DER KREISLAUF DES WISSENS DER KREISLAUF DES WISSENS

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SCHWERPUNKT <strong>WISSENS</strong>MANAGEMENT „Leidensdruck ist ein großer Antrieb“ Frau Vollmar, wo steht das Wissensmanagement? Es ist im Wirtschaftsleben angekommen. Anfangs wurde das Thema hauptsächlich von Softwarefirmen gepusht, die ihre Datenbanken verkaufen wollten. Nachdem die Wirtschaft aber gemerkt hat, dass viel mehr dazu gehört als eine gute IT-Lösung, ist es jetzt dort angekommen, wo es hingehört: im Tagesgeschäft. Betriebe begreifen zunehmend: Wer gutes Wissensmanagement betreibt, sichert die Zukunft seiner Firma. Inwiefern sorgt die Demografielücke für eine weitere Verbreitung? Gabriele Vollmar ist Präsidentin der Deutschen Gesellschaft für Wissensmanagement und Mitglied im Fachbereich „Fit für den Wissenswettbewerb“ des Bundeswirtschaftsministeriums. Sehr stark. Jeder Mitarbeiter, der in Rente geht, bedroht den Wissensbestand eines Unternehmens. Branchen, die diesen Schmerz abfließenden Know-hows und fehlender Nachwuchskräfte spüren, sind besonders offen für Wissensmanagement. Durch Leidensdruck wird man also zur lernenden Organisation? Nicht nur. Aber der Leidensdruck hilft enorm. Ein anderer großer Antrieb ist das Web 2.0. Viele technikbegeisterte Chefs setzen auf Blogs und Wikis, um ihre Mitarbeiter zum Teilen ihres Wissens zu bewegen. Zu Recht? Es kommt darauf an, wie sie es angehen. Viele Techies unter den Mittelständlern denken, sie laden einfach die Freeware runter, und dann kümmern sich ihre Mitarbeiter automatisch um die Inhalte. Doch so einfach ist es nicht. Man muss seine Leute schon für die Sache begeistern, zum Beispiel mit einer Kurzschulung. Und am Anfang sollte man eine Pilotgruppe von Experten abstellen, die schon mal wesentliche Inhalte ins Firmenwiki stellt. Das motiviert andere Kollegen zum Weiterfüllen. Was ist sonst noch hinderlich beim Wissensmanagement? Sehr oft liegt es tatsächlich an der Unternehmensführung selber. Sie muss nicht nur die Infrastruktur bereitstellen, sondern die Belegschaft auch zum Mitmachen motivieren. Ganz wichtig ist es, den Sinn des Wissensmanagements zu vermitteln und den Mitarbeitern Wertschätzung dafür zukommen zu lassen. Wenn sie verstehen, warum es wichtig ist, ihr Know-how zu teilen, mauern sie auch nicht. Und sie müssen natürlich den Freiraum und die Zeit dafür eingeräumt bekommen. Wenn nach einem abgeschlossenen Projekt direkt die nächste Aufgabe ansteht, kann niemand ernsthaft erwarten, dass noch „Lessons Learned“ (gelernte Lektionen, Anm. d. Red.) protokolliert werden. Kleinere Mittelständler tun das Wissensmanagement gern als Managementmode für Konzerne ab. Völlig zu Unrecht! Eigentlich sind es die Kleinbetriebe, die alle Voraussetzungen für Wissensmanagement-Champions mitbringen. Der Wissensaustausch ist ja in kleinen Firmen viel einfacher als in Großunternehmen. Statt großartiger Blogs oder Wissensbilanzen braucht der Chef nur mal am Freitag ein paar Brezeln zu besorgen und die Mannschaft einzuladen, über die vergangene Woche zu sprechen. Das ist schon Wissensmanagement pur! Mehr dazu unter: www.faktor-a.arbeitsagentur.de Ähnlich wie das Perthes-Werk lassen sich viele Organisationen etwas einfallen, um das Wissen ihrer Belegschaften zu halten, weiterzugeben und auszubauen. In unserer heutigen Wissensgesellschaft wird ihnen bewusst, dass die Erfahrung ihrer Angestellten das größte Kapital ist, das sie haben. Vor allem deshalb, weil dieses Kapital in Zeiten des steigenden Fachkräftebedarfs und drohender demografischer Lücke immer stärker bedroht ist. Angesichts des schnellen Taktes in vielen Branchen reicht es manchmal schon aus, wenn jemand für einige Zeit krank wird. Woher sollen Vertretungen so unvorbereitet die Informationen nehmen, die ihnen fehlen? „Wissensmanagement erlebt heute einen stillen Siegeszug“, sagt Klaus North, Professor für Internationale Unternehmensführung an der Wiesbaden Business School. „Wenn Firmenchefs erleben, wie wertvolles Wissen abfließt und wie schwer es ist, neue Wissensträger zu bekommen und zu binden, entfaltet Wissensmanagement seinen vollen Charme.“ Doch drohender Know-how-Verlust ist nur ein Grund unter vielen, auf Wissensmanagement zu setzen. Das Instrument kann noch viel mehr: Innovationen vorantreiben zum Beispiel. Einen Überblick über interne Expertinnen und Experten und Datenbestände verschaffen und damit die Suchzeiten im Unternehmen verkürzen. 8 | 01_2012 FaktorA | Das Arbeitgebermagazin
Christoph Mertens arbeitet beim Perthes- Werk. Sein Arbeitgeber hat ein Programm installiert, um Wissensgeberinnen und -geber in der Firma zu identifizieren. Der Leiter einer Diakonie-Einrichtung gehört zu jenen, die das Wissen übernehmen, damit es dem Betrieb erhalten bleibt. Zum systematischen Lernen in Teamprojekten beitragen. Und den Wissensaustausch zwischen Projektpartnerinnen und -partnern rund um den Globus erleichtern. „Es hat sich bei den meisten Unternehmen herumgesprochen, dass der Change-Prozess in den Köpfen beginnen muss – und zwar in denen aller Mitarbeiter“, sagt Klemens Keindl. Der Organisationssoziologe arbeitet bei Core Business Development in Berlin als Projektleiter für Wissensmanagementprojekte. Als Dialogbegleiter unterstützt er kleine und mittlere Firmen in speziellen Wissenswerkstätten, die vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie gefördert werden. Dabei treffen sich jeweils kleine Gruppen von Firmenvertretern, die beraten, wie sie den Umgang mit Wissen in ihren Firmen verbessern können. Ihnen wird ein Experte an die Seite gestellt, der die Workshops begleitet. „Wir sind zu klein fürs Wissensmanagement“, weiß Keindl, ist nur eine Ausrede. „Viele kleinere Mittelständler haben bessere Chancen bei der Einführung als Großunternehmen.“ So seien ihre Wege aus der Chefetage zu den Angestellten viel kürzer als die in Konzernen. Ideen würden schneller umgesetzt. Zugleich ist das Thema drängender: Fällt Personal aus, können kleine Firmen das viel schwieriger kompensieren. Es gibt zahlreiche Wege, sich dem Thema Wissensmanagement zu nähern. Bei „Lessons Learned“ etwa, einem Begriff aus dem Projektmanagement, erstellen Mitglieder eines Projekts Erfahrungsberichte, die nachfolgenden Teams die Arbeit erleichtern. In „Communities of Practice“ tauschen sich Kolleginnen und Kollegen in informellen Netzwerken über ähnliche Arbeitsaufgaben miteinander aus. Und auf Wissenslandkarten werden die Tätigkeiten und Vernetzungen der Kollegenschaft miteinander transparent gemacht. Besonderen Antrieb erhält das Thema derzeit durch die Technik. Bei vielen Firmen führen Angestellte heute Blogs, erstellen Wikis (s. Fallstudie S. 12) oder tauschen sich in Chats miteinander aus. Doch auch nach traditioneller Art können alte Hasen ihr Wissen in Patenschaften oder Mentoringprogrammen bestens an junge Hüpfer weitergeben – oder in Wissenstransferprojekten wie beim Perthes-Werk. Unter dem Namen „Rückenwind“ soll es interne Wissensträgerinnen und Wissensträger identifizieren und deren Kenntnisse an Wissensnehmer weitergeben. Der Sozialarbeiter Christoph Mertens und seine Chefin Kübler-Molitor konnten kurzfristig bei Rückenwind mitmachen. Die Idee hinter dem Projekt ist aber langfristig orientiert, um das Wissen Älterer an den 32 Standorten des Perthes-Werkes zu halten. Zuerst werden mögliche Wissensgeberinnen und -geber, die älter als 55 Jahre sind, in Führungskräftegesprächen herausgesiebt. Danach gilt es, pro Geber drei Wissensnehmerinnen und -nehmer zu finden, auf die das Know-how übertragen wird. Dabei ist es nicht wichtig, dass einer der Jüngeren automatisch der Nachfolger des Älteren wird. Das Wissen soll auf diese Weise „verpflanzt“ werden und weiterleben - egal wo. Anfangs kam Rückenwind nur schleppend voran: Das Projektteam hatte Schwierigkeiten, geeignete Wissensnehmerinnen und -nehmer auszumachen. Ende dieses Jahres soll es 48 geben, im vorigen Oktober waren es erst zwölf. Derzeit steuert die Projektleiterin Claudia Tellers gegen. Sie will die Führungsriege stärker einbinden und sie dafür sensibilisieren, die potenziellen Empfängerinnen und Empfänger schneller zu erkennen. Die Erfahrenen zu identifizieren, war hingegen kein Problem: „Während sie früher vielleicht sang- und klanglos in Rente gegangen wären, spüren sie jetzt, dass ihr Wissen wertgeschätzt wird“, sagt Tellers. „Die Wahl zum Wissensgeber empfinden sie als Ehre und als Frucht ihrer jahrzehntelangen Arbeit.“ Sigrid Kübler-Molitor stimmt zu. Als die Projektmitglieder all ihre beruflichen Fähigkeiten in einem Wissensbaum aufmalten, ist sie „schon verlegen geworden vor Stolz“, wie die 56-Jährige sagt. „Der Wissensbaum macht einem bewusst, wie viele Kompetenzen man im Laufe des Berufslebens angesammelt hat.“ Das Duo Kübler-Molitor/Mertens ist der lebende Beweis für gelungene Know-how-Weitergabe. „Der Transfer scheitert meist nicht an mauernden Mitarbeitern, sondern an der fehlenden Einsicht von Unternehmenslenkern, die den Mitarbeitern nicht genug Raum 01_2012 | 9 „Mir war gar nicht bewusst, wie viele Kompetenzen ich im Laufe des Berufslebens angesammelt hatte.“ Sigrid Kübler-Molitor vom Perthes-Werk nach der Arbeit mit sogenannten Wissensbäumen.
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