DER KREISLAUF DES WISSENS DER KREISLAUF DES WISSENS

Bundesagentur für Arbeit 

Faktor A 

Das Arbeitgebermagazin 

Nr. 01 / 2012 

www.faktor-a.arbeitsagentur.de 

EIGENE KÖPPE 

Friederike und Simone Strate bauen ihre 

Detmolder Brauerei aus. Ganz ohne Bank. 

KONRADS ENKEL 

Patrick Adenauer und sein Bruder haben ihre 

Kölner Baufirma komplett umgekrempelt. 

ECHTES KAPITAL 

Ein Schreiner rechnet anders: Für Oskar 

Weick ist Menschlichkeit ein Wert. 

DER KREISLAUF 

DES WISSENS 

Firmenwikis, Mind Mapping, Wissensbäume – weil 

keiner weiß, was jeder macht, suchen Betriebe nach neuen 

Wegen für den Austausch von Erfahrungen und Kenntnissen.

Inhalt 

2 Statistik 

3 Editorial 

4 Personalien 

6 SCHWERPUNKT: 

Wissensmanagement 

Arbeitgeber, die sich für die Zukunft 

rüsten wollen, sorgen dafür, 

dass das Know-how der Firma 

allen zugänglich ist. 

12 Fallstudie: Synaxon 

Die IT-Verbundgruppe bündelt 

Firmenwissen in Wikis. Damit ist 

sie Vorreiter in Deutschland. 

15 Kommentar 

Kai Mertins, Professor vom 

Fraunhofer-Institut, plädiert dafür, 

im Betrieb einen Kreislauf 

des Wissens zu schaffen. 

STATIST IK 

Wie wird Wissen weitergegeben? 

Eine Befragung unter 101 Kleinunternehmern mit mehr als 50 Beschäftigten hat ergeben, 

dass Besprechungen am häufigsten genutzt werden, die Rotation von Wissensträgern hingegen kaum. 

Antworten zwischen 1 (große Zustimmung) und 4 (sehr geringe Zustimmung) 

Interne Diskussionsrunden und Meetings ……………………… 1,8 

Informelle Face-to-Face-Kontakte ……………………… 1,8 

Berichte, Handbücher, schriftliche Anweisungen, Leitfäden etc. ……………………… 2,0 

Interne und/oder externe Bildungsmaßnahmen, Kurse, Seminare etc. …………………………2,1 

IT (Datenbanken, Intranet, Groupware) …………………………2,3 

Fallstudien von abgeschlossenen Projekten ……………………………2,7 

Kommunikationsfördernde Einrichtungen ……………………………2,7 

Archivierungs-, Bibliotheks- und Dokumentationsdienste ……………………………2,7 

Rotation von Wissensträgern in unterschiedlichen Abteilungen …………………………… 3,2 

QUELLE: Bundesverband Deutscher Unternehmensberater und Duale Hochschule Baden-Württemberg (ehem. Berufsakademie ); genannt ist der Mittelwert. 

Wissensbewahrung Welche Wege gehen Firmen, um ihr Wissen im Haus zu halten? Laut einer 

Studie des Bundeswirtschaftsministeriums versuchen die meisten Arbeitgeber, Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter in strategisch wichtigen Positionen gezielt zu binden (1). Zudem nutzen sie elektronische 

Datenbanken (2), dokumentieren Geschäftsprozesse (3) und nutzen strukturierte Ablagen 

mit Suchbegriffen und Schlagworten (4). 

Wissensidentifikation und -generierung Um unterscheiden zu können, welche Informationen für 

die Firma überhaupt wichtig sind, gilt der direkte Kontakt mit Kunden als essenziell (1). Außerdem 

werden die Analyse von Kundenreklamationen (2) und von Fehlern (3) genannt, noch vor der Identifikation 

von Beschäftigten mit besonderen Kompetenzen. (Quelle: www.bmwi.de; August 2011) 

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PROMINENTE: 

16 Friederike und Simone Strate 

Erfolgreich mit Bier: Die Schwestern 

aus Detmold setzen auf das 

Konzept der Regionalität. 

19 Patrick Adenauer 

Wie der Enkel des Kanzlers die 

Baufirma der Familie zum Dienstleister 

umwandelte. 

SERVICE: 

22 Selbstvermarktung 

Werbeerfolg auch bei kleinem 

Budget dank Internet und guter 

Ideen. 

25 Arbeitgeber-Service 

Gewinn durch Ältere: Schreiner 

Weick rechnet anders. 

27 Termine & Publikationen 

2 | 01_2012 FaktorA | Das Arbeitgebermagazin 

COVERFOTO: Iris Friedrich; zu sehen ist Christoph Mertens vom Evangelischen Perthes-Werk in Hamm.

ei Festakten und Betriebsfeiern erwähnen Unternehmer gerne, dass der wahre Wert ihrer Fir- 

ma in den Kenntnissen und Erfahrungen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter liegt. Doch 

zurück im Tagesgeschäft dominieren meist Planzahlen und kaufmännische Messgrößen ihre 

Aufmerksamkeit. Kein Wunder, denn in der Bilanz ist für das kumulierte Mitarbeiterwissen 

kein Posten in den Aktiva vorgesehen. Die Regeln des Handelsgesetzbuches erlauben es nicht. 

Genau darin liegt das Dilemma von Wissensmanagement, dem Schwerpunktthema dieser Ausgabe 

von Faktor A. Weil sich Mitarbeiterwissen nicht per se in Zahlen festschreiben lässt, tun 

sich viele Führungskräfte mit dem Begriff schwer. Sie bevorzugen es, ihr Personal nach Produktivitätskriterien 

zu führen. Das lässt sich messen, durch Umsatz pro Beschäftigtem beispielsweise. 

Tatsächlich sind in unserer modernen Arbeitsgesellschaft Wissen und Produktivität 

längst untrennbar miteinander verknüpft, wie Peter Drucker schon vor Jahren prophezeite. Für 

den Pionier der modernen Managementlehre ist es die zentrale Aufgabe der Unternehmensführung, 

Wissen produktiv zu machen. Und um Chefs mit allzu mächtigem Ego bezüglich ihrer 

Führungsqualitäten etwas Demut einzuimpfen, fügte er verschmitzt hinzu: „In einer Wissens- 

Ökonomie ist jeder ein Volontär.“ 

Das zeigt auch unsere Titelgeschichte (S. 6), in der einige Führungskräfte offen darüber sprechen, 

wie schwierig es heutzutage ist, die Arbeit von Angestellten und deren dabei angehäuftes 

Wissen zu erfassen und produktiv weiterzugeben. Befehle von oben helfen meist wenig – Wissensbäume 

und -landkarten hingegen schon. Ebenso Firmenwikis, wie unsere Fallstudie zur IT- 

Firma Synaxon zeigt (S. 12). Tipps für eine erste Annährung an dieses komplexe Thema finden 

Sie am Ende des Kommentars von Professor Mertins (S. 15). 

Geht es um das Wissen über deutsche Familienunternehmen, ist Patrick Adenauer eine erste 

Adresse. Der Enkel des ersten Bundeskanzlers der Bundesrepublik war sechs Jahre Präsident 

des deutschen Familienunternehmerverbandes ASU. Nun widmet er sich wieder ausschließlich 

seiner Firma, einem Baubetrieb. Wir haben mit ihm über seine Karriere, seinen Managementstil 

und die Würde und Bürde eines berühmten Namens gesprochen (S. 19). 

Was Sie sonst noch Wissenswertes finden: Wie zwei Schwestern eine Brauerei in Schwung gebracht 

haben (S. 16) und wie Kleinunternehmer große Aufmerksamkeit bekommen (S. 22). 

Viel Vergnügen beim Lesen, 

Ihr Raimund Becker 

EDITORIAL 

Liebe Leserin, lieber Leser, 

01_2012 | 3 

RAIMUND BECKER 

Vorstand Arbeitslosenversicherung 

Faktor A gibt es auch 

als eJournal mit multimedialen 

Inhalten – unter 

www.faktor-a. 

arbeitsagentur.de 

Feedback richten Sie gerne an 

redaktion.faktor-a@ 

arbeitsagentur.de

PERSONALIEN NEUES AUS DEN CHEFETAGEN 

KURZ & KNAPP 

Peter Hadasch schließt die Lücke, die Elke Strathmann beim 

Nahrungsmittelkonzern Nestlé Deutschland hinterlassen hat (siehe 

Meldung Seite 5). Hadasch übernimmt die frei gewordene Position 

als Personalvorstand und Arbeitsdirektor. Der 59-jährige 

Jurist ist bereits seit 1997 Direktor des Bereichs Altersvorsorge. 

Seit 2002 vertritt er zudem die leitenden Angestellten im Nestlé- 

Aufsichtsrat. | Horst Maiwald übernimmt beim Verpflegungsspezialisten 

Selecta mit Sitz im Schweizerischen Murten die neu 

geschaffene Position des Chief Human Resources Officer. Der 

50-Jährige kommt von der Media-Saturn-Gruppe, wo er seit 2007 

als Vice President HR tätig war. Bei dem Anbieter für Automaten- 

Verpflegung ist der Betriebswirt künftig für 5.600 Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter in 24 Ländern verantwortlich. | Heinz 

Speet hat zum Jahreswechsel den Vorsitz der Geschäftsführung 

beim Textildiscounter Kik übernommen. Zuvor war er Geschäftsführender 

Gesellschafter der Bereiche Personal und Revision des 

Unternehmens in Bönen. Der 53-Jährige folgt auf den Unternehmensgründer 

und CEO Stefan Heinig, der sich auf die Aktivitäten 

der Familien-Holding konzentrieren will, aber als enger Berater 

des Discounters zur Verfügung steht. Speet wird weiterhin die 

Bereiche Personal, Aus- und Fortbildung sowie Personalentwicklung 

verantworten. | Thomas Biedermann ist seit vorigem 

Oktober Personalvorstand der TÜV Rheinland AG. Der 45-jährige 

Diplom-Kaufmann ist mit seinem Betrieb gewachsen: Er hat seine 

Karriere vor knapp 20 Jahren als Controller bei dem Prüfunternehmen 

gestartet. Zuletzt verantwortete Biedermann als Chief Regional 

Officer das Westeuropa-Geschäft. | Thomas Kleb ist seit 

vorigem Herbst Direktor für die Bereiche Personal, Marketing und 

Kommunikation beim Maschinenbauunternehmen Heinrich Georg 

mit Sitz im westfälischen Kreuztal. Das mittelständische Unternehmen 

beschäftigt 400 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, der Umsatz 

liegt bei 100 Millionen Euro. Der 48-jährige Diplom-Kaufmann 

war zuvor Geschäftsführer beim Personaldienstleister Kienbaum 

Communications. | Walter Scheurle wirft das Handtuch: Der 

langjährige Personalvorstand von Deutsche Post DHL will sein 

Mandat als Personalvorstand vorzeitig niederlegen. Offiziell läuft 

der Vertrag des 59-Jährigen noch bis zum Jahr 2013. Die Post steht 

vor schwierigen Tarifverhandlungen mit Verdi. | Sabine Josch 

ist neue Personaldirektorin beim Otto-Versand. Bislang wurde die 

Position kommissarisch von Michael Picard verantwortet, der zu 

Metro Cash & Carry wechselt (siehe Meldung rechts). Josch war 

zuvor Bereichsleiterin Interne und Externe Kommunikation sowie 

Pressesprecherin der Otto Group. In ihrer neuen Funktion ist sie 

für 4.150 Beschäftigte verantwortlich. Sie berichtet an Personalvorstand 

Alexander Birken. 

BAYER 

Chef für Deutschland 

GEORG MÜLLER besetzt neu geschaffene Stelle. 

Zum 1. Januar 2012 tritt Georg 

Müller im Corporate Center der 

Bayer AG den Posten des Personalleiters 

für den Standort 

Deutschland an. Diese Position 

hat der Leverkusener Pharmakonzern 

neu geschaffen. 

Müller berichtet direkt an Bayer-Personalchef 

Horst Uwe 

Groh, der die weltweite Personalstrategie 

von Bayer verantwortet. 

Der Konzern beschäftigt 

mehr als 111.000 Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter, davon rund 

36.000 in Deutschland. 

Der 50-jährige Diplompsychologe 

Müller wechselt für seine 

neue Aufgabe vom Teppich- und 

Staubsaugerkonzern Vorwerk 

in Wuppertal nach Leverkusen. 

Als Mitglied der Unternehmensleitung 

war er bei Vorwerk seit 

2010 für die weltweite Personalarbeit 

des Familienunternehmens 

zuständig. 

Zuvor arbeitete er fast zwanzig 

Jahre im Personalbereich 

des Konsumgüterkonzerns Henkel, 

unter anderem in Hong- 

METRO CASH & CARRY 

Personalchef 2.0 

MICHAEL PICARD geht von Otto zu Metro. 

Als Personalleiter hält 

Michael Picard Social 

Media für maßgeblich. 

kong, und als Personalvorstand 

für das Osteuropa-Geschäft in 

Wien. kve 

Die börsennotierten Unternehmen lieben 

ihn: Georg Müller ist seit diesem 

Monat Personalleiter für das Deutschland-Geschäft 

der Bayer AG. 

Michael Picard übernimmt beim Großhändler 

Metro Cash & Carry das Personalressort. Er 

folgt auf Kai-Uwe Weitz, der zu Karstadt gewechselt 

ist. Mit dem 48-jährigen Picard holt 

sich die Metro-Tochter einen IT-affinen Handelsexperten 

an Bord. Der Ökonom war beim 

Otto Versand zuletzt Direktor IT-Steuerung und 

Change Management. Zuvor arbeitete er dort 

zehn Jahre als Personaldirektor. Picard hatte 

etwa mobiles Recruiting über Smartphones 

oder virtuelle Bewerbermessen eingeführt. kve 

4 | 01_2012 FaktorA | Das Arbeitgebermagazin

Fotos: Metro AG; Continental AG; Bayer AG 

Kommt aus der Konsumgüterindustrie 

– geht in einen 

Konzern der Automobilbranche: 

die Mathematikerin Elke 

Strathmann. 

CONTINENTAL 

Frau mit Profil 

ELKE STRATHMANN wechselt als Personalvorstand zum Reifenkonzern 

Continental in Hannover. 

Eon, Henkel, Siemens oder Telekom haben 

schon eine – nun holt auch der Automobilzulieferer 

Continental eine Frau 

ins Top-Management. Im ersten Quartal 

2012 übernimmt Elke Strathmann in Hannover 

ihre neue Aufgabe als Personalvorstand 

und Arbeitsdirektorin. Die 53-jährige 

Personalmanagerin kommt von Nestlé 

Deutschland. Als Personalvorstand war 

sie für die rund 12.000 deutschen Beschäftigten 

des Schweizer Lebensmittelkonzerns 

verantwortlich. 

Die Mathematikerin kann umfangreiche 

internationale Managementerfahrung vorweisen: 

1983 begann ihre Karriere beim 

US-Konsumgüterkonzern Procter & Gamble, 

zunächst als EDV-Managerin, dann 

in leitenden Personalfunktionen. Später 

ging sie zum Gesundheitskonzern Johnson 

& Johnson. Von der Konsumgüterseite 

wechselt sie jetzt ins Industrie-Zuliefergeschäft. 

Ihr Vertrag bei Continental läuft 

zunächst über drei Jahre. Von ihrem Vorgänger 

Heinz-Gerhard Wente übernimmt 

Strathmann das Personalressort „in einer 

Phase hochgesteckter Wachstumsziele“, 

wie es der Aufsichtsratschef Wolfgang 

Reitzle formulierte. Für Continental komme 

es mehr denn je darauf an, weltweit 

die besten Talente zu finden, sagte er. 

Dass nun erstmals in der 140-jährigen 

Firmengeschichte eine Frau in die erste 

Führungsriege des Technologiekonzerns 

mit weltweit 150.000 Beschäftigten aufrückt, 

dürfte also auch als Signal in puncto 

Chancengleichheit zu verstehen sein. 

Wie alle technologieorientierten Unternehmen 

leidet Continental unter dem geringen 

Anteil weiblicher Absolventen in 

den Ingenieursfächern. Nach Firmenangaben 

liegt der Anteil der weiblichen außertariflichen 

Angestellten in Deutschland 

deutlich unter zehn Prozent, bezogen 

auf die leitenden Angestellten sogar nur 

bei sechs Prozent. Die Firma hat sich deshalb 

2004 die Förderung und Entwicklung 

weiblicher Talente ausdrücklich auf 

die Fahnen geschrieben. kve 

FRANZ HANIEL & CIE. 

Der Mann, der 

den Mix macht 

PETER STICKSEL steigt zum Personalchef 

auf. Er arbeitet bereits seit vier 

Jahren für die Firmengruppe. 

Bei der Duisburger Haniel-Gruppe kümmert 

sich künftig Peter Sticksel um zentrale Personalthemen 

wie Nachfolgeplanung und Personalentwicklung. 

Der 46-jährige Wirtschaftswissenschaftler 

arbeitet seit vier Jahren für die 

international ausgerichtete Unternehmensgruppe. 

Zuvor war er beim Werkzeughersteller Hilti 

als Personalleiter für den deutschen Markt zuständig. 

Zu den erklärten Aufgaben von Peter Sticksel 

gehört es künftig, die Identität und Attraktivität 

von Haniel als Arbeitgeber zu stärken. Das 

Unternehmen in Familienbesitz erwirtschaftete 

2010 einen Umsatz von über 27 Milliarden Euro 

und beschäftigt weltweit 58.000 Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter. 

Anders als bei bekannten Markenkonzernen ist 

Peter Sticksel 

will die Attraktivität 

seines 

Arbeitgebers für 

Bewerberinnen 

und Bewerber 

steigern. 

das Geschäft sehr facettenreich: Über Töchter 

und Mehrheitsbeteiligungen ist Haniel in verschiedenen 

Branchen aktiv. Unter anderem ist 

das Unternehmen Mehrheitsgesellschafter beim 

Pharmagroßhändler Celesio, die 100-prozentige 

Tochter CWS Boco stattet Waschräume und Toiletten 

aus und der Rohstoffverwerter ELG handelt 

weltweit mit Edelstahlschrott. 

Diesen zwar lukrativen, aber weniger glamourösen 

Mix muss Peter Sticksel künftig Bewerberinnen 

und Bewerbern vermitteln. Schon in seiner 

bisherigen Aufgabe als Leiter der Führungskräfteentwicklung 

hat er einen Schwerpunkt auf das 

Talent-Recruiting gesetzt und bei Haniel das 

e-Recruiting, die Personalanwerbung über das 

Internet, etabliert. kve 

01_2012 | 5

SCHWERPUNKT WISSENSMANAGEMENT 

Sag mir, 

was Du 

tust! 

Für Führungskräfte wird es schwerer, 

den Überblick über die Arbeit ihrer Teams 

zu behalten. Wenn dann noch Know- 

how-Träger das Unternehmen verlassen, 

wird es höchste Zeit, ein 

Wissensmanagement einzuführen. 

Für Christoph Mertens war die Situation ernst. Seine Chefin beim Evangelischen 

Perthes-Werk wurde plötzlich versetzt, und er musste nun 

schlagartig eine Diakonie-Einrichtung mit 44 Plätzen und 17 Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeitern führen. „Zudem stand mit dem Weggang meiner 

Vorgesetzten die Reputation unserer Einrichtung auf dem Spiel“, 

sagt der Sozialarbeiter. „Schließlich war sie es, die als angesehene Persönlichkeit 

den Kontakt zu allen wichtigen Geschäftspartnern gepflegt hatte.“ 

Mertens hatte Glück, dass sein Arbeitgeber für solche Situationen vorgesorgt 

hatte: Mertens und seine Chefin, Sigrid Kübler-Molitor, nahmen an einem 

sogenannten Wissenstransferprozess teil. Im Zuge dessen führte ihn Kübler- 

Molitor in die wichtigen Kreise ein, erstellte Checklisten für seine Arbeit und 

wies ihn auf versteckte Aufgaben seines neuen Jobs hin. „Der Wissenstransfer 

war die beste Starthilfe, die man sich denken kann“, schwärmt der 44-Jährige. 

„Ohne ihn wäre mein Start in den neuen Job weitaus holpriger ausgefallen - und 

die Einarbeitung hätte viel länger gedauert.“ Anders als bei einer bloßen Übergabe, 

die in vielen Betrieben zwischen Tür und Angel gemacht wird, hat ein Kollege 

den Wissenstransfer von Mertens und seiner Chefin vorbereitet, begleitet 

und moderiert. So stellt die Diakonie sicher, dass scheidende Wissensgeber sich 

verpflichtet fühlen, alle großen und auch kleinen Themen zu vermitteln. 

Text 

Judith-Maria Gillies 

Fotos 

Iris Friedrich 

Jan Gutzeit 

Stephan Minx 


Angesichts der Effizienzsteigerung 

klingt die Investition von 

30.000 Euro für eine Wissenssuchmaschine 

gering: Torsten 

Pechstein (stehend) und Thomas 

Wilhelm (r.) von Endress + Hauser 

Conducta konnten ihre Effizienz 

um das 100-fache steigern. 

01_2012 | 7


„Leidensdruck ist 

ein großer Antrieb“ 

Frau Vollmar, wo steht das Wissensmanagement? 

Es ist im Wirtschaftsleben angekommen. 

Anfangs wurde das Thema hauptsächlich 

von Softwarefirmen gepusht, 

die ihre Datenbanken verkaufen wollten. 

Nachdem die Wirtschaft aber gemerkt 

hat, dass viel mehr dazu gehört als eine 

gute IT-Lösung, ist es jetzt dort angekommen, 

wo es hingehört: im Tagesgeschäft. 

Betriebe begreifen zunehmend: 

Wer gutes Wissensmanagement betreibt, 

sichert die Zukunft seiner Firma. 

Inwiefern sorgt die Demografielücke für 

eine weitere Verbreitung? 

Gabriele Vollmar ist Präsidentin 

der Deutschen Gesellschaft 

für Wissensmanagement 

und Mitglied im 

Fachbereich „Fit für den Wissenswettbewerb“ 

des Bundeswirtschaftsministeriums. 

Sehr stark. Jeder Mitarbeiter, der in Rente geht, bedroht den Wissensbestand 

eines Unternehmens. Branchen, die diesen Schmerz abfließenden 

Know-hows und fehlender Nachwuchskräfte spüren, sind besonders 

offen für Wissensmanagement. 

Durch Leidensdruck wird man also zur lernenden Organisation? 

Nicht nur. Aber der Leidensdruck hilft enorm. Ein anderer großer Antrieb 

ist das Web 2.0. Viele technikbegeisterte Chefs setzen auf Blogs 

und Wikis, um ihre Mitarbeiter zum Teilen ihres Wissens zu bewegen. 

Zu Recht? 

Es kommt darauf an, wie sie es angehen. Viele Techies unter den Mittelständlern 

denken, sie laden einfach die Freeware runter, und dann 

kümmern sich ihre Mitarbeiter automatisch um die Inhalte. Doch so einfach 

ist es nicht. Man muss seine Leute schon für die Sache begeistern, 

zum Beispiel mit einer Kurzschulung. Und am Anfang sollte man eine 

Pilotgruppe von Experten abstellen, die schon mal wesentliche Inhalte 

ins Firmenwiki stellt. Das motiviert andere Kollegen zum Weiterfüllen. 

Was ist sonst noch hinderlich beim Wissensmanagement? 

Sehr oft liegt es tatsächlich an der Unternehmensführung selber. Sie 

muss nicht nur die Infrastruktur bereitstellen, sondern die Belegschaft 

auch zum Mitmachen motivieren. Ganz wichtig ist es, den Sinn des Wissensmanagements 

zu vermitteln und den Mitarbeitern Wertschätzung 

dafür zukommen zu lassen. Wenn sie verstehen, warum es wichtig ist, 

ihr Know-how zu teilen, mauern sie auch nicht. Und sie müssen natürlich 

den Freiraum und die Zeit dafür eingeräumt bekommen. Wenn nach 

einem abgeschlossenen Projekt direkt die nächste Aufgabe ansteht, 

kann niemand ernsthaft erwarten, dass noch „Lessons Learned“ (gelernte 

Lektionen, Anm. d. Red.) protokolliert werden. 

Kleinere Mittelständler tun das Wissensmanagement gern 

als Managementmode für Konzerne ab. 

Völlig zu Unrecht! Eigentlich sind es die Kleinbetriebe, die alle Voraussetzungen 

für Wissensmanagement-Champions mitbringen. Der Wissensaustausch 

ist ja in kleinen Firmen viel einfacher als in Großunternehmen. 

Statt großartiger Blogs oder Wissensbilanzen braucht der Chef 

nur mal am Freitag ein paar Brezeln zu besorgen und die Mannschaft 

einzuladen, über die vergangene Woche zu sprechen. Das ist schon 

Wissensmanagement pur! 

Mehr dazu unter: www.faktor-a.arbeitsagentur.de 

Ähnlich wie das Perthes-Werk lassen sich viele 

Organisationen etwas einfallen, um das Wissen ihrer 

Belegschaften zu halten, weiterzugeben und auszubauen. 

In unserer heutigen Wissensgesellschaft 

wird ihnen bewusst, dass die Erfahrung ihrer Angestellten 

das größte Kapital ist, das sie haben. Vor allem 

deshalb, weil dieses Kapital in Zeiten des steigenden 

Fachkräftebedarfs und drohender demografischer Lücke 

immer stärker bedroht ist. Angesichts des schnellen 

Taktes in vielen Branchen reicht es manchmal 

schon aus, wenn jemand für einige Zeit krank wird. 

Woher sollen Vertretungen so unvorbereitet die Informationen 

nehmen, die ihnen fehlen? 

„Wissensmanagement erlebt heute einen stillen 

Siegeszug“, sagt Klaus North, Professor für Internationale 

Unternehmensführung an der Wiesbaden Business 

School. „Wenn Firmenchefs erleben, wie wertvolles 

Wissen abfließt und wie schwer es ist, neue 

Wissensträger zu bekommen und zu binden, entfaltet 

Wissensmanagement seinen vollen Charme.“ Doch 

drohender Know-how-Verlust ist nur ein Grund unter 

vielen, auf Wissensmanagement zu setzen. Das Instrument 

kann noch viel mehr: Innovationen vorantreiben 

zum Beispiel. Einen Überblick über interne Expertinnen 

und Experten und Datenbestände verschaffen 

und damit die Suchzeiten im Unternehmen verkürzen. 


Christoph Mertens arbeitet beim Perthes- 

Werk. Sein Arbeitgeber hat ein Programm 

installiert, um Wissensgeberinnen und -geber 

in der Firma zu identifizieren. Der Leiter 

einer Diakonie-Einrichtung gehört zu 

jenen, die das Wissen übernehmen, damit 

es dem Betrieb erhalten bleibt. 

Zum systematischen Lernen in Teamprojekten beitragen. 

Und den Wissensaustausch zwischen Projektpartnerinnen 

und -partnern rund um den Globus erleichtern. 

„Es hat sich bei den meisten Unternehmen herumgesprochen, 

dass der Change-Prozess in den Köpfen 

beginnen muss – und zwar in denen aller Mitarbeiter“, 

sagt Klemens Keindl. Der Organisationssoziologe 

arbeitet bei Core Business Development in Berlin 

als Projektleiter für Wissensmanagementprojekte. Als 

Dialogbegleiter unterstützt er kleine und mittlere Firmen 

in speziellen Wissenswerkstätten, die vom Bundesministerium 

für Wirtschaft und Technologie gefördert 

werden. Dabei treffen sich jeweils kleine Gruppen 

von Firmenvertretern, die beraten, wie sie den Umgang 

mit Wissen in ihren Firmen verbessern können. 

Ihnen wird ein Experte an die Seite gestellt, der 

die Workshops begleitet. „Wir sind zu klein fürs Wissensmanagement“, 

weiß Keindl, ist nur eine Ausrede. 

„Viele kleinere Mittelständler haben bessere Chancen 

bei der Einführung als Großunternehmen.“ So seien 

ihre Wege aus der Chefetage zu den Angestellten viel 

kürzer als die in Konzernen. Ideen würden schneller 

umgesetzt. Zugleich ist das Thema drängender: Fällt 

Personal aus, können kleine Firmen das viel schwieriger 

kompensieren. 

Es gibt zahlreiche Wege, sich dem Thema Wissensmanagement 

zu nähern. Bei „Lessons Learned“ etwa, 

einem Begriff aus dem Projektmanagement, erstellen 

Mitglieder eines Projekts Erfahrungsberichte, die 

nachfolgenden Teams die Arbeit erleichtern. In „Communities 

of Practice“ tauschen sich Kolleginnen und 

Kollegen in informellen Netzwerken über ähnliche Arbeitsaufgaben 

miteinander aus. Und auf Wissenslandkarten 

werden die Tätigkeiten und Vernetzungen der 

Kollegenschaft miteinander transparent gemacht. Besonderen 

Antrieb erhält das Thema derzeit durch die 

Technik. Bei vielen Firmen führen Angestellte heute 

Blogs, erstellen Wikis (s. Fallstudie S. 12) oder tauschen 

sich in Chats miteinander aus. 

Doch auch nach traditioneller Art können alte Hasen 

ihr Wissen in Patenschaften oder Mentoringprogrammen 

bestens an junge Hüpfer weitergeben 

– oder in Wissenstransferprojekten wie beim 

Perthes-Werk. Unter dem Namen „Rückenwind“ soll 

es interne Wissensträgerinnen und Wissensträger 

identifizieren und deren Kenntnisse an Wissensnehmer 

weitergeben. Der Sozialarbeiter Christoph Mertens 

und seine Chefin Kübler-Molitor konnten kurzfristig 

bei Rückenwind mitmachen. Die Idee hinter 

dem Projekt ist aber langfristig orientiert, um das Wissen 

Älterer an den 32 Standorten des Perthes-Werkes 

zu halten. 

Zuerst werden mögliche Wissensgeberinnen und 

-geber, die älter als 55 Jahre sind, in Führungskräftegesprächen 

herausgesiebt. Danach gilt es, pro Geber 

drei Wissensnehmerinnen und -nehmer zu finden, 

auf die das Know-how übertragen wird. Dabei ist es 

nicht wichtig, dass einer der Jüngeren automatisch der 

Nachfolger des Älteren wird. Das Wissen soll auf diese 

Weise „verpflanzt“ werden und weiterleben - egal wo. 

Anfangs kam Rückenwind nur schleppend voran: 

Das Projektteam hatte Schwierigkeiten, geeignete 

Wissensnehmerinnen und -nehmer auszumachen. 

Ende dieses Jahres soll es 48 geben, im vorigen Oktober 

waren es erst zwölf. Derzeit steuert die Projektleiterin 

Claudia Tellers gegen. Sie will die Führungsriege 

stärker einbinden und sie dafür sensibilisieren, die 

potenziellen Empfängerinnen und Empfänger schneller 

zu erkennen. 

Die Erfahrenen zu identifizieren, war hingegen 

kein Problem: „Während sie früher vielleicht sang- 

und klanglos in Rente gegangen wären, spüren sie 

jetzt, dass ihr Wissen wertgeschätzt wird“, sagt Tellers. 

„Die Wahl zum Wissensgeber empfinden sie als 

Ehre und als Frucht ihrer jahrzehntelangen Arbeit.“ Sigrid 

Kübler-Molitor stimmt zu. Als die Projektmitglieder 

all ihre beruflichen Fähigkeiten in einem Wissensbaum 

aufmalten, ist sie „schon verlegen geworden vor 

Stolz“, wie die 56-Jährige sagt. „Der Wissensbaum 

macht einem bewusst, wie viele Kompetenzen man im 

Laufe des Berufslebens angesammelt hat.“ 

Das Duo Kübler-Molitor/Mertens ist der lebende 

Beweis für gelungene Know-how-Weitergabe. „Der 

Transfer scheitert meist nicht an mauernden Mitarbeitern, 

sondern an der fehlenden Einsicht von Unternehmenslenkern, 

die den Mitarbeitern nicht genug Raum 

01_2012 | 9 

„Mir war gar 

nicht bewusst, 

wie viele Kompetenzen 

ich 

im Laufe des 

Berufslebens 

angesammelt 

hatte.“ 

Sigrid Kübler-Molitor 

vom Perthes-Werk nach der 

Arbeit mit sogenannten 

Wissensbäumen.


„Es hat 

sich bei den 

meisten 

Unternehmen 

herumgesprochen, 

dass 

der Change- 

Prozess in 

den Köpfen 

beginnen 

muss.“ 

Klemens Keindl, 

Core Business Development 

in Berlin 

und Zeit dafür einräumen“, sagt Professor North. Auch 

ganz wichtig: „Kein Betrieb sollte sich einreden lassen, 

dass man ein Wissensmanagementsystem einfach 

kaufen kann“, warnt er. „Damit es funktioniert, 

muss die Firma den Willen entwickeln, zur Lernenden 

Organisation zu werden.“ 

Ohne diesen Willen geht gar nichts. Davon kann 

Gabi Gabler-Winter ein Lied singen. Als die Verkaufsleiterin 

begann, Wissenslandkarten in ihrem Betrieb 

einzuführen, bekam sie alles andere als Unterstützung. 

„Was für ein unnötiger Schmarrn“, sagten ihre 

Angestellten. Sie kritisierten den Zeitaufwand und 

fühlten sich unnötig kontrolliert. Auch der Geschäftsführer, 

obwohl ihr Ehemann, war nicht begeistert. Er 

monierte die mangelnde Messbarkeit des Aufwands. 

Gabler-Winter arbeitet bei keinem großen Mittelständler, 

ihre Firma Ecco Real Estate ist Immobilienmakler 

im Verbund mit Engel & Völkers. Der Nürnberger 

14-Personen-Betrieb verkauft und verwaltet 

Wohn- und Geschäftshäuser und vermittelt Büro- und 

Logistikflächen zur Miete. Bei solchen Tätigkeiten entstehen 

viele Kontakte zu Dritten, zudem müssen mannigfaltige 

Informationen recherchiert werden. Um 

durch das tägliche Chaos durchzusteigen, wollte Gabler-Winter 

dokumentieren, welche Aufgaben jeder Einzelne 

wahrnimmt, wie die Prozesse und wie Notfallszenarien 

aussehen. „Wir sind ein kleiner Laden, wo 

man annehmen könnte, dass jeder von den Aufgaben 

des anderen weiß“, sagt sie. „Das ist aber nicht der 

Fall. Schon gar nicht, wenn man ins Detail geht.“ 

Wie verschaffen sich die Makler denn die Daten 

über ihre Liegenschaften, wo schauen sie im Internet 

nach oder wen rufen sie an? „Ich google“, antworteten 

die Makler lapidar. Aber mit welchen Suchbegriffen 

und in welchen Quellen? „Auf dieser Ebene wird es 

dann interessant“, sagt Gabler-Winter. Anstatt einen 

externen Berater zu engagieren, setzte sie ein internes 

Projekt auf: Mit jeder Mitarbeiterin und mit jedem 

Mitarbeiter wurde ein etwa zweistündiges Interview 

geführt. Eine Kollegin moderierte, ein anderer protokollierte 

stichwortartig das Gespräch. Es entstanden 

sieben Flipchart-Bögen, auf denen die Aufgaben und 

Kenntnisfelder aller Beschäftigten skizziert wurden. 

Gabler-Winter ließ sie in der Küche aufhängen – wo 

sich alle regelmäßig aufhalten und mit dem Thema 

warm werden konnten. 

Heute, nach mehr als zwei Jahren, sind diese Pläne 

noch in Gebrauch: Sie wurden mit einer Mind-Map- 

Software digitalisiert und weiter optimiert. „Das ist ein 

dynamischer Prozess, der nie zu Ende gehen wird“, ist 

Gabler-Winter überzeugt. Mittlerweile findet auch der 

Chef von Ecco Gefallen an der Initiative seiner Frau. 

„Verantwortlichkeiten, die durch die Wissenslandkarten 

klar und verbindlich definiert werden, verhindern 

Doppelarbeiten und sorgen für mehr Effizienz“, sagt 

Herbert Winter. 

In der Tat bietet Wissensmanagement vielfältige 

Vorteile. Je nach Einsatz lassen sich Abläufe optimieren, 

Reisekosten senken, Ausschussquoten vermindern 

und Deckungsbeiträge erhöhen. Und die Effizienz 

lässt sich steigern. Der Messgerätehersteller 

Endress+Hauser Conducta im sächsischen Waldheim 

Gabi Gabler-Winter (r.) hatte die Idee, auf einer Wissenslandkarte 

das Know-how der Beschäftigten und 

Arbeitsabläufe zu dokumentieren. Ihr Team reagierte 

ablehnend. Am Ende konnte sie alle überzeugen, auch 

Phillip Müller (r.), Assistent der Geschäftsführung. 

hat sich einen Knowledge Miner ins Haus geholt: eine 

Wissenssuchmaschine, die das Firmen-Know-how 

speichert - ähnlich dem Schlagwortkatalog einer Bibliothek. 

Nach Worten von Torsten Pechstein, Leiter 

der Forschung und Entwicklung der Sensorik-Sparte, 

war es diese Suchmaschine, die ihnen enorme Effizienzsteigerungen 

verschafft hat - und zwar um den sagenhaften 

Faktor 100. Seit der Einführung arbeiten alle 

Conducta-Forschenden auf zentralen Laufwerken. 

Die Suchmaschine speist automatisch alle Dateien und 

Formate ein - auch Telefonnummern, Mails, die auf Lotus 

Notes laufen, und Briefe - und indiziert sie. So findet 

jeder User schnell, was er sucht. „Eine Recherche, 

die früher vielleicht 100 Stunden gedauert hätte, ist 

heute in einer Stunde abgeschlossen“, sagt Pechstein. 

Davon profitiert auch das Unternehmen. Die bislang 

investierten 30.000 Euro haben sich laut Pechstein 

bereits nach zweieinhalb Monaten rentiert. Nun 

sollen nicht nur die 160 Angestellten in Waldheim damit 

arbeiten können, sondern alle 600 Beschäftigten 

weltweit. Höchste Zeit, meint Pechstein: „Denn ohne 

die Suchmaschine wurde das Rad öfter unnötigerweise 

zweimal erfunden.“ Dem promovierten Elektroingenieur 

bescherte der Knowledge Miner selbst ein Déjà-vu 

der besonderen Art. Als er vor kurzem die Idee 

hatte, eine bestimmte Messwertverarbeitung zu beschleunigen, 

stellte er bei der Recherche überrascht 

fest, dass es genau dazu schon vor zehn Jahren Messungen 

gegeben hatte. Und sie wurden sogar just von 

ihm selber gemacht! 

Allerding war die Suchmaschine nicht von Beginn 

an ein Selbstläufer. Anfangs beschwerten sich die 

Google-verwöhnten User über lange Wartezeiten und 

über Bildtexte, die sich nicht kopieren ließen. Beide 

10 | 01_2012 FaktorA | Das Arbeitgebermagazin 

Foto: Evangelisches Perthes-Werk e.V.

Schwachpunkte sind mittlerweile ausgemerzt. Kniffliger 

war dagegen das Thema Geheimhaltung, das in 

einem System zentraler Laufwerke Probleme bereitet. 

Doch auch dafür wurde eine Lösung gefunden: Vertrauliche 

Informationen führt die Suchmaschine nur 

stichwortartig auf - mit Hinweisen zu Inhalt und Verfasser. 

Wer auf die entsprechenden Daten keine Zugriffsberechtigung 

hat, weiß so zumindest, an wen er 

sich wenden kann. Auf E-Mails und private Dokumente, 

die nach wie vor auf einem persönlichen Laufwerk 

gespeichert werden, greifen nur deren Besitzer zu – 

oder eine freigegebene Gruppe. So werden die Rechte 

nicht verletzt und die Integrität bleibt erhalten. 

Alles gut also? Nicht ganz. Pechsteins Leute 

schöpften die vielen Suchmöglichkeiten gar nicht richtig 

aus. Die meisten nutzten das System hauptsächlich 

dazu, eigene verschollene Dateien wieder aufzufinden. 

Die diversen anderen Möglichkeiten lagen brach. Damit 

sich das schnellstmöglich änderte, griff Pechstein 

in die Trickkiste. Er stellte seinem Team eine spielerische 

Detektivaufgabe mit Belohnung. Im Datensystem 

versteckte er eine Word-Datei mit dem Wortlaut 

„Ein Stück Kuchen kann bei mir abgeholt werden“. 

Wer nach Pechsteins Namen oder dem Erstellungsdatum 

recherchierte, wurde schnell fündig. 

Keine fünf Minuten später hatte sein Mitarbeiter 

Thomas Wilhelm die Aufgabe gelöst. Seitdem nutzt 

der promovierte Chemiker auch andere Funktionen 

der Suchmaschine und freut sich, dass er „durch das 

Design auch neue Inspirationen für die Forschung“ bekommt. 

„Ein Stück Kuchen ist schön und gut“, sagt der 

41-jährige schmunzelnd. „Doch der größte Anreiz ist, 

dass man Informationen schnell auffindet und sich so 

die Arbeit enorm erleichtert.“ 

ZEHN SCHRITTE ZUM WISSEN 

1_ ANLASS ERKENNEN 

Worin besteht das Problem: Weggang von Wissensträgern? Mangelnder Überblick 

über Datenbestände? Fehlende Auswertung von Erfahrungen? 

2_ VORAUSSETZUNGEN SCHAFFEN 

Im Betrieb muss ein Veränderungswille erkennbar sein. Die Firmenleitung muss 

die notwendigen Ressourcen bereitstellen. Außerdem: Betriebsrat einbeziehen. 

3_ PILOTBEREICH AUSWÄHLEN 

Think small: Anstatt alles gleich im gesamten Unternehmen auszurollen, macht 

es Sinn, zuerst einen begrenzten Bereich auszuwählen. 

4_ TEAM ZUSAMMENSTELLEN 

Wie in jedem Projekt braucht auch das Wissensmanagement Verantwortliche 

und Projektmitglieder. Zuständigkeiten müssen verteilt werden. 

5_ PROZESSE DURCHLEUCHTEN 

Das Projektteam recherchiert, wie mit Wissen in der Firma umgegangen wird. 

Wer erzeugt Wissen, wo wird es abgelegt? Wer braucht wann welches Wissen? 

6_ TECHNIKUNTERSTÜTZUNG SICHERN 

Welche Technik steht dem Betrieb zur Verfügung, um das Wissen zu dokumentieren, 

optimal aufzubereiten, abzurufen und weiterzuleiten? 

7_ BELEGSCHAFT INS BOOT HOLEN 

Belegschaft sensibilisieren: Auf Infoveranstaltungen und in Schulungen zeigen, 

wie man die Instrumente optimal nutzt. Die Chefetage sollte Vorbild sein. 

8_ AUS FEHLERN LERNEN 

Früh die Belegschaft zur Kritik ermuntern, schnell auf Fehler reagieren. 

9_ ERFOLGE KONTROLLIEREN 

Eine quantitative Evaluation ist schwierig, manchmal unmöglich. In jedem Fall 

die Kollegenschaft befragen: Was ist besser, was schlechter, gibt es Probleme? 

10_ SYSTEM ETABLIEREN 

Wissensmanagement funktioniert nicht per Knopfdruck. Die Erfolgschancen 

steigen aber, wenn man Wissensmanagement ins Tagesgeschäft einbindet. 

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01_2012 | 11

SCHWERPUNKT FALLSTUDIE: SYNAXON 

Steht voll hinter der Idee seines Chefs: 

Frederic Hahn (r.) Projektleiter im E-Commerce, 

hat die Einfühung des Firmenwikis 

tatkräftig unterstützt. Frank Roebers (ganz 

rechts) dankte ihm, indem er ihm mehr Verantwortung 

übertrug. 

Text 

Melanie Rübartsch 

Fotos 

Iris Friedrich 

Der Umzug war ein Kraftakt. Seit vorigem 

November residiert Synaxon nicht mehr in 

Bielefeld, sondern im benachbarten Schloss 

Holte-Stukenbrock. Die IT-Verbundgruppe, 

die Franchise-Systeme und andere Kooperationsmodelle 

für 2.700 Computerhändler verwaltet, 

ließ eine alte Industrieimmobilie für ihre 140 

Beschäftigten umbauen. Um das Projekt neben dem 

Tagesgeschäft zu stemmen, hat das dreiköpfige Umzugsorganisationsteam 

intensiv mit dem sogenannten 

Firmenwiki gearbeitet, eine Art Online-Lexikon 

fürs Unternehmen, auf das jeder Beschäftigte zugreifen 

und Ergänzungen eintragen kann. „Parallel zu den 

ersten Planungen ist ein Umzugsportal auf unserem 

Synaxon-Wiki entstanden“, berichtet die Umbaubeauftragte 

Hanne Kaup. Gebäude- und Zeitpläne waren 

dort ebenso zu finden wie Mitarbeiterumfragen. „Über 

die Umfragen konnten wir viele Entscheidungen zum 

Beispiel zur Raumausstattung wesentlich schneller 

treffen“, resümiert Kaup. Außerdem war die gesamte 

Das 

wunderbare 

Mitmach- 

Netz 

Synaxon bündelt und verwaltet 

seit sechs Jahren das gesamte 

Wissen im Unternehmen mit 

Hilfe eines Firmenwikis. 

Damit ist die IT-Verbundgruppe 

aus Westfalen Vorreiter in 

Deutschland. Bei der 

Belegschaft stößt das Wiki 

auf breite Akzeptanz. 

Belegschaft stets auf dem aktuellen Stand. Seit sechs 

Jahren existiert das firmeneigene Wiki bei Synaxon. 

Es ist so etwas wie das zentrale Nervensystem des Unternehmens. 

Ähnlich einer interaktiven Datenbank ist 

hier in derzeit 56.300 Artikeln das Firmenwissen gebündelt 

– von Telefonlisten über Verträge mit Kooperationspartnern 

und Prozessbeschreibungen bis hin 

zu Listen mit Fachbegriffen. 

Ihr kollektives Wissen verwalten die Beschäftigten 

gemeinsam. Für den Gebrauch des Firmenwiki 

gibt es nämlich wie bei der Online-Enzyklopädie Wikipedia 

zwei Regeln: Jeder darf alles lesen und jeder 

darf alles ändern. Freigaben sind nicht erforderlich. 

Dieses Mitmach-Netz funktioniert bei Synaxon, einem 

Unternehmen mit einer Akademikerquote von 80 Prozent 

und einem Durchschnittsalter von 35, hervorragend. 

Die Vorteile hat Frank Roebers, Vorstandschef 

von Synaxon, schnell benannt: „Mehr Transparenz, 

mehr Zeit, unmittelbarere Kommunikation, Verflachung 

der Hierarchien, mehr Effizienz und mehr Spaß 


an der Arbeit.“ Die Einführungskosten schätzt Roebers, 

der das Projekt persönlich vorangetrieben hat, 

auf etwa 30.000 Euro. Es sind hauptsächlich Personalkosten, 

die er dem Projekt zuschreiben musste. Die 

Software Mediawiki gibt es zum kostenlosen Herunterladen 

im Internet. Das Wiki technisch einzurichten, 

dauerte einen halben Tag, alle bestehenden Word-Vorlagen 

und Formulare von Office zu Wiki zu konvertieren, 

acht Manntage. Anfangs wurde das Projekt von 

einzelnen Mitarbeitern intensiver betreut, heute werden 

die Inhalte von allen Beschäftigten gepflegt. Um 

die Sicherheit der Daten und ein regelmäßiges Update 

der Software kümmert sich das IT-Team. Die Investitionen 

hat Synaxon inzwischen mehr als raus. „Die Produktivität 

des Unternehmens ist um das Vierfache gestiegen“, 

berichtet Roebers. Das ergab ein Vergleich 

der Geschäftszahlen vor und nach Einführung des Wikis. 

„Aufgrund der effektiveren Prozesse haben sämtliche 

Kollegen mehr Zeit, sich um ihre eigentlichen 

Aufgaben zu kümmern.“ 

Ein Beispiel für mehr Effizienz: Eine Marketing- 

Mitarbeiterin hält die Fristen für die Erstellung von 

„Mehr Transparenz, mehr Zeit, unmittelbarere 

Kommunikation, Verflachung der Hierarchien, mehr Effizienz 

und mehr Spaß an der Arbeit.“ 

Frank Roebers, Vorstandsvorsitzender 

01_2012 | 13

SCHWERPUNKT FALLSTUDIE: SYNAXON 

Synaxons Wiki im Überblick 

Werbeprospekten für zu knapp kalkuliert. Sie ändert 

im Wiki die Zeitpläne. Alle am Prozess beteiligten 

Abteilungen – Einkauf, Marketing und Buchhaltung 

– können widersprechen. Tun sie es nicht, gilt die 

neue Regel. Bevor es das Wiki gab, hätte die Kollegin 

ein Treffen einberufen müssen oder es wäre ein reger 

Mail-Verkehr entstanden – mit der Ungewissheit, ob 

rechtzeitig eine Entscheidung gefallen wäre. 

Theoretisch kann die Aufforderung, Vorgaben oder 

Beschlüsse zu hinterfragen, auch ganz andere Abläufe 

provozieren: Die Diskussion fasert aus, kostet Zeit und 

eine Entscheidung kommt nicht zustande. Dazu ist es 

bei Synaxon bislang nicht gekommen. Vielleicht liegt 

es daran, dass alle Mitarbeitenden Änderungen automatisch 

unter Angabe ihres Namens machen. Frederic 

Hahn, Projektleiter E-Commerce, fügt hinzu: „Wenn 

Die Bielefelder IT-Verbundgruppe Synaxon AG bündelt das gesamte 

Unternehmenswissen über ein Firmenwiki. Wie in einer Datenbank, 

deren Oberfläche den Seiten des Online-Lexikons Wikipedia ähnelt, 

verwalten die 140 Beschäftigten hierüber sämtliche firmenrelevanten 

Informationen: Von Formularen über Stellenbeschreibungen, 

Lieferantenverträgen, Prozessbeschreibungen, Protokollen und 

Firmenregeln bis hin zu aktuellen Informationen. Derzeit existieren 

rund 56.300 Seiten. 

Eine googleartige Suchfunktion ermöglicht den Zugriff auf alle gewünschten 

Informationen. Genau wie bei Wikipedia gilt: Jeder kann 

alle Inhalte sehen und jeder kann sie jederzeit ändern. Technisch 

ist es möglich, Einträge auf einen früheren Stand zurückzusetzen 

oder zu löschen. 

Synaxons Firmenwiki gliedert sich in zehn verschiedene Wiki-Plattformen, 

denen unterschiedliche Zugriffsrechte zugeordnet sind. So 

gibt es etwa eine abgespeckte Version – das Synaxon-Open-Company-Wiki 

–, die automatisch auch jedem externen Partnerunternehmen 

zur Verfügung gestellt wird. Auch für die Abteilungsleiter 

und den Vorstand gibt es eigene Portale. 

Das Synaxon-Wiki basiert auf der kostenlos im Netz herunterladbaren 

Verwaltungssoftware Mediawiki. Die Daten lagern nicht im Internet, 

sondern auf den hauseigenen Servern. Die Einführungskosten 

schätzt das Unternehmen auf circa 30.000 Euro. 

ich solch eine Initiative wie die Änderung einer Deadline 

ergreife, möchte ich, dass das Projekt klappt.“ Zur 

Sicherheit erlaubt es die Wiki-Technik, alte Versionen 

eines Beitrags auf Knopfdruck wiederherzustellen. 

Es war der Firmenchef selbst, der die Idee vom Wiki 

ins Haus brachte. Den Anstoß brachte ein Vortrag 

des Wikipedia-Mitbegründers Jimmy Wales, den er 

vor sechs Jahren in Bonn gehört hatte. Roebers Gedanke: 

Was im Netz unter Millionen fremden Menschen 

funktioniert, muss auch im Betrieb klappen. Im Führungsstab 

verursachte sein Enthusiasmus zunächst 

Skepsis. „Einige fürchteten Kontrollverlust, andere 

unsere Pleite“, erinnert er sich. Heute muss jede Führungskraft 

für sich entscheiden, wie intensiv sie Veränderungen 

im Wiki verfolgen möchte und wann sie 

eingreift. Dabei hilft, dass sich für jedes Thema eine 

Mail-Benachrichtigung einrichten lässt, 

sobald es neue Einträge gibt. 

Auch bei der Belegschaft stieß das 

Vorhaben damals auf Skepsis. „Noch 

mehr Arbeit“ oder „ich bin ersetzbar, 

wenn ich mein Wissen teile“ sagten die 

Beschäftigten, zumindest hinter vorgehaltener 

Hand. Roebers wandte drei 

Tricks an, um mehr Schwung in die Sache 

zu bekommen. Er schaltete das alte 

Intranet und sämtliche Text-Datenbanken 

ab, übertrug alle hinterlegten Formulare 

ins Wiki und nahm die aktive 

Teilnahme als Bestandteil in die Personalbewertungsbögen 

auf: Wer fleißig Artikel 

schrieb, wurde besser bewertet. 

Der 44-Jährige konnte zudem früh 

unter Beweis stellen, wie ernst ihm die 

Basisdemokratie war. Seit Jahren hatte 

Synaxon sitzt abseits sein Leitbild für Synaxon „Fleiß, Diszip- 

der Großstädte im Teulin, Konzentration, Termintreue, Demut“ 

toburger Wald – und 

geheißen. Bis ein Einkäufer bereits am 

ist dennoch sehr inno- 

dritten Arbeitstag nach seinem Einstieg 

vativ: Neue Mitarbeiter, 

wie Carmen Lüppers dieses Leitbild via Firmenwiki löschte – 

(o.) aus der Buchhal- er hielt es für überholt. Roebers Reaktitung, 

können sich dank on: „Nachdem ich tief durchgeatmet hat- 

des Firmenwikis einen te, stellte ich mich der Diskussion.“ Nur 

schnellen Überblick 

auf diese Weise habe er zeigen können, 

verschaffen. Ihr Kollege 

dass auch der Chef den Wiki-Gedanken 

Stephan Raestrup weist 

sie ein. 

lebt und zu Flexibilität und Kompromissbereitschaft 

fähig ist. 

Darüber hinaus kann das Netz sogar 

Potenziale heben. Wer sich mit klugen Beiträgen zu 

Wort meldet, zeigt manchmal Gespür für ganz andere 

Geschäftsbereiche. Eine Marketing-Mitarbeiterin, die 

viele Artikel über die Qualitätsmanagement-Methode 

Six Sigma schrieb, überredete die Firmenleitung, 

einen Green Belt zu absolvieren – so heißt eine Fortbildung 

für das mittlere Management bei Six Sigma. 

Auch Frederic Hahn verdankt seinem Einsatz im Firmennetz, 

dass er mehr Verantwortung erhielt. Frank 

Roebers ist davon überzeugt, dass jede Firma Wikis 

erfolgreich nutzen kann. „Die Unternehmensführung 

muss sich aber auf die Idee einlassen, den Beschäftigten 

grenzenlos zu vertrauen, und die Freiheit, die man 

ihnen gibt, aushalten können.“ 


Es war die britische Wirtschaftspolitik, 

die Ende des 19. Jahrhunderts 

deutsche Firmen dazu 

zwang, beim Export ihrer 

Waren nach England explizit 

den Hinweis „Made in Germany“ anzufügen. 

Die Briten wollten ihre Landsleute 

vor vermeintlich minderwertigen 

Produkten aus dem Ausland warnen. 

Was als Brandmarkung gedacht war, 

entwickelte sich zum Gütesiegel. Bis 

heute ist der Zusatz „Made in Germany“ 

weltweit geachtet. 

Darauf dürfen wir stolz sein. Wir 

sollten aber weder so naiv noch so ar- 

KOMMENTAR 

GETEILTES WISSEN IST 

DOPPELTES WISSEN 

Seit der Industriellen Revolution gelten Größenvorteile in der Produktion als der 

beste Weg zum Erfolg. In Zukunft wird es für deutsche Betriebe aber viel wichtiger sein, 

etwas anderes zu „skalieren“: Das Wissen der Belegschaft. 

Kai Mertins ist Professor am Fraunhofer-Institut 

für Produktionsanlagen 

und Konstruktionstechnik. 

rogant sein, unsere Produkte immer in der Top-Liga zu wähnen, abgehoben 

von anderen, insbesondere jenen „Made in China“. Noch dominieren unsere 

Qualitätsvorsprünge, doch die asiatischen Giganten holen auf und werden 

uns überholen, jedenfalls nach den Maßstäben der klassischen „Economies 

of Scale“. China verfügt über einen viel größeren Pool an Arbeitskräften und 

über viel mehr Kapital. Außerdem über eine Binnennachfrage von 1,3 Milliarden 

Menschen. 

Wie kann der deutsche Mittelstand dagegen halten? Einige mögen einwenden, 

dass dessen Wettbewerbsstärke schon heute längst nicht mehr im 

Produktionsvolumen per se steckt, sondern in seinen Erfindungen, gut geschützt 

durch Patente. Das stimmt - aber nur teilweise. 

64 Prozent aller kleinen und mittelständischen Betriebe befassen sich mit 

Produkten und Services, die nicht in den High-Tech-Bereich fallen. Sie stellen 

Möbel her, Flaschen, Fenster oder Messer. Produkte also, deren Wettbewerbsvorteile 

in weiten Teilen nicht auf Patenten ruhen, sondern auf der Kunst, sie 

ständig zu verbessern. Das beginnt bei der Herstellung und endet beim Kundenservice. 

Dafür ist eine ständige Prozessoptimierung notwendig – und die 

führt im 21. Jahrhundert unweigerlich zum Wissensmanagement. 

Unternehmern muss es gelingen, aus ihrem Betrieb ein Ökosystem zu 

machen, in dem Beschäftigte ihr Wissen regelmäßig und gern an Kolleginnen 

und Kollegen weitergeben. Dabei geht es nicht nur um „klassisches“ Wissen 

wie Ausbildung und Erfahrung, sondern auch um Kenntnisse über die Strukturen 

des Betriebs sowie Beziehungen zu Kunden und Lieferanten. Ziel ist 

es, einen Kreislauf zu schaffen, in dem Wissen besonders effizient erzeugt, 

gespeichert, verteilt und angewendet wird – auch 

jenseits der Entwicklungsabteilung und der Führungsetagen. 

Natürlich wird Wissen schon lange „gemanagt“. 

In Jobbeschreibungen, Archiven, Organigrammen 

oder Meetings. Doch modernes, prozessuales 

Wissensmanagement ist viel mehr – und 

es unterscheidet sich in der Herangehensweise. 

Chefs können Wissen nicht mehr „von oben“ lenken. 

Sie müssen Anreize schaffen, um ihren Leuten 

die Vorteile von geteiltem Wissen schmackhaft 

zu machen. Dazu ist eine Bestandsaufnahme der 

aktuellen Situation notwendig. 

Das ist weder teuer noch zeitaufwendig. Auf 

der Website unseres Instituts (www.prowis. 

net) finden Sie unter „Analysemethoden“ einen 

Fitness-Check. Dort können Sie sich bei Registrierung 

gratis einen Fragebogen herunterladen: 

ein simples Excel-Dokument, das auch Ihre 

Beschäftigten ausfüllen sollten. Wollen Sie weiter 

eine Wissensbilanz erstellen - ein Instrument zur 

gezielten Darstellung und Entwicklung des intellektuellen 

Kapitals Ihres Hauses –, schauen Sie 

unter www.akwissensbilanz.org. Der Arbeitskreis 

Wissensbilanz bietet dort einen Leitfaden und eine 

Kontaktdatenbank für 250 Moderatoren. 

Ich gebe Ihnen diese Tipps, weil ich weiß, dass 

viele Unternehmer Berührungsängste mit dem 

Wissensmanagement haben. Sie fürchten, dass 

der Aufwand, sich mit dem Thema zu befassen, keinen 

ausreichenden „Return on Investment“ bringt. 

Tatsächlich mag es auch ohne methodisches Vorgehen 

hin und wieder gelingen, dass Beschäftigte 

untereinander wichtige Infos austauschen und tolle 

Innovationen entwickeln. Wer im globalen Wettbewerb 

aber langfristig mithalten will, dem empfehle 

ich einen systematischeren Weg. 

01_2012 | 15 

kai.mertins@ipk.fraunhofer.de

NACHGEFRAGT FRIEDERIKE UND SIMONE STRATE 

Simone (l.) und 

Friederike Strate 

verbindet Themen, 

bei denen 

andere Frauen 

eher abwinken: 

Sie brauen Bier, 


jagt gern. 

Eine echte Frauenwirtschaft 

Sie führen die Strate-Brauerei in Detmold. Sie behaupten sich mit ungewöhnlichen 

Mixturen und ihrem lokalen Netzwerk gegen die Konkurrenz der Bierkonzerne. 

Friederike und Simone Strate kommen dabei ganz ohne Banken aus. 


Text 

Caspar Dohmen 

Fotos 

Andreas Oertzen 

Jährlich führt Friederike Strate 

tausende Besucher durch 

die Privatbrauerei. Gewöhnlich 

startet sie in der heute als 

Firmen- und Familienarchiv 

genutzten Bibliothek des neugotischen 

Backsteinbaus. Dann stellt 

sie sich auf ein kleines Holzpodest 

und erzählt, wie alles anfing, damals, anno 1863, als 

Adolf Hüppe vor den Detmolder Stadttoren die Brauerei 

gründete. Was damals völlig undenkbar war, ist 

seit fast zwanzig Jahren Realität: Dass eine Frau als 

Braumeisterin das Unternehmen führt. Zusammen 

mit ihrer fünf Jahre jüngeren Schwester Simone Strate 

stillt die 47-Jährige den Bierdurst der Ostwestfalen. 

Das Gebäude-Ensemble der Brauerei sieht äußerlich 

noch genauso wie zu Gründungszeiten aus, weil 

die Chefinnen die Expansion im Verborgenen vorangetrieben 

haben. Unter dem Gebäude und dem umliegenden 

Park befindet sich heute ein zweigeschossiger 

Keller. Hier haben die Schwestern in den vergangenen 

Jahren immer wieder neue Kühltanks bauen lassen. 

Schließlich hat sich der Bierabsatz der Kleinbrauerei 

seit 1995, als sie das Kommando übernahmen, auf 

148.000 Hektoliter fast verdoppelt. Mit 30 Beschäftigten 

und einem Umsatz von elf Millionen Euro gehören 

sie zu den kleinen Brauereien im Lande. Anders als viele 

Konkurrenten ist Strate jedoch bis heute unabhängig, 

und das dürfte einiges damit zu tun haben, dass 

„Die Belegschaft 

hatte Angst, dass 

wir Frauen uns 

an die Köppe 

kriegen.“ 


Es sieht aus wie 

zu Gründungszeiten: 

Das Gebäude 

der Brauerei 

Strate. Darunter 

wurde sukzessive 

ein zweigeschossiger 

Keller 

für die Kühltanks 

des expandierenden 

Betriebs 

gebaut. Mit dem 

Bügelverschluss 

für die Flaschen 

setzte sich Strate 

optisch früh von 

den Großbrauereien 

ab. 

sich die Damen aus Detmold sehr 

gut ergänzen: Die ältere Schwester 

Friederike kümmert sich um 

den Geschmack des Bieres, um die 

Qualität, den Verkauf und das Marketing, 

die Jüngere verantwortet Finanzen, 

Personal und Einkauf. 

Zwei Ereignisse, erzählen sie, 

haben ihr Verhältnis entscheidend geprägt: Zum einen 

war da der jahrelange Zwist ihres Vaters mit dem 

Onkel, den sie während ihrer Jugend erlebten. Privater 

Streit vermengte sich mit geschäftlichen Belangen, 

es bildeten sich Lager zwischen den Familien und im 

Betrieb. Es war eine lähmende Situation unter einem 

Dach. „Nichts auf dieser Welt ist es wert, dass wir uns 

in die Wolle kriegen“, beschlossen sie schon als Jugendliche. 

Noch stärker zusammengeschweißt hat sie der 

plötzliche Tod des Vaters. 1995 starb Friedrich Strate 

an Krebs, erst neun Monate zuvor hatten die Ärzte die 

Krankheit diagnostiziert. Für die Familie war es eine 

harte Zeit. Die Schwestern wechselten sich mit ihrer 

Mutter am Sterbebett ab. Nun lag die Verantwortung 

bei ihnen – und bei ihrer Mutter: Damals mischte Renate 

Strate, die noch heute zum Kreis der Geschäftsführerinnen 

gehört, stärker im Tagesgeschäft mit. 

Schon zu Lebzeiten ihres Mannes hatte sie etwa darauf 

gepocht, einen Bügelverschluss für die Bierflaschen 

einzuführen. Damit setzte sich Strate deutlich 

01_2012 | 17 

VITA 

FRIEDERIKE STRATE 

1964 wird sie geboren. 

1979 beginnt sie nach der 

Mittleren Reife am Gymnasium 

eine Lehre als Brauerin 

im elterlichen Betrieb. 

1983 wird sie die jüngste 

Braumeisterin Deutschlands. 

1984 Studium (BWL Schwerpunkt 

Marketing) an der European 

Business School in 

Oestricht-Winkel mit Stationen 

in Paris und London. Anschließend 

kehrt sie in den 

elterlichen Betrieb zurück. 

1995 nach dem Tod des Vaters 

führt sie gemeinsam mit 

ihrer Schwester Simone und 

Mutter Renate die Brauerei. 

1996 Start der Expansion 

des Betriebes. 

2007 stellt sie gemeinsam 

mit ihrer Schwester den Betrieb 

fast komplett auf lokale 

Zulieferer um. 

VITA 

SIMONE STRATE 

1969 wird sie geboren. 

1988 macht sie eine Banklehre 

bei der örtlichen Sparkasse 

Detmold. 

1990 beginnt sie ein BWL- 

Studium in Aachen mit 

Schwerpunkt Produktion, 

Kostentheorie und Finanzen. 

1995 übernimmt sie mit ihrer 

Schwester und ihrer Mutter 

die Brauerei. 

2000 Das Duo erhält den 

„Unternehmerpreis des Jahres 

Ostwestfalen-Lippe“.

NACHGEFRAGT FRIEDERIKE UND SIMONE STRATE 

Fragebogen 

FRIEDERIKE STRATE 

Welchen Berufswunsch hatten Sie mit 

14 Jahren? 

Bierbrauer. 

Wie viele Bewerbungsgespräche haben 

Sie geführt – als Bewerber? 

Gar keins. 


Sie geführt – als Arbeitgeber? 

Den Bewerbungsgesprächen wohne ich nur bei. 

Lieblingsgericht? 

Ich esse saisonale Dinge, gerne bodenständig. 

Was ärgert Sie am meisten am deutschen 

Arbeitsmarkt? 

Das Ungleichgewicht bei den Kündigungszeiten 

für Arbeitgeber und Arbeitnehmer. 

SIMONE STRATE 

Welchen Berufswunsch hatten Sie mit 

14 Jahren? 

Eigentlich keinen. 


Sie geführt – als Bewerber? 

Eins. 


Sie geführt – als Arbeitgeber? 

Etwa 350. 

Lieblingsgericht? 

Erbsensuppe. 

Was ärgert Sie am meisten am deutschen 

Arbeitsmarkt? 

Manche der neuen Berufsabschlüsse. Weil sie 

immer besser klingen, als das, was dahinter 

steckt, tatsächlich ist. 

Was die Schwestern noch am Arbeitsmarkt zu 

bemängeln haben? Schauen Sie unter 

www.faktor-a.arbeitsagentur.de 

von den Bieren der Großbrauereien 

ab. Zeitweise avancierte „Detmolder“, 

so die Marke des Strate-Biers, 

zu einem Kultbier in Hamburger 

Kneipen. Die Mutter hatte es auch 

verstanden, die Familie – und damit 

die Marke – geschickt in Szene zu 

setzen. Dass ihre Tochter Friederike 

die Meisterschule für Brauer und 

Mälzer absolvierte und mit 19 Jahren 

jüngste Bierbrauerin Deutschlands 

wurde, erfuhren viele aus der 

Bild-Zeitung. 

Der Vater hatte seine Älteste 

schon früh als Nachfolgerin auserkoren. 

Dabei war sie, die Temperamentvollere, 

in der Schule eher eine 

„faule Nuss“: Nach der Mittleren 

Reife ging sie ab. Für Simone Strate, 

die akribischere und fleißigere 

der Schwestern, war hingegen keine 

Nachfolge vorgesehen. „Ich fand 

es schrecklich, als Vater sagte ,Du 

kannst werden, was du willst‘“, erzählt 

die Jüngere. Sie hing am Betrieb, 

aber für sie fehlte die Perspektive 

in dem Kleinunternehmen. 

Schrittweise nabelte sie sich ab: 

Lehre bei der örtlichen Sparkasse, 

BWL-Studium in Aachen. Als sie 

1994 für ein Semester nach England 

gehen wollte, bat der erkrankte 

Vater sie doch: „Komm zurück!“ 

Der Onkel war ausgezahlt und der 

Betrieb wuchs. „Für einen alleine 

wäre das zu viel gewesen“, sagt die 

Ältere, das habe ihr Vater erkannt. 

Manch einer hatte 1995 Zweifel 

an der Frauenwirtschaft, ein Mitarbeiter 

kündigte sogar. „Die Belegschaft 

hatte Angst, dass wir drei 

Frauen uns untereinander an die 

Köppe kriegen“, sagt die Braumeisterin schmunzelnd. 

Auch beim Besuch der Braumesse in Nürnberg wurden 

sie gefragt, wo denn der Chef sei. 

Im Gespräch ist ihr Vater bis heute präsent. „Pa- 

Die Schwestern 

spielen die regionale 

Karte: Ihr Bier 

verkaufen sie ausschließlich 

im Umkreis 

von Detmold. 

Die benötigten Materialien 

für die Produktion 

kaufen sie 

möglichst auch in 

der Region ein. 

pa wollte ..., Papa hat gesagt ...“, so fangen viele Sätze 

an. Dabei haben sie ziemlich schnell ziemlich viel 

anders gemacht nach seinem Tod. Vier Generationen 

lang hatte die Brauerei stets nur eine Sorte gebraut: 

Detmolder Pilsener. Die Juniorchefinnen probierten 

ganz neue Rezepturen aus. Heute bieten sie neun Sorten 

an: Landbier, Weizen und sogar Glühbier, eine Mischung 

aus Pils, Sauerkirschsaft und Zimt-Nelkenaroma, 

die warm getrunken wird. „Man muss heute ein 

Komplettsortiment anbieten“, sagt Simone Strate. 

Bemerkenswert ist, dass die Schwestern ohne Kredite 

oder Leasingverträge auskommen. „Das mag eine 

verstaubte Einstellung sein, aber uns ist das wichtig“, 

sagen sie. Steht eine Betriebsausgabe an, dann warten 

sie, bis sie die Summe für die Anschaffung beisammen 

haben. Voriges Jahr haben sie etwa ein Blockheizkraftwerk 

gebaut und eine Solaranlage auf dem Dach. 

Die Brauerei setzt auf die Region: Die Unternehmerinnen 

verkaufen ihr Bier über den Fachhandel in 

einem Umkreis von 120 Kilometern. Höher ist die Gewinnspanne, 

wenn größere Abnehmer direkt in der 

Brauerei kaufen – regionale Vereine etwa. Im Gegenzug 

sponsert Strate 800 Clubs durch regelmäßige Jahresbeiträge 

oder projektbezogene Zuschüsse, etwa für 

den Bau eines Vereinsheims. Bis zu einer Million Euro 

ist ihnen dieses Sponsoring wert. 

Vor acht Jahren hatte Strate die Idee, möglichst viel 

auch in der Region einzukaufen. Vorher orientierten 

sie sich allein am Preis, nun war ihnen der regionale 

Bezug wichtig. Heute kommen Werbematerialien wie 

Flaggen aus Höxter, Papiertüten aus Bielefeld, Bierpappen 

aus Hövel. 90 Prozent ihres Umsatzes machen 

sie mit Bier, den Rest mit Waren wie „Bier-Senf“ oder 

„Glüh-Bier-Gelee“. Das jüngste Produkt im Sortiment 

ist der „Royal“, von dem die örtliche Sparkasse gerade 

400 Flaschen bestellt hat. Royal ist ein Mischgetränk 

aus Prosecco, Pfirsichlikör und Weizenbier. Mit der Rezeptur 

liebäugelte Friederike Strate schon länger, es 

fehlte nur das passende Gefäß. Das hat schließlich ihre 

Schwester gefunden: In Italien hatten Biobauern eine 

Champagnerflasche mit Bügelverschluss entworfen 

und schützen lassen. Kurzentschlossen rief sie dort 

an. Tatsächlich gaben die Bauern die Freigabe für die 

Nutzung der Flasche, gratis. Die Chemie muss wohl 

gestimmt haben – zwischen den italienischen Biobauern 

und den ostwestfälischen Brauexpertinnen. 


Fotos: Bauwens GmbH & Co. KG 

„Besser, man hieße 

manchmal Schmitz“ 

Patrick Adenauer, Enkel des ersten Bundeskanzlers, formte eine 

veraltete Baufirma zum smarten Dienstleister. Ein Gespräch über 

Bürde und Würde seines Namens sowie den Ruf von Baulöwen. 

Herr Adenauer, Sie wollten nach dem 

Studium Unternehmen beraten und 

überwachen. Stattdessen sind Sie jetzt 

selbst Unternehmer. Ein Widerspruch? 

Nein. Ich habe meine ersten Berufsjahre 

als Berater immer als Grundlage gesehen, um mich 

nachher entscheiden zu können zwischen diesen bei- 

den Berufswegen: mich entweder als Wirtschaftsprüfer 

selbständig zu machen oder aber ein Unternehmen 

zu führen. Mein Bruder hatte damals Bauwens von seinem 

Patenonkel übernommen, der keine Kinder hatte. 

Er brauchte starke Unterstützung in einem schwierigen 

Umfeld. Das passte gut, mein Bruder Architekt, 

ich Betriebswirt. 

NACHGEFRAGT PATRICK ADENAUER 

01_2012 | 19 

Text 

Petra Schäfer 

Fotos 

Andreas Oertzen 

Adenauer ist gut verdrahtet. 

Die vergangenen sechs Jahre 

war er Präsident des Verbands 

der Familienunternehmer. 

Patrick Adenauer mit der Bundeskanzlerin 

Angela Merkel, 

dem Bundesverkehrsminister 

Peter Ramsauer und dem 

Grünen-Politiker Cem Özdemir 

(von oben nach unten).

NACHGEFRAGT PATRICK ADENAUER 

Patrick Adenauer hat keine Probleme mit dem Ruf der Baubranche. Für ihn gehören Investmentbanker heute eher zur problematischen 

Berufsgruppe. „Die Bauleute sind mittlerweile die Guten.“ 

DAS 

UNTERNEHMEN 

Die Kölner Baufirma Bauwens, 

1873 von den gleichnamigen 

Brüdern Peter und 

Camille gegründet, gehörte 

lange zu den Institutionen 

der Branche. Unter Anerkennung 

durch den damaligen 

Kölner Oberbürgermeister 

Konrad Adenauer errichtete 

Bauwens 1930 erstmals eine 

schlüsselfertige Industrieanlage, 

die Ford-Werke. 

Mitte der 90er Jahre sanierten 

Paul Bauwens-Adenauer 

und Patrick Adenauer das 

Unternehmen. Heute ist es 

ein Anbieter mit den Sparten 

Bau, Entwicklung und Gebäudeverwaltung. 

200 Beschäftigte 

erwirtschaften mit 

Immobilienentwicklung und 

Bau einen Jahresumsatz von 

150 Millionen Euro. 

Hatten Sie nie Berührungsängste mit „Baulöwen“? 

Die Baubranche gilt nicht als besonders gesittet. 

Natürlich war die Baubranche schwierig. Aber es kann 

durchaus positiv sein, auf dem Bau tätig zu werden. 

Paul-Ernst Bauwens, der Patenonkel meines Bruders, 

hat seine Sache gut gemacht und war als respektierte 

Persönlichkeit ein Vorbild. Dadurch hat er sein Unternehmen 

und die Branche für uns interessant gemacht. 

Heute müssen Sie sich doch eher fragen, ob es richtig 

ist, wenn Sie Investmentbanker werden wollen. Die 

Bauleute sind mittlerweile die Guten. 

Sie waren 29, als Sie Geschäftsführer bei Bauwens 

wurden – und das gleich mit einem Sanierungsprojekt 

im Stahlbau. Nichts für Grünschnäbel. 

Das war eine Riesenumstellung. Als angehender Wirtschaftsprüfer 

bei Peat, Marwick, Mitchell & Co. (heute 

Teil von KPMG) war ich in internationale Strukturen 

eingebunden und arbeitete in einem festen Korsett. 

Ich lernte eine Menge über Unternehmen, aber das 

Thema Menschenführung und Restrukturierung war 

nicht dabei. 

Allerdings war ich zuvor bei der Bundeswehr und wurde 

zum Reserveoffizier ausgebildet. Dabei habe ich gelernt, 

Menschen als Vorgesetzter in der Truppe zu führen. 

Ich hatte damals gerade Abitur gemacht, meine 

Grundausbildung hinter mir und musste dann selber 

Unterricht vor Rekruten abhalten. Das freie Reden vor 

20 Leuten, sich klar zu artikulieren, ohne Missverständnisse 

auszulösen, hat mich geprägt. 

Menschenkenntnis ist eins, aber spezifische Branchenkenntnis 

war in dieser Situation doch sicherlich 

noch wichtiger, oder? 

Ich konnte mich schnell in die Branche einfinden. 

Aber wirklich wichtig war, dass wir die beschlossenen 

Sanierungsmaßnahmen nachvollziehbar in vielen Gesprächen 

rübergebracht haben. Wir haben auch unangenehme 

Gespräche zum Stellenabbau persönlich geführt 

und nicht an Berater delegiert. 

Der Betrieb hatte damals mehr als 1.000 Beschäftigte. 

Wir haben uns nach und nach von den Handwerkern 

und Bauarbeitern trennen müssen und die Niederlassungen 

reduziert – und dafür mehr eigene Ingenieure 

und Architekten eingestellt. Heute beschäftigen wir 

keine eigenen Bautrupps mehr, dafür planen und entwickeln 

wir Gebäude mit unseren eigenen Leuten. 

Sie beide haben das etwas veraltete Unternehmen 

in den neunziger Jahren also komplett auf den Kopf 

gestellt. Von den verbliebenen 200 Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeitern sind gut die Hälfte Akademikerinnen 

und Akademiker. Wie haben Sie das den 

Bauarbeitern vermittelt? 

Mein Bruder und ich haben den Mitarbeitern verdeutlichen 

können, dass es gar nicht anders funktioniert. 

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind damals 

noch hervorragend in anderen Baufirmen untergekommen. 

Wir haben viele vermittelt, keiner ist auf der 

Strecke geblieben. Wirtschaft funktioniert nur über 

den Wandel. Die eigentliche Leistung der 90er Jahre 

ist doch, dass die Wirtschaft flexibler und innovativer 

geworden ist. Da steht diese Geschichte stellvertretend 

für viele andere auch. 

Und das haben Ihre Leute verstanden? 

Klar, sonst hätten sie das ja nicht mitgemacht. Das 

Unternehmertum ist kein Zuckerschlecken. Es geht 

nicht immer nur nach oben. Unternehmertum wird oft 

gleichgesetzt mit ‚große Autos fahren und viel Geld 

verdienen‘. Aber jeder Tag besteht aus dem Lösen von 

Problemen. 


„Unternehmertum ist kein 

Zuckerschlecken. Jeder 

Tag besteht aus dem Lösen 

von Problemen.“ 

Als Sie in die Baufirma kamen, in ein hartes Männergeschäft, 

gab es da eine Unternehmenskultur? 

Bevor mein Bruder und später ich kamen, wurde die 

Firma sehr patriarchalisch gelenkt. Anfang der 90er 

gab es einen Workshop, in dem die Beschäftigten beschreiben 

sollten, wie das Unternehmen aussähe, wäre 

es eine Person. Heraus kam dabei das Bild eines 

Sechzigjährigen mit Hut in einem mittelgroßen Diesel-Mercedes. 

Welcher Geist herrscht heute? 

Heute würde man Bauwens als jüngeren Mann in einem 

modernen, schnellen Auto sehen. Wir haben einen 

kommunikativeren Stil eingeführt, ohne Titel wie 

„Direktoren“. Wir haben auf den direkten Kontakt mit 

der Belegschaft und hohe Transparenz unserer Entscheidungen 

gesetzt. Bei uns herrscht Partnerschaft 

mit dem Kunden, wir lassen niemanden ins offene 

Messer laufen, wie das sonst im Bau schon einmal passieren 

kann. 

Solche Prestigeobjekte wie die Elbphilharmonie, die 

immer teurer wird, würden wir gar nicht erst angehen. 

Unser Ansatz ist Kostenklarheit und Transparenz. 

Wenn wir sehen, dass ein Kunde mit einem Projekt 

Probleme bekommen könnte, dann nehmen wir 

es nicht an. Wir haben ein gutes Image, sind mittelständisch, 

familiengeführt und kombinieren Bau mit 

Entwicklung. 

Ist Ihnen bei der Talentsuche eigentlich schon mal 

der schlechte Ruf der Kölner Baubranche auf die 

Füße gefallen? Ihre Firma hatte daran keinen Anteil, 

aber der Einsturz des Kölner Stadtarchivs 

2009 hat große Wellen geschlagen. 

Das mit dem Stadtarchiv durfte und brauchte nicht 

passieren! Trotzdem: Bauen ist zwar keine „Rocket 

Science“, aber dennoch extrem komplex. Sie bauen 

immer Prototypen, kein Serienprodukt. Unfälle passieren 

leider, wenn Fehler gemacht werden. 

Wir tun alles, solche zu vermeiden, und haben uns 

deshalb sehr auf bestimmte Bereiche spezialisiert, 

um Know-how-Vorteile zu erreichen. Sonderprojekte 

wie der Brücken- oder U-Bahn-Bau gehören nicht 

mehr dazu. Aber wenn die Menschheit sich weiterentwickeln 

will, dann muss sie auch akzeptieren, dass es 

schon mal Probleme gibt. Baufachkräften ist das klar, 

sie wollen gestalten. Wir haben also keine Probleme, 

gute Leute zu finden. 

Zieht Ihr Name gute Leute an? 

Der Gesamtauftritt des Unternehmens ist werbend – 

vielleicht wirkt auch, dass mein Bruder und ich einen 

bekannten Namen tragen. Der Name verpflichtet, einen 

guten Job zu machen. Es ist nicht nur schön, sondern 

immer wieder ein großer Anspruch. Aber das ist 

unsere grundsätzliche Haltung, zu den Dingen zu stehen, 

die wir tun. Als Firma gehen wir nur Verpflichtungen 

ein, die wir erfüllen können. Aber auch als 

Privatperson halte ich es für richtig, dass man seine 

Angelegenheiten ordentlich regelt. Zum Beispiel 

Hausangestellte ordnungsgemäß einzustellen. 

Haben Sie sich schon einmal gewünscht, nicht diesen 

Namen zu tragen? 

Obwohl wir dafür bekannt sind, fair mit unseren Geschäftspartnern 

umzugehen, ist es vorgekommen, 

dass sich Geschäftspartner ungerecht behandelt fühlten. 

Sie suchten dann die Auseinandersetzung. Wenn 

sie dabei Ungutes im Schilde führten, haben sie versucht, 

mich zu erpressen: ‚Wenn Sie meine Forderung 

nicht erfüllen, dann bringe ich Sie in die Zeitung‘, hieß 

es. Besser, man hieße dann Schmitz. 

01_2012 | 21 

ZUR PERSON 

Patrick Adenauer, Jahrgang 

1960, ist gemeinsam mit 

seinem Bruder Paul Bauwens-Adenauer 

und einem 

weiteren Partner Geschäftsführender 

Gesellschafter 

der Unternehmensgruppe 

Bauwens. Der gebürtige Kölner 

kam direkt nach seiner 

Promotion in BWL und ersten 

Schritten in einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 

zum Bau. Sein Bruder hatte 

ihn nach vier Jahren bei Peat, 

Marwick, Mitchell & Co (heute 

KPMG) als Vertrauten in 

die marode Firma geholt. 

Adenauer ist CDU-Mitglied 

und führte von 2005 bis 

Mai 2011 als Präsident den 

Verband „Die Familienunternehmer 

– ASU“. In dieser 

Funktion war er Diskussionspartner 

der Politik zum Thema 

Mittelstand. Die Adenauer-Brüder 

haben die Kölner 

Grün Stiftung zur Erhaltung 

der Parks der Metropole ins 

Leben gerufen. Adenauer 

ist verheiratet und hat zwei 

Kinder.

SERVICE SELBSTVERMARKTUNG 

Die Möglichkeiten sind unendlich! 

Selbstständige sollten 

daher einen Plan erstellen, 

wie sie sich am besten 

ins Gespräch bringen. Und 

trotz Berührungsängsten: 

Auch für lokale Anbieter bietet 

das Internet Chancen. 

Nicht so leise bitte! 

Klappern gehört zum Handwerk: So bringen sich 

Kleinunternehmer und Freiberufler auch ohne dicken Werbeetat 

ins Gespräch und gewinnen Kunden. 


Foto: Institut für Kommunikation im Mittelstand (IfKiM) 

Wer in die Suchmaschine Google das 

Suchwort „Trocknungsfachbetrieb“ 

eingibt, landet unweigerlich bei Michael 

Grübel. Der gelernte Bauklempner 

und staatlich geprüfte Betriebswirt 

kann die Top-Treffer fast komplett für sich verbuchen. 

Dabei leitet der 43-Jährige keinen großen Baukonzern, 

sondern einen kleinen Handwerksbetrieb in Bielefeld, 

den er vor 15 Jahren selbst gegründet hat. 

Das Geheimnis seines Marketing-Erfolges: Tue 

Gutes und rede darüber. 2003 hat der Handwerker 

die gemeinnützige Aktion „Michael Grübel Helfende 

Hände“ ins Leben gerufen. Dort können sich zum Beispiel 

Kindergärten oder Altenheime bewerben, die 

Bau- oder Renovierungsmaßnahmen nicht aus eigenen 

Mitteln stemmen können. Die 

Firma Grübel unterstützt ausgewählte 

Projekte mit Fachwissen, 

Arbeitskraft, Material 

oder Werkzeug. Außerdem 

„spendet“ der Unternehmer 

Zeit für ältere Menschen und 

gestaltet mit Familie und Mitarbeitenden 

regelmäßig bunte 

Stunden im Seniorenheim. 

Sein soziales Engagement 

hat Michael Grübel schon diverse 

Auszeichnungen und viel positive 

Presse eingebracht. Und neue 

Aufträge: Trotz Krise ist die Firma 

in den vergangenen Jahren von sieben 

auf 37 Beschäftigte angewachsen. 

„Die Unternehmensmarke 

profitiert sehr stark durch 

die Helfenden Hände“, ist der 

Chef überzeugt. Kunden entschieden 

sich eher für ein Unternehmen, 

das sich seiner gesellschaftlichen 

Verantwortung 

bewusst sei und der Gesellschaft etwas zurückgebe. 

Eine eigene Website, Poster und Flyer informieren deshalb 

über die Helfenden Hände. Die Internetadresse 

wird auch in der Firmenkorrespondenz oder in Stellenanzeigen 

genannt. Angeboten oder Rechnungen 

liegen Pressemeldungen zu den sozialen Projekten 

bei. Ganz nebenbei bescheren Aktionen in Schulen 

oder Kindergärten dem Unternehmen wertvolle Kontakte 

zu potenziellen Kundinnen und Kunden – den 

Eltern –, die sich bei gemeinsamen Bauprojekten live 

von dessen Kompetenz und Leistungsfähigkeit überzeugen 

können. 

Soziales lokales Engagement ist nach Ansicht von 

Marketing-Fachleuten ein äußerst wirkungsvolles Instrument 

zur Selbstvermarktung. Gerade kleine Firmen 

können selbst bei begrenztem Budget viel damit 

erreichen. Michael Grübel nutzt beispielsweise 

die auslastungsschwächeren Wochen für seine sozialen 

Projekte. So vermeidet er, dass ihm bezahlte Aufträge 

mangels Personal entgehen. „Wichtig für den 

glaubwürdigen Auftritt ist ein möglichst konkreter 

Bezug zur Geschäftstätigkeit“, ergänzt Philip Müller, 

Geschäftsführer des Instituts für Kommunikation im 

Mittelstand IfKiM. So wie bei Grübel, der sich als Problemlöser 

präsentiert. Einfach einen Scheck in die Kamera 

zu halten, sei dagegen out: „Damit bleiben Sie 

nicht lange im Gedächtnis“, warnt Müller. 

Ebenfalls out ist heute die totale Internet-Abstinenz: 

„Was man nicht googeln kann, existiert 

praktisch nicht“, sagt der IfKiM-Chef Müller. Eine 

redaktionell gepflegte, gut verlinkte Website wie 

www.gruebel-helfende-haende.de garantiere Top-Treffer. 

Doch auch Einträge in Branchenverzeichnisse oder 

auf andere Plattformen sowie ein Xing-Profil seien hilfreich. 

„Wichtig ist, dass die Kunden Sie überhaupt finden, 

wenn sie online nach entsprechenden Anbietern 

im Umkreis suchen oder Ihren Firmennamen eingeben.“ 

Die meisten Online-Präsenzen kosten nur weni- 

„Was man nicht googeln kann, existiert praktisch nicht. 

Wichtig ist, dass die Kunden Sie überhaupt finden, 

wenn sie online nach entsprechenden Anbietern im 

Umkreis suchen oder Ihren Firmennamen eingeben.“ 

Philip Müller, Geschäftsführer des Instituts für Kommunikation im Mittelstand IfKiM 

01_2012 | 23 

Text 

Kirstin von Elm 

Illustration 

Sarah Egbert Eiersholt

SERVICE SELBSTVERMARKTUNG 

Weitere konkrete Tipps 

für Ihre Selbstvermarktung 

finden Sie unter 

www.faktor-a. 

arbeitsagentur.de 

Markenpflege fürs „Ich“ 

Je kleiner das Unternehmen und je direkter 

der Kundenkontakt, desto entscheidender 

auch der persönliche Auftritt. 

Fünf Tipps von Business Coach 

und Stimmtrainerin Martina Schuster. 

1Definieren Sie Ihre Kernbotschaft: Wofür 

brennen Sie? Was unterscheidet Sie von 

der Konkurrenz? 

2Formulieren Sie drei bis vier griffige 

Argumente für Ihr Leistungsangebot. 

3Üben Sie den „Elevator Pitch“: Die 

Dauer einer Fahrstuhlfahrt, also 40 bis 50 

Sekunden, muss ausreichen, um sich zu präsentieren. 

4Bleiben Sie dabei locker und natürlich. 

Reden Sie langsam und ruhig, machen 

Sie kleine Pausen, vermeiden Sie hektische 

Füllwörter. 

5Holen Sie Feedback ein – wie wirken Sie 

auf andere, was signalisiert Ihre Körperhaltung? 

Ein professionelles Sprachtraining 

kostet ca. 70 – 100 Euro pro Stunde. Schon 

ein Vormittag bringt oft entscheidende Verbesserungen. 

ge Euro pro Monat. Umgekehrt bedeutet der Verzicht 

darauf oft erhebliche Umsatzeinbußen. 

„Gerade Neukunden wollen sich erst mal online 

über Preise und Öffnungszeiten informieren“, bestätigt 

Cornelia Seidel aus Mönkeberg bei Kiel. Nach einer 

Ausbildung zur Kosmetikerin hat sich die ehemalige 

Krankenschwester vor zwei Jahren 

selbständig gemacht. Unterstützt von einer 

Freundin stellte sie kürzlich ihre eigene 

Website ins Netz. Programmierkenntnisse 

waren nicht erforderlich, 

denn Dienstleister bieten leicht bedienbare 

Baukastensysteme. 

Um Kunden näher für die 

eigene Firma zu interessieren, 

ist es allerdings wichtig, 

dass die Inhalte der 

Website auf 

wenige 

Blicke überzeugen: 

Klar strukturiert und 

übersichtlich, benutzerfreundlich, einer 

gängigen Navigation folgend und auf allen 

Endgeräten lesbar. Die regelmäßige Aktualisierung 

sollte selbstverständlich 

sein, genauso wie die Mög- 

lichkeit zur Interaktion. Wer 

online ist, will auch per Mail 

Infos erfragen können. 

Im Grunde weiß heute jeder 

Unternehmer, dass er auf 

das Internet nicht verzichten 

kann. Trotzdem vernachlässigen 

viele das Thema, machmal 

auch, weil es keine eigene 

IT-Abteilung gibt. Einen 

online-affinen Mitarbeiter 

zum Internetbeauftragten zu 

machen, ist eine Möglichkeit, 

das Problem zu lösen. Wenn 

der dann auch noch Spaß am 

Bloggen oder Twittern hat, 

umso besser. 

Trotz der Verlagerung 

in die Online-Welt: Die lokale 

Presse bleibt ein wichtiger 

Kanal. Regelmäßig eine 

schlichte Anzeige zu schalten, 

bringt wesentlich mehr, 

als den kompletten Werbeetat 

für ein einzelnes Hochglanz- 

Inserat zu verbraten. Anzeigenblätter 

belohnen treue 

Kunden oft mit redaktionellen 

Beiträgen – eine wertvol- 

le Gelegenheit, um sich als Experte zu präsentieren. 

Es lohnt, Themenpläne der Redaktionen anzufordern 

und sich an Sonderbeilagen zu beteiligen. 

Wer ein jüngeres oder besonders online-affines 

Publikum – beispielsweise Geschäftsreisende – ansprechen 

möchte, dem bietet mobiles 

Marketing via Handy ganz 

neue Wege. Sogenannte Location 

Based Services erlauben es, 

die Kunden ohne Streuverluste 

genau dann zu erreichen, 

wenn sie sich in der Nähe 

des eigenen Geschäftes 

befinden und sich für die 

offerierten Leistungen 

interessieren. Die Kunden 

laden sich dazu kleine Programme, 

sogenannte Apps 

(kurz für Applikationen = Anwendungen) 

aufs Mobiltelefon 

und können sich damit etwa über 

Restaurants, Bars, Hotels, Shops 

oder Sonderangebote im Umkreis informieren. Der 

Clou: Die teure Software-Plattform stellen (werbefinanzierte) 

Mediendienstleister wie beispielsweise 

Foursquare, Friendticker oder Checkit Mobile bereit. 

Lokale Unternehmen können ihre Angebote dagegen 

gratis oder gegen geringe Gebühren einstellen. 

Gastwirt Alexander Schwarz aus München offeriert 

beispielsweise über Foursquare Freibier für alle, die 

mindestens zehnmal in seine Bar „Niederlassung“ 

einchecken und dies über das soziale Netzwerk kommunizieren: 

„Wir haben auf diesem Weg schon öfters 

neue Gäste gewonnen – und das nahezu kostenlos“, 

sagt der 40-jährige Existenzgründer. 

Angesichts der vielfältigen Möglichkeiten warnt 

Kommunikationsprofi Philip Müller jedoch vor 

blindem Aktionismus: „Sie müssen nicht auf allen 

Kanälen gleichzeitig funken“, sagt er. Wichtig sei, 

zunächst genau zu überlegen, wofür Sie stehen und 

wen Sie überhaupt erreichen möchten. Im nächsten 

Schritt gilt es, die Kommunikationswege auszuwählen, 

auf denen Sie Ihre Zielgruppe am besten erreichen. 

Das kann die klassische Zeitungsanzeige sein 

oder ein modernes soziales Netzwerk, eine Branchenmesse 

oder ein Tag der offenen Tür, ein attraktives 

Schaufenster oder eine originelle Gratispostkarte, die 

Sie heute schon in kleinen Auflagen bei Online-Druckereien 

wie Vistaprint oder Unitedprint preiswert 

nach eigenen Vorgaben gestalten können. 

Auf Kommunikation zu verzichten, ist dagegen 

keine Lösung: „In Krisenzeiten das Budget zu kürzen, 

ist sehr gefährlich und viel zu kurzfristig gedacht“, 

warnt Philip Müller vor reflexartigem Sparen. Gerade, 

wenn die Kunden ausbleiben, müsse man aktiv 

gegensteuern. Wer die Uhr anhält, spart ja schließlich 

auch keine Zeit. 


Verschwitzt, aber lachend – so erinnert sich 

der Schreinermeister an seinen ersten Eindruck 

von Mahmood Nori. Die Schreinerei 

Weick liegt etwas außerhalb von Cadolzburg 

bei Nürnberg. Nori wusste das nicht 

und war die drei Kilometer vom Bahnhof im Laufschritt 

gehetzt, um doch noch pünktlich zum Vorstellungstermin 

zu kommen. „Das war eines der Mosaiksteinchen, 

die dem Team gezeigt haben, der will das 

wirklich“, sagt Oskar Weick, der Inhaber. 

Nori hat Biochemie studiert, im Iran. Er spricht 

gut Deutsch, wenn es darum geht, politikphilosophische 

Fragen zu erörtern, und man ihm Zeit lässt. Mit 

dem Small Talk in der Schreinerwerkstatt tut er sich 

SERVICE BESCHÄFTIGUNGSPAKT 50 PLUS 

Oben auf der Werteskala 

Die Liste der Vorurteile gegenüber älteren Arbeitslosen ist lang: 

Nicht auf der Höhe der Zeit, zu langsam, zu teuer. 

Dass ein Umdenken nötig ist, zeigt der Schreiner Oskar Weick. 

Für ihn ist die Beschäftigung von Mahmood Nori ein persönlicher Gewinn. 

schwer, mit Dialekten sowieso – und er ist heute 58 

Jahre alt. Kein gutes Alter, um mit Sprachschwierigkeiten 

und langjähriger Berufsentfremdung, wie es 

die Jobcenter nennen, wieder einzusteigen. 

„In der normalen Job- 

vermittlung gehen einem die 

Älteren oft durch die Lappen.“ 

Franziska Zühlke, Pakt 50 für Nürnberg und Fürth 

01_2012 | 25 

Text 

Agnes Fazekas 

Fotos 

Stephan Minx 

Oskar Weick (l.) gibt Fachhelfern 

wie Mahmood Nori 

sehr gern eine Chance: 

„Das ist ein anderer Wert 

für mich.“

SERVICE BESCHÄFTIGUNGSPAKT 50 PLUS 

„PERSPEKTIVE 

50 PLUS“ 

Seit 2006 gibt es das Bundesprogramm. 

Es soll die 

Beschäftigungschancen älterer 

Langzeitarbeitsloser 

verbessern. Neben der Wirtschaft 

soll auch die Kreativität 

der Regionen miteinbezogen 

werden. Das Jobcenter 

Nürnberg war von Anfang an 

dabei, als das Ministerium 

für Arbeit und Soziales den 

Ideenwettbewerb für die Regionen 

ausgeschrieben hat. 

Damals gab es etwa 20 Pakte, 

heute sind es bundesweit 

an die 80. 

Die Nürnberger Initiative 

versucht auf verschiedenen 

Ebenen gleichzeitig anzusetzen: 

das potenzielle Personal 

individuell zu betreuen, die 

Region zu sensibilisieren und 

Vorurteile in Unternehmen 

abzubauen. 

Vergleichbare Projekte 

auf Bundesebene: 

www.perspektive 

50plus.de 

POTENZIALE 

ERKENNEN. 

CHANCEN NUTZEN. 

Offene Stellen? Nutzen Sie 

die Vorteile, die sich durch 

die Einstellung von Hartz IV- 

Empfängern ergeben. Finden 

Sie Fachkräfte und profitieren 

von den Zuschussmöglichkeiten 

zur Wiedereingliederung 

von Arbeitnehmern. 

Weitere Informationen 

für Arbeitgeber: 

www.jobcenter- 

ichbingut.de 

Aber er hat Glück gehabt: Der Schreinermeister 

Weick findet Altersdiskriminierung furchtbar und 

sieht sogar Verständigungsprobleme positiv: „Wenn 

man sich nicht deutlich ausdrückt, bekommt man vielleicht 

das Falsche – aber das diszipliniert uns in der 

Kommunikation, und das kann uns allen im Betrieb 

nicht schaden.“ Dennoch rechnet der Chef einen „Aufpreis“ 

für Nori ein: „Wir könnten wesentlich mehr 

Geld verdienen, wenn wir nicht so menschlich wären. 

Aber ich find’s klasse, wenn man Leute fördern kann. 

Das ist ein anderer Wert für mich.“ 

Ohne besondere Vermittlung wäre der Naturwissenschaftler 

Nori, der sich in der Freizeit mit Weltliteratur 

von Dickens bis Stendhal beschäftigt, kaum auf 

die Schreinerwerkstatt gestoßen. Schon in den ersten 

paar Jahren in Deutschland arbeitete er als Zeitarbeiter 

für Tischler – seit 1982 hatte er einen deutschen 

Pass. Doch er fand keinen festen Job. Er machte eine 

Weiterbildung zum Technischen Zeichner – jedoch 

ohne Abschluss. Da war die Sprache, die nicht reichte 

– und Depressionen. Lange Zeit hatte er zurückgewollt 

in den Iran, aber nicht 

unter den Bedingungen des Regimes. 

Er hatte dort im Gefängnis 

gesessen, wurde gefoltert. 

So ist er langsam in die Jahre 

gekommen. 

Dass Oskar Weick ältere 

Kollegen wegen ihrer Erfahrung 

– im Beruf und im Leben 

– schätzt, war ein Glücksfall für 

Nori. Der Schreinermeister hatte 

eine Veranstaltung der Perspektive 

50 Plus besucht, ein 

Programm zur Vermittlung älterer 

Arbeitsloser. Die 20 bis 

30 Bewerberprofile, die er dort sorgfältig ausgearbeitet 

vorfand, haben ihn angesprochen. Und so bat er 

den Betreuer vor Ort, ihm den Ambitioniertesten und 

Engagiertesten vorbeizuschicken. 

„In der normalen Jobvermittlung gehen einem die 

Älteren oft durch die Lappen“, sagt Franziska Zühlke, 

Koordinatorin beim Pakt 50 für Nürnberg und Fürth. 

Bei ihr im Kompetenzzentrum landen die Fälle, die als 

schwer vermittelbar gelten, weil: zu alt. „Unser A und 

O ist der Betreuungsschlüssel“, sagt Zühlke. Beraterinnen 

oder Berater, die mit 60 Klienten eine verhältnismäßig 

geringe Zahl betreuen, kennen eben auch 

deren Soft Skills und finden berufliche Alternativen, 

auch wenn es an speziellen Fachkenntnissen mangelt. 

Das sei oft die größte Herausforderung, weiß Zühlke: 

Einen Job finden, hinter dem die Arbeitsuchenden 

stehen können. „Manche haben vielleicht mal gut verdient, 

danach fragt der Markt aber nicht. Manche sind 

auch etwas realitätsfern, da sind wir dann zuständig, 

etwas Wirklichkeit hereinzulassen“, sagt sie. 

Und wie integriert sich ein Akademiker aus dem 

Iran als Helfer in der fränkischen Schreinerei? 

„Ein Mensch ist entweder motiviert oder unmotiviert. 

Da ist es für mich vollkommen sekundär, 

wie alt der ist“, sagt der 41-jährige Weick. Und Nori 

„Wenn der Mensch macht, was er mag, 

kommt mehr heraus.“ So lautet die Überzeugung 

des Schreiners Weick (o.r.). Mahmood 

Nori setzt er daher oft in der Werkstatt ein. 

sei überdurchschnittlich engagiert. 

Als Fachhelfer ist er 

für die Kontrolle des Lagerwesens 

verantwortlich und hilft 

an vielen anderen Stellen mit. 

Er hat in zwei Jahren nur zweimal 

gefehlt. Weick muss ihn 

nach Hause schicken, wenn er 

krank ist. 

Der Schreinermeister beschäftigt 

zehn Mitarbeiter, Nori 

ist einer von zwei Fachhelfern. 

Zum Facharbeiter fehlen ihm 

Führerschein und Sprachkenntnisse. Dennoch hält 

sein Chef gern an ihm fest: Generell seien im Handwerk 

ältere Mitarbeiter von Vorteil. Da gehe es weniger 

um sich ständig wandelnde Anforderungen, wie 

etwa in der EDV. Erfahrung seien viel wichtiger, auch 

zur Ausbildung von Lehrlingen. 

Mittelständler, so hat Franziska Zühlke festgestellt, 

sind oft aufgeschlossener für ihre Klientel. „Sie 

haben andere Rekrutierungsverfahren als große Firmen, 

reden auch mit Leuten, die spontan vorbeischneien.“ 

Oft hapere es schon an einer schlechten Präsentation, 

weil Ältere nicht mehr an sich glauben, sagt sie. 

Es gebe viele, die noch arbeiten könnten, aber durch 

Absagen oder Misserfolge frustriert seien. Der Ansatz 

vom Pakt 50 sei deshalb „Perspektivenwechsel, den 

Älteren den Blick öffnen!“ 

Bei Weick rennt sie damit offene Türen ein: Vielleicht 

liegt es daran, dass dieser schon immer mit seinem 

Vater zusammenarbeitet. Der ist inzwischen 81 

- und hilft noch heute mit. Kann sein, sagt der Junior, 

dass ihn das auch tolerant gegenüber älteren Arbeitnehmern 

macht. Viel lieber redet er aber über eine 

gute Stimmung - als über Jahre. „Unmotivierte Leute 

können wir nicht gebrauchen, die machen schlechte 

Stimmung.“ Wenn alle Kollegen aber motiviert sind, 

gehe die Arbeit viel leichter von der Hand. 


17.02.2012 Berlin Das erste Bar 

Camp zu Fragen aus dem Personalbereich 

findet statt. Diskutiert werden 

Themen mit Social-Media-Bezug: Personalbeschaffung, 

-entwicklung und 

Teamarbeit 2.0. Aktives Mitmachen 

der Besucher ist – wie bei Bar Camps 

üblich – essenziell. www.hrbarcamp.de 

06. - 10.03.2012 Hannover Die digitale 

Industrie trifft sich zur Cebit in 

Hannover. Das Schwerpunktthema 

heißt „Managing Trust“, wobei es um 

Vertrauen und Sicherheit in der IT- 

Branche geht. Das Motto soll sich als 

roter Faden durch die gesamte Veranstaltung 

ziehen und auf den vier Plattformen 

der Messe diskutiert werden. 

www.cebit.de 

22.03.2012 Osnabrück Unter dem 

Titel Demografische Arbeitswelten 

veranstaltet der Bundesverband Mittelständische 

Wirtschaft einen Abend in 

der Reihe „Meeting Mittelstand“. Ein 

Demografie-Lotse stellt Handlungsoptionen 

für Unternehmer vor. BVMW 

Osnabrück, www.bvmw.de 

PUBLIKATIONEN 

Finanzielle Mitarbeiter- 

beteiligung – ein Instrument 

zur Sanierung? Auch während 

der Krise haben Betriebe das Modell 

der Mitarbeiterbeteiligung 

nicht nennenswert genutzt. Es 

wurden weder Gewinn- noch Kapitalbeteiligungen häufiger eingeführt. 

Dennoch gibt es Beispiele erfolgreicher Firmensanierungen mittels Kapitalbeteiligung 

durch die Beschäftigten. 

www.iab.de > Publikationen > IAB Kurzbericht 

Herausgeber: Bundesagentur für Arbeit, 

Regensburger Straße 104, 90478 Nürnberg 

www.arbeitsagentur.de 

Gesamtkoordination: Anne-Kathrin Büttner 

(anne-kathrin.buettner@arbeitsagentur.de) 

Redaktionsteam – Bundesagentur: 

Tobias Burkhardt, Dr. Oliver Fischer, Gerhard Müller, 

Petra Rössler, Angela Sternke 

Verlag: G+J Corporate Editors, Stubbenhuk 10, 

20459 Hamburg, www.corporate-editors.com 

TERMINE & PUBLIKATIONEN 

14. - 18.02.2012 Hannover Europas größte 

Bildungsmesse Didacta spiegelt Themen 

rund ums Lernen und Lehren in allen Lebensphasen. 

Interessant für Unternehmer sind die 

Bereiche Ausbildung und Qualifikation sowie 

Weiterbildung und Beratung. Auf 35.000 Quadratmetern 

präsentieren 700 Aussteller Produkte 

und Trends. Darüber hinaus sind 1.500 

Workshops und Vorträge angekündigt. 

www.didacta-hannover.de 

Verlagskoordination: 

Edith Fleckenstein (fleckenstein.edith@guj.de) 

Redaktionelle Umsetzung & Gestaltung: 

Ambo Media GmbH 

Spitalerstraße 16, 20095 Hamburg 

www.ambomedia.com 

Chefredaktion: 

Carsten Heller (carsten.heller@arbeitsagentur.de) 

Dr. Thomas Clark (thomas.clark@ambomedia.com; 

verantwortlich im Sinne des Presserechts) 

31.01. - 02.02.2012 Karlsruhe Zum 20. 

Mal findet die Leitmesse für professionelle 

Bildung, Lernen und IT Learntec statt. Das 

zentrale Thema der Veranstaltung heißt E- 

Learning, dazu zählen u.a. Mobile Learning, 

Social Media und Serious Games. Neben 

der Messe gibt es ein Rahmenprogramm 

mit Fachvorträgen und Best-Practice-Beiträgen. 

In der Messe Karlsruhe. 

www.learntec.de 

28. - 29.02.2012 Berlin Zum siebten 

Mal veranstaltet die Gesellschaft für Marketing 

und Service der Deutschen Arbeitgeber 

mbH (GDA) zusammen mit der Fachzeitschrift 

„Arbeit und Arbeitsrecht“ den 

Kongress Arbeitsrecht. Sie richtet sich 

an Geschäftsführer und Personalchefs. 

www.kongress-arbeitsrecht-2012.de 

Beschäftigung, Arbeit und Unternehmertum in 

deutschen Kleinbetrieben Das IAB Betriebspanel zeigt 

interessante Unterschiede zwischen kleinen und größeren 

Firmen: Kleinunternehmen bieten beispielsweise seltener 

wissensintensive Arbeitsplätze an. Zudem wird ihnen ein 

geringeres Produktivitäts- und Lohnniveau zugeschrieben, 

genauso wie eine kleinere Exportquote. Dennoch wurde der 

Beschäftigungsanstieg im Jahr 2010 sehr stark von Kleinstbetrieben 

getragen. 

www.iab.de > Publikationen > Forschungsbericht 

Art Direktion/Design: 

Andreas Volleritsch (andreas.volleritsch@ambomedia.com) 

Chefin vom Dienst: 

Peggy Hoyer (peggy.hoyer@ambomedia.com) 

Textchefin: Stefanie Bilen (stefanie.bilen@ambomedia.com) 

Mitwirkende dieser Ausgabe: Silke Burmester, Caspar 

Dohmen, Kirstin von Elm (evm), Agnes Fazekas, Judith-Maria 

Gillies, Melanie Rübartsch, Petra Schäfer 

Lektorat: Tilman Baucken; Lithografie: 4mat media 

Druck: MKL Druck GmbH & Co. KG 

Feedback bitte an redaktion.faktor-a@arbeitsagentur.de; das Magazin können Sie kostenlos abonnieren unter www.faktor-a.arbeitsagentur.de 

01_2012 | 27 

Impressum

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