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Herausforderung Prozesscontrolling
•» Prozessreporting und IT-Anwendungen.
Das strategische Prozesscontrolling unter­
stützt das strategische Prozessmanagement
von der systematischen Abweichungsanalyse
von Unternehmenszielen bis hin zur Festlegung
von strategischen Prozesszielen als Vorgabe für
die operative Steuerung. Hier ist insbesondere
zu beachten, dass die Erstellung des Prozess­
modells auf strategischer Ebene fundiert unter
Einbezug aller Leistungs-, Unterstützungs- und
Führungsprozesse erfolgt. Wo nicht wenn hier
auf der strategischen Ebene, können prozess­
3. Analyse strategischer
Alternativen
(Geschäftsprozesse)
2. Marl^t und
Wettt)ewerb
analysieren
Abb. 6: Prozessmanagement - Bestandteile
orientiert wettbewerbsspezifische Vorteile in
Form von langfristigen Prozessen gedacht und
somit zielorientiert vorgegeben werden. Bei­
spiel: Verkürzung des Leistungsprozesses
„Produkte entwickeln" um 60% und damit der
Prozessschlüsselkennzahl „Time-to-market".
Das operative Prozesscontrolling erfordert
die systematische Begleitung von Prozessen
durch die festgelegten Prozessmanager im
operativen Steuerungskreislauf. Basierend auf
den strategischen Prozesszielen erfolgt die Be­
schreibung von entsprechenden Soll-Prozes­
sen und deren Planung bis hin zur Ermittlung
von Ressourcen für die Prozessausführung. Für
die Planung von Prozessleistungen kommen
generell für die Prozessmengen die Größen
10 Prozesszeiten, Prozessqualität in Bezug auf die
ONTROLLER
definierten Kundenanforderungen als auch Pro­
zesskosten als Bewertung der erforderlichen
Ressourceneinsätze in Frage.
Der Aufbau einer prozessorientierten Con­
trolling-Organisation ist gleichfalls notwen­
dig. Neben dem zentralen Prozesscontrolling
sind je nach Unternehmensgröße natürlich auch
dezentrale Prozesscontroller notwendig. An den
Vertriebscontroller haben wir uns schon ge­
wöhnt - der zukünftige Arbeitsbezug wird
die Unterstützung des Leistungsprozesses
1. Prozessziele!
ableiten
Top dowjl
Bottom up
6. Prozesse
optimieren
Prozess- und
Risikokennzahlen
kosten unterscheiden. Noch besser wäre es,
den Begriff direkt umzutaufen in „Prozessleis­
tungsstelle" und diese dann mit den zu erzie­
lenden Prozesswertbeiträgen zu steuern.
Eine weitere wesentliche Dienstleistung von
Controlling betrifft die Ausrichtung und In­
halte des Berichtswesens als Quelle der ziel­
orientierten Steuerung. In einem prozessorien­
tierten Unternehmen stehen für alle wesent­
lichen Prozesse strategisch und operativ we­
sentliche Prozesskennzahlen zur Verfügung.
2. Prozesse
definieren u.
dokumentieren
5. Prozess-
Performance
messen
I
Strategischer Steuerungskreislauf Operativer Steuerungskreislauf
„Leistungen vertreiben" als Vertriebsprozess­
controller beinhalten. Ein kleiner, aber sehr not­
wendiger Unterschied.
Die bereits eingeführten Controllinginstrumente
und -methoden werden weiterentwickelt bzw.
angepasst. Die Kostenrechnung benötigt
zwangsläufig eine Ausrichtung hin zur Handha­
bung von Prozesskosten. Bezugspunkt für die
Einrichtung wird damit das Prozessmodell. In
den heutigen Ansätzen der Prozesskostenrech­
nung wird bisher die bestehende Kostenstellen­
struktur unverändert gelassen. In einer prozess­
orientierten Organisation werden für alle Pro­
zesse des Prozessmodells Prozesskostenstellen
eingerichtet. Damit lässt sich bei der Prozess­
planung auf der jeweiligen Prozesskostenstelle
gezielt zwischen Prozesseinzel- und gemein-
3. Prozesse
planen
4. Prozesse
operationalisieren
4
Wort