen Incentives,
die stimulierende und selbstbestätigende
Beschäft igung mit Wissenschaft ,
in der Regel stärker wirken mögen als
ein geldwerter Anreiz, sollte dieses aber
nicht zu einer verklärenden Idealisierung
mäßig bezahlter und stark
regulierter Tätigkeit in Lehre und Forschung
führen. Hier gibt es aus meiner
Sicht ein starkes Motivationsdefi zit und
gleichzeitig bei der öff entlichen Hand
wie auch bei der Wissenschaft selbst
weder Neigung noch durchsetzbare
Vorstellungen, diesen Zustand wirksam
zu verändern.
Ein weiterer wichtiger prinzipieller
Punkt ist das Verhältnis von Zentralität
und Dezentralität: Es gilt der
Grundsatz „Soviel Dezentralität wie
möglich und soviel Zentralität wie
unbedingt nötig“. Die Umsetzung
dieses Subsidiaritätsprinzips stellt hohe
Ansprüche an die Führungspersonen
auf der zentralen und der dezentralen
Ebene, die auf der einen Seite die strategische
Verantwortung und Delegation
deren Umsetzung beherrschen
und auf der anderen Seite die operative
Umsetzungsverantwortung übernehmen
müssen.
Drohende Handlungsautonomie?
Das Wissenschaft ssystem im universitären
und außeruniversitären Bereich
ist in einem weiteren Umbruch: Ihre
Finanzierungsnöte versucht die öff entliche
Hand dadurch zu lindern, dass
sie den Wissenschaft seinrichtungen,
insbesondere den Hochschulen, unter
Chiff ren wie „Solidarpakt“, „Globalhaushalt“
etc. eine Autonomie einzuräumen
vorgibt, die das (dann insoweit
arbeitslose) Mittelmanagement
der Wissenschaft sministerien nicht
wirklich will und zu der das hierauf
nicht vorbereitete Management der
Wissenschaft seinrichtungen (noch)
nicht befähigt ist. Über Jahrzehnte
haben die Wissenschaft seinrichtungen
diese Chance verwirklichter Handlungsautonomie
für sich gefordert, die
nun zu drohen scheint. Hieraus ergeben
sich Reaktionsnotwendigkeiten,
von denen ich nur einige stichwortartig
ansprechen möchte:
Es bedarf der weiteren Professionalisierung
auch im Managementbereich.
Zur Strategie gehört daher ein Konzept
der Personalentwicklung mit einer
darauf abgestimmten Fort- und Weiterbildung
und dessen Finanzierung
in einem der Industrie vergleichbaren
Umfang.
Konsequenz der ausgeweiteten Selbstverantwortung
der Wissenschaft seinrichtungen
muss ein erfolgsorientiertes
Qualitätsmanagement im Hinblick auf
die Leistungen und Produkte der Wis-
senschaft seinrichtungen sein. Dieses
steckt erst in den Anfängen.
Ehe Studenten und Studentinnen
zur erfolgsbestimmenden Kundschaft
von Hochschulen werden, müssen
deren Leistungen stärker auf diese
zugeschnitten und wirksame Marketingkonzepte
entwickelt werden.
Interessanterweise hat ein erfolgreicher
Finanzdienstleister, der das akademische
Personal als Zielgruppe hat,
hierfür das Modell der Career-Center
entwickelt, das in ersten Ansätzen nun
im Hochschulbereich übernommen
wird. Mit diesem Konzept gilt es sich
auseinanderzusetzen und es fortzuentwickeln.
Das öff entliche Vergütungssystem,
dem die Wissenschaft seinrichtungen
unterworfen sind, bietet bei guten
Verdiensten für ordentliche, aber nicht
herausragende Leistungen und hoher
Beschäft igungs- und Versorgungssicherheit
keine ausreichenden Incentives
für die besondere Leistung. Nach
20-jähriger Diskussion um einen
eigenen Wissenschaft starif habe ich
den Glauben an Einsicht und Durchsetzung
verloren und setze auf eine
an sich unvernünft ige Kompensation
durch Nebentätigkeiten, z. B. an
sogenannten „An-Instituten“, die es
inzwischen an allen im Drittmittelbereich
erfolgreichen Wissenschaft seinrichtungen,
insbesondere in den
Ingenieurwissenschaft en, gibt. Diese
intelligenten Umgehungsstrukturen
mit ihren zum Teil hervorragenden
Forschungs-, Ausbildungs- und Transfereff
ekten werden inzwischen zum
Glück selbst von den Rechnungshöfen
nicht mehr diskreditiert, sondern sogar
begrüßt, sind aber insoweit ein Testat
für die Unfähigkeit des öff entlichen
Systems.
Ein perspektivisch besonders wichtiger
Entwicklungsschwerpunkt für die
Wissenschaft seinrichtungen sind die
IT-Infrastrukturen, die ich in nur zwei
Gesichtspunkten ansprechen will: Die
IT-Serviceprozesse als Umsetzungsfunktionen
für Wissenschaft und
Management bedürfen einer hohen