Methoden der Vermeidung
Methoden der Vermeidung
Methoden der Vermeidung
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Wege zur<br />
Produktivitätssteigerung<br />
durch <strong>Vermeidung</strong> von<br />
Verschwendung<br />
(Beispiele und Lösungsmöglichkeiten aus <strong>der</strong> Praxis)<br />
Hans Elsner<br />
Mainz, 27.06.2012<br />
0 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Inhalt zum zweiten Termin<br />
Kurzer Überblick über das Gesamtsystem KVP<br />
Alle Verschwendungsarten im Überblick mit Rückblick 1. Termin<br />
Die letzten drei Arten <strong>der</strong> Verschwendung anhand von<br />
Praxisbeispielen und <strong>Methoden</strong> zur <strong>Vermeidung</strong><br />
Erweiterte Verschwendungsart anhand von Praxisbeispielen<br />
und <strong>Methoden</strong> zur <strong>Vermeidung</strong><br />
1 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Einführung in das Gesamtsystem KVP<br />
KVP bzw. Kaizen ist eine Managementmethode<br />
KVP = Kaizen =<br />
Nicht die sprunghafte<br />
Verbesserung ist<br />
entscheidend, …<br />
?<br />
ständige Verbesserung <strong>der</strong><br />
Wettbewerbsituation des Unternehmens<br />
… son<strong>der</strong>n…<br />
… die schrittweise<br />
Optimierung <strong>der</strong><br />
Prozesse.<br />
2 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH<br />
Basiswissen
Einführung in das Gesamtsystem KVP<br />
Basis-<br />
<strong>Methoden</strong><br />
für alle<br />
Belegschaftsmitglie<strong>der</strong><br />
Ein flexibles Produktionssystem muss permanent von<br />
allen Mitarbeitern gelebt und gepflegt werden<br />
Fertigungsanalyse<br />
k o n t i n u i e r l i c h e V e r b e s s e r u n g<br />
Wertstromanalyse<br />
Rüstanalyse Tätigkeits-<br />
(SMED) strukturanalyse<br />
TPM<br />
Kennzahlen vor Ort<br />
5A/5S<br />
situative Anwendung in WS<br />
Prozessanalyse<br />
C h a n g e M a n a g e m e n t<br />
permanente<br />
Anwendung<br />
Schulung aller Mitarbeiter und Führungskräfte<br />
3 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Einführung in das Gesamtsystem KVP<br />
Die Prinzipien sind immer gleich<br />
Transparenz<br />
Verantwortung<br />
vor Ort<br />
kontinuierliche<br />
Verbesserung<br />
Null Verschwendung<br />
Pull Fluss<br />
Null<br />
Fehler<br />
Flexibles<br />
Produktionssystem<br />
Takt<br />
4 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH<br />
Standards<br />
Basiswissen
Inhalt zum zweiten Termin<br />
Kurzer Überblick über das Gesamtsystem KVP<br />
Alle Verschwendungsarten im Überblick mit<br />
Rückblick 1. Termin<br />
Die letzten drei Arten <strong>der</strong> Verschwendung anhand von<br />
Praxisbeispielen und <strong>Methoden</strong> zur <strong>Vermeidung</strong><br />
Erweiterte Verschwendungsart anhand von Praxisbeispielen<br />
und <strong>Methoden</strong> zur <strong>Vermeidung</strong><br />
5 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
1. Termin<br />
25.04.2012<br />
2. Termin<br />
27.06.2012<br />
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
Alle 7 Arten <strong>der</strong> Verschwendung nach Toyota<br />
3. Bestände<br />
1. Überproduktion/<br />
Überinformation<br />
4. Ausschuss /Nacharbeit<br />
(Produktionsfehler)<br />
5. Transport<br />
6. unnötige Arbeitsschritte<br />
(Raum, Fläche)<br />
2. Such- und<br />
Wartezeiten<br />
offene Verschwendungen,<br />
müssen eliminiert werden<br />
7. Wegezeiten/<br />
Bewegung<br />
verdeckte Verschwendungen,<br />
müssen minimiert werden<br />
6 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
2. Termin<br />
27.06.2012<br />
3. Termin<br />
1. Überproduktion/<br />
Überinformation<br />
Erweiterte Verschwendungsarten<br />
8. ungenutztes<br />
Mitarbeiterpotential<br />
9. Energieverschwendung<br />
entlang <strong>der</strong><br />
Produktionsprozesse<br />
7 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Inhalt zum zweiten Termin<br />
Kurzer Überblick über das Gesamtsystem KVP<br />
Alle Verschwendungsarten im Überblick mit Rückblick 1. Termin<br />
Die letzten drei Arten <strong>der</strong> Verschwendung anhand<br />
von Praxisbeispielen und <strong>Methoden</strong> zur<br />
<strong>Vermeidung</strong><br />
Erweiterte Verschwendungsart anhand von Praxisbeispielen<br />
und <strong>Methoden</strong> zur <strong>Vermeidung</strong><br />
8 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
• Hohes Transportaufkommen aufgrund Überproduktion.<br />
• Zu lange, zu viele Transporte.<br />
• Unnötige Prozessschritte erhöhen die Durchlaufzeit und sind Qualitätsrisiken.<br />
• Kommunikation erfolgt hauptsächlich über die klassische Hauspost.<br />
• Ungeplante Transporte von Materialien und Akten.<br />
• Dokumente sind nicht in Griffweite.<br />
• Räumliche Trennung von Kollegen.<br />
5. Transport<br />
9 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Wertstromdesign<br />
Kanban<br />
5. Transport<br />
Optimierung Arbeitsabläufe und -prozesse<br />
geeignetes Bürolayout<br />
Telekommunikation<br />
prozessorientiertes Bürolayout<br />
10 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Wertstromdesign<br />
3. Bestände<br />
Was sind die Vorteile die mittels Wertstromdesign erreicht werden können?<br />
- Erhöhung <strong>der</strong> Transparenz hinsichtlich Prozess- und Informationsfluss<br />
- Erhöhung <strong>der</strong> Qualität durch sofortiges Fehlerfeedback<br />
- Reduzierung <strong>der</strong> Durchlaufzeit<br />
- Verringerung <strong>der</strong> Bestände<br />
- Senkung <strong>der</strong> Stückkosten<br />
- Erhöhung <strong>der</strong> Produktivität<br />
- Erhöhung <strong>der</strong> Liefertreue zum Kunden<br />
Die strukturierte Wertstromaufnahme erfolgt in acht<br />
Schritten und führt zu einem vollständigen Wertstrom.<br />
1. Kundeninformationen feststellen<br />
2. Identifizierung <strong>der</strong> Prozesse entlang des Produktentstehungsprozesses<br />
3. Datenkästen und Bestandsdreiecke einfügen<br />
4. Lieferantenbeziehung einzeichnen<br />
5. Informationsfluss einzeichnen<br />
6. Steuerungssystematik bestimmen (Push o<strong>der</strong> Pull?)<br />
7. Berechnung von Durchlaufzeit und Prozesszeit<br />
8. Das Einzeichnen <strong>der</strong> Kaizen-Spots beendet die Wertstromanalyse<br />
- Sprechen einer gemeinsamen Sprache durch einheitliche Symbole<br />
Der<br />
Wertstrom<br />
dient zum<br />
Erkennen von<br />
Optimierungsthemen.<br />
11 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
4. Der Lieferant<br />
komplettiert mit den<br />
Lieferinformationen<br />
den Materialfluss.<br />
6. Jetzt kann bestimmt<br />
werden, ob Material<br />
vorgeschoben („Push“)<br />
o<strong>der</strong> gezogen wird<br />
(„Pull“).<br />
7. Die Berechnung<br />
<strong>der</strong> Durchlaufzeit und<br />
<strong>der</strong> Prozesszeit<br />
komplettiert den Ist-<br />
Wertstrom<br />
Lieferant<br />
Stahl AG<br />
Mi<br />
T<br />
1000<br />
m<br />
16h*10=160*0,75=120<br />
1000 / 120 = 8,33<br />
Wertstromanalyse und -design (8. Schritt)<br />
Säge<br />
ZZ= 6min<br />
RZ= 0<br />
GEFF75%<br />
AA=0<br />
2*8h<br />
5. Das Einzeichnen des Informationsflusses liefert<br />
wichtige Hinweise zur Steuerung des Wertstromes.<br />
wöchentliche Or<strong>der</strong><br />
Typ C Typ B Typ A<br />
Schleifen<br />
Montage<br />
550<br />
15*20*1=300<br />
550 / 300 = 1,83<br />
Wöchentlicher<br />
Produktionsplan<br />
Arbeitspapiere<br />
ZZ= 3min<br />
RZ= 1h<br />
GEFF100%<br />
AA=10%<br />
2*8h<br />
PP-System<br />
Push<br />
ZZ= 10min<br />
RZ= 0<br />
Pause= 2<br />
AA=0<br />
2*9h<br />
Kunde<br />
Muster AG<br />
täglich<br />
100 Typ A<br />
12 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH<br />
750<br />
16*6 = 96<br />
750 / 96 = 7,81<br />
90 Tage Vorschau<br />
täglicher Abruf<br />
400<br />
Kundentakt:<br />
16*60 / 100 =<br />
9,6 min<br />
Versand<br />
1h / 100<br />
2*8h<br />
6 min 5 min 10 min 0,6 min<br />
10 Tage 5 Tage 7,5 Tage<br />
4 Tage<br />
2.<br />
Bearbeitungszeit<br />
19,6 min / Teil<br />
32,6 h / Los<br />
DLZ Kunde<br />
26,5 Tage<br />
8,33 Tage 1,83 Tage 7,81 Tage 0,25 Tage DLZ Fabrik / 18,22 Tage<br />
8.<br />
Das Einzeichnen <strong>der</strong> Kaizen-Spots<br />
beendet die Wertstromanalyse<br />
1. Kundenspezifische<br />
Informationen.<br />
Definition <strong>der</strong><br />
Prozessschritte.<br />
3.<br />
Datenkästen<br />
und Bestände<br />
einzeichnen.
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Wertstromdesign<br />
3. Bestände<br />
Informationsfluss<br />
Materialfluss<br />
Prozessfluss<br />
Prozessdurchlauf/Wertschöpfung und Lagerzeit<br />
13 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
1. Überproduktion / Überinformation<br />
Kanban (Methode <strong>der</strong> Produktionsablaufsteuerung)<br />
Ziel von Kanban ist, die gesamte Wertschöpfungskette auf <strong>der</strong> ersten Fertigungs/Produktionsstufe<br />
kostenoptimal zu steuern. Das Vorgehen orientiert sich ausschließlich am tatsächlichen Verbrauch von<br />
Material am Bereitstell- und Verbrauchsort nach dem Hol-, Zurufprinzip o<strong>der</strong> Pull-Prinzip.<br />
Es funktioniert nach <strong>der</strong> Senke-Quelle System.<br />
Senke ist <strong>der</strong> nachfolgende Prozess (benötigtes Material).<br />
Quelle ist <strong>der</strong> vorgelagerte Prozess (Material vorhanden und abgreifbar im Pufferlager).<br />
Gesteuert wird anhand von Kanban-Karten, die mit den angepassten Behältnissen mitgeführt werden.<br />
In Großbetrieben ist Kanban nicht mehr nur eine manuelle Aktivität <strong>der</strong> Werker (Kanban-Karten,<br />
Kartenstecksysteme, Karten an Tafeln und an Ladungsträgern).<br />
In <strong>der</strong> Zwischenzeit werden IT-basierte Kanban-Abwicklungen eingesetzt (automatischer Wareneingang, -<br />
Einlagerung, - Auslagerung, - Hochregallager, manueller Supermarkt).<br />
Der Werker übernimmt dabei nach wie vor eine tragende Rolle durch das Einscannen <strong>der</strong> leeren<br />
Ladungsträger vor Ort am Montageband.<br />
14 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
1. Überproduktion / Überinformation<br />
IT-basiertes Kanban (automatische Methode <strong>der</strong> Produktionsablaufsteuerung)<br />
Vorteile <strong>der</strong> manuellen Kanban:<br />
- hohe Anpassungspotential bei kurzfristigen Än<strong>der</strong>ungen des Bedarfs, da mit dem<br />
„Zur-Neige-Gehen“ eines Artikels <strong>der</strong> Auftrag zur Nachproduktion zeitnah ausgelöst wird.<br />
- drastische Reduktion hoher Lagerbestände und deutliche Erhöhung des Liefergrades.<br />
- Der Steuerungsaufwand wird reduziert (keine aufwändigen und verschachtelten Produktionssteuerungssysteme).<br />
-Erhöhte Transparenz <strong>der</strong> Prozesszusammenhänge. Vorgabezeitreduzierung durch Eliminierung <strong>der</strong> Suchzeiten.<br />
- Die Informationsweitergabe erfolgt stets aktuell und somit angepasst an die momentane Bedarfssituation vom<br />
Verbraucher zum Produzenten o<strong>der</strong> Lieferanten. -Pull-System bleibt erhalten (Produktion zieht die Logistik).<br />
Folgende Ziele werden durch das IT-basierte Kanban-System verfolgt.<br />
- Lagersteuerung<br />
- Schneller Zugriff auf alle Logistikwerte<br />
- Integration FIFO in <strong>der</strong> Software Erweiterung auf alle Fertigungsbereiche möglich (direkte und indirekte)<br />
-<br />
- Permanente Inventur aller Lagerinhalte<br />
- Automatische Teileannahme über Roboter o<strong>der</strong> dgl. möglich<br />
- Möglichkeit <strong>der</strong> Konsignation in den Lagern des OEM`s<br />
IT-basierte<br />
Kanban-System<br />
15 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
5. Transport<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Optimierung Arbeitsabläufe und -prozesse<br />
Ziel:<br />
• Routinetätigkeiten automatisieren o<strong>der</strong> standardisieren.<br />
• Regenerieren von Einsparungen<br />
Vorgehensweise in fünf Schritten:<br />
1. Schritt: Aufzählung <strong>der</strong> Arbeitsabläufe<br />
2. Schritt: Kennzeichnung aller routinemäßig ablaufenden Arbeitsprozesse,<br />
bzw. Übernahme in eine spezielle Vorgangsliste<br />
3. Schritt: Analyse und Bewertung <strong>der</strong> Arbeitsabläufe<br />
4. Schritt: Kritische Würdigung <strong>der</strong> Einsparmöglichkeiten auf unerwünschte Nebeneffekte<br />
5. Schritt: Umsetzung <strong>der</strong> Optimierungsmaßnahmen<br />
16 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
Musterbeispiel:<br />
einfache Arbeitsabläufe<br />
in <strong>der</strong> Administration<br />
1. Schritt: Aufzählung <strong>der</strong> Arbeitsabläufe<br />
5. Transport<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
2. Schritt: Kennzeichnung aller routinemäßig ablaufenden Arbeitsprozesse,<br />
bzw. Übernahme in eine spezielle Vorgangsliste<br />
3. Schritt: Analyse und Bewertung <strong>der</strong> routinemäßigen Arbeitsabläufe<br />
Vorgang/Tätigkeiten<br />
aufgeräumter<br />
Arbeitsplatz<br />
(Werkbank,Schreibtisch)<br />
feste E-Mail-Zeiten<br />
einführen<br />
(alle Angestellte)<br />
neues<br />
Ablagesystem<br />
Wochenbesprechungen<br />
zeitlich begrenzen<br />
•Pünklichkeit,<br />
•Zielgerichtet diskutieren<br />
•etc.<br />
Suchaufwand,<br />
weil die Unterlagen und<br />
Notizen an unterschiedl.<br />
Orten aufbewahrt werden<br />
Einsparungen<br />
in min<br />
3<br />
10<br />
3<br />
15<br />
Optimierung Arbeitsabläufe und -prozesse<br />
Häufigkeit<br />
täglich,<br />
jeden<br />
Arbeitstag<br />
täglich,<br />
jeden<br />
Arbeitstag<br />
täglich,<br />
jeden<br />
Arbeitstag<br />
wöchentlich<br />
Häufigkeit<br />
pro Jahr<br />
210<br />
210<br />
210<br />
Summe<br />
Einsparungen<br />
pro Jahr in min<br />
17 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH<br />
45<br />
630<br />
2100<br />
630<br />
Einsparungen pro<br />
Jahr in Stunden<br />
10,5<br />
35<br />
10,5<br />
675 11,25<br />
10 täglich 210 2100 35<br />
4035<br />
102,25<br />
z.B. Ersparnis, bzw<br />
Effizientssteigerung<br />
von:<br />
102,25 h/Angestellte<br />
Bei ca. 100 Angest.<br />
Ersparnis:<br />
10225 h/a<br />
(entspr. 6,5-7 Angest.)
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
5. Transport<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Optimierung Arbeitsabläufe und -prozesse<br />
4. Schritt: Kritische Würdigung <strong>der</strong> Einsparmöglichkeiten auf unerwünschte Nebeneffekte<br />
z.B.:<br />
– auf <strong>der</strong> einen Seite wird eingespart,<br />
– auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Seite entsteht ein zusätzlicher Aufwand.<br />
– Einsparungen in Pausen und Regenerationszeiten kann zur vermin<strong>der</strong>ten Leistungsfähigkeit<br />
und Motivation führen.<br />
– Einsparungen in Instandhaltung und Wartung können die Zuverlässigkeit und Sicherheit<br />
einschränken.<br />
5. Schritt: Umsetzung <strong>der</strong> Optimierungsmaßnahmen<br />
- Die Umsetzung wird durch Checklisten unterstützt, damit nichts vergessen wird.<br />
- Das Delegieren wird einfacher.<br />
- Schritt für Schritt vorgehen.<br />
- Nicht zu viele Än<strong>der</strong>ungen auf einmal vornehmen.<br />
- Erst wenn sich eine Optimierungsphase bewährt hat, die nächsten Än<strong>der</strong>ung angehen.<br />
18 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Fazit:<br />
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
§ Anwendung für alle Routinearbeiten in direkten und indirekten Betriebsbereichen.<br />
§ Sie können die Tabelle erweitern z.B. Spalte für Kosten, kalkulatorische Stundensätze,<br />
Amortisationsdauer, …<br />
§ Oft stellt man fest, dass bestimmte Tätigkeiten nur noch aus Gewohnheit gemacht werden,<br />
ihren Sinn aber längs verloren haben o<strong>der</strong> dass bestimmte Tätigkeiten besser in ein<br />
Aufgabenfeld eines Kollegen bzw. einer Kollegin passen.<br />
§ i.d.R. erfolgt die Optimierung <strong>der</strong> Arbeitsabläufe und Prozesse parallel mit an<strong>der</strong>en<br />
Verbesserungsmethoden, z.B. mit 5A/S, Kaizen, Kanban, etc.<br />
§ in regelmäßigen Abständen überprüfen<br />
5. Transport<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Optimierung Arbeitsabläufe und -prozesse<br />
§ In <strong>der</strong> ersten Etappe sind keine große Innovationen notwendig.<br />
§ Großes Potenzial steckt vor allem in scheinbar weniger bedeutenden Maßnahmen.<br />
19 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
5. Transport<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
geeignetes Bürolayout<br />
Das Wertstromdesign gilt sowohl in den Produktionsbereichen<br />
als auch in <strong>der</strong> Administration.<br />
• Durchlaufzeiten<br />
• Transparente Dokumente<br />
• Archive (Hardware und IT)<br />
• räumliche Trennung von Mensch, Papier und IT-Zugriffe<br />
…beeinflussen genauso die Kosten wie die<br />
Fertigungsprozesse in den Produktionsbereichen.<br />
Die Tools sind alle bekannt; Sie müssen nur angewendet werden.<br />
• Wertstromdesign<br />
• 5A/5S<br />
• Effiziente Einbindung aller Administrationstätigkeiten in die<br />
Arbeitsprozesse (Schnittstellen, Harmonisierung, …)<br />
20 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
5. Transport<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
geeignetes Bürolayout<br />
Das geeignete Bürolayout wirkt sich aus auf: …<br />
• die Organisationsstruktur (Einbindung an<strong>der</strong>er Wertschöpfungsprozesse vorher, nachher, parallel)<br />
• die Kommunikationsstruktur (persönlich, E-mail, Telefon, Meetings, …)<br />
• das Tätigkeitsprofil<br />
• die Raumverhältnisse<br />
• die Lichtverhältnisse<br />
• die individuelle Bedürfnisse<br />
• die gesetzliche Mindestvorgaben (Arbeitsschutz, Bildschirmarbeitsplatzverordnung, …<br />
verpflichten zur Arbeitsplatzanalyse)<br />
Büroplanung ist immer individuell:<br />
• Das Optimum nach dem „richtigen“ Arbeitsplatz- und Raumkonzept finden.<br />
• Welches Raumkonzept und welche Layoutform sinnvoll ist,<br />
entscheiden die Anfor<strong>der</strong>ungen des Einzelfalls.<br />
• Zur Akzeptanz <strong>der</strong> Beteiligten<br />
(die betroffenen Mitarbeiter in den Planungsprozess mit einbeziehen).<br />
• Information und offene Diskussion über die Alternativen.<br />
21 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
Fazit:<br />
5. Transport<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
geeignetes Bürolayout<br />
• Der Einfluss auf die Planung des eigenen Arbeitsplatzes<br />
erhöht die Akzeptanz.<br />
• Notwendige Basiswissen des Produktionssystems erhöhen<br />
die Effektivität auch im Planungsprozess des eigenen Bürolayouts.<br />
22 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Früher:<br />
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
5. Transport<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Telekommunikation<br />
- Telekommunikation ging „nur“ über den Vorgesetzten o<strong>der</strong> ausgewählte MA.<br />
(Sprechanlage, „rotes“ Telefon, zentraler Fernschreiber, zentrales Schreibbüro, manuelle/el. Schreibmaschine,<br />
Diktiergeräte, alle Briefe u, Mitteilungen mit Durchschlägen nur über den Vorgesetzten, zentrale Großrechner,…),<br />
- Innerbetrieblicher Schriftverkehr erfolgte ausschließlich in Papierform (Auftragssteuerung,<br />
Personaldaten, Organisationsdaten, …)<br />
- Unternehmerische Entscheidungen, Notizen, Schriftverkehr erfolgte aufwändig nur in Papierform<br />
mit manueller Archivierung.<br />
- Termineintragungen waren persönliche Notizen.<br />
- Mündliche Absprachen ja, aber mittelfristig nicht mehr nachvollziehbar.<br />
- Der einzelne MA hatte nicht die volle Verantwortung für sein Tun<br />
(es war immer <strong>der</strong> Chef als Hauptverantwortlicher da).<br />
- Daten wurden „händisch“ erzeugt<br />
(Konstruktionsdaten, Stücklisten, viele Schnittstellen bis zum Anwen<strong>der</strong>, …)<br />
- Einbindung und Steuerung von Lieferanten erfolgt über Papier, Telegramm. Telefon, Boten.<br />
- Interne Prozessdokumentation erfolgt ausschließlich über Papier<br />
(Personaldaten, Steuerungsdaten, Planungsdaten, Produkt- und Bemizeichnungen, Stücklisten,<br />
Konstruktions- und Produktionsdaten, Checklisten, Prüf- und Messdaten, etc.).<br />
23 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
Später:<br />
5. Transport<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Telekommunikation<br />
- Telekommunikation wurde weiterentwickelt<br />
(Handys und Autotelefon, PC`s nur für die Chefs bzw. ausgewählte MA,)<br />
- Angestellte erstellen selbst den offiziellen Schriftverkehr, Mitteilungen.<br />
- Innerbetrieblicher Schriftverkehr erfolgt in IT-Form<br />
(Auftragssteuerung, Personaldaten, Organisationsdaten, …)<br />
- Notizen, Termineintragungen, Terminpläne für „je<strong>der</strong>mann“ zugänglich<br />
- Der einzelne MA hat mehr Verantwortung für sein Tun.<br />
- Die ersten Gedanken zur Datensicherheit werden im Bundesdatenschutzgesetz beschrieben.<br />
- Verfahrenshinweise und Arbeitsrichtlinien zum IT-Gebrauch sind im Einsatz.<br />
- Daten aus Forschung, Entwicklung, Konstruktion, Planung und Realisierung, Betriebsmittel<br />
werden immer mehr digitalisiert. Dadurch keine Schnittstellen bis zum Anwen<strong>der</strong>.<br />
- Einbindung von Lieferanten erfolgt über Memos, Großrechnerausdrucken und <strong>der</strong>en<br />
manueller Versand (Verwaltungsläufe in den zentralen und dezentralen Rechenzentren).<br />
- Interne Prozessdokumentation erfolgt über Mikrofilm und Mikrokarten, ect.<br />
24 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
5. Transport<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Telekommunikation<br />
Heute:<br />
- Telekommunikationseinrichtungen werden geleast (keine Bindung an veraltete Systeme, immer das Neue).<br />
- Handys Autotelefon für alle (Angestellte bzw. ausgewählte MA), Internet-/Intranetzugang für alle,<br />
kopieren, faxen, scannen, archivieren für Je<strong>der</strong>mann, Benutzung aller IT-Einrichtungen, …)<br />
- Interne Prozessdokumentation erfolgt ausschließlich über Server.<br />
- Je<strong>der</strong> Mitarbeiter im Angestelltenbereich (und Gruppen in <strong>der</strong> Produktion) besitzen ein PC<br />
mit Anbindung an den Server.<br />
- Einbindung von Lieferanten erfolgt über Datenleitungen (Zulieferer, Konstruktions- und<br />
Planungsfirmen, …). Diese Firmen können auch örtlich beim OEM platziert sein.<br />
- Die MA haben mehr persönliche und für ihren delegierten Umfang unternehmerische Verantwortung<br />
- Probleme entstehen durch die „Datenflut“.<br />
- Die Sicherheit und Vertraulichkeit <strong>der</strong> Daten werden permanent weiterentwickelt.<br />
- Die Frage <strong>der</strong> Zutrittskontrolle, Zugangskontrolle, Zugriffskontrolle, Weitergabekontrolle,<br />
Eingabekontrolle, Auftragskontrolle, Verfügungskontrolle, Abgrenzung <strong>der</strong> getrennt zu verarbeitenden<br />
Daten, Virenkontrolle und Virenvermeidung gewinnt immer mehr an Bedeutung.<br />
*: VDI nachrichten Nr. 21, 25.05.2012<br />
25 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
5. Transport<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Telekommunikation<br />
Zukünftig:<br />
• Die Telekommunikation entwickelt sich genauso rasant wie die IT-Branche mit ihren Tools.<br />
• Betriebseinrichtungen werden weiter vernetzt.<br />
• Datenbearbeitung und Datenverarbeitung erfolgt in Echtzeit (z.B. Datenbanktechnologie Hana von SAP*).<br />
• Alle Prozesse werden vor dem realen Einsatz simuliert.<br />
• Home-Arbeitsplätze werden zur Normalität.<br />
• IT findet immer mehr Eingang in die Prozesse <strong>der</strong> Managemententscheidungen.<br />
• Managemententscheidungen werden mit Hilfe <strong>der</strong> IT vorbereitet und dadurch fundierter.<br />
• Weniger Geschäftsreisen, mehr Videokonferenzen, mehr augenblickliche Kameraübertragungen,<br />
mehr digitalisierte Bil<strong>der</strong> mit Echtzeit-Übertragungen.<br />
• Bei global agierenden Firmen finden Management Meetings nicht mehr in den Betrieben, son<strong>der</strong>n in<br />
den Konferenzräumen <strong>der</strong> Flughäfen statt .Die erfor<strong>der</strong>lichen Einrichtungen wie Räume, Hardware,<br />
Präsentationstools incl. Personal wie Service, Sekretariat, Koordinator, Mo<strong>der</strong>ator, Mediator usw.<br />
sind buchbar.<br />
• Die Fragen für die Unternehmen werden sein:<br />
Welche Tools zu welchem Zeitpunkt unterstützen mein Unternehmen und machen es noch effizienter?<br />
Welche Gegenleistungen muss ich erbringen, bzw. welche Potenziale erhalte ich?<br />
Wer ist kompetenter Ansprechpartner für diese neuen Technologien?<br />
Wer kann mich unterstützen/beraten? (z.B. einschlägige Leasingunternehmen, …)<br />
*: VDI nachrichten Nr. 21, 25.05.2012<br />
26 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
5. Transport<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Telekommunikation<br />
Fazit:<br />
• Die Telekommunikation breitet sich immer weiter aus (vom einfachen Gebrauch bis hin zum<br />
Managementinstrument).<br />
• Kommunikation ist die Basis für effizientes Arbeiten in nahezu allen Bereichen im Unternehmen.<br />
• Die Wertschöpfung <strong>der</strong> Unternehmen wird immer mehr flankiert durch IT- und Marketingaktivitäten.<br />
• Das Unternehmen vertraut auf den verantwortungsvollen Umgang mit den IT-Einrichtungen.<br />
• Es werden Rahmenbedingungen geschaffen, die ein „geschütztes“ und sicheres Arbeiten<br />
zulassen. Diese Rahmenbedingungen werden internationaler und hinken aber immer hinter her.<br />
• Die flächendeckende Präsenz mo<strong>der</strong>ner Telekommunikationseinrichtungen entwickelt<br />
sich immer weiter.<br />
• Neben den IT-Tools entwickeln sich die Leitungs- und Übertragungstechniken auf <strong>der</strong> Transportebene<br />
und Vermittlungsebene (Switches, Anschaltpunkte an<strong>der</strong>er Netzbetreiber und zu den Kunden).<br />
• Daten und Sprache laufen heute schon über die gleichen physikalischen Netze.<br />
• Einsatzmöglichkeiten im Unternehmen über Experten prüfen.<br />
• Künftig werden Maschinen miteinan<strong>der</strong> kommunizieren.<br />
• Automatisierte Produktionsanlagen können kleine Losgrößen fertigen.<br />
• Die IT-Kompetenz wird an Experten übertragen (Hersteller, Leasingfirmen, etc.).<br />
• Durch den erhöhten IT-Einsatz können Entwicklungszeiten und Entwicklungszyklen immer weiter<br />
verkürzt werde.<br />
• Prozess- und Produktinnovationen können schneller umgesetzt werden.<br />
• Erhöhung <strong>der</strong> Produktvarianten durch mehr Automation und Mechanisierung.<br />
• Durch vermehrten IT-Einsatz verän<strong>der</strong>t sich auch die Gesellschaft und ihre Denkweise.<br />
27 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Was in den Produktionsbereichen selbstverständlich<br />
ist, wird in <strong>der</strong> Administration meist vernachlässigt.<br />
•Produktion<br />
•Im Produktionsbereich wird die Anordnung <strong>der</strong> Arbeitsstellen meistens durch technische<br />
Notwendigkeiten bestimmt.<br />
•Die Endmontage vieler Produkte erfolgt auch heute noch entlang von Transportbän<strong>der</strong>n an<br />
denen Mensch und Maschine die Einzelteile zusammensetzten.<br />
•In einigen Bereichen wird in sog. Nestern gearbeitet, bei denen die benötigten Maschinen<br />
kreisförmig aufgestellt werden.<br />
•Ziel ist Verkürzung <strong>der</strong> Transport- und Laufwege.<br />
•Die eigentliche Arbeitsplatzgestaltung wird neben den technischen Notwendigkeiten auch<br />
stark von Arbeitsschutzmaßnahmen beeinflusst.<br />
•Verwaltung<br />
5. Transport<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
prozessorientiertes Bürolayout<br />
•In den Verwaltungsbereichen werden hingegen überwiegend Informationen<br />
zwischen den einzelnen Stellen ausgetauscht (in Papierform, über IT, mündl.).<br />
•Der Informationsfluss ist aber nicht so leicht erkennbar wie <strong>der</strong> Materialfluss in <strong>der</strong> Montage.<br />
•Deshalb untersucht man hier die Kontakt- bzw. Kommunikationsbeziehungen<br />
<strong>der</strong> Mitarbeiter in einer Kommunikationsanalyse darzustellen.<br />
28 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
Vorgehensweise in fünf Schritten:<br />
1. Schritt: Für die einzelnen Prozesse werden die Häufigkeit <strong>der</strong> Kontakte zu an<strong>der</strong>en<br />
Personen, Gruppen, Abteilungen, usw aufgelistet.<br />
2. Schritt: Zusammenführen <strong>der</strong> Listen in eine Tabelle mit Summenangabe.<br />
3. Schritt: Übertragung <strong>der</strong> Summendaten in einer Kommunikationsmatrix.<br />
4. Schritt: Kritische Würdigung auf unerwünschte Nebeneffekte.<br />
5. Schritt: Umsetzung des neuen Bürolayouts.<br />
5. Transport<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
prozessorientiertes Bürolayout<br />
Ziele <strong>der</strong> Kommunikationsanalyse:<br />
• Die Anordnung <strong>der</strong> Arbeitsplätze soll insbeson<strong>der</strong>e dem Arbeitsablauf entsprechen<br />
und zu minimalen Durchlaufzeiten durch kurze Transport- und Kommunikationswege führen.<br />
• Einzelne Stellen sollen räumlich so angeordnet sein, dass eine größtmögliche<br />
Wirtschaftlichkeit erreicht wird.<br />
29 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
Musterbeispiel:<br />
Optimierung <strong>der</strong> Arbeitsprozesse durch<br />
eine raumoptimierte Ablauforganisation<br />
am Beispiel Kommunikationmatrix in <strong>der</strong><br />
Administration<br />
1. Schritt: In den einzelnen Abteilungen werden<br />
mittels Selbstaufschreibung die Häufigkeit <strong>der</strong><br />
Kontakte zu an<strong>der</strong>en Abteilungen aufgelistet.<br />
Kontakte <strong>der</strong> Abt. E<br />
Kontakte zu Abt. <strong>der</strong> : A Abt. B DC<br />
D<br />
Pers.<br />
Kontakte zu Abt. <strong>der</strong> : A Abt. B C<br />
E<br />
Brief<br />
Pers.<br />
Kontakte zu Abt. Fax <strong>der</strong> : A Abt. B BD<br />
E<br />
Brief<br />
E-Mail<br />
Kontakte zu Abt. Pers. Fax <strong>der</strong> : A Abt. C AD<br />
E<br />
Brief Tel.<br />
zu Abt. Pers.<br />
E-Mail<br />
Fax : B C ... D E<br />
Brief<br />
Tel.<br />
persönl. E-Mail<br />
Fax<br />
...<br />
Brief Tel.<br />
E-Mail<br />
Fax ...<br />
Tel.<br />
E-Mail<br />
...<br />
Tel.<br />
...<br />
5. Transport<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
prozessorientiertes Bürolayout<br />
2. Schritt: Zusammenführung <strong>der</strong> Listen in<br />
eine Tabelle mit Summenangabe<br />
Hauptstelle: Einkauf, Leitung Kommunikationsarten<br />
Kommunikation mit den Stellen persönl. Briefe Fax E-Mail Telefon Summe<br />
Geschäftsleitung 7 12 3 10 11 43<br />
Einkauf A 4 - 1 11 11 27<br />
Einkauf B 14 2 - 18 8 42<br />
Einkauf C 18 3 1 9 16 47<br />
30 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
3. Schritt: Übertragung <strong>der</strong> Summendaten in<br />
einer Kommunikationsmatrix<br />
4. Schritt: Kritische Würdigung auf<br />
unerwünschte Nebeneffekte<br />
5. Schritt: Umsetzung des neuen Bürolayouts<br />
5. Transport<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
prozessorientiertes Bürolayout<br />
Geschäftsleitung<br />
Einkauf Leitung<br />
Einkauf A<br />
Einkauf B<br />
Einkauf C<br />
31 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH<br />
43<br />
27<br />
3<br />
8<br />
2<br />
42<br />
6<br />
•Die Anordnung <strong>der</strong> Arbeitsplätze soll insbeson<strong>der</strong>e<br />
dem Arbeitsablauf entsprechen und zu minimalen<br />
Durchlaufzeiten durch kurze Transportwege führen.<br />
•Die Gewichtung <strong>der</strong> einzelnen Kontakte mit berücksichtigen.<br />
A<br />
C<br />
GL<br />
EL<br />
B<br />
3<br />
47<br />
5
• Bindung von Kapazitäten aufgrund Überproduktion/Überinformation (in allen Prozessen).<br />
• Nutzung nicht bedarfsgerecht.<br />
• Es sind mehr Einrichtungen, Geräte und Ordner/Daten vorhanden als nötig.<br />
• Redundante Bearbeitung.<br />
• Redundante Eingaben in verschiedenen Systemen.<br />
• Redundantes Berichtswesen.<br />
• Unnötige Datenbearbeitung.<br />
• Unnötige Freigaben.<br />
• Überservice.<br />
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
• Doppelarbeit an mehreren Standorten.<br />
• Unklare Bearbeitung von Aufträgen.<br />
6. Unnötige Arbeitsschritte<br />
(Raum, Fläche)<br />
• Mehrfache Bewilligungen / Genehmigungen.<br />
• Aufträge zu früh o<strong>der</strong> zu spät fertig gestellt.<br />
32 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Kaizen<br />
6. Unnötige Arbeitsschritte<br />
(Raum, Fläche)<br />
one piece flow<br />
Abgleich und Harmonisierung<br />
Schnittstellendefinition<br />
Auftragsklärung, Bedarfsanalysierung<br />
Delegation von Verantwortung, AKV<br />
(Pareto-, Eisenhower-Prinzip)<br />
Basiswissen<br />
33 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
1. Überproduktion / Überinformation<br />
one piece flow (Mitarbeitergebundener Materialfluss)<br />
Die Arbeitsorganisation kann trotz Fliesband o<strong>der</strong> Fliesfertigung<br />
teilautonome- o<strong>der</strong> Gruppenarbeit sein.<br />
Die Mitarbeiter begleiten das Werkstück auf dem gesamten Weg,<br />
<strong>der</strong> ohne Unterbrechung von einem Arbeitssystem zum nächsten führt,<br />
bis zur Fertigstellung.<br />
Vorteile:<br />
• hohe Flexibilität bezüglich Varianten,<br />
• hohe Flexibilität bei Produktionsmengenschwankungen, da,<br />
je nach Produktionsprogramm nicht alle Arbeitsplätze besetzt werden müssen,<br />
• verringerte Lieferzeiten,<br />
• verringerte Bestände,<br />
• bessere beherrschte Qualität,<br />
• bessere Voraussetzung für die Bedienung vieler Kunden,<br />
da Wandlungsfähigkeit im Ablauf gewährleistet ist.<br />
Praxisanwendung: Für große Montageumfänge wird one piece flow abschnittsweise durchgeführt.<br />
In überschaubaren „Inseln“ o<strong>der</strong> „Zellen“, damit Routine, Übungen, Arbeitsgeschwindigkeit und<br />
Arbeitsqualität nicht verloren gehen.<br />
34 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH<br />
2<br />
4<br />
3 5<br />
1<br />
Fertigungseinrichtungen<br />
Materialfluss<br />
7<br />
6
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
6. Unnötige Arbeitsschritte (Raum, Fläche)<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Abgleich Harmonisierung<br />
… durch Auftragsglättung zur <strong>Vermeidung</strong> von<br />
Kapazitätsspitzen in <strong>der</strong> Produktion wie in <strong>der</strong> Administration.<br />
Vorgehensweise in acht Schritten:<br />
1. Schritt: Festlegung von Prämissen. z.B. Nur eine Verschiebung pro Auftrag erlaubt, einsatzabhängige<br />
Aufträge dürfen nicht verschoben werden, Ratioaufträge nur als 2. Prio. geschoben werden, begonnene<br />
Aufträge werden nicht geschoben, frühzeitige Entscheidung möglich, ob externe Vergabe notwendig ist,<br />
vereinbarter Fertigstellungstermin nicht über- unterschreiten, kein zufrühzeitiger Beginn <strong>der</strong> Auftragsbearbeitung, usw.<br />
2. Schritt: Eigene Kapazitäten eintragen. Unter Berücksichtigung <strong>der</strong> Fehlzeiten, Überstunden,<br />
Son<strong>der</strong>schichten ect. i.d.R. in Stunden. Vorausschau mind. 12 Monate.<br />
3. Schritt: Eintragen <strong>der</strong> geplanten Auftragsbearbeitungszeiten.<br />
4. Betrachtung des gesamten Auftragsvolumens<br />
5. Schritt: Glättung durchführen zur <strong>Vermeidung</strong> von Kapazitätsspitzen (vor-, nachverlegen,<br />
Überstunden,Son<strong>der</strong>schichten, Fremdvergabe, permanente Kapazitätsaufstockung, ect.<br />
6. Schritt: Kritische Würdigung auf unerwünschte Nebeneffekte.<br />
In <strong>der</strong><br />
Montage erfolgt<br />
die Harmonisierung<br />
i.d.R. mit IT-<br />
Unterstützung<br />
7. Schritt: Freigabe<br />
8. Schritt: permanente Nachbereitung. Fragen nach Auftragsabschluss:<br />
Was lief gut? Was lief weniger gut? Was hat den Bearbeitungsfluss gestört?<br />
Müssen aufgrund <strong>der</strong> Ergebnisse aus <strong>der</strong> Nachbereitung Maßnahmen für die Zukunft getroffen werden? usw.<br />
35 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
6. Unnötige Arbeitsschritte (Raum, Fläche)<br />
E E ntw ntw icklung/K icklung/K onstruktion<br />
onstruktion<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Schnittstellendefinition<br />
Schnittstellenproblematik am Beispiel<br />
Entwicklung, Planung und Produktion<br />
E E ngineering ngineering<br />
Produktion<br />
Produktion<br />
36 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH<br />
NAB<br />
Ü berproduktion<br />
A A usschuss/<br />
usschuss/<br />
N N acharbeit acharbeit<br />
acharbeit
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
6. Unnötige Arbeitsschritte (Raum, Fläche)<br />
Schnittstellen sind durch Arbeitsteilung entstandene Transferpunkte.<br />
• betriebsinterne Schnittstellen<br />
(zwischen Mitarbeitern, Abteilungen, Geschäftsbereichen,...) und<br />
• betriebsexterne Schnittstellen<br />
(Unternehmen – Lieferanten, Unternehmen – Kunden).<br />
Probleme von Schnittstellen:<br />
• Konfliktpotential<br />
(typisch sind: Abteilungsegoismen, Verteilungs- und Ressourcenkonflikte, unklare Zuständigkeiten)<br />
• Kommunikationsprobleme<br />
(Missverständnisse, Abstimmungsprobleme, Je<strong>der</strong> (Personen, Strukturen) hat über die selben<br />
Themen an<strong>der</strong>e Vorstellungen bzw. Vorgehensweisen)<br />
• Steigende Komplexität mit zunehmen<strong>der</strong> Anzahl von Schnittstellen<br />
•Mangeln<strong>der</strong> Informationsfluss<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Schnittstellendefinition<br />
37 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
6. Unnötige Arbeitsschritte (Raum, Fläche)<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Schnittstellendefinition<br />
Schnittstellen wirken sich negativ aus auf die Steuerungsdimensionen:<br />
Zeit<br />
Qualität<br />
Kosten<br />
• Steigende Warte- und Liegezeiten<br />
• Doppelarbeit<br />
• Erhöhte Durchlaufzeit<br />
• Unterschiedliche Qualitätsauffassung <strong>der</strong> Mitarbeiter/ Abteilungen<br />
• Qualitätseinbußen durch externe Schnittstellen<br />
• Steigende Prozesskosten durch vermeidbare Verschwendungen<br />
• Kosten durch Qualitätseinbußen<br />
38 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
6. Unnötige Arbeitsschritte (Raum, Fläche)<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Schnittstellendefinition<br />
Es gibt drei Möglichkeiten mit Schnittstellen fertig zu werden:<br />
•Koordination von Schnittstellen<br />
Optimale Gestaltung <strong>der</strong> bestehenden Schnittstellen,<br />
mit dem Ziel, Schnittstellenprobleme zu minimieren.<br />
(„Schnittstellen werden zu Nahtstellen“)<br />
•Integration<br />
Zusammenfassung von internen und externen Prozessen und Funktionen.<br />
(Räumliche, zeitliche und funktionelle Integration)<br />
•Schnittstellenreduktion<br />
Voraussetzung:<br />
Die Schnittstellen<br />
müssen bekannt<br />
sein.<br />
Lösung: Einführung eines Schnittstellenmanagements<br />
Ziel: - Möglichst reibungslosen Ablauf <strong>der</strong> Prozesse gewährleisten<br />
- gemeinsame Zielabstimmung und <strong>der</strong> Weg dorthin,<br />
- <strong>Vermeidung</strong> von Insellösungen<br />
- Konfliktmanagement<br />
- „Übersetzeraufgaben“ leisten<br />
- Mitarbeiter motivieren und schulen<br />
39 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
6. Unnötige Arbeitsschritte (Raum, Fläche)<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Schnittstellendefinition<br />
Mögliche Ansatzpunkte des<br />
Schnittstellenmanagements<br />
• Simultaneous Engineering<br />
• Informations- und Kommunikationsmanagement<br />
• Aufbauoptimierung<br />
• Prämiensysteme<br />
• Linking Pins<br />
• Vorwärts- / Rückwärtsintegration<br />
(z.B. gemeinsame F&E)<br />
• Target Costing<br />
• Weniger Lieferanten (mehr Systemlieferanten)<br />
•Geographische Konzentration<br />
• Kundencenter / Key-Account-Management<br />
• Case-Management<br />
• Projektorganisation<br />
•Funktionsintegration durch Einbau von Komplettsystemen<br />
•Fertigungsinseln<br />
Das<br />
Schnittstellenmanagement<br />
erfor<strong>der</strong>t die Fähigkeit des<br />
vernetzten Denkens<br />
• TQM<br />
• BPR (Business Process Reeingeniering)<br />
• Lean Management<br />
• Prozessorientierung<br />
• Time Based Management<br />
• Supply Chain Management<br />
•Job Rotation, Personalentwicklung<br />
•Zielorientiertes Führen<br />
•Einsatz eines Koordinators<br />
•Flache Organisationsstrukturen<br />
40 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
6. Unnötige Arbeitsschritte (Raum, Fläche)<br />
Die kontinuierliche Verbesserung<br />
erfolgt auch hier mit <strong>der</strong> einer<br />
permanente Nachbereitung<br />
Än<strong>der</strong>ungsmanagement<br />
permanente<br />
Nachbereitung<br />
Produktionsdurchführung<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Auftragsabklärung, Bedarfsanalysierung<br />
permanente<br />
Nachbereitung<br />
Auftragsglättung<br />
Angebotsprüfung<br />
Produktionssteuerung<br />
Angebotsabgabe<br />
Auftrag<br />
Auftragsprüfung<br />
Produktionsplanung<br />
41 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
Auswahl <strong>der</strong><br />
Aufgabe<br />
6. Unnötige Arbeitsschritte (Raum, Fläche)<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Delegation von Verantwortung, AKV<br />
Richtige Delegation muss vorbereitet sein<br />
Pareto-Prinzip<br />
Trennung wichtigen<br />
von unwichtigen<br />
Aufgaben<br />
20% <strong>der</strong> <strong>der</strong> Menge steuern 80% des Wertes<br />
Aufgabe <strong>der</strong> <strong>der</strong> Führungskraft:<br />
Wenn es es gelingt, die die Arbeitsaufgaben in in eine<br />
realistische bewertete Reihenfolge zu zu bringen,<br />
dann ergeben die die wichtigsten 20% <strong>der</strong> <strong>der</strong> Aufgaben<br />
bereits 80% des des Gesamtergebnisses.<br />
Aufspüren von<br />
zeitverschwendende<br />
Aufgaben<br />
Alle Kriterien nach<br />
Wichtigkeit und Dringlichkeit aufteilen<br />
Zeitplan<br />
erstellen<br />
abschaffen<br />
Eisenhower-Methode<br />
42 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH<br />
Wichtigkeit<br />
B<br />
D<br />
A<br />
C<br />
Dringlichkeit<br />
Mo<strong>der</strong>ne<br />
Informations- und<br />
Kommunikationssysteme<br />
erleichtern<br />
die Koordination <strong>der</strong><br />
Delegation<br />
selbst<br />
erledigen<br />
delegieren
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
Wichtigkeit<br />
Schlussfolgerungen aus <strong>der</strong> Eisenhower-Methode<br />
B A<br />
Die Aktivität ist für<br />
das Erreichen<br />
meiner Ziele<br />
wichtig und wird<br />
sofort selbst<br />
erledigt.<br />
D CDringlichkeit<br />
Diese Aktivität wird<br />
auf einen festen<br />
Termin gesetzt<br />
o<strong>der</strong> in einen<br />
Arbeitsblock<br />
eingeordnet.<br />
Diese Aktivität wird<br />
abgeschafft, weil<br />
sie we<strong>der</strong> dringend<br />
noch wichtig genug<br />
ist.<br />
6. Unnötige Arbeitsschritte (Raum, Fläche)<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Delegation von Verantwortung, AKV<br />
Die Aktivität muss<br />
nicht selbst erledigt<br />
werden und wird<br />
delegiert.<br />
Wichtig:<br />
•Dem Delegationsempfänger wird<br />
Verantwortung übertragen und ein neuer<br />
Entscheidungsspielraum eingeräumt.<br />
•Der Mitarbeiter muss qualifiziert und<br />
selbstständig genug sein.<br />
43 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
7. Wegezeiten/Bewegung<br />
• Je<strong>der</strong> Weg ist zuviel bei Überproduktion und Überinformation.<br />
• Zu lange Wege von Mensch und Material.<br />
• Weite Wege zwischen den Fertigungszellen und den Abteilungen in <strong>der</strong> Administration.<br />
• Dokumente nicht in Griffweite.<br />
• Viele Laufwege.<br />
• Reisezeiten <strong>der</strong> Mitarbeiter.<br />
• räumliche Trennung von Kollegen.<br />
• lange Wege zu Besprechungen.<br />
• ungünstige Büroaufstellung.<br />
• zu wenig Nutzung von Netmeeting o<strong>der</strong> Videokonferenz verschwendet Zeit.<br />
• weite Wege zum Drucker.<br />
• unordentlicher Arbeitsplatz.<br />
• fragmentierte Bürostruktur.<br />
44 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
7. Wegezeiten / Bewegung<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Arbeitsplatzgestaltung<br />
5A<br />
Kaizen<br />
Optimierung Arbeitssystem<br />
geeignetes Bürolayout<br />
Prio- Regel, Dienstreisen, Teleko.<br />
Prozessorientiertes Bürolayout<br />
Basiswissen<br />
Basiswissen<br />
45 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
7. Wegezeiten / Bewegung<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Arbeitsplatzgestaltung<br />
Am Arbeitsplatz kommen nahezu alle Verschwendungsarten vor:<br />
Informationsflut, Informationsmangel, Wartezeiten jeglichen Ursprungs, Suchzeiten,<br />
Stillstände & Störzeiten, Rüstzeiten, unnötiges Handling, unnötige Wege und Transport,<br />
unnötige Prozessschritte, Schnittstellenprobleme, usw.<br />
Deshalb wird <strong>der</strong> Arbeitsplatzgestaltung beson<strong>der</strong>e Aufmerksamkeit gewidmet.<br />
An allen Arbeitsplätzen muss <strong>der</strong> MA<br />
sich wohlfühlen, um wertschöpfend<br />
für das Unternehmen tätig zu sein.<br />
Ziele:<br />
Effizienz,<br />
Humanität und<br />
Transparenz<br />
Schon bei <strong>der</strong> Planung <strong>der</strong> Arbeitsplatzsysteme ist zu beachten:<br />
•Optimaler Arbeitsplatzgestaltung von Anfang an,<br />
•Standardisierte Arbeitsplätze mit Modul-Charakter,<br />
•Immer das Ziel vor Augen haben:<br />
- Reduzierung <strong>der</strong> Durchlaufzeit durch Minimierung von Verschwendungen,<br />
- Schaffung erhöhter Flexibilität,<br />
•Steigerung <strong>der</strong> Wirtschaftlichkeit durch Minimierung nicht wertschöpfenden Tätigkeiten,<br />
•Reduzierte krankheitsbedingte Fehlzeiten und Folgekosten durch eine ergonomische Arbeitsgestaltung<br />
•Arbeitsplatzübergreifende Optimierungen <strong>der</strong> Fertigung mit berücksichtigen.<br />
•Stetige Suche nach Schnittstellen und <strong>der</strong>en Gestaltung<br />
46 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
Sitzen o<strong>der</strong> Stehen?<br />
7. Wegezeiten / Bewegung<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Arbeitsplatzgestaltung<br />
•In Produktion und Montage nimmt die Anzahl an reinen Steharbeitsplätzen stetig ab.<br />
•Stehen ist im Vergleich zum Sitzen mit einer Reihe von Nachteilen verbunden,<br />
z. B. höherer Energieaufwand, Belastungen des Stütz und Bewegungsapparates,<br />
geringere Stabilität des Oberkörpers.<br />
•Auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Seite können auch an reinen Sitzarbeitsplätzen gesundheitliche Probleme auftreten.<br />
So kann ununterbrochenes und vor allem statisches Sitzen zu Beeinträchtigungen des Binde- und<br />
Stützgewebes, des Herz- und Kreislaufsystems und des Nervensystems führen.<br />
•Die zur Prävention von Muskel- und Skeletterkrankungen notwendige Bewegung lässt sich durch<br />
eine Steh-Sitzdynamik verwirklichen.<br />
•Ideal, weil gesund für Kreislauf, Muskulatur und Bewegungsapparat, sind Arbeitsplätze, an denen<br />
man wahlweise sitzen o<strong>der</strong> stehen kann. Da im Stehen und Sitzen jeweils an<strong>der</strong>e Muskelgruppen<br />
belastet werden, verhin<strong>der</strong>t <strong>der</strong> Wechsel zwischen sitzen<strong>der</strong> und stehen<strong>der</strong> Haltung Belastungen,<br />
die durch einseitige Körperhaltung entstehen.<br />
•Ein kombinierter Sitz-Steh-Arbeitsplatz mit Höhenverstellung leistet einen<br />
wesentlichen Beitrag zum Wohlbefinden.<br />
47 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
7. Wegezeiten / Bewegung<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Arbeitsplatzgestaltung<br />
Kommissionierung und Materialtransport<br />
Materialbereitstellung an <strong>der</strong><br />
Linie und am Arbeitsplatz<br />
Montage - wahlweise<br />
im Sitzen o<strong>der</strong> Stehen<br />
48 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
7. Wegezeiten / Bewegung<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Arbeitsplatzgestaltung<br />
Platzbedarf am Arbeitsplatz. Nach <strong>der</strong> Arbeitsstättenverordnung:<br />
•Die freie unverstellte Fläche am Arbeitsplatz muss so bemessen sein,<br />
dass sich die Arbeitnehmer bei ihrer Tätigkeit unbehin<strong>der</strong>t bewegen können.<br />
•Für jeden Arbeitnehmer muss an seinem Arbeitsplatz eine freie Bewegungsfläche<br />
von mindestens 1,50 m² zur Verfügung stehen.<br />
•Die freie Bewegungsfläche soll an keiner Stelle weniger als 1,00 m breit sein.<br />
Ziele <strong>der</strong> Ergonomie<br />
Humanität<br />
Beeinträchtigungsfreie und gesundheitlich<br />
unbedenkliche Arbeitsbedingungen<br />
Produktivität<br />
Qualität und Rentabilität<br />
Motivation und Zufriedenheit<br />
Anspruchsniveau <strong>der</strong> Beschäftigten<br />
berücksichtigen<br />
Ergonomie und Wirtschaftlichkeit<br />
Menschliche Arbeit ist teuer<br />
• Darum ist es wirtschaftlich sinnvoll,<br />
menschliche Ressourcen optimal einzusetzen.<br />
• Die För<strong>der</strong>ung <strong>der</strong> menschlichen Leistungsfähigkeit<br />
durch gestalterische Maßnahmen ist ein wichtiger<br />
Wettbewerbsfaktor.<br />
• Die ergonomische Optimierung <strong>der</strong> Produktion<br />
verbessert die Arbeitsbedingungen.<br />
Sie wirkt nachteiligen Auswirkungen auf die<br />
Gesundheit entgegen, erhöht die Motivation und<br />
führt zu Produktivitätssteigerungen.<br />
49 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
5S bzw. 5A (Ordung, Sauberkeit und Systematik)<br />
Nutzen:<br />
•Kosten verringern<br />
Ziele:<br />
1. Verschwendungsfreies Arbeiten<br />
2. Arbeitsplätze sicher, sauber und übersichtlich gestalten<br />
•Steigerung <strong>der</strong> Mitarbeiterproduktivität<br />
•Verbesserung des Gesamteindrucks<br />
•Erhöhung <strong>der</strong> Mitarbeitermotivation<br />
3. Arbeitsroutine för<strong>der</strong>n durch Disziplin<br />
4. Qualität steigern durch <strong>Vermeidung</strong> Verwechslungen und Untermischungen<br />
5. Materialien und Werkzeuge markieren<br />
6. Stellfläche und Schränke kennzeichnen<br />
7. Stress reduzieren durch weniger „Suchen“ und mehr „Finden“<br />
Vorgehensweise:<br />
1.Aussortieren<br />
2.Aufräumen<br />
2. Such- und Wartezeiten<br />
Festlegung des Audits (1x mtl.),<br />
um den erarbeiteten Stand zu erhalten<br />
bzw. immer weiter zu verbessern<br />
3.Arbeitsplatz sauber<br />
machen<br />
4.Anordnungen zum<br />
Standard machen<br />
Basiswissen<br />
5.Alle Punkte einhalten<br />
& ständig verbessern<br />
50 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
7. Wegezeiten / Bewegung<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Optimierung <strong>der</strong> Arbeitssysteme<br />
Das nachhaltige Werkzeug zur Optimierung <strong>der</strong> Arbeitssystems<br />
ist die Einführung eines Produktionssystems.<br />
Das Produktionssystem:<br />
- gibt Hilfestellung zur Planung, im Betrieb und zur permanenten Verbesserung<br />
- ist Betriebsanleitung zur Herstellung von Produkten auf <strong>der</strong> Prozessebene<br />
- ist die „Straßenverkehrsordnung“ für produzierende Unternehmen<br />
- ist Basis für die Mitarbeiterbeteiligung und –entwicklung<br />
Die Prinzipien eines Produktionssystems müssen<br />
unternehmensspezifisch entwickelt und gelebt werden.<br />
Ziele und Vorteile <strong>der</strong><br />
Optimierung von Arbeitssysteme<br />
1. Kurze Informationswege im ganzen System<br />
2. Niedrige Bestände<br />
3. Sehr kurze Durchlaufzeiten<br />
4. Hohe Flexibilität bei qualitätsrelevanten Fragen<br />
5. Hohe Wirtschaftlichkeit<br />
6. För<strong>der</strong>ung <strong>der</strong> Teamarbeit<br />
7. Erhöhung <strong>der</strong> Arbeitsmotivation <strong>der</strong> Mitarbeiter<br />
•Optimierung neuer Arbeitssysteme<br />
erfor<strong>der</strong>t nicht nur die Lösung fertigungstechnischer<br />
und logistischer Problemstellungen.<br />
•Neben den technischen Fragen sind insbeson<strong>der</strong>e<br />
auch Fragen zur Arbeitsorganisation<br />
und zu den Human Ressources zu berücksichtigen.<br />
•Systematische und frühzeitige Einbindung <strong>der</strong><br />
Werker und des Betriebsrats ist dabei unumgänglich.<br />
51 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
7. Wegezeiten / Bewegung<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Prio- Regel, Dienstreisen, Teleko.<br />
Einführung von Prioregeln in allem was ich tue:<br />
•Wie wichtig und dringlich ist meine nächste Aktivität?<br />
•Welche Aufwendungen/Kosten entstehen dabei?<br />
•Kann man darauf verzichten?<br />
•Gibt es an<strong>der</strong>e Lösungen o<strong>der</strong> Wege zur Zielerreichung?<br />
•Welche Hilfsmittel brauche ich dabei?<br />
•Muss ich es selber tun o<strong>der</strong> delegieren?<br />
•Dient meine Aktivität zur Problembeseitigung o<strong>der</strong> nur zur Problemlösung?<br />
Die Regeln können auf alle Belange angewendet werden.<br />
Z.B. Dienstleistung:<br />
- Telekommunikation,<br />
- Bearbeitung von Aufträgen,<br />
- Fehleranalyse,<br />
- Reklamationen beseitigen,<br />
- usw.<br />
52 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Inhalt zum zweiten Termin<br />
Kurzer Überblick über das Gesamtsystem KVP<br />
Alle Verschwendungsarten im Überblick mit Rückblick 1. Termin<br />
Die letzten drei Arten <strong>der</strong> Verschwendung anhand von<br />
Praxisbeispielen und <strong>Methoden</strong> zur <strong>Vermeidung</strong><br />
Erweiterte Verschwendungsart anhand von<br />
Praxisbeispielen und <strong>Methoden</strong> zur <strong>Vermeidung</strong><br />
53 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Erweiterte Verschwendungsarten<br />
•Falscher Mitarbeitereinsatz durch Überproduktion o<strong>der</strong> Überinformation.<br />
•Falscher Mitarbeitereinsatz infolge Führungsfehler.<br />
•Mangelnde Einarbeitung.<br />
•Mitarbeiter nicht in den KVP- Prozess involviert.<br />
•fehlende Delegation von Verantwortung an Mitarbeiter.<br />
•ineffizientes Wissensmanagement.<br />
•keine strukturierten AKV`s<br />
•kein klares Verständnis von wertschöpfenden und nichtwertschöpfenden Tätigkeiten.<br />
•Mitarbeiter haben nicht die Möglichkeit, Themen und Vorschläge entsprechend<br />
ihrer Kompetenz voranzutreiben.<br />
•Ungenutztes Wissenspotential.<br />
•Kein Ideentransfer / -austausch<br />
8. Ungenutztes<br />
Mitarbeiterpotential<br />
•Keine echte Verpflichtung Ihrer Arbeit und dem Unternehmen gegenüber<br />
•Fehlendes Vertrauensverhältnis gegenüber den Vorgesetzten und <strong>der</strong> Unternehmensleitung<br />
54 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Erweiterte Verschwendungsarten<br />
8. Ungenutztes<br />
Mitarbeiterpotential<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
•Führung (Zielrichtung betriebliche Führungskräfte, insbeson<strong>der</strong>s Meister).<br />
•klar strukturierte und dokumentierte AKV`s<br />
•Beteiligung und Entwicklung von Mitarbeitern<br />
•Gruppen- Arbeitsstrukturen<br />
•Einbindung in die integrierte Managementsysteme<br />
•Ideenmanagement / KVP<br />
•Entwicklungsplan<br />
•Aufgaben / Skill-Matrix<br />
55 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Erweiterte Verschwendungsarten<br />
8. Ungenutztes<br />
Mitarbeiterpotential<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>: richtiges Führen<br />
•Führung (Zielrichtung betriebliche Führungskräfte, insbeson<strong>der</strong>e Meister).<br />
•Zielvereinbarungen<br />
•Mitarbeiter-Feedback<br />
•Anerkennung <strong>der</strong> Mitarbeiter<br />
•Beurteilungssysteme<br />
•diverse Checklisten und Kontrollen<br />
•Bewertung des Integrationsgrades durch die Führungskräfte (Bereichsaudit)<br />
•Regelkommunikation<br />
•Teamentwicklungsaktivitäten<br />
•Führungskräfte- Assessmentsysteme<br />
•Führungskräfteentwicklung- und Betreuung<br />
•Programm zur Anwesenheitsverbesserung<br />
•Umgang mit Konflikten (einschließlich Konfliktfrüherkennung und Konfliktlösungsfähigkeit).<br />
56 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Fähigkeit <strong>der</strong><br />
Mitarbeiterorientierung<br />
Führungskräfte können nur in dem Maße erfolgreich sein,<br />
wie sie auch Mitarbeiter zum Erfolg führen<br />
F F F F ü h h h h r r r r u u u u n n n n g g g g s s s s r r r r o o o o l l l l l l l l ee<br />
ee<br />
F ührungskr hrungskräfte hrungskr hrungskr fte fte fte sollen sollen sollen sollen ihre ihre ihre ihre<br />
MM MM itarbeiter itarbeiter itarbeiter itarbeiter im im im im Sinne Sinne Sinne Sinne <strong>der</strong> <strong>der</strong> <strong>der</strong> <strong>der</strong><br />
UU UU nternehm nternehm nternehm nternehm ensziele ensziele ensziele ensziele führen ff<br />
f hren hren hren<br />
und und und und eine eine eine eine nachhaltige nachhaltige nachhaltige nachhaltige EE EE ntw ntw ntw ntw icklung icklung icklung icklung<br />
<strong>der</strong> <strong>der</strong> <strong>der</strong> <strong>der</strong> MM MM itarbeiter itarbeiter itarbeiter itarbeiter gew gew gew gew ährleisten. hrleisten. hrleisten. hrleisten.<br />
Codex<br />
<strong>der</strong> FK<br />
57 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Gesellschaftliche Verän<strong>der</strong>ungen<br />
verän<strong>der</strong>n die Rolle <strong>der</strong> Führungskraft<br />
Die Führungskraft steht im ständigen Zwiespalt<br />
Sachebene<br />
Personenebene<br />
Anfor<strong>der</strong>ungen <strong>der</strong> Geschäftsleitung Fürsorgepflicht an die Mitarbeiter<br />
Erwartung des Unternehmens:<br />
Durchsetzten von Sachentscheidungen<br />
Erwartungen <strong>der</strong> Mitarbeiter:<br />
Kooperativer Umgang mit allen Mitarbeitern<br />
58 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Der Begriff <strong>der</strong> „Führung“ lässt sich nicht allein auf<br />
„Führungskraft mit Führungsaufgaben“ definieren<br />
„Führungskraft“ ist nicht gleich „Führungspersönlichkeit“<br />
eine Person<br />
mit<br />
Führungsaufgabe<br />
Nur Führungskraft<br />
zu sein<br />
reicht heute<br />
nicht mehr aus.<br />
Eine Führungskraft<br />
muss eine<br />
Führungspersönlichkeit sein<br />
o<strong>der</strong><br />
sie muss sich zu einer<br />
Führungspersönlichkeit<br />
entwickeln<br />
persönliche Eignung<br />
zur Erfüllung<br />
<strong>der</strong><br />
Führungsaufgabe<br />
59 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Erweiterte Verschwendungsarten<br />
betriebliche<br />
Situation<br />
Führungserfolg<br />
Vorgesetzter Mitarbeiter<br />
8. Ungenutztes<br />
Mitarbeiterpotential<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>: Führung<br />
Der situative Führungsstil ist aus <strong>der</strong> Erkenntnis entstanden,<br />
dass mit <strong>der</strong> unterschiedlichen Ausprägung einzelner Führungsstile<br />
nicht in je<strong>der</strong> Situation das optimale Ergebnis erzielt werden kann.<br />
Im „Spannungsfeld <strong>der</strong> Führung“<br />
wirken drei Faktoren<br />
•Der Vorgesetzte muss die jeweils<br />
spezifische Führungssituation erfassen<br />
z.B. Führungskultur<br />
Zeitaspekte<br />
Beson<strong>der</strong>heiten <strong>der</strong> Aufgabe<br />
Verältnis <strong>der</strong> Mitarbeiter untereinan<strong>der</strong><br />
…<br />
•Die Ziele des Handelns fixieren und<br />
transparent machen<br />
•Die Wahl und Ausgestaltung <strong>der</strong> Führungsmittel<br />
auf die jeweiligen Persönlichkeiten<br />
<strong>der</strong> Mitarbeiter/ <strong>der</strong> Gruppe abzustellen<br />
Erfahrung Wünsche<br />
Persönlichkeit Erwartung<br />
Motivstruktur Ziele<br />
•Vorzüge und Stärken <strong>der</strong> eigenen<br />
Persönlichkeit einbringen<br />
60 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Erweiterte Verschwendungsarten<br />
8. Ungenutztes<br />
Mitarbeiterpotential<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>: Führung<br />
Der situative Führungsstil ist durch eine individuelle Führung<br />
<strong>der</strong> einzelnen Mitarbeiter gekennzeichnet.<br />
Die Art <strong>der</strong> Führung wird nach den Eigenschaften des Mitarbeiters in<br />
vier Stufen variiert:<br />
1. Unerfahrene und unsichere Mitarbeiter<br />
2. Etwas erfahrene Mitarbeiter<br />
3. Mitarbeiter mit mehr Erfahrung und Sicherheit<br />
4. Selbständig arbeitende Mitarbeiter<br />
Werden autoritär geführt.<br />
Die Führungskraft gibt detaillierte Anweisungen.<br />
Der Mitarbeiter wird relativ häufig kontrolliert.<br />
Die Mitarbeiter werden mit Argumenten geführt.<br />
Die Führungskraft erläutert ihre Anweisungen.<br />
Der Mitarbeiter hat Gelegenheit zur Nachfrage.<br />
Die Führungskraft geht zu einem kooperativen Führungsstil über.<br />
Die Mitarbeiter können selbst Vorschläge einbringen.<br />
Der Mitarbeiter dürfen bestimmte Entscheidungen selbst treffen.<br />
Die Führungskraft delegiert Aufgaben<br />
Die Führungskraft gibt damit auch Verantwortung an diese Mitarbeiter ab.<br />
61 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Erweiterte Verschwendungsarten<br />
Sage mir, wie Du mit den Fehlern <strong>der</strong> Mitarbeiter umgehst und<br />
ich sage Dir, welchen Führungsstil Du anwendest.<br />
Führungsstil<br />
autoritär<br />
kooperativ<br />
mitarbeiterorientiert<br />
produktionsorientiert<br />
laissez-faire<br />
situativ<br />
8. Ungenutztes<br />
Mitarbeiterpotential<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>: Führung Führungsstile<br />
Reaktion auf einen Fehler<br />
Der Der Mitarbeiter wird wird bestraft und und in in Zukunft (noch) schärfer kontrolliert.<br />
Dem Dem Mitarbeiter wird wird geholfen und und seine Arbeit wird wird kurze Zeit Zeit später wie<strong>der</strong> überprüft.<br />
Der Der Mitarbeiter wird wird nach nach möglichen Ursachen des des Fehlers gefragt.<br />
Die Die Beseitigung des des Fehlers wird wird nicht sehr sehr wichtig genommen.<br />
Die Die Führungskraft interessiert sich sich eher eher für für die die Befindlichkeiten des des Mitarbeiters.<br />
Die Die Führungskraft interessiert sich sich nicht nicht für für die die Ursachen des des Fehlers beim beim Mitarbeiter.<br />
Der Der Mitarbeiter wird wird auf auf die die Folgen des des Fehlers hingewiesen und und er er muss den den Fehler<br />
möglichst schnell beseitigen.<br />
Der Der Fehler wird wird übergangen und und es es findet auch auch weiterhin keine Kontrolle statt. statt.<br />
Auf Auf den den Fehler wird wird je je nach nach Reifegrad des des Mitarbeiters reagiert.<br />
Eine Eine Kontrolle findet statt, statt, wenn es es im im jeweiligen Fall Fallnotwendig notwendig ist. ist.<br />
können gut daran<br />
unterschieden werden,<br />
wie die Führungskraft<br />
typischerweise mit<br />
einem Fehler<br />
umgeht.<br />
62 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Erweiterte Verschwendungsarten<br />
8. Ungenutztes<br />
Mitarbeiterpotential<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>: Klare Aufgaben und Rollen<br />
Verhältnis von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung<br />
Kompetenz<br />
•Welche Befugnisse werden benötigt,<br />
um das Ergebnis zu erreichen?<br />
•Welche Ressourcen werden<br />
benötigt?<br />
Aufgabe<br />
Welches Ergebnis soll erzielt werden?<br />
Verantwortung<br />
•Welche Verantwortung ist mit <strong>der</strong><br />
Erfüllung <strong>der</strong> Aufgabe verbunden?<br />
organisatorische Voraussetzungen:<br />
Stellenbeschreibung, Prozessbeschreibungen, Erstunterweisung für neue Mitarbeiter,<br />
klare Zielvereinbarungen, …<br />
Die Zuordnung<br />
von Kompetenz<br />
und Verantwortung<br />
entscheidet über die<br />
Chance, eine Aufgabe<br />
zu realisieren.<br />
63 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Erweiterte Verschwendungsarten<br />
8. Ungenutztes<br />
Mitarbeiterpotential<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Beteiligung und Entwicklung von Mitarbeitern<br />
Schwerpunkte:<br />
•Anerkennung <strong>der</strong> Mitarbeiter<br />
•Multi-funktionale Einsatzmöglichkeiten<br />
•Transparente Personalentwicklung<br />
•Einbindung in kontinuierliche Verbesserungsprozesse<br />
•Qualifizierung- und Entwicklungsprogramm<br />
<strong>Methoden</strong>:<br />
•Training on-the-job /Qualifiziering<br />
•Leistungsstandards<br />
•Vorschlagwesen<br />
•Auswahlprozess für Mitarbeiter<br />
•Lerninseln<br />
•KVP-Werkstatt<br />
loben,<br />
anerkennen,<br />
Vertrauen vorleben,<br />
Geduld haben<br />
64 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Erweiterte Verschwendungsarten<br />
8. Ungenutztes<br />
Mitarbeiterpotential<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>: Beteiligung und Entwicklung von Mitarbeitern<br />
•Führungsautorität<br />
•Konfliktlösungsfähigkeit<br />
•Delegationsfähigkeit<br />
•Kommunikationsfähigkeit<br />
•Sensitivität<br />
Fähigkeit Methode<br />
•Lernfähigkeit<br />
•Anpassungsfähigkeit<br />
Wer als Führungskraft mitarbeiterorientiert arbeiten will,<br />
muss bestimmte Fähigkeiten aufweisen<br />
Z<br />
gemeinsam<br />
Ziele festlegen<br />
M<br />
Motivation<br />
A<br />
<strong>der</strong> Mitarbeiter<br />
för<strong>der</strong>n<br />
Mitarbeiter spezifische<br />
Aufgaben<br />
übertragen<br />
Ziel<br />
Kombination<br />
65 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH<br />
drei<br />
<strong>Methoden</strong>
Erweiterte Verschwendungsarten<br />
8. Ungenutztes<br />
Mitarbeiterpotential<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>: Beteiligung und Entwicklung von Mitarbeitern<br />
Mögliche Folgen:<br />
•Fehlzeiten<br />
•Psychische und und physische<br />
Erkrankungen<br />
•Sinken <strong>der</strong> <strong>der</strong> Leistung<br />
•Fluktuation<br />
•Unfälle<br />
•Dienst nach Vorschrift<br />
•Kein eigenes Engagement<br />
•Schlechtes Betriebsklima<br />
•Destruktive Kritik<br />
•usw.<br />
negative<br />
Motivation…<br />
Auch<br />
negative<br />
Motivation<br />
beeinflusst die<br />
Verhaltensweise<br />
<strong>der</strong> Mitarbeiter<br />
…entsteht aus<br />
Unsicherheit<br />
und<br />
Furcht<br />
•Furcht vor vor Kritik.<br />
•Furcht vor vor Bestrafung.<br />
•Furcht vor vor Versetzung.<br />
•Furcht vor vor Arbeitsplatzverlust.<br />
•Aus einem schlechten Gewissen heraus.<br />
•Aus Angst.<br />
66 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Erweiterte Verschwendungsarten<br />
8. Ungenutztes<br />
Mitarbeiterpotential<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>: Beteiligung und Entwicklung von Mitarbeitern<br />
intrinsische<br />
Motivation<br />
extrinsische<br />
Motivation<br />
•Bringt eine eigene innere<br />
Motivation in in die die Arbeit ein ein<br />
•Selbst gesteckte Ziele aus aus den den<br />
persönlichen Wertevorstellungen<br />
Selbstwert und Persönlichkeit des Einzelnen<br />
beeinflusst das Motiv zur Motivation<br />
•Kann durch Anreize<br />
geför<strong>der</strong>t werden<br />
z.B. z.B.<br />
Übertragung von von Aufgaben.<br />
•Entsteht durch Verhaltensanreize<br />
von •Anreize, die die auf auf Sicherheit und<br />
von Außen<br />
und<br />
Anerkennung abzielen<br />
Umwelt,<br />
(z.B.<br />
Gesellschaft<br />
--gute gute Arbeitsbedingungen<br />
--Aufstiegsmöglichkeiten Aufstiegsmöglichkeiten<br />
--gutes gutes Führungsverhalten<br />
<strong>der</strong> <strong>der</strong> Vorgesetzten<br />
--finanzielle finanzielle Anreize<br />
Ich<br />
67 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH<br />
Ich<br />
Umwelt,<br />
Gesellschaft
Erweiterte Verschwendungsarten<br />
8. Ungenutztes<br />
Mitarbeiterpotential<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>: Gruppen-Arbeitsstrukturen<br />
Wenn Arbeitsstrukturen und Gruppenarbeit installiert wird,<br />
sind bestimmte Regelungen mit folgenden Schwerpunkten erfor<strong>der</strong>lich:<br />
•Definition <strong>der</strong> Gruppenarbeit<br />
•Gruppenaufgabe<br />
•Mitarbeitergetragener KVP-Prozess<br />
•Informationsbereitstellung<br />
•Gruppenzusammensetzung<br />
•Qualifizierung<br />
•Gruppensprecher<br />
•Gruppengespräche<br />
•Arbeitsbewertung<br />
•Umsetzung und Verdienstsicherung<br />
•Steuerkreis und Projektbegleitung<br />
<strong>Methoden</strong>:<br />
•Gruppenaufgabe<br />
•Gruppensprecher<br />
•Gruppengespräche<br />
•Verfahren zur Einschätzung<br />
<strong>der</strong> Gruppenarbeit<br />
•Gruppentafel<br />
•Rotation<br />
•Qualifizierungsmatrix<br />
68 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Erweiterte Verschwendungsarten<br />
integriertes Managementsystem stärken die Eigenverantwortung, Motivation und Teamfähigkeit <strong>der</strong> MA<br />
Managementsysteme<br />
integriertes Managementsysteme<br />
Managementsysteme<br />
bieten <strong>der</strong> Führung die<br />
Möglichkeit Abläufe<br />
zielgerichtet zu steuern<br />
und zu koordinieren.<br />
Qualitäts-<br />
management<br />
8. Ungenutztes<br />
Mitarbeiterpotential<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>: Einbindung in die integrierte Managementsysteme<br />
•…sind auf einzelne Aufgaben des Management konzentriert.<br />
•…beinhalten prozessorientierte <strong>Methoden</strong><br />
•…beziehen sich auf das enge Zusammenwirken <strong>der</strong><br />
einzelnen Managementsysteme<br />
Die bekanntesten Managementsysteme sind:<br />
techn.<br />
Sicherheits-<br />
management<br />
Umwelt-<br />
management<br />
Gemeinsamkeiten, die eine Integration möglich machen:<br />
•Die Mitarbeiter müssen motiviert und zukunftsfähig sein,<br />
•die Erfüllung <strong>der</strong> Anfor<strong>der</strong>ungen muss dokumentiert werden,<br />
•das Unternehmen muss in einem rechtlich abgesicherten<br />
Raum handeln.<br />
Managementsysteme<br />
sind keine Problemlösungswerkzeuge.<br />
69 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Erweiterte Verschwendungsarten<br />
8. Ungenutztes<br />
Mitarbeiterpotential<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>: Ideenmanagement / KVP<br />
•Das Ideenmanagement ist integraler Bestandteil <strong>der</strong> Innovationsfähigkeit eines Unternehmens.<br />
•Die Fähigkeit <strong>der</strong> Mitarbeiter, Ideen zu entwickeln, kommt im Ideenmanagement zur Geltung.<br />
schlankes Unternehmen<br />
schlanke Produktion<br />
kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP<br />
Betriebliches Vorschlagswesen<br />
Weg zum „Lean Enterprise“<br />
schlanke Logistik<br />
Erfolgsfaktoren des Vorschlagswesen:<br />
•Konsequente zeitnahe Durchführung<br />
•Organisatorische Verankerung<br />
•Messung <strong>der</strong> Wirtschaftlichkeit<br />
•Ziel ist es, das Innovationspotenzial aller Mitarbeiter für das Unternehmen zu nutzen.<br />
•Dafür sind Strukturen zu schaffen, die mit Kennzahlen hinterlegt werden<br />
(z.B. Beteiligungsquote, Durchführungsquote, Einsparungen pro MA, durchschnittliche Prämie, …).<br />
•Durchschnitt mit an<strong>der</strong>en Unternehmen (im Konzern, in <strong>der</strong> Branche, …).<br />
70 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH<br />
Zeit
Erweiterte Verschwendungsarten<br />
8. Ungenutztes<br />
Mitarbeiterpotential<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>: Entwicklungsplan<br />
Warum Entwicklungsplan?<br />
� Mit dem Ziel des For<strong>der</strong>ns und För<strong>der</strong>ns soll <strong>der</strong> individuelle Bedarf ermittelt werden<br />
(z.B. Lern-/ Entwicklungsstand, Stärken/ Schwächen, Belastungsfaktoren,<br />
Abgleich mit dem Bedarf des Unternehmens und den Erwartungen des Mitarbeiters)<br />
� Kontinuierliche Begleitung, Dokumentation und Evaluation des Entwicklungsprozesses.<br />
� Basis <strong>der</strong> Kommunikation<br />
Entwicklungsplan für: (Name)…………………………………………<br />
im Bereich:………………………………………………………………..<br />
erstellt am:………………………………………………………………..<br />
beteiligte Personen:…………………………………………………….<br />
gegenwärtige Situation: (z.B. Stärken/Schwächen)………………………….<br />
För<strong>der</strong>ung:<br />
För<strong>der</strong>ziel: Welches überprüfbare Ziel soll erreicht werden?..............................<br />
Maßnahmen: Wodurch soll das Ziel erreicht werden? ……………………...<br />
Wo? Wer? Wann? ………………………………………………………<br />
Überprüfung/Evaluation: (Abgleich Skills mit Bedarfen)<br />
Maßnahmen: Wie soll das Erreichen des Zieles überprüft werden? …………<br />
Wer? Wann?......................................................................................<br />
vereinbarter Zeitraum, Ergebnis:……………………………………..<br />
nächstes Treffen am:……………………………………………………<br />
Motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter<br />
sind eine treibende Kraft für dauerhaften<br />
Unternehmenserfolg.<br />
Qualifizierte Mitarbeiter durch gezielt gesetzte<br />
Anreize an das Unternehmen zu binden und<br />
gleichzeitig ihre Motivation zu steigern sind<br />
wichtige Aufgaben, um:<br />
•Den Grad <strong>der</strong> emotionalen Bindung <strong>der</strong> Mitarbeiter<br />
an das Unternehmen zu steigern<br />
•Das Arbeitsumfeld positiv zu gestalten<br />
•Das Gerechtigkeitsempfinden zu stärken<br />
•Maximale Leistungs- und Arbeitsbereitschaft<br />
zu erhalten<br />
•Nachhaltige Unternehmenserfolge durch<br />
excellente Leistungen zu erzielen<br />
•Auch in Krisenzeiten durch loyale Arbeitskräfte<br />
zu bestehen<br />
71 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Erweiterte Verschwendungsarten<br />
8. Ungenutztes<br />
Mitarbeiterpotential<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>: Aufgaben / Skill-Matrix<br />
Definition Skill-Matrix:<br />
Anfor<strong>der</strong>ungsprofil bei <strong>der</strong> Bedarfsermittlung und Auswahl geeigneter Kandidaten. Kenntnisse,<br />
bestimmte Fähigkeiten, Fertigkeiten, Talente sowie Interesse an <strong>der</strong> Arbeit für diese Tätigkeit<br />
werden ermittelt. Durch Selbstaufschriebe o<strong>der</strong> in Kombination im Gespräch.<br />
Verwendung: Neben Bewerbungen und Potenzialbeurteilungen wird die Skill-Matrix bei <strong>der</strong><br />
Suche nach geeigneten Projektmitglie<strong>der</strong>n verwendet. Qualifikationsmatrix <strong>der</strong> Mitarbeiter.<br />
Vorgehensweise in sechs Schritten:<br />
1. Schritt: Erstellung eines fachlich fundierten Anfor<strong>der</strong>ungsprofils (Skills).<br />
2. Schritt: Abgleich Skills mit Bedarfen.<br />
3. Schritt: Suche nach lösungsorientierter Unterstützung im Auswahlprozess.<br />
4. Schritt: Durchführung <strong>der</strong> Gespräche mit den Interessenten<br />
evt. vorher Selbstaufschriebe geeigneter Kandidaten.<br />
5. Schritt: Auswertung und Analyse.<br />
6. Schritt: Empfehlungsschreiben.<br />
Beispiel: Legende zur Qualifikationsmatrix:<br />
leeres Feld = kein Bedarf<br />
= Bedarf<br />
= Einarbeitung begonnen<br />
= braucht noch Übung<br />
= beherrscht Tätigkeit voll (Voraussetzung für Selbstprüfung)<br />
= kann an<strong>der</strong>e einarbeiten<br />
72 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH<br />
0<br />
1<br />
� ��<br />
Skill-<br />
Matrix
Erweiterte Verschwendungsarten<br />
Der Mitarbeiter…<br />
Zwölf Qualitätsaspekte, die die emotionale Bindung<br />
<strong>der</strong> Mitarbeiter an den Arbeitgeben definieren.<br />
…weiß, was von ihm erwartet wird<br />
…hat Materialien und Arbeitsmittel ausreichend zur Verfügung<br />
…kann tun, was er am besten kann<br />
…erhält Anerkennung<br />
…wird als Mensch gesehen<br />
…erhält Unterstützung<br />
…weiß, dass seine Meinung zählt<br />
…kann sich mit den Unternehmenszielen identifizieren<br />
…sieht, dass sich seine Kollegen für Qualität engagieren<br />
…hat einen guten Freund im Unternehmen<br />
…sieht einen Fortschritt<br />
8. Ungenutztes<br />
Mitarbeiterpotential<br />
…kann lernen und sich entwickeln<br />
73 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH<br />
Quelle: Gallup
Erweiterte Verschwendungsarten<br />
Fazit:<br />
Wege zur Produktivitätssteigerung<br />
durch <strong>Vermeidung</strong> von Verschwendung<br />
•Die Einführung eines Produktionssystems verbessert die Prozesse und Strukturen eines Unternehmens.<br />
•Die konsequente Umsetzung <strong>der</strong> Prinzipien eines betriebsinternen Produktionssystems verbessert auch<br />
die Arbeitssituation <strong>der</strong> Mitarbeiter.<br />
•Dieser „Firmenweg“ ist ein nie enden<strong>der</strong> Vorgang. Schulung aller MA in den Basismethoden.<br />
•Einführung Change Managements als dauerhafte Einrichtung.<br />
•In <strong>der</strong> ersten Stufe <strong>der</strong> MA-Schulung: „Sehen lernen“, Sensibilisierung auf Verschwendungen jeglicher Art.<br />
•In <strong>der</strong> zweiten Stufe werden durch Veranstaltungen sowohl abteilungsinterne als auch abteilungsübergreifende<br />
Zusammenarbeit verbessert werden kann.<br />
•Durchführung von Workshops, die sowohl die Produktivität als auch die Ergonomie am Arbeitsplatz in allen<br />
Bereichen betreffen.<br />
•Überprüfung des Logistikkonzepts über die gesamte Prozesskette vom Lieferanten bis zur Montagelinie.<br />
•Überlegungen: einheitliche Produktstandards, mo<strong>der</strong>ne Produktionsprozesse,<br />
ganzheitliche Fabrikkonzepte.<br />
•Die Produktivität im indirekten Bereich kann kontinuierlich um 10% erhöht werden, indem die <strong>Methoden</strong> und<br />
Instrumente des Produktionssystems konsequent genutzt werden.<br />
74 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
Wo sehen Sie Hürden bei <strong>der</strong> Einführung bzw. was nehmen<br />
Sie sich morgen vor?<br />
Welche Hürden<br />
sehen Sie bei <strong>der</strong><br />
Umsetzung bei sich?<br />
Hürden<br />
…<br />
…<br />
…<br />
Was nehmen Sie<br />
sich am nächsten<br />
Arbeitstag vor?<br />
Ziele<br />
Für<br />
Morgen<br />
…<br />
…<br />
…<br />
75 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
Vielen Dank für<br />
Ihre<br />
Aufmerksamkeit<br />
76 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
back up<br />
77 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Ein an<strong>der</strong>es Verfahren zur Reduktion von Verschwendung ist<br />
die intensive Suche nach Potenzialen in den Gemeinkosten.<br />
Dieses Verfahren ist zwar sehr effektiv, lässt sich aber mit dem Gedanken von KVP und<br />
TPM nur schwer vereinbaren, weil:<br />
1. sie zwar kurzfristigen Erfolg bringt, die Nachhaltigkeit aber nicht gegeben ist,<br />
2. die Motivation <strong>der</strong> Mitarbeiter sich gegen das Unternehmen ausrichten kann.<br />
1.<br />
Woche<br />
2.<br />
Woche<br />
3.<br />
Woche<br />
anschließend<br />
Klärung<br />
Tätigkeiten/<br />
Leistungen<br />
Deshalb wird diese Vorgehensweise nur bei akuten Notsituationen des Unternehmens angewendet.<br />
Die Beteiligten sind in den 3 Wochen <strong>der</strong> Untersuchung hohen Belastungen ausgesetzt.<br />
Vorgehensweise:<br />
1. Auflistung aller Tätigkeiten und Leistungen pro Abteilung/Team.<br />
2. Eintragen <strong>der</strong> dazugehörigen Kapazitäten<br />
(in <strong>der</strong> Summe <strong>der</strong> Kapazitäten muss die Gesamtzahl <strong>der</strong> Mitarbeiterkapazitäten sich wie<strong>der</strong> spiegeln).<br />
3. Sammlung aller Ideen, die zur Effizienzsteigerung beitragen bzw. Verzicht auf Leistungen.<br />
4. Zu je<strong>der</strong> Idee die eingesparten Kapazitäten eintragen (Ziel: 40%).<br />
5. Bewertung <strong>der</strong> Ideen auf Realisierbarkeit.<br />
6. Clusterbildung <strong>der</strong> Maßnahmen:<br />
A = sofort realisierbar<br />
B = mit Anfragen an Nachbarteam/tangierende Bereiche,<br />
die den Verzicht o<strong>der</strong> die Verän<strong>der</strong>ung <strong>der</strong> Leistungen bestätigen können.<br />
C = nicht realisierbar<br />
7. Klärung <strong>der</strong> B-Fälle (Klärung erfolgt danach, ob die Maßnahmen zu A o<strong>der</strong> C zugeordnet wird.<br />
Einzel- und<br />
Summenkapazitäten<br />
Ideen,<br />
Vorschläge<br />
zur GK-<br />
Reduzierung<br />
Einzel- und<br />
Summenkapazitäten<br />
<strong>der</strong> Ideen<br />
Bewertung A,B,CaufRealisier-<br />
Vorschläge<br />
barkeit<br />
1. Woche 2. Woche 3. Woche<br />
A-Fälle sofort realisieren<br />
C-Fälle verwerfen<br />
Klärung <strong>der</strong> B-Fälle<br />
78 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH<br />
s p ä t e r
100%<br />
<strong>der</strong><br />
MA<br />
13%<br />
66%<br />
21%<br />
Laut Gallup-Studie 2010 hat je<strong>der</strong> fünfte<br />
Arbeitnehmer innerlich gekündigt<br />
Typische Merkmale<br />
• wirklich engagiert<br />
• hohe emotionale Bindung an ihren eigenen Arbeitsplatz<br />
• loyal ihrem Unternehmen gegenüber<br />
• sie identifizieren sich mit ihrem Unternehmen und ihrer eigenen Arbeitsaufgabe<br />
• unengagiert bis zur inneren Kündigung<br />
• „Dienst nach Vorschrift“<br />
• geringe Arbeitszufriedenheit<br />
• Unzufriedenheit und schlechtes Betriebsklima<br />
• keine Identifikation mit ihrer Arbeit<br />
• Gefühl permanenter Überlastung<br />
• fehlendes Vertrauensverhältnis gegenüber den Vorgesetzten und <strong>der</strong> Unternehmensleitung<br />
• Distanz zum Unternehmen<br />
• keine echte Verpflichtung Ihrer Arbeit und dem Unternehmen gegenüber<br />
• mangelndes Vertrauen, Distanz und Enttäuschung über die Unternehmenspolitik<br />
• die sog. volle Leistung wird in einem Klima <strong>der</strong> Unzufriedenheit und <strong>der</strong> Unlust vollbracht<br />
• „aktiv unengagiert“<br />
• Sie sind verstimmt, sie zeigen deutlich ihre negative Einstellung gegenüber ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber<br />
• Sie sind entwe<strong>der</strong> unproduktiv o<strong>der</strong> haben sogar die „innere Kündigung“ schon vollzogen<br />
79 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH<br />
Quelle: Gallup-Studie 2001-2010
13%<br />
66%<br />
21%<br />
Die Folgen sind für Arbeitnehmer und Arbeitgeber unbefriedigend<br />
Folgen<br />
• sie arbeiten sehr produktiv<br />
• sie empfinden ihre Arbeit als befriedigend<br />
• sie erbringen herausragende Leistungen<br />
• sie bringen mehr Ideen zur Optimierung von Arbeitsabläufen und Prozessen<br />
• wenig Fehlzeiten und Fluktuation<br />
• häufig Dienst nach Vorschrift<br />
• in Vielen Betrieben werden die existentiell notwendigen Höchstleistungen nicht erreicht<br />
• Innovationskraft lässt nach (kleine Ideen <strong>der</strong> MA, wie etwa <strong>der</strong> Optimierung von Arbeitsabläufen und Prozessen)<br />
• überdurchschnittlich viele Fehltage, Fluktuation, schlechte Produktivität<br />
• durch hohe Fluktuation entsteht Know-How-Verlust, die Organisation <strong>der</strong> Wie<strong>der</strong>besetzung<br />
<strong>der</strong> Stellen sowie <strong>der</strong> notwendigen Einarbeitungszeiten<br />
• schleichen<strong>der</strong> Qualitätsverlust<br />
gerade <strong>der</strong> schleichende Verlust von Qualität ist es, <strong>der</strong> häufig ein genaues Hinterfragen<br />
<strong>der</strong> Arbeitszufriedenheit verhin<strong>der</strong>t<br />
• das ohnehin gestresste Management in <strong>der</strong> oberen und mittleren Ebene beruhigt sich<br />
gegenseitig mit einem „wiese, läuft doch alles“<br />
• erst in Krisenzeiten wird genau analysiert<br />
• eine Verän<strong>der</strong>ung <strong>der</strong> dann langjährig eingespielten Prozesse von Min<strong>der</strong>leistung,<br />
Kreativitätsverweigerung und Ohnmacht bei den Mitarbeitern ist dann deutlich erschwert.<br />
• eine professionelle Personalentwicklung ist eher eine lästige Zusatzaufgabe,<br />
die die alltäglichen Arbeitsroutinen behin<strong>der</strong>n.<br />
• extrem hohe Fehlzeiten von Krankheit o<strong>der</strong> Unwohlsein nach dem Grad <strong>der</strong> emotionalen Bindung<br />
• sie sind unproduktiv<br />
• unerwünschtes Verhalten zulasten <strong>der</strong> Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens<br />
80 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH<br />
Quelle: Gallup-Studie 2010
13%<br />
66%<br />
21%<br />
Die Folgen sind für Arbeitnehmer und Arbeitgeber unbefriedigend<br />
mögliche Ursachen mögliche Lösungen<br />
• Ihre zentralen Bedürfnisse und Erwartungen werden<br />
von den Führungskräften teilweise o<strong>der</strong> völlig ignoriert<br />
• gestresstes, schlechtes Management<br />
(viele MA werden unengagierter, je länger sie bei dem<br />
gleichen Unternehmen verbleiben)<br />
• viele MA wissen nicht, was von ihnen erwartet wird<br />
• Vorgesetzte interessieren sich nicht für die MA als Menschen,<br />
dass sie eine Position ausfüllen, die ihnen nicht liegt und<br />
dass ihre Meinungen und Ansichten kaum Gewicht haben.<br />
• keine professionelle Personalentwicklung<br />
• unbefriedigende, belastende, langweilige, schlecht<br />
bezahlte Tätigkeiten führen am ehesten zu einer wenig<br />
o<strong>der</strong> nicht engagierten Arbeitseinstellung<br />
• Vorgesetzte sind für neue Ideen nicht in allen Fällen offen<br />
• MA vermissen Wertschätzung<br />
• es wird zuwenig miteinan<strong>der</strong> geredet, sowohl in <strong>der</strong><br />
horizontalen als auch in <strong>der</strong> vertikalen Kommunikation<br />
(Grund: Mangel an Zeit?)<br />
• Anstelle <strong>der</strong> „Verschleißstrategie“<br />
mehr Pflege <strong>der</strong> Humanressourcen<br />
• Die Unternehmensleitung muss sich<br />
für die Pflege eines engagierten<br />
Mitarbeiterstammes ständig sensibilisieren<br />
• MA vermissen eine offene Kommunikation<br />
und ein ehrliche Interesse an ihren<br />
persönlichen Problemen<br />
• Change Management ist eine geeignete<br />
Strategie für den Verän<strong>der</strong>ungsprozess<br />
81 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH<br />
Quelle: Gallup-Studie 2010
Zwölf Qualitätsaspekte, die die emotionale<br />
Bindung an den Arbeitgeben definieren<br />
Der Mitarbeiter…<br />
…weiß, was von ihm erwartet wird<br />
…hat Materialien und Arbeitsmittel ausreichend zur Verfügung<br />
…kann tun, was er am besten kann<br />
…erhält Anerkennung<br />
…wird als Mensch gesehen<br />
…erhält Unterstützung<br />
…weiß, dass seine Meinung zählt<br />
…kann sich mit den Unternehmenszielen identifizieren<br />
…sieht, dass sich seine Kollegen für Qualität engagieren<br />
…hat einen guten Freund im Unternehmen<br />
…sieht einen Fortschritt<br />
…kann lernen und sich entwickeln<br />
82 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH<br />
Quelle: Gallup-Studie
Sechzehn Fragen: Welche emotionale Bindung<br />
habe ich an meinen eigenen Arbeitsplatz?<br />
01: Wie ist <strong>der</strong> Grad meiner Arbeitszufriedenheit in meinem Unternehmen?<br />
(Ihre Wertung: Von100%=in meinem Unternehmen uneingeschränkt zufrieden bis 0%=total unzufrieden)<br />
02: Die Führung des Unternehmens macht mit einer klaren, langfristigen und verständlichen<br />
Zielsetzung deutlich, worauf es ihr ankommt und ich sehe mich als wichtigen Partner zur<br />
Erfüllung dieser Unternehmensziele.<br />
(Ihre Wertung: Von 100%=trifft vollständig zu bis 0%=trifft gar nicht zu)<br />
03: In den letzten 12 Monaten wurde ich auch mit neuen Aufgaben konfrontiert,<br />
die mir die Möglichkeit gaben, mich persönlich weiter zu entwickeln.<br />
(Ihre Wertung: Von 100%=ich hatte diese Möglichkeit bis 0%=ich hatte diese Möglichkeit nicht)<br />
04: Ich habe an meinem Arbeitsplatz die Arbeitsbedingungen (Raum, Möbel, Klima, Licht,<br />
Geräte, Werkzeuge, Arbeitsmaterial usw.), die mir eine optimale Leistung ermöglichen.<br />
(Ihre Wertung: Von 100%=ich habe die Arbeitsbedingungen uneingeschränkt bis 0%=ich habe diese Arbeitsbedingungen gar nicht)<br />
05: Ich werde im Unternehmen an Entscheidungen beteiligt,<br />
die meinen Arbeits- und Aufgabenbereich betreffen.<br />
(Ihre Wertung: Von 100%=ich werde beteiligt bis 0%=ich werde nicht beteiligt)<br />
06: Über die an mich gestellten Erwartungen werde ich von meinem Unternehmen gut informiert.<br />
(Ihre Wertung: Von 100%=ich werde sehr gut informiert bis 0%=ich werde gar nicht informiert)<br />
07: Mein Vorgesetzter bespricht mit mir, wie meine Fähigkeiten und Kenntnisse<br />
geför<strong>der</strong>t und entwickelt werden können.<br />
(Ihre Wertung: Von 100%=Vorgesetzter spricht mit mir darüber bis 0%=Vorgesetzter spricht nicht mit mir darüber)<br />
08: Die Erreichung qualitativ guter Ergebnisse ist meinen Kollegen wichtig.<br />
(Ihre Wertung: Von 100%=das ist meinen Kollegen sehr wichtig bis 0%=das ist meinen Kollegen gar nicht wichtig)<br />
83 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH<br />
%<br />
Quelle: Gallup-Studie
Sechzehn Fragen: Welche emotionale Bindung<br />
habe ich an meinen eigenen Arbeitsplatz?<br />
09: Ich werde im Unternehmen rechtzeitig über für mich wichtige Angelegenheiten informiert.<br />
(Ihre Wertung: Von 100%=ich werde rechtzeitig informiert bis 0%=ich werde nicht rechtzeitig informiert)<br />
10: Ich bin innerhalb <strong>der</strong> letzten 2 Wochen für eine gute Leistung gelobt worden.<br />
(Ihre Wertung: Von 100%=bin in den letzten 2 Wochen gelobt worden bis 0%=bin in den letzten 2 Wochen nicht gelobt worden)<br />
11: Ich kann meine persönlichen Fähigkeiten bei <strong>der</strong> Arbeit immer nutzen.<br />
(Ihre Wertung: Von 100%=ich kann Fähigkeiten immer nutzen bis 0%=ich kann Fähigkeiten nie nutzen)<br />
12: Ich erlebe in meinem Unternehmen eine gute und menschliche Kommunikation zwischen<br />
den Kollegen o<strong>der</strong> mit Vorgesetzten, die auch über die täglichen Arbeitsthemen hinausgeht.<br />
(Ihre Wertung: Von 100%=ich erlebe diese Kommunikation bis 0%=ich erlebe diese Kommunikation nicht)<br />
13: Meine persönlichen Ansichten werden im Unternehmen wichtig genommen.<br />
(Ihre Wertung: Von 100%=meine Ansichten werden wichtig genommen bis 0%=meine Ansichten werden nicht wichtig genommen)<br />
14: Im Unternehmen erlebe ich, dass die Fähigkeiten und Kenntnisse <strong>der</strong> Mitarbeiter<br />
von Kollegen o<strong>der</strong> Führungskräften geför<strong>der</strong>t und entwickelt werden.<br />
(Ihre Wertung: Von 100%=Fähigkeiten und Kenntnisse werden von Kollegen o<strong>der</strong> Führungskräften geför<strong>der</strong>t und entwickelt<br />
bis 0%= Fähigkeiten und Kenntnisse werden von Kollegen o<strong>der</strong> Führungskräften nicht geför<strong>der</strong>t und entwickelt)<br />
15: Ich habe in meinem Unternehmen Ansprechpartner, die mir auch persönlich<br />
und menschlich wichtig sind.<br />
(Ihre Wertung: Von 100%=habe menschlich wichtige Ansprechpartner bis 0%=habe keine menschlich wichtigen Ansprechpartner)<br />
16: Mein Arbeitsaufgaben machen mir Freude.<br />
(Ihre Wertung: Von 100%=Arbeitsaufgaben machen mir Freude bis 0%=Arbeitsaufgaben machen mir keine Freude)<br />
84 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH<br />
%<br />
Quelle: Gallup-Studie
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Arbeitsplatzgestaltung<br />
Was kostet Krankheit?<br />
Die volkswirtschaftlichen Ausfälle von<br />
Arbeitsunfähigkeit sind enorm. Die<br />
Berechnungen <strong>der</strong> Bundesanstalt für<br />
Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin ergeben<br />
Kosten pro Ausfalltag in Höhe<br />
von 409 Euro. Für einen Betrieb mit 150<br />
Mitarbeitern entstehen damit bei einem<br />
eher geringen Krankenstand von 3,7 %<br />
und somit 1220 Arbeitsunfähigkeitstagen<br />
Ausfallkosten in Höhe von rund<br />
500.000 Euro. Bereits bei 10 % weniger<br />
Fehlzeiten würden die Ausfallkosten um<br />
rund 50.000 Euro pro Jahr sinken. Eine<br />
sicherlich interess<br />
7. Wegezeiten / Bewegung<br />
Ergonomie und Gesundheit<br />
Durch krankgeschriebene Mitarbeiter gehen <strong>der</strong><br />
deutschen Wirtschaft jährlich rund 47,5 Mrd. Euro<br />
verloren – auf diesen Betrag summieren sich die<br />
Kosten für die Entgeltfortzahlung, das Krankengeld<br />
und eventuelle Vertretungskräfte.<br />
Rückenbeschwerden als Ursache von Arbeitsunfähigkeiten<br />
Als anteilig bedeutsamste Einzeldiagnose bei Männern<br />
stehen „Rückenschmerzen“ mit 60,2 Fehltagen in 100<br />
Versicherungsjahren weiterhin auf Rang eins <strong>der</strong> Tabelle.<br />
Bei Frauen wurden mit dieser Diagnose 56,6 Fehltage je 100<br />
VJ erfasst.<br />
Je 100 Erwerbspersonen wurden im Jahr 2007 insgesamt<br />
1.098 Arbeitsunfähigkeitstage erfasst. Von diesen<br />
Gesamtfehlzeiten entfielen 19,8 Prozent auf das<br />
Diagnosekapitel<br />
„Krankheiten des Muskel-Skelett-Systems“.<br />
85 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
7. Wegezeiten / Bewegung<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Arbeitsplatzgestaltung<br />
Anstrengende<br />
Zone<br />
Empfohlener<br />
Bereich<br />
Akzeptabler<br />
Bereich<br />
Anstrengende Zone<br />
86 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Arbeitsplatzgestaltung<br />
Greifräume am Arbeitsplatz<br />
7. Wegezeiten / Bewegung<br />
1<br />
2 3<br />
4<br />
Zone 1: Arbeitszentrum<br />
Beide Hände arbeiten nahe beieinan<strong>der</strong>, Montageort<br />
Zone 2: Erweitertes Arbeitszentrum<br />
Beide Hände erreichen alle Punkte dieser Zone<br />
Zone 3: Einhandzone<br />
Zum Lagern von Teilen und Werkzeugen,<br />
die mit einer Hand oft gegriffen werden<br />
Zone 4: Erweiterte Einhandzone<br />
Äußerste noch nutzbare Zone,<br />
beispielsweise für Greifbehälter<br />
87 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
7. Wegezeiten / Bewegung<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Arbeitsplatzgestaltung<br />
Körpermaße:<br />
•Grundlage für die ergonomische Gestaltung des Arbeitsplatzes sind die Körpermaße <strong>der</strong> Menschen,<br />
insbeson<strong>der</strong>e die stark variierenden Körperhöhen.<br />
•Die Normenreihe DIN 33402 enthält einen Teil, <strong>der</strong> sich mit den Körpermaßen <strong>der</strong> Menschen befasst.<br />
Die letzte Ausgabe dieser Norm definierte als Population „Personen aus <strong>der</strong> Bundesrepublik Deutschland“.<br />
•Die Populationsstruktur hat sich seit den 60er Jahren so weit geän<strong>der</strong>t, dass eine Neuausgabe erfor<strong>der</strong>lich<br />
wurde.<br />
•Die aktuelle europäische Population unterscheidet sich von <strong>der</strong> deutschen Population<br />
von vor vier Jahrzehnten in dreierlei Hinsicht:<br />
Es sind neue Populationen aus nordischen Län<strong>der</strong>n hinzu gekommen, <strong>der</strong>en Körperhöhe größer ist.<br />
Es sind neue Populationen aus südlichen Län<strong>der</strong>n hinzu gekommen, <strong>der</strong>en Körperhöhe kleiner ist.<br />
In den Industrielän<strong>der</strong>n hat es einen Wachstumsschub gegeben, so dass es mehr größere Menschen gibt als früher.<br />
Zudem wurde die Altersgruppe von 16 bis 60 Jahren durch die Altersgruppe von 18 bis 65 Jahren ersetzt.<br />
•Würde man die gesamte Variationsbreite <strong>der</strong> Körperhöhe zu Grunde legen, würde sich dies so auswirken,<br />
dass eine sinnvolle ergonomische Arbeitsplatzgestaltung nicht mehr möglich wäre.<br />
•Lässt man die Extremen 5% auf beiden Seiten <strong>der</strong> Verteilung außer Betracht, beträgt die zu<br />
berücksichtigende Variationsbreite 320 mm. Daher wird in <strong>der</strong> Ergonomie eine Einschränkung <strong>der</strong> zu<br />
berücksichtigenden Population auf 90% <strong>der</strong> Gesamtpopulation als zulässig angesehen.<br />
88 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
7. Wegezeiten / Bewegung<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Arbeitsplatzgestaltung<br />
zu berücksichtigen<strong>der</strong> Größenunterschied: 320 mm<br />
89 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
7. Wegezeiten / Bewegung<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Arbeitsplatzgestaltung<br />
90 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
Montage - ergonomische<br />
Positionierung des „Kittingbehälters“<br />
•Entnahme und Einblick durch<br />
•geneigtenBehälter optimiert<br />
•Beugen des Handgelenks reduziert<br />
7. Wegezeiten / Bewegung<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Arbeitsplatzgestaltung<br />
Montage - wahlweise im Sitzen o<strong>der</strong> Stehen<br />
Höhenverstellbereich von 740 mm bis 1040 mm<br />
Programmierbare Höhenverstellung<br />
91 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
Steharbeitsplatz<br />
Idealerweise:<br />
• Körperhaltung aufrecht<br />
• Oberarme senkrecht<br />
• Winkel zwischen Oberund<br />
Unterarm mind. 90°<br />
• Blickwinkel ca. 30 bis 35°<br />
7. Wegezeiten / Bewegung<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Arbeitsplatzgestaltung<br />
Sitzarbeitsplatz<br />
Idealerweise:<br />
• Oberkörper aufrecht<br />
• Oberarme senkrecht<br />
• Unterarme waagerecht<br />
• Blickwinkel ca. 40°nach unten<br />
• Oberschenkel waagerecht<br />
• Unterschenkel senkrecht<br />
• flächiger Bodenkontakt <strong>der</strong> Füße<br />
• ausreichend Freiraum für<br />
Arm- und Beinbewegungen<br />
92 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
Blick- und Gesichtsfeld<br />
7. Wegezeiten / Bewegung<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Arbeitsplatzgestaltung<br />
•Das Blickfeld ist <strong>der</strong> Bereich, in dem bei fester Kopfhaltung und bewegten Augen Gegenstände fixiert werden können.<br />
•Das Gesichtsfeld ist <strong>der</strong> Bereich, <strong>der</strong> ohne Augen- und Kopfbewegungen übersehen werden kann<br />
Blick- und<br />
Gesichtsfeld vertikal<br />
Zone 1:<br />
Optimales Blickfeld<br />
Zone 2:<br />
Maximales Blickfeld<br />
Zone 3:<br />
Maximales Gesichtsfeld<br />
Zone 4:<br />
Durch Kopfbewegung<br />
erweitertes Blickfeld<br />
Blick- und<br />
Gesichtsfeld horizontal<br />
93 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH
Verschwendung anhand von Praxisbeispielen<br />
Hub-Drehteller<br />
7. Wegezeiten / Bewegung<br />
<strong>Methoden</strong> <strong>der</strong> <strong>Vermeidung</strong>:<br />
Arbeitsplatzgestaltung<br />
Betätigung mit Fußschalter<br />
94 Institut zur Mo<strong>der</strong>nisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH