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etreibt Führung durch Werte, d.h. sie identifiziert und wählt bestimmte Werte, und steuert Maßnahmen zur Modifikation oder Stabilisierung dieser so entstandenen Wertebasis mittels Management. Sie steuert und kontrolliert also die Wertestruktur im Unternehmen unter einer bestimmten Zielsetzung (vgl. Daxner u.a. 2005, S. 11-‐14). Diese lautet zumeist: Erfolg. Häufig wird werteorientierte Führung der sog. transformationalen Führung gleichgesetzt und der tran-‐ saktionalen Führung gegenübergestellt (vgl. Franken 2007, S. 271). Da diese Begriffe allerdings, wie eine Marke, starre Inhalte repräsentieren und mit bestimmten Autoren assoziiert sind, wird hier auf deren Verwendung verzichtet. 2.4 WAS BEDEUTET ERFOLGREICHER DURCH WERTE? Erfolg wird in Unternehmen meist mittels Kennzahlen ausgedrückt, die sich im Schwerpunkt um den Gewinn drehen. Auch Arbeitsplatzsicherheit und Unabhängigkeit des Unternehmens dienen als Indikator für den Unternehmenserfolg (und somit seines Managements und seiner Führung). Werteorientierung müsste also einen messbar positiven Effekt auf diese materiellen Indikatoren, insbesondere den Gewinn haben (vgl. Stadler 2009, S. 54). Die Schwierigkeit hierbei ist die Frage der Zurechenbarkeit, also beispielsweise, zu welchem Teil die Gewinnsteigerung durch die Ein-‐ führung einer wertebewussten Führungsphilosophie vor drei Jahren erreicht werden konnte? Man ist geneigt, solche, in Zahlen ausgedrückten Sachverhalte (wie Gewinn) als Folge, auch in Zahlen fassbarer Maßnahmen zu sehen, da hier leicht eine (Pseudo-‐) Kausalität hergestellt wer-‐ den kann. Weil sich Aspekte der Unternehmenskultur aber nur schlecht quantifizieren lassen, ist eine Zurechenbarkeit von Veränderungen bei Umsatz oder Kosten schwierig. Bislang existiert auch kein wissenschaftlich fundiertes Modell, das den Zusammenhang zwischen Werten und Erfolg vermitteln könnte (vgl. Deep White 2004). Dennoch gibt es Versuche diesen Zusammen-‐ hang zu quantifizieren: in einer groß angelegten Studie in Zusammenarbeit mit der Universität St. Gallen will das Beratungsunternehmen Deep White herausgefunden haben, dass gut ein Vier-‐ tel des betriebswirtschaftlichen Erfolgs von den gelebten Grundwerten im Unternehmen ab-‐ hängt (vgl. Werle 2004, S. 1). Da diese Studie aber nicht zugänglich ist, lässt sich nicht überprü-‐ fen, wie diese Zahl zustande gekommen ist. Neben den materiellen Indikatoren, sind es aber auch die immateriellen Indikatoren, die laut Stadler (2009, S. 54-‐55) den langfristigen Erfolg eines Unternehmens beeinflussen. Sie sind, ebenso wie die Effekte der Werteorientierung, schwer messbar und bestehen bspw. aus folgen-‐ den Elementen: • Kundenbeziehungen: fühlt sich der Kunde in guten Händen? Reagiert das Unternehmen flexibel und aufmerksam auf seine Vorstellungen? • Gesprächskultur: haben sich Teammitglieder gegenseitig etwas zu sagen oder gehen ih-‐ nen schnell die Themen aus? Wird über andere gelästert oder konzentriert über das Thema diskutiert? • Einschätzung der Mitarbeiter: Stimmt das Gleichgewicht aus Geben und Nehmen? Füh-‐ len sie sich über-‐ oder unterfordert? Im nun folgenden Hauptteil soll zunächst anhand der konkreten Chancen, die eine werteorien-‐ tierte Unternehmensführung bietet gezeigt werden, dass sowohl die immateriellen, als auch die materiellen Indikatoren von dieser Konzeption profitieren können. 6
3. HAUPTTEIL 3.1 CHANCEN Im Grundlagenkapitel wurde gezeigt, dass die Grundwerte eine tiefere Dimension der Unter-‐ nehmenskultur darstellen. Schafft es die Führung also diese Grundwerte zum Positiven zu än-‐ dern, verändert sie gleichzeitig die anderen Elemente der Kultur, nämlich Leitwerte und Artefak-‐ te, da, wie in Abbildung 3 (S. 4) durch die gegenläufigen Pfeile angedeutet, Interdependenzen zwischen den kulturellen Ebenen bestehen. Die Vorteile einer werteorientierten Führung lassen sich also kaum von denen einer kulturbewussten Führung, oder ähnlichen Konzeptionen tren-‐ nen, da sie alle die positive Einflussnahme auf die Unternehmenskultur im Fokus haben (vgl. Daxner u.a. 2005, S. 19). Die Managementliteratur unterstreicht diese Überlegung. Hier wird häufig die positive Wirkung einer starken Unternehmenskultur betont, die aber analog auf die werteorientierte Führung zu übertragen ist (vgl. Kobi 2008, S. 66). Die Tatsache, dass sich nahezu alle Unternehmen ab einer bestimmten Größe auf Werte beziehen, zeigt, dass der Nut-‐ zen von gelebten Unternehmenswerten weitgehend anerkannt wird. Anderenfalls würden mehr Unternehmen auf deren Formulierung und Bekanntgabe verzichten. Auch Bucksteeg und Hat-‐ tendorf (2009, S. 9-‐15) weisen nach, dass Unternehmenswerte zu formulieren mittlerweile Stan-‐ dard ist. Aus diesem Grund und weil sich menschliche Phänomene wie Loyalität, Motivation und Vertrauen nicht immer genau voneinander trennen lassen, seien im Folgenden die wichtigsten positiven Effekte nur kurz beschrieben. 3.1.1 AUßENWIRKUNG UND VERTRAUEN Beruft sich eine Organisation öffentlich auf bestimmte Werte, kommt dies einer Selbstverpflich-‐ tung gleich. Die Werte, aus denen sich häufig neben ökonomischen auch soziale und ökologische Organisationsziele ableiten werden gewissermaßen einklagbar. Stimmen diese Ziele mit den Grundwerten und Handlungen der Organisation überein, so entsteht die gewünschte Außenwir-‐ kung gegenüber Stakeholdern wie Kunden, Lieferanten und Verbände und damit eine positive Reputation. Durch diese Art der Selbstverpflichtung entsteht auch Glaubwürdigkeit und Vertrau-‐ en (vgl. Daxner u.a. 2005, S. 20). Dies gelingt jedoch nur, sofern Werte und Handlungen überein-‐ stimmen. Jüngste Wirtschaftsskandale wie die VW-‐Korruptionsaffäre (2005) oder die Bespitze-‐ lung von Mitarbeitern der Deutschen Telekom (2008), einem Unternehmen, das sich brüstet „Integrität und Wertschätzung zu leben“ (Deutsche Telekom AG 2009), sind Beispiele für die schädigende Wirkung auf Reputation und Vertrauen einer gebrochenen Selbstverpflichtung. Vertrauen wird heute laut Stefan Kühl (2009, S. 112-‐113) als die Essenz moderner Führung gese-‐ hen. Sie wirkt in einem von Unübersichtlichkeit und Dynamik geprägten Umfeld komplexitätsre-‐ duzierend. Beispielsweise müssen keine Heerscharen an Anwälten zur Aushandlung detaillierter Dienstleistungsverträge beschäftigt werden, wenn ein ausgeprägtes Vertrauensverhältnis zwi-‐ schen Kunde und Dienstleister besteht. Ihr Nachteil jedoch besteht laut Kühl in ihrer Zerbrech-‐ lichkeit. Das geringste Anzeichen von Missbrauch reicht häufig aus, eine langwierig aufgebaute Beziehung zusammenbrechen zu lassen. Umso wichtiger erscheint eine Wertebasis, welche von allen Organisationsmitgliedern geteilt und so gelebt wird, dass sanfter sozialer Druck ein grob abweichendes Handeln und somit ein möglicher Vertrauensverlust verhindert wird. Im besonderen Maße gilt dies für Führungskräfte, da nicht nur in der externen Wahrnehmung Vertrauen erzeugt werden kann. Auch unterneh-‐ 7
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