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Fremdmanager in Familienunternehmen Gratwanderung zwischen Professionalisierung und Identitätswahrung Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Familienmitglieder im Management nach Internationalisierungsgrad ...................8 Abb. 2 Familienmitglieder im Management nach Unternehmensgröße............................9 Abb. 3 Entwicklungstrends im Management nach Internationalisierungsgrad .................9 Abb. 4 Entwicklungstrends im Management nach Unternehmensgröße........................10 Abb. 5 Erwartete Einflussveränderungen im Management nach Unternehmensgröße............................................................................................11 Abb. 6 Beschäftigungsdauer im Management................................................................11 Abb. 7 Bedeutung externer Manager für Familienunternehmen.....................................12 Abb. 8 Einstellungen der Familienmitglieder zu externen Managern .............................13 Abb. 9 Argumente gegen die Berufung externer Manager nach Familienzugehörigkeit..........................................................................................14 Abb. 10 Argumente gegen die Berufung externer Manager nach Umsatzgröße .............14 Abb. 11 Argumente für die Berufung externer Manager nach Familienzugehörigkeit..........................................................................................15 Abb. 12 Argumente für die Berufung externer Manager nach Umsatzgröße ...................16 Abb. 13 Aussagen zum Personalmanagement nach Familienzugehörigkeit ...................16 Abb. 14 Aussagen zum Personalmanagement nach Unternehmensgröße .....................17 Abb. 15 Nationale oder internationale Ausrichtung...........................................................18 Abb. 16 In Deutschland beschäftigte Mitarbeiter ..............................................................18 Abb. 17 Umsatz des Unternehmens in Deutschland ........................................................19 5
6 Fremdmanager in Familienunternehmen Gratwanderung zwischen Professionalisierung und Identitätswahrung A Zusammenfassung Zusammenfassung Ein Familienunternehmen zeichnet sich dadurch aus, dass seine Geschäftspolitik von den Eigentümerfamilien bestimmt wird. Im idealtypischen Fall sind Familienunternehmer Eigentümer und Geschäftsführer in einer Person. Doch gibt es auch für Familienunternehmen viele Gründe, familienfremden Managern die Führung des operativen Geschäfts anzuvertrauen. Die vorliegende Studie, für die 118 Topmanager befragt wurden, zeigt eine ambivalente Haltung der Familienunternehmen zu externem Führungspersonal auf. Ein großer Teil der Befragten hält die Berufung familienfremder Manager für einen wesentlichen Beitrag zur Professionalisierung der Familienunternehmen. Gleichzeitig fürchten sie jedoch, dass die Identität des Familienunternehmens verloren geht, wenn die Familie nur noch eingeschränkt oder gar nicht mehr im Management vertreten ist. Die wichtigsten Studienergebnisse in Kürze: Jedes vierte Unternehmen ist fest in Familienhand Die meisten Familienunternehmen beteiligen sowohl Familienmitglieder als auch externe Manager an der Geschäftsführung. Allerdings ist bei fast jedem vierten Unternehmen das Topmanagement ausschließlich mit Familienmitgliedern besetzt. Umgekehrt halten lediglich 15 Prozent der Unternehmen die Familie komplett aus der Geschäftsführung heraus. Künftig werden Familienunternehmen voraussichtlich häufiger von externen Managern gesteuert. Jeder vierte Befragte erwartet einen steigenden Anteil familienfremder Führungskräfte, nur jeder zehnte sieht mehr Familienmitglieder im Management. Großunternehmen beschäftigen häufiger Externe Je größer und international bedeutender ein Familienunternehmen ist, desto stärker ist der Einfluss familienfremder Manager in der Geschäftsführung. So sind externe Topmanager bei fast jedem zweiten international aktiven Unternehmen in der Mehrheit, aber nur bei jedem vierten ausschließlich in Deutschland tätigen Familienunternehmen. Auch große Unternehmen vertrauen stärker auf externe Führungskräfte. So dominieren familienfremde Manager in 60 Prozent der Familienunternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern. Bemerkenswert ist jedoch, dass größere Unternehmen in Zukunft wieder mehr Familienmitglieder in das Topmanagement holen wollen. Knappe Mehrheit stellt Fremdmanagern positives Zeugnis aus Mit der Arbeit externer Manager ist eine knappe Mehrheit der befragten Familienmitglieder zufrieden: 54 Prozent halten familienfremde Führungskräfte im Topmanagement für „eher positiv“, während jeder Dritte (34 Prozent) „eher negativ“ eingestellt ist. Gleichzeitig räumen 50 Prozent der Familienmitglieder ein, dass Familienunternehmen nicht mehr ohne externe Manager in Spitzenpositionen auskommen. Fast 60 Prozent stimmen der Aussage zu, dass Familienfremde die notwendige Professionalisierung in Familienunternehmen bringen. Im Zweifel für die Familie Ungeachtet der insgesamt guten Leistungsbewertung bleibt die Grundhaltung der Familienmitglieder gegenüber externen Führungskräften kritisch. So stimmen fast 80 Prozent der zur Familie gehörenden Führungskräfte der Aussage zu, dass die Beschäftigung familienfremder Manager „im Grunde immer eine Notlösung“ ist. Zudem glaubt eine deutliche Mehrheit von 60 Prozent, dass man „eigentlich nur Familienmitgliedern richtig vertrauen kann“. In diesen Aussagen offenbart sich ein grundlegender Kulturkonflikt zwischen familienfremden Managern, die häufig Erfahrungen in börsennotierten Gesellschaften gesammelt haben, und Familienmitgliedern, die im Zweifel mehr Wert auf Traditionen als auf den Shareholder-Value legen. Das insgesamt gewichtigste Argument gegen die Berufung externer Manager ist die Sorge vor einem langfristigen Identitätsverlust. Bemerkenswert ist, dass nicht nur 72 Prozent der befragten Familienmitglieder dieses Risiko sehen, sondern auch 82 Prozent der familienfremden Führungskräfte.
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