Die Richtung mitbestimmen (S - DSAG

48 Portale
„Wir haben bewusst vermieden, in
Anwendungssystemen und Vorgaben
zu denken. Vielmehr wollten wir sehen,
was die Mitarbeiter benötigen und wo
wir ihnen durch eine Automatisierung
helfen können, um das Prozessportal
intuitiv bedienbar zu machen.“
Dr. Ludger Terhart, Leiter der Abteilung
Informationstechnologien bei Emscher-
genossenschaft und Lippeverband
Überzeugungsarbeit
durch kostenvergleich
Mit dem Rüstzeug im Gepäck wurde
der Fachabteilung die Implementierung
eines Prozessportals angeboten. Dabei galt
es, ein komplexes Technologiethema wie die
serviceorientierte Architektur den Entschei-
dern überzeugend vorzustellen. „Wir haben
dem Management vorgerechnet, was eine
klassische Einführung kosten würde. Dem
haben wir den serviceorientierten Ansatz
auf der Grundlage der von uns aufgebauten
Referenzarchitektur gegenübergestellt und
waren deutlich günstiger. Damit konnten
wir überzeugen“, bringt der Leiter der Ab-
teilung Informationstechnologien den Ent-
scheidungsprozess auf den Punkt.
Prozessorientierung
als Voraussetzung
Neben finanziellen Aspekten konnte
das Projektteam auch mit der Einlösung
eines Versprechens bei den Fachbereichen
punkten: die gewünschten Anforderungen
schneller umzusetzen als früher. Das Ziel
wurde erreicht, indem bestimmte Services
realisiert wurden, die dann sofort produktiv
einsetzbar waren. „Wie bei einem Lego-
Bausatz haben wir Schritt für Schritt das
03-10 DSAG blaupause
System ausgebaut. Dadurch wurde den Mit-
arbeitern das Gesamtkonstrukt in verträgli-
chen Etappen nahegebracht, zumal sie es
aktiv mitgestalten konnten“, erläutert Dr.
Ludger Terhart. Sehr wichtig und vor allem
erfolgreich war es, die Anwender des zu-
künftigen Prozessportals nicht erst mit
Konzepten und Architekturen zu konfron-
tieren, sondern ihnen gleich funktionierende
Lösungen anzubieten. In Sachen Geschäfts-
prozesse war die Ausgangslage günstig.
Hatten die Verbände der EGLV doch bereits
vor einigen Jahren ihre klassisch-funktionale
Organisation zu einer prozessorientierten
Form weiterentwickelt. „Dieser Schritt war
für uns eine entscheidende Voraussetzung,
um überhaupt an eine serviceorientierte
Architektur zu denken“, erinnert sich Dr.
Ludger Terhart. Gerade die überwiegend
technisch geprägten Dienstleistungen, die
EGLV für ihre Mitglieder erbringen, erlau-
ben eher eine Produkt- und damit Prozess-
sicht, als dieses in anderen Bereichen des
öffentlichen Dienstes möglich wäre.
Immer bereit zum Abbruch
Bevor jedoch die Freude an dem über-
sichtlichen und einfach zu bedienenden
Prozessportal einsetzen konnte, gab es eine
Phase, in der das Projekt kurz vor dem Ab-
bruch stand. „Nachdem die Basisarchitektur
für das Referenzsystem erstellt war, haben
wir für das Musterprojekt des nicht geschäfts-
kritischen GIS-Prozesses die Umsetzungs-
kosten berechnet – und festgestellt, dass
diese viel zu hoch sind“, berichtet Dr. Lud-
ger Terhart. Bei der Ursachenforschung
zeigte sich dann, dass versucht wurde, eine
geschlossene Anwendung zu bauen mit neu
programmierten Oberflächen und einer um-
fassenden Individualprogrammierung. Und
genau das sollte nicht geschehen. Vielmehr
sollten, soweit möglich und verfügbar,
Standardkomponenten und -services ver-
wendet werden, auch und insbesondere für
die Benutzeroberflächen. Ein stringentes
Projektmanagement, das auf der Umsetzung
konkreter Grundsatzvorgaben (siehe Kasten
Seite 46, Der Weg zur SOA) beruht, hat in
diesem Punkt letztlich die Wende zum Gu-
ten gebracht. Aus Sicht von Dr. Terhart war
es wichtig, sich ständig zu fragen, ob man
noch auf dem Weg Richtung Ziel ist, was
aus seiner Erfahrung heraus bei einem derartigen
Projekt oftmals vergessen wird. Weniger
den Details als vielmehr dem großen
Ganzen sollte die größte Aufmerksamkeit
gelten. Die EGLV hat dementsprechend das
gnadenlos anmutende Motto verfolgt: Das
ist unser Ziel, können wir das nicht erreichen,
brechen wir sofort ab! „Nicht viele
gehen so konsequent vor. Aber es ist ein
guter Weg, denn einer Investition kann man
sich nur dann sicher sein, wenn man etwas
ausprobiert. Hier sollte nicht das Jahresbudget
im Vordergrund stehen, sondern der
Aufbau von Know-how für künftige Projekte.
Dann stellen sich auch Kostenreduzierungen
ein“, fasst Dr. Terhart zusammen.
Spaßfaktor ist wichtig
In dem Zusammenhang hat es sich
bewährt, als Projektteam in Vorleistung zu
gehen und an einem kleinen, aber wirkungsvollen
Beispiel aus dem Tagesgeschäft die
Vorteile der SOA aufzuzeigen. Wichtig dabei
war, wie das Beispiel GIS zeigte, bei den
Anwendern kein Know-how für spezifische
Anwendungssysteme vorauszusetzen. Nur
die allgemeine Bedienbarkeit eines IT-Systems
durfte der Maßstab sein. Folglich lautete
das Erfolgsrezept: Keine klassischen,
funktional überladenen Dialogmasken, keine
komplexen Anwendungen. Es muss Spaß
machen, mit dem System zu arbeiten, das
Ganze muss einfach „chic“ sein! Gleichgültig,
ob Mitarbeiter im Betrieb, ob Projektleiter
für die Bauprojekte, der zukünftig ebenfalls
den Kartenservice nutzen kann, oder
der für das Management der Liegenschaften
zuständige Gruppenleiter, von allen gab es
eine eindeutige und gleichlautende Rückmeldung:
„Genau so muss das funktionieren!
Das ist genau das, was wir brauchen!“
Langer Atem und „Jugend forscht“
Weitere Synergien zeichnen sich auch
für andere Services ab, wie z.B. bei der mobilen
Auftragszuteilung und -rückmeldung
für Wartungs-, Inspektions- und Instandsetzungsmaßnahmen.
Rückblickend auf den
Projektverlauf fällt das Resümee von Dr.
Terhart als gelungene Kombination aus
Durchhaltevermögen und einem Hauch For-
schergeist aus. Langer Atem, Geduld, eine
gründliche Planung mit einem klaren Fokus
auf die Unterstützung der Geschäftsprozes-
se und nicht der IT-Betrieb waren einige
der zentralen Erfolgsfaktoren. Darüber hin-
aus hat die Bereitschaft, im täglichen Pro-
jektgeschäft immer noch etwas dazuzuler-
nen, viel zum Gelingen beigetragen. Oder
wie Dr. Terhart sinngemäß treffend formu-
liert: „Wer in die Zukunft investieren will,
muss ein Stück weit auch das Motto ‚Ju-
gend forscht‘ beherzigen.“