TOP Coaches als Beilage im Manager Magazin

Top Companies
since 2018
T C
| HORST RÜCKLE
7 MIN.
LESEDAUER
Was zeichnet einen guten
Management-Coach aus?
Anforderungen und Herausforderungen im
Coaching von Top-Managern – von Horst Rückle
Welche Anforderungen müssen
Coaches erfüllen, um wirksam und
effektiv (Top-)Manager zu coachen?
Welche Erfahrungen und Kenntnisse
sollten sie mitbringen? Horst Rückle
beschreibt die besonderen Herausforderungen
im Management-Coaching
und definiert wichtige Schritte
eines Veränderungsprozesses.
Was versteht man unter Management?
Zunächst ist es hilfreich zu wissen,
was im Sinne des Themas unter dem
angloamerikanischen Begriff „Management“
verstanden werden soll.
Schließlich beeinflusst das Begriffsverständnis
auch die Aktivitäten des
Coachs. Reicht „Leitung einer Organisation“,
dann ist der Manager deren
Leiter, auch bei kleinen Organisationen,
z.B. einer Familie. Generell
aber wird die Bezeichnung „Manager“
eher für die in der obersten und
oberen Hierarchie von Unternehmen
tätigen Geschäftsführer und Vorstände,
oft auch für Mitglieder der Geschäftsleitung
und selbstständige
Unternehmer, benutzt. Sowohl der
Manager als Einzelperson als auch
ein gesamtes Management kann die
Hilfe eines Coachs als Einzel- oder
Teamcoaching in Anspruch nehmen.
Anforderungen an den Coach
Da das Angebot an Coaching-Leistungen
mindestens so vielfältig ist
wie die Probleme und Anforderungen,
bei denen Coaching helfen
kann, sind eine genaue Definition der
Situation, der gewollten Ergebnisse
und der Mut des Coachs, Aufträge,
die außerhalb seiner Kompetenz liegen,
abzulehnen, ausschlaggebend
für den Erfolg.
Kommt es zu einer Zusammenarbeit,
ist der Coach als helfend-fördernder
Partner Begleiter auf Zeit, bis zum
erreichten Ergebnis. Normalerweise!
Ein guter Coach (wie er z.B. in der
Rauen Coach-Datenbank zu finden
ist) versteht die Situation des Klienten
und kann sich in dessen Welt hineindenken.
Dies wird ihm leichter
möglich, wenn er selbst Manager
war, aber seine eigenen Erfahrungen
nicht zu Vorurteilen werden ließ, sondern
daraus lernend eine Bandbreite
von Möglichkeiten zulassen kann. In
diesem Sinne definieren wir Lernen
als „Verzicht auf Bisherigkeit“. Dann
hat ein Management-Coach neben
Wissen und Können auch die nötige
Reife, um seinem Klienten zu helfen
und dessen Situation durchschauen
und bearbeiten zu können.
Manager vom „alten Schlag“
Der Coach sollte wissen, dass in der
Vergangenheit Personen ins Top-Management
aufstiegen, die statt mit
Sozialkompetenz mit Fachkenntnissen,
Durchsetzungsvermögen, Überzeugungskraft
und Härte gesegnet
waren. Folgerichtig haben sich diese
Manager im wörtlichen Sinne
Untergebene „herangezüchtet“.
Die Betrugsskandale u.a. in der Autoindustrie
waren auch Folgen dessen,
was früher mit Führungsstärke
bezeichnet wurde.
Solche Manager sind nicht einfach zu
coachen. Viele haben in kompensatorischen
Leistungen eigene Schwächen
versteckt oder überwunden
und fühlen sich unangreifbar. Herr
Middelhoff mag dafür als ein Beispiel
stehen. Selbst nach einem Sturz suchen
sie die Gründe weiterhin außerhalb
ihres Ichs. Das Ich soll hier
verstanden werden als Summe der
Identifikationen und Überzeugungen
bzw. als Summe der Vorurteile,
die man sich selbst erarbeitet hat,
oder lt. Wikipedia als „eine feste,
unerschütterliche, durch Nachprüfen
eines Sachverhalts oder durch Erfahrung
gewonnene Meinung – oder ein
fester Glaube“. Die hier erwähnte
„Nachprüfung“ erfolgte meist ebenfalls
subjektiv, meist ausgerichtet auf
die Bestätigung des bereits vorhandenen
Vorurteils.
Herausforderungen für Coach und
Klient
Dieser Manager-Typ weicht dem
Coaching und dem Coach in der
Regel aus. Wenn er trotzdem, weil
Aufsichtsräte, Beiräte oder Unternehmensinhaber
Veränderungen
einfordern, Coaching bucht, braucht
der Coach vor allem die Fähigkeit,
dem Betroffenen bewusst zu machen,
dass er beim Entstehen seiner
Situation mindestens selbst beteiligt
war oder diese verursacht hat.
Der Coach muss begreiflich machen,
dass die Umwelt und die Resultate des
eigenen Tuns nur Spiegel sind, die auf
sonst nicht erkennbare Kriterien und
Missstände aufmerksam machen.
Physikalische Spiegel brauchen wir
nur, um etwas zu sehen, was sonst
verborgen bleibt. In diesem Sinne
spiegeln auch die Reaktionen der
Umwelt das, was ohne diese Reaktionen
nicht erkannt werden könnte.
Die Frage, „Was wollte/will Ihnen
das sagen?“, kann oft Ein-Sichten
auslösen. Kann der Manager dieses
Prinzip auf seine Situation übertragen,
beginnt er, sich als beim Entstehen
der Situation Beteiligter oder
sogar als Verursacher derselben zu
begreifen. Damit wird er bereit für
Anregungen und Veränderungen,
für Ent-wicklungen, die sein enges,
verkapseltes Ich sprengen. Je stärker
das Ich geschützt werden soll, desto
länger dauert der Prozess. Oft helfen
erst neue Ereignisse, die Entwicklungsnotwendigkeit
einzusehen.
Der Coach wirkt dabei selbst oder
nutzt die vom Klienten beschriebenen
Ereignisse als Spiegel. Dafür
braucht der Coach Kenntnis der besonderen
Situation solcher Manager
und vor allem Fingerspitzengefühl
und Mut.
Veränderungsprozess
Dass Manager, deren Erfolge ihre
Verhaltensweisen scheinbar bestätigen,
sich nicht kurzfristig verändern
können, ist verständlich. Denn: Wer
sieht schon gerne ein, dass er seine
Erfolge trotz oder wegen seiner
Schwächen erreicht hat? Dass der
Weg Kraft, Zeit, Sorgen und Ärger
gekostet hat, wird als normal abgetan.
Bewundert wird ja (noch) nicht
derjenige, der seine Ergebnisse mit
Leichtigkeit erreicht, sondern jener,
der trotz Dornen und Disteln im
Schweiße seines Angesichts Ergebnisse
erreicht hat. Anders ist das
bei Spitzensportlern. Hier wird die
scheinbare Leichtigkeit bewundert
und viel zu wenig daran gedacht,
wie viel Training und Coaching solche
Spitzenleistungen ermöglicht
hat. Diese Tatsachen kann ein Coach
nutzen und bewusst machen, dass
Spitzensportler wissen, dass sie für
Ergebnisse hart trainieren müssen
und sich einem Coach anvertrauen,
wenn sie Leistungstiefs erleben.
Einsicht erzeugen, statt zu über-zeugen,
mit dem Klienten reden, statt
ihn zu überreden, alternative Verhaltensweisen
ausprobieren und neue
Erfahrungen ermöglichen – das sind
notwendige Aktivitäten eines Coachs,
auch im Management-Coaching.
Coaching-Prozess
In der Regel werden im Management-Coaching
folgende Schritte absolviert:
Informieren: Wechselseitiges Kennenlernen,
Schildern der Gründe
wegen derer Coaching in Anspruch
genommen werden soll (u.a.).
Analysieren: Der Coach erfragt Lebensgeschichte,
Erlebnisse, Prägungen,
immer wieder auftretende Situationen,
berufliche Anforderungen,
privates Umfeld etc.
Definieren: Sind die Informationen
ausreichend vollständig, fasst der
Coach die Daten und seine Eindrücke
zusammen und schildert sie im Sinne
einer Diagnose. Dabei lässt er den
Klienten Informationen nachliefern,
Fragen stellen und ggf. die Richtigkeit
der Definition bestätigen.
Ziel klären: Jetzt müssen beide, der
Coach und der Klient, entscheiden,
ob sie miteinander können. Bei Bejahung
dieser Frage ist zu klären, ob
der ursprüngliche Wunsch (das Ziel)
des Klienten noch gültig ist oder was
die noch zu realisierenden Aktivitäten
erreichen sollen. Es bietet sich an,
entweder aus einem Fernziel (bzw.
einem Wunsch) Teilziele abzuleiten
oder gleich ein aus jetziger Sicht erreichbares
Ergebnis zu formulieren.
Aktivitäten: Aus der Vielzahl der
Möglichkeiten (Gespräch, Information,
Übungen, weitere Exploration,
gemeinsames Erleben der Praxis
des Klienten etc.) werden jene ausgewählt,
die mit hoher Wahrscheinlichkeit
auf das gewünschte Ergebnis
zuführen. Dies kann auch die Empfehlung
geeigneter Literatur zur Fundierung
des notwendigen, die Aufgabe
bzw. das Problem betreffenden Wissens
einschließen.
Bewerten: Gemeinsam bewerten
Coach und Klient was, wie, ggf. mit
wem und bis wann getan werden soll.
Entscheiden: Bei diesem Prozess
werden definitionsgemäß Aktivitäten
ausgeschlossen, die den Entwicklungsprozess
behindern und solche
vereinbart, die als hilfreich erachtet
werden.
Durchführen: In Gesprächen, Übungen
und Informationen bekommt der
Klient neues Wissen um sich, seine
Situation und sein konkretes Problem.
Er nutzt sein neues Wissen, um
sein Problem möglichst selbst zu lösen.
Der Coach ist sein methodischer
und hilfreicher Begleiter. Er gibt keine
Rat-Schläge sondern Rat, formuliert
keine Vor-Schläge, sondern informiert.
Der Klient nutzt die so gewonnenen
Erkenntnisse, um sie in seiner
Lebens- bzw. Berufssituation zu verwirklichen.
Der begleitende Coach
steht ihm während des ganzen Prozesses,
auch in coaching-freien Zeiten,
für Fragen zur Verfügung.
Kontrollieren: Auch wenn das Wort
„Kontrolle“ inzwischen leider negativ
erlebt wird, ist das, was es meint,
nämlich Vereinbartes mit Getanem zu
vergleichen, äußerst wichtig. Ohne
Kontrolle entsteht Verwahrlosung.
Deshalb will und sucht jeder, der erfolgreich
sein will, jemanden, der ihn
kontrollieren kann. Der Sportler einen
Trainer, der Wissenschaftler oder
Künstler einen Kritiker, der Schüler einen
Lehrer usw. Für den Klienten ist
es der Coach.
Rückmelden: Im Feedback erfährt
der Klient, wie seine Erkenntnisse
wirken. Seine Spiegel sind überall in
seiner Umgebung: Freunde, Familie,
Arbeitgeber, Kollegen und natürlich
auch der Coach. Die Rückmeldung
dient so der Diskussion und zeigt
Möglichkeiten für die Gestaltung der
weiteren Schritte auf. Gleichzeitig ist
Feedback ein wichtiges Instrument,
um den Weg als richtig zu bestätigen
oder Änderungen vorzunehmen.
Fazit
Der Coach kann systematisch zum Erfolg
beitragen, indem er die Situation
seines Klienten verstanden hat, genügend
Wissen und Können für die Begleitung
aufbringt und Veränderungen
wohlwollend-streng einfordert.
Wer den Film „The King’s speech“
gesehen hat, weiß, wie wichtig gerade
im Management-Coaching Strenge
ist, während die wirtschaftlichen
Interessen des Coachs zweitrangig
sein müssen.
hr TEAM – Horst Rückle,70794 Filderstadt
horst.rueckle@rueckle-online.de
Telefon: +49 (711) 6745400
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