Gebirgsfreund Nr. 1/2018

Umwelt & Naturschutz Thema | Gebirgsfreund
kommt es zum einen oder anderen Konflikt.
Diese Phase ist insofern bedeutend,
als dass dadurch Stärken und Schwächen
einzelner dem gesamten Team bekannt
werden.
In der dritten Phase „Norming“ steigt
die Leistung des Teams auf ein sehr hohes
Niveau, denn nun können Stärken genutzt
und individuelle Bedürfnisse berücksichtig
werden.
In manchen Fällen kann diese Leistung
noch gesteigert werden, dann wird die
höchste der vier Phasen erreicht: „Performing“.
„Wenn‘s läuft, dann läufts“ sagen
dann viele, denn sie erleben, dass sie sich
blind auf ein Top-Team verlassen können:
Engagement, Vertrauen, Zielorientierung
und An-einem-Strang-Ziehen auf höchster
Stufe. Tuckman führte dann später
(1977) noch eine fünfte Stufe ein („Adjourning“),
die die Auflösung eines Teams nach
getaner Arbeit beschreibt.
Im Detail gibt es einige Besonderheiten,
etwa dass kurzfristig eine Phase übersprungen
werden kann, diese allerdings
später vom Team quasi eingefordert wird.
Werden also von einem jungen Team hohe
Anforderungen auf Norming-Niveau erwartet,
können die Leute diese kurzzeitig
erfüllen. Es wäre allerdings ein Fehler anzunehmen,
dass die Stormingphase damit
weggelassen werden kann. Früher oder
später wird es zu Konflikten und Auseinandersetzungen
kommen, die in Summe
für die Entwicklung des Teams nötig sind.
Konflikte sind daher ein Schlüssel für
gemeinsame Entwicklung, und nicht eine
Bedrohung. Bedeutend ist, wie wir mit
Konflikten umgehen und einer negativen
Eskalation frühzeitig offen begegnen. Mit
diesem Wissen im „Hinterkopf“ lassen sich
auch so manche schwierige Situationen
besser relativieren und auflösen. Und vor
allem ist uns damit bewusster, dass auf
dem Weg zum Top-Team mehrere Phasen
durchlaufen werden.
Führung
Sei es beim Leiten einer Gruppe, beim
Familienausflug, oder wenn es darum
geht in Krisen handlungsfähig zu bleiben
– schnell können wir gefordert sein, die
Führungsrolle zu übernehmen. Entscheidende
Untersuchungen zum Thema
Führung und Führungsstile wurden in der
ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts angestellt.
Einer der bekanntesten Psychologen
auf diesem Gebiet war Kurt Levin. Er
unterscheidet drei Führungsstile:
Autoritär: Dabei agiert die Leitung mit
eiserner Hand, die Rollenverteilung ist
streng hierarchisch. Mittelfristig führt
dies zu einer starken Trennung zwischen
der Leitung und den anderen Gruppenmitgliedern.
Langfristig entstehen meisten
Vertrauensverlust und Demotivation.
Kooperativ: Hier werden die Gruppenmitglieder
in Entscheidungen eingebunden
und Meinungen gehört. Gemeinsam
wird beraten, welches Ziel wie verfolgt
werden soll. Die Gruppenleitung lenkt, die
Leute im Team erhalten ein hohes Maß an
Eigenkontrolle. Verständnis und Motivation
werden so meist am besten gefördert.
Laissez-faire: „Einfach laufen lassen“ ist
hier die Devise. Die Gruppenmitglieder
haben dabei volle Freiheit über die Ziele
und die Art und Weise wie Ziele erreicht
werden sollen. Dieser maximale Spielraum
der Einzelnen verlangt aber auch maximale
Eigenverantwortung aller Beteiligten.
Extrem hohes Verantwortungsbewusstsein
aller ist daher nötig, sonst entsteht
meist Desorientierung oder Chaos.
Spontan würden wir sagen: „Der kooperative
Führungsstil ist doch anzustreben,
da so die besten Ergebnisse bei hoher
Motivation erreicht werden.“ In manchen
Situationen können aber auch die beiden
anderen Führungsstile von Nutzen sein.
In Krisen ist es beispielsweise nicht
ratsam, kooperativ zu handeln. Im Notfall,
nach einem Unfall, bei schwierigen
Umweltbedingungen, oder wenn es um
Sicherheit geht, helfen klare Anweisungen,
diese Krisen zu bewältigen. Gezielte Aufgaben
wie zum Beispiel: „Bitte setzt jetzt
die Helme auf!“, „Du machst das Schlusslicht,
damit uns niemand verloren geht“,
„Du bleibst bei der verletzten Person und
sprichst mit ihr!“ geben dem gesamten
System Sicherheit und Stabilität.
Bei sehr erfahrenen Leuten und Personen
mit hohem Verantwortungsbewusstsein
hilft der Laissez-faire-Führungsstil, die
persönlichen Stärken maximal zu entfalten.
Geht es also darum, neue kreative
Wege zu gehen oder Strategien zu entwickeln,
und sind die richtigen Personen
involviert, ist nicht unbedingt eine strenge
Leitung nötig. Hilfreich ist es dennoch,
wenn eine Person die Moderationsrolle
übernimmt und in diesem Sinne „primus
inter pares“ ist. Denn eines hat Levin noch
festgestellt: irgendeine Leitung ist meist
besser als keine Leitung.
Auf unseren Touren werden wir vermutlich
mit dem kooperativem Verhalten die
schönsten Zeiten erleben und oftmals
spüren, wie aus Fremden Freunde und aus
Gruppen Teams werden. Hoffen wir, dass
es uns gelingt, Konflikte in bestmögliche
Ergebnisse zu wandeln. Und vor allem,
dass wir nur wenige Krisen zu managen
haben, diese aber mit Gespür und Übersicht!
Swen Gamon
Zum Autor
DI Swen Gamon leitet seit ca. 20
Jahren Gruppen in der Erwachsenenbildung
und seit 14 Jahren Outdoortrainings
sowie Aus- und Weiterbildungen
für TrainerInnen. Er verfügt
über umfangreiche Erfahrungen und
Wissen zu Teamentwicklung, Kommunikationsstrukturen
und Konfliktmanagement.
Er ist erfahrener
Persönlichkeitsbildner und versteht
es, Indoor- und Outdoor-Seminare
mit einem hohen Lern- und Erinnerungswert
zu gestalten. Darüber
hinaus ist er begeisterter Outdoorsportler,
alpiner Kletterinstruktor und
langjähriges Mitglied des Gebirgsvereins.
www.outdoorpartners.at
Nr. 1 / 2018 | Gebirgsfreund | 9