Gebirgsfreund Nr. 1/2018

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Gebirgsfreund | Thema Führungsstile Konflikte als Chance Nur gemeinsam sind wir ein Team © Swen Gamon Für Bergtouren macht es Sinn, einiges über Teamentwicklung und Führung zu wissen. Eine schlecht kooperierende Gruppe oder der falsche Führungsstil können eine Tour oder eine ganze Expedition gefährden. Bekanntes Beispiel ist die Expedition zum Nanga Parbat 1970, unter der Leitung von Dr. Karl Herrligkoffer, bei der Reinhold Messner seinen Bruder Günther verlor. Die damaligen Teilnehmer sind noch heute im Konflikt und uneins darüber, was damals passiert ist. Softskills für unsere Touren: Der Stationenparcours ist vorbereitet, im Hotel wissen alle Bescheid, das letzte TrainerInnen-Briefing liegt hinter uns. Vereinbarungen mit dem Tourismusverband, dem Auftraggeber, dem Waldeigentümer u.s.w. sind getroffen, die nötigen Genehmigungen eingeholt. Irrwege wurden als solche erkannt, neue Pläne sind gereift, geprüft und entwickelt. Nun warten wir auf die Ankunft des Doppelstockbusses. 74 Personen werden in den kommenden beiden Tagen von uns im Rahmen des Outdoorteamtrainings betreut, in englischer Sprache. Eine Herausforderung für uns alle, denn wir wissen nie genau, was auf uns zukommt. Das Timing wird ebenso ein entscheidender Faktor sein, wie die richtigen Reaktionen bei Problemen. Wird das Wetter halten? Wird sich jemand verletzen? Lieber noch einmal die Funkgeräte überprüfen – alle TrainerInnen sind erreichbar! Dann der entscheidende Moment: der Bus fährt vor und wir begrüßen die Leute bereits auf dem Parkplatz. Das Training beginnt. Der Mohawk-Walk (ein Slack-Line Parcours) und Team-Trommeln sind zwei unserer 6 Stationen im ersten Teil des Seminars. Alles begleitet von einer kurzen Wanderung durch den dichten Wald. Seit mehr als 15 Jahren gehören Outdoor Trainings zum Repertoire von Schulveranstaltungen, Personalabteilungen und Führungskräften. Meist ist Teamentwicklung das Ziel, doch häufig werden auch Zielsetzungen wie eine Verbesserung der Kommunikationsstrukturen, Konfliktlösungen oder Projektmanagement angepeilt. Natürlich suchen viele Auftraggeber gelegentlich ein incentive bei dem es darum geht, gemeinsam etwas Tolles zu erleben, doch sind Softskills der entscheidende Punkt für ein erfolgreiches Outdoortraining – also die Frage, wie die Erlebnisse im Nachhinein aufbereitet werden. Denn auch noch so ausgeklügelte und aufwändige Trainingsmethoden sind nur die halbe Miete – auf die Reflexion kommt es an! Das ist natürlich nicht immer einfach und hier ist das Wissen über Erklärungsmodelle nützlich. Sicher kennen wir alle Situationen, in denen Entscheidungen getroffen wurden, die mehr oder weniger in unserem Sinn waren. Softskillwissen ist daher auch im Alltag Sinn, denn wir bewegen uns meist in Gruppen. Erklärungsmodelle helfen uns, besser zu verstehen, was aktuell gerade passiert, auch wenn natürlich ein Modell nur eine Vereinfachung der Realität ist. Phasen der Teamentwicklung Am bekanntesten ist sicherlich das Teamentwicklungsmodell von Bruce Tuckman (1965), das den Werdegang einer Gruppe hin zum Team in vier Phasen einteilt. In der ersten Phase (Forming) begegnet sich die Gruppe erstmalig, die Leute kennen sich untereinander noch nicht.Es ist überraschend, dass bereits in dieser Phase sehr gute Ergebnisse erzielt werden können. Das ändert sich allerdings in Phase zwei: „Storming“. Nun zeigen die einzelnen Menschen ihre Ecken und Kanten. Bedürfnisse werden geltend gemacht. Häufig 8 | Gebirgsfreund | Nr. 1/ 2018
Umwelt & Naturschutz Thema | Gebirgsfreund kommt es zum einen oder anderen Konflikt. Diese Phase ist insofern bedeutend, als dass dadurch Stärken und Schwächen einzelner dem gesamten Team bekannt werden. In der dritten Phase „Norming“ steigt die Leistung des Teams auf ein sehr hohes Niveau, denn nun können Stärken genutzt und individuelle Bedürfnisse berücksichtig werden. In manchen Fällen kann diese Leistung noch gesteigert werden, dann wird die höchste der vier Phasen erreicht: „Performing“. „Wenn‘s läuft, dann läufts“ sagen dann viele, denn sie erleben, dass sie sich blind auf ein Top-Team verlassen können: Engagement, Vertrauen, Zielorientierung und An-einem-Strang-Ziehen auf höchster Stufe. Tuckman führte dann später (1977) noch eine fünfte Stufe ein („Adjourning“), die die Auflösung eines Teams nach getaner Arbeit beschreibt. Im Detail gibt es einige Besonderheiten, etwa dass kurzfristig eine Phase übersprungen werden kann, diese allerdings später vom Team quasi eingefordert wird. Werden also von einem jungen Team hohe Anforderungen auf Norming-Niveau erwartet, können die Leute diese kurzzeitig erfüllen. Es wäre allerdings ein Fehler anzunehmen, dass die Stormingphase damit weggelassen werden kann. Früher oder später wird es zu Konflikten und Auseinandersetzungen kommen, die in Summe für die Entwicklung des Teams nötig sind. Konflikte sind daher ein Schlüssel für gemeinsame Entwicklung, und nicht eine Bedrohung. Bedeutend ist, wie wir mit Konflikten umgehen und einer negativen Eskalation frühzeitig offen begegnen. Mit diesem Wissen im „Hinterkopf“ lassen sich auch so manche schwierige Situationen besser relativieren und auflösen. Und vor allem ist uns damit bewusster, dass auf dem Weg zum Top-Team mehrere Phasen durchlaufen werden. Führung Sei es beim Leiten einer Gruppe, beim Familienausflug, oder wenn es darum geht in Krisen handlungsfähig zu bleiben – schnell können wir gefordert sein, die Führungsrolle zu übernehmen. Entscheidende Untersuchungen zum Thema Führung und Führungsstile wurden in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts angestellt. Einer der bekanntesten Psychologen auf diesem Gebiet war Kurt Levin. Er unterscheidet drei Führungsstile: Autoritär: Dabei agiert die Leitung mit eiserner Hand, die Rollenverteilung ist streng hierarchisch. Mittelfristig führt dies zu einer starken Trennung zwischen der Leitung und den anderen Gruppenmitgliedern. Langfristig entstehen meisten Vertrauensverlust und Demotivation. Kooperativ: Hier werden die Gruppenmitglieder in Entscheidungen eingebunden und Meinungen gehört. Gemeinsam wird beraten, welches Ziel wie verfolgt werden soll. Die Gruppenleitung lenkt, die Leute im Team erhalten ein hohes Maß an Eigenkontrolle. Verständnis und Motivation werden so meist am besten gefördert. Laissez-faire: „Einfach laufen lassen“ ist hier die Devise. Die Gruppenmitglieder haben dabei volle Freiheit über die Ziele und die Art und Weise wie Ziele erreicht werden sollen. Dieser maximale Spielraum der Einzelnen verlangt aber auch maximale Eigenverantwortung aller Beteiligten. Extrem hohes Verantwortungsbewusstsein aller ist daher nötig, sonst entsteht meist Desorientierung oder Chaos. Spontan würden wir sagen: „Der kooperative Führungsstil ist doch anzustreben, da so die besten Ergebnisse bei hoher Motivation erreicht werden.“ In manchen Situationen können aber auch die beiden anderen Führungsstile von Nutzen sein. In Krisen ist es beispielsweise nicht ratsam, kooperativ zu handeln. Im Notfall, nach einem Unfall, bei schwierigen Umweltbedingungen, oder wenn es um Sicherheit geht, helfen klare Anweisungen, diese Krisen zu bewältigen. Gezielte Aufgaben wie zum Beispiel: „Bitte setzt jetzt die Helme auf!“, „Du machst das Schlusslicht, damit uns niemand verloren geht“, „Du bleibst bei der verletzten Person und sprichst mit ihr!“ geben dem gesamten System Sicherheit und Stabilität. Bei sehr erfahrenen Leuten und Personen mit hohem Verantwortungsbewusstsein hilft der Laissez-faire-Führungsstil, die persönlichen Stärken maximal zu entfalten. Geht es also darum, neue kreative Wege zu gehen oder Strategien zu entwickeln, und sind die richtigen Personen involviert, ist nicht unbedingt eine strenge Leitung nötig. Hilfreich ist es dennoch, wenn eine Person die Moderationsrolle übernimmt und in diesem Sinne „primus inter pares“ ist. Denn eines hat Levin noch festgestellt: irgendeine Leitung ist meist besser als keine Leitung. Auf unseren Touren werden wir vermutlich mit dem kooperativem Verhalten die schönsten Zeiten erleben und oftmals spüren, wie aus Fremden Freunde und aus Gruppen Teams werden. Hoffen wir, dass es uns gelingt, Konflikte in bestmögliche Ergebnisse zu wandeln. Und vor allem, dass wir nur wenige Krisen zu managen haben, diese aber mit Gespür und Übersicht! Swen Gamon Zum Autor DI Swen Gamon leitet seit ca. 20 Jahren Gruppen in der Erwachsenenbildung und seit 14 Jahren Outdoortrainings sowie Aus- und Weiterbildungen für TrainerInnen. Er verfügt über umfangreiche Erfahrungen und Wissen zu Teamentwicklung, Kommunikationsstrukturen und Konfliktmanagement. Er ist erfahrener Persönlichkeitsbildner und versteht es, Indoor- und Outdoor-Seminare mit einem hohen Lern- und Erinnerungswert zu gestalten. Darüber hinaus ist er begeisterter Outdoorsportler, alpiner Kletterinstruktor und langjähriges Mitglied des Gebirgsvereins. www.outdoorpartners.at Nr. 1 / 2018 | Gebirgsfreund | 9
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