Handout_DIgital_Human_Resources

Digital Human Resources
• Agilität und Arbeit 4.0
• People Analytics und Arbeit 4.0
• Neue Kompetenzen und Kompetenzmodelle für das digitale Zeitalter
• Digitales Lernen als integraler Bestandteil moderner Weiterbildungsangebote
Astrid Rethmann | April 2020
Astrid Rethmann

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Form ist selbstverständlich immer mit einbezogen.
2 © Astrid Rethmann

Digital Human Resources
„Mein Gehirn ist wie mein Internetbrowser:
12 Tabs sind offen, mindestens 3 hängen und ich hab keine Ahnung,
wo die Musik herkommt“
(t3n – Magazin für digitales Business)
Inhaltsverzeichnis
Digital Human Resources 4
Definition Human Resources 4
Definition Digitalisierung 4
Agilität und Arbeit 4.0 6
Arbeit 4.0 6
Agile Unternehmen 7
Agilität - Ein Rückblick 8
Agile Arbeitsmethoden 9
Agile Organisationen 11
Agilität als Personenmerkmal 12
Digital Leadership 13
Digital Leadership | 3 Hauptelemente | 5 Zentrale Themen 17
Digitalisierung als Schlüssel zum vernetzten Arbeiten 23
Örtliche und zeitliche Souveränität 24
Partizipation 24
People Analytice und Arbeit 4.0 25
Definition People Analytice 25
Analyseobjekte 25
Zentrale Variablen 25
Aufgaben 25
2 wesentliche Mechanismen 25
Reifegradmodell für People Analytics 26
People-Analytics Prozessmodell 26
Neue Kompetenzen und Kompetenz-Modelle für das digitale Zeitalter 27
Was sind Kompetenzen? 27
Wie entstehen Kompetenzen? 28
Kompetenzmodelle als Grundlage von Kompetenzmanagement 29
Kompetenzmanagement 30
Digitales Lernen als integraler Bestandteil moderner Weiterbildungsangebote 31
Was ist Lernen? 31
Wissensmanagement 33
Ansätze zum Lernen im Digitalen Zeitalter 34
Das 70:20:10-Modell – Lernen neu entdecken 36
Weitere Informationen 37
Buchempfehlungen 37
© Astrid Rethmann 3

Digital Human Resources
Definition Human Resources
Personalwesen (auch Personalwirtschaft, Personalmanagement, englisch Human Ressource Management, Abkürzung
HRM) bezeichnet den Bereich der Betriebswirtschaft, der sich mit dem Produktionsfaktor Arbeit und
mit dem Personal auseinandersetzt. 1
Definition Digitalisierung
Allumfassende Vernetzung über ein weltweit zur Verfügung stehendes Internet, sowie den Einsatz von Informations-
und Kommunikationstechnologien, der letztlich zu veränderten Produktionssystemen wie auch Dienstleistungs-
und Fertigungsprozessen führt. 2
Human Resources (HR) ist von der Digitalisierung in mehrfacher Weise betroffen:
• So muss HR gewährleisten, dass im gesamten Unternehmen in ausreichender Zahl Mitarbeiter mit entsprechenden
digitalen Kompetenzen zur Verfügung stehen.
• Gleichzeitig bietet die Digitalisierung dem HR-Management selbst die Chance, die eigenen Prozesse
und Instrumente weiterzuentwickeln und noch mehr zu optimieren.
Maßgebliche Veränderungen in drei organisatorischen Dimensionen:
• Bei „Handelnden Personen/Akteuren“,
• bei „Ort und Zeit“
• sowie bei der „Kommunikation“.
Hohes Digitalisierungspotential in den HR-Bereichen
• Personaladministration,
• Personalcontrolling/Performance Management,
• Personalmarketing/-rekrutierung sowie
• Personalentwicklung/Change Management
1
https://de.wikipedia.org/wiki/Personalwesen
2
Ternès/ Wilke 2018
4 © Astrid Rethmann

VUCA – ein Begriff des amerikanischen Militärs
Mitte der 1990er Jahre, nach dem Zusammenbruch des sozialistischen Systems gab es auf einmal nicht mehr
den EINEN FEIND. Im Jargon des amerikanischen Militärs beschreibt VUCA die Bedingungen des modernen
Krieges – Stichwort: asymmetrische Kriegsführung, Selbstmordattentäter, Dschungel- oder Straßenkampf. Die
Bedingungen lassen sich nicht mehr mit den klaren Frontlinien vergangener Schlachten vergleichen, in denen
zwei große Heere aufeinander trafen. 3
Abbildung 4
3
https://www.vuca-welt.de/woher-kommt-vuca-2/
4
https://unternehmer.de/digitalisierung/229330-digtale-kompetenzen
© Astrid Rethmann 5

Agilität und Arbeit 4.0
Arbeit 4.0
Von der Dampfmaschine zur globalen Vernetzung im Internet
Mit der Dampfmaschine als Vorreiter erobern Ende des 18. Jahrhunderts kohlebetriebene Maschinen den Arbeitsmarkt,
es ist das Zeitalter der Arbeit 1.0. Neue Berufsfelder entwickeln sich aus den veränderten Anforderungen
und die Arbeitswelt modernisiert sich durch strukturierte Abläufe und die zunehmend konzentrierte
Arbeit in Fabriken.
Ende des 19. Jahrhunderts erreicht die Industrialisierung mit der Erfindung des Automobils und der beginnenden
Massenproduktion durch die industrielle Nutzung von Elektrizität eine weitere Evolutionsstufe – die Arbeit
2.0. Allerdings gehen mit der Arbeit 2.0. auch Arbeitslosigkeit, Hungerslöhne, lange Schichten und Existenzängste
einher. Die erste Sozialversicherung wird eingeführt. Fliessbandproduktion und damit eine Automation
der Arbeit sowie ein zunehmender globalen Handel durch immer besser ausgebaute Verkehrsnetze beherrschen
die Arbeitswelt.
Ab den 1970er Jahren formt sich die Idee einer sozialen Marktwirtschaft und mit der Professionalisierung der
Dienstleistung durch den Einsatz von Computern stellt sich die Arbeit 3.0 ein, wobei die Industrie weiter automatisiert
wird. Dienstleistungen und transnationaler Austausch werden immer wichtiger, sodass die Globalisierung
von Dienstleistungen zunimmt und die Landesgrenzen an Bedeutung verlieren.
Nach der Entwicklung des Sozialstaates folgt mit der Erfindung des Internets ab den 1980er Jahren die Stärkung
der Arbeitnehmerrechte und damit die Arbeit 4.0. Mit dem Computer und dem Word-Wide-Web als Arbeitsmittel
entstehen immer mehr von Fabriken losgelöste Arbeitsplätze und das Arbeiten wird vernetzter denn je.
Globalisierung und internationaler Handel durch E-Commerce florieren. Die Digitalisierung und damit einhergehende
Vernetzung innerhalb der Industrie und dem Privatleben verändern schon seit Jahren unseren Alltag.
Auch die Art wie wir arbeiten verändert sich stetig und wird flexibler. Staat, Unternehmen und Individuum
müssen nun einen Weg finden, um aus den Erfahrungen der derzeitigen Entwicklungsstufe zu lernen.
Abbildung 5
5
https://blog.100000jobs.ch/de/2019/11/arbeit-4-0-im-fokus-steht-der-mensch-und-die-digitalisierung/
6 © Astrid Rethmann

Abbildung 6
Agile Unternehmen
Agilität ist die Fähigkeit eines Unternehmens, Vorbereitungen zu treffen, um auf wechselnde Kapazitätsansprüche
sowie veränderte funktionale Anforderungen schnell, möglichst in Echtzeit, zu reagieren, sowie die
Möglichkeiten der Informationstechnologie derart nutzen zu können, dass der fachliche Spielraum des Unternehmens
erweitert oder sogar neu gestaltet werden kann.
Das heißt, Agilität kann auch als höchste Form der Anpassungsfähigkeit verstanden werden. Agilität beschreibt
die Beweglichkeit von Organisation und Personen in bestimmten Strukturen und Prozessen. Dabei ist die Organisation
immer in der Lage, flexibel und schnell auf unvorhergesehene Ereignisse zu reagieren. 7
6
Eigene Darstellung
7
Lindner/Leyh 2018 und Termer 2016
© Astrid Rethmann 7

Agilität - Ein Rückblick
„Agilität“ als Konzept wurde bereits vor Jahrzehnten entwickelt. Der US-amerikanischen Soziologe Talcott Parsons
definierte in den 1950er Jahren vier Aufgaben, die dazu beitragen sollen, dass Gruppen bzw. Organisationen
für einen längeren Zeitraum bestehen bleiben.
Die Anfangsbuchstaben der vier englischsprachigen Wörter bilden zusammen das Akronym AGIL:
• Adaptation (Anpassung): Die Anpassung des Systems an die veränderliche Umwelt ist wichtig für
den Erfolg einer Organisation.
• Goalattainment (Zielerreichung): Ziele müssen gesetzt sein und die Bedingungen für eine Realisierung
bereitgestellt werden.
• Integration (Integration): Die Ressourcen für die Realisierung der Aufgaben müssen so verteilt
werden, dass die Aufgaben bearbeitet werden können.
• Latent Pattern Maintenance (Normerhaltung): Die für die Realisierung notwendigen Strukturen
müssen aufrechterhalten werden.
Seit den 90er­Jahren des letzten Jahrhunderts taucht das Thema Agilität im Bereich der Produktionsforschung
unter der Frage des „Agile Manufacturing“ auf, das mithilfe neuer Strukturen und Prozesse auf die veränderten
Anforderungen der Kunden reagieren muss (Duguay et al. 1997; Yusuf et al. 1999). Im Fokus stehen die
schnelle Produktentwicklung (simultaneous engineering), crossfunktionale Teams und die ständige Optimierung
der Produktionsabläufe während des Prozesses (Vázquez­ Bustello et al. 2007). Um ein agiles Produktionssystem
zu etablieren, müssen dazu intern verschiedene Handlungsfelder berücksichtigt werden. Hierzu kann das
TOM­Modell (Technik, Organisation, Mensch) herangezogen werden.
Abbildung 8
8
Eigene Darstellung
8 © Astrid Rethmann

Agile Arbeitsmethoden
SCRUM
Scrum bedeutet: Autonome Teams mit Business-Fokus,
die ihren Prozess in Verantwortung nehmen
und kontinuierlich verbessern.
In diesem Satz werden drei Perspektiven sichtbar, aus
denen man Scrum betrachten kann:
1. Die Produktperspektive (Business-Fokus)
beleuchtet, wie Produkte definiert undverbessert
werden. Die Produktperspektive beginnt
mit der Product-Owner-Rolle. Der Product
Owner verantwortet den Produkterfolg, indem
er den 9 Produktnutzen durch die Priorisierung
der Produkt-Features optimiert. Der Product Owner darf Entscheidungen über das Produkt treffen.
Man kann sich den Product Owner auch als Unternehmer im Unternehmen vorstellen. Für den Product
Owner gilt das Highlander-Prinzip: „Es kann nur einen geben.“ Die Rolle kann in Scrum nicht von
mehreren Personen geteilt wahrgenommen werden und schon gar nicht durch ein Komitee. Man
möchte in Scrum, dass der Product Owner mit einer Stimme gegenüber dem Team und den Stakeholdern
spricht und Entscheidungen schnell fällen kann.
1. Die Entwicklungsperspektive (autonome Entwicklungsteams) beleuchtet, wie Teams Produkte entwickeln.
Das Entwicklungsteam entwickelt ausgehend vom Sprint Backlog ein auslieferbares Produktinkrement.
Es besteht aus 3-9 Teammitgliedern, die alle Fähigkeiten vereinen, die notwendig sind, um
das Sprint Backlog in das Produktinkrement zu überführen. Entwickler sind je nach Kontext Programmierer,
UX-Experten, Designer, Handbuch-Autoren, Tester oder andere Experten. Das Entwicklungsteam
organisiert sich selbst. Es gibt weder eine formelle Hierarchie noch herausgehobene Rollen oder
Positionen.
2. Die Verbesserungsperspektive (Prozess in Verantwortung nehmen) beleuchtet, wie Zusammenarbeit
und Prozesse verbessert werden. Der Scrum Master ist ein Coach für alle Beteiligten. Er sorgt
dafür, dass Product Owner, das Entwicklungsteam und Stakeholder verstehen, wie Scrum funktioniert.
Er hilft Ihnen, Scrum effektiv anzuwenden. Gegenüber dem Entwicklungsteam schafft er einen Rahmen,
in dem sich das Team selbst organisieren kann und hält dem Team immer wieder den Spiegel vor. Der
Scrum Master kümmert sich außerdem darum, dass Impediments (Hindernisse) identifiziert und beseitigt
werden. Er moderiert in der Regel die Scrum-Meetings.
9
SCRUM auf einem Bierdeckel erklärt 2019
© Astrid Rethmann 9

KABAN
Kanban zählt neben Scrum zum agilen Projektmanagement
und gilt als einer der schnellsten und einfachsten
Prozesse, die in einem Unternehmen umsetzbar
sind . Alle Arbeitsschritte und Workflows
lassen sich unkompliziert in ein übersichtliches
Schema einfügen und strukturieren . Die Arbeitsschritte
können demnach Schritt für Schritt abgearbeitet
werden . Ein weiterer Vorteil liegt in der Visualisierung
der Aufgaben für alle Projektbeteiligten .
Ein sog . Kanban-Board bildet alle Aufgaben übersichtlich
ab, wodurch mehr Effizienz und Transparenz
in die Projektgruppe kommt . Diese beiden Eckpfeiler
gelten als wichtige Elemente des agilen Arbeitens. Abbildung 10
WOHER KOMMT KANBAN? Die Kanban Methode ist ein Planungssystem, das den Workflow-Prozess und die
durchlaufende Arbeit visualisiert. Es ist Teil der Lean- und Just-in-Time-Fertigung (JIT) und wurde in den 1940er
Jahren vom Toyota-Mitarbeiter Taiichi Ohno aus der Fertigungsindustrie abgeleitet . Ziel ist es Abfall zu reduzieren,
den Prozess kontinuierlich zu verbessern und die Gesamtproduktivität des Teams zu steigern. Der Autohersteller
Toyota hat die Kanban Methode demnach ursprünglich für die Produktionsprozesssteuerung in der
Fertigungstechnik entwickelt und verwendet . Die Hauptintention war, Arbeitsabläufe zu vereinfachen und Ressourcen
einzusparen . Seitdem hat sich die Kanban Methode zu einem visuellen Planungssystem entwickelt, mit
dem viele von uns heute vertraut sind.
DESIGN THINKING
Eine einheitliche Definition der Design Thinking Methode gibt es nicht. Dennoch haben sich in den fast 30 Jahren
seit der Entstehung von Design Thinking verschiedene Merkmale herauskristallisiert:
• Design Thinking ist ein multi- und interdisziplinärer Ansatz. Im Vordergrund steht der Austausch verschiedener
Perspektiven, Denkrichtungen und Disziplinen.
• Das Vorgehen im Design Thinking-Prozess ist iterativ und agil – damit entstehen schnell kundenfreundliche
und innovative Lösungen.
• Die Methode orientiert sich konsequent an den Bedürfnissen der Nutzer – auch diese sollen im Rahmen
des Design Thinking-Prozesses herausgefunden werden.
• Design Thinking ist eine Kreativtechnik, bei der es um das Erarbeiten verschiedener möglicher und
unmöglicher Lösungsansätze geht.
Unternehmen setzen die Methode ein, um innovative
Produktideen und Lösungen für herausfordernde Probleme
zu finden und sich kundenorientierter auszurichten.
Ebenso wie bei der Einführung agiler Management-Methoden
gilt jedoch auch beim Design Thinking: Es reicht
nicht, die Methode im Unternehmen zu etablieren. Die
Aufgabe der Unternehmen besteht darin, auch die kulturellen
und strukturellen Rahmenbedingungen zu schaffen,
die die Anwendung erst möglich machen.
10
Whitepaper Sigl
10 © Astrid Rethmann

Kulturelle und strukturelle Voraussetzungen für erfolgreiches Design Thinking Voraussetzung für den gewinnbringenden
Einsatz von Design Thinking als Methode in der Produktentwicklung und -umsetzung ist eine moderne
Unternehmenskultur, die durch Transparenz, Offenheit und flachen Hierarchien gekennzeichnet ist. Nur
wenn diese Kriterien erfüllt sind, lässt sich Design Thinking anwenden.
• Transparenz sorgt dafür, dass notwendiges Wissen allen Beteiligten zur Verfügung steht.
• Offenheit ist die Voraussetzung dafür, dass jeder sich traut, (auch auf den ersten Blick abwegig erscheinende)
Vorschläge zu äußern und zur Diskussion zu stellen.
• Auch eine positive Fehlerkultur spielt eine entscheidende Rolle: Fehler sollten nicht als Problem gesehen
werden, sondern als Möglichkeit zu lernen. Nur durch eine positive Einstellung gegenüber Fehlern
kann auch in dieser Hinsicht eine offene Kommunikationskultur entstehen – die Voraussetzung für den
erwünschten Lerneffekt. Ergänzend gilt es Fehler zu reflektieren und im Rahmen der Evaluation zu dokumentieren,
um eine künftige Wiederholung zu vermeiden.
• Flache Hierarchien ermöglichen Kommunikation auf Augenhöhe und verhindern, dass neue Lösungen
auf dem Weg durch die Ebenen zu faulen Kompromissen verwässern. Gleichzeitig erhöhen flache Hierarchien
die Geschwindigkeit, mit der Lösungen marktreif werden.
• Agile Führungskräfte lassen ihrem Team die notwendigen Freiräume, die sie zur Entwicklung kreativer
Lösungen benötigen.
• Netzwerkartige Strukturen ermöglichen den interdisziplinären Austausch und die Diffusion von Ideen
innerhalb des Unternehmens. Nur wenn es dem Unternehmen gelingt, Abteilungssilos zugunsten von
Vernetzung zu überwinden, die Kommunikation zwischen den Unternehmenseinheiten zu stärken und
themenübergreifende Netzwerke zu schaffen, kann Design Thinking als multi- und interdisziplinärer
Ansatz funktionieren.
Agile Organisationen
Eine Organisation wird insgesamt nicht
dadurch agil, dass einzelne Teams mit
agilen Methoden arbeiten. Die Organisation
soll als Ganzes flexibel, sich in
Strukturen und Prozessen schnell anpassend,
kundenzentriert, innovativ und auf
die Kompetenzen der Mitarbeiter stützend
agieren (Fischer 2016).
Es wird angenommen, dass hierfür
schlanke Strukturen und flache Hierarchien
nötig sind. Das agil arbeitende
Abbildung 11
Team braucht keinen Chef, der entscheidet
und steuert – diese Funktionen
übernimmt das Team selbst. Der Führungskraft obliegen die Aufgaben, das Team zu ermächtigen, zu coachen
und ggf. Hindernisse zu beseitigen, sich also – wie die Teammitglieder auch – in den Dienst des Teams zu stellen.
Diese Prinzipien der „Servant Leadership“ hat Greenleaf (2002) bereits 1977 formuliert. Durch den starken
Fokus auf den Kunden und die sachliche Arbeit sollen vorgestanzte Meinungsschablonen und taktisch veranlasste
Winkelzüge selten werden. 1112
11
Xing
12
Ternès/Wilke (Hrsg.) 2018
© Astrid Rethmann 11

Unterschiedliche Sichtweisen werden offen diskutiert und Entscheidungen partizipativ im Team getroffen.
Dadurch nimmt das Herrschaftswissen ab, Transparenz und Offenheit steigen. Sinnstiftung ist das, was das
Team antreibt. Es ist offensichtlich, dass die Transformation in eine agile Organisation nur gelingen kann, wenn
alle Stakeholder – allen voran die Unternehmensleitung – agile Prinzipien (vor-)leben. Damit ist ein hohes Maß
an Vertrauen in die Kompetenz und das Engagement der Mitarbeiter verbunden. 13
Agilität als Personenmerkmal
Agiles Mindset
• Die Bereitschaft, kontinuierlich zu lernen und sich zu verbessern
• Das „Ego“ muss im Sinne des Teams und des gemeinsamen Erfolgs „gezügelt“ werden.
• Bereitschaft, wertschätzend und auf Augenhöhe miteinander zu arbeiten und zu kommunizieren.
• Der Wunsch, selbstverantwortlich, selbstständig und ohne organisierende Führung im Team zu arbeiten
• Agile Teammitglieder sind Problemlöser für Kunden. (Keine Nebeninteressen, wie eigener Profit oder
Erkenntnissinteresse oder Forscherdrang, sollen das Team leiten.)
• Maximale Kundenorientierung: Der Auftraggeber ist Partner im Projekt, dem man Respekt entgegenbringt,
aber von dem man auch Respekt erwartet, um gemeinsam für ihn optimale Ergebnisse erbringen
zu können.
Geprägt hat den Begriff des Mindsets die Psychologin Carol Dweck.
Die Stanford- Professorin wurde 2006 mit ihrem populärwissenschaftlichen
Buch „Mindset. The New Psychology of Success“ bekannt. Dweck
unterscheidet ein Fixed Mindset und ein Growth Mindset. Das Erste ist
von statischem Denken und einem festen Selbstbild geprägt. Menschen
mit einem solchen wollen sich nicht gern verändern. Beton-Menschen
quasi. Dagegen sind jene mit einem Growth Mindset daran interessiert,
sich weiterzuentwickeln. Wer so in die Welt schaut, wird im Leben
weiterkommen, wird der Sonne entgegenwachsen wie eine liebevoll
gehegte Yuccapalme. 14
Abbildung 15
13
Ternès/Wilke (Hrsg.) 2018
14
https://www.personalwirtschaft.de/der-job-hr/artikel/alles-kopfsache-nur-das-mindset-zaehlt.html
15
Cartoon: Kai Felmy
12 © Astrid Rethmann

„Ein kluger Mann macht nicht alle Fehler selbst. Er gibt auch anderen eine Chance.“
(Sir Winston Churchill)
Digital Leadership
Führungsstil, der den digitalen Wandel im Unternehmen vorantreibt, damit Unternehmensprozesse agiler
werden.
Die Evolution der Führung – Führung 1.0 bis Führung 4.0
Abbildung 16
16
https://simplivest.de/wp-content/uploads/2018/12/F%C3%BChrung-1024x769.jpg
© Astrid Rethmann 13

Menschenbild bestimmt Führungsverhalten
Die Überzeugung, die über die allgemeinen Eigenschaften von
Menschen und deren Verhalten in einer Organisation existiert,
bestimmt welche Organisationsstrukturen und welche Instrumente
der Mitarbeiterführung eingesetzt und überhaupt in Erwägung
gezogen werden.
Wenn also das Bild vorherrscht, dass Menschen Arbeit nicht
mögen und sie nach Möglichkeit vermeiden, dann werde ich innerhalb
einer Organisation Instrumente und Strukturen einführen,
die u.a. eine starke Kontrolle der Mitarbeiter zum Ziel haben
(z.B. Anwesenheitskontrolle, Performance Reviews, jour
fixes). Herrscht in der Organisation hingegen die Überzeugung, dass Menschen unter den richtigen Bedingungen
Spaß an der Arbeit haben, dann benötigt man keine klassischen Kontrollmechanismen in der Mitarbeiterführung,
sondern man wird die Ressourcen darauf ausrichten, die „richtigen“ Bedingungen zu schaffen.
Teufelkreislauf
Engelskreislauf
Abbildungen 17
Die meisten Menschen sehen sich selbst als einen Y-Typen, betrachten andere Menschen jedoch häufig als X-
Typen. Dieses Phänomen erklärt uns die Psychologie mittels des Fundamentalen Attributionsbias (wikipedia
link: de.wikipedia.org/wiki/Attributionsfehler). Dieser systematische Fehler in unserer Beobachtung der Welt
sorgt dafür, dass wir beobachtetes Verhalten Anderer dem Charakter (der Natur) der Person zuordnen und
den Einfluss der Umgebung stark unterschätzen. Dies tritt besonders stark bei als negativ wahrgenommenem
Verhalten auf. Das Gegenteil ist jedoch der Fall wenn es um unser eigenes Verhalten geht. In diesem Fall haben
wir als Menschen die Neigung unser Verhalten viel stärker durch den Einfluss der Umgebung, bzw. des Umfeldes
zu erklären. Ebenfalls tritt dieser Effekt verstärkt bei eigenem negativen Verhalten auf.
Der Einfluss der Umgebung auf das menschliche Verhalten
Ein weitere wichtiger Grund dafür, warum das Menschenbild der Theorie X in unserer Gesellschaft weiterhin
so weit verbreitet ist (obwohl die wissenschaftlichen Erkenntnisse klar für die Theorie Y sprechen) liegt in dem
Einfluss den unsere Umgebung, bzw. unser Umfeld auf unser Verhalten hat.
Wenn ich nun als Inhaber oder Manager annehme, dass Menschen nur mit Anreizsystemen und Kontrolle Leistung
bringen, dann gestallte ich meine Organisation (z.B. Strukturen, Instrumente, Unternehmenskultur) dementsprechend
und behandele die Mitarbeiter entsprechend. Dies führt wiederum dazu, dass sich Menschen entsprechend
meiner Erwartungen verhalten. Dieser Effekt ist als Selbsterfüllende Prophezeiung (wikipedia link:
17
http://www.essenzio.de/index.php?id=133
14 © Astrid Rethmann

de.wikipedia.org/wiki/Selbsterfüllende_Prophezeiung) in der Psychologie bekannt und sehr robust über vielzählige
gesellschaftliche Bereiche hinweg gezeigt worden.
Darüberhinaus gibt es eine Reihe, teils sehr bekannter Experimente, die zeigen konnten, wie die Umgebung das
Verhalten der Menschen beeinflusst. 18
Die Theorien X und Y sind Managementtheorien bzw. Führungsphilosophien, die zwei völlig unterschiedliche
Menschenbilder repräsentieren. Douglas McGregor prägte die Theorie X erstmals 1960 während seiner Professur
am MIT in seinem Buch The Human Side of Enterprise und sah in ihr eine implizite Grundlage der traditionellen
hierarchischen Betriebsführung. Jedoch lehnte McGregor die Theorie X ab und bevorzugte die von ihm
vorgeschlagene Alternative der Theorie Y.
Die Theorie X nimmt an, dass der Mensch von Natur aus faul ist und versucht, der Arbeit so gut es geht aus
dem Weg zu gehen. Prinzipiell ist er von außen motiviert; das heißt durch extrinsisch ausgerichtete Maßnahmen
zu belohnen beziehungsweise zu sanktionieren. Im Gegensatz dazu geht die Theorie Y davon aus, dass der
Mensch durchaus ehrgeizig ist und sich zur Erreichung sinnvoller Zielsetzungen bereitwillig strenge Selbstdisziplin
und Selbstkontrolle auferlegt. Er sieht Arbeit als Quelle der Zufriedenheit und hat Freude an seiner Leistung.
Auch Verantwortungsbewusstsein und Kreativität prägen dieses Menschenbild. 19
Das VOPA+ - Modell
Auf die VUCA Welt mit VOPA+ anworten. Ein Akronym
von Willms Buhse, dem Impulsgeber und Autoren
der digitalen Welt (z.B. Management by Internet,
2014).
V - Vernetzung
In einer so komplexen Situation, wie sie durch VUCA
beschrieben wird, hat ein einzelner Mensch keine realistische
Chance alles alleine zu überblicken. Daher ist
es wichtig, sich Unterstützung durch andere zu holen.
Vernetzung ist der Schlüssel zum Erfolg. Wenn ich
nicht mehr weiter weiß, kennt vielleicht jemand anderes
das Fehlende Puzzle-Teil zum Erfolg.
O - Offenheit
Vernetzung funktioniert allerdings nur mit viel Offenheit!
Nur wenn ich bereit bin, zuzugeben, dass ich
Unterstützung brauche und Hilfe annehme, die mir
angeboten wird, profitiere ich von Vernetzung.
P - Partizipation
Durch mehr Offenheit, zum Beispiel durch das Teilen von Informationen im Unternehmen, werden Mitarbeiter
in die Lage versetzt sich aktiv an Entscheidungsprozessen zu beteiligen und eigene Ideen einzubringen. Führungskräfte
alleine sind in der komplexen VUCA-Welt nicht mehr in der Lage immer die richtige Entscheidung
18
https://www.schoenfeld-unternehmensberatung.de/menschenbild-theorie-x-y/
19
https://de.wikipedia.org/wiki/X-Y-Theorie
© Astrid Rethmann 15

zu treffen. Ihre Rolle wandelt sich vom besten Spezialisten in ihrem Fachgebiet zum Coach und Begleiter der
Mitarbeiter. Ihre Aufgabe ist es nicht mehr Lösungen anzubieten, sondern Rahmenbedingungen zu schaffen, in
denen die Mitarbeiter die richtigen Entscheidungen treffen können.
A - Agilität
Und da kommt sie endlich die Agilität! Früher, als die Welt noch nicht VUCA war, konnte man in Ruhe langfristige
Pläne machen und diese dann abarbeiten. Das funktioniert heute häufig nicht mehr. Daher bedient man sich
einer agilen Haltung und agiler Prinzipien, wie sie im agilen Manifest von 2001 beschrieben werden und agiler
Methoden, die häufig in einem iterativen Ansatz Schritt für Schritt ans Ziel führen. Das Ziel ist dabei oft noch
nicht von Anfang an komplett klar, sondern eher als eine Zielwolke definiert, die im Laufe der Zeit und je näher
Du dem Ziel kommst immer kleiner wird. Durch dieses Vorgehen ist es möglich im Entstehungsprozess permanent
Korrekturen vorzunehmen und so auf Veränderungen im Umfeld zu reagieren.
Das + steht für Vertrauen. Denn ohne Vertrauen in die Mitarbeiter kann die Führungskraft nicht loslassen und
den Mitarbeitern neue Freiräume einräumen. Ohne Vertrauen zur Führungskraft können die Mitarbeiter aber
auch nicht riskieren in einem iterativen Prozess in die Irre zu gehen und Fehler zu machen. Vertrauen ist auch
wichtig, um offen um Hilfe bitten zu können oder auch ungefragt angebotene Hilfe anzunehmen. Kurz: Ohne
Vertrauen wird VOPA nicht funktionieren! 20
20
https://www.jorre.coach/agile-haltung-warum-agil/
16 © Astrid Rethmann

Digital Leadership | 3 Hauptelemente | 5 Zentrale Themen
Hauptelemente:
1. Faktor Mensch
2. Unternehmenskultur
3. Technologie
Zentrale Themen:
1. Motivation
2. Kommunikation
3. Fehlerkultur
4. Feedbackkultur
5. Digital Skills
Faktor Mensch
Motivation
Motivation bezeichnet die Gesamtheit aller Motive, die zur Handlungsbereitschaft führen, und das auf emotionaler
und neuronaler Aktivität beruhende Streben des Menschen nach Zielen oder wünschenswerten Zielobjekten.
Die Umsetzung von Motiven in Handlungen nennt man Volition oder Umsetzungskompetenz.
Beispiel Motivationstheorie
Abbildungen 21
21
https://www.wiwiweb.de/unternehmensfuehrung/personalfuehrung.html
© Astrid Rethmann 17

Wodurch wird Motivation beeinflusst?
Die Person: Synonyme für Motivation sind
hier Antrieb, Drang, Wille, Wunsch, Streben;
also Wörter, die auf die Innenseite des
Menschen verweisen – der Mensch „ist“ motiviert.
Die Situation: Hier finden sich Begriffe, die
auf die um gebenden Rahmenbedingungen,
die Außenseite verweisen: Anreiz, Anregung,
Ermächtigung, Möglichkeit, Prämie, Ziele –
der Mensch „wird“ motiviert.
Motivation zeigt sich in Leistung
Abbildung 22
22
Sprenger
18 © Astrid Rethmann

Kommunikation
Was bedeutet Kommunikation für den Menschen? ALLES!
Soziale Interaktion bezeichnet das wechselseitig aufeinander bezogene Handeln (oder Beeinflussen) von Akteuren
(oder Gruppen), also das Geschehen zwischen Personen, die aufeinander reagieren, miteinander umgehen,
einander beeinflussen und steuern. In der Informationswissenschaft ist Interaktion der Dialog von Handlungspartnern.
Interaktion wird in der psychologischen Statistik auch im Zusammenhang mit varianzanalytischen
Untersuchungen verwendet. Wenn die Wirkungen mehrerer Variablen gleichzeitig untersucht werden, ist die
Interaktion ein Maß dafür, wie sehr der Effekt einer unabhängigen Variablen auf die abhängige Variable von den
Bedingungen einer oder mehrerer anderer Variablen abhängt. 23
Kommunikationsmodelle
Sender-Empfänger Modell von Shannon & Weaver
Abbildung 24
Vier Seiten Modell von Schulz von Thun
Abbildung 25
23
https://de.wikipedia.org/wiki/Soziale_Interaktion
24
https://www.wikiwand.com/de/Kommunikationsmodell
25
https://de.wikipedia.org/wiki/Vier-Seiten-Modell
© Astrid Rethmann 19

Transaktionsanalyse von Berne
Abbildung 26
26
https://www.remotivation.de/jetzt/grundideen-der-transaktionsanalyse-in-verkauf-und-fuhrung/
20 © Astrid Rethmann

Unternehmenskultur
Fehlerkultur
In Zeiten der digitalen Transformation ist vor allem deshalb ein Paradigmenwechsel in Richtung Fehlerkultur
und in Richtung „schöner Scheitern“ erforderlich, weil die immer disruptivere Umwelt in Kombination mit einer
immer disruptiveren Innenperspektive in Unternehmen Fehler und Scheitern selbstverständlich werden
lässt. Allerdings zeichnet sich gerade die deutsche Sozialisation durch unsere Bildungslaufbahn und möglicherweise
auch durch allgemeine kulturelle Prägungen von einem wenig offenen Umgang mit Fehlern und mit Scheitern
aus.
Etabliert sind weiterhin Best-Practice-Modelle – ob in den Fachmedien oder auf Tagungen und Konferenzen –,
wo Fehler und Scheitern, wenn überhaupt, einen Platz in der Form finden, dass sie in letzter Instanz eben doch
zu einem Erfolg geworden sind.
Feedbackkultur
Abbildung 27
27
https://karrierebibel.de/feedback-geben/
© Astrid Rethmann 21

Technologie
Digital Skills
Digitale Kompetenz ist die Fähigkeit konstruktiv mit den durch die Digitalisierung auftretenden Herausforderungen
umzugehen. Für Unternehmen und seine Mitarbeiter ist der Aufbau einer hohen Digitalkompetenz eine
zwingende Voraussetzung für Erfolg in digitalen Märkten.
Dabei kann digitale Kompetenz sowohl als Fähigkeit einzelner Personen aber auch als Fähigkeit eines ganzen
Unternehmens verstanden werden. Da sich die digitale Kompetenz einer Organisation gut über die Erfolgsfaktoren
der digitalen Transformation erklären lässt, beziehe ich mich in diesem Artikel auf die digitale Kompetenz
als Fähigkeit deiner Mitarbeiter und Führungskräfte.
Kompetenz-Ranking Digital Leadership
22 © Astrid Rethmann

Digitalisierung als Schlüssel zum vernetzten Arbeiten
Eine aktuelle Studie der Unternehmensberatung McKinsey zeigt einen enormen Nachholbedarf bei deutschen
Unternehmen in Sachen Digitalisierung. Laut dieser Untersuchung werden in Deutschland lediglich 10 Prozent
des Potenzials genutzt, das die Digitalisierung und damit das Vernetzte Arbeiten mit sich bringen. 28
Abbildung 29
Nutzen durch Vernetzung:
• Wissensaustausch fördern
• Informationen strukturiert verfügbar machen und somit verbesserter Zugriff auf Wissen
• Verbesserte Kommunikation
• Effektiveres Arbeiten, Geschäftsprozesse optimieren
28
https://www.hr-heute.com/digitalisierung-und-soziale-kollaboration
29
https://infopark.com/de/blog/agile-organisationskultur
© Astrid Rethmann 23

Örtliche und zeitliche Souveränität
Voraussetzungen
• Kollaborationsplattform zum ständigen Austausch und als Wissensplattform bereitstellen
• Homeoffice - ortsunabhängiges Arbeiten
• Ständigen Zugriff auf Informationen bereitstellen, die zur Erledigung der Arbeit notwendig sind
• Technische Voraussetzungen der Hard- und Software bereitstellen
• Freiraum zum interdisziplinären Austausch
• Verantwortung
Orts- und zeitunabhängiges Arbeiten bietet große Chancen für die Flexibilisierung der Lebensarbeitszeit, ermöglicht
individuelle Zeitsouveränität und verbessert die Vereinbarkeit von Familie und Beruf.
Cloud Computing und virtuelle (Arbeitsplatz-)Realitäten werden dies enorm erleichtern. Noch werden erste
Anwendungen für ihren professionellen Einsatz erprobt. Aber in den kommenden Jahren sind Sprünge in der
Auflösung, der Tiefenschärfe, dem Sichtfeld, der Grafik und dem maschinellen Sehen zu erwarten, die die
Durchdringung von Arbeitsplatz-Telepräsenz und das Eintauchen in die virtuelle Umgebung beschleunigen werden.
Nicht zu vergessen ist dabei auch, dass eine virtuelle Präsenz negative Effekte des mobilen Arbeitens, wie etwa
ein fehlender persönlicher Austausch oder das Gefühl der Desintegration, deutlich abmildern könnte. Virtuelles
Arbeiten erfordert allerdings ein hohes Maß digitaler Souveränität, insbesondere ausgeprägte digitale Kompetenz
und Akzeptanz digitaler Lösungen. 30
Partizipation
„Sie können nicht mehr wissen, wohin der richtige Weg führt. Ihre neue Aufgabe ist es,
das Finden von Antworten zu organisieren.“ Christoph Keese
Partizipation: Führungskräfte geben Kontrolle ab und beteiligen Mitarbeiter an allen wichtigen Entscheidungen.
Vertrauen als der Grundlage für alle anderen Prinzipien: Erst das Vertrauen in Mitarbeiter und ihre Stärken ermöglicht
es ihnen, sich selbst zu organisieren und Verantwortung zu übernehmen. 31
30
iit-Themenband-Digitale-Souveraenitaet-2017
31
https://cdn2.hubspot.net/hubfs/324903/8_._NP_Intern/Whitepaper/180503_WP_digital_Leadership_V2.pdf
24 © Astrid Rethmann

People Analytice und Arbeit 4.0
Definition People Analytice
Strategische Nutzung von Daten und Datenanalysen zur Entscheidungsfindung im Personalmanagement, um das
Personalmanagement agil und zielwirksam zu gestalten.
Analyseobjekte
• Mensch als Individuum
• oder in Gruppen (z. B. Teams, Abteilungen) bzw.
• das menschliche Verhalten in Unternehmen
Zentrale Variablen
variierenden Eigenschaften von Menschen z. B.
• Alter,
• Betriebszugehörigkeit,
• Ziele,
• Einstellungen,
• Bildungsstand,
• Wissen und Fähigkeiten
und deren Arbeitsumfeld z. B.
Aufgaben
• Aufgaben,
• Stellenbeschreibung,
• Weiterbildung,
• weitere Personalmaßnahmen,
• Arbeitsergebnisse (z. B. Leistung, Einkommen)
• sowie der Unternehmenserfolg (z. B. Umsatz, Börsenwert).
• Beschreibung seines Analyseobjekts (z. B. Mittelwert der Arbeitszufriedenheit),
• Betrachtung von Zusammenhängen zwischen wichtigen Variablen (z. B. Determinanten und Effekte
von Arbeitszufriedenheit),
• der Prognose zukünftiger Ereignisse und Entwicklungen und – darüber hinaus –
• der Ableitung von Handlungsimplikationen aus den generierten Ergebnissen (z. B. Maßnahmen zur
Steigerung der Arbeitszufriedenheit).
2 wesentliche Mechanismen
• Entscheidungsgeschwindigkeit und
• Entscheidungsqualität
© Astrid Rethmann 25

Reifegradmodell für People Analytics
Abbildung 32
People-Analytics Prozessmodell
Erfolgsbetrachtung
Problem
definieren
Strategie
Gesamtzusammenhang
verstehen
Visualisierung und
Kommunikation
Hypothesen
bilden
Daten-Analyse
Daten
erfassen
32
Eigene Darstellung nach Bersin 2013
26 © Astrid Rethmann

Neue Kompetenzen und Kompetenz-Modelle
für das digitale Zeitalter
Was sind Kompetenzen?
Werte
Kompetenzen sind bewusst
abrufbares Verhaltensbündel.
Wissen
Qualifikation
Wille
Talent
© Astrid Rethmann 27

Wie entstehen Kompetenzen?
Vorbild
Erfolgreiche
Lernprozesse
Erfahrung
Kompetenzen entstehen durch
erfolgreiche Lernprozesse.
Reflektion
28 © Astrid Rethmann

Kompetenzmodelle als Grundlage von Kompetenzmanagement
© Astrid Rethmann 29

Kompetenzmanagement
30 © Astrid Rethmann

Digitales Lernen als integraler Bestandteil
moderner Weiterbildungsangebote
Sage es mir - Ich werde es vergessen!
Erkläre es mir - Ich werde mich erinnern!
Lass es mich selber tun - Ich werde verstehen!
(Konfuzius)
Digitalisierung ermöglicht Kompetenzen effektiver und nachhaltiger zu schulen.
Durch die Integration von IT-gestützten und an Lernende angepassten Lehr-Lern-Konzepten kann in
Unternehmen das lebenslange Lernen unterstützt werden und weiterhin die Qualifizierung von
Individuen gesteigert werden, was zu einem nachhaltigen Management von Kompetenzen beitragen
kann.
Was ist Lernen?
Eine kleine Auswahl von Definitionen:
"Das Wort "Lernen" geht auf die gotische Bezeichnung für "ich weiß" (lais) und das indogermanische Wort für
"gehen" (lis) zurück (Wasserzieher, 1974). Die Herkunft des Wortes deutet bereits darauf hin, dass Lernen ein
Prozess ist, bei dem man einen Weg zurücklegt und dabei zu Wissen gelangt." 33
Lernen: "durch Erfahrung entstandene Verhaltensänderungen und -möglichkeiten, die Organismen befähigen,
aufgrund früherer und weiterer Erfahrungen situationsangemessen zu reagieren. [...] Menschl. L. ist eine überwiegend
einsichtige, aktive, sozial vermittelte Aneignung von Kenntnissen." 34
"Unter Lernen verstehen wir den Erwerb, die Veränderung oder den Abbau von Erlebens- und Verhaltensweisen
durch bestimmte Umwelterfahrungen." 35
33 Mielke 2001
34
Meyers Lexikonverlag 1997
35
Schmitt 1999
© Astrid Rethmann 31

Die Lernpyramide
Abbildung 36
Arbeitsorientiertes Lernen
Abildung 37
36
https://intercessio.de/24-digital-learning-buzzwords-einfach-erklaert-infographic/lernpyramide-fuer-digitales-lernen-von-ntl-darstellung-byintercessio
37
https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-662-58734-8_9
32 © Astrid Rethmann

Abildung 38
Wissensmanagement
Besonders das Management von Wissen ist in Bezug auf den demografischen Wandel wichtig für Unternehmen,
um Fachkompetenzen fortlaufend zu schulen, die Arbeitsfähigkeit von neuen Mitarbeitenden zu
sichern und gleichzeitig als Unternehmen innovations- und wettbewerbsfähig zu bleiben.
Des Weiteren verändert der demografische Wandel die Art und Bedeutung des Lernens, die mit der Wichtigkeit
und Relevanz von Erfahrungswissen und der Speicherung von Wissen und Daten einhergeht, denn durch
den Wegfall von älteren Mitarbeitenden geht oftmals auch deren Fachkompetenz verloren.
Zentrale Fragen:
• Wie kann Wissen mithilfe von Workshops systematisch aufgearbeitet werden?
• Wie kann die Qualität von Lernmaterial bewertet werden?
• Wie können Train-the-Trainer-Konzepte Mitarbeitende dazu befähigen, eigenständig Lernmaterial
herzustellen?
• Wie sollten Lerninhalte für den mobilen Einsatz aufbereitet werden?
• Welche Rolle spielt Gamification bei der Motivation von Lernenden?
38 https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-662-58734-8_9
© Astrid Rethmann 33

Welche Hindernisse stehen einer schnelleren Entwicklung des digitalen Lernens im Wege?
Abbildung 39
Ansätze zum Lernen im Digitalen Zeitalter
Digitalisierung ist einer der großen Veränderungstreiber, zumal eine erfolgreiche Umsetzung immer an
Dimensionen wie Kultur, Geschäftsmodelle, Prozesse und Zusammenarbeit ansetzt.
Durch den starken schnellen Wandel, die Dynamik und Komplexität wird das lebenslange kontinuierliche
Lernen immer wichtiger. Daher wurde der Begriff des »Knowledge Workers« auch schon in »Learning
Worker« umgetauft. Dabei geht es um Umlernen, neues Lernen oder darum, sich zu neu genutzten
Projekten, Prozessen, Geschäftsmodellen oder Technologien zu informieren.
Im Detail sieht das folgendermaßen aus: Inhalte werden vermehrt im Blended Learning-Konzept benutzt,
wobei Lernmethoden je nach Zielgruppe, Ziel und Kontext gemischt werden. Der Trend geht zu kleineren
Lerneinheiten, sogenanntes Microlearning, wobei vermehrt Videos genutzt werden. Der Fokus verschiebt
sich vom Lehrenden zum Lerner, zu Experten, die Wissen und Erfahrungen teilen, sowie zum
Lernen voneinander in Communities. Beispielsweise in Communities of Practice oder Social Software wie
Twitter, mit denen man sich vernetzt und up to date hält, alleine oder gemeinsam reflektiert.
Auch offene Formate der Vernetzung wie Barcamps oder Worldcafes, in denen gemeinsam reflektiert
wird. Der Lernprozess wird agiler und bedarfsorientierter. Handlungsorientiertes Lernen (Experiential
Learning) wird wichtiger, zum Beispiel in Form von Projekten oder Rotationen, insbesondere wenn es
um Kompetenzentwicklung geht.
39
Statista 2018
34 © Astrid Rethmann

Der Lernpfad wird weniger strikt aufgefasst, als in der Vergangenheit. Hier hilft Technologie aus dem Bereich
der künstlichen Intelligenz mit Ansätzen des adaptiven Lernens. Dabei werden durch selbstlernende
Systeme und Algorithmen je nach Nutzerdaten entsprechende Inhalte angeboten oder Lerner werden
durch intelligente Tutoren unterstützt die auf Chatbots beruhen.
Erfolgsmessung, die immer noch stark an das 4-Ebenen-Modell von Kirkpatrick angelehnt ist, mit dem Fokus
auf Zufriedenheitsumfragen, wird sich mehr in Richtung Learning Analytics verschieben. Heute übliche
Prüfungsabschlüsse in Form von Zertifikaten werden in Zukunft, aufgrund der stärkeren Modularisierung,
durch kleinere Abschlüsse ersetzt werden. Nanodegrees, die kleine Abschlüsse auf MOOC Plattformen
sind, oder Open Badges, die granulare Qualifikationen beschreiben, können Teil des Kompetenzportfolios
oder der persönlichen Beschreibung im Social Network-Profil sein.
Bei der Entwicklung verschiedener Lerntechnologien ist es j nach Zielgruppe, Lernziel und Kontext sinnvoll,
unterschiedliche Technologien einzusetzen. Das bedeutet beispielsweise, dass Kompetenzentwicklung
weiter wichtig ist, jedoch kommt das Stärken von Netzwerken oder immersivem Lernen hinzu.
Lernen im digitalen Zeitalter ist mehr als klassisches E-Learning bzw. alte Ansätze mit Internetanschluss.
Organisatorisch bedeutet es vermehrte agile und vernetzte Ansätze. In größeren Unternehmen bedeutet
es, föderale Modelle einzusetzen. Dies sind oft Akademien, die nah an der Line of Business sind und Hilfe
bzgl. Standardaufgaben von Shared Services bekommen . 40
Abbildung 41
40
http://hr-digitalisierung.info/archive/2423
41
http://hr-digitalisierung.info/archive/2423
© Astrid Rethmann 35

Das 70:20:10-Modell – Lernen neu entdecken
Lernen im Prozess der Arbeit verändert die Perspektive. Lernen ist nicht mehr entkoppelt von der Arbeit zu
betrachten, sondern Lernen wird zum Bestandteil der Arbeit. Umgekehrt werden die Erfahrungen am Arbeitsplatz
auch zu einem festen Bestandteil des Lernens. Zum richtigen Mix für die Weiterbildung der Mitarbeiter
gehört jedoch nicht allein das informelle Lernen. Auch formale Lernangebote, sei es als Seminar, Kurs oder e-
Learning-Angebot, haben weiterhin Bestand und spielen eine wichtige Rolle für das Gesamtkonzept.
Erstmals in den 90er-Jahren des 20. Jahrhunderts entwarfen Morgan McCall, Robert Eichinger und Michael
Lombardo vom Center for Creative Leadership in North Carolina die Grundlagen des 70:20:10-Modells, 2002
wendete sie Charles Jennings als strategisches Modell erstmals bei der Nachrichtenagentur Reuters an. Demnach
erwerben erfolgreiche Führungskräfte ihre Kompetenzen
• zu 70 Prozent durch schwierige Aufgaben und berufliche Herausforderungen,
• zu 20 Prozent durch ihr berufliches Umfeld und dabei maßgeblich durch ihre Vorgesetzten,
• zu 10 Prozent durch traditionelle Weiterbildung, wie sie beispielsweise in Seminaren, durch Lesen von
Büchern und Artikeln oder durch die Vermittlung von Lerninhalten in anderen Lernformaten stattfindet.
Dieses Konzept ist aber
nicht als ein Rezept zu verstehen,
sondern vielmehr als
eine Beschreibung dessen,
was bereits in vielen Organisationen
von den Mitarbeitern
gelebt wird, ohne dass
dies bewusst oder in einem
geordneten Rahmen geschieht.
Es liegt daher nahe,
dass sich HR und Learning &
Development (L&D) einem
geänderten Verständnis der
Personalentwicklung nähern
müssen. 42
Abbildung 43
42
https://www.haufe-akademie.de/blog/neues-lernen/das-702010-modell-lernen-neu-entdecken/
43
https://www.haufe-akademie.de/blog/neues-lernen/das-702010-modell-lernen-neu-entdecken/#prettyPhoto/0/
36 © Astrid Rethmann

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Buchempfehlungen
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Impressum:
Text: Astrid Rethmann
Layout: Habmann Group GbR
Stand: 08.04.2020
38 © Astrid Rethmann