digital finance 01-2017

01 | 2017 

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digitalfinance 

Zeitschrift für Technik und Digitalisierung 

Blockchain 

zwischen Mythos 

und Realität 

digitalfinance 

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Steering Business 

Digitally 

Schöpfen Sie bereits alle Potenziale der Digitalisierung 

für Ihr Unternehmen aus? 

Die digitale Transformation wird jedes Unternehmen der Bankenbranche 

signifikant beeinflussen. Dabei wird entscheidend sein, die richtige Strategie 

und die richtigen Fähigkeiten zu entwickeln, um sich dem veränderten 

Umfeld anzupassen und die Potenziale der Digitalisierung für Kunden und 

Unternehmen wertschöpfend einzusetzen. 

Wir unterstützen Sie bei der Steigerung Ihrer Wettbewerbsfähigkeit und 

Ertragskraft durch die Nutzung der sich aus der Digitalisierung ergebenden 

Möglichkeiten sowie bei der Definition übergeordneter Zielsetzungen 

und Schwerpunkte der eigenen Digitalisierungsstrategie. Wir entwickeln 

und implementieren für unsere Kunden wertstiftende Lösungen für das 

Gesamtunternehmen und einzelne Funktionsbereiche und setzen diese 

gemeinsam mit einem Netzwerk aus ausgewählten Partnern um. 

Loten Sie mit uns gemeinsam die Potenziale für Ihr Unternehmen aus. 

Wir freuen uns auf das Gespräch mit Ihnen. 

Rainer Zierhofer 

+49 69 2695898-1428 | RZierhofer@horvath-partners.com 

www.horvath-partners.com


Alle machen mit! 

Liebe Leserin, lieber Leser, 

die digitale Transformation verändert die Gesellschaft, Wirtschaft 

und Politik. Sie bringt eine umfassende Durchdringung, 

Vernetzung und Veränderung fast aller Lebens- und 

Wirtschaftsbereiche durch die Informations- und Kommunikationstechnologien 

mit sich. Der Druck auf Unternehmen 

und Branchen steigt deshalb unaufhaltsam. Besonders für 

etablierte Unternehmen wird die Umstellung schwierig. 

Vielfach herrscht eine große Unsicherheit darüber, wie die 

Entwicklung das bestehende Geschäftsmodell verändern 

wird. Der digitale Wandel kann nicht durch allgemeinen 

Aktionismus bewältigt werden, sondern erfordert eine individuelle 

digitale Strategie. Erst auf Basis einer Analyse 

der digitalen Trends im eigenen Geschäftsfeld und einem 

entsprechenden Digitalisierungskonzept lässt sich der individuelle 

Handlungsbedarf ermitteln. Banken müssen deshalb 

sinnvolle Investitionen in die digitale Transformation 

tätigen und nahezu alle Ressourcen mit einbinden. Es ist 

ein Projekt für jedermann. 

Die Digitalisierung birgt andererseits enorme Chancen. Sie 

steht für die Fähigkeit, Informationen zu sammeln, zu analysieren 

und in Handlungen in Interaktion, Kommunikation 

und Transaktion umzusetzen. Die Automatisierung von Prozessen 

und Verarbeitungsschritten erlaubt enorme Produktivitätssprünge, 

erhöht aber auch das Veränderungstempo. 

Im digitalen Raum entstehen neue Geschäftsmodelle. Es 

bilden sich neue Ökosysteme mit Wertschöpfungsketten, 

bei denen Daten eine wichtige Ressource darstellen. 

Durch eine konsequente Vernetzung, den Einsatz künstlicher 

Intelligenz und durch eine Ausweitung der Kundenschnittstellen 

werden bestehende Wertschöpfungsketten 

fundmental verändert. Wertschöpfung findet im Ergebnis 

nicht länger sequenziell und zeitversetzt statt, sondern in 

einem Geflecht ständig kommunizierender und flexibel 

aufeinander reagierender Einheiten, die sich weitgehend 

selbst organisieren. 

Die Konsequenz kann im Einzelfall derart radikal sein, 

dass heute der bekannteste Anbieter von Unterkünften 

(Airbnb) keine eigenen Immobilien hat, das weltgrößte 

Taxiunternehmen (Uber) keine eigenen Taxis besitzt und 

das bedeutendste Mediennetzwerk der Welt (Facebook) 

keinen Content produziert. Für Banken und Sparkassen 

kann dieser Prozess mitunter schmerzhaft sein, denn neue 

Anbieter greifen sich Teile des klassischen Bankgeschäfts 

heraus wie die Kreditvergabe, den Zahlungsverkehr oder 

die Kontoverwaltung. Haben die neuen Wettbewerber den 

Kunden erst einmal für sich gewonnen, lassen sich die angebotenen 

Leistungen schnell ausbauen und um zusätzliche 

Bankdienstleistungen erweitern. Es droht ein Paradigmenwechsel. 

Diese thematische Gemengelage ist die Basis für das redaktionelle 

Programm dieser Ausgabe. Das Heft vereint 

eine Vielzahl von externen Namensbeiträgen, die sich unterschiedlichen 

Aspekten der „Digital Finance“ zuwenden. 

Berater, Praktiker, Wissenschaftler und Lösungsanbieter – 

allesamt Experten in Fragen für Technik und Digitalisierung 

– geben interessante Denkanstöße, die im Idealfall einen 

Mehrwert für die Institute und deren Kunden darstellen. 

In diesem Sinne wünschen 

wir Ihnen viel Spaß bei der Lektüre!

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60 

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Verlag und Herausgeber: Bank-Verlag GmbH 

Wendelinstraße 1, 50933 Köln 

Tel.: +49/221/5490-0, Fax.: +49/221/5490-315 

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Layout: Cathrin Schmitz 

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darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlags vervielfältigt werden. 

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und die Vervielfältigung auf Datenträgern. Die Beiträge sind mit 

größtmöglicher Sorgfalt erstellt, die Redaktion übernimmt jedoch 

keine Gewähr für die Richtigkeit, Vollständigkeit und Aktualität der 

abgedruckten Inhalte. Mit Namen gekennzeichnete Beiträge geben 

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Der digitale Fitness-Check 

In naher Zukunft werden neue Geschäftsmodelle die Art 

der Wertschöpfung grundlegend verändern. Daraus ergeben 

sich neben vielfältigen Wachstumschancen auch große 

Herausforderungen für Unternehmensorganisationen. 

Der Nachholbedarf ist hoch 

Interview mit Dr. Nico Peters, Chef der Compeon GmbH, 

über die Digitalisierung im Firmenkundengeschäft, die 

Schwierigkeiten, ein FinTech am Markt zu positionieren, 

sowie das Geschäftsmodell einer Vermittlungsplattform. 

Banking ist digital › 08 

Die Demokratisierung der Geldanlage › 17 

Europa am Scheideweg › 20 

Zwischen Tech und Talent › 24 

Digitalisierung – wo sie Sinn macht › 28 

IT-Fachkräfte für den Finanzmarkt › 32 

E-Geld: Sicherheit ist alles › 34 

Angriff auf die Endgeräte › 36 

Von der Vision zur Tat › 38 

Robo Advisors - 

Vergleich USA vs. Deutschland › 52 

Blockchain zwischen Mythos und Realität › 56 

Sensible Kundendaten nicht 

aus der Hand geben › 58 

Wissensmanagement mit Insight Engines › 60 

Etablierung mehrgleisiger Denkprozesse › 62 

Blockchain: Vertrauensmotor 

für die digitale Bankenwelt? › 64 

Eine (Asset-) Klasse für sich › 68 

Digitalisierung im Projektmanagemet › 71 

Video-Identifizierung und eSignatur › 42 

Über alle Kanäle › 46 

Invest-Tech: Durchgängig digital › 48 

Trends und Innovationen › 06

8 


Trends und 

Innovationen 

FinTechs machen mobil 

Eine Koalition aus über 65 weltweit im Finanzsektor tätigen 

Unternehmen und Verbänden hat ein PSD2-Manifest verfasst 

und sich zum Ziel gesetzt, die Europäische Kommission 

dazu zu veranlassen, Änderungen an dem aktuellen 

Entwurf der Regulatory Technical Standards (RTS) unter 

der zweiten Zahlungsdiensterichtlinie (Payment Services 

Directive 2, PSD2) vorzunehmen. Wenn die RTS so, wie 

sie aktuell von der Europäischen Bankenaufsichtsbehörde 

(EBA) vorgesehen sind, verabschiedet werden, hätten sie 

potenziell negative Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle 

vieler im FinTech-Umfeld agierenden Firmen, da sie das 

rückgängig machten, was FinTechs in den vergangenen 

Jahren erreicht hätten, hieß es. Die vorgesehenen Standards 

hätten einen nachteiligen Einfluss auf den Wettbewerb, 

gefährdeten die Kontrolle der Verbraucher über ihre 

persönlichen Finanzdaten und hätten besonders negative 

Auswirkungen auf die zukünftige Innovation in Europa. Darüber 

hinaus seien sie nicht nur mit der PSD2 unvereinbar, 

sondern würden FinTechs zudem zwingen, sich in eine 

technologische Abhängigkeit von Banken zu begeben, da 

sie diese in die Position des Torwächters für den FinTech- 

Sektor versetzen würden. 

Bedarf an Blockchain- 

Experten steigt 

Über kaum eine andere Technologie wird derzeit so viel gesprochen 

wie über die Blockchain. Dieser Trend spiegelt sich 

mittlerweile auch auf dem Stellenmarkt wider: In den vergangenen 

zwölf Monaten wurden insgesamt 80 ausgewiesene 

Blockchain-Experten gesucht, wie die Metajobsuchmaschine 

Joblift aufzeigt. Alleine 59 Prozent der untersuchten 

Stellen wurden in den ersten vier Monaten dieses Jahres 

ausgeschrieben – 42 Prozent mehr als im gesamten Jahr 

2016. Die meisten Stellen richteten sich dabei an Entwickler, 

gefolgt von Beratern und wissenschaftlichen Mitarbeitern. 

Die Informations- und Kommunikationstechnologie stellte 

sich dabei als Branche mit dem stärksten Bedarf heraus. 

Einsatz Künstlicher Intelligenz 

in den Bereichen (Jahr 2017) 

32 

30 

27 

23 

IT 

Produktion/ 

Operations/ 

Verwaltung 

Marketing/ 

Vertrieb 

Finance/ 

Controlling 

Die Statistik zeigt den Einsatzbereich Künstlicher 

Intelligenz von Unternehmen, die im Rahmen einer 

Potenzialanalyse von Sopra Steria Consulting befragt 

wurden.


Cyber-Angriffe 

werden gezielter 

Die Ransomware Lockey scheint an Bedrohung verloren 

zu haben. Laut des vierteljährlichen Proofpoint-Bedrohungsberichts 

greifen Cyber-Kriminelle offensichtlich 

vermehrt auf kleinere und gezieltere Kampagnen zurück. 

Gleichzeitig erhöht sich zunehmend die Zahl der Angriffe 

auf Mobilgeräte und Social-Media-Kanäle. In App-Stores 

wurden 16.000 Anbieter identifiziert, die böswillige Apps 

verbreiten. Das entspricht einem Anteil von mehr als 

einem Prozent aller App-Entwickler weltweit. Mobilgeräte- 

Bedrohungen sind jedoch nicht auf offen böswillige Apps 

beschränkt. Laut des Berichts ist mittlerweile ein wachsender 

Anteil von Klicks auf Phishing-Seiten von Mobilgeräte-Apps 

zu verzeichen. Dabei waren die Bedrohungen im 

1. Quartal 2017 mehr durch ihre Vielfalt als durch ihr großes 

Aufkommen geprägt: Eine große Anzahl an Ransomware- 

Varianten war im Umlauf, etwa mehr als vier Mal so viele im 

Vergleich zum Vorjahreszeitraum. Webbasierte Angriffe wurden 

um Social-Engineering-Komponenten ergänzt. E-Mailbasierte 

Angriffe nutzten eine Mischung aus böswilligen 

URLs und Dateianhängen – eine Trendwende nach den 

massiven Kampagnen von 2016, bei denen lediglich Dateianhänge 

zum Einsatz kamen. Die Kombination aus URLs 

und angehängten Dokumenten ist dabei etwa für 60 bis 

70 Prozent aller böswilligen Nachrichten verantwortlich. 

Im Supermarkt per Handy 

kostenlos Geld abheben 

Im Supermarkt Geld abholen oder einzahlen? Das können 

Kunden ab sofort mit der neuen Funktion SpardaBargeld 

in der Banking-App der Genossenschaftsbank. Für diesen 

Service kooperiert die Sparda-Bank West mit barzahlen.de, 

Deutschlands größter privater Zahlungsinfrastruktur. Mit 

einer aktiven Standortbestimmung erhält der Kunde eine 

Übersicht aller teilnehmenden Geschäfte in seiner Umgebung 

– dazu zählen Einzelhändler wie real, Rewe oder Penny. 

Auszahlungen sind kostenlos, für Einzahlungen fallen 

Gebühren in Höhe von 1,5 Prozent des Einzahlbetrags an, 

der mindestens 50 € betragen muss. Mithilfe eines Barcodes 

– der an der Kasse zu scannen ist – kann der Kunde 

schließlich Geld auf sein Konto einzahlen oder erhält Geld 

ausbezahlt. Der neue Service ist für Auszahlungsbeträge 

bis 300 € gedacht. Innerhalb von 24 Stunden dürfen Einund 

Auszahlungen insgesamt 999,99 € nicht überschreiten. 

Mit den rund 7.200 zusätzlichen Auszahlungsstellen lassen 

sich alle alltäglichen Bargeldgeschäfte schnell und unkompliziert 

abwickeln.

10 


Banking ist 

digital 

Als der PC Anfang der 1990er Jahre zuerst unseren Arbeitsalltag und dann auch 

unsere Freizeit revolutioniert hat, konnte noch niemand erahnen, dass das Smartphone in rasender 

Geschwindigkeit zur Schaltzentrale unseres Lebens werden würde. Mittlerweile ist es 

selbstverständlich, zu jeder Zeit und an jedem Ort vernetzt zu sein.


In der Bahn schnell die Mails checken? Auf dem Weg zum 

Abendessen den Check-in erledigen? Von der Couch aus in 

wenigen Klicks den Sommerurlaub buchen? Alles kein Problem. 

Das Smartphone ist der ständige Begleiter in unserem 

Alltag geworden. Und mit digitalen Sprachassistenten 

wie Alexa hat die nächste Stufe dieser Entwicklung längst 

begonnen. Eine Folge der Digitalisierung ist ein verändertes 

Konsum- und Nutzungsverhalten. Die Kunden erwarten alles, 

immer, überall. 

Wie Unternehmen sich auf die veränderten Ansprüche ihrer 

Kunden einstellen können, zeigen Unternehmen wie Netflix 

und Amazon. Während Netflix früher noch als Online-Videothek 

DVDs an die Briefkästen der Kunden geliefert hat, können 

heute fast 100 Millionen Abonnenten jederzeit tausende 

Serien und Filme ganz nach Belieben streamen. Auf dem 

Smartphone. Auf dem Tablet. Auf dem Fernseher. Und auch 

Amazon macht vor, wie man sich als Unternehmen neue 

Technologien zu eigen macht, statt vor ihnen zurückzuschrecken. 

Als Online-Buchhändler gestartet und schnell zum globalen 

Warenhaus geworden, erobert das Unternehmen aus 

Seattle nun unsere Wohnungen. Sei es der Dash-Button, der 

auf einfachen Druck die nächste Packung Waschmittel ordert 

und die Bezahlung gleich ganz automatisch erfolgt, oder der 

Sprachassistent Alexa als neues Nutzerinterface und Interaktions-Tool: 

Durch eine einfache mündliche Aufforderung 

des Nutzers kann Alexa Musik abspielen, den Kalender verwalten 

oder Begriffe erklären. Mit dem Skill von Comdirect 

wird Alexa auch zum Börsenprofi: Dieser erlaubt die Abfrage 

von über 10.000 Börsenkursen in Realtime – ein einfacher 

Sprachbefehl reicht dafür aus. 

Neue Rolle für Banken 

Ein Beispiel, das vor allem eines deutlich macht: Der technologische 

Wandel macht vor Branchengrenzen nicht Halt. 

Was für die Menschen in anderen Lebensbereichen schon 

selbstverständlich geworden ist, erwarten sie auch von ihrer 

Bank – nämlich, dass sie ihre Finanzgeschäfte rund um die 

Uhr und von überall aus erledigen können. Banken müssen 

sich rechtzeitig auf diese neue Rolle einstellen. Denn nicht 

nur FinTechs, auch vermeintlich Branchenfremde wie Technologiekonzerne 

drängen auf den Markt für Finanzdienstleistungen. 

Sie verlassen ihre ursprünglichen Märkte und lassen 

so die Grenzen zwischen den unterschiedlichen Lebensbereichen 

immer mehr verschwimmen. 

In China hat die Messenger-App WeChat eine beeindruckende 

Entwicklung in dieser Hinsicht hingelegt. Der Nachrichtendienst 

ist nicht mehr nur reiner Messenger, sondern deckt 

mittlerweile das gesamte Leben der Nutzer ab, ohne, dass 

diese dafür eine andere App öffnen müssen. Vom Nachrich- 

Arno Walter ist CEO der 

Comdirect Bank AG. 

ten schreiben, über Taxi bestellen bis zur Zugbuchung. Und 

ja, sogar Banking macht WeChat möglich. Jeder Dritte der 

rund 700 Millionen monatlichen User benutzt die App für mobiles 

Bezahlen. 

Das Beispiel zeigt: Banken befinden sich nicht nur im Wettbewerb 

untereinander, sondern mit vielen anderen. Uns Banken 

stellen diese Entwicklungen vor eine maßgebliche Frage: 

Sind wir nur noch Getriebene, oder können wir nicht auch 

selber die Zukunft mitgestalten? 

Gestalter statt Getriebener 

Als Direktbank haben wir diese Frage bereits bei der Gründung 

von Comdirect 1994 für uns beantwortet: Seit über 20 

Jahren sind wir Innovationstreiber. Deshalb haben wir gleich 

zu Beginn etwas getan, das damals noch als revolutionär 

galt: Wir haben den Banktresen abgeschafft. Ohne Öffnungsund 

Wartezeiten, dafür mit Erreichbarkeit rund um die Uhr. 

Ein teures Filialnetz wurde ersetzt durch elektronische Kanäle 

wie Telefon, Fax und Internet. Wir haben Privatkunden 

Wertpapiere selbst kaufen lassen und unseren Kunden Tools 

an die Hand gegeben, damit sie ihre Finanzangelegenheiten 

weitgehend ohne uns regeln können. Kurz gesagt, war unser 

Geschäftsmodell im besten Sinne das, was man heute 

„disruptiv“ nennt. 

Ein solches Geschäftsmodell kann aber nur funktionieren, 

wenn auch die Prozesse im Hintergrund vollständig digital 

sind. Wer seine Finanzen mobil verwaltet, möchte zum Beispiel 

ganz bestimmt nicht zuerst zur nächsten Post laufen, 

um sich zu identifizieren. Daher können bei Comdirect die 

Konto- bzw. Depoteröffnung und der Kontowechsel vollständig 

digital erfolgen.

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Vom Validierer zum Delegierer 

Die Digitalisierung führt nicht nur 

dazu, dass die Produkte und Services 

smarter werden – sie führt 

auch zu einer Demokratisierung der 

Geldanlage. So war eine professionelle 

Vermögensverwaltung früher 

vor allem vermögenden Kunden vorenthalten. 

Mittlerweile ist diese auch mit 

vergleichsweise geringen Beträgen möglich 

– bei unserem digitalen Assetmanager Cominvest 

schon ab 3.000 €. Möglich wird dies durch schlanke digitale 

Prozesse und Auswahlmethoden, die weitestgehend auf 

Algorithmen basieren. Die dadurch entstehenden Kostenvorteile 

können an die Kunden weitergegeben werden. 

Digital heißt aber nicht, dass die Kunden auf den persönlichen 

Kontakt verzichten müssen. Bei Cominvest etwa erhält 

der Kunde auf Wunsch eine persönliche Beratung durch einen 

Comdirect-Mitarbeiter. Der Unterschied und Vorteil besteht 

vielmehr darin, dass die Kunden das für sie passende 

Angebot auswählen können: vom Selbstentscheider, der 

eigenständig bestimmen möchte, wie er sein Geld anlegt; 

über den Validierer, der Wert auf eine Unterstützung bei seiner 

Geldanlage legt; bis hin zum Delegierer, der seine Geldanlage 

komplett abgeben will. 

Gerade im aktuellen Marktumfeld bietet das digitale Asset 

Management damit einen Ausweg aus der Zinsfalle. Wie 

der Comdirect Realzins-Radar zeigt, ist das auch dringend 

notwendig. Denn mit ihrem derzeitigen Anlageverhalten verlieren 

die Deutschen im Schnitt 34,2 Mrd. € pro Jahr. Der 

Grund: Sie investieren in Einlagen, deren Verzinsung unterhalb 

der Inflationsrate liegt, wie etwa Tages- und Festgeld. 

Diese Zahl zeigt: An Wertpapieren führt beim langfristigen 

Vermögensaufbau kein Weg vorbei. An sich ist das keine 

neue Erkenntnis. Aber mit Tools wie Cominvest gibt es jetzt 

smarte Lösungen, weil sie einen einfachen Zugang zu Wertpapieren 

ermöglichen. 

Innovation Day ins Leben gerufen. 

Einen Tag lang können Mitarbeiter 

neue Technologien ausprobieren 

und gemeinsam über die Zukunft 

von Digital Finance diskutieren. Es 

ist immer wieder erstaunlich, welche 

spannenden Ideen und Ansätze dabei 

herauskommen. Ich bin fest davon überzeugt, 

dass es sich kein Unternehmen der 

Welt leisten kann, auf die guten Ideen seiner 

Mitarbeiter zu verzichten. Neue Impulse kommen 

aber natürlich auch aus anderen Branchen. Ein gutes Beispiel 

dafür ist Alexa: Nachdem wir uns bei anderen Branchen den 

Einsatz von Alexa genau angeschaut haben, haben wir unseren 

eigenen Skill auf den Markt gebracht. Um neue Ideen 

zu gewinnen und Bank neu zu denken, müssen wir angestammte 

Denkmuster und Branchengrenzen verlassen. Und 

wir müssen den Willen aufbringen, Dinge einfach mal auszuprobieren, 

auch auf die Gefahr hin zu scheitern. 

Arbeiten auf Augenhöhe 

Außergewöhnliche Ideen fördern und einfach mal was ausprobieren 

– davor hatten wir nie Angst. Die Comdirect 

Start-up Garage ist ein gutes Beispiel dafür. Oder unser 

Entrepreneur-in-Residence-Programm, bei dem wir jungen 

Menschen die Möglichkeit geben, „Gründerluft“ zu 

schnuppern. Neue Ideen fördern wir auch durch Formate 

wie dem Comdirect Finanzbarcamp. Dabei diskutieren 

wir gemeinsam mit anderen in offener Atmosphäre über 

die Zukunft des Banking. Eine feste Tagesordnung gibt es 

nicht – jeder, der will, kann sein Thema einbringen. Ein weiteres 

Format ist der Collabothon, ein Hackathon, bei dem 

Programmierer, Designer und weitere Innovatoren in frei 

zusammengestellten Teams binnen weniger Stunden ihre 

Ideen zum Prototypen bringen. 

Autor 

Innovative Ideen voranbringen 

Vor einigen Jahren wären solche Angebote zur digitalen 

Geldanlage noch undenkbar gewesen. Es ist schon erstaunlich, 

wie rasant sich die Welt und damit auch die Finanzindustrie 

ändert. Diese Dynamik wird in Zukunft noch weiter 

zunehmen. Umso wichtiger ist es, offen zu sein für neue Impulse, 

um diese – sofern relevant – in Ideen und letztendlich 

in Produkte und Services umzuwandeln. Wo aber findet man 

diese Impulse? Die Antwort klingt zunächst banal: überall. 

Zum einen natürlich im Unternehmen selbst, bei den Mitarbeitern. 

Wir bei Comdirect haben aus diesem Grund den 

Arno Walter ist CEO der Comdirect Bank AG. 

Fazit 

Bei allem, was wir tun, ist der Kunde der Mittelpunkt 

unserer Bemühungen. Unser Ziel ist dabei klar: Wir 

wollen zum smarten Finanzbegleiter unserer Kunden 

werden und ihnen ein freieres Leben ermöglichen. 

Wir sind immer da, wenn sie uns brauchen. Und das 

geht eben am schnellsten digital.

Advertorial 

Verbesserung des 

Beratungsangebots durch 

Automatisierung 

Die richtige Kombination aus Methodik und Technologie kommt sowohl dem Anleger, als auch 

dem Berater und der Institution zugute und befriedigt außerdem den Regulierer. 

In Zeiten volatiler Finanzmärkte, niedriger Zinssätze für Rentenpapiere 

und dem erhöhten geopolitischen Risiko sind die 

Bedürfnisse von Sparern und Investoren zunehmend schwieriger 

zu befriedigen. Darum müssen Banken und Vermögensverwalter 

ihre Dienstleistungsangebote weiterentwickeln, 

sodaß sie alle Aspekte des Familienvermögens analysieren 

und diese - vor allem in Bezug auf Risiko und Diversifizierung 

- qualifizieren können. Außerdem sollten die neuen Regulierungen 

(RdR, MiFID2, IDD, PRIIPs) den Investorenschutz verbessern 

und die Nachfrage nach immer größerer Transparenz 

dürfte weiter auf den Umsatz drücken. Dieses neue Wettbewerbs- 

und Regulierungsumfeld legt eine Neubewertung 

des Beratungsangebots nahe. 

Wir bei Prometeia glauben, dass methodische und technologische 

Innovation einer der wichtigsten Schlüssel zum Erfolg 

ist. Wir investieren bereits seit über 15 Jahren stark in 

Forschung und Entwicklung und sind in der Lage, unseren 

Kunden umfassende Kompetenz in der Automatisierung des 

Beratungsprozesses anzubieten. In diesem Sinne haben wir 

auch eine spezielle Marke entwickelt - WealthTech® - die 

unser technologisches Forschungs- und Innovations Know 

How in Wealth Management repräsentiert. Hier entwickeln 

wir Modelle, Methoden und User Experience Ansätze, die 

in den innovativsten Kundenprojekten angewendet werden. 

Zum Beispiel haben wir für „Know Your Client“ fortgeschrittene 

Profiling-Modelle entwickelt, die sich nicht nur auf die 

Erfüllung regulatorischer Verpflichtungen beschränken, sondern 

die Besonderheiten und Bedürfnisse des Investors im 

Kontext seiner Familie und Lebensphase identifizieren. Diese 

können dann von unserem Angebots Bot, Schritt-für-Schritt 

oder in vollautomatischer Weise genutzt werden und helfen 

dem Investor und Berater ein Anlagekonzept zu entwickeln, 

das eng auf ihre Bedürfnisse und Vorlieben abgestimmt ist. 

Außerdem ist es mit den institutionellen Beratungsstrategien 

& kommerziellen Zielen des Institutes konform und konsis- 

tent. Prometeia ist stolz darauf, die technologische Evolution 

anzuführen, die alle Phasen des Beratungsprozesses digitalisiert: 

von der tiefgehenden Analyse des Kunden und seines 

Vermögens über die Entwicklung von personalisierten Anlagelösungen 

bis hin zu deren Ausführung und kontinuierlichen 

Überwachung. 

RoboAdvisory ist gleichbedeutend mit der Industrialisierung 

und Demokratisierung der Beratung. Automatisch erzeugte 

kundenspezifische Analysen und Angebote, ermöglichen 

es Banken und Vermögensverwaltern unter Beibehaltung 

der Margen Mehrwert auch für niedrigere Kundensegmente 

zu liefern. Damit bleibt dem Berater mehr Zeit, sich persönlich 

um anspruchsvollere und komplexere Segmente zu 

kümmern. Mit RoboAdvisory können Berater passgenauere 

Angebote erstellen und gleichzeitig die Durchlaufzeit der 

Angebotserstellung erhöhen – und dies konsistent über alle 

Kundenkanäle! 

Über Prometeia 

Gegründet im Jahr 1974 als Wirtschaftsforschungsinstitut 

, hat sich Prometeia zu einem führenden 

Anbieter im Wealth Management- und Risikomanagementberatung 

, Software-Lösungen und Business 

Process Outsourcing für den Finanzsektor entwickelt. 

Wir unterstützen die Wealth Management 

Operationen vieler großen Banken, Versicherungen, 

Vermögensverwalter und Vermögensvermittler. 

www.prometeia.com

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Der digitale 

Fitness-Check 

In naher Zukunft werden neue Geschäftsmodelle die Art der Wertschöpfung grundlegend 

verändern. Daraus ergeben sich neben vielfältigen Wachstumschancen auch große Herausforderungen 

für Unternehmensorganisationen.


Die Adaption bzw. die nachhaltige Nutzung der neuen 

Methoden und Technologien sowie die Etablierung neuer 

Geschäftsmodelle in einer digitalen Gesellschaft werden 

nur dann einen Nutzen bringen, wenn das notwendige Vertrauen 

hinsichtlich Daten, Datenaustausch, Datensicherheit 

und Schutz der Identitäten geschaffen wird. Gleichzeitig 

müssen Unternehmen und deren Verantwortliche 

erkennen, dass zu einem nachhaltigen Wandel auch immer 

eine grundlegende Bereitschaft zur Veränderung des 

eigenen Verhaltens sowie der Unternehmensorganisation 

gehört. Erst dann ist gewährleistet, dass die Unternehmensdimensionen 

wie Märkte, Kunden, Wettbewerber, 

Organisation, Prozesse und Technologien im richtigen Kontext 

zueinander stehen und die daraus abgeleitete Unternehmensstrategie 

sich kontinuierlich an zukünftige Veränderungen 

adaptieren lässt. 

Herausforderung für Unternehmensorganisationen 

Digital heißt schnell und flexibel – für Unternehmen bedeutet 

es eine grundlegende Veränderung im Denken und 

Handeln. Der Markt und somit das Verhalten der Kunden 

bestimmt die Art und Weise, wie zukünftig Wertschöpfung 

im Unternehmen betrieben werden muss. Hier liegt die 

große Herausforderung darin, wie ein Unternehmen sich 

auf zukünftige Marktveränderungen vorbereitet und in der 

Lage ist, seine komplette Aufbau- und Ablauforganisation 

kontinuierlich adaptierbar zu gestalten. 

Selbst in der „klassischen“ Welt galt das Novum: Zur konsequenten 

Sicherung von Wettbewerbsvorteilen und um 

nachhaltig am Markt erfolgreich sein zu können, müssen 

Unternehmen ihre Geschäftsmodelle und -prozesse an 

sich verändernde Marktverhältnisse anpassen. Anlass für 

Business-Transformationen können beispielsweise veraltete 

Produkte oder Dienstleistungen, Veränderung der Finanz- 

und Umsatzströme, neue Regulierungen oder auch 

ein verändertes Konsumverhalten sein. Darüber hinaus ist 

der Eintritt von neuen Wettbewerbern oder aufkommenden 

neuen Technologien insbesondere in scheinbar stabilen 

Märkten Anlass, bestehende Strukturen aufzubrechen 

und zukunftssicher auszurichten. 

Digitale Transformation beschreibt eine klassische Business-Transformation, 

die durch eine fundamentale Neuausrichtung 

des Geschäftsmodells auf Basis disruptiver 

Technologien charakterisiert ist. Gerade die Wechselwirkung 

neuer Technologien, verbunden mit dem Verhalten 

unserer Gesellschaft zu jeder Zeit „online“ zu sein sowie 

ein komplett verändertes Konsumverhalten, führt zu einer 

der größten Umgestaltungen, die die Wirtschaft seit der 

industriellen Revolution zu bewältigen hatte. 

Für Unternehmen liegt somit die Herausforderung darin, 

die gesamte Organisation auf den Wandel einzustellen, 

diesen initial mit einer ganzheitlichen Unternehmensstrategie 

zu definieren sowie Aufbau- und Ablauforganisation 

so zu gestalten, dass zukünftige Marktentwicklungen 

schnell und flexibel adaptiert werden können. 

Die wesentlichen Treiber der digitalen Transformation 

Wenn wir uns die Entwicklung von Märkten und Kundenverhalten 

der letzten Jahrzehnte näher anschauen, 

so stellt man fest, dass es verschiedene Treiber für die 

digitale Transformation gibt. Insbesondere vier neue Technologien 

prägen die digitale Transformation: Social Media, 

Mobility, Data Analytics und Cloud Computing. 

In der Vergangenheit gab es immer wieder technologische 

Umbrüche, die traditionelle Wertschöpfungsstrukturen 

und Geschäftsmodelle ganzer Branchen infrage stellten 

oder gar radikal veränderten. In den meisten Fällen werden 

derartige Veränderungen durch disruptive Technologien 

ausgelöst. Zunächst unterschätzt, entfalten sie mit einem 

Mal ihr ganzes Potenzial und verdrängen in kürzester 

Zeit etablierte Systeme, Prozesse oder Unternehmen in 

Teilen oder gar vollständig vom Markt. Die digitale Transformation 

ist im Kern durch die oben genannten vier neuen 

Technologien bedingt, die in den letzten Jahren sowohl 

die Unternehmens- als auch die Konsumentenwelt erheblich 

verändert haben. 

Social Media 

Um von Social Media umfassend zu profitieren, 

sind tief greifende Veränderungen in externen 

sowie internen Prozessen, in der Unternehmenskultur 

sowie der bestehenden 

IT-Systemlandschaft unverzichtbar. Dabei reicht die Bedeutung 

von Social Media für Unternehmen weit über die Präsenz 

in Sozialen Netzwerken hinaus und betrifft sämtliche 

Organisationseinheiten eines Unternehmens. So werden 

Kundenanfragen über Soziale Netzwerke beantwortet, 

neue Mitarbeiter online rekrutiert und Kunden in den Innovationsprozess 

von neuen Produkten und Dienstleistungen 

einbezogen. 

Mobility 

Mobility bezeichnet die Möglichkeit, jede Art 

der Interaktion zwischen Kunden und Unternehmen 

oder jeglicher Personen oder Personengruppen 

zu jeder Zeit über jeden Kanal 

(Touchpoint) unabhängig der aktuellen Lokalität zu betreiben. 

Mobile Nutzer können somit zu jeder Zeit an jedem

16 


Ort auf Informationen und Dienstleistungen zugreifen. 

Dies hat erhebliche Auswirkungen auf traditionelle Geschäfts- 

und Erlösmodelle. Daraus ergibt sich eine Vielzahl 

neuer Kommunikationsmöglichkeiten mit Kunden auf der 

einen Seite des Unternehmens sowie Mitarbeitern und 

Partnern auf der anderen Seite des Unternehmens. 

Data Analytics 

Wenn Personen zu jeder Zeit an jedem Ort 

jede Art von Informationen abrufen und 

eingeben können, dann entstehen sehr 

schnell riesige Datenmengen über Gewohnheiten, 

Kaufverhalten, Erwartungen, 

Wünsche, Vorlieben etc. Um diese Datenmengen sofort 

erheben und auswerten zu können, bedarf es Anwendungen, 

die mittels mathematischer-statistischer Verfahren 

und Expertenwissen entsprechende Verhaltensweisen 

abbilden können. Diese Erkenntnisse dienen dann dazu, 

den Kunden und sein Verhalten so abzubilden, dass daraus 

neue Potenziale wie z. B. spezielle Angebote resultieren 

und dadurch eine gezielte Kundenansprache erfolgen kann 

und sich somit das angebotene Portfolio vom Wettbewerb 

differenziert. Dadurch ergeben sich in Zukunft ungeahnte 

Möglichkeiten der einzelnen Unternehmensbereiche wie 

Marketing, Vertrieb und Service, den Kunden ganz speziell 

auf seine Bedürfnisse hin zu betreuen. 

Cloud Computing 

Cloud Computing ermöglicht ein virtuelles, 

zentrales Rechenzentrum, das überall zur 

Verfügung steht und jede Art von Daten archiviert, 

in Echtzeit vorhält und den Zugriff 

auf diese Daten von jedem zugelassenen 

Device erlaubt. Dadurch erreichen Unternehmen eine große 

Flexibilisierung ihrer IT-Systemlandschaft – Aufwände 

für Hardware, Software, Schnittstellen sowie Administration 

reduzieren sich. Aufwände für diesen Full Service nehmen 

entsprechend zu. Das Thema Datensicherheit ist bei 

dieser Art von IT-Management nicht zu unterschätzen und 

bedarf noch weiterer Anstrengungen der Hersteller- und 

Betreiber-Industrie. 

Digitale Handlungsfähigkeit 

Die digitale Transformation bedeutet eine 

umfassende und nachhaltige Neuausrichtung 

der gesamten Unternehmensorganisation. 

Das Verständnis der neuen 

technologischen Möglichkeiten, ihrer Wechselwirkungen 

und der damit verbundenen Dynamik sind 

dabei entscheidende Erfolgsfaktoren. Eine abwartende 

Haltung wird sich nicht auszahlen, sondern vielmehr zu 

signifikanten Wettbewerbsnachteilen führen. 

Die digitale Transformation findet auf allen Unternehmensebenen 

statt und ist weit mehr als ein Projekt unter vielen 

oder ein neuer Absatzkanal oder eine neue Kommunikationsform 

mit dem Kunden. Vielmehr erfordert sie eine grundlegende 

und nachhaltige Neuausrichtung von Wertschöpfung, 

Prozessen sowie Aufbau- und Ablauforganisation des gesamten 

Unternehmens. Befragungen von Vorständen, Geschäftsführern 

und Bereichsleitern haben ergeben, dass die 

« Digital heißt 

schnell und flexibel 

– für Unternehmen 

bedeutet 

es Veränderung im 

Denken und Handeln. 

» 

meisten verantwortlichen Personen eines Unternehmens 

die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Ansatzes bei der digitalen 

Transformation noch nicht erkennen oder auch erkennen 

wollen. Um bestehende Strukturen weiterzuentwickeln 

oder gar völlig zu transformieren, wird nicht zuletzt ein Kommittment 

aller verantwortlichen Personen zum ganzheitlichen 

digitalen Wandel in der Unternehmensstrategie sowie 

eine neue Unternehmenskultur notwendig. Die Geschwindigkeit, 

mit der technologische, prozessuale und kulturelle 

Veränderungen und Innovationen adaptiert und antizipiert 

werden müssen, um im Markt zu bestehen, nimmt stetig 

zu. Entsprechend hoch ist der Druck auf Unternehmen, auch 

bislang erfolgreiche, traditionelle und vermeintlich etablierte 

Geschäftsmodelle zu hinterfragen, anzupassen und in neue 

Modelle zu integrieren.


Digitaler Wandel bedeutet Handeln und somit das Definieren 

von Parametern, wie der Wandel eingeleitet werden 

kann – für jedes Unternehmen individuell. Folgende Fragestellung 

sollten initial geklärt werden: Welche Technologien 

haben für welchen Geschäftsbereich welche Bedeutung? 

Wie lassen sich aus entsprechenden Kenntnissen 

der erforderliche Wandel des Geschäftsmodells und der 

richtige Zeitpunkt dafür ableiten? Wie lässt sich dieser 

radikale Wandel im Unternehmen organisieren? Welche 

Risiken ergeben sich aus einer Neuausrichtung oder einer 

abwartenden Haltung? 

Auf dem Weg zum digitalen Unternehmen gilt es kontinuierlich, 

grundlegende Veränderungen aufzugreifen, technologische 

Entwicklungen mit disruptivem Innovationspotenzial 

aufmerksam zu verfolgen und Implikationen für das 

eigene Geschäftsmodell frühzeitig zu antizipieren. 

Maßnahmen zum eigenen digitalen Ökosystem 

Für das „eigene“ digitale Ökosystem gilt es, einige Themen 

zu adressieren, die den Wandel im Unternehmen 

erst ganzheitlich möglich machen. Ein wesentlicher Aspekt, 

der für ein Gelingen mitverantwortlich ist, umfasst 

das Branchenverständnis. Ob es sich um Händler, Banken, 

Telekommunikation, Verlagshäuser etc. handelt – Unternehmen 

sind weltweit und branchenübergreifend von der 

Digitalisierung betroffen. Dabei sind die damit verbundenen 

Möglichkeiten und Risiken stark von den industriespezifischen 

Geschäftsmodellen abhängig. 

Das zukünftige digitale Ökosystem steht sehr stark in Abhängigkeit 

von der Art und Weise, wie die Durchführung 

der Unternehmensanalyse erfolgt. Sofern die Dimensionen 

wie Märkte, Kunden, Branchen, Wettbewerber, Organisation, 

Prozesse, Systeme sowie aktuelle und zukünftige 

politische und wirtschaftliche Trends mit berücksichtigt 

werden, ergibt sich anschließend ein klares Bild für die 

Zieldefinition des Unternehmens. Erst dann lassen sich 

Rückschlüsse auf ein mögliches, adaptierbares Geschäftsmodell 

ableiten und in Form einer ganzheitlichen Unternehmensstrategie 

definieren. 

Weitere Maßnahmen sind z. B. das Einholen des Commitments 

des Vorstands bzw. der Geschäftsleitung für die 

Transformation. Nur deren sichtbares und kontinuierliches 

Engagement schafft die so notwendige Signalwirkung in 

die Organisation hinein. Dazu gehört auch die Definition 

einer „Digitalen Strategie“ auf Basis der festgelegten 

Unternehmensstrategie. Erst dann können die verschiedenen 

„Sparten-Strategien“, wie z. B. die CRM-Strategie, 

oder eine Marketing-, Vertriebs- und Service-Strategie daraus 

abgeleitet werden. Eine weitere, aber sicher nicht die 

letzte Maßnahme, betrifft das Planen, Aufsetzen und Etablieren 

einer unternehmensweiten psychologischen Veränderungsbegleitung 

(Change Management). Nur damit 

wird gewährleistet, dass aus „betroffenen“ Mitarbeitern 

„gestalterische“ Mitarbeiter werden, die die Sinnhaftigkeit 

der Transformation verstehen und antizipieren. 

Der Weg zum digitalen Geschäftsmodell 

Es existieren einige relevante Handlungsfelder, die bei der 

Definition des digitalen Geschäftsmodells eine wesentliche 

Rolle spielen:

18 


1. Der Kunde rückt ins Zentrum – Identifizierung der 

Kundenwünsche und Erstellung von individuellen Angeboten. 

2. Auf dem Weg zum Omnikanal – Bereitstellung einer 

Online-Plattform für alle Kanäle und alle Devices 

und somit Schaffen eines einheitlichen Datenbestands 

über alle Kanäle hinweg. 

3. Befähigung des bestehenden Vertriebsnetzwerks – 

Alle Unternehmensbereiche, unabhängig von Ort und 

Zeit, müssen die gleichen Kanäle unterstützen und in 

Echtzeit auf einen einheitlichen Datenbestand zugreifen 

können. 

4. Anpassung der operativen Kernaktivitäten – Die Auswirkungen 

der Digitalisierung erfassen nicht nur den Vertrieb 

und die Schnittstellen zum Kunden, sondern die gesamte 

Unternehmensorganisation. Der Schlüssel für die 

allseits erhofften Effizienzgewinne liegt in der Anpassung 

operativer Kernaktivitäten – branchenabhängig. 

7. Kontinuierliche Marktbeobachtung und Reaktion 

auf externe Veränderungen – Lange haben Unternehmen 

darauf gesetzt, dass sie angesichts der komplexen 

Produkte und Dienstleistungen in ihrer Branche auf 

Dauer unter sich bleiben. Doch die Digitalisierung führt 

dazu, dass die Markteintrittsbarrieren sinken. Neue 

Anbieter wie Start-ups buhlen mit höherer Geschwindigkeit 

und Bequemlichkeit sowie niedrigeren Preisen 

um die Gunst der Kunden. Hinzu kommt, dass sich der 

Wettbewerb innerhalb einer Branche intensiviert. Viele 

Anbieter machen sich den wachsenden Wunsch nach 

Individualisierung zunutze und entwickeln spezifische 

Lösungen für klar abgegrenzte Segmente 

Ein digitales Geschäftsmodell impliziert alle Marktdimensionen 

und richtet sich immer branchenabhängig auf seine 

Kunden und mögliches Potenzial aus. Es sollte so konzipiert 

werden, dass es ohne großen Aufwand an zukünftige 

Markterfordernisse adaptiert werden kann. 

Autor 

Michael Bubolz ist CEO der 

Bubolz Consulting & Partner, München. 

5. Weiterentwicklung und Ausbau der IT – Zweifelsohne 

steigert die Digitalisierung noch einmal die Bedeutung 

der IT für eine Unternehmensorganisation. Denn nur mithilfe 

intelligenter und moderner Lösungen für den Omnikanal, 

für mobile Anwendungen, Soziale Medien und die 

Verarbeitung großer Datenmengen (Big Data) sind die Erwartungen 

der Kunden an ein kanalübergreifendes, einheitliches 

Angebot zu erfüllen. Zudem gilt es, die Möglichkeiten 

auszuschöpfen, die sich aus der Digitalisierung 

kunden- und abwicklungsrelevanter Prozesse ergeben. 

6. Anpassung der Organisation an die neuen Rahmenbedingungen 

– Die beste Digitalisierungsstrategie verpufft, 

wenn sie im Alltag nicht gelebt wird. Dazu bedarf 

es weit mehr, als sämtliche Mitarbeiter im Umgang mit 

den neuen Technologien zu schulen. Denn mit der Digitalisierung 

und der zunehmenden Macht der Konsumenten 

geht ein weitreichender Wandel hin zu einer kundenzentrierten 

Organisation einher. Diese benötigt eine neue 

DNA und eine entsprechende Kultur. Unternehmen können 

gar nicht früh genug damit beginnen, den notwendigen 

Bewusstseinswandel in einem Change-Management-Prozess 

voranzutreiben. 

Fazit 

Damit ein digitales Ökosystem entstehen kann, 

bedarf es im Vorfeld der digitalen Transformation 

eines ersten Fitness-Tests. Dieser „Digital Readiness 

Check“ basiert auf einer standardisierten Vorgehensweise 

zur Ermittlung der aktuellen digitalen Fitness 

eines Unternehmens. Er beinhaltet eine Kurz-Analyse 

aller relevanten Dimensionen wie Märkte, Kunden, 

Wettbewerber, Branchen, Organisation, Prozesse, 

Systeme sowie der aktuellen Strategiedefinition. 

Das Ergebnis sind eine detaillierte Darstellung der 

IST-Situation, einer möglichen SOLL-Situation sowie 

Maßnahmen zur Erreichung dieser. Ermittelt werden 

müssen zudem die möglichen Risiken durch eine 

Transformation sowie die Risiken bei einer abwartenden 

Haltung. Diese Entscheidungsgrundlage ermöglicht 

dem Management, auf Basis von Fakten die für 

die Zukunft des Unternehmens relevanten Entscheidungen 

zu treffen.


Die Demokratisierung 

der Geldanlage 

In Zeiten von Inflation, niedrigen Zinsen und schwer vorhersagbaren Marktentwicklungen 

suchen immer mehr Anleger nach alternativen Geldanlagen. Zwar stehen Anlagevarianten wie 

Fonds, Aktien oder auch binäre Optionen weiterhin hoch im Kurs. Sie werden jedoch durch die 

zunehmenden Möglichkeiten der Digitalisierung ergänzt. 

Eine Geldanlage, die sich in jüngster Zeit in Deutschland 

immer größerer Popularität erfreut, ist das Crowdinvesting 

in Immobilien. Dieses Modell ermöglicht es Privatanlegern, 

sich mit kleinen Anlagebeträgen an der Entwicklung 

von Immobilienprojekten zu beteiligen. Crowdinvesting- 

Plattformen übernehmen die Auswahl der Projekte und 

bündeln die einzelnen Anlagesummen. Sie fungieren dabei 

als Vermittler zwischen Investor und Projektentwickler und 

bieten Privatanlegern die Möglichkeit, in Mezzanine-Darlehen 

zu investieren. 

Bisher waren Immobilieninvestments vor allem Family 

Offices und großen Investoren vorbehalten. Wer dennoch 

investieren wollte, etwa in geschlossene Immobilienfonds, 

musste hohe Summen aufbringen und große Risiken eingehen, 

da das Investment an eine einzelne Immobilie gebunden 

war. Außerdem mussten Anleger beim Erwerb 

und Erhalt einer Immobilie mit sehr hohen Transaktionskosten 

und einem hohen zeitlichen Aufwand rechnen. Offene 

Fonds dagegen binden mit ihren Kündigungsregeln die Anleger 

über Jahre bei vergleichsweise geringer Rendite und 

sind deshalb wenig attraktiv. 

PropTechs mischen den Markt auf 

Das Aufkommen der neuen Digital-Plattformen hat dies 

verändert. Anleger können zwischen 500 und 10.000 € und 

mit geringem Aufwand in ein Immobilienprojekt ihrer Wahl 

investieren. Die jährliche Verzinsung ist festgelegt und im 

Vergleich zu klassischen Anlageklassen mit 5,25 Prozent 

hoch, die Kapitalbindungsdauer dafür kurz. Im Gegensatz 

zu vergleichbaren Anlageklassen fallen beim Crowdinvesting 

für die Investoren keine Kosten an, da neben der 

Crowdinvesting-Plattform keine weiteren Intermediäre der 

Anlage zwischengeschaltet sind. 

Die Anlageklasse leistet damit einen Beitrag zur Demokratisierung 

der Geldanlage, da im Grunde jeder zum Anleger 

werden und dank transparenter Renditestrukturen den 

Lauf seiner Anlage nachverfolgen kann. Crowdinvesting ist 

deshalb sowohl für jüngere Anleger, die Alternativen zum 

Festgeldkonto suchen, als auch für erfahrene Investoren, 

die ihr Portfolio erweitern möchten, attraktiv. 

Der Crowdinvesting-Markt für Immobilien ist jung und 

befindet sich noch in der Entwicklung. Dennoch ist das 

Segment bereits der Wachstumstreiber im deutschen 

Crowdinvesting-Markt. Im vergangenen Jahr wurden laut 

Brancheninformationsportal Crowdfunding.de deutsch-

20 


landweit rund 40 Mio. € eingesammelt – und damit rund 

72 Prozent mehr als noch 2015. Die Anzahl der erfolgreich 

finanzierten Projekte hat sich in diesem Zeitraum mehr als 

verdoppelt. Alleine im ersten Quartal 2017 wurden bereits 

29,5 Mio. € investiert – eine Steigerung von beeindruckenden 

463 Prozent im Vergleich zum ersten Quartal im Vorjahr. 

Ein attraktives Chancen-Risiko-Profil 

Anleger sind, wie bei jeder Geldanlage, gut damit beraten, 

das eigene Anlageportfolio zu diversifizieren und ihre Investments 

breit gefächert auf mehrere Immobilienprojekte 

zu verteilen. Chancen und Risiken sollten sorgfältig gegeneinander 

abgewogen werden. Denn natürlich gibt es beim 

Crowdinvesting auch Risiken, die zwar sinken, wenn hinter 

dem Anbieter genug Expertise steht – ganz ausgeschlossen 

werden können sie jedoch nicht. 

Die Investition erfolgt in Form eines nachrangigen, zweckgebundenen 

Darlehens. Es darf folglich nur für ein vorab 

bestimmtes Projekt eingesetzt werden. Wie der Name 

bereits vermuten lässt, ist diese Form eines Darlehens 

nachrangig gegenüber allen Forderungen außer dem wirtschaftlichen 

Eigenkapital. Im Fall der Insolvenz oder Liquidation 

treten die Forderungen des Anlegers hinter anderen 

zurück. Im schlechtesten Fall droht damit der Totalverlust 

des eingesetzten Kapitals. Somit geht der Nachrangdarlehensgeber 

ein höheres Risiko ein als ein Fremdkapitalgeber. 

Der Darlehensnehmer bezahlt den Investoren dieses 

höhere Risiko in Form einer attraktiven Rendite. 

Umfassende Prüfung aller Projekte 

Seitens der Plattformen werden zur Qualitätssicherung 

alle Projekte einer umfassenden Due-Diligence-Prüfung 

unterzogen. Bei der Investment-Plattform Zinsbaustein.de 

durchläuft beispielsweise jedes Projekt einen mehrstufigen 

Auswahlprozess, währenddessen die Leistungsbilanz 

des jeweiligen Bauträgers und die Risiken des Projekts 

umfangreich geprüft werden. Erst wenn sämtliche Baugenehmigungen 

vorliegen, die Bauträger den benötigten 

Mindestkapitalanteil mitbringen und das jeweilige Projekt 

zusätzlich von einer Bank mitfinanziert wird, ist es formal 

für eine Crowdinvesting-Kampagne geeignet. Die finale 

Entscheidung, ob ein Projekt für die Anleger verfügbar 

gemacht wird, trifft ein Komitee aus Immobilien-, Finanz-, 

Marketing- und Rechtsexperten. 

Erst im Anschluss beginnt die Funding-Phase, die durchschnittlich 

zwei bis sechs Wochen läuft. Der Beginn der 

Verzinsung startet mit Eingang des Anlagebetrags auf einem 

Treuhandkonto. Somit entsteht schon während der 

Funding-Phase ein Zinsanspruch. Nach Ende der Laufzeit 

wird der Anlagebetrag inklusive Zinsen für den gesamten 

Zeitraum wieder ausgezahlt. So profitieren sowohl die Privatanleger, 

weil für diese ein Anlageprodukt mit attraktiver 

Rendite offensteht, als auch die Immobilienentwickler, weil 

sie Zugang zu einem größeren Kreis von Anlegern bekommen 

und so zusätzliche Projekte realisieren können. Darüber 

hinaus legt das Kleinanlegerschutzgesetz fest, dass 

Privatanleger maximal 10.000 € pro Projekt anlegen dürfen. 

Es soll Privatanleger vor undurchsichtigen Investmentanlagen 

schützen und Anbieter zur Transparenz und Aktualität 

verpflichten. 

Frank Noé ist Co-Founder und CIO von 

Zinsbaustein.de. 

Ausgestaltung eines Nachrangdarlehens 

In der Ausgestaltung des Nachrangdarlehens liegt auch die 

Antwort auf die Frage, wie Privatanlegern selbst im aktuellen 

Niedrigzinsumfeld Renditen von mehr als 5 Prozent 

p.a. gezahlt werden können. Mezzanine-Finanzierungen 

werden zum Beispiel zur Anfangs- oder Zwischenfinanzierung 

diverser Projektschritte verwendet oder dienen der 

Erhöhung der Eigenkapitalquote des Entwicklers. Generell 

werden mit dem Begriff Mezzanine-Finanzierung Finanzierungsarten 

bezeichnet, die als Mischformen aus Fremdund 

Eigenkapital konzipiert werden. In den letzten zehn


Jahren hat diese Finanzierungsart zunehmend an Bedeutung 

gewonnen. 

Trotz des niedrigen Zinsniveaus zahlen Bauunternehmer 

gerne vergleichsweise hohe Zinssätze für Mezzanine-Darlehen, 

da sie ihren Eigenkapitaleinsatz reduzieren können. 

Dies ermöglicht ihnen, mehrere Bauprojekte gleichzeitig 

umzusetzen. Für die Überlassung von Geldern als Mezzanine-Darlehen 

können sich Kapitalgeber über Zinserträge 

zwischen 4 und 6 Prozent p.a. freuen. Für den Darlehensnehmer 

hat diese Form der Finanzierung den Vorteil, dass 

Nachrangdarlehen als Eigenkapital gewertet werden und 

dies wiederum zu einer besseren Bonitätsbewertung seitens 

der kreditgebenden Bank führt. Somit kann das Unternehmen 

einen Großteil des benötigten Fremdkapitals zu 

attraktiveren Konditionen akquirieren. 

Branche mit viel Potenzial 

Bisher ist die Geschichte des Crowdinvestings in Deutschland 

ein Erfolg. Zahlreiche Projekte wurden bereits erfolgreich finanziert 

und haben den Mikroinvestoren überdurchschnittlich 

hohe Renditen eingebracht. In mehreren Fällen wurden die 

Investoren sogar vorzeitig ausbezahlt, da die fertiggestellten 

Immobilien schneller als geplant verkauft wurden. Trotz der 

vorzeitigen Rückzahlung erhielten die Investoren die Zinszahlungen 

für die gesamte vereinbarte Laufzeit. 

Darüber hinaus entwickelt sich der Markt rapide. Die bisherigen 

Player setzen stark auf Expansion, renommierte 

Immobiliengesellschaften wie Sontowski & Partner kooperieren 

mit den neu gegründeten Plattformen. Sie verhelfen 

dem noch jungen Modell zu weiterer Akzeptanz in der 

Immobilienbranche und etablieren Crowdfunding als echte 

Anlagealternative für Privatanleger. Wichtig ist für den 

weiteren Erfolg, dass sich die jungen Unternehmen von 

den Schwankungen des Immobilienmarkts unabhängig 

machen und entsprechende Vorkehrungen für einen sich 

abkühlenden Immobilienmarkt treffen. 

Autor 

Frank Noé ist Co-Founder und CIO von Zinsbaustein.de. 

Advertorial 

AnaCredit: Unterstützung 

durch Wirtschaftsauskünfte 

der SCHUFA 

Am 31.12.2017 wird Analytical Credit Dataset (AnaCredit) 

wirksam; die Einführungsphase der EZB-Verordnung beginnt 

bereits im kommenden Herbst. AnaCredit ist eine Verordnung 

zur mehrstufigen Einführung eines harmonisierten 

granularen Kreditmeldewesens auf EZB-Ebene. Kreditinstitute 

werden gesetzlich verpflichtet, ab einem Kreditvolumen 

von 25.000 Euro einen Informationskatalog von 22 Stammdaten 

und bei vollem Inkrafttreten im Herbst 2018 weitere 67 

Kreditmerkmale an die Bundesbank zu übermitteln. Um die 

AnaCredit-Anforderungen von Anfang an zu erfüllen, sollten 

sich Kreditinstitute bereits jetzt nach einer Auskunftei umsehen, 

die sie mit aktuellen Informationen bei der Umsetzung 

unterstützt. Besonders die Beschaffung von Informationen 

zu kleinen und mittelständischen Unternehmen ist oft zeitaufwendig 

und die Resultate meist subjektiv. Die SCHUFA kann 

zu 5,3 Millionen registerlich geführten Unternehmen, aber 

auch Kleingewerbetreibenden und Selbstständigen valide 

Informationen liefern. Die B2B-Auskünfte der SCHUFA sind 

objektiv, digital und in Echtzeit verfügbar. Kreditinstitute können 

so Lücken in ihrer Bestandskunden-Datenbank mit einer 

Initialabfrage auffüllen. Im Neukundengeschäft können sie 

im Anschluss individuelle Abfragen für den Kredit stellen und 

in den Antragsprozess integrieren. So halten sie die gesetzlichen 

Meldevorschriften im Rahmen von AnaCredit ein und 

verbessern gleichzeitig die Qualität ihrer eigenen Daten. 

Autor 

Tobias Weber, Abteilungsleiter Produktmanagement Center 

of Competence B2B, SCHUFA Holding AG.

22 


Europa am 

Scheideweg 

Der europäischen Finanzindustrie stehen turbulente Zeiten bevor. 

Brexit, die PSD2 und Entwicklungen jenseits des Atlantiks zeichnen ein 

hochkomplexes Bild für die Zukunft. 

Gleichzeitig scheint der alternative Finanzsektor unaufhörlich 

zu wachsen – so verzeichnete laut der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 

KPMG beispielsweise der kontinentaleuropäische 

Markt für alternative Kreditvergabe von 2015 bis 

zum 3. Quartal 2016 ein Wachstum um 23 Prozent. 

Ein Blick auf die überragenden Wachstumsraten einzelner 

Länder verdeutlicht die Dynamik im kontinentaleuropäischen 

Markt: Insbesondere kleinere europäische Player haben in 

den vergangenen zwei Jahren ein beachtliches Wachstum 

vorweisen können. Der lettische Markt für P2P-Lending ist 

beispielsweise aus dem Stand in die kontinentaleuropäischen 

Top 3 aufgestiegen – direkt hinter Schwergewichten 

wie Deutschland und Frankreich. Doch dieses Wachstum 

des vergleichsweise jungen Markts ist keineswegs in Stein 

gemeißelt – insgesamt zeichnet sich eine durchaus ambivalente 

Entwicklung ab. 

Agilität wird zunehmend entscheidend 

Auf der einen Seite steht der innovativen europäischen 

Finanzbranche mit der PSD2, der Neuauflage der EU- 

Zahlungsdiensterichtlinie, eine der größten Chancen der 

vergangenen Jahre bevor. Die PSD2 muss bis Anfang 2018 

implementiert werden. 

Die Prämissen, auf denen die PSD2 basiert, sind vielversprechend: 

Die durch die Direktive geschaffene Rechtssicherheit 

schafft Vertrauen in Anbieter von Finanzdienstleistungen, 

was wiederum das Potenzial hat, für vermehrtes 

Kapital im gesamten Markt zu sorgen. Zeitgleich ist davon 

auszugehen, dass innovative Player – bisher insbesondere 

aufgrund ihrer Agilität gegenüber Banken aufgefallen – die 

PSD2 deutlich schneller umsetzen können als traditionelle 

Banken. Diese werden aufgrund ihrer bestehenden Silostrukturen 

deutlich langsamer auf die Neuerungen reagieren 

können. Daraus ergeben sich vielfältige Möglichkeiten. 

So ist beispielsweise schon jetzt zu beobachten, dass 

Fintechs, vor allem im Retail-Lending-Segment, deutlich 

schneller und zu niedrigeren laufenden Kosten Kredite vergeben 

können als traditionelle Banken. Die mit der PSD2 

einhergehende „Plattformisierung” des innereuropäischen 

Zahlungsverkehrs wird diese Entwicklung noch verstärken. 

Doch auch Banken erhalten durch innovative Eigenentwicklungen, 

Kooperationen und Akquisitionen die Chance, 

von technologischer Agilität zu profitieren. Ein konkretes 

Beispiel für fruchtbare Kooperationen sind technologische 

Dienstleister, die durch die Analyse des Finanzverhaltens 

Jevgenijs Kazanins ist Managing 

Director des Peer-to-Peer- 

Kreditmarktplatzes Twino.


von Kreditnehmern die Genauigkeit von Scoring-Modellen 

auf Bankenseite drastisch verbessern können. 

Große Risiken im P2P-Akquisezyklus 

Die positive Entwicklung des kontinentaleuropäischen Fin- 

Techsektors – insbesondere des P2P-Lendings – läuft allerdings 

Gefahr, durch die gesteigerte Vorsicht institutioneller 

Investoren konterkariert zu werden. Der Grund hierfür liegt 

im natürlichen Zyklus der Investitionsakquise von P2P- 

Marktplätzen, der sich wie folgt gestaltet: 

1) Retail Investoren 

2) Institutionelle Investoren 

3) Banken 

4) Sekuritisierung 

Die überwältigende Mehrheit kontinentaleuropäischer Anbieter 

befindet sich derzeit in Phase 1 bzw. 2 dieses Zyklus, 

während Anbieter aus dem Vereinigten Königreich bereits 

Phase 3 erreicht haben oder – wie beispielsweise Zopa oder 

Funding Circle – schon zum jetzigen Zeitpunkt Sekuritisierung 

der über ihre Plattformen vergebenen Kredite anbieten. 

Kooperation als Wachstumsperspektive 

Sehr wahrscheinlich wird der kontinentaleuropäische Markt 

ab Anfang nächsten Jahres Schwierigkeiten haben, neue 

Kreditgeber zu finden, da institutionelle Investoren vermehrt 

Vorsicht walten lassen und weniger Risiken eingehen 

werden – ein Trend, den wir schon jetzt beobachten. 

Im Ergebnis werden kontinentaleuropäische Anbieter einen 

« Eine der größten 

Chancen steht 

bevor. » 

kritischen Bedarf an zusätzlichen Mitteln zu einem Zeitpunkt 

entwickeln, an dem diese Mittel ob des natürlichen 

Zy klus nicht auf breiter Linie verfügbar sein werden. Sie sind 

ergo gezwungen, sich bereits jetzt nach Alternativen umzuschauen, 

um die drohende Krise abzuwenden und weiteres 

Wachstum auch in Zeiten von verminderten Mitteln institutioneller 

Investoren zu garantieren. Der Markt muss schneller 

versuchen, erwachsen zu werden. 

Erste Erfahrungen mit Partnerschaften zwischen Banken 

und FinTechs sind bereits gemacht. Während die letzten 

Jahre – vor allem auf Bankenseite – von Unsicherheit, wie 

man mit den neuen Playern umzugehen hat, geprägt waren, 

ist mittlerweile klar, dass großes Potenzial für Kooperationen 

besteht. Diese werden für beide Seiten notwendig sein, um 

in Zukunft bestehen zu können. 

Autor 

Jevgenijs Kazanins ist Managing Director 

des Peer-to-Peer-Kreditmarktplatzes Twino.

24 


Der digitale 

Nacholbedarf 

ist hoch 

Interview mit Dr. Nico Peters, Chef der Compeon GmbH, über die Digitalisierung im 

Firmenkundengeschäft, die Schwierigkeiten, ein FinTech am Markt zu positionieren, sowie 

das Geschäftsmodell einer Vermittlungsplattform. 

+Herr Dr. Peters, im B2B-Bereich ist der Grad der Digitalisierung 

meist etwas geringer als im B2C-Segment. 

Dieses Phänomen lässt sich auch im Banking beobachten. 

Wann kommt die Digitalisierung des Firmenkundengeschäfts? 

Peters: Es ist bereits klar zu erkennen, dass die Kunden das, 

was sie aus ihrem privaten Banking kennen, mittlerweile 

auch im Firmenkundengeschäft erwarten. Da geht es 

zunächst darum, den Kontakt zum Berater oder alltägliche 

Bankgeschäfte wie den Zahlungsverkehr auf digitale Kanäle 

zu verlagern bzw. diese zusätzlich zu nutzen. Unternehmen 

suchen zudem im Bereich Finanzierung und Kredit immer 

häufiger nach digitalen Angeboten. Das hielten viele Verantwortliche 

aus klassischen Banken lange für unwahrscheinlich. 

Entsprechend hoch ist der Nachholbedarf. 

+Wie funktioniert das Geschäftsmodell von Compeon, 

wer sind Ihre Kunden und Kooperationspartner? 

Peters: Wir bringen mittelständische Unternehmen und 

Finanzierungsanbieter über einen digitalen Marktplatz 

zusammen. Damit erleichtern wir Unternehmen die Suche 

nach dem passenden Finanzierungsanbieter und schaffen für 

Kreditinstitute einen neuen digitalen Vertriebsweg. Auf der 

Finanzierungsseite arbeiten wir mit mehr als 220 Banken, 

Sparkassen und Leasinganbietern zusammen, und die Zahl 

unserer Unternehmenskunden wächst stark an. Das Volumen 

der über unsere Plattform verarbeiteten Finanzierungsanfragen 

lag 2016 bei einem Gesamtwert von 2,5 Mrd. €. Der 

Fokus liegt dabei auf dem klassischen Mittelstandsgeschäft, 

d. h. die Finanzierungsanfragen haben ein durchschnittliches 

Volumen von rund 700.000 €. Je nach Produktklasse werden 

bis zu 50 Prozent der Anfragen bei angeschlossenen 

Finanzpartnern zum Abschluss gebracht. 

« Unternehmen 

suchen immer 

häufiger nach 

di gi talen Angeboten. 

» 

+Wie funktioniert das Matching von Unternehmen und 

Bank konkret? 

Peters: Wir fragen beim Unternehmen, das auf die Plattform 

kommt, die relevanten Eckdaten für die geplante Finanzierung 

ab und leiten alle Informationen sauber aufbereitet digital 

an die Finanzierungsanbieter weiter. Bei Interesse können 

die Partner ein Angebot abgeben. Im Idealfall hat das 

Unternehmen dann mehrere Angebote vorliegen und kann


Interview mit Dr. Nico Peters, Gründer 

und geschäftsführender Gesellschafter 

der Compeon GmbH. 

sich für das passende entscheiden. Wir haben eigene Firmenkundenberater, 

die das Unternehmen bei der Aufbereitung 

der Unterlagen und auf Wunsch auch in allen anderen 

Fragen unterstützen und produkt- und anbieterunabhängig 

beraten. 

+Ihr Unternehmen gehört zu Dieter von Holtzbrinck Ventures 

(Verlagsgruppe Handelsblatt) und ist Teil eines Fin- 

Tech-Portfolios, zu dem auch Wikifolio, Savedo, Liqid, 

Lendstar u. a. m. gehören. Welche Quereffekte gibt es 

hier, und was sind die Nachteile dieses Konstrukts? 

Peters: Die Zusammenarbeit mit DvH Ventures ist für uns 

besonders wertvoll mit Blick auf die Reputation und Seriosität. 

Bankgeschäfte haben viel mit Vertrauen zu tun, und als 

junges Unternehmen muss man sich dieses erst erarbeiten. 

Die Verbindung zu etablierten Marken wie dem Handelsblatt 

und der WirtschaftsWoche hilft uns, einen gewissen Vertrauensvorschuss 

der Kunden zu bekommen. Quereffekte oder 

Nachteile spüren wir bislang nicht. 

+Wo liegt die kritische Masse, und wann rechnen Sie 

mit dem Break Even? 

Peters: Der Markt im Firmenkundengeschäft ist sehr groß 

und heterogen. Eine kritische Masse lässt sich da nur 

schwer prognostizieren. Wir arbeiten heute bereits sehr 

erfolgreich und in unseren verschiedenen Kundenkanälen 

profitabel. Unser primäres Unternehmensziel ist aktuell 

jedoch das weitere Wachstum. Daher investieren wir auch 

in absehbarer Zeit jeden verdienten Euro wieder in die 

Gewinnung weiterer Kunden sowie den Aufbau unseres 

Teams. 

+Viele Start-ups mit Internetgeschäft schreiben rote 

Zahlen, obwohl sie erfolgversprechende Ideen haben. 

Wird zwangsläufig ein langer Atem benötigt? 

Peters: Sicher muss der Weg zum Gewinn nicht unbedingt 

über jahrelange Verluste führen. Andererseits ist der Aufbau 

der Basis vieler Geschäftsideen im digitalen Bereich mit 

hohem Aufwand und damit auch einer gewissen Zeit und 

einem gewissen Kapitalbedarf verbunden. Die technische 

Infrastruktur ist komplex und erfordert aufwändige Entwicklungsarbeit. 

Um eine Plattform zu schaffen, muss man erst 

einmal die Mitglieder für sich gewinnen, ehe man dem Kunden 

Mehrwert bieten kann. Viele Ideen sind visionär und 

zielen auf einen Markt, der sich erst noch entwickeln muss. 

Insofern braucht es eine gewisse Anlaufzeit. Abgesehen 

davon liegt es aber natürlich auch in der Verantwortung eines 

jeden Unternehmers, das eigene Geschäftsmodell immer 

wieder zu hinterfragen und an die Bedürfnisse der Kunden 

anzupassen. Das gilt ganz besonders für Start-ups, die ja 

meist noch junge und daher wandlungsfreudige Märkte 

bedienen. 

+Herr Dr. Peters, haben Sie vielen Dank für dieses Interview. 

Die Fragen stellte Stefan Hirschmann.

26 


Zwischen 

Tech und Talent 

Finanzdienstleistungen und -produkte werden in großem Umfang digitalisiert. 

Damit zahlen traditionelle und neue Finanzdienstleister gleichermaßen auf die sich 

ändernden Bedürfnisse der Kunden ein. Den eigentlichen Digitalisierungsprozess 

jedoch treiben vornehmlich Technologieunternehmen voran. 

FinTech ist mehr als nur ein Hype. Das zeigen nicht zuletzt 

die unzähligen Kooperationen zwischen traditionellen 

Kreditinstituten mit jungen FinTech-Unternehmen. Finanzdienstleistungen- 

und produkte haben an sich keine physische 

Komponente. Was steht also einer kompletten Digitalisierung 

der Finanzbranche im Weg? Es ist die Branche 

selbst. Seien wir doch mal ehrlich: Die jährlichen Ausgaben 

der Banken für Technologie und IT übersteigen die Investitionen 

in FinTechs um ein Vielfaches und doch sind es 

vornehmlich FinTechs, die Innovationen vorantreiben. 

Zwischen Transformation und Kreation 

Um der Digitalisierung im Finanzsektor Rechnung zu tragen, 

gibt es im Grunde zwei Möglichkeiten: Transformation und 

Kreation. Bei der Transformation geht es um eine Umwandlung 

bestehender Prozesse, Produkte und auch Unternehmen. 

Technologisierung und Digitalisierung verändern das 

Marktumfeld so stark, dass die Transformation zu einem 

notwendigen Schritt geworden ist, um mithalten zu können. 

Traditionelle Banken haben die Möglichkeit, diese Transformation 

von innen heraus anzustoßen. Häufig sind die 

bestehenden Strukturen aber zu starr, um die Dynamik 

zu entwickeln, die für solche Veränderungen notwendig 

ist. Darüber hinaus sind die Entwickler und digitalen Produktmanager 

in solchen Fällen oft externe Dienstleister, 

die Kosten verursachen. Veränderungen und Innovationen 

benötigen den richtigen Rahmen an Freiheit, Mut, Unternehmenskultur 

und Talent. Starke Hierarchien, überholte 

Gremienstrukturen, langwierige Freigabeprozesse und 

eine hohe Risikoaversion schränken den Rahmen ein und 

limitieren damit den Erfolg der Transformation. Die für die 

Kreation neuer Geschäftsmodelle benötigte Dynamik ist 

noch viel größer. Aber sie lässt sich auch weitaus leichter 

erzeugen. Der bei einer Transformation hemmend wirkende 

Rahmen ist bei der Kreation nicht vorhanden. Nehmen 

wir beispielsweise den digitalen Versicherungsmakler 

Clark. Bei der Gründung von Clark wurde aus einer Idee 

und dem erkannten Potenzial heraus ein Service entwickelt, 

den es so vorher nicht gab. Clark ermöglicht seinen 

Nutzern die Verwaltung ihrer Versicherungsverträge über 

eine App. Dabei werden laufende Verträge ständig im Hinblick 

auf mögliche Einsparungen analysiert und entsprechende 

Vorschläge zu Versicherungswechseln unterbreitet. 

Damit war Clark am Markt ein absoluter Neuling und 

Wegbereiter. 

Talent und Erfahrung treiben Innovation 

Das ist auch der Anspruch eines Company Builders. Dabei 

stehen die Kreation von Geschäftsmodellen im Finanzsektor 

und ein systematisierter Prozess der Gründung im 

Vordergrund. Neue Geschäftsmodelle werden intensiv 

von der Idee bis zum Launch begleitet. Hierfür wird ein 

Umfeld geschaffen, in dem sich die Unternehmer auf ihr 

Produkt konzentrieren können. Dafür erhalten sie nicht nur 

bei grundlegenden Aufgaben in den Bereichen Finanzen 

und Regulatorik Unterstützung, sondern auch ein starkes 

Netzwerk mit einem Erfahrungshintergrund aus mehr als 

zwölf Unternehmensgründungen. 

Grundvoraussetzung für den Erfolg sind Menschen, die 

Innovationen treiben, Ideen weiterentwickeln und diese


dann umsetzen können. Dazu gehören nicht nur branchenerfahrene 

Experten, sondern auch digital-affine Menschen. 

Die besten Talente sind in der Industrie hart umkämpft, 

angefangen beim Entwickler über den Recruiter bis hin 

zu den Gründern. Das ist ein weiteres Merkmal der fortschreitenden 

Digitalisierung. Neue Talente spielen eine 

größere Rolle als jemals zuvor. Auf dem Markt überleben 

werden nicht die Unternehmen mit den meisten stationären 

Filialen oder den meisten Kunden: Es werden diejenigen 

sein, die Technologie und User Experience in den 

Vordergrund stellen. 

Regulatorik als Feigenblatt 

Die Frage ist am Ende, ob Banken in Verbindung mit Technologie 

die Kunden besser erreichen als Tech-Unternehmen, 

die im Finanzsektor aktiv werden. Kooperationen 

zwischen FinTechs und traditionellen Banken unterstreichen 

den Stellenwert der Technologie. Klassische Banken 

haben Labs, Inkubatoren und Hubs gegründet, um der 

Technologisierung Rechnung zu tragen. Aber diesen Organisationen 

fehlt es oft an der notwendigen Risikobereitschaft, 

Flexibilität und Geschwindigkeit – schlimmer noch, 

an der richtigen Unternehmenskultur, um Neues auszuprobieren. 

Es kommt also unter dem Strich genauso sehr 

auf die richtige Governance an wie auch auf technisches 

Know-how. Und es existiert eine ganze Reihe positiver 

Beispiele, bei denen Unternehmenslenker mit dem notwendigen 

Mut und viel Geduld die Projekte umsetzen, von 

denen sie überzeugt sind. 

Technologie ist der Schlüssel 

Die internationale Konkurrenz schläft nicht. In Asien und 

Amerika entwickeln sich Technologiekonzerne mit rasender 

Geschwindigkeit. Dass die Konkurrenz für Deutschland als 

Wirtschaftsstandort ständig wächst, schlägt sich mit Blick 

auf die technologischen Entwicklungen hierzulande nicht 

nieder. So wäre der Umgang mit regulatorischen Vorgaben 

deutlich einfacher, wenn entscheidende Prozesse automatisiert 

wären. Das Problem beginnt hier bei der Aufbereitung 

von Daten und dem Umgang mit ihnen. Schätzungen 

der spanischen Bank BBVA zufolge beschäftigen sich 

durchschnittlich 10 bis 15 Prozent der Angestellten von Finanzdienstleistern 

in der EU mit regulatorischen Themen. 

Banken und FinTechs sitzen hier im gleichen Boot, denn 

FinTechs sind keinesfalls gänzlich unreguliert. Das gemeinsame 

Engagement in wichtigen Verbänden wie dem Bitkom 

oder dem Bundesverband deutscher Banken ist von 

großer Bedeutung, um den digitalen Weg freizumachen 

und Diskriminierungen in der Branche zu verhindern. 

Ramin Niroumand ist Co-Founder und 

Managing Partner bei dem Berliner Fin- 

Tech Company Builder FinLeap.

28 


« Auf dem Markt 

werden diejenigen 

überleben, die 

Technologie und 

User Experience 

in den Vordergrund 

stellen. » 

Das sich mit der Digitalisierung umgestaltende Kundenverhalten 

sorgt bereits heute für strukturelle Änderungen im 

Finanzmarkt. Filialen werden geschlossen und Kreditinstitute 

fusionieren. Während persönliche Beratungstermine 

beim Finanzdienstleister vor Ort immer seltener werden, 

entwickeln Menschen auch im Hinblick auf Finanzthemen 

ein neues Selbstverständnis. 

Autor 

Ramin Niroumand ist Co-Founder und Managing Partner bei 

dem Berliner FinTech Company Builder FinLeap. 

Über FinLeap: 

FinLeap wurde als ein auf FinTechs spezialisierter 

Company Builder im Sommer 

2014 von der HitFox Group und Ramin 

Niroumand in Berlin gegründet und entwickelt 

FinTech-Unternehmen in Serie. 

Bislang wurden zwölf Ventures gelauncht: 

vom digitalen Versicherungsmakler Clark 

bis zur solarisBank, einer Plattformbank 

mit Vollbanklizenz. FinLeap und die Ventures 

beschäftigen insgesamt mehr als 

400 Mitarbeiter aus mehr als 30 Nationen. 

Fazit 

Ob Kontowechsel oder Versicherungsabschluss: 

Vieles funktioniert digital und mit wenigen Klicks. 

Die User Experience, die als Ergebnis der Digitalisierung 

bereits Branchen wie Reisen und Unterhaltung 

grundlegend verändert hat, wird von den 

Menschen künftig auch bei finanziellen Themen 

gefordert werden. Um auf diese Bedürfnisse einzuzahlen, 

benötigen die Marktteilnehmer die entsprechende 

Technologie und damit auch die besten 

Talente der Branche.

Advertorial 

Smart Data – Raus aus 

dem Sandkasten 

Big Data ist erwachsen geworden. Nach der anfangs technikgetriebenen Spielphase, in der 

die Anwendung neuer Technologien oft wichtiger war als die Lösung konkreter Probleme, lässt 

sich mit fachlichem Expertenwissen und den richtigen Werkzeugen aus schon vorhandenen 

Daten inzwischen messbarer Nutzen generieren. 

An die Stelle starrer Kundenschablonen und Massenmailings 

treten dynamisches Clustering der Kunden durch ein lernendes 

System und automatisierte individuelle Kundenansprache. 

Kundenanfragen können automatisch klassifiziert und 

innerhalb vordefinierter Rahmenbedingungen beantwortet 

werden. Warum nicht dem Kunden bei jedem geplanten 

Kreditkauf ein besseres Angebot über das Smartphone unterbreiten 

als der Verkäufer? Die schnellen und intelligenten 

Geschäftsprozesse des „Digital Bankings“ machen die 

Bank zum ersten und umfassenden Ansprechpartner für 

alle finanziellen Aspekte des Lebens. 

Kunden DNA aufbauen und nutzen 

Die kontinuierlich wachsende Menge an gespeicherten Daten 

sollte Finanzinstitute jedoch nicht dazu verleiten, in der 

Kundenbeziehung rein auf die Quantität der Kundendaten 

zu setzen. Der Kunde muss als Individuum erfasst und seine 

Bedürfnisse frühzeitig erkannt werden – am besten noch 

bevor er sich selbst seines Bedarfs bewusst ist. Der Aufbau 

einer spezifischen Kunden-DNA innerhalb einer Peer Group 

ist das zentrale Instrument im datengetriebenen Kundenmanagement. 

Diese DNA basiert auf einer Metrik aus allen 

relevanten Lebensbereichen, z.B. soziodemografische 

Aspekte, Lifestyle, Kommunikationspräferenzen und bisherige 

Beschwerden. Diese Metrik wird im Laufe der Zeit 

für jeden Kunden gefüllt und berücksichtigt - aus sowohl 

internen als auch externen Datenquellen. Jede Interaktion 

kann diese DNA weiterentwickeln. Besonders Transaktionsdaten 

bergen einen umfangreichen Datenschatz für die 

individuelle Kundenbetrachtung, die durch Realtime Monitoring 

individualisierte Vertriebsimpulse anstoßen kann. 

Weiterhin können, aufgrund von Korrelationen innerhalb 

des Kundenkreises, Kauf- und Handlungswahrscheinlichkeiten 

rechtzeitig identifiziert werden. Dynamisches Clustering 

wird auch ganz neue Services ermöglichen, und zwar aus 

Kunden sicht. Ein Kunde hat Interesse, sich mit ihm ähnli- 

chen Kunden zu vergleichen und den Bedarf innerhalb seiner 

Peer-Group gegenüberzustellen. Dafür erhält er regelmäßig 

Informationen über Trendverläufe, wird an wichtige 

Themen erinnert und über neue, passende Produkte informiert. 

Solch ein Service wird auch die Bereitschaft fördern, 

Datenschutzvereinbarungen zuzustimmen und ermöglicht 

Finanzdienstleistern die Nutzung der Daten für neue Geschäftsmodelle. 

Aktiven Datenschutz als Chance begreifen 

Die Wahrung des Bankgeheimnisses und der Schutz der 

persönlichen Daten zählen unvermindert zu den Kernwerten 

von Banken und Versicherungen. Dem steht eine Generation 

Facebook gegenüber, die es gewohnt ist, für die 

Privatsphäre ihrer Daten selbst Verantwortung zu übernehmen. 

Dass sich mit freiwillig überlassenen Informationen 

Geld verdienen lässt, haben Google oder Loyalty Partner 

ausreichend bewiesen. Über die Möglichkeiten von Digital 

Finance wird viel geschrieben, in den seltensten Fällen sind 

diese für den Bankkunden allerdings schon erlebbar. Das 

liegt weniger an den technischen Möglichkeiten als am Willen 

der Produktverantwortlichen bzw. der Vertriebsorganisation. 

Bisher trifft immer noch der Bankberater oder der Kunde 

letztlich eine Angebots- oder Abschlussentscheidung. In 

einem wohldefinierten Rahmen werden zukünftig automatisierte 

Prozesse diese Entscheidungen übernehmen. Speziell 

den etablierten Häusern steht ein Bruch mit bisherigen 

Paradigmen des Kundenmanagements bevor: Segment of 

one, Beratungsassistenten, Fremdkontenzugriff über PSD2 

statt Lebensphasenmodell, Filialberatung und Hausbank. 

Möglicherweise nimmt ein Teil der Kundschaft den Aufbau 

ihrer digitalen Finanzwelt demnächst selbst in Angriff. 

Autor 

Martin Stolberg, Director bei Sopra Steria Consulting.

30 


Digitalisierung – 

wo sie Sinn macht 

Digitalisierung ist Trend und Herausforderung zugleich, und der digitale Wandel treibt 

so manches Unternehmen vor sich her. Gelegentlich entsteht gar der Eindruck von 

Aktionismus, etwa, wenn Unternehmen den Einsatz von Technik vor den eigentlichen 

Bedarf stellen. Es nutzt hingegen niemandem, wenn Prozesse nur als Mittel zum 

Zweck automatisiert werden.


Getrieben durch Regulierungsbehörden, Gewinnstreben 

und allem voran den Wettbewerb um den Kunden, müssen 

sich Banken heute intensiv mit der Digitalisierung 

ihrer internen und externen Prozesse beschäftigen. Doch 

gerade in der Finanzdienstleistungsbranche lässt sich die 

Digitalisierung Nutzenstiftend zum Wohl aller Marktteilnehmer 

einsetzen. 

Zum einen verlangen Kunden rund um die Uhr Basis-Serviceleistungen 

der Bank. Diese wollen sie über den PC 

oder mobil immer und überall bequem abrufen können. 

Daneben wollen Kunden bei bestimmten Fragestellungen 

aber auch persönliche Beratung in Anspruch nehmen. Zum 

anderen verlangen die Aufsichtsbehörden heute höchstmögliche 

Transparenz und zutreffende Beurteilungen der 

Risikopositionen einer Bank. Diese Forderungen lassen 

sich kostenschonend nur mit weitgehend digitalisierten 

Prozessen erfüllen. 

Digitalisierte Prozesse führen zudem zu Optimierungen 

im Bereich Ressourcen-Allokation, denn sie machen das 

eingesetzte Kapital extrem gut nutzbar, lassen sich fast 

unbegrenzt ausweiten und reduzieren somit die Kosten. 

Darüber hinaus gilt es, eigeninitiativ zu sein. Denn ein 

weitsichtiger Umgang mit den neuen Technologien bietet 

viele Chancen im Wettbewerb um den Kunden – ob Privatoder 

Geschäftskunde. 

Schritt für Schritt und immer auf den Kunden warten 

Das Geschäft mit privaten Kunden ist herausfordernd und 

zugleich sehr sensibel. Der Wandel hin zu elektronisch gestützten 

Prozessen mittels Informations- und Kommunikationstechnologie 

sollte behutsam und immer im Dialog 

mit den Kunden geschehen. Selbst dort, wo der Einsatz 

der Digitalisierung aus Kundensicht durchweg vorteilhaft 

erscheint, muss dieser Grundsatz berücksichtigt werden, 

denn Menschen hängen an ihren Gewohnheiten. 

Ein Beispiel dafür ist die Einführung der Kontoauszugsdrucker 

in den Filialen in den 1980er-Jahren. Der Geschäftsalltag 

zeigte, dass viele Kunden trotz der Zeitersparnis und 

der maximal einfachen Bedienung lange brauchten, um 

sich an diese Umstellung zu gewöhnen. Auch im Zeitalter 

der digitalen Revolution ist eine entsprechende Sensibilität 

geboten. Der Kunde sollte zunächst die Wahl zwischen 

den alten und den digitalisierten Prozessen haben. Eine 

„Friss-oder-Stirb“-Mentalität ist fehl am Platz. 

Am Anfang aller Überlegungen sollte in Banken daher immer 

die Frage stehen: Wo macht ein Digitalisierungsangebot 

gegenüber Kunden am meisten Sinn? Eine beispielhafte 

Antwort aus jüngster Vergangenheit lautet: Dort, wo 

ein Medienbruch besteht. 

Im Jahr 2014 führte die SWK Bank als erste Bank in 

Deutschland die Videolegitimation ein: Kunden von Online-Banken 

sollten sich im Internet legitimieren können, 

lautete die Zielsetzung. Die Vorteile sind zweifelsohne 

enorm: Mithilfe dieser neuen Technologie legitimiert sich 

ein Neukunde innerhalb weniger Minuten. Dem gegenüber 

steht – beim analogen Post-Ident-Verfahren – der 

damit verbundene Zeitaufwand von mehreren Tagen für 

den Besuch in der Postfiliale und den Versand der Unterlagen 

an die Bank. 

Objektiv betrachtet ist der Convenience-Vorteil für Kunden 

eindeutig. Dennoch, trotz steigender Tendenz, liegt die Inanspruchnahme 

der Videolegitimation noch längst nicht 

bei 100 Prozent. Neukunden, die sich für die Videolegitimation 

entscheiden, sind durchweg zufrieden. Aber auch 

hier ist die Gewohnheit ein wichtiger Faktor und muss 

zwingend berücksichtigt werden. Wichtig ist auch der regelmäßige 

persönliche Dialog. Die SWK ruft deswegen 

regelmäßig Neukunden an und holt ihr Feedback ein. Mit 

dieser direkten Ansprache ist eine schnelle Reaktion möglich. 

Backend-Prozesse lassen sich so genau justieren und 

aus Kundensicht optimieren. Die Erhebung solcher Daten 

könnte sicherlich auch elektronisch geschehen. Doch sie 

ersetzt niemals die soziale Interaktion zwischen Mitarbeiter 

und Kunde. 

Digitalisierungs-Akzeptanz konsequent nutzen 

Besteht eine grundsätzliche Akzeptanz für einen neu eingeführten 

Prozess, kann dieser relativ schnell beim Kunden 

etabliert werden. Die Videolegitimation zeigt dies erneut 

sehr anschaulich: Hier hat der Kunde gelernt, über 

die Kamera mit der Bank bequem zu kommunizieren, nun 

lassen sich weitere analoge Prozesse umwandeln. 

Ein Beispiel dafür ist der medienbruchfreie Ratenkredit 

der SWK Bank. Er benutzt unterschiedliche Digitalisierungslösungen 

innerhalb der Prozesskette. In ihrer Kombination 

führen sie dazu, dass einem Neukunden innerhalb 

eines Bankarbeitstags ein Ratenkredit ausgezahlt werden 

kann, papierlos und ohne Postversand. 

Der Kreditantrag wird komplett online ausgefüllt. Zwecks 

Bonitätsbeurteilung erfolgt danach der Onlinezugriff auf 

die Umsätze des Gehaltskontos. Im Anschluss legitimiert 

sich der Kunde mit dem Video-Ident-Verfahren über die 

Webcam seines Smartphones, Computers oder Tablets. 

Die notwendige Unterschrift auf dem Kreditvertrag leistet 

der Kreditnehmer ebenfalls online mittels einer qualifizierten 

elektronischen Signatur. Aber nicht nur die Anwendungen 

vor dem Kunden, sondern auch die Prozesse im Backend 

und in der Middleware laufen vollständig digital ab.

32 


Großer Bedarf bei großen Banken 

Internetbanken sind in der Regel gut digitalisiert, wenden 

unermüdlich neue technische Möglichkeiten an, überprüfen 

sie am Markt und optimieren ihre internen Prozesse. 

Im Laufe der Jahre sammeln sie so dementsprechend fundierte 

Erfahrungen, die sie anderen Finanzdienstleistern 

zur Verfügung stellen können. Die Nachfrage nach solchen 

Dienstleistungen ist erheblich und wächst in den letzten 

Jahren geradezu exponentiell. 

« Besonders groß 

ist der Digitalisierungsbedarf 

bei 

großen Kreditinstituten. 

» 

Besonders groß ist der Digitalisierungsbedarf bei großen 

Kreditinstituten. Systemumstellungen sind dort per 

se komplexer und beanspruchen relativ viel Zeit. Oft gibt 

es dort meist ältere und viele unterschiedliche Systeme, 

die ganz besondere Herausforderungen beinhalten. Die 

Schnittstelle zwischen den internen Systemen ist vielfach 

noch der Mensch. Im Backend liegen die Aufgabenstellungen 

ähnlich. Auch hier gibt es oftmals aufgrund der Größe 

Probleme, mit dem Digitalisierungstrend Schritt zu halten. 

Nicht selten betreiben große Kreditinstitute daher das 

Neugeschäft außerhalb der eigenen Systeme. 

wenige Mausklicks. Der Kauf eines Finanzdienstleistungsprodukts 

dauert hingegen ungleich länger. 

Wie kann das vermieden werden? Eine Antwort könnte 

sein: durch den kreativen Umgang mit den vorhandenen 

digitalen Ressourcen. Die Vielfalt der digitalen Anwendungsmöglichkeiten 

muss kreativ nutzbar gemacht werden. 

Es gibt hier viel mehr Lösungen als man denkt. 

Zur Beschleunigung des Verkaufsprozesses eines Finanzdienstleistungsprodukts 

an einen Neukunden könnte man 

beispielsweise beim Legitimationsverfahren auf die gesamte 

Hardware, respektive den Legitimationsprozess, verzichten. 

Die SWK Bank prüft gerade einen neuen Weg der Legitimation 

über die Hausbank eines Neukunden. Warum muss sich 

ein Kunde bei jeder Bank aufs Neue legitimieren? Eine entsprechende 

Vernetzung zwischen den jeweiligen Kreditinstituten 

wäre aus Kundensicht sicherlich vorteilhaft. 

Ein anderes Beispiel für die kreative Nutzung digitaler Anwendungen 

ist die Absatzfinanzierung am Point of Sale. 

Der Verkauf von Automobilen in Autohäusern wird heute 

ungefähr zu 80 Prozent von Finanzdienstleistungsangeboten 

begleitet. Dem One-Stop-Shopping-Gedanken folgend, 

übernimmt der Verkäufer die Anbahnung des Kreditvertrags. 

Neben dem relativ zeitaufwendigen Prozess der 

Kundendatenerfassung fragt er den Kunden u. a. auch nach 

sensiblen bonitätsrelevanten Daten, wie dem monatlichen 

Einkommen oder den Ausgaben. Deutlich eleganter, weil 

zeitsparend und diskret, wäre die Kreditanbahnung über 

ein Tablet, das den Kunden direkt mit einer digitalisierten 

Bank verbindet: Der digitalisierte Kontoauszug verhindert 

die Preisgabe sensibler Daten. Online-Legitimation, Kreditzusage 

und elektronische Unterschrift können innerhalb 

von wenigen Minuten erfolgen. 

Autor 

Ulf Meyer, Geschäftsführer der Süd-West-Kreditbank 

Finanzierung GmbH (SWK Bank). 

Time to Customer – die digitalen Ressourcen kreativ 

nutzen 

Schon lange ist in der Finanzdienstleistungsbranche bekannt, 

dass derjenige gewinnt, der am schnellsten beim 

Kunden ist. Die digitale Revolution bietet für dieses Streben 

ganz neue Möglichkeiten. Die Vertriebsprofis im Finanzdienstleistungsgeschäft 

haben erkannt, dass Schnelligkeit 

verkaufsfördernd wirkt, aber genau hier noch Vieles 

im Argen liegt. Möchte ein Neukunde heutzutage bei 

Amazon z. B. einen Stecker kaufen, benötigt er dazu nur 

Fazit 

Ob im Privatkunden- oder Geschäftskundensegment, 

mit Digitalisierungs-Know-how, -kreativität 

und dem Blick auf die Kundenbedürfnisse lässt sich 

sinnvoll Zeit sparen. Und Zeit ist nicht nur Geld, sondern 

der Wettbewerbsfaktor der Zukunft – ganz 

besonders in der Finanzdienstleistungsbranche.

Digitale Daten – 

die Währung der Zukunft 

Die Digitalisierung von Dokumenten ist ein Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit von Banken. 

Eine neue, mobile Lösung maximiert die Sicherheit und die Effizienz des Prozesses. 

Die Digitalisierung von Dokumenten ist 

für Finanzdienstleister eine große Chance, 

den Informationsfluss im Unternehmen 

und ihren Service zu optimieren. So bieten 

digitalisierte Dokumente und elektronische 

Akten klare Vorteile wie Kostenersparnis und 

effizienteres Arbeiten: Digitale Dokumente 

lassen sich wesentlich schneller verarbeiten, 

besser teilen und leichter analysieren als eine 

mit Post-its gespickte Zettelsammlung. 

Dokumente vor Ort digitalisieren 

mit dem Scan-Truck von Arvato 

CRM Solutions 

Viele Unternehmen scheuen die Digitalisierung 

von Dokumenten wegen des vermeintlich 

hohen Aufwands und aufgrund 

von Sicherheitsbedenken. Doch lassen sich 

die Herausforderungen mit Hilfe erfahrener 

Anbieter einfach, schnell und sicher lösen. 

Arvato CRM Solutions, führender Anbieter 

von Customer Relationship Management in 

Europa, bringt hierfür in diesem Herbst 

erstmals eine mobile Lösung auf den Markt: 

den Scan-Truck. Der Truck ist mit elf 

Hochleistungsscannern bestückt. Mit ihnen 

können Dokumente direkt vor Ort digitalisiert 

werden, ohne dass sie das Firmenoder 

Unternehmensgelände verlassen – 

denn der Scan-Truck fährt einfach direkt 

zum Auftraggeber. Die Akten werden dabei 

unter strengen Sicherheitsauflagen und in 

speziellen Containern in den Scan-Truck 

gebracht. 

Die mobile Lösung erfüllt alle Anforderungen 

an Effizienz, Compliance und 

Datenschutz: Akten werden vollständig 

erfasst, Scans maßgeschneidert klassifiziert 

und revisionssicher archiviert. Bis zu 100.000 

Seiten können täglich verarbeitet werden, so 

dass ganze Aktenberge binnen weniger 

Tage auf ein kompaktes Speichermedium 

wandern. 

Klaus-Peter Horstmann 

Leitung Vertrieb ECM 

Sie möchten direkt mehr über die Vorteile 

des neuen Scan-Trucks erfahren? Ihr direkter 

Ansprechpartner: 

Klaus-Peter Horstmann 

Leitung Vertrieb ECM 

http://www.scan-truck.de 

klaus-peter.horstmann@arvato.com 

Tel. +49 (0) 4421 - 76 - 84047

34 


IT-Fachkräfte für 

den Finanzmarkt 

Der digitale Wandel schafft auch im Finanzsektor neue Arbeitsplätze für IT-Fachkräfte. 

Gesucht sind vor allem Experten, die neben dem technischen Wissen auch Know-how in 

der Finanzbranche mitbringen. Doch gerade diese sind rar. Unternehmen müssen heute mit 

harten Bandagen um neue Talente kämpfen. Was können HR-Manager tun, um qualifizierte 

Fachkräfte zu gewinnen und diese auch langfristig im Unternehmen zu halten? 

IT-Spezialisten sind derzeit heiß begehrt. Das zeigt auch die 

aktuelle Engpassanalyse der Bundesagentur für Arbeit: Stellen 

im Bereich Informatik und Software-Entwicklung waren 

im Jahr 2016 durchschnittlich 134 Tage lang unbesetzt. Das 

sind fünf Tage länger als im Vorjahr und 44 Tage mehr als die 

durchschnittlichen Vakanzzeiten über alle Berufsgruppen hinweg. 

Der Grund hierfür ist die fortschreitende Digitalisierung. 

Denn durch sie wird die Software-Entwicklung zunehmend 

zum zentralen Bestandteil und Innovationstreiber jeder Branche 

– auch im Finanzsektor. Immer mehr Geldtransaktionen 

erfolgen per Online Banking, Neukunden eröffnen Bankkonten 

digital und der Anteil an mobil ausgeführten Transaktionen 

nimmt zu. Die IT wird zum Herzstück eines digitalen 

Kreditinstituts. Unternehmen, die den Schritt in die Digitalisierung 

nicht mitgehen, laufen Gefahr, von Start-ups abgehängt 

zu werden. 

Anforderungen an Bewerber definieren 

Um die neuen Herausforderungen zu meistern, brauchen 

Unternehmen qualifizierte IT-Fachkräfte, die nicht nur über 

das technische Know-how verfügen, sondern gleichzeitig 

auch die Anforderungen im Finanzsektor kennen. Auch die 

Bereitschaft zum lebenslangen Lernen sollte ein wichtiges 

Einstellungskriterium sein. Denn die digitale Transformation 

ist kein Prozess, der irgendwann abgeschlossen ist. Im Gegenteil 

– neue digitale Lösungen werden den Arbeitsalltag 

in Zukunft immer wieder umkrempeln, während intelligente 

Systeme zunehmend Routineaufgaben übernehmen. Daher 

müssen Mitarbeiter in der Lage sein, sich stetig auf neue 

Arbeitsumgebungen mit neuen Anforderungen einzustellen. 

Global agierende Unternehmen mit dezentralen Organisationsstrukturen 

sind außerdem auf Mitarbeiter angewiesen, 

die eigenverantwortlich arbeiten können und wollen. Das ist 

umso wichtiger, wenn der Chef nicht vor Ort ist oder gar in 

einem anderen Land sitzt. In diesem Zusammenhang sollten 

sich Angestellte auch in kollaborativen virtuellen Netzwerken 

wohlfühlen und über entsprechende kommunikative Fähigkeit 

verfügen. Denn mittels Laptop, Tablet oder Smartphone 

können sie theoretisch von überall und zu jeder beliebigen 

Zeit arbeiten – vorausgesetzt, die internen Bestimmungen 

lassen es zu. Disziplin und reger Austausch mit den nicht 

physisch anwesenden Kollegen sind dafür essenziell. 

Hierfür sind zudem Englischkenntnisse wichtig. Denn wer – 

insbesondere in international tätigen Konzernen – Kommunikationsschwierigkeiten 

aufgrund einer Sprachbarriere hat, 

erschwert auch den Unternehmenserfolg. 

Die richtige Recruiting-Strategie wählen 

Die Zeiten, in denen qualifizierte Bewerber selbst an die Tür 

klopften, sind vorbei. Heute bewerben sich die Unternehmen 

bei den Kandidaten. Das bedeutet: HR-Abteilungen müssen 

selbst aktiv werden und potenzielle Bewerber ansprechen. 

Dafür sollten sie alle verfügbaren Kanäle nutzen. Business- 

Netzwerke wie das deutsche Xing oder sein internationales 

Pendant LinkedIn sind besonders geeignet, um an berufserfahrene 

Kräfte heranzutreten (Active Sourcing). Auf Facebook 

hingegen sollten Unternehmen eher auf Imagewerbung und 

Employer Branding setzen. Sie bieten sich an, um Berufs-


einsteigern zum Beispiel die Vorzüge eines Arbeitsplatzes 

schmackhaft zu machen. Inhalte könnten Meldungen über 

Events oder die Vorstellung von Mitarbeitern sowie von aktuellen 

Projekten sein. Das schafft eine menschliche Komponente 

und dadurch Vertrauen. 

Laut der Studie „Recruiting Trends 2016“ der Universität 

Bamberg bewerten sowohl Unternehmen als auch Stellensuchende 

den Einsatz von Social Media im Recruiting 

zunehmend positiv. Die Top-1.000 der Unternehmen aus 

Deutschland veröffentlichen bereits 23,7 Prozent ihrer Stellenanzeigen 

auf Social-Media-Kanälen. An erster Stelle steht 

jedoch immer noch die eigene Webseite: 90,2 Prozent der 

Vakanzen werden dort ausgeschrieben, gefolgt von Internet- 

Stellenbörsen mit sieben von zehn Stellenanzeigen. Auf 

Print-Medien hingegen entfallen nur noch zehn Prozent. 

In Zukunft wird es zudem Pflicht, die Karriere-Seite mobil 

zu optimieren. Bereits etwa ein Drittel der Bewerber nutzt 

heute auch das Smartphone für die Suche nach passenden 

Stellenangeboten. Wird eine Website nicht richtig auf dem 

Smartphone angezeigt, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass 

Karriereinteressierte ihre Suche abbrechen und diese bei der 

Konkurrenz fortsetzen. 

Neben digitalen Kanälen gehören auch Aktionen in der realen 

Welt zu einer guten Recruiting-Strategie. Jobmessen 

und Events sind eine gute Möglichkeit für Unternehmen, 

um sich den Kandidaten vorzustellen. Auch Verbindungen zu 

Hochschulen zu pflegen, ist erfolgsversprechend. Im Idealfall 

wecken Unternehmen so bereits Interesse bei den Studierenden, 

bevor sie ihren Abschluss machen. 

Ein Duales Studium, Graduierten-Programme oder Praktika 

helfen dabei, Berufseinsteiger schon früh für den eigenen 

Betrieb zu gewinnen. Immer mehr Unternehmen, die IT- 

Fachkräfte suchen, erkennen zudem, wie wertvoll Mitarbeiterempfehlungen 

für das Recruiting sind. Denn schlicht und 

einfach gilt: Was Freunde, Familie oder Bekannte gut finden, 

erzeugt Vertrauen. 

Auf modernes Talent-Management setzen 

Haben sie qualifizierte Fachkräfte gewonnen, stehen HR-Manager 

vor der nächsten Aufgabe. Jetzt müssen sie alles dafür 

tun, um die Experten auch langfristig im Unternehmen zu 

halten, denn auch die Konkurrenz lockt mit attraktiven Konditionen. 

Einen guten Start gewährleistet etwa ein Integrationsprogramm 

für neue Mitarbeiter. Zudem gilt es, Unzufriedenheit 

am Arbeitsplatz vorzubeugen. Laut einer Oracle-Studie 

sind dafür vor allem fehlende Weiterbildungsmaßnahmen 

und Karrieremöglichkeiten verantwortlich: 45 Prozent 

der befragten nicht-leitenden Angestellten fühlen sich gegenüber 

Führungskräften benachteiligt. Fortbildungen und 

Karrierechancen über alle Ebenen der Belegschaft hinweg 

sind daher ein wichtiges Instrument der Mitarbeiterbindung 

und sichern gleichzeitig die Kompetenzentwicklung. Vor allem 

neue E-Learning-Möglichkeiten bieten hier Vorteile: Mitarbeiter 

können lernen, wann es ihnen zeitlich am besten passt, 

und sind nicht an Termine oder Seminarräume gebunden. Für 

bestimmte Inhalte wie Führungskräftetrainings sollte jedoch 

nach wie vor die Präsenzschulung die erste Wahl sein. Eine 

zentrale Rolle bei der Mitarbeiterzufriedenheit spielt vor allem 

auch die Wertschätzung durch Vorgesetzte und Kollegen. 

Das ergab ebenfalls die genannte Umfrage von Oracle. Die 

aktuelle Studie Gallup Engagement Index zeigt zudem, dass 

sich 31 Prozent der Mitarbeiter, die in den letzten sechs Monaten 

ein Gespräch mit ihrem Vorgesetzten hatten, emotional 

stark an das Unternehmen gebunden fühlen – ein überdurchschnittliches 

Ergebnis. Für Unternehmen lohnt es sich 

also, dem Dialog zwischen Angestellten und Führungskräften 

einen geregelten Rahmen zu geben und Mitarbeitergespräche 

etwa im Abstand von sechs bis zwölf Monaten verpflichtend 

vorzuschreiben. Denn es gilt: Die Arbeitsqualität und 

-quantität von motivierten Mitarbeitern ist höher als die von 

unzufriedenen Angestellten. Unter Umständen leisten sie 

dann sogar mehr, als von ihnen erwartet wird. 

Autorin 

Susanne Denker, Geschäftsführerin bei 

Worldline Germany GmbH. 

Fazit 

Durch den digitalen Wandel hat auch die Finanzbranche 

mit dem Mangel an IT-Fachkräften zu kämpfen. 

Die Anforderungen, die Unternehmen heute an 

Bewerber stellen, müssen sich dabei ebenso wandeln 

wie Recruiting-Strategien und das Talent 

Management. In der digitalen Zukunft kann nur der 

seine Marktposition halten oder sogar ausbauen, der 

das dazu nötige Know-how in seinem Unternehmen 

versammelt – und langfristig bindet. 

Doch eines dürfen Verantwortliche dabei nicht aus 

den Augen verlieren: Unternehmen stehen unter 

stetig steigendem Effizienz- und Kostendruck. Wer 

sich nur einseitig auf die Bedürfnisse der Bewerber 

fokussiert, läuft Gefahr, den Unternehmenserfolg im 

Ganzen aus dem Blick zu verlieren. Ein nicht einfacher 

Drahtseil-Akt, der sich jedoch mit Voraussicht 

und Strategie erfolgreich meistern lässt.

36 


E-Geld: Sicherheit 

ist alles 

Die Zukunft soll beim E-Geld liegen, darüber herrscht weitgehend Einigkeit. 

Doch wie wirken sich die vielen verschiedenen E-Geld-Produkte auf dem Markt 

auf die Geld-Sicherheit aus? Wir werfen einen Blick auf Sicherheit von elektronischem 

Geld aus der IT- und Compliance-Perspektive. 

Geld muss sicher sein, sonst verlieren Nutzer das Vertrauen 

und es kann dann seine verschiedenen Funktionen nicht 

mehr erfüllen. Das gilt für den Einsatz als Zahlungsmittel, 

aber auch als Wertmaßstab und Wertbewahrungsmittel. 

Könnte man Geld einfach fälschen oder Zahlungskreisläufe 

manipulieren, würde Chaos ausbrechen. Aktuell gibt es immer 

mehr E-Geld-Produkte auf dem Markt, bei denen sich 

die Sicherheit für Außenstehende auf den ersten Blick nur 

schwer beurteilen lässt. 

Auflagen und Vorgaben für E-Geld-Institute 

E-Geld-Sicherheit ist ein weites Feld, denn es existieren verschiedene 

Varianten von elektronischem Bargeld. Das klassische 

Beispiel für E-Geld ist eine aufladbare Chipkarte, etwa 

die schon vor 20 Jahren in Deutschland eingeführte GeldKarte. 

Aber Chipkarten sind neben Smartphones, Festplatten, 

USB-Sticks oder Fitness-Armbändern nur eines von vielen 

möglichen physikalischen Speichermedien, vor allem neben 

den Servern der Emittenten selbst. 

Die Ausgabe von digitalem Geld obliegt den E-Geld-Instituten, 

die zwar per Definition nicht unbedingt Banken sein 

müssen, aber trotzdem bestimmte Sorgfaltspflichten einhalten 

müssen. Das Zahlungsdiensteaufsichtsgesetz (ZAG) 

macht hier klare Vorgaben. Erhält ein E-Geld-Institut Geld 

von Kunden, muss dieses unverzüglich in E-Geld umgetauscht 

werden. Das E-Geld darf auch nicht verzinst werden. 

E-Geld-Institute dürfen erst dann ihre Tätigkeit aufnehmen, 

wenn sie von den zuständigen Finanzaufsichtsbehörden 

eine E-Geld-Lizenz erhalten haben. Dazu müssen sie einen 

Zulassungsantrag bei der Aufsichtsbehörde einreichen, der 

das Geschäftsmodell darstellt. Zusätzlich muss ein tragfähiger 

Geschäftsplan beigefügt sein, die Inhaber bedeutender 

Beteiligungen müssen zuverlässig, die Geschäftsleiter außerdem 

fachlich geeignet sein. Zudem wird auf ordnungsgemäße 

Geschäftsorganisation, eine angemessene Unternehmenssteuerung 

und interne Kontrollmechanismen geachtet. 

Rund um die Sicherheit muss ein E-Geld-Institut also viele 

Anforderungen erfüllen: etwa für die Sicherung der Kundengelder 

sorgen, Risikomanagementverfahren einführen und 

einen Geldwäschebeauftragten benennen. 

Explizit müssen E-Geld-Institute ihre Sicherheitsstrategie 

darlegen und angeben, wie sie auf Sicherheitsvorfälle und 

sicherheitsbezogene Kundenbeschwerden reagieren. Da es 

sich bei E-Geld-Systemen um kritische Infrastrukturen han- 

Tobias Schreyer ist Mitgründer 

und Chief Commercial 

Officer der PPRO Group.


delt, muss ein gestaffeltes Sicherheitskonzept vorliegen. Das 

bedeutet, die Absicherung der Systeme muss mehrere Sicherheitsebenen 

umfassen, etwa Firewalls, Verschlüsselung 

und restriktive Zugriffsrechte. Das ist vergleichbar mit den 

Pflichten von Banken, die auch ähnliche Schutzmechanismen 

einsetzen. 

E-Geld-Sicherheit in der Praxis am Beispiel Prepaid- 

Kreditkarten 

Die E-Geld-Sicherheit beim Emittenten ist also gegeben und 

auch die Nutzer von E-Geld profitieren. Denn Anbieter von 

E-Geld-Produkten wissen genau, dass sich ohne Sicherheit 

kein Kundenvertrauen aufbauen lässt. Sicherheitsgedanken 

begleiten also meist schon vom ersten Schritt an die Produktentwicklung. 

Als Beispiel: Prepaid-Kreditkarten. Über E- 

Geld-Konten realisierte Prepaid-Kreditkarten vereinen gleich 

mehrere Sicherheitsmerkmale: Zahlungen werden durch 

Chip und PIN geschützt, ausgehende Überweisungen vom 

E-Geld-Konto in der Regel mit Mobile-TAN. Bei Verlust der 

Karte ist der Schaden durch das E-Geld-Institut regulatorisch 

auf maximal 150 € für den Nutzer begrenzt, einige Institute 

übernehmen für die E-Geld-Nutzer sogar dieses Risiko und 

senken die Selbstbeteiligung für ihre Kunden im Schadensfall 

auf Null. Zusätzlich wird der Besitzer einer Prepaid-Karte 

i. d. R. über jede Transaktion unmittelbar benachrichtigt. Erfolgen 

unberechtigte Zahlungsvorgänge, fällt dies sofort auf. 

Sicherheit durch neue Technologie 

Elektronisches Geld profitiert in der Praxis zudem von zusätzlichen 

Sicherheitsmerkmalen neuer Technologien. Viele 

Smartphones integrieren beispielsweise Fingerabdruck- 

Sensoren, um Geräte zu entsperren. Diese Art der biometrischen 

Authentifizierung kann auch für E-Geld-Transaktionen 

genutzt werden. Rund um E-Geld wird Sicherheit also 

großgeschrieben, was auch damit zusammenhängt, dass 

FinTech-Unternehmen in diesem Bereich innovativ sind 

und ohne Rücksicht auf alte IT-Infrastrukturen, wie viele 

Banken sie heute noch nutzen, schnell und sicher Produkte 

auf den Markt bringen. 

Autor 

Tobias Schreyer ist Mitgründer und 

Chief Commercial Officer der PPRO Group. 

Fazit 

Sicherheit und Geld sind siamesische Zwillinge. 

Das Vertrauen in Banken ist vor allem aufgrund von 

Sicherheitsaspekten sehr hoch. So wünschen sich 

Kunden beim Online Banking sowie bei Internet- 

Bezahlverfahren in erster Linie, man ahnt es bereits, 

Sicherheit. Aktuell drängen verstärkt E-Geld-Produkte 

auf den Markt, denen viele Menschen mit Skepsis 

begegnen. Daher hängt der Erfolg von elektronischem 

Geld und den damit verknüpften Diensten 

maßgeblich von der Sicherheit ab.

38 


Angriff auf die 

Endgeräte 

Traditionell legen Banken den Fokus der IT-Sicherheit auf die Netzwerkinfrastruktur. 

Jetzt rücken aber die Endgeräte der Mitarbeiter verstärkt ins Blickfeld von Cyber- Angreifern. 

Gängige Client-Sicherheitslösungen reichen nicht mehr aus, erforderlich sind neue 

Sicherheitsansätze. 

Eine hohe IT-Sicherheit 

ist für Banken eine 

Selbstverständlichkeit 

und die Investitionen sind 

entsprechend hoch. Mit 

den zunehmend komplexeren 

und raffinierteren 

Angriffsmethoden Schritt 

zu halten, wird dabei immer 

schwieriger – vor allem, weil 

traditionelle Sicherheitslösungen 

an ihre Grenzen stoßen, und 

zwar insbesondere im Bereich der 

Endgerätesicherheit. 

Oft nimmt die Sicherung der Endgeräte 

eine eher untergeordnete Rolle ein, der Fokus 

liegt auf der Netzwerksicherheit, und ein 

Großteil aller Investitionen in der IT-Sicherheit erfolgt 

in diesem Bereich. Diese Gewichtung wird aber der aktuellen 

Vorgehensweise von Cyber-Angreifern nicht gerecht. 

Die meisten Hacker-Angriffe richten sich nicht mehr gegen 

das Netzwerk, ihre Ziele sind vielmehr Applikationen und 

Clients. Das jeweilige Endgerät der Mitarbeiter stellt in der 

Regel eine sehr große Schwachstelle dar und ist vielfältigen 

Bedrohungen wie Trojanern oder Dateikompromittierungen 

ausgesetzt, die wiederum das gesamte Unternehmensnetz 

gefährden können. Die zahlreichen und vielfach erfolgreichen 

Ransomware-Attacken der jüngsten Vergangenheit 

können dafür als Beleg dienen. Der Client des einzelnen 

Bankmitarbeiters muss deshalb ein zentraler Bestandteil 

eines umfassenden Sicherheitskonzepts sein, allein schon, 

weil er im Rahmen einer Multichannel-Banking-Strategie in 

der Kundenkommunikation eine immer wichtigere Rolle einnimmt. 

So muss nicht nur das Herzstück der Bank-IT, also 

das Rechenzentrum mit Kernbankensystem, zuverlässig 

abgesichert werden, sondern auch das Endgerät des einzelnen 

Bankmitarbeiters. Und an diesem Punkt ergibt sich die 

nächste Herausforderung: Mit klassischen Sicherheitslösungen 

ist keine zuverlässige Absicherung realisierbar. 

Herkömmliche Lösungen bieten begrenzte Sicherheit 

Lösungen wie Intrusion-Prevention-Systeme, Antiviren-Software, 

Webfilter-Programme oder Next-Generation-Firewalls 

sind in den meisten Unternehmen Sicherheitsstandard. Ihr 

Ziel ist es, Angriffe beispielsweise unter Nutzung von Signaturen, 

Verhaltensanalysen oder heuristischen Methoden zu 

erkennen und Attacken zu blockieren, um einen Zugriff auf 

Systemressourcen zu unterbinden. Der gravierende Nachteil 

ist, dass sie keinen zuverlässigen Schutz vor der wachsenden 

Anzahl an polymorphen Cyber-Bedrohungen, Zero-Day- 

Attacken und Advanced Persistent Threats bieten können, 

denn diese Lösungen sind auf die Erkennung von Schadsoftware 

angewiesen, und Anbieter von Security-Tools hinken 

Angreifern naturgemäß immer einen Schritt hinterher. 

Auch die gegenwärtig im Trend liegenden Next-Generation-Antiviren 

(AV)-Lösungen weisen eine identische Unzulänglichkeit 

auf. Sie versprechen, unter Nutzung von 

maschinellem Lernen und Künstlicher Intelligenz, Angriffe 

aufzuspüren. Damit tragen sie zunächst dem Umstand 

Rechnung, dass rein signaturbasierte Verfahrungen unzurei-


chend sind. Durch Codeanalysen vor der Ausführung von 

Aktionen auf den jeweiligen Endpunkten soll potenzielle 

Malware erkannt werden, das heißt aber auch, Next-Generation-AV-Anwendungen 

sind nach wie vor auf die Detektion 

angewiesen. Sie stellen zwar eine Weiterentwicklung 

dar, aber letztlich bleiben sie Antiviren-Lösungen und sind 

damit ebenfalls unzulänglich. 

Secure-Browsing-Lösungen gehen in die richtige 

Richtung 

Mit traditionellen auf Erkennung ausgerichteten Lösungen 

sind somit Sicherheitsgefahren nicht zuverlässig auszuschließen. 

Immer mehr Unternehmen erkennen die 

Begrenztheit solcher Verfahren und setzen deshalb neue 

Sicherheitslösungen zur Abwehr von Cyberangriffen ein. 

Gemeinsamer Nenner ist, dass sie auf Isolation statt Detektion 

setzen. 

Zu nennen sind vor allem Secure-Browsing-Lösungen, also 

Lösungen, die den zentralen Angriffsvektor Browser schützen. 

Ein Beispiel hierfür sind Remote-Controlled-Browser- 

Systeme (ReCoBS), die auch das Bundesamt für Sicherheit 

in der Informationstechnik (BSI) empfiehlt und die von 

Banken vereinzelt genutzt werden. Charakterisiert sind sie 

durch den Aufbau einer Terminalserver-Umgebung. Der 

Webzugang erfolgt ausschließlich über Browser auf den 

Terminalservern, wodurch die Client-PCs geschützt werden 

sollen. Bis zu einem gewissen Grad sind solche Client-Server-Modelle 

erfolgreich, ihre Nachteile liegen aber auch auf 

der Hand. Erstens sind erfolgreiche Angriffe auf ReCoBS- 

Server nicht gänzlich auszuschließen, zweitens sind die 

Lösungen mit hohen Kosten verbunden, sowohl hinsichtlich 

des Hardware-Bedarfs für die Terminalserver als auch 

bezüglich der Betriebskosten, und drittens beeinträchtigen 

sie die Performance durch den erhöhten Bandbreitenbedarf 

für die Kommunikation zwischen Servern und Clients. Wie 

bei allen Client-Server-Architekturen kann eine Reduzierung 

des Nutzerkomforts die Folge sein. 

Abstriche sind auch hinsichtlich des Funktionsumfangs 

zu machen. Secure-Browsing-Lösungen fokussieren ausschließlich 

das Internet-Browsing und ignorieren damit 

andere Sicherheitsgefahren für den Endpunkt wie E-Mails 

oder USB-Speichermedien. Zudem darf ein weiterer gravierender 

Nachteil nicht außer Acht gelassen werden. Wird 

etwa ein aus dem Internet geladenes und zunächst isoliertes 

File dann doch in der Produktivumgebung benötigt, 

muss es analysiert werden. Und hier ist ein Unternehmen 

wiederum auf die Detektionsmöglichkeiten klassischer Antiviren-Lösungen 

mit den damit verbundenen Unzulänglichkeiten 

angewiesen. 

Virtualisierung und Micro-Virtualisierung sind der 

nächste Schritt 

Prinzipiell zeichnet sich ab, dass im Hinblick auf die Sicherung 

von Endpunkten gerade das Thema Virtualisierung 

zunehmend an Gewicht gewinnen wird, also die Isolation 

endpunktbezogener Risiken mittels Virtualisierung. Den 

Virtualisierungsweg beabsichtigt beispielsweise Microsoft 

bei seinem Browser Edge einzuschlagen. So soll künftig 

die Option bestehen, den Browser in einer eigenen virtuellen 

Maschine auszuführen. 

Eine weitere Option ist die Hardware-isolierte Micro-Virtualisierung. 

Zentrale Komponenten dabei sind ein Xenbasierter, 

speziell im Hinblick auf Sicherheit entwickelter 

Hypervisor, und die integrierten Virtualisierungsfeatures 

aller aktuellen CPU-Generationen. Eine hohe Sicherheit ist 

gerade durch die Hardware-Virtualisierung gewährleistet, 

denn eine CPU-Kompromittierung wäre für einen potenziellen 

Angreifer mit einem beträchtlichen Aufwand verbunden. 

Durch Micro-Virtualisierung können alle potenziell gefährlichen 

Anwenderaktivitäten gekapselt werden, also nicht 

nur das Aufrufen einer Webseite wie bei herkömmlichen 

ReCoBS- und Secure-Browsing-Ansätzen, sondern auch das 

Downloaden eines Dokuments, das Öffnen eines E-Mail- 

Anhangs oder der Zugriff auf die Daten eines portablen 

Speichermediums. Eine Kompromittierung des Endpunkts 

und letztlich des Unternehmensnetzes über einen dieser 

Angriffswege ist damit vollständig ausgeschlossen. 

Autor 

Jochen Koehler ist Regional Director 

DACH bei Bromium, Heilbronn. 

Fazit 

Generell zeigt sich, dass bei innovativen Ansätzen 

in der Endpunktsicherheit nicht die Detektion von 

Schadcode oder das Aufspüren von Angriffen im 

Vordergrund steht, sondern der gezielte Schutz vor 

Malware, ohne dass sie zwingend als solche 

erkannt werden muss. Damit wird ein Paradigmenwechsel 

für die IT-Sicherheit begründet. Der Ansatz 

„Isolation statt Detektion“ führt auch dazu, dass 

bislang unbekannte Angriffe folgenlos bleiben.

40 


Von der Vision 

zur Tat 

Obwohl europäische Banken rd. 140 Mrd. € pro Jahr in Digitalisierung investieren, verändern 

oder erweitern nur weniger als die Hälfte aller Banken dabei ihr Geschäftsmodell. Produktangebot 

und Services, vieles bleibt beim Alten und wird bestenfalls online verfügbar. 

Nach wie vor setzen andere Branchen die digitalen Standards 

– auch für innovatives Banking. Bereits heute nutzen 

weltweit 47 Prozent aller Bankkunden Finanzprodukte und 

-dienstleistungen von Non-Banks – Tendenz steigend. Die 

Branche darf keine Zeit verlieren. Sie muss die digitale Weiterentwicklung 

ihrer Geschäftsmodelle wesentlich konsequenter 

und vor allem kundenzentrierter vorantreiben. 

Ausgeprägte Regulierung und langfristige Vertragsbindungen 

mit Endkunden setzen erhebliche Markteintrittsbarrieren. 

Dennoch gelang bereits mehreren hundert FinTechs der Einstieg 

– auch über Kooperationsmodelle mit Banken. Erfahrungskurveneffekte 

und technologische Weiterentwicklung 

lassen die einstigen Hürden zunehmend erodieren. Auch 

branchenfremde Player wie Google, Amazon, Facebook, 

Alibaba & Co. – ausgestattet mit hohen Nutzerzahlen und 

Banklizenzen – steigern das Disruptionspotenzial signifikant. 

Sie drängen mit Payment- und Finanzierungslösungen in 

klassisches Bankgeschäft vor. Zudem ermöglicht PSD II ab 

Ende 2017 Drittanbietern die Nutzung und damit verbundene 

Monetarisierung von transaktionsbezogenen Kundendaten, 

eine entsprechende Kundenzustimmung vorausgesetzt. Damit 

entfällt nunmehr auch die uneingeschränkte Hoheit der 

Banken über den virtuellen Datenschatz. 

gen sich die Institute in Europa durchgehend zwischen der 

Pilotierung erster Digitalisierungsideen und der Umsetzung 

erster konkreter Projekte. Großbanken und Spezialinstitute 

sind in der digitalen Transformation ihrer Geschäftsmodelle 

etwas weiter als die Regionalbanken. Banken in Central Eastern 

Europe (CEE) haben einen leichten Vorsprung gegenüber 

„Rest-Eurpoa“. In „Süd-West-Europa (SWE) dagegen ist das 

Angebot an digitalen Finanzdienstleistungen am schwächsten 

ausgeprägt. 

Strahlkraft und Konsequenz in Digitalisierungsstrategie 

fehlt 

Obwohl nahezu alle Institute an ihrer digitalen Roadmap 

arbeiten, gelingt es derzeit nur 16 Prozent der Banken, ihre 

strategischen Überlegungen und die Vielzahl von Einzelinitiativen 

in einen konsistenten Umsetzungsplan zu überführen. 

Auch die konsequente Erfolgsmessung und Steuerung der 

Transformation über klar definierte KPI bleibt eine Herausforderung. 

Sie werden zwar in vielen Banken definiert, aber nur 

rudimentär zur Steuerung oder als Basis für die Incentivie- 

Digitale Performance europäischer Banken – Status quo 

Doch wo steht die digitale Transformation im Banking heute 

konkret? Wir haben über 100 Top-Entscheider europäischer 

Banken aus der DACH-Region, CEE und SWE um ihre Einschätzung 

zum Stand der digitalen Transformation gebeten. 

Das klare Ergebnis: Unter den befragten Banken gibt es zurzeit 

keinen „Digital Leader“, der umfassend alle Facetten eines 

digitalen Geschäftsmodells abdeckt › 01. Vielmehr bewe-


01 Verteilung des aggregierten Digital-Performance-Indicator (DPI) 

über alle Befragten 

Digital Leader 

Bank ist vollständig transformiert 

und etabliert Marktstandards 

Digital Player 

Digitale Transformation ist weitgehend 

abgeschlossen 

Digital Transformer 

Digitale Transformation ist in 

vollem Gange 

Digital Explorer 

Bank hat erste Schritte zur Transformation 

angestoßen 

Digital Resister 

Keine digitale Transformation 

erkennbar 

5 

4 

3 

2 

1 

50 Prozent der Teilnehmer haben 

einen DPI kleiner oder gleich 2,5 

0 25 50 75 100 

Kumulierte Verteilung (in Prozent) 

rung von Mitarbeitern und Managern genutzt. Mehr als zwei 

Drittel der Banken messen gar nicht. 

Im Vergleich zu 2015 liegt Kooperationsbereitschaft deutlich 

im Trend. Alle befragten Institute sehen FinTechs als externe 

Partner, deren agile und kundenorientierte Ansätze die Weiterentwicklung 

der eigenen Geschäftsmodelle unterstützen 

können. Fast 90 Prozent der Banken sind grundsätzlich bereit 

für Kooperationen. Dies entspricht einer Verdreifachung im 

Vorjahresvergleich und wird mittelfristig in steigenden Fin- 

Tech-Kooperationen resultieren. 

Evolutionäre Digitalisierung im Geschäftsmodell 

Den Grundsatz „vom Kunden denken“ haben Banken mehrheitlich 

erkannt, jedoch nur in wenigen Fällen konsequent 

umgesetzt. Mehr als 50 Prozent der teilnehmenden Institute 

gaben an, sowohl Kundenbedürfnisse und -verhalten zu kennen 

als auch innovative Methoden, wie den Customer-Journey-Ansatz, 

zu testen. Dennoch erfolgt bei keinem Teilnehmer 

eine standardmäßige Einbeziehung von Kunden in die 

Produktentwicklung. Die Online-Verfügbarkeit von Bankleistungen 

fokussiert sich derzeit im Wesentlichen auf einfache 

Services wie Mobile Payment, Scan-to-pay und Kontenaggregation 

rund um die Produktfelder Konto und Zahlungsverkehr. 

Komplexere Bankprodukte sind bei der Mehrheit der 

befragten Institute ausschließlich offline abschließbar. Nur 

15 Prozent der Banken haben mindestens die Hälfte ihres 

Produktportfolios auf den Online-Abschluss ausgelegt. Sowohl 

die vollkommen digitale Beratung als auch friktionsfreie 

Wechsel zwischen Kanälen sind ebenfalls noch Zukunftsmusik. 

Der steigende Anteil digitaler und hybrider Kunden von 

derzeit gut 50 Prozent auf rund 75 Prozent in 2020 wird den 

Druck auf die Transformationsgeschwindigkeit erhöhen. 

Umbau und Modernisierung von Prozessen und IT 

unerlässlich 

Um das dem Kunden gegebene „Online-Leistungsversprechen“ 

einzulösen, sind moderne IT-Architekturen und 

weit gehend digitalisierte und automatisierte Prozesse unerlässliche 

Voraussetzung. Insbesondere wenn neben Benutzerfreundlichkeit 

und hoher Leistungsverfügbarkeit aus 

Kundensicht auch die Effizienz der erbrachten Leistungen 

aus Banksicht ein wesentliche Rolle spielen soll. Die Befragung 

ergab, dass heutige Prozesse und IT nach Ansicht 

der Bankmanager grundsätzlich nicht auf neue, digitale Geschäftsmodelle 

ausgelegt sind. Monolithische IT-Architekturen 

dominieren, während nutzerzentrierte IT-Architekturen 

mit Echtzeit-Ausrichtung und offenen Wertschöpfungsstrukturen 

noch vielfach ein Zukunftsszenario sind. Ein geringer 

Automatisierungsgrad der Abwicklungsprozesse steht im 

Widerspruch zum Leistungsvermögen anderer Industrien, 

bei denen Real-time-Abwicklung und hohe Transparenz 

schon lange zum Standard zählen. Der Anteil End-to-End digitalisierter 

Prozesse liegt über alle Produktkategorien deutlich 

unter 50 Prozent. Insbesondere komplexere Prozesse wie 

Baufinanzierungen und Ratenkredite zeigen Nachholbedarf 

und ungenutzte Effizienzpotenziale.

42 


02 Überblick digitales Transformationsmodell 

Digital Mindset 

Standort Warm-up Strategie Roadmap 

lernen 

TrendScouting 

FinTech Screening 

Screening 

Gruppenlösungen 

Digital Maturity 

Check 

Einschätzung ihrer „Digital 

Maturity“ und Identifikation 

von Lücken 

Erleben 

Digitalen Alltag, digitale 

Geschäftsmodelle, FinTechs 

und Zukunftstechnologien 

verstehen und erleben 

Vision & Ambition 

Digitales Zielbild 

Digitale Prioritäten 

Digitales Programm 

Kreieren 

Produkte, Features, Services 

& Kundenreisen kundenzentriert 

und digital gestalten 

Prototypisch bauen 

Innovationen prototypisch 

bauen, mit Kunden testen Schnellboote und Quick wins 

und weiterentwickeln 

weiterentwickeln 

Evolutionäre Entwicklung 

Kooperationen/Ökosystem 

Greenfield 

bauen 

messen 

Kulturwandel und Entwicklung von „digital“ Leadership 

größte Herausforderung 

Größter Engpassfaktor ist aber nicht die technologische 

Weiterentwicklung, sondern die Bereitschaft und Kompetenz 

von Mitarbeitern und Führungskräften, die digitale 

Transformation anzugehen. Es fehlen das „Digital Mind 

Set“ und „Digital Leadership“. Nur bei 15 Prozent der befragten 

Institute verfügt mehr als die Hälfte der Mitarbeiter 

über ein entsprechendes gedankliches Grundgerüst. 

In rund 60 Prozent der Banken spielt Digitalisierung für 

Führungskräfte eine untergeordnete Rolle. Zwar experimentieren 

die Institute mit innovativen Arbeitsmethoden, 

ein flächendeckender Einsatz in relevanten Bereichen ist 

jedoch nicht zu beobachten. Bezogen auf Organisationsstrukturen 

dominieren nach wie vor klassische Ansätze. 

Eine bereichsübergreifende, kompetenzbasierte Zusammenarbeit 

findet nach Erkenntnissen der Studie nur in 

Ausnahmefällen statt. 

Digitale Transformationsroadmap – Gibt es einen 

Königsweg? 

Auf welche Art und Weise sollen Banken nun die Digitalisierung 

der eigenen Geschäftsmodelle vorantreiben? Antwort 

auf diese Frage kann ein digitales Transformationsmodell 

geben › 02. Dabei gibt es keinen Königsweg. Der Weg zum 

„Digital Leader“ ist ein iterativer Prozess, der regelmäßige 

Rückschau und Adjustierungen erfordert. Eine erfolgreiche 

digitale Transformation setzt deshalb am individuellen Reifegrad 

der Bank an. Diesen zu bestimmen und mögliche 

Lücken zu identifizieren, markiert deshalb auch den Startpunkt 

der Transformation. Der Status quo der Digitalisierung 

kann institutsspezifisch entlang der Dimensionen (1) 

Digitalisierungsstrategie, (2) Geschäftsmodell, (3) Daten 

& Prozesse und (4) Management & Organisation erhoben 

werden › 03. Der Vergleich mit anderen Instituten erleichtert 

die spätere Ableitung zielgerichteter Maßnahmen. 

Gleichzeitig muss institutsseitig das Bewusstsein und das 

Verständnis für digitale Trends und am Markt etablierte 

Best Practices des Finanzsektors geschaffen werden. Nur, 

wer den Markt und seine Lösungen kennt, kann diese bei 

der eigenen Zielbilddefinition berücksichtigen. 

Im zweiten Schritt – der Warm-up-Phase – liegt der Fokus 

darauf, den digitalen Wandel für die Entscheidungsträger 

eines Instituts erlebbar zu machen. Nur wenn das Management 

selbst den digitalen Alltag eines Kunden, digitale 

Geschäftsmodelle und Zukunftstechnologien sowie 

„Begeisterungsfaktoren“ verstehen und nachempfinden 

kann, besteht Bewusstsein für die Notwendigkeit der digitalen 

Transformation des eigenen Instituts. Auf Basis dieser 

Erkenntnisse werden digitale Produkte, Features und 

Kundenreisen erstellt sowie erste Prototypen zur Lösung 

von Kundenproblemen kreiert und exemplarisch getestet. 

Schritt drei befasst sich mit der künftigen Unternehmensstrategie: 

Was sind Vision und Ambitionsniveau des Instituts 

für den digitalen Wandel? Auf dieser Basis ist es möglich, 

ein Zielbild für die digitale Transformation zu erstellen


03 Vier Dimensionen des digitalen Reifegradmodells 

Digitalisierungsstrategie 

Marktintelligenz & Strategische Analyse 

Beobachtung und Bewertung von Trends zu Angebot, 

Kundenverhalten, Technologie und Innovation als Strategiegrundlage 

Strategische Ziele & Steuerung 

Digitale KPIs – Definition & Tracking 

Digitale Transformation & Change 

Transformationsansatz | Digitales Ökosystem | 

M&A & Budget 

Strategieentwicklung & -Umsetzung 

Digitale Agenda – strategische Initiativen und 

Verantwortlichkeiten 

Digitale 

Geschäftsmodell 

Kunden(Erlebnis)Management 

Kundenverständnis | Nutzung von relevanten Personas | 

Kundenreisen 

Angebotsmanagement 

Digitales Service-/Produktangebot | Online-Abschlussfähigkeit | 

Einbindung Dritter 

Zugangsmanagement 

Digitaler Beratungsprozess | Mobile-first-Optimierung | 

Friktionsfreier Kanalwechsel 

Marketing & Kommunikation 

Individualisiertes Marketing auf Basis Big Data | 

Suchmaschinenwerbung und -optimierung 

Prozesse, Daten & IT 

Prozesse 

End-to-End-Optimierung | Modulare Prozessarchitektur | 

Mobile-first-Prozessdesign 

Datenmangagement 

Einheitliche und verknüpfte Datenformate und -systeme 

IT 

Agile & skalierbare Architektur | API-Schnittstelle bzw. 

Integrationsschicht | Verknüpfung Kanäle und Zugangswege 

Bank 

Management & Organisation 

Kultur 

Digitale Mitarbeiterkompetenz | 

Ausrichtung der internen Kultur 

Führung 

Führungskräfte als digitaler Leader 

Organisation 

Agile Arbeitsmethoden | Kompetenzbasierte 

Zusammenarbeitsmodelle 

und erste Sofort-Maßnahmen auf Ertrags- oder Kostenseite 

zu verabschieden. Mögliche Schnellboote könnten beispielsweise 

die Entwicklung einer App zur Lösung eines 

spezifischen Kundenproblems oder die Automatisierung 

eines manuellen Prozesses mittels Robotics sein. 

In der letzten Phase des Transformationsmodells werden 

künftige Maßnahmen, die auf das definierte digitale Zielbild 

einzahlen, priorisiert. Gleichzeitig muss das Management 

des Instituts die Entscheidung treffen, wie das künftige 

Zielbild erreicht werden soll. Eine Möglichkeit wäre 

die evolutionäre Weiterentwicklung und Optimierung 

des bestehenden, eigenen Geschäftsmodells. Diese ist 

aber erfahrungsgemäß durch eine geringe Innovationsgeschwindigkeit 

„inhouse“ limitiert. Anders der Greenfield- 

Ansatz: Unabhängig vom bereits bestehenden Geschäft 

kann eine völlig neue digitale und kundenzentrierte Bank 

aufgebaut werden. Im Vergleich zum evolutionären Ansatz 

bietet sich so ungeahnter Gestaltungsspielraum. Nachteil 

ist, dass das Institut zunächst „doppelt“ zahlt – einerseits 

für das bereits laufende Kerngeschäft und andererseits 

für die sich im Aufbau befindliche neue Bank, die möglicherweise 

erst nach Abschluss der Aufbauphase Erträge 

generiert. 

Autoren 

Dr. André Ehlerding ist Partner und Director, Mathias Gans ist 

Senior Manager, Cornelius Balzer ist Consultant bei zeb. 

Fazit 

Die Digitalisierung der europäischen Banken schreitet 

voran – es könnte aber schneller und zielgerichteter 

gehen. Die Branche ist noch weit davon entfernt, 

den Anschluss an die digitale Transformation zu finden. 

Neben klassischen Themen wie Prozessen, 

Daten und IT kann vor allem ein kultureller und führungsbezogener 

Handlungsbedarf konstatiert werden. 

Die notwendigen Veränderungen erfordern 

Manager mit digitalem Mindset und ausgeprägten 

Change-Management-Kompetenzen, um die Transformation 

voranzutreiben und die Mitarbeiter für ihre 

neuen Aufgaben zu begeistern. Gelingt es nicht, diesen 

wichtigen Enabler der digitalen Transformation 

zu stärken, werden die Banken die erforderliche Veränderungsgeschwindigkeit 

und Radikalität im Denken 

in der eigenen Kernorganisation nicht erreichen.

44 


Video-Identif izierung 

und eSignatur 

Veränderte Kundenerwartungen und neue technische sowie rechtliche Möglichkeiten 

führen auch im Client-Onboarding von Privatkunden zu einem Digitalisierungsdruck. 

Im Hinblick auf die Kundenidentifizierung lohnt es sich deshalb, das Video-Ident-Verfahren 

und die qualifizierte elektronische Signatur (QES) sowie deren regulatorischen 

Rahmen zu beleuchten. 

Der Prozess der Kunden- oder Kontoeröffnung, das sogenannte 

Client Onboarding, ist ein zentraler Prozess im 

(Private) Banking und dient der Erhebung wesentlicher 

Kundendaten für die Geschäftsbeziehung. Darüber hinaus 

ist er ein stark regulatorisch geprägter Vorgang, u. a. im 

Hinblick auf die Vorschriften zur Terrorismusfinanzierung 

und zur Geldwäsche. Es gibt verschiedene Definitionsansätze 

für den Client-Onboarding-Prozess, deren Kern 

im Allgemeinen die Initialisierung und Dokumentation einer 

neuen Kundenbeziehung unter Berücksichtigung von 

Know-Your-Client (KYC)- und Anti-Money-Laundering (AML)- 

Prinzipien sowie die Erstellung eines Risikoprofils und die 

Geeignetheitsprüfung bilden. Im Rahmen der Erhebung der 

KYC-relevanten Daten spielt natürlich die Feststellung und 

Dokumentation der Kundenidentität eine zentrale Rolle. 

Video-Ident-Verfahren 

Neben der klassischen Kontoeröffnung in einer Filiale war 

lange Zeit das Post-Ident-Verfahren ein bequemes Mittel zur 

Kundenidentifikation. Mittlerweile jedoch wird es mehr und 

mehr durch das Video-Ident-Verfahren abgelöst, mit dessen 

Hilfe es inzwischen möglich ist, eine Kontoeröffnung 

durchzuführen, ohne das Haus zu verlassen. Technische Voraussetzungen 

sind wahlweise ein Smartphone, Tablet oder 

Computer mit (integrierter) Webcam sowie Zugang zum Internet 

mit dem entsprechenden Gerät. 

Der Kunde verbindet sich per Klick mit einem speziell geschulten 

Mitarbeiter entweder der Bank oder eines externen 

Dienstleisters wie etwa IDnow oder der Deutschen 

Post. Mit Zustimmung des Kunden werden Fotos von diesem 

und seinem Ausweisdokument gemacht und das Gespräch 

mitgeschnitten. Außerdem werden verschiedene Sicherheitsmerkmale 

des Ausweises überprüft. Bei positivem 

Ergebnis wird dem Kunden ein Freigabecode per SMS oder 

E-Mail übermittelt. Eine Dokumentation im PDF-Format 

wird zur Ablage erstellt und die nötigen Daten parallel an 

das CRM-System der Bank übertragen. 

Qualifizierte elektronische Signatur (QES) 

Eine weitere Möglichkeit, sich vollkommen elektronisch 

zu identifizieren, ist die qualifizierte elektronische Signatur 

(QES). Hierbei muss der Kunde sich bei einem Vertrauensdiensteanbieter 

(VDA) identifizieren lassen (z. B. einmalig 

per Post-Ident-Verfahren). Der VDA stellt dem Kunden ein 

elektronisches Zertifikat aus, welches einen öffentlichen 

Signaturprüfschlüssel enthält und diesen mit den persönlichen 

Daten des Kunden verbindet. 

Der private Schlüssel darf hierbei ausschließlich in einer 

sogenannten sicheren Signaturerstellungseinheit (SSEE) 

gespeichert sein. In der Praxis wird das über eine Signaturkarte 

realisiert, die dem Kunden ausgehändigt wird. Um 

das Verfahren anwenden zu können, braucht der Kunde ein 

Chipkartenlesegerät, eine Signatursoftware sowie eine Signatur-PIN. 

Die Anschaffung zusätzlicher Hardware und die 

fehlende Benutzerfreundlichkeit führten bislang dazu, dass 

das Verfahren beim Kunden kaum akzeptiert ist. Daran hat 

auch die Einführung des elektronischen Personalausweises 

im Jahr 2010 wenig geändert. Dieser kann gleichzeitig als Si-


gnaturkarte dienen. Allerdings muss zur Nutzung trotzdem 

noch ein Zertifikat bei einem VDA beantragt und auf den 

Ausweis geladen werden. 

« Die Digitalisierung 

hält gerade Einzug 

im Kernbereich des 

Client Onboarding, 

der Kundenidentifizierung. 

» 

Nach 20 Jahren Schattendasein der QES in Deutschland 

könnte nun bald die eIDAS-Verordnung der EU der QES 

zum Durchbruch verhelfen. Der Besitz einer Signaturkarte 

zur Speicherung des privaten Schlüssels ist demnach nicht 

mehr erforderlich. Stattdessen darf der private Schlüssel 

nun auch in einer SSEE in Form eines speziell zertifizierten 

Hardwaremoduls auf dem Server des VDA gespeichert werden, 

nur der Auslösemechanismus für die QES muss beim 

Berechtigten verbleiben. Interessant ist auch, dass die erstmalige 

Identifizierung für eine QES mittlerweile per Video- 

Ident-Verfahren durchgeführt werden kann und z. B. von 

IDnow aus einer Hand angeboten wird. 

Regulatorik zur Video-Identifizierung 

Die Online-Legitimierung von Neukunden ist grundsätzlich 

durch die sog. Fernlegitimierung unter Berücksichtigung verstärkter 

Sorgfaltspflichten (§6 Abs. 2 Nr. 2 GwG) und unter 

bestimmten Voraussetzungen gestattet. Diese Voraussetzungen 

wurden 2014 im BaFin-Rundschreiben 1/2014 teilweise 

konkretisiert, ließen aber auch einige Fragestellungen 

unbeantwortet, wie insbesondere im Schreiben des BfDI 

(Bundesbeauftragter für den Datenschutz und die Informationsfreiheit) 

vom 02. Mai 2014 angemerkt wurde. 

Am 31. Mai 2016 hat dann die BaFin ein überarbeitetes und 

in den Maßgaben verschärftes „Rundschreiben 04/2016 

(GW) zu Videoidentifizierungsverfahren“ zunächst auf ihrer 

Webseite veröffentlicht, anschließend vorübergehend zurückgenommen 

und am 10. Juni 2016 inhaltlich fast unverändert 

erneut publiziert. Nur wenige Wochen später wurde 

es per Verlautbarung vom 12. Juli 2016 bis Jahresende 2016 

ausgesetzt, sodass weiterhin das BaFin-Rundschreiben von 

2014 zu beachten war. 

Am 10. April 2017 veröffentlichte die BaFin das „Rundschreiben 

3/2017 (GW) – Videoidentifizierungsverfahren“, das am 

15. Juni 2017 in Kraft tritt. Es ersetzt das Rundschreiben aus 

2014 und hebt das Rundschreiben aus 2016 endgültig auf.

46 


Video-Identifizierung in Österreich und der Schweiz 

In der Schweiz wird das Thema digitale Kundenidentifikation 

im FINMA-Rundschreiben 2016/7 vom 18. März 2016 

geregelt. In diesem Rundschreiben werden die eigentliche 

Video-Identifikation und die Online-Identifikation, etwa mittels 

elektronisch erstellter Kopien von Identifizierungsdokumenten, 

beschrieben. Daneben wird auch auf die Erklärung 

über die wirtschaftliche Berechtigung eingegangen. 

Wie auch in Deutschland sind in der Schweiz bei der digitalen 

Kundeninteraktion erhöhte Sorgfaltspflichten zu beachten, 

wobei die Vorgaben bzgl. zu überprüfender Angaben 

des Kunden, Gesprächsinhalt sowie der konkreten Identifizierung 

etwas weniger scharf definiert sind als in Deutschland. 

Insgesamt sind die Anforderungen in der Schweiz 

und in Deutschland aber sehr ähnlich. 

In Österreich ist das Video-Ident-Verfahren seit Anfang 

Januar 2017 von der Finanzmarktaufsichtsbehörde (FMA) 

genehmigt, wobei die zu beachtenden Voraussetzungen in 

der Online-Identifikationsverordnung (Online-IDV) geregelt 

sind. Eine Besonderheit in Österreich ist, dass neben Reisepass 

und Personalausweis auch der Führerschein für die 

Online-Identifizierung zugelassen ist. 

Regulatorik zur Qualifizierten Elektronischen Signatur 

Die rechtlichen Möglichkeiten für die Benutzung einer QES 

wurden in Deutschland bereits vor etwa 20 Jahren mittels 

des Signaturgesetzes (SigG) geschaffen, welches in seiner 

ersten Version schon 1997 in Kraft trat und nach Überarbeitung 

aufgrund des Erlasses der Europäischen Signaturrichtlinie 

1999/93/EG im Jahr 2001 erneuert wurde. Ergänzt wird 

das SigG durch die Signaturverordnung (SigV), die Anforderungen 

an die Zertifizierungsdiensteanbieter (ZDA) sowie an 

die bei der Zertifikats- und Signaturerstellung einzusetzenden 

Produkte und Verfahren enthält. Das SigG unterlag über 

die Jahre verschiedenen redaktionellen Änderungen, jedoch 

änderten sich die Regelungen zur QES seit 2001 nicht grundlegend. 

Seit 1. Juli 2016 gilt die eIDAS-Verordnung der EU 

(Verordnung über elektronische Identifizierung und Vertrauensdienste 

für elektronische Transaktionen im Binnenmarkt). 

Sie ersetzt die oben genannte Signaturrichtlinie 1999/93/EG 

und gilt als Verordnung unmittelbar in allen EU-Staaten. Die 

eIDAS-Verordnung regelt nicht nur die elektronische Signatur, 

sondern auch weitere elektronische Vertrauensdienste 

wie elektronisches Siegel (eine Art Signatur für juristische 

Personen), elektronischer Zustelldienst, elektronischer Zeitstempel 

und Webseitenauthentifizierung. Zuständige Aufsichtsbehörde 

für die verschiedenen Vertrauensdienste ist 

die BNetzA, mit Ausnahme der Webseitenauthentifizierung 

– hier ist das BSI (Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik) 

zuständig. 

SigG und SigV bleiben für eine Übergangszeit bis zum 01. Juli 

2017 weiterhin anwendbar, soweit sie eIDAS-konform sind, 

sollen allerdings durch das Vertrauensdienstegesetz (VDG) 

abgelöst werden. Das Bundeskabinett hat am 29. März 2017 

das Gesetz zur Durchführung der eIDAS-Verordnung der EU 

verabschiedet, dessen Herzstück das VDG ist. Aspekte, die 

in der EU-Verordnung schon hinreichend präzise geregelt 

sind, werden im VDG nicht mehr aufgegriffen – es ergänzt 

und konkretisiert die Verordnung nur. Die eIDAS-Verordnung 

schafft insbesondere EU-weit einheitliche Standards für die 

QES. Allerdings sind die EU-Staaten erst ab dem 18. September 

2018 zur gegenseitigen Anerkennung der elektronischen 

Identifizierungssysteme verpflichtet. Dazu muss der 

jeweilige EU-Staat seine nationalen Identifizierungssysteme 

bei der EU-Kommission anmelden und von dieser bestätigen 

lassen, dass sie eIDAS-konform sind (Notifizierung). 

Deutschland hat am 20. Februar 2017 die Notifizierung der 

eID-Funktion des deutschen Personalausweises gemäß Artikel 

9 der eIDAS-Verordnung eingeleitet. Parallel wurde am


22. Februar 2017 ein Gesetzentwurf (Drucksache 18/11279) 

veröffentlicht, der das Ziel verfolgt, die weitere Verbreitung 

der eID-Funktion des Personalausweises im Einklang mit der 

eIDAS-Verordnung zu fördern, auch wenn mittlerweitle QES- 

Verfahren ohne Signaturkarte zulässig sind. 

QES in Österreich und der Schweiz 

Im EU-Land Österreich ist die rechtliche Situation der QES 

grundsätzlich ähnlich zu der in Deutschland, wobei dieses 

jedoch in der Umsetzung der rechtlichen und technischen 

Möglichkeiten etwas schneller zu sein scheint. Das sogenannte 

E-Government-Gesetz trat bereits 2004 in Kraft und 

ermöglicht die Nutzung einer sogenannten Bürgerkarte mit 

sicherer elektronischer Signatur (entspricht der QES) für die 

Teilnahme an elektronischen Verwaltungsverfahren. 

Die Bürgerkarte ist ein technologisches System, das beispielsweise 

auf Sozialversicherungskarten und Bankkarten 

aktiviert werden kann. Sie erfordert allerdings nicht zwingend 

die Form einer Chip-Karte, sondern kann auch auf dem Mobiltelefon 

realisiert werden. Sie ist dabei mittels eines PIN- 

TAN-Verfahrens an eine Mobiltelefonnummer gekoppelt. 

Diese österreichische Variante der Handy-Signatur besteht 

in dieser Form seit 2009 und hat in der Bevölkerung trotz 

Sicherheitsbedenken mittlerweile weite Verbreitung gefunden. 

Das E-Government-Gesetz wurde zuletzt zum 1. Juli 

2016 geändert, um das Inkrafttreten der eIDAS-Verordnung 

zu berücksichtigen. Die QES in der Schweiz ist durch das 

Bundesgesetz über Zertifizierungsdienste im Bereich der 

elektronischen Signatur (ZertES) sowie durch die zugehörige 

Verordnung VZertES geregelt. Das Obligationenrecht (OR) 

sieht eine Gleichstellung von ZertES-konformer elektronischer 

Signatur und Handunterschrift im Bereich gesetzlicher 

Formvorschriften sowie eine Haftung des Inhabers des Signierschlüssels 

für den sorgfältigen Umgang mit dem Schlüssel 

vor. Die entsprechenden Regelungen sind am 1. Januar 

2005 in Kraft getreten. Das Schweizer Recht erfordert eine 

Akkreditierung der ZDA durch die Schweizer Anerkennungsstelle, 

damit die Signatur Rechtwirksamkeit erlangt, während 

die EU-Signaturrichtlinie nur eine gesetzeskonforme Signatur 

voraussetzt und die Akkreditierung freiwillig bleibt 

Digitales Client Onboarding bei Privatbanken 

Das Client Onboarding im Private Banking für vermögende 

Kunden unterscheidet sich bzgl. der gesetzlichen Vorgaben 

zwar nicht grundsätzlich von der Neukundenaufnahme im 

Retailgeschäft, allerdings ist der Prozess aufgrund komplexer 

Vermögensverhältnisse und ggf. Firmenstrukturen deutlich 

aufwendiger und zeitintensiver. Das Übertragen der Vermögenswerte 

auf Konten und Depots des neuen Geldhauses, 

die Erteilung und Bestätigung von Vollmachten etc. können 

sich bei anspruchsvollen Kunden mit komplexer Vermögensstruktur 

nicht selten über Wochen hinziehen. Vor diesem 

Hintergrund spielt das Thema Digitalisierung (etwa über ein 

Video-Ident-Verfahren) im klassischen Private Banking zumindest 

im Client Onboarding keine besonders prägnante Rolle. 

Auch aus regulatorischer Sicht scheint ein rein digitaler, vollumfänglicher 

Client-Onboarding-Prozess (im Hinblick z. B. 

auf Vollmachten, Beglaubigungen etc.) für Kunden mit einer 

komplexen Vermögensstruktur bzw. Hoch-Risiko-Kunden 

nicht oder nur schwer darstellbar. So gehen etwa die Anforderungen 

des Baseler Papiers 353 in Anhang 4 abhängig von 

der Risikokategorie des Kunden so weit, dass sogar Hausbesuche 

zur Verifikation des Wohnorts bzw. der angegebenen 

Adresse notwendig sein können. Fraglich ist auch, ob sich 

der klassische Private-Banking-Kunde von einer Privatbank 

nicht eher Eigenschaften wie Individualität, Exklusivität sowie 

Diskretion und Exzellenz erwartet und der digitale Leistungsumfang 

zumindest für einen Großteil der aktuell bestehenden 

Private-Banking-Kunden eher eine untergeordnete 

Rolle spielt. Für die zukünftigen und teilweise auch schon die 

jetzige Kundengeneration gilt dies allerdings nicht mehr. Bereits 

die heutige Neukundengeneration hat durch den hohen 

Technisierungs- und Digitalisierungsgrad vieler Alltagsbereiche 

eine andere Erwartungshaltung auch bezüglich der Bankdienstleistungen. 

Autoren 

Dominik Dell und Dr. Ulrich Lechner sind Manager, 

Jörg R. Walter ist Senior Manager bei der d-fine GmbH, 

Frankfurt am Main. 

Fazit 

Die Digitalisierung hält gerade Einzug im Kernbereich 

des Client Onboarding, der Kundenidentifizierung. 

Dabei ist das Video-Ident-Verfahren bei einigen Häusern 

trotz der vor April 2017 noch nicht stabilen 

Rechtslage schon im Einsatz. Die rechtlich schon lange 

bestehende QES hat durch die eIDAS-Verordnung 

an Fahrt gewonnen. Ein breiter EU-weiter Einsatz der 

QES zeichnet sich ab. Banken sollten sich beider Themen 

annehmen und diese, soweit noch nicht geschehen, 

zeitnah umsetzen, um sich bei der Kundengewinnung 

nicht von einer Kundengruppe völlig abzukoppeln, 

sondern ihr Angebot auf allen Kanälen ohne 

Medienbrüche zugänglich machen.

48 


Über alle Kanäle 

Das Bankgeschäft war einmal ein Vorreiter beim Einsatz von Informationstechnologie: 

Großbanken gehörten zu den Stammkunden von IBM & Co. bei der Anschaffung 

der größten und leistungsstärksten Rechner. Heute zählt die Kreditwirtschaft nicht 

mehr zur IT-Avantgarde. Einige Finanzinstitute müssen aufpassen, dass sie den Zug 

in Richtung Digitalisierung nicht verpassen. 

Zwischen 2003 und 2015 ist die Zahl der Kreditinstitute in 

Deutschland vor allem durch Fusionen und Insolvenzen von 

2.301 auf 1.960 zurückgegangen. Im gleichen Zeitraum wurden 

bundesweit 6.628 Filialen geschlossen. Die Banken 

haben durch Ausdünnung des Filialnetzes und kontinuierlichen 

Ausbau ihrer Online-Angebote die Kunden in die Self- 

Service-Welt des Online Bankings getrieben. Die Kunden 

nutzen das neue Angebot intensiv und besuchen nur noch 

selten die noch vorhandene Filiale, da den meisten Kunden 

dort offensichtlich der individuelle Nutzen als Anreiz für ein 

Beratungsgespräch vor Ort fehlt. 

Viele Kunden fragen sich, wozu sie eigentlich noch eine Bank 

benötigen, wenn sie ihre Transaktionen ohnehin selbst tätigen. 

Es kann deshalb kaum verwundern, dass sich jeder 

Dritte heute vorstellen kann, mit seinen Bankgeschäften zu 

Google, Amazon oder Facebook zu wechseln, sofern diese 

Unternehmen entsprechende Services anbieten. Zum Glück 

für die Finanzbranche ist das noch nicht der Fall. 

Omnichannel löst Multichannel ab 

Die Banken haben bereits in den 1990er Jahren gelernt, 

dass sie ihren Kunden verschiedene Vertriebswege anbieten 

sollten, um alle Präferenzen abzudecken. Das umfasste 

die klassische Filiale, Internet-Banking, Telefon-Banking 

via Call-Center und auch mobile Lösungen für das Smartphone. 

Allerdings waren diese Kanäle voneinander getrennt, 

und die Daten liefen oft erst im Backend-System 

wieder zusammen. Damit war ein Wechsel des Kanals 

bei einem laufenden Prozess, das sogenannte Channel- 

Hopping, nicht möglich. Die Institute gingen bei ihren Multichannel-Kunden 

davon aus, dass diese das Internet vor 

allem für Information und Überweisung nutzen, bei komplexeren 

Produkten und dem Wunsch nach Beratung aber 

bevorzugt die Filiale aufsuchen. In der Realität nutzen aber 

mehr als die Hälfte der Kunden im Vertriebsprozess mehrere 

Kanäle. Dabei sind es im Retailgeschäft vor allem die gut 

verdienenden – und damit lukrativen – Kunden, die mehrere 

Kanäle nutzen. Um einen nahtlosen Übergang zwischen 

den verschiedenen Vertriebskanälen zu realisieren, haben 

viele Banken daher den Multichannel- zum Omnichannel- 

Ansatz weiterentwickelt. 

Dabei sollen alle Kanäle so vernetzt werden, dass an jedem 

Punkt im Vertriebsprozess ein reibungsloser Wechsel 

der Plattform möglich ist. So kann beispielsweise ein Beratungsgespräch 

in der Filiale punktgenau an das anknüpfen, 

was der Kunde zuvor auf dem Smartphone beantwortet 

hat. Oder eine Transaktion kann nach telefonischer Beratung 

auf dem Tablet vervollständigt werden. Alternativ beginnt 

ein Kunde abends mit dem Handy auf dem Sofa eine 

Kontoeröffnung und schließt den Antrag am nächsten Morgen 

am Arbeitsplatzrechner ab. Das Marketing spricht in 

diesem Zusammenhang von der „Customer Journey”, die 

sich zu jedem Zeitpunkt an den individuellen Bedürfnissen 

des Kunden ausrichten sollte.


Fünf Gründe für einen Omnichannel-Ansatz 

Für einen Omnichannel-Ansatz bei der Kundenansprache 

sprechen zusammengefasst fünf Gründe: 

1. 

Wenn Kunden Informationen zu Finanzprodukten suchen, 

ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie dies auf der 

Webseite der Bank online erledigen, doppelt so hoch 

wie der Besuch in einer Filiale. Wenn die Kunden online 

nach Informationen suchen, ist es wichtig, dass 

auch der Vertriebsprozess digital ist. 

2. 

Interaktionen zwischen Bank und Kunden finden immer 

seltener in der Filiale statt: Mehr als 50 Prozent 

der Banktransaktionen erfolgen über virtuelle Kanäle. 

Bankprodukte müssen demnach online und über mobile 

Endgeräte zugänglich sein und nicht nur in Filialen 

oder am Geldautomaten. 

3. 

Die Banken haben verstanden, dass ihre Kunden online 

recherchieren und am liebsten virtuell mit ihrer 

Bank interagieren. Dennoch wird die Mehrheit der 

Konten immer noch in einer Filiale eröffnet. Das entspricht 

sicher nicht dem Wunsch der Kunden, sondern 

spiegelt eher wider, wie kompliziert eine Online-Kontoeröffnung 

oft noch immer ist. 

4. 

Banken verpassen den digitalen Vertrieb: Nur 40 Prozent 

der Banken haben Ziele für den digitalen Vertrieb 

formuliert. Davon gaben 82 Prozent an, dass sie unter 

den Zielen für den Online-Vertrieb liegen. Das zeigt, 

dass die Banken noch deutlichen Nachholbedarf bei 

der Optimierung ihrer Initiativen zum digitalen Vertrieb 

haben. 

5. 

Nur 50 Prozent der Banken haken bei unvollständigen 

Anträgen in irgendeiner Form nach, und nur eine von 

vier Banken ist überhaupt in der Lage, Anträge über 

mehrere Kanäle nachzuverfolgen, etwa wenn ein Prozess 

online begonnen und in der Filiale abgeschlossen 

wird. Das deutet darauf hin, dass die meisten Banken 

nicht imstande sind, zu quantifizieren, wie groß das 

Problem mit Abbrüchen ist. 

Onboarding – die Königsdisziplin 

Die genannten Probleme bestehen nicht nur bei Bestandskunden, 

sondern sie betreffen in erheblichem Umfang auch 

die Neukundenakquise. Vor allem Defizite im Onboarding- 

Prozess führen zu verlorenen Abschlüssen und damit zu verlorenem 

Umsatz. Das liegt primär darin begründet, dass bei 

Problemen im Prozess der Wettbewerb für den Kunden nur 

wenige Mausklicks entfernt ist. Der derzeitige Onboarding- 

Prozess wird den Kundenanforderungen im „Age of the 

Customer” nicht gerecht. Der gesamte Vertriebsprozess 

einschließlich des Onboardings muss deutlich stärker auf 

die Belange der Kunden zugeschnitten werden und darf 

keine unnötigen technischen Restriktionen oder Einschränkungen 

mitbringen. Innovative Unternehmen wie die deutsche 

N26-Bank zeigen hier, wie ein komplett digitalisierter 

Prozess in kürzester Zeit zu einem neuen Konto führt. 

Positiver Trend und großer Optimierungsbedarf 

Im Rahmen einer aktuellen Avoka-Studie wurde die Qualität 

und Quantität der digitalen Angebote von Banken in 

Form einer Matrix abgebildet. Das Ergebnis: Die Mehrheit 

der Banken in Europa und Nordamerika fällt in die Kategorie 

der am schlechtesten auf die Digitalisierung vorbereiteten 

Institute – die digitalen „Under-Achiever”, wobei einige 

so sehr an ihren alten Systemen festhalten, dass sie halb 

im Scherz als „Legacy Lover” bezeichnet werden, die treu 

zu ihrem alten Eisen stehen. Die Top-Kategorie „Digitales 

gelobtes Land” wird erstaunlicherweise von sechs australischen 

Banken dominiert. Der Erhebung zufolge bleibt bei 

vielen Banken auch die mobile Online-Funktionalität gegenüber 

der Desktop-Version zurück, dabei zeigen die Banken 

in Nordamerika den geringsten Grad an mobiler Innovation. 

Bei der Neukundengewinnung für private Bankprodukte 

hat es jedoch deutliche Fortschritte gegeben. 42 Prozent 

der Produkte lassen sich auf einem mobilen Gerät öffnen, 

gegenüber 31 Prozent im Jahr 2016. 

Autor 

Christian Brüseke ist General Manager für die 

DACH-Region bei Avoka Technologies. 

Fazit 

Offenbar haben die Banken die Zeichen der Zeit 

erkannt, die Tendenz ist positiv. Gleichwohl hat die 

Branche beim Thema Omnichannel noch immer 

Nachholbedarf. Sofern es den Instituten nicht gelingt, 

ihren Kunden zufriedenstellende digitale Angebote 

zur Verfügung zu stellen, werden es andere tun. Die 

meisten Kunden sehen das mittlerweile leidenschaftslos.

50 


Invest-Tech: 

Durchgängig digital 

Früher oder später wird jede Investmententscheidung digital getroffen. 

Die Zusammenarbeit zwischen dem Schweizer eAsset Manager SpeedLab und 

der Privatbank Donner & Reuschel zeigt aber, wie weit die Digitalisierung im 

Bankensektor heute schon fortgeschritten ist.


Schafft sich Donner & Reuschel selbst ab – zumindest 

in der Sparte Asset Management? Auf den ersten Blick 

könnte dieser Gedanke aufkommen, wenn sich ein so 

tradi tionsreiches Bankhaus mit dem 2014 gegründeten 

FinTech-Unternehmen SpeedLab zusammentut. Seit die 

Privatbank mit dem digitalen eAsset Manager als einer der 

Pioniere in der Branche eine Kooperation vereinbart hat, 

arbeiten die Partner gemeinsam an Produkten für verschiedene 

Anlageklassen. Dieser Schritt passt genau ins Bild 

einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung Roland 

Berger, in deren Rahmen 248 FinTech-Unternehmen aus 

18 Ländern zum Verhältnis zwischen traditionellen Banken 

und den noch sehr jungen Neulingen in der Finanzbranche 

befragt wurden – davon knapp 90 aus der DACH-Region. 1 

Danach glauben 66 Prozent der Befragten nicht daran, dass 

FinTechs die klassischen Anbieter verdrängen werden. Im 

Gegenteil, eine Zusammenarbeit zwischen beiden Seiten 

wird nach dieser Einschätzung zum vorherrschenden Modell. 

Dabei ist die Kooperation die bevorzugte Form der Zusammenarbeit 

– auch, um von der Stärke etablierter, vertrauenswürdiger 

Marken zu profitieren und einen Zugang 

zum Markt zu bekommen, der sonst nur sehr aufwändig 

aufzubauen wäre. 

Regelgebundene Anlage steckt in der DNA 

Dass gerade Donner & Reuschel zu den ersten Instituten 

mit einem solchen Partner gehört, der zudem eine extrem 

technologiegetriebene Geschäfts- und Anlagephilosophie 

verfolgt, passt in den Entwicklungsplan der Bank. Zum ersten, 

weil 55 Prozent der FinTechs der Aussage zustimmen, 

dass früher oder später jede Investmententscheidung digital 

getroffen wird. Denn wenn das die Zukunft ist, kann 

auch die Zukunft einer Privatbank nur darin liegen, sie selbst 

mitzugestalten. Und zum zweiten deshalb, weil die Bank 

bereits seit 2002 prognosefreies und regelbasiertes Asset 

Management anbietet. Die Grundlage ist eine prozyklische, 

trendfolgende Strategie zur Allokation verschiedener Anlageklassen 

innerhalb eines Depots – dynamisch, regelgebunden 

und prognosefrei. Dabei wird in einem aus zwei 

– später auch aus mehreren – Assetklassen bestehenden 

Depot das Portfolio stets zugunsten der Anlageklasse umgeschichtet, 

die sich in der Vergangenheit besser entwickelt 

hat. Das funktioniert mithilfe einer Austauschfunktion, 

die den Anleger berechtigt, in die besser performende Assetklasse 

zu tauschen. Dieser disziplinierte Ansatz hat zum 

Ziel, in steigenden Aktienmarktphasen möglichst stark an 

der Entwicklung der Aktienmärkte zu partizipieren, in fallenden 

Aktienmarktphasen jedoch möglichst in anderen, 

nicht korrelierten Anlageklassen investiert zu sein. 

Den Weg zum regelbasierten Vermögensverwalter hat die 

Privatbank damals vor dem Hintergrund häufiger Diskussionen 

mit Kunden über die richtige Aktien- und Rentenquote 

im Depot eingeschlagen. In guten Börsenjahren hatte 

der Vermögensberater die Aktienquote aus Kundensicht im 

Rückblick stets zu niedrig gehalten, in schlechten Börsenjahren 

– wieder retrospektiv natürlich – zu hoch. Die Erkenntnis, 

dass wir die Märkte nicht vorhersagen, aber die Risiken 

managen können, war nicht neu. Neu war jedoch die Konsequenz, 

mit der die Bank diese Erkenntnis umzusetzen begann. 

Mit dieser Erfahrung hat sich Donner & Reuschel zu einem 

Bankhaus entwickelt, das regelbasierte, prognosefreie 

Investment-Lösungen stets favorisiert. Heute basiert jede 

ihrer Anlageentscheidungen auf einem systematischen und 

stringenten Anlageprozess, der weitgehend unabhängig von 

unsicheren Kapitalmarktprognosen funktioniert. 

«Investment- 

Algorithmen machen 

klassische 

Vermögensverwalter 

keineswegs 

überflüssig.» 

Durchgängige digitale Lösung von A bis Z 

Die Kooperation mit SpeedLab hebt die Kompetenz der Privatbank 

in diesem Bereich auf eine neue Ebene. Dahinter 

steht die Überzeugung, dass Vermögensmanager mit den 

Investment-Algorithmen eines Anbieters wie SpeedLab 

keineswegs überflüssig werden. Aber sie bekommen massive 

technologische Unterstützung, um effizienter und rentabler 

zu arbeiten. Für beide Partner ist diese Kooperation 

mit dem Aufbau einer einzigartigen Invest-Tech-Kompetenz 

verbunden. Donner & Reuschel hat das Ziel, die Marktführerschaft 

im digitalen eAsset Management in Deutschland 

einzunehmen, indem die Bank gemeinsam mit SpeedLab 

ein attraktives und hoch wettbewerbsfähiges digitales Produktangebot 

für professionelle Investoren entwickelt. Die 

meisten FinTechs in diesem Bereich sprechen mit ihren Ro-

52 


bo-Advisors Privatanleger über das Internet direkt an. Zudem 

bezieht sich bei den meisten Wettbewerbern die Digitalisierung 

nur auf die Auswahl oder Zusammenstellung 

der Portfolios. Das eigentliche Asset Management erfolgt 

durch herkömmliche Fonds oder ETFs. SpeedLab dagegen 

ist der einzige Anbieter im Markt, der eine durchgängige 

digitale Lösung vom Portfolioaufbau bis zur Investition anbietet. 

Darüber hinaus handelt es sich bei der Kooperation 

von SpeedLab und Donner & Reuschel um eine der wenigen 

ausgereiften B2B-Lösungen im digitalisierten Asset 

Management für professionelle Anwendungen. 

Das Wachstumspotenzial ist hoch 

Nach Schätzungen der Unternehmensberatung AT Kearney 

dürfte dieses Segment einen massiven Zufluss von Anlagevolumina 

erfahren – allein in den USA 2 Bio. US-$ bis 

zum Jahr 2020. 2 Damit könnte Invest-Tech in kurzer Zeit 

zum Mainstream mit schneller Marktdurchdringung werden. 

Beide Partner wollen daran partizipieren und sehen 

sich in ihrer Zusammenarbeit dabei gut aufgestellt. Denn 

für erfolgreiches eAsset Management bedarf es der Kombination 

aus eingehenden Kenntnissen in den Bereichen 

Finanzmärkte und Vermögensverwaltung mit dem Knowhow 

im Bereich digitaler Technik und quantitativer Methodik. 

eAsset Management ist im Kern nichts anderes als 

die digitale Übersetzung von Finanzportfolio-, Risiko- und 

Geldmanagement-Expertise in High-Tech Anwendungen, 

die ein explizites Wissen über Finanzinstrumente sowie 

bestimmte Soft-und Hardware-Voraussetzungen impliziert. 

SpeedLab stellt systematisches Investieren regelbasiert 

und mit massivem Technologie-Einsatz auf eine neue Stufe. 

Algorithmen durchsuchen große Datenmengen nach unterschiedlichen, 

unkorrelierten Trends in verschiedenen Anlageklassen. 

Modernes eAsset Management bedeutet das 

Kombinieren von intelligent automatisierten Prozessen auf 

Basis von Marktpreis-bezogenen, quantitativen Methoden. 

Diese können je nach Markt- und Risikolage diversifiziert, 

kalibriert und skaliert werden. Dafür betreibt SpeedLab 

ein selbst entwickeltes, voll automatisiertes quantitatives 

eAsset-Management-System mit multiplen, unkorrelierten 

und dynamisch verwalteten Marktstrategien. Derzeit sind 

fünf Strategien im Einsatz: 

• Thales C: Langfristige Trendfolgestrategie auf Basis gleitender 

Durchschnitte. 

• Thales HL: Kurz- bis mittelfristige Strategie, die einen 

Ausbruch aus einem Seitwärtstrend identifiziert. 

• Thales S: Mittelfristige Strategie basierend auf Trend- 

Umschwüngen (Swing Trading). 

• Thales ST: Langfristige Trendfolgestrategie basierend 

auf Preistrends. 

• Thales Z: Mittelfristige Handelsstrategie für Seitwärtsmärkte. 

Für definierte Märkte, z. B. die Währungen EUR/USD, EUR/ 

GBP und EUR/JPY werden alle Strategien gleichzeitig eingesetzt. 

Entscheidend ist aber das Risikomanagement, um 

zu entscheiden, welche Strategie in welchem Markt, wann 

mit welcher Intensität eingesetzt wird. Diese erfolgt mit 

Unterstützung intelligenter digitaler Algorithmen und Filter, 

die Wertpapiere auf Grundlage von statistischen Korrelationen 

und Abweichungen der Märkte eigenständig kaufen 

und verkaufen. Verfolgt wird dabei ein Absolute Return 

Ansatz, mit dem Marktkorrelation minimiert und Volatilitäten 

ausgenutzt werden. Dabei ist der Investitionsprozess 

keineswegs auf Hochfrequenzhandel ausgerichtet, sondern 

vielmehr auf eine strategische Ausführung in verschiedenen, 

auch langfristigen Zeiträumen. Investiert wird 

ausschließlich in hoch liquide standardisierte Anlagen wie 

Index-Futures. 

Der Kern des Portfoliomanagements, die SpeedLab Quant 

RoboTechnologie, setzt sich aus vier Elementen zusammen: 

ePortfolio, eMoney Management, eOptimizer und 

eFilter. 

• Das ePortfolio umfasst eine der nachweislich größten 

Robo-Flotten weltweit und übernimmt das skalierbare


Robo-Portfoliomanagement. Ein Robot ist ein intelligenter 

Algorithmus, durch den eine Strategie einen Markt 

handelt. In einem Robo-Portfolio wiederum, innerhalb 

dessen eine Vielzahl von Strategien für verschiedene 

Märkte gehandelt werden, kommen viele Robots – eine 

ganze Robo-Flotte – zum Einsatz. Mit der Anzahl der Robots 

steigt die Risikoprämie, also die Sharpe Ratio. Mit 

einer Sharpe Ratio über eins erwirtschaftet eine Strategie 

einen Überschuss, der das Risiko der Strategie 

kompensiert. Derzeit sind mehr als 200 Robots in verschiedenen 

Anlageklassen, Strategien und Zeitfenstern 

im Einsatz. 

• Das eMoneyManagement ist verantwortlich für die 

intelligente Auto-Allokation. Er investiert immer in alle 

Strategien gleichzeitig, verändert dabei aber je nach Risikolage 

die Gewichtung der Strategien. 

• Der eOptimizer schließlich führt regelmäßig automatische 

Parameter-Checks durch und sorgt dafür, dass die eingesetzten 

Strategien unkorreliert und effizient bleiben. Hier 

arbeitet SpeedLab mit wissenschaftlichen Instituten zusammen, 

um selbstlernende Algorithmen zu entwickeln. 

• Der eFilter ist ein komplexes integratives Filtersystem, 

das Muster im Zusammenspiel von Volatilität, Volumen, 

Geschwindigkeit und Trends erkennt. 

Wo liegt der wichtigste Vorteil gegenüber traditionellem 

Asset Management? Volatilitäts-, Korrelations-, Liquiditätsund 

Ereignis-Risiken zugleich zu managen, ist zu eine der 

wichtigsten Herausforderungen im Asset Management geworden. 

Für menschliche Manager ist dies kaum zu schaffen. 

Mit einer Quant-Robo-Technologie strebt SpeedLab 

hohe Risikoprämien und die beste Sharpe Ratio im Branchenvergleich 

an. Entscheidend ist nicht die absolute Höhe 

der Wertentwicklung, sondern der Wert in Relation zum 

eingegangenen Risiko. Dies soll insbesondere bei hohen 

Volatilitäten, Krisenszenarien oder seitwärts laufenden 

Märkten für einen Mehrwert sorgen. Das zeigt das Jahr 

2016 mit seinen abrupten Trendwechseln bei Währungen 

und Anleiherenditen und seinen extremen Schwankungen 

an den Aktien- und Rohstoffmärkten. Mehr Risiko, mehr 

Stress, weniger Ertrag – Investoren suchen in diesem Umfeld 

nach Alternativen zum herkömmlichen Asset Management. 

Im Jahr 2016 ist es bereits gelungen, den Stress für 

Investoren erheblich zu reduzieren: Bei allen Ereignissen 

mit Risikopotenzial haben die Strategien eine positive Performance 

erreicht oder zumindest nur einen sehr geringen 

Verlust verzeichnet. Dazu zählen der Aktienmarkt-Crash 

Anfang 2016, Brexit, Pfund-Flashcrash und US-Wahlen. 

Derzeit werden Handelsstrategien für alle wichtigen Aktienindizes 

entworfen – so belegen die Ergebnisse des S&P 

500-Handelssystems die Skalierbarkeit des Systems im 

Sinne einer Streuung auf Anlageklassen. Hinzu kommen 

neben Gold weitere Rohstoffe sowie Strategien für sehr 

liquide Rentenmärkte wie Bundesanleihen. 

Autoren 

Marcus Vitt ist Vorstandssprecher der Privatbank Donner & 

Reuschel, Marcus Böhm ist CEO von SpeedLab. 

1 Roland Berger Study, FinTechs in Europe – Challenger and 

Partner, November 2016. 

2 AT Kearney, 2015 Robo-Advisory Services Study. 

Fazit 

Bei Donner & Reuschel soll die SpeedLab-Technologie 

zunehmend in Publikumsfonds für Retail- und 

Private-Banking-Kunden zum Einsatz kommen. 

Zudem ist geplant, Spezialfonds für institutionelle 

Investoren aufzulegen. Doch das Potenzial der Technologie 

geht weit darüber hinaus. Längst arbeitet 

Speedlab daran, Big Data mit künstlicher Intelligenz 

zu kombinieren und Algorithmen zu testen, die 

selbst dazulernen und in der Lage sind, sich eigenständig 

weiterzuentwickeln.

54 


Robo Advisors – 

Vergleich USA 

vs. Deutschland 

Angestoßen durch den FinTech-Hype hält die digitale Vermögensverwaltung auch im 

deutschen Markt Einzug. Als Technologie wird sie ihren festen Platz im Angebot der 

Finanzprodukte einnehmen. Aber welche Anbieter werden das Geschäft machen: 

die FinTechs oder die Banken, die das Thema ebenfalls aufgegriffen haben? 

In einer Vergleichsstudie mit den USA, dem Mutterland der 

Robos, wurden Pricing-Modelle, Erlöspotenziale, Akquisekosten, 

Assets under Management und Wachstumsstrategien 

analysiert. Wollen FinTechs als Stand-Alone-Anbieter 

überleben, ist der Average Revenue per Account (APRA) 

letztlich entscheidend, um die hohen Akquisekosten für 

Neukunden (in Deutschland derzeit 75 bis 150 € pro Kunde) 

zu decken. 

In den USA haben nur wenige FinTechs die dafür erforderliche 

kritische Masse von Assets under Management (AuM) 

erreicht. In alternativen Ertragsstrategien entwickeln sich 

FinTechs zum B2B-Partner bzw. Technologieanbieter für 

Banken, die ihr Robo-Angebot ebenfalls massiv ausweiten. 

Für Deutschland zeichnet sich ein vergleichbarer 

Trend ab. 

Basis für die Untersuchung 

waren aktuelle Zahlen 

aus den Vereinigten 

Staaten, weil die 

schiere Anzahl 

von Wettbewerbern 

dort deutlich 

größer ist 

als hierzulande. 

An ihnen orientieren 

sich die deutschen 

Anbieter, und sie bieten einen Lackmustest für die 

zukünftige Entwicklung in Deutschland. 

Aufstieg der Robo Advisors 

Der Einstieg von etablierten Finanzanbietern wie Blackrock, 

Vanguard und Charles Schwab im Jahr 2015 hat in 

den USA das Thema Robo Advisor einer breiten Öffentlichkeit 

bekannt gemacht und für erhebliche Impulse auch bei 

den FinTechs gesorgt. Der eigentliche Startschuss für eine 

massentaugliche, digitale Vermögensverwaltung wurde allerdings 

schon etwas früher, etwa um 2007 / 2008 herum 

gegeben, nachdem einige kleine Finanzberater die Chancen 

erkannten, die sich durch die Kombination der bereits 

existierenden standar-


disierten Risikoklassifizierung und digitale Portfoliomanagementsysteme 

ergab. Durch das Angebot über das Internet 

konnte nun einem breiteren Publikum der Service zu geringen 

Kosten zugänglich gemacht werden › 01. 

Einer der ersten Anbieter war Betterment, dann kamen 

Wealthfront und Personal Capital, viele weitere folgten. 

Ab 2013 vermeldeten besonders die Angebote der drei 

genannten Robo Advisors starke Zuwächse der von ihnen 

verwalteten AuM. Der Anstieg des verwalteten Vermögens 

hat sich 2015 – mit dem Einstieg von etablierten 

Finanzdienstleistern wie Charles Schwab und Vanguard sowie 

den medienträchtigen Übernahmen von Future Advisor 

durch Blackrock und Learnvest durch Northwest Mutual – 

nochmal vervielfacht. Die neuen Vertriebsmodelle waren in 

der breiten Öffentlichkeit angekommen. Darauf reagierten 

sukzessive weitere große Finanzdienstleister wie Bank of 

America, Citibank, TD Ameritrade oder E*trade und haben 

den Start eigener Angebote für die nahe Zukunft angekündigt 

oder bereits vollzogen. 

Was unterscheidet nun erfolgreiche Anbieter von anderen? 

Wichtige Anhaltspunkte liefern hierfür Zahlen, die monatlich 

von der SEC veröffentlicht werden. Auf Basis dieser 

Daten wird deutlich, welche Entwicklung der Markt für 

Robo Advice in den USA bereits vollzogen hat. Ein Blick 

auf das Datenmaterial sowie auf Geschäftsmodelle, den 

Funktionsumfang und den unterschiedlichen Servicegrad 

erlaubt einen Ausblick auf die Entwicklung in Deutschland. 

Der Erfolg bei der digitalen Vermögensverwaltung wird 

auf Basis der Assets under Management gemessen, 

nicht an den Nutzerzahlen. Die kommunizierten jährlichen 

Wachstumsraten der AuMs der letzten drei Jahre 

sind spektakulär. Wenn man sich die AuM der USamerikanischen 

Anbieter zum Stand Dezember 2016 

im Detail anschaut, fällt allerdings schnell auf, dass eine 

Drei-Klassen-Gesellschaft existiert: Die etablierten Anbieter 

aus der Finanzbranche, Vanguard und Charles Schwab, 

vereinen knapp 57,2 Mrd. US-$ auf sich. In der zweiten, 

mit 13,25 US-$ bereits deutlich kleineren Gruppe, sind mit 

Betterment, Wealthfront und Personal Capital drei klassische 

FinTechs versammelt. Die meisten Anbieter befinden 

sich allerdings in der kleinsten Gruppe und verwalten zusammen 

nur vergleichsweise geringe 3,1 Mrd. US-$. 

Markenbekanntheit und konkurrenzfähiges Pricing 

Die beiden etablierten Anbieter der ersten Gruppe profitieren 

vor allem von ihren bereits bestehenden Kundenstrukturen. 

Beim öffentlichen Start von Vanguard Personal Advisor 

beispielsweise kam es gleich zu einer Migration von 

9 Mrd. US-$ aus dem Bestand in das neue Angebot, das 

entspricht etwa 20 Prozent der aktuellen AuM. Dies wird 

mit einem Blick auf die Kostenstruktur erklärbar. Vanguard 

verlangt für seinen Service 30 Basispunkte bei einer Mindestanlagesumme 

von 50.000 US-$, Charles Schwab wirbt 

für seine Intelligent Portfolios sogar ohne Managementgebühren. 

Das aggressive Pricing ist als eine direkte Reaktion 

auf die FinTechs zu verstehen, die zwischen 15 bis 

85 Basispunkte jährlich für die Verwaltung des Vermögens 

in Rechnung stellen. 

In der zweiten Gruppe ließ der Strom an Neukunden nach, 

aber die Assets pro Konto konnten leicht gesteigert werden. 

Die drei großen FinTechs haben jeweils deutlich über 

100 Mio. US-$ eingesammelt. Betrachtet man die durchschnittlichen 

AuM pro Konto, kann man für 2016 einen 

Anstieg um 2.695 US-$ bei Betterment verzeichnen (2015: 

20.017 US-$). Wealthfront, das nach einem Strategieschwenk 

2015 bereits einen Rückgang um 13.647 US-$ pro 

Konto hinnehmen musste, setzt diesen Trend mit einem 

Rückgang der durchschnittlichen betreuten AuM pro Konto 

um 20.459 US-$ auch 2016 fort. Personal Capital, das 

eine wohlhabendere Zielgruppe anspricht, 

meldete einen Anstieg von durchschnittlich 

132.681 US-$ auf nun 

134.055 US-$ pro Konto. 

Die Anbieter, die sich in der 

dritten Gruppe wiederfinden, 

stehen vor allem vor 

der Herausforderung, Neukunden 

in einem kompetitiven 

Wettbewerb zu finden. Das fällt 

sowohl neuen als auch schon länger im Markt aktiven Anbietern 

schwer. Grund dafür ist unter anderem die geringere 

Finanzierung mit Risikokapital, das für die Neukunden-

56 


01 Start von Angeboten im Zeitverlauf 

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 

Quelle: Unternehmensangaben. 

gewinnung fehlt. Infolgedessen wurden ältere Robos wie 

Future Advisor oder Jemstep mittlerweile aufgekauft und 

dienen Blackrock bzw. Invesco als B2B-Provider. 

Jüngere Wettbewerber hingegen tendieren häufig dazu, 

spezifische Zielgruppen zu adressieren. Darunter fallen 

junge Generationen (Acorns, Stash), reichere Investoren 

(Hege able) oder spezifische Angebote für Frauen (Ellevest). 

Durchschnittliche Erträge pro Konto 

Ein wesentliches Kennzeichen und Produktversprechen 

der digitalen Vermögensverwaltung ist ein niedriger Preis. 

Während die einfachen Modelle 15 bis 35 Basispunkte der 

verwalteten Kundengelder kosten, werden für die Angebote 

mit weitergehenden Serviceleistungen 89 Basispunkte in 

Rechnung gestellt, allerdings häufig mit Höhe der verwalteten 

AuM abnehmend. Die Erlöspotenziale sind auf Basis dieser 

Preisstellung von sehr hohen AuM abhängig. 

Die durchschnittliche Höhe des verwalteten Vermögens pro 

Konto beträgt bei Betterment 23.699 US-$, was einen Average 

Revenue per Account (ARPA) von 56,78 US-$ bedeutet 

(Wealthfront: 90,31 US-$; Personal Capital: 1.059 US-$). Bei 

den gegebenen Kostenstrukturen von Betterment, mit nach 

eigenen Angaben 130 Mitarbeitern, Kontoführungs- und Tradinggebühren 

plus hohen Kundengewinnungskosten, bedarf 

es einer hohen Kundenlebensdauer. Wie diese sich aufgrund 

des hohen Wettbewerbs entwickelt, ist noch unklar. 

Growth Challenge: Abhängig vom Wachstum 

Die erzielten Effizienzgewinne im Bereich Kunden-Onboarding, 

Portfolio-Management und Reporting können aktuell 

die Abhängigkeit von neuen Kunden noch nicht ausreichend 

kompensieren. Die niedrigen Erlöse pro Konto bedingen einen 

hohen Neukundenzustrom. Hier sind die FinTechs den 

beiden großen Anbietern aus der Finanzdienstleistungsbranche 

unterlegen. Zum einen verfügen Vanguard und 

Schwab über erheblich größere Marketingbudgets, zum 

anderen haben beide weitere Monetarisierungsquellen, 

wie eigene ETFs. Selbst den drei großen Start-ups, die zusammen 

mittlerweile über 500 Mio. US-$ von Investoren 

eingesammelt haben, fällt es teilweise schwer, ihr Wachstumstempo 

aus dem Vorjahr aufrechtzuerhalten. Darin liegt 

die große Herausforderung für die kommenden Monate. 

Ableitungen für den deutschen Markt 

Welche Rückschlüsse erlauben diese Auswertungen nun 

für den deutschen Markt, in dem sich inzwischen bereits 

über 20 Robo-Advice-Anbieter tummeln, der aber in Hinblick 

auf Größe und Volumen deutlich kleiner und weniger 

wertpapieraffin ist als der US-amerikanische Markt? 

Deutliche Parallelen zu der Entwicklung in den Vereinigten 

Staaten sind unverkennbar. Auch hierzulande wurde der 

neue Ansatz von jungen Technikfirmen aufgegriffen und 

häufig einfach kopiert. Getrieben von den FinTechs nehmen 

sich aber auch immer mehr Finanzdienstleister dieses 

Trends an und starten Angebote unter ihrem Namen. 

Eine der ersten war die Quirin Bank, die mit ihrem Ableger 

quirion zu den First Movern gehört, aber von der Marktrelevanz 

und Marketingpower eher bei den kleineren Banken 

einzuordnen ist. Weitere Anbieter wie Union Investment, 

N26 und Santander folgten. 

Ein Blick in die Zukunft lässt es durchaus möglich erscheinen, 

dass mit dem Einstieg von größeren Instituten ebenfalls 

ein Impuls für den ganzen Markt einhergehen könnte, 

so wie 2015 in den Vereinigten Staaten geschehen.


Diesen Impuls würden besonders die FinTech-Player sehr 

begrüßen. Auch, wenn die Anbieter in Deutschland im Vergleich 

zu den USA mindestens doppelt so hohe Gebühren 

verlangen, sind die Erlöse aufgrund der noch geringen AuM 

aktuell sehr gering. Die Anbieter sind nicht ansatzweise 

vergleichbar finanziert wie die großen US-amerikanischen 

Vorbilder. Da helfen auch deutlich geringere Personalkosten 

aufgrund kleinerer Teams wenig, da die Umsätze bis 

zu einem AuM-Volumen von 300 Mio. € überschaubar sind 

und die Kundenakquise auch in Deutschland teuer ist. 

Autoren 

Dr. Christof Welker ist Partner, Jörg Müller ist Senior Project 

Manager bei cerasus consulting, Frankfurt am Main. 

Fazit 

Die digitale Vermögensverwaltung ist auf dem deutschen 

Markt nicht mehr wegzudenken, und wieder 

einmal haben FinTechs den entscheidenden Impuls 

gegeben. Für sie ist es eine Überlebensfrage, wie sie 

eine kritische Masse (AuM) erreichen können. Die 

bereits beschrittenen Wege sind ähnlich zu denen der 

US-Vorbilder, mit der Einführung von B2B-Angeboten 

(z. B. Vaamo für N26 und Santander), mit der Positionierung 

als IT-Anbieter (z. B. fincite für die Deutsche 

Bank) oder als spezielles Angebot für wohlhabendere 

Kundengruppen (z. B. Liqid, Scalable). 

Für ein langfristig überlebensfähiges Stand-Alone- 

Angebot im Massenmarkt fehlen den deutschen 

FinTechs zumindest derzeit aber die für ein aggressives 

Wachstum notwendigen finanziellen Mittel. 

Banken bietet sich mit einem Robo-Advisory- 

Ansatz die Möglichkeit, den Trend zu ETFs aktiv mitzugestalten. 

Im Massenmarkt wird der Robo zum 

wichtigen Baustein für das Wertpapiergeschäft. Für 

höherwertige Kundensegmente zeichnet sich der 

Trend ab, eine Kombination aus automatisierter und 

persönlicher Vermögensverwaltung anzubieten.

58 


Blockchain 

zwischen Mythos 

und Realität 

Gerade im Umfeld von Banken liegt Blockchain schwer im Trend. Allerdings haben 

sich rund um Blockchain einige Mythen gebildet, die einen realistischen Blick auf 

die Möglichkeiten und Grenzen dieser neuen Technologie verstellen. 

Die Blockchain-Technologie ist im Bankenumfeld innerhalb 

kürzester Zeit zu einem der zentralen Themen geworden. 

Die Erwartungen sind hoch: Während die einen schon das 

Ende der Finanzdienstleister heraufziehen sehen, erwarten 

sich Banken selbst von Blockchain-Lösungen effizientere 

Prozesse, beispielsweise beim Austausch von Wertpapieren. 

So hat sich aus ganz unterschiedlichen Gründen eine 

Art Blockchain-Euphorie entwickelt. Zugleich ist jedoch festzustellen, 

dass es oft an fundierten Kenntnissen bezüglich 

der zugegebenermaßen reichlich komplexen Verfahren fehlt. 

Rund um Blockchain haben sich einige Mythen gebildet, die 

nachfolgend ein wenig entzaubert werden sollen. 

Blockchain wird die Banken überflüssig machen 

Dass die Blockchain-Technologie Banken ersetzen wird, ist 

nicht absehbar. Im Gegenteil: Banken erforschen gerade die 

Blockchain-Technologie sehr aktiv; so zählt das Blockchain- 

Projekt R3 42 internationale Großbanken als Investoren. Es 

gibt im Bankenumfeld zahlreiche Nutzungsmöglichkeiten für 

– geschlossene – Blockchain-Systeme, beispielsweise bei 

grenzüberschreitenden Transaktionen, bei der Übertragung 

von Wertpapieren zwischen Banken oder auch bei der revisionssicheren 

Dokumentation von Compliance-Vorgängen. 

Blockchain und Bitcoin sind ganz verschiedene Dinge 

Bitcoin ist eine Implementierung der Blockchain-Technologie. 

Beide sind jedoch sehr eng verbunden: Die Validierung 

von Blöcken in der Blockchain erfolgt, zumindest in offenen 

Blockchains, grundsätzlich durch das „Mining“, das nach dem 

aktuellen Stand der Technik nur mit Bitcoins funktioniert, und 

ohne Bitcoins wird niemand den enormen Validierungsaufwand 

übernehmen. Ohne Validierung aber funktioniert das 

ganze Verfahren nicht. In geschlossenen Systemen, etwa 

zwischen Banken, kann jedoch auf alternative Methoden der 

Validierung zurückgegriffen werden. 

Die Blockchain ist verschlüsselt 

Die Blockchain-Technologie nutzt kryptografische Verfahren 

zur Identifizierung der Nutzer und zur Validierung der Blöcke; 

der Inhalt der Blockchain aber liegt für jeden Nutzer 

sichtbar im Klartext vor. Die Nutzer sind anonym, lassen 

sich aber möglicherweise über den Inhalt von Transaktionen 

identifizieren. 

Blockchain ist sicher 

Die verwendeten kryptografischen Verfahren stellen ein hohes 

Maß an Sicherheit bereit. Allerdings hat sich auch gezeigt, 

dass beispielsweise die Software, die auf eine Blockchain 

zugreift, aufgrund von Programmierfehlern oder durch 

Hacks angreifbar ist. Dieses Schicksal teilt die Blockchain- 

Technologie mit der übrigen IT, und es ist nicht zu erkennen, 

weshalb gerade sie hier eine Ausnahme darstellen sollte. Es 

ist sogar zu erwarten, dass mit wachsender Popularität auch 

die Blockchain-Technologie verstärkt ins Visier von Cyber- 

Kriminellen geraten wird. 

Blockchain ist generell vertrauenswürdig 

Blockchain bietet zwar die Basis, schnellere und sicherere


Prozesse zu schaffen, liefert aber nicht automatisch eine 

Garantie für ein Rundum-sorglos-Paket. Außerhalb von abgeschlossenen 

Testsystemen sind Fragen hinsichtlich der 

rechtlichen Rahmenbedingungen zu beantworten: Wer 

haftet für Schäden aus fehlerhaften Protokollen und Programmcodes? 

Können „smarte“ Verträge (Smart Contracts) 

tatsächlich verbindlich umgesetzt werden? Wie sieht es mit 

grenzüberschreitenden Sachverhalten aus, die sich zwangsläufig 

durch den Aspekt der Dezentralisierung ergeben? 

Letztendlich endscheidet die Art der Implementierung über 

die Vertrauenswürdigkeit einer Blockchain-Lösung. 

Blockchain ist effizient 

Die Effizienz von Blockchain hängt von der jeweiligen Implementierung 

ab. So ist die in der Bitcoin-Implementierung 

verwendete Art der Validierung überaus energiehungrig und 

damit nicht sehr effizient; was auch der Skalierbarkeit Grenzen 

setzt. Geschlossene Implementierungen können hier 

auf andere Verfahren zurückgreifen und damit auch effizient 

arbeiten. 

Blockchain ist dabei, die Welt zu revolutionieren 

Die Blockchain-Technologie gilt als äußerst disruptive Technologie. 

Derzeit existiert jedoch nur eine einzige, auf breiter 

Basis funktionierende Implementierung, und das ist Bitcoin. 

Ansonsten gibt es nur Studien und Absichtserklärungen; die 

meisten Anwendungsbeispiele sind lediglich Gedankenspiele. 

Inwieweit die Blockchain-Technologie tatsächlich in der 

Lage ist, die Welt zu revolutionieren, ist noch nicht absehbar. 

Blockchain ist bloß ein kurzlebiger Hype 

Trotz aller Mythen, die Blockchain-Technologie ist ein interessanter 

Ansatz – sofern die Technologie dafür eingesetzt 

wird, wofür sie konzipiert ist: eine sich in einem Peer-to- 

Peer-Netz selbst validierende Dokumentation. 

Blockchain ist ein Trend-Thema, und gerade deshalb sind derzeit 

oft überzogene Erwartungen an diese neue Technologie 

zu konstatieren. Dabei wurden die Verfahren meist nicht ausreichend 

verstanden; so wird beispielsweise in postulierten 

Anwendungsszenarien gern das technisch unverzichtbare 

Mining vergessen. Für die Entwicklung tatsächlich relevanter 

Projekte ist dieses allerdings wenig hilfreich. 

Autor 

René Bader ist Manager Critical Business Applications & 

Big Data bei NTT Security. 

Fazit 

Die Blockchain-Technologie bietet nicht mehr, aber 

auch nicht weniger als eine Art ‚Trust Engine‘. Und 

gerade damit wird sie in der Banken-Welt eine Rolle 

spielen. Ob die Technologie damit gleich Wirtschaft 

und Gesellschaft umkrempeln wird, muss dahingestellt 

bleiben.

60 


Sensible Kundendaten 

nicht aus der 

Hand geben 

Viele deutsche Banken nutzen für die Analyse ihrer Online-Dienste Google Analytics – ein 

Fehler in zweierlei Hinsicht. Vor allem die Online-Banken ziehen sich so vielleicht ihren eigenen 

Konkurrenten groß. Darüber hinaus gewähren sie der US-amerikanischen Regierung Zugriff 

auf ihre Kundendaten. Indem sie ihre Daten im eigenen Haus behalten, können Banken 

beides verhindern. 

Etliche Digital Analytics Tools, wie etwa das von Google, kosten 

zwar kein Geld, bezahlen muss man dafür trotzdem: mit 

seinen Daten. Die Anbieter von Analytics Lösungen, IT- und 

Marketing-Entscheider wissen das. Die Management-Ebene 

der Finanzbranche oft nicht, deren Endkunden schon gar 

nicht. Sie vertrauen auf den guten Namen deutscher Finanzhäuser. 

Aus zwei aktuellen Gründen sollten Banken, die mit 

einem „kostenlosen“ internationalen Analytics-Anbieter arbeiten, 

über einen Wechsel nachdenken: 

US-Regierung hat Zugriff auf europäische Server 

„Safe Harbor“ wurde zu „Unsafe Harbor“, als klar wurde, 

dass Daten europäischer Bürger auf US-Servern nicht ausreichend 

geschützt sind. 2016 sollte „Privacy Shield“ diesen 

Missstand beheben. Die Kritik von Datenrechtlern ließ nicht 

lange auf sich warten, und durch Donald Trump wurde „Privacy 

Shield“ endgültig zu „Privacy Sieb“. Seit Anfang Februar 

darf das FBI laut Beschluss eines Gerichts in Philadelphia auf 

die Daten von Google-Kunden auf europäischen Servern 

zugreifen. 

Google will zwar in Berufung gehen. Doch wie auch immer 

sich die Zusammenarbeit zwischen Deutschland und den 

USA hinsichtlich des Datenschutzes weiterentwickelt – am 

besten setzt man gar nicht erst auf ein Pferd, von dem man 

nicht weiß, in welche Richtung es morgen galoppiert und 

wie man es dann wieder einfängt. 

Google Bank hätte das geballte Wissen deutscher 

Kundendaten 

Die Finanzbranche ist zu Recht besorgt über eine potenzielle 

„Google Bank“. Millionen Nutzer haben ein Google-Konto 

inklusive E-Mail-Adresse, Abermillionen besuchen täglich 

die Google-Seite. So könnte Google bei jeder Online-Suche 

nach Girokonten oder Kreditkarten massiv die eigene Bank 

bewerben oder bei der Immobiliensuche gleich den passenden 

Kredit anzeigen. Mit einer solchen Vertriebsmacht


ausgestattet, könnte Google schnell zum übermächtigen 

Gegner werden. 

Trotzdem vertrauen namhafte deutsche Finanzhäuser ihre 

Daten Google an, indem sie Google Analytics nutzen. Getrackt 

werden einzelne Nutzer, deren Interessenlagen werden 

– thematisch durch Unternehmenswebsites gebündelt 

– an Google-Server übertragen. Letzten Endes ziehen sich 

Finanzhäuser so ihren eigenen Wettbewerber heran. 

Sensible Daten gehören nicht in die Cloud 

Sensible Analytics-Daten von Banken und Versicherungen 

gehören nicht in internationale Clouds. Gerade Https-geschützte 

Bereiche, etwa Online-Banking- und Trading-Bereiche, 

Versicherungsabschlüsse oder Intranets sollten unter 

keinen Umständen mit Cloud-Lösungen von herkömmlichen 

Tracking-Anbietern analysiert werden. Durch die Übertragung 

der Daten in die Cloud werden geschützte Bereiche 

geöffnet, und es entstehen Sicherheitslücken. Sensibel 

sind auch Daten von Mittelständlern, die mit Informationen 

etwa aus Enterprise Resource Planning (ERP) oder Customer 

Relationship Systemen (CRS) angereichert wurden. 

Bei solchen Daten sollten Unternehmen genau wissen, 

welche dritten Parteien darauf zugreifen dürfen und welchen 

Datenschutzgesetzen diese Parteien unterliegen. Geben 

Unternehmen die Hoheit über ihre Nutzerdaten aus der 

Hand, können sie deren Schutz nicht mehr garantieren. Eine 

bessere Möglichkeit für die Datenanalyse wären vollwertige 

Inhouse-Lösungen, sog. „On Premises“. Im Gegensatz zu 

den Cloud-Lösungen („Software-as- a-Service“) werden dabei 

alle gesammelten Daten auf unternehmenseigenen Servern 

gespeichert. Abgesehen vom rigorosen Datenschutz 

bringen Inhouse-Lösungen einige Möglichkeiten mit, die 

Unternehmen zu ihrem Vorteil nutzen können. 

Liegen die Analysedaten auf eigenen Servern, können sie 

mit anderen Datensätzen des Unternehmens verzahnt und 

gemeinsam interpretiert werden, z. B. Kampagnenmanagement-Tools, 

CRM- (Customer-Relationship-Management) 

oder ERP- (Enterprise-Resource-Planning) Systeme. Dann 

können die verschiedenen Abteilungen im Unternehmen 

an einem Strang ziehen. Wer für jede Kundenschnittstelle 

getrennt Daten erhebt und sie einzeln auswertet, verliert 

sich in Insel-Lösungen. 

Die meisten Digital-Analytics-Lösungen geben keine exakten 

Daten an, sondern nur Näherungswerte, denn sie 

basieren auf Pixel-Tracking, wobei grafisch eingebaute 

Zählpixel die Klicks auf die Links einer Webseite tracken. 

Viele User nutzen aber inzwischen Tracking-Blocker. Zudem 

sind die Zählpixel oft eins der zuletzt geladenen Elemente 

einer Webseite. Bei langsamen Verbindungen oder besonders 

schnell weiter klickenden Nutzern bleiben sie außen 

vor. Für exakte Daten werden Reverse-Proxy-Tracking oder 

Hybrid-Tracking benötigt, eine Kombination aus beiden 

Tracking-Arten. 

Anbieter von Cloud-Lösungen versprechen geringen Aufwand 

für Unternehmen. Der Anbieter kümmert sich um 

alles Technische, und die IT-Abteilung benötigt keine zusätzlichen 

Kapazitäten. Diesen Service kann aber eine Inhouse-Lösung 

genauso bieten. Nach der Installation einer 

Analytics-Software kann der Dienstleister auch den laufenden 

Betrieb überwachen. Der Auftraggeber muss lediglich 

noch die richtigen Maßnahmen aus den Analytics-Ergebnissen 

ableiten. 

Wichtig ist es, Webseiten, Apps oder Software-Anwendungen 

auf verschiedene Weise zu analysieren und für jede 

Plattform eine speziell entwickelte Analytics-Lösung zu 

nutzen. Allgemeine Kennzahlen für alle Anwendungen sind 

nicht zielführend. Darüber hinaus gilt: Weder Cloud noch 

Hybrid-Cloud oder Inhouse-Lösung sind eine Einbahnstraße. 

Grundgedanke einer langfristigen Datenstrategie ist es 

auch, jederzeit umsteigen zu können. 

Autor 

Günter Dicks, Financial Services-Spezialist bei 

Mindlab Solutions. 

Fazit 

Selbst für Experten ist die rechtliche Entwicklung in 

Sachen internationalem Datenschutz momentan 

nicht abzusehen. US-Unternehmen prägen nach wie 

vor unsere Digitalwelt, und mit der neuen US-Regierung 

ist eine schwer einzuschätzende Variable auf 

den Plan getreten. Datensätze mit sensiblen Daten 

sind deswegen momentan auf unternehmenseigenen 

Servern besser aufgehoben. 

Für Banken gilt dies insbesondere im Hinblick auf 

Daten-Dienstleistungen von Google, das über eine 

europäische Banklizenz verfügt. Inhouse-Lösungen 

bieten die Alternative zur Datencloud und haben 

da rüber hinausgehende Vorteile. Wer dennoch auf die 

Cloud setzt, sollte sicherstellen, dass seine Daten 

nicht weitergegeben und zweckentfremdet werden 

und sich beispielsweise an Lösungen orientieren, die 

von deutschen Unternehmen auf Webservern ausschließlich 

in Deutschland gehostet werden.

62 


Wissensmanagement 

mit 

Insight Engines 

Bankkunden erwarten eine schnelle und individuelle Betreuung, auch abseits 

eines Filialbesuchs. Aus vorhandenen Daten einen Mehrwert zu generieren 

und die rasche Bereitstellung von Informationen sicherzustellen, wird in diesem 

Zusammenhang zu einem zentralen Thema. 

Um diesen Herausforderungen zu begegnen und gleichzeitig 

die hohen Auflagen von Regulierungs- und Aufsichtsbehörden 

zu erfüllen, müssen die Arbeitsweisen an die geänderten 

Rahmenbedingungen angepasst werden. Wissensmanagementlösungen 

kommen bereits seit Jahren in zahlreichen 

Branchen zum Einsatz, um Daten qualitativ aufzubereiten 

und bereitzustellen. Die eingesetzten Technologien haben in 

den letzten Jahren eine enorme Weiterentwicklung erlebt. 

Das Analystenhaus Gartner verwendet für entsprechende 

Lösungen den Begriff „Insight Engines“, denn diese gewähren 

einen Blick ins Innere eines Unternehmens. Als selbstlernende 

Technologien erweitern Insight Engines stetig ihr Wissen 

durch Analyse von Daten aus der Vergangenheit und den 

Arbeitsweisen der Mitarbeiter – oft aufgerufene Dokumente 

erhalten beispielsweise eine höhere Relevanz. Dabei agieren 

sie intelligent: Sie verstehen und verknüpfen die untersuchten 

Daten gleich. Als Ergebnis ihrer Suchanfragen erhalten 

Mitarbeiter eine konsolidierte Darstellung (360-Grad-Sicht) 

von relevanten Informationen über Kunden, Portfolios, Investitionsziele 

oder Verträge übersichtlich aufbereitet in Dashboards. 

Dabei ist das Einsatzgebiet nicht auf einzelne Abteilungen 

oder Anwendungsfälle beschränkt, denn die Insight 

Engines lassen sich individuell für verschiedene Geschäftsfelder 

oder Aufgabengebiete wie Leasing, Immobilien- oder 

Aktienverwaltung anpassen. 

Integration in den Bankenbetrieb und Rechteverwaltung 

Die Anzahl der Anbieter im Bereich Digitalisierung und 

speziell bei Big Data Analytics steigt laufend. Besonders 

Start-ups widmen sich diesem Innovationsthema. Auch 

wenn ihre Entwicklungen kombiniert mit intelligenten Technologien 

einen raschen Zugriff auf Daten erlauben, ist das 

Thema „Zugriffsberechtigungen“ oft nur unzureichend gelöst. 

Ein häufig anzutreffendes Sicherheitsproblem ist die 

Anfertigung von Kopien außerhalb der analysierten Datenquelle. 

Insight Engines, die als Appliance, als schlüsselfertige 

Hard- und Software-Lösung, angeboten werden, bieten 

die ideale Voraussetzung für den Einsatz im sensiblen 

Bankenumfeld. Die Integration erfolgt direkt im (eigenen) 

Rechenzentrum ohne Verbindung nach außen. Die Anbindung 

aller relevanten Datenquellen, etwa E-Mail-Systeme, 

Fachanwendungen oder das unternehmensinterne Intranet, 

erfolgt über vorhandene Standard-Konnektoren durch 

die eigene IT-Abteilung. Nach der Inbetriebnahme startet 

die Analyse der Informationen und die Erstellung einer 

Wissensdatenbank, ohne Kopien der Daten zu erstellen. 

Abfragen erfolgen gegen die Wissensdatenbank, wobei 

die Zugriffsberechtigungen direkt von den Datenquellen, 

wo die Daten gespeichert sind, abgerufen und bei jeder 

Abfrage erneut geprüft werden. So erhält jeder Mitarbeiter 

„seine“ individualisierte Sicht auf die relevanten Informationen, 

entsprechend ihrer eigenen Zugriffsberechtigungen. 

Für die Usability und Akzeptanz ist es wichtig, dass diese 

Recherchemöglichkeiten in bestehende Anwendungen 

integriert sind, um direkt eine Abfrage an die Wissensdatenbank 

zu starten. Erst wenn Aktionen wie „Öffnen“ aus-


« Durch die 

360-Grad-Sicht 

erhalten die Mitarbeiter 

einen 

umfassenden 

Überblick. » 

geführt werden, wird in die entsprechende Anwendung, 

beispielsweise Microsoft Word, gewechselt, um das Dokument 

bearbeiten zu können. 

Zentraler Zugang zum Unternehmenswissen 

Ein Beispiel in diesem Zusammenhang ist die Oberbank 

mit Sitz in Linz/Österreich. Als Teil der 3-Banken-Gruppe 

bietet sie mit rund 2.000 Angestellten Finanzdienstleistungen 

für Firmen und Privatpersonen. Der 1997 entstandene 

Zusammenschluss von drei österreichischen Kreditinstituten 

– der Bank für Tirol und Vorarlberg, der BKS Bank AG 

sowie der Oberbank – dient der Synergieschöpfung und 

Effizienzsteigerung. Die Banken sind gegenseitig am Kapital 

der jeweils anderen Banken beteiligt und nutzen ein 

gemeinsames Corporate Design, sind aber dennoch voll 

eigenständig. Die Institute betreiben Filialen in Deutschland, 

der Slowakei, Slowenien, Tschechien, Ungarn und 

der Schweiz. Im Zentrum eines umfangreichen Wissensmanagements 

steht für die Oberbank das Analysieren, Verstehen 

und optimale Auffinden von Informationen. Ziel ist, 

verborgenes, aber vorhandenes Wissen im Rahmen von 

Zugriffsbeschränkungen zugänglich zu machen. Ein zentraler 

Zugang zu Wissen und eine zentrale Wissensquelle 

stellt das In tranet dar. Um das Intranet aufzuwerten und 

Informationen aus anderen Datenquellen einzubinden, haben 

die Führungskräfte beschlossen, eine Insight Engine 

einzusetzen. Diese Wissensmanagementlösung ist bei der 

Oberbank bereits seit Juli 2014 im Einsatz. 

Die integrierte Lösung versetzt die Oberbank in die Lage, 

Daten aus den unterschiedlichen Standorten in Österreich, 

Deutschland, Tschechien, Ungarn und der Slowakei abzurufen, 

ohne die Benutzeroberfläche zu wechseln. Durch die 

360-Grad-Sicht auf alle geschäftsrelevanten Daten innerhalb 

der 3-Banken-Gruppe erhalten die Mitarbeiter einen 

umfassenden Überblick über geschäftsbezogene Themen. 

Das beschleunigt Prozesse, spart Zeit sowie Ressourcen 

und erhöht die Kundenzufriedenheit durch zielorientiertes 

Bearbeiten der Kundenanliegen. 

Autorin 

Ulrike Kogler ist Trendscout und Wissensmanagerin 

bei der Mindbreeze GmbH. 

Fazit 

Die Digitalisierung bietet heute neben den damit verbundenen 

Herausforderungen auch eine Vielzahl an 

Chancen. Beispielsweise kann mithilfe von künstlicher 

Intelligenz die Interaktion mit den Kunden individueller 

gestaltetet werden. Mit einem zentralen 

Wissensmanagement können Informationen besser 

aufgefunden, analysiert und verarbeitet werden.

64 


Etablierung 

mehrgleisiger 

Denkprozesse 

Die Digitalisierung hat große Auswirkungen auf die Art und Weise des beruflichen 

Miteinanders. Nicht nur bei den Bankkunden, sondern auch bei den Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeitern sowie den Führungskräften in den Instituten findet sich oftmals 

ein unterschiedliches Verständnis von Digitalisierung. Vor allem im Rahmen von 

digitalen Transformationsprojekten und im Einsatz disruptiver Technologien ist eine 

neuartige Herangehensweise gefragt. Weshalb es ratsam ist, sich mit dem Gedanken 

an disruptives Denken anzufreunden, erläutert Professor Dr. Peter Fischer, 

Lehrstuhl inhaber für Arbeits-, Organisations-, Sozial- und Wirtschaftspsychologie 

an der Universität Regensburg, im Gespräch mit unserer Redaktion. 

+Herr Professor Fischer, Disruption ist ein omnipräsentes 

Schlagwort im Bereich der Digitalisierung, aber disruptives 

Denken ist eher ein ungewohnter Begriff. Was 

ist darunter zu verstehen? 

Fischer: Von der Notwendigkeit her gesehen die Antwort 

auf den von der Globalisierung und der Digitalisierung weltweit 

angestoßenen disruptiven Prozess, also die Verdrängung 

existierender Technologien, am Markt befindlicher 

Produkte und Dienstleistungen sowie kompletter Geschäftsmodelle 

durch stark wachsende Innovationen. Vom Inhalt 

her gesehen ein Denken, das darauf abzielt, den betrieblichen 

Denkhorizont und -prozess auf diese Entwicklung hin 

auszurichten, blinde Flecken in den betrieblichen Gedankenspielen 

auszuschalten und das Denken aus den Fesseln 

des Widerspruch nicht tolerierenden Gruppendrucks zu 

befreien. 

+In der kontinuierlich komplexer, weiträumiger und in 

ihren Zusammenhängen entsprechend schwieriger zu 

erfassenden Wirtschaftswelt wird die Durchdringung von 

bestimmten Konstellationen immer wichtiger. Warum tun 

sich in der Praxis damit viele Menschen schwer? 

Fischer: Aufgrund des menschlichen Beharrungsvermögens. 

Was jeder in gewissem Maße an sich selbst beobachten 

kann, gilt auch für den homo oeconomicus: Der 

Mensch ist ein Gewohnheitstier. Wer hat in Teamsitzungen 

oder Meetings bei vom Mainstream des Denkens abweichenden 

Beiträgen wohl noch nie den Satz gehört „Das 

haben wir schon immer so gemacht“, mit dem eine nicht in 

das gewohnte Denkbild passende Argumentation abgewürgt 

wurde? Hinzu kommt, dass der Mensch gefolgschaftsorientiert 

ist. Was im praktischen betrieblichen Alltagsgeschehen 

bedeutet: Dem Alphatier zu widersprechen, 

ist bekanntlich weder populär noch förderlich. Außerdem 

sind die meisten kognitiven Prozesse, die Art, wie wir 

Entscheidungen treffen, wie wir mit anderen Menschen 

umgehen usw., ein uraltes Produkt der Evolution. 

+Diese erworbenen Muster haben die Wahrscheinlichkeit 

des Überlebens in der Geschichte des Menschen


Interview mit Professor Dr. Peter Fischer, 

Lehrstuhlinhaber für Arbeits-, Organisations-, 

Sozial- und Wirtschaftspsychologie an der 

Universität Regensburg. 

« Auch für 

den homo 

oeconomicus 

gilt: Der Mensch 

ist ein Gewohnheitstier. 

» 

allerdings systematisch erhöht. Was früher galt, muss 

nicht immer falsch sein. 

Fischer: Ich will es anders erklären. Eine der grundlegenden 

Theorien zum Verständnis von disruptivem Denken ist 

die kognitive Dissonanz von Leon Festinger (1957). Sie 

besagt grundsätzlich, dass Gedanken in einem konsonanten 

oder dissonanten Verhältnis zueinander stehen können. 

Konsonant sind sie dann, wenn zwei Gedanken miteinander 

vereinbar sind, zum Beispiel „Ich bin ein kreativer 

Mensch“ und „Ich habe für meine Firma schon viele hilfreiche 

Innovationen vorangetrieben“. Dissonant hingegen 

wären dieses Gedankenpaar: „Ich bin ein kreativer 

Mensch“ und „Leider scheitert meine Firma immer wieder 

daran, sich selbst neu zu erfinden“. 

+Die Entwicklung dieser Fähigkeit bringt den Unternehmen 

welchen konkreten Nutzen? 

Fischer: Der entscheidende Nutzen liegt in der Etablierung 

mehrgleisiger Denkprozesse. Es geht darum, das betriebliche 

Wunschdenken, sprich die Zielvorstellungen, auf die hin gearbeitet 

werden sollen, durch den Einbezug alternativer Betrachtungsweisen 

auf die breitest mögliche Erkenntnisbasis der 

Zukunftsvorhersagen zu stellen. So lassen sich Schritte in die 

falsche, die Existenz des Unternehmens gefährdende Richtung 

sicher nicht gänzlich ausschließen, aber doch deutlich in 

ihrem Gefahrenpotenzial verringern. Aus dieser Perspektive 

gesehen ist disruptives Denken ein Risiko senkendes, Fehlinvestitionen 

vermeidendes und die betriebliche Effizienz steigerndes 

Denken. 

Diese beiden Gedanken stoßen sich sozusagen im Raum, 

sie widersprechen sich, und sie lösen Unbehagen aus. Und 

genau dieses Unbehagen nennt die psychologische Forschung 

„Dissonanz“. Kognitive Dissonanz ist ein unangenehmer 

Gefühlszustand, ein geistiger Spannungszustand, 

der die von ihm heimgesuchten Menschen dazu motiviert, 

diese Dissonanz schleunigst abzubauen. Das Training von 

disruptivem Denken hilft nun, die Fähigkeit zu entwickeln, 

kognitive Dissonanzen auszuhalten, also Widersprüche beispielsweise 

im vorbereitenden Entscheidungsprozess zu 

ertragen, ohne dass darunter die rationale Entscheidungsfähigkeit 

leidet. Aus der eigenen Forschungsarbeit heraus 

haben wir Interventionen entwickelt, die die Fähigkeit von 

Führungskräften disruptiv zu denken fördern. 

+Und das lässt sich auf betrieblicher Ebene etablieren? 

Fischer: Sicher nicht von heute auf morgen. Sehr wohl aber 

ist es möglich, in zielstrebiger Übungsarbeit den Boden für 

neue Denkabläufe zu bereiten. Die über allem schwebende 

Aufgabe ist es, die das Selbstverständnis und die Handlungsgewohnheiten 

erschütternden Disruptionen in den Griff zu 

bekommen. Disruptives Denken ist weder Hexerei noch der 

alle Probleme lösende Zauberstab. Aber nach Lage der derzeitigen 

Erkenntnisse ist es der Schlüssel zur Unternehmenszukunft. 

+Herr Professor Fischer, haben Sie vielen Dank für dieses 

Interview. 

Interview: Hartmut Volk

66 


Blockchain: 

Vertrauens motor 

für die digitale 

Bankenwelt? 

Im digitalen Zeitalter verändern disruptive Technologien wie Blockchain die Kunde-Bank- 

Beziehung. Für Banken ist das eine nicht zu unterschätzende Herausforderung. Diese 

müssen sie annehmen und neue Technologien adaptieren, frühzeitig die Potenziale durchdringen, 

ihr Leistungsangebot anpassen und dabei die Datensicherheit im Blick behalten.


Seit jeher spielt Vertrauen in der Bankenwelt die zentrale 

Rolle. Kunden geben ihr Vermögen in die Hände erfahrener 

Experten, damit sie es erhalten und mehren. Sie verlassen 

sich darauf, dass Bankgeschäfte sicher und unter Wahrung 

von Vertraulichkeit und Privatsphäre erfolgen. Gerade vermögensverwaltende 

Banken bauen ihr Geschäft auf diesem 

Prinzip auf und müssen täglich daran arbeiten, dem Vertrauensvorschuss 

ihrer Kunden gerecht zu werden. 

Überzeugende Produkte und Services sowie die verlässliche 

Abwicklung von Transaktionen sind dabei wichtige Ankerpunkte 

einer vertrauensvollen Kunde-Bank-Beziehung. In einer 

komplexen und sich schnell ändernden Welt müssen sich 

Banken aber konsequent weiterentwickeln, um ihre Kunden 

auch künftig zu überzeugen. Dabei kommt es für Banken auf 

drei Dinge an: 

• Sie müssen sich ein Stück weit neu erfinden. Nicht nur, 

weil niedrige Zinsen auf die Erträge drücken oder die Regulierung 

für zusätzliche Kosten sorgt, sondern auch, weil 

sich die Kundenbedürfnisse durch die Digitalisierung verändern. 

Viele Kunden wollen in Echtzeit ihre Konten selbst 

verwalten, digitale Produkte und Services nutzen, und sie 

erwarten ein einzigartiges Kundenerlebnis. Verstärkt wird 

diese Entwicklung, weil neue Wettbewerber mit attraktiven 

Angeboten in Konkurrenz zu den etablierten Banken 

treten. Diese müssen mithilfe neuer Technologien attraktive, 

sichere und kostengünstige Antworten geben. 

• Dazu müssen sich die Banken technisch einfacher und effizienter 

organisieren. Denn die weiter steigende Komplexität 

des Geschäfts – Stichwort zunehmende Regulierung 

– ist eine Herausforderung für traditionelle Banksysteme. 

Banken müssen ihre Infrastrukturen leistungsfähiger machen 

und die zugrunde liegenden Prozesse digitalisieren, 

um Daten im Sinne ihrer Kunden noch verlässlicher und 

effizienter zu verarbeiten. 

• Eine digitale und vernetzte Welt ist anfällig für Cyberkriminalität 

und weitere neuartige Risiken, die das Vertrauensverhältnis 

zwischen Banken und ihren Kunden beeinträchtigen 

können. Auch hier müssen Banken durch den 

Einsatz moderner und sicherer Technologien weiterhin für 

höchste Standards sorgen, um ihren Vertrauensvorsprung 

gegenüber neuen Wettbewerbern zu halten. 

Blockchain kann die Bankenwelt verändern 

Ein zentraler Baustein für den künftigen Erfolg von Banken 

ist also die konsequente Nutzung neuer Technologien. Neben 

der technischen und finanziellen Realisierbarkeit ist das 

Vertrauen in ihre Sicherheit und Zuverlässigkeit das entscheidende 

Erfolgskriterium. 

Die derzeit am heißesten diskutierte neue Technologie 

heißt Blockchain. Sie hält immer häufiger Einzug in die 

Finanzbranche. Zwar ist es angesichts der heutigen IT- 

Systeme vieler Banken und des disruptiven Potenzials der 

Technologie schwer abzuschätzen, wann und in welchem 

Umfang sie flächendeckend eingesetzt werden kann. Mittel- 

bis langfristig wird diese Technologie aber die Art und 

Weise, wie Banken Transaktionen abwickeln, grundlegend 

verändern. Denn sie hat das Potenzial, diese einfacher, 

schneller und sicherer zu machen. 

Um das disruptive Potenzial von Blockchain zu verstehen, 

muss man zunächst fragen: Wie gehen die Banken bislang 

mit Daten um? Bisher erfassen sie jeden einzelnen Vorgang 

separat, von der Überweisung über die Kreditkartenzahlung 

bis hin zum Immobilienkredit. Und das für jeden 

Kundenstamm. Die erfassten Vorgänge werden zentral in 

einer hauseigenen Datenbank hinterlegt. Jede einzelne 

Bank muss also mit einer riesigen Masse an Vorgängen 

verlässlich klarkommen und die Daten sicher mit anderen 

Akteuren des Finanzsystems austauschen. Das ist nicht 

nur komplex, sondern auch teuer. 

Was macht die Blockchain besser? Im Wesentlichen hat 

diese Technologie zwei entscheidende Vorteile: 

1. Blockchain bringt sichere und nicht-manipulierbare 

Transaktionen in Echtzeit 

Einerseits können zwei Akteure Transaktionen sicher untereinander 

abwickeln. Über verschlüsselte Identitäten können 

sie sich von der Vertrauenswürdigkeit des Gegenübers 

überzeugen. Werden sie handelseinig, wird ihre Privatsphäre 

dadurch geschützt, dass die Transaktion als anonymisierter 

Datenblock abgespeichert wird. 

Anderseits stellt die Blockchain den bisherigen Umgang 

mit Daten auf den Kopf. Die anonymisierten Datenblöcke 

würden nicht im hauseigenen System, sondern in einer 

Kette abgespeichert, die nicht verändert, aber von allen 

Teilnehmern des digitalen Netzwerks eingesehen werden 

kann. In dieser Kette werden sie aber nur dann hinterlegt, 

wenn die Mehrzahl der Netzwerk-Teilnehmer die zugrunde 

liegende Transaktion als rechtens anerkennt. 

Der Clou: Durch diese Mechanismen würden heute übliche, 

langwierige Prozeduren zur Überprüfung von Transaktionen 

hinfällig, da sich alle Netzwerk-Teilnehmer jederzeit 

auf die Rechtmäßigkeit der abgespeicherten Blocks verlassen 

könnten. 

Banken könnten so nahezu alle Finanztransaktionen in Echtzeit 

abwickeln, die handelnden Akteure erhielten ihr Geld 

schneller. Unter dem Strich würden so das Gegenpartei- 

Risiko gesenkt, Kapital freigesetzt und Transaktionskosten

68 


Wertpapiere können Firmenkunden den Kapitalmarktzugang 

erleichtern und die Kosten der emittierenden Bank 

senken. Die Blockchain-basierte Automatisierung von Prozessen 

wie der Lohnabwicklung kann dabei helfen, Betriebskosten 

zu senken. Und nicht zuletzt können es die 

sicheren Identitäten den Banken ermöglichen, Kundendaten 

verlässlich und strukturiert zu sammeln, auszuwerten 

und zu verarbeiten. 

reduziert. Ein weiterer Vorteil: Auch Regulatoren könnten 

in das System integriert werden und so jederzeit zusätzlich 

überprüfen, ob es regelkonform arbeitet. So könnte kriminellen 

Bedrohungen und aufkommenden Krisen schnellstmöglich 

entgegengewirkt werden. 

2. Smarte Verträge können das digitale Kundenerlebnis 

und das Kundenvertrauen stärken 

Die Blockchain macht es technisch möglich, sogenannte 

smarte Verträge zu nutzen. Durch die bessere Aufzeichnung 

der finanziellen Verträge vom Wertpapierkauf bis 

zum Hauskauf wären künftig Applikationen denkbar, die 

lernen und selbst handeln. Kunden könnten dann vorgeben, 

welche Handelsentscheidungen – die Verträge – von 

der App autonom durchgeführt werden dürfen. Wichtig ist, 

dass Kunden diese Aktivitäten jederzeit kontrollieren können. 

Smarte Verträge könnten somit das digitale Kundenerlebnis 

verbessern und das Vertrauen in die Technologie 

stärken. 

Blockchain bietet vielfältige Geschäftspotenziale 

Transaktionen in Echtzeit können die Transaktionskosten 

so weit drücken, dass auch kleinste Micropayments – und 

damit neue Geschäftsmodelle – attraktiv werden. Smarte 

Hürden bis zur Marktreife 

Die Blockchain-Welt ist aber nicht nur rosarot. Blockchain 

bietet viele Chancen, birgt aber auch disruptive Risiken. 

Und damit die Technologie im Finanzsystem überhaupt 

Wirklichkeit werden und ihr ganzes Potenzial entfalten 

kann, müssen noch zahlreiche Voraussetzungen geschaffen 

werden. 

So sind technische Hürden zu überwinden. Nur auf einer 

gemeinsamen Blockchain-Basis können alle Marktteilnehmer 

ihre jeweiligen wertstiftenden Services aufbauen. 

Dazu muss die Finanzbrache bereit sein, eine gemeinsame 

Lösung mit gemeinsamen Standards zu erarbeiten. 

Außerdem muss die Finanzindustrie zum Beispiel festlegen, 

wie sie künftig die Identitäten von Personen und Institutionen 

behandeln will, wie gesetzliche Zahlungsmittel auf 

die Blockchain gebracht werden sollen und wie die zahlreichen 

rechtlichen und Governance-Themen im Zusammenhang 

mit einer solchen Plattform gelöst werden können. 

Banken treiben die Blockchain gemeinsam voran 

Die gute Nachricht ist: Viele Marktteilnehmer – von Banken 

über Zentralbanken und Regulatoren bis hin zu FinTechs 

– investieren signifikante Beträge in die Erschließung der 

Technologie und in die Entwicklung Blockchain-basierter 

Anwendungen. So haben sich zum Beispiel rund 80 globale 

Finanzinstitute und Regulatoren im R3 CEV-Konsortium 

zusammengeschlossen, um gemeinsame Standards zu 

entwickeln. Der Grundstein wird also bereits gelegt. 

Aber es braucht noch mehr, um der Technologie zum Erfolg 

zu verhelfen. Daher war UBS die erste globale Bank mit einem 

eigenen Blockchain-Programm. Für unseren „Crypto 

2.0 Pathfinder“ haben wir ein Innovationslabor beim Fintech 

Inkubator Level 39 in London gegründet. Hier teilen 

nicht nur unsere Experten Ideen und Erkenntnisse mit der 

FinTech-Community und loten die Möglichkeiten der Zusammenarbeit 

aus. Vielmehr fungiert das Innovationslabor 

als Plattform, um Experimente durchzuführen und unsere 

Annahmen zu Blockchain zu testen. 

Mit Erfolg. Zum Beispiel haben wir mit dem sogenannten 

Smart Bond eine Anwendung entwickelt, die den Lebenszyklus 

einer Anleihe ohne Vermittler nachbildet, von der


Ausgabe über die Zinsberechnung und die Couponzahlungen 

bis hin zur Fälligkeit. Noch sind das nur erste kleine 

Schritte. Aber wir sind davon überzeugt, dass sie auf das 

große Ganze einzahlen und die Basis für größere Schritte in 

eine Blockchain-Zukunft legen, in der Banken und Kunden 

auf eine einfachere, effektivere und noch sicherere Technologie 

vertrauen können. 

Autor 

Dr. Andreas Przewloka, Chief Operating Officer, 

UBS Europe SE. 

Fazit 

Es ist noch ein langer Weg, bis Blockchain flächendeckend 

die Bankenwelt verändern und ein Vertrauensmotor 

der digitalen Bankenwelt werden kann. 

Aber Banken tun gut daran, solche disruptiven Technologien 

als Chance zu erkennen und voranzutreiben. 

Denn sie ermöglichen es auch ihnen, neue 

Dienstleistungen und Geschäftsmodelle zu erschließen 

und gleichzeitig auf eine sichere und vertrauenswürdige 

Basis zu stellen. 

Bei aller Technik-Euphorie dürfen wir aber nicht vergessen, 

dass Banking auch in Zukunft mehr ist als 

sichere Transaktionen. Es wird auch weiterhin vor 

allem um vertrauensvolle Kundenbeziehungen 

gehen, um Expertise, um exzellente Produkte und 

individuelle Beratung. Diese Stärken gilt es ebenfalls 

weiter auszubauen, wollen Banken ihre Kunden 

auch im digitalen Zeitalter vom Mehrwert der 

eigenen Produkte und Services überzeugen. Denn 

nur, wenn neue Technologien und ein überzeugendes 

Leistungsangebot Hand in Hand gehen, kann 

der Vertrauensmotor auch in Zukunft reibungslos 

laufen. 

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70 


Eine (Asset-) 

Klasse für sich 

Institutionelle Investoren und Asset Manager haben durch eine neue Auktionsplattform 

erstmals die Möglichkeit, ohne vorherige Verbriefung direkt in Forderungen zu investieren. 

Der Wegfall der Verbriefungskosten und zeitlichen Verzögerungen kommt dabei allen 

Marktteilnehmern zugute. 

Seit dem Beginn der Finanzkrise vor rund einer Dekade sind 

die Zinsen stark zurückgegangen. Sie befinden sich seit mehreren 

Jahren auf einem niedrigen, zum Teil negativen Niveau. 

In diesem Umfeld ist es daher insbesondere für Lebensversicherungen 

und Pensionseinrichtungen, deren Anlagevolumen 

allein in Deutschland über eine 1 Bio. € umfasst, eine 

große Herausforderung, die mittleren Garantie- bzw. Rechnungszinsen 

im Bereich von zumeist 3 bis 4 Prozent p. a. zu 

erreichen. Daher investieren die Anleger risikobereiter und 

wenden sich zunehmend alternativen Anlageklassen wie 

den sog. Private Markets zu, um die entsprechenden Risikoprämien 

zu vereinnahmen. Unter Private Markets werden 

Anlagestrategien zusammengefasst, die nicht auf börsengehandelten 

Wertpapieren, sondern auf privaten Verträgen 

beruhen. Darunter fallen u. a. Private Equity, Infrastruktur, 

Erneuerbare Energien und auch Immobilienfinanzierungen. 

Insbesondere das Private-Debt-Segment, das aus der Substitution 

von herkömmlichem Bank-Kredit-Geschäft entstanden 

ist, hat Sub-Assetklassen wie Senior Loans, Infrastructure 

Debt und Real Estate Debt hervorgebracht. Allerdings sind 

auch in diesen Anlageklassen die Risikoprämien signifikant 

zurückgegangen, sodass die Anleger auf der Suche nach 

auskömmlichen Erträgen ihr Anlagespektrum erweitern und 

damit innerhalb des Private-Debt-Segments nun Handelsforderungen 

(Trade Receivables) das Interesse von institutionellen 

Anlegern geweckt haben. 

Warum erst jetzt? 

Neben dem Bankkredit als klassischem Finanzierungsinstrument 

ist der Verkauf von Forderungen für Unternehmen 

eine vielfach genutzte Alternative zur Liquiditätsgenerierung 

im Rahmen des Working Capital Management. 

Der regresslose Verkauf von Handelsforderungen (True Sale) 

reduziert Kredit- und Zahlungsrisiken und kann auch zu einer 

Bilanzverkürzung genutzt werden, die in der Regel eine Verbesserung 

der Kapital- und Bilanzkennzahlen zur Folge hat. 

Bisher lagen die verfügbaren Forderungsan- bzw. verkaufslösungen 

wie Factoring, Forfaitierung und Supply Chain 

Finance (SCF, Reverse Factoring oder Approved Payables 

Programs) primär in der Hand von Banken und Factoring- 

Unternehmen und waren für institutionelle Investoren nicht 

direkt oder nur sehr schwer zugänglich. 

Bis dato verlief die Investition in Handelsforderungen über 

ABCP (Asset Backed Commercial Papers)-Programme oder 

andere Verbriefungsmechanismen. Hier werden zahlreiche 

Handelsforderungen zunächst nach gleichen Fälligkeiten 

gebündelt und dann zu einem besicherten Wertpapier zusammengefasst. 

Allerdings ist hierfür ein Intermediär, z. B. 

in Form einer Bank oder einer Zweckgesellschaft (Special 

Purpose Vehicle, SPV), erforderlich, was aufgrund der geforderten 

Eigenkapitalrenditen, regulatorischen Anforderungen 

und Garantieversprechen wiederum entsprechende Kapitalkosten 

zur Folge hat. Durch diese teuren Strukturen waren 

die potenziellen Erträge für Investoren bisher vergleichsweise 

gering. Andererseits war der Verbriefungsweg bislang unumgänglich, 

da man bisher vor dem Problem stand, bei einer 

Direktinvestition in Handelsforderungen – bedingt durch die 

überschaubaren Nominalbeträge von Handelsforderungen 

– eine große Menge an Handelsforderungen verwalten zu 

müssen. Eine Herausforderung, für die erst die Digitalisie-


rung eine Lösung ermöglicht hat. Mit dem Aufkommen und 

dem Zusammenspiel neuer Technologien in den Bereichen 

Echtzeit-Auktionen, Betrugsprävention und Zahlungsabwicklung 

werden nun fragmentierte Einzelmärkte zu einem umfassenden 

digitalen Marktplatz zusammengeführt. Als eine 

in Deutschland entwickelte Finanzmarktinnovation bietet 

TrustBills eine transparente, schnelle und faire web-basierte 

Auktionsplattform für Handelsforderungen, die institutionellen 

Anlegern einen kostengünstigen und effizienten Direktzugang 

zu globalen Handelsforderungen ermöglicht. Hierbei 

können sowohl bestätigte als auch unbestätigte Handelsforderungen 

im Rahmen einer stillen oder offenen Zession auf 

Einzelbasis verauktioniert werden. Durch die direkte Verbindung 

zwischen Verkäufern und Käufern werden potenzielle 

Interessenkonflikte vermieden, was wiederum den beteiligten 

Parteien und damit der Realwirtschaft zugutekommt. 

Was macht Handelsforderungen für Investoren so 

attraktiv? 

Durch den Wegfall des Verbriefungserfordernisses und der 

damit verbundenen Friktionen können Investoren unmittelbar 

an einer neuartigen Risikoprämie partizipieren. Bisher 

wurde als Maß zur Beurteilung eines Schuldners dessen Rating 

herangezogen. Bei Handelsforderungen steht hingegen 

die Zahlungswilligkeit, d. h. das Zahlungsverhalten, im Vordergrund. 

Das Zahlungsverhalten ist weniger vom Rating geprägt 

als vielmehr von der Beziehung zwischen Lieferant und 

Schuldner und der Position der beteiligten Parteien innerhalb 

der Kundenbeziehung. Und diese korreliert nicht notwendigerweise 

immer mit der Kreditwürdigkeit. 

Niedrige Korrelationen 

Aufgrund der zuvor beschriebenen Diskrepanz zwischen 

Zahlungsfähigkeit (Rating) und Zahlungswilligkeit (Zahlungsverhalten) 

sind die zu erwartenden Korrelationen zum Credit 

Spread und zu anderen Anlageklassen vergleichsweise gering. 

Dieser Korrelationseffekt wird verstärkt durch die Granularität 

eines Forderungsportfolios, d. h. die Nutzung des 

Diversifikationspotenzials durch die Zusammenstellung der 

jeweiligen Einzelforderungen auf Basis individueller Investitionskriterien. 

Markt- und risikoadäquate Bewertung 

Voraussetzung dafür ist allerdings, dass das Zahlungsverhalten 

innerhalb der Lieferanten-Schuldner-Beziehung bekannt 

und messbar ist. Da die Zahlungsabwicklung über 

eine Plattform erfolgt, wird das Zahlungsverhalten erfasst 

und protokolliert. Dadurch erhält man für das Zahlungsverhalten 

komplett neue, messbare Risikometriken wie Zahlungsverzögerung 

und Verwässerung. Auf Basis von Renditeerwartung 

und Gewichtung der Risikometriken können 

Investoren somit effizient risikoadäquate Gebote für eine 

Vielzahl von Forderungen abgeben. Diese neuen Risikometriken 

erlauben so ein effizientes und transparentes Portfolio- 

und Risikomanagement. 

Geringe Volatilität 

Aufgrund der kurzen Laufzeit (Duration) der Handelsforderungen, 

die im Mittel zwischen 30 und 90 Tagen liegt, 

ist das Zinsänderungsrisiko durch einen möglichen Zinsanstieg 

sehr gering. Neben der daraus resultierenden gerin-

72 


gen Volatilität hat die kurze Duration für Versicherungen 

noch den Vorteil einer geringeren Eigenkapitalanforderung 

unter Solvency II – selbst wenn es sich um Handelsforderungen 

ungerateter Unternehmen handelt – gegenüber 

(längerlaufenden) Unternehmensanleihen mit vergleichbarem 

Ertragspotenzial. 

« Ein weiterer 

großer Vorteil 

von Handelsforderungen 

ist die 

natürliche Selbstliquidation. 

» 

Absolute Return-Eigenschaft 

Ein gut diversifiziertes Portfolio von Handelsforderungen 

besitzt darüber hinaus Absolute-Return-Eigenschaften in 

Reinform, da ein Verlustpotenzial lediglich bei einer Verwässerung 

oder einem Ausfall besteht, das aber durch die 

Streuung über eine große Anzahl unterschiedlicher Handelsforderungen 

abgefedert werden kann. Eine verspätete 

Begleichung einer Forderung führt lediglich zu einer 

Renditeminderung, jedoch weiterhin zu einer (absoluten) 

positiven Rendite (Return). 

Natürliche Selbstliquidation 

Ein weiterer großer Vorteil von Handelsforderungen ist die 

natürliche Selbstliquidation. Im Gegensatz zu Investitionen 

in alternative Anlageklassen im Private-Debt-Bereich, 

bei denen aufgrund der langen Kapitalbindung ein vorzeitiger 

Ausstieg nur sehr schwer möglich ist, liquidiert sich 

ein Portfolio von Handelsforderungen bei Bedarf hingegen 

selbstständig ohne weiteres Zutun. Es fallen noch nicht 

einmal Transaktionskosten an, wie man sie beim Verkauf 

von Wertpapieren kennt. Die Herausforderung liegt vielmehr 

im Re-Investment der Gelder, die täglich aus beglichenen 

Handelsforderungen resultieren. 

Flexibilität 

Unternehmen oder Anleger, die kleine bis mittelgroße 

Geldbeträge kurzfristig parken wollen, ohne Negativzinsen 

zahlen zu müssen, können dies durch die direkte Investition 

in Handelsforderungen tun. Bei größeren Beträgen oder 

längerfristigen Investments bietet sich die Vorgehensweise 

an, die man bereits von anderen Anlageklassen, wie Renten 

und Aktien, kennt. Marktüblich ist: Man bedient sich 

eines dezidierten Asset Managers, der z. B. einen entsprechenden 

Spezialfonds für institutionelle Anleger aufsetzt, 

die optimale (Re-)Investition der Gelder vornimmt und das 

Portfolio gemäß den Risiko-Rendite-Vorgaben der Investoren 

verwaltet. Über Fonds auf Handelsforderungen können 

nicht nur Unternehmen und institutionelle Anleger in diese 

neue Anlageklasse investieren, sondern auch Banken ihr 

Anlagespektrum im Depot A erweitern. 

Autor 

Dr. Christian Schmitt ist Leiter des Bereichs 

Investor Solutions bei TrustBills. 

Fazit 

Das Zusammentreffen mehrerer Faktoren – insbesondere 

die Liquiditätsschwemme und das damit einhergehende 

Niedrigzinsumfeld, strengere Anforderungen 

sowie höhere Eigenkapitalunterlegungen 

durch die Regulierung – führt zu einer immer stärker 

werdenden Nachfrage nach Anlagealternativen, die 

ein angemessenes Rendite-Risiko-Verhältnis bieten. 

Der weltweite Handel, der vornehmlich auf offener 

Rechnungsbasis erfolgt, sowie die zunehmende Substitution 

von Bankaktivitäten (z. B. im Kreditgeschäft) 

durch institutionelle Anleger haben Handelsforderungen 

als Anlageklasse in den Fokus gerückt. Durch eine 

geringe Korrelation mit den bisherigen Assetklassen 

bieten sie Diversifikationsmöglichkeiten in bestehenden 

Portfolien, eine kurze Kapitalbindungsdauer von 

30 bis 90 Tagen sowie einen inhärenten Absolute- 

Return-Charakter. Durch die neue Auktionsplattform 

für Handelsforderungen TrustBills erhalten institutionelle 

Investoren und Asset Manager erstmals die 

Möglichkeit, direkt – d. h. ohne vorherige Verbriefung 

– in Forderungen zu investieren. Der Wegfall der Verbriefungskosten 

und zeitlichen Verzögerungen kommt 

dabei allen Marktteilnehmern zugute.


Digitalisierung im 

Projektmanagement 

Vor allem mit Blick auf die Digitalisierung wird die Liste der Einflussfaktoren in 

der Finanzbranche immer länger. Wie kann das Projektmanagement die Chancen dieses 

Wandels für sich nutzen und die Herausforderungen zu seinen Gunsten umwandeln? 

Ein Ansatzpunkt ist die Anwendung von Projektmanagement-Tools, die einen großen 

Mehrwert schaffen können.

74 


Die geschickte Wahl des richtigen Projektmanagement Tools 

kann hierbei den besonderen Mehrwert bringen. 

« Dank der Digitalisierung 

kann das 

Projektmanagement 

durch effizienten 

Einsatz von 

Tools optimiert 

werden. » 

Dank Smartphones und Apps ist es möglich, das eigene 

Büro auch unterwegs immer dabeizuhaben. Was vor einigen 

Jahren noch undenkbar schien, ist zum Alltag geworden: uneingeschränkte 

Erreichbarkeit und die Möglichkeit, nicht nur 

von überall auf seine Daten zuzugreifen, sondern auch einfach 

per App ganze Projekte zu managen. Es scheint fast, als 

gäbe es für jedes Problem eine digitale Lösung. 

Dieser Wandel macht auch vor der Finanzbranche nicht halt. 

Allerdings bringt jede fundamentale Innovation nicht nur 

neue Möglichkeiten, sondern auch eine Vielzahl an Herausforderungen. 

So verwundert es nicht, dass viele Finanzinstitute 

dem Wandel der Zeit noch hinterherhinken. Dies bedeutet 

sowohl, dass potenzielle Chancen verpasst werden, als 

auch, dass noch einige Kosten durch die Implementierung 

neuer Prozesse und Methoden bevorstehen. Zusätzlich erhöht 

sich der Druck auf die Banken immer weiter durch die 

anhaltende Niedrigzinspolitik, die immer komplexer werdenden 

regulatorischen Anforderungen und die steigende Konkurrenz 

durch FinTech-Unternehmen. Dadurch stehen die 

strategischen Projekte der etablierten Häuser unter großem 

Erfolgsdruck, der durch Zeit- und Budgetbeschränkungen 

noch weiter verstärkt wird. Umso wichtiger ist es, dass Projekte 

von vornherein effektiv geplant und gemanagt werden, 

damit einer erfolgreichen Umsetzung nichts im Wege steht. 

Klassisches Projektmanagement 

Die Kompetenz des Projektmanagements stützt sich auf 

vier wichtige Pfeiler: Budget, Kommunikation, Zeitmanagement 

und Qualitätssicherung. Streng betrachtet kann jeder 

dieser Themenbereiche auch ohne technische Hilfe bewältigt 

werden. Allerdings können dank der Digitalisierung und 

der immer breiteren Angebotspalette auf dem Markt diese 

Bereiche durch den geschickten und effizienten Einsatz von 

Tools optimiert werden. Viele unerfahrene Projektmanager 

greifen jedoch noch immer auf klassische Office-Lösungen 

zurück. Beispielsweise werden die Budgetplanung und das 

spätere Controlling meist noch händisch mit Excel bewältigt. 

Die für den Projekterfolg äußerst wichtige Kommunikation 

wird klassischerweise häufig durch E-Mailketten und Telefonkonferenzen 

verwaltet. Zudem werden zur Darstellung 

von wichtigen Informationen und erreichten Meilensteinen 

in Status-Reports simple Office-Lösungen genutzt. Und auch 

die Qualitätssicherung beruht meist nur auf einem „Vier- 

Augen-Prinzip“. 

Digitales Projektmanagement 

Erfahrene Projektmanager greifen im digitalen Zeitalter 

nicht mehr nur auf Standardtools zurück. Wie auch in anderen 

Branchen hat die Digitalisierung dazu geführt, dass 

Start-ups und Beratungsunternehmen unterschiedlichste 

Projektmanagement-Tools entwickelt haben. Diese können 

sich in Funktion und Umfang sehr unterscheiden, in der Regel 

gehören aber Terminverwaltung, Kommunikation, File 

Sharing, Aufgabenverwaltung und Budget Monitoring zu den 

essenziellen Features. Somit können viele alltägliche Projektmanagement-Aufgaben, 

wie die Organisation von Terminen, 

Budgetcontrolling und Verwaltung der nächsten Schritte, 

schneller, effizienter und zentraler bewältigt werden. 

Je nach Projektfokus bieten sich unterschiedliche digitale 

Tools für spezifische Features an. Manche legen ihren Fokus 

auf die Budgetierung und beinhalten praktische Features, mit 

denen Reporting, Invoicing oder die gesamte Budgetplanung 

erleichtert werden können. Rechnungen werden beispielsweise 

automatisch anhand der geleisteten Arbeit vorbereitet 

und kommuniziert oder Controlling Tools bestimmen KPIs, 

um eine Interpretation des Projektfortschritts zu erleichtern. 

Im Rahmen der Kommunikation werden vor allem kurze 

Wege immer wichtiger. So legen viele Tools explizit ihren 

Schwerpunkt auf die kurzfristige Interaktion und setzen auf 

Chatfunktionen und Pinnwände. Andere Tools haben sich hingegen 

auf die Qualitätssicherung spezialisiert. Durch die Vor-


01 Die vier wichtigsten Fragen bei der Projektmanagement-Tool-Auswahl 

1. Was sind die Ziele des Projekts? 

_____ Ziele definieren 

_____ Mindesanforderungen festlegen 

_____ Schwerpunkt der Tools erkennen 

2. Wie umfangreich ist das Projekt? 

_____ Komplexität und Dauer des Projekts 

abschätzen 

_____ All-in-one vs. Best-of-Breed 

Entscheidung treffen 

Wunsch- 

PM-Tool 

_____ Akzeptanz erkennen 

3. Was ist der aktuelle Standard? 

_____ Vorhandene Tools recherchieren und bewerten 

_____ Mögliche Synergien suchen 

3. Wie viel will ich investieren? 

_____ Budget festlegen 

_____ Benefits abwägen 

Quelle: KMPG. 

definition von Qualitätsmerkmalen ist es sogar stellenweise 

möglich, Ergebnisdokumente durch ein entsprechendes Tool 

bewerten zu lassen, um somit auf Missstände bzw. die Qualität 

hinzuweisen. 

Die richtige Auswahl 

Da die Finanzbranche selbst noch der Digitalisierung hinterherhinkt, 

ist es nicht verwunderlich, dass vielen der Mehrwert 

eines Projektmanagement-Tools noch nicht bewusst 

ist. Auch das Überangebot durch verschiedene Anbieter stellt 

ein weiteres Hindernis bei der Auswahl des bestmöglichen 

Tools dar. Um ein klareres Bild über die Marktsituation zu bekommen 

und somit effizient ein Projektmanagement-Tool zu 

implementieren, wird ein erfahrener Projektmanager benötigt, 

der das bevorstehende Projekt genau analysiert und die 

essenziellen Features herauskristallisieren kann. 

In einer ersten Marktanalyse haben wir 23 nennenswerte 

öffentliche digitale Projektmanagement-Tools analysiert. Bei 

dem Versuch, das Leistungsspektrum (gemessen z. B. an 

der Anzahl der einzelnen Features) zu einem entsprechenden 

Preis (gemessen in Kosten pro 25 Mitarbeitern pro Jahr) zu 

mappen, war erkennbar, dass kein linearer Zusammenhang 

besteht. Dafür gibt es mehrere Erklärungen: Erstens erlaubt 

die Anzahl an Features keine Rückschlüsse auf deren Qualität 

oder Tiefe. So müssen günstigere Tools, die eine große 

Bandbreite von Features aufweisen und nur sehr granulare 

digitale Projektmanagement-Lösungen bieten, nicht zwingend 

besser sein als kostspieligere Tools mit starker Spezialisierung 

in einem Bereich. 

Zweitens ist auch der Preis allein kein aussagekräftiger Indikator 

für die Qualität eines Produkts. Schlussendlich zeigt 

unsere Analyse vor allem, wie wichtig eine kritische und individuelle 

Evaluierung des Projekts im Vorfeld ist, um das richtige 

Tool zu finden. Obwohl es kein perfektes Tool gibt, das 

allen Anforderungen entspricht, kann man mit dem richtigen 

Know-how und Erfahrung auf dem Gebiet des Projektmanagements 

die Auswahl stark eingrenzen. In der Darstellung 

› 01 sind vier wichtige Fragen zusammengefasst, die man 

sich bei der Auswahl stellen sollte: 

1. Was sind die Ziele des Projekts? 

Ein guter Projektmanager hat schon vor Beginn des Projekts 

die wichtigsten Meilensteine und Ergebnisse im Blick. Die 

daraus resultierenden Ansprüche sind essenziell, um die 

erforderlichen Funktionen des Projektmanagement-Tools 

bestimmen zu können. Hierbei können anhand eines Questionnaires 

gezielt die Mindestanforderungen des Projekts 

bestimmt werden. Ist beispielsweise eine fließende Kommunikation 

im Team besonders wichtig, da verschiedene 

Geschäftsbereiche einer Bank betroffen sind? Oder ist gerade 

bei diesem Projekt die Kosten- und Budgetplanung ein 

großes Problem, da das Projekt über einen langen Zeitraum 

läuft? Durch das Ermitteln von Kennzahlen kann man die Auswahl 

an Tools gezielt filtern und so den Prozess vereinfachen.

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2. Wie umfangreich ist das Projekt? 

Die Komplexität und Dauer des Projekts ist ein entscheidender 

Faktor, um einzuschätzen, welche Aufgaben das Tool bewältigen 

können muss. Das angebotene Leistungsspektrum 

kann man hauptsächlich in zwei Kategorien unterteilen: All-in- 

One, also ein Produkt, das alle möglichen Bereiche abdeckt, 

oder Best-of-Breed, die Features für ein spezifisches Problem 

anbieten. Der Vorteil eines All-in-One Tools ist die breite 

Palette an angebotenen Features. Dieses Produkt kann sinnvoll 

sein, wenn es bei mehreren Projekten gleichzeitig oder 

Projekten mit langer Laufzeit angewendet wird, da hier meistens 

der Bedarf nach unterschiedlichen Features besteht. 

Allerdings sind diese Tools oftmals sehr komplex, worunter 

die Benutzerfreundlichkeit leidet. Ist das Tool zu kompliziert, 

um es in angemessener Zeit verstehen zu können, werden 

die meisten doch wieder auf herkömmliche Lösungswege 

zurückgreifen. Andererseits können Best-of-Breed-Tools eine 

einfache Lösung für kleinere Projekte sein. Da man oft digitale 

Tools on-Demand nutzen kann, ist es möglich, für jedes 

neue Teilprojekt ein neues spezifisches Feature zu kaufen, 

das genau auf den Projektbedarf zugeschnitten ist. Problematisch 

hierbei ist, dass man sich bei jedem Projekt in ein 

neues Tool einarbeiten muss. Zudem kann man nicht flexibel 

auf unerwartete Probleme reagieren, da ein entsprechendes 

Feature möglicherweise nicht vorhanden ist. Welcher Weg 

der bessere ist, kann schlussendlich nur durch eine detaillierte 

Analyse entschieden werden. 

3. Was ist der aktuelle Standard? 

Sowohl Projektmanager als auch viele Mitarbeiter haben oft 

über die Projekthistorie hinweg Kontakt mit Projektmanagementaufgaben 

und Tools gehabt. Für viele Aufgaben, die in 

jedem Projekt wieder auftauchen, gibt es meist schon ein 

implementiertes Tool. Wenn dieses Tool den Ansprüchen des 

nächsten Projekts genügt, ist es nicht notwendig, diesen 

Bereich durch neue Software zu ersetzen. Man sollte Tools 

bevorzugen, die den Fokus auf Bereiche legen, die noch nicht 

abgedeckt sind. Außerdem ist es sinnvoll, darauf zu achten, 

ob es möglicherweise Synergien zwischen den vorhandenen 

Tools und der zukünftigen Software gibt. Wenn diese frühzeitig 

erkannt werden, kann für das Unternehmen noch ein 

weit größerer Nutzen – vor allem auch für zukünftige Projekte 

– erschlossen werden. 

4. Wie viel will ich investieren? 

Letztendlich stellt sich irgendwann immer die Kostenfrage. 

Es gibt viele günstige Tools, die meistens nur spezifische 

Features anbieten. Dementsprechend kann man von diesen 

nicht erwarten, dass sie flexibel für unterschiedliche Projek- 

« Vielen ist der 

Mehrwert eines 

Projektmanagement-Tools 

noch 

nicht bewusst. » 

te einsetzbar sind. Auf der anderen Seite sind einige All-in- 

One- Tools teurer und machen Unternehmen somit indirekt 

langfristig abhängiger. Schlussendlich muss jeder Projektmanager 

abwägen, ob der Preis eines Tools gerechtfertigt 

ist und wie viel ihm persönlich die Digitalisierung seiner Aufgaben 

wert ist. 

Autoren 

Roman Simschek, Senior Manager, und 

Rouven Litterscheidt, Senior Associate, beide bei der 

KPMG AG Wirtschaftsprüfungs gesellschaft, Projekt- und 

Programmmanagement, Financial Services. 

Fazit 

Die Finanzbranche steht vor vielen komplexen 

He rausforderungen und muss sich strategisch für die 

Zukunft aufstellen. Dabei ist das Umfeld durch regulatorische 

Anforderungen und vielen erforderlichen 

Einsparnissen äußerst ungünstig, um Ressourcen 

leichtfertig zu verschwenden. Die richtige Wahl eines 

Projektmanagement-Tools kann das Erreichen der 

Unternehmensziele erleichtern. Hierfür muss ein 

erfahrener Projektmanager die Ziele des Projekts klar 

definieren und den zu bewältigenden Umfang erkennen 

können. Erwägt er zudem sowohl die vorhandene 

Infrastruktur, die Einbindungsmöglichkeiten des 

Tools als auch den jeweiligen Preis, kann ein effizientes 

Tool zur Bewältigung aller kommenden Aufgaben 

ausgewählt werden, wodurch nicht nur das Unternehmen, 

sondern auch der Kunde direkt profitiert.


6. – 12. November 2017 

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mit Ideen für Formate und Locations. Seid gespannt! Die erste 

Programm- Staffel findet ihr bereits auf unserer Website. 

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