Methoden der Vermeidung

Wege zur 

Produktivitätssteigerung 

durch Vermeidung von 

Verschwendung 

(Beispiele und Lösungsmöglichkeiten aus der Praxis) 

Hans Elsner 

Mainz, 27.06.2012 

0 Institut zur Modernisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH

Inhalt zum zweiten Termin 

Kurzer Überblick über das Gesamtsystem KVP 

Alle Verschwendungsarten im Überblick mit Rückblick 1. Termin 

Die letzten drei Arten der Verschwendung anhand von 

Praxisbeispielen und Methoden zur Vermeidung 

Erweiterte Verschwendungsart anhand von Praxisbeispielen 

und Methoden zur Vermeidung 


Einführung in das Gesamtsystem KVP 

KVP bzw. Kaizen ist eine Managementmethode 

KVP = Kaizen = 

Nicht die sprunghafte 

Verbesserung ist 

entscheidend, … 

? 

ständige Verbesserung der 

Wettbewerbsituation des Unternehmens 

… sondern… 

… die schrittweise 

Optimierung der 

Prozesse. 

2 Institut zur Modernisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH 

Basiswissen


Basis- 

Methoden 

für alle 

Belegschaftsmitglieder 

Ein flexibles Produktionssystem muss permanent von 

allen Mitarbeitern gelebt und gepflegt werden 

Fertigungsanalyse 

k o n t i n u i e r l i c h e V e r b e s s e r u n g 

Wertstromanalyse 

Rüstanalyse Tätigkeits- 

(SMED) strukturanalyse 

TPM 

Kennzahlen vor Ort 

5A/5S 

situative Anwendung in WS 

Prozessanalyse 

C h a n g e M a n a g e m e n t 

permanente 

Anwendung 

Schulung aller Mitarbeiter und Führungskräfte 



Die Prinzipien sind immer gleich 

Transparenz 

Verantwortung 

vor Ort 

kontinuierliche 

Verbesserung 

Null Verschwendung 

Pull Fluss 

Null 

Fehler 

Flexibles 

Produktionssystem 

Takt 


Standards 

Basiswissen



Alle Verschwendungsarten im Überblick mit 

Rückblick 1. Termin 






1. Termin 

25.04.2012 

2. Termin 

27.06.2012 

Verschwendung anhand von Praxisbeispielen 

Alle 7 Arten der Verschwendung nach Toyota 

3. Bestände 

1. Überproduktion/ 

Überinformation 

4. Ausschuss /Nacharbeit 

(Produktionsfehler) 

5. Transport 

6. unnötige Arbeitsschritte 

(Raum, Fläche) 

2. Such- und 

Wartezeiten 

offene Verschwendungen, 

müssen eliminiert werden 

7. Wegezeiten/ 

Bewegung 

verdeckte Verschwendungen, 

müssen minimiert werden 



2. Termin 

27.06.2012 

3. Termin 

1. Überproduktion/ 

Überinformation 

Erweiterte Verschwendungsarten 

8. ungenutztes 

Mitarbeiterpotential 

9. Energieverschwendung 

entlang der 

Produktionsprozesse 





Die letzten drei Arten der Verschwendung anhand 

von Praxisbeispielen und Methoden zur 

Vermeidung 





• Hohes Transportaufkommen aufgrund Überproduktion. 

• Zu lange, zu viele Transporte. 

• Unnötige Prozessschritte erhöhen die Durchlaufzeit und sind Qualitätsrisiken. 

• Kommunikation erfolgt hauptsächlich über die klassische Hauspost. 

• Ungeplante Transporte von Materialien und Akten. 

• Dokumente sind nicht in Griffweite. 

• Räumliche Trennung von Kollegen. 

5. Transport 



Methoden der Vermeidung: 

Wertstromdesign 

Kanban 

5. Transport 

Optimierung Arbeitsabläufe und -prozesse 

geeignetes Bürolayout 

Telekommunikation 

prozessorientiertes Bürolayout 





3. Bestände 

Was sind die Vorteile die mittels Wertstromdesign erreicht werden können? 

- Erhöhung der Transparenz hinsichtlich Prozess- und Informationsfluss 

- Erhöhung der Qualität durch sofortiges Fehlerfeedback 

- Reduzierung der Durchlaufzeit 

- Verringerung der Bestände 

- Senkung der Stückkosten 

- Erhöhung der Produktivität 

- Erhöhung der Liefertreue zum Kunden 

Die strukturierte Wertstromaufnahme erfolgt in acht 

Schritten und führt zu einem vollständigen Wertstrom. 

1. Kundeninformationen feststellen 

2. Identifizierung der Prozesse entlang des Produktentstehungsprozesses 

3. Datenkästen und Bestandsdreiecke einfügen 

4. Lieferantenbeziehung einzeichnen 

5. Informationsfluss einzeichnen 

6. Steuerungssystematik bestimmen (Push oder Pull?) 

7. Berechnung von Durchlaufzeit und Prozesszeit 

8. Das Einzeichnen der Kaizen-Spots beendet die Wertstromanalyse 

- Sprechen einer gemeinsamen Sprache durch einheitliche Symbole 

Der 

Wertstrom 

dient zum 

Erkennen von 

Optimierungsthemen. 


4. Der Lieferant 

komplettiert mit den 

Lieferinformationen 

den Materialfluss. 

6. Jetzt kann bestimmt 

werden, ob Material 

vorgeschoben („Push“) 

oder gezogen wird 

(„Pull“). 

7. Die Berechnung 

der Durchlaufzeit und 

der Prozesszeit 

komplettiert den Ist- 

Wertstrom 

Lieferant 

Stahl AG 

Mi 

T 

1000 

m 

16h*10=160*0,75=120 

1000 / 120 = 8,33 

Wertstromanalyse und -design (8. Schritt) 

Säge 

ZZ= 6min 

RZ= 0 

GEFF75% 

AA=0 

2*8h 

5. Das Einzeichnen des Informationsflusses liefert 

wichtige Hinweise zur Steuerung des Wertstromes. 

wöchentliche Order 

Typ C Typ B Typ A 

Schleifen 

Montage 

550 

15*20*1=300 

550 / 300 = 1,83 

Wöchentlicher 

Produktionsplan 

Arbeitspapiere 

ZZ= 3min 

RZ= 1h 

GEFF100% 

AA=10% 

2*8h 

PP-System 

Push 

ZZ= 10min 

RZ= 0 

Pause= 2 

AA=0 

2*9h 

Kunde 

Muster AG 

täglich 

100 Typ A 


750 

16*6 = 96 

750 / 96 = 7,81 

90 Tage Vorschau 

täglicher Abruf 

400 

Kundentakt: 

16*60 / 100 = 

9,6 min 

Versand 

1h / 100 

2*8h 

6 min 5 min 10 min 0,6 min 

10 Tage 5 Tage 7,5 Tage 

4 Tage 

2. 

Bearbeitungszeit 

19,6 min / Teil 

32,6 h / Los 

DLZ Kunde 

26,5 Tage 

8,33 Tage 1,83 Tage 7,81 Tage 0,25 Tage DLZ Fabrik / 18,22 Tage 

8. 

Das Einzeichnen der Kaizen-Spots 

beendet die Wertstromanalyse 

1. Kundenspezifische 

Informationen. 

Definition der 

Prozessschritte. 

3. 

Datenkästen 

und Bestände 

einzeichnen.




3. Bestände 

Informationsfluss 

Materialfluss 

Prozessfluss 

Prozessdurchlauf/Wertschöpfung und Lagerzeit 




1. Überproduktion / Überinformation 

Kanban (Methode der Produktionsablaufsteuerung) 

Ziel von Kanban ist, die gesamte Wertschöpfungskette auf der ersten Fertigungs/Produktionsstufe 

kostenoptimal zu steuern. Das Vorgehen orientiert sich ausschließlich am tatsächlichen Verbrauch von 

Material am Bereitstell- und Verbrauchsort nach dem Hol-, Zurufprinzip oder Pull-Prinzip. 

Es funktioniert nach der Senke-Quelle System. 

Senke ist der nachfolgende Prozess (benötigtes Material). 

Quelle ist der vorgelagerte Prozess (Material vorhanden und abgreifbar im Pufferlager). 

Gesteuert wird anhand von Kanban-Karten, die mit den angepassten Behältnissen mitgeführt werden. 

In Großbetrieben ist Kanban nicht mehr nur eine manuelle Aktivität der Werker (Kanban-Karten, 

Kartenstecksysteme, Karten an Tafeln und an Ladungsträgern). 

In der Zwischenzeit werden IT-basierte Kanban-Abwicklungen eingesetzt (automatischer Wareneingang, - 

Einlagerung, - Auslagerung, - Hochregallager, manueller Supermarkt). 

Der Werker übernimmt dabei nach wie vor eine tragende Rolle durch das Einscannen der leeren 

Ladungsträger vor Ort am Montageband. 





IT-basiertes Kanban (automatische Methode der Produktionsablaufsteuerung) 

Vorteile der manuellen Kanban: 

- hohe Anpassungspotential bei kurzfristigen Änderungen des Bedarfs, da mit dem 

„Zur-Neige-Gehen“ eines Artikels der Auftrag zur Nachproduktion zeitnah ausgelöst wird. 

- drastische Reduktion hoher Lagerbestände und deutliche Erhöhung des Liefergrades. 

- Der Steuerungsaufwand wird reduziert (keine aufwändigen und verschachtelten Produktionssteuerungssysteme). 

-Erhöhte Transparenz der Prozesszusammenhänge. Vorgabezeitreduzierung durch Eliminierung der Suchzeiten. 

- Die Informationsweitergabe erfolgt stets aktuell und somit angepasst an die momentane Bedarfssituation vom 

Verbraucher zum Produzenten oder Lieferanten. -Pull-System bleibt erhalten (Produktion zieht die Logistik). 

Folgende Ziele werden durch das IT-basierte Kanban-System verfolgt. 

- Lagersteuerung 

- Schneller Zugriff auf alle Logistikwerte 

- Integration FIFO in der Software Erweiterung auf alle Fertigungsbereiche möglich (direkte und indirekte) 

- 

- Permanente Inventur aller Lagerinhalte 

- Automatische Teileannahme über Roboter oder dgl. möglich 

- Möglichkeit der Konsignation in den Lagern des OEM`s 

IT-basierte 

Kanban-System 



5. Transport 



Ziel: 

• Routinetätigkeiten automatisieren oder standardisieren. 

• Regenerieren von Einsparungen 

Vorgehensweise in fünf Schritten: 

1. Schritt: Aufzählung der Arbeitsabläufe 

2. Schritt: Kennzeichnung aller routinemäßig ablaufenden Arbeitsprozesse, 

bzw. Übernahme in eine spezielle Vorgangsliste 

3. Schritt: Analyse und Bewertung der Arbeitsabläufe 

4. Schritt: Kritische Würdigung der Einsparmöglichkeiten auf unerwünschte Nebeneffekte 

5. Schritt: Umsetzung der Optimierungsmaßnahmen 



Musterbeispiel: 

einfache Arbeitsabläufe 

in der Administration 

1. Schritt: Aufzählung der Arbeitsabläufe 

5. Transport 


2. Schritt: Kennzeichnung aller routinemäßig ablaufenden Arbeitsprozesse, 

bzw. Übernahme in eine spezielle Vorgangsliste 

3. Schritt: Analyse und Bewertung der routinemäßigen Arbeitsabläufe 

Vorgang/Tätigkeiten 

aufgeräumter 

Arbeitsplatz 

(Werkbank,Schreibtisch) 

feste E-Mail-Zeiten 

einführen 

(alle Angestellte) 

neues 

Ablagesystem 

Wochenbesprechungen 

zeitlich begrenzen 

•Pünklichkeit, 

•Zielgerichtet diskutieren 

•etc. 

Suchaufwand, 

weil die Unterlagen und 

Notizen an unterschiedl. 

Orten aufbewahrt werden 

Einsparungen 

in min 

3 

10 

3 

15 


Häufigkeit 

täglich, 

jeden 

Arbeitstag 

täglich, 

jeden 

Arbeitstag 

täglich, 

jeden 

Arbeitstag 

wöchentlich 

Häufigkeit 

pro Jahr 

210 

210 

210 

Summe 

Einsparungen 

pro Jahr in min 


45 

630 

2100 

630 

Einsparungen pro 

Jahr in Stunden 

10,5 

35 

10,5 

675 11,25 

10 täglich 210 2100 35 

4035 

102,25 

z.B. Ersparnis, bzw 

Effizientssteigerung 

von: 

102,25 h/Angestellte 

Bei ca. 100 Angest. 

Ersparnis: 

10225 h/a 

(entspr. 6,5-7 Angest.)


5. Transport 



4. Schritt: Kritische Würdigung der Einsparmöglichkeiten auf unerwünschte Nebeneffekte 

z.B.: 

– auf der einen Seite wird eingespart, 

– auf der anderen Seite entsteht ein zusätzlicher Aufwand. 

– Einsparungen in Pausen und Regenerationszeiten kann zur verminderten Leistungsfähigkeit 

und Motivation führen. 

– Einsparungen in Instandhaltung und Wartung können die Zuverlässigkeit und Sicherheit 

einschränken. 

5. Schritt: Umsetzung der Optimierungsmaßnahmen 

- Die Umsetzung wird durch Checklisten unterstützt, damit nichts vergessen wird. 

- Das Delegieren wird einfacher. 

- Schritt für Schritt vorgehen. 

- Nicht zu viele Änderungen auf einmal vornehmen. 

- Erst wenn sich eine Optimierungsphase bewährt hat, die nächsten Änderung angehen. 


Fazit: 


§ Anwendung für alle Routinearbeiten in direkten und indirekten Betriebsbereichen. 

§ Sie können die Tabelle erweitern z.B. Spalte für Kosten, kalkulatorische Stundensätze, 

Amortisationsdauer, … 

§ Oft stellt man fest, dass bestimmte Tätigkeiten nur noch aus Gewohnheit gemacht werden, 

ihren Sinn aber längs verloren haben oder dass bestimmte Tätigkeiten besser in ein 

Aufgabenfeld eines Kollegen bzw. einer Kollegin passen. 

§ i.d.R. erfolgt die Optimierung der Arbeitsabläufe und Prozesse parallel mit anderen 

Verbesserungsmethoden, z.B. mit 5A/S, Kaizen, Kanban, etc. 

§ in regelmäßigen Abständen überprüfen 

5. Transport 



§ In der ersten Etappe sind keine große Innovationen notwendig. 

§ Großes Potenzial steckt vor allem in scheinbar weniger bedeutenden Maßnahmen. 



5. Transport 



Das Wertstromdesign gilt sowohl in den Produktionsbereichen 

als auch in der Administration. 

• Durchlaufzeiten 

• Transparente Dokumente 

• Archive (Hardware und IT) 

• räumliche Trennung von Mensch, Papier und IT-Zugriffe 

…beeinflussen genauso die Kosten wie die 

Fertigungsprozesse in den Produktionsbereichen. 

Die Tools sind alle bekannt; Sie müssen nur angewendet werden. 

• Wertstromdesign 

• 5A/5S 

• Effiziente Einbindung aller Administrationstätigkeiten in die 

Arbeitsprozesse (Schnittstellen, Harmonisierung, …) 



5. Transport 



Das geeignete Bürolayout wirkt sich aus auf: … 

• die Organisationsstruktur (Einbindung anderer Wertschöpfungsprozesse vorher, nachher, parallel) 

• die Kommunikationsstruktur (persönlich, E-mail, Telefon, Meetings, …) 

• das Tätigkeitsprofil 

• die Raumverhältnisse 

• die Lichtverhältnisse 

• die individuelle Bedürfnisse 

• die gesetzliche Mindestvorgaben (Arbeitsschutz, Bildschirmarbeitsplatzverordnung, … 

verpflichten zur Arbeitsplatzanalyse) 

Büroplanung ist immer individuell: 

• Das Optimum nach dem „richtigen“ Arbeitsplatz- und Raumkonzept finden. 

• Welches Raumkonzept und welche Layoutform sinnvoll ist, 

entscheiden die Anforderungen des Einzelfalls. 

• Zur Akzeptanz der Beteiligten 

(die betroffenen Mitarbeiter in den Planungsprozess mit einbeziehen). 

• Information und offene Diskussion über die Alternativen. 



Fazit: 

5. Transport 



• Der Einfluss auf die Planung des eigenen Arbeitsplatzes 

erhöht die Akzeptanz. 

• Notwendige Basiswissen des Produktionssystems erhöhen 

die Effektivität auch im Planungsprozess des eigenen Bürolayouts. 


Früher: 


5. Transport 



- Telekommunikation ging „nur“ über den Vorgesetzten oder ausgewählte MA. 

(Sprechanlage, „rotes“ Telefon, zentraler Fernschreiber, zentrales Schreibbüro, manuelle/el. Schreibmaschine, 

Diktiergeräte, alle Briefe u, Mitteilungen mit Durchschlägen nur über den Vorgesetzten, zentrale Großrechner,…), 

- Innerbetrieblicher Schriftverkehr erfolgte ausschließlich in Papierform (Auftragssteuerung, 

Personaldaten, Organisationsdaten, …) 

- Unternehmerische Entscheidungen, Notizen, Schriftverkehr erfolgte aufwändig nur in Papierform 

mit manueller Archivierung. 

- Termineintragungen waren persönliche Notizen. 

- Mündliche Absprachen ja, aber mittelfristig nicht mehr nachvollziehbar. 

- Der einzelne MA hatte nicht die volle Verantwortung für sein Tun 

(es war immer der Chef als Hauptverantwortlicher da). 

- Daten wurden „händisch“ erzeugt 

(Konstruktionsdaten, Stücklisten, viele Schnittstellen bis zum Anwender, …) 

- Einbindung und Steuerung von Lieferanten erfolgt über Papier, Telegramm. Telefon, Boten. 

- Interne Prozessdokumentation erfolgt ausschließlich über Papier 

(Personaldaten, Steuerungsdaten, Planungsdaten, Produkt- und Bemizeichnungen, Stücklisten, 

Konstruktions- und Produktionsdaten, Checklisten, Prüf- und Messdaten, etc.). 



Später: 

5. Transport 



- Telekommunikation wurde weiterentwickelt 

(Handys und Autotelefon, PC`s nur für die Chefs bzw. ausgewählte MA,) 

- Angestellte erstellen selbst den offiziellen Schriftverkehr, Mitteilungen. 

- Innerbetrieblicher Schriftverkehr erfolgt in IT-Form 

(Auftragssteuerung, Personaldaten, Organisationsdaten, …) 

- Notizen, Termineintragungen, Terminpläne für „jedermann“ zugänglich 

- Der einzelne MA hat mehr Verantwortung für sein Tun. 

- Die ersten Gedanken zur Datensicherheit werden im Bundesdatenschutzgesetz beschrieben. 

- Verfahrenshinweise und Arbeitsrichtlinien zum IT-Gebrauch sind im Einsatz. 

- Daten aus Forschung, Entwicklung, Konstruktion, Planung und Realisierung, Betriebsmittel 

werden immer mehr digitalisiert. Dadurch keine Schnittstellen bis zum Anwender. 

- Einbindung von Lieferanten erfolgt über Memos, Großrechnerausdrucken und deren 

manueller Versand (Verwaltungsläufe in den zentralen und dezentralen Rechenzentren). 

- Interne Prozessdokumentation erfolgt über Mikrofilm und Mikrokarten, ect. 



5. Transport 



Heute: 

- Telekommunikationseinrichtungen werden geleast (keine Bindung an veraltete Systeme, immer das Neue). 

- Handys Autotelefon für alle (Angestellte bzw. ausgewählte MA), Internet-/Intranetzugang für alle, 

kopieren, faxen, scannen, archivieren für Jedermann, Benutzung aller IT-Einrichtungen, …) 

- Interne Prozessdokumentation erfolgt ausschließlich über Server. 

- Jeder Mitarbeiter im Angestelltenbereich (und Gruppen in der Produktion) besitzen ein PC 

mit Anbindung an den Server. 

- Einbindung von Lieferanten erfolgt über Datenleitungen (Zulieferer, Konstruktions- und 

Planungsfirmen, …). Diese Firmen können auch örtlich beim OEM platziert sein. 

- Die MA haben mehr persönliche und für ihren delegierten Umfang unternehmerische Verantwortung 

- Probleme entstehen durch die „Datenflut“. 

- Die Sicherheit und Vertraulichkeit der Daten werden permanent weiterentwickelt. 

- Die Frage der Zutrittskontrolle, Zugangskontrolle, Zugriffskontrolle, Weitergabekontrolle, 

Eingabekontrolle, Auftragskontrolle, Verfügungskontrolle, Abgrenzung der getrennt zu verarbeitenden 

Daten, Virenkontrolle und Virenvermeidung gewinnt immer mehr an Bedeutung. 

*: VDI nachrichten Nr. 21, 25.05.2012 



5. Transport 



Zukünftig: 

• Die Telekommunikation entwickelt sich genauso rasant wie die IT-Branche mit ihren Tools. 

• Betriebseinrichtungen werden weiter vernetzt. 

• Datenbearbeitung und Datenverarbeitung erfolgt in Echtzeit (z.B. Datenbanktechnologie Hana von SAP*). 

• Alle Prozesse werden vor dem realen Einsatz simuliert. 

• Home-Arbeitsplätze werden zur Normalität. 

• IT findet immer mehr Eingang in die Prozesse der Managemententscheidungen. 

• Managemententscheidungen werden mit Hilfe der IT vorbereitet und dadurch fundierter. 

• Weniger Geschäftsreisen, mehr Videokonferenzen, mehr augenblickliche Kameraübertragungen, 

mehr digitalisierte Bilder mit Echtzeit-Übertragungen. 

• Bei global agierenden Firmen finden Management Meetings nicht mehr in den Betrieben, sondern in 

den Konferenzräumen der Flughäfen statt .Die erforderlichen Einrichtungen wie Räume, Hardware, 

Präsentationstools incl. Personal wie Service, Sekretariat, Koordinator, Moderator, Mediator usw. 

sind buchbar. 

• Die Fragen für die Unternehmen werden sein: 

Welche Tools zu welchem Zeitpunkt unterstützen mein Unternehmen und machen es noch effizienter? 

Welche Gegenleistungen muss ich erbringen, bzw. welche Potenziale erhalte ich? 

Wer ist kompetenter Ansprechpartner für diese neuen Technologien? 

Wer kann mich unterstützen/beraten? (z.B. einschlägige Leasingunternehmen, …) 

*: VDI nachrichten Nr. 21, 25.05.2012 



5. Transport 



Fazit: 

• Die Telekommunikation breitet sich immer weiter aus (vom einfachen Gebrauch bis hin zum 

Managementinstrument). 

• Kommunikation ist die Basis für effizientes Arbeiten in nahezu allen Bereichen im Unternehmen. 

• Die Wertschöpfung der Unternehmen wird immer mehr flankiert durch IT- und Marketingaktivitäten. 

• Das Unternehmen vertraut auf den verantwortungsvollen Umgang mit den IT-Einrichtungen. 

• Es werden Rahmenbedingungen geschaffen, die ein „geschütztes“ und sicheres Arbeiten 

zulassen. Diese Rahmenbedingungen werden internationaler und hinken aber immer hinter her. 

• Die flächendeckende Präsenz moderner Telekommunikationseinrichtungen entwickelt 

sich immer weiter. 

• Neben den IT-Tools entwickeln sich die Leitungs- und Übertragungstechniken auf der Transportebene 

und Vermittlungsebene (Switches, Anschaltpunkte anderer Netzbetreiber und zu den Kunden). 

• Daten und Sprache laufen heute schon über die gleichen physikalischen Netze. 

• Einsatzmöglichkeiten im Unternehmen über Experten prüfen. 

• Künftig werden Maschinen miteinander kommunizieren. 

• Automatisierte Produktionsanlagen können kleine Losgrößen fertigen. 

• Die IT-Kompetenz wird an Experten übertragen (Hersteller, Leasingfirmen, etc.). 

• Durch den erhöhten IT-Einsatz können Entwicklungszeiten und Entwicklungszyklen immer weiter 

verkürzt werde. 

• Prozess- und Produktinnovationen können schneller umgesetzt werden. 

• Erhöhung der Produktvarianten durch mehr Automation und Mechanisierung. 

• Durch vermehrten IT-Einsatz verändert sich auch die Gesellschaft und ihre Denkweise. 


Was in den Produktionsbereichen selbstverständlich 

ist, wird in der Administration meist vernachlässigt. 

•Produktion 

•Im Produktionsbereich wird die Anordnung der Arbeitsstellen meistens durch technische 

Notwendigkeiten bestimmt. 

•Die Endmontage vieler Produkte erfolgt auch heute noch entlang von Transportbändern an 

denen Mensch und Maschine die Einzelteile zusammensetzten. 

•In einigen Bereichen wird in sog. Nestern gearbeitet, bei denen die benötigten Maschinen 

kreisförmig aufgestellt werden. 

•Ziel ist Verkürzung der Transport- und Laufwege. 

•Die eigentliche Arbeitsplatzgestaltung wird neben den technischen Notwendigkeiten auch 

stark von Arbeitsschutzmaßnahmen beeinflusst. 

•Verwaltung 

5. Transport 



•In den Verwaltungsbereichen werden hingegen überwiegend Informationen 

zwischen den einzelnen Stellen ausgetauscht (in Papierform, über IT, mündl.). 

•Der Informationsfluss ist aber nicht so leicht erkennbar wie der Materialfluss in der Montage. 

•Deshalb untersucht man hier die Kontakt- bzw. Kommunikationsbeziehungen 

der Mitarbeiter in einer Kommunikationsanalyse darzustellen. 



Vorgehensweise in fünf Schritten: 

1. Schritt: Für die einzelnen Prozesse werden die Häufigkeit der Kontakte zu anderen 

Personen, Gruppen, Abteilungen, usw aufgelistet. 

2. Schritt: Zusammenführen der Listen in eine Tabelle mit Summenangabe. 

3. Schritt: Übertragung der Summendaten in einer Kommunikationsmatrix. 

4. Schritt: Kritische Würdigung auf unerwünschte Nebeneffekte. 

5. Schritt: Umsetzung des neuen Bürolayouts. 

5. Transport 



Ziele der Kommunikationsanalyse: 

• Die Anordnung der Arbeitsplätze soll insbesondere dem Arbeitsablauf entsprechen 

und zu minimalen Durchlaufzeiten durch kurze Transport- und Kommunikationswege führen. 

• Einzelne Stellen sollen räumlich so angeordnet sein, dass eine größtmögliche 

Wirtschaftlichkeit erreicht wird. 



Musterbeispiel: 

Optimierung der Arbeitsprozesse durch 

eine raumoptimierte Ablauforganisation 

am Beispiel Kommunikationmatrix in der 

Administration 

1. Schritt: In den einzelnen Abteilungen werden 

mittels Selbstaufschreibung die Häufigkeit der 

Kontakte zu anderen Abteilungen aufgelistet. 

Kontakte der Abt. E 

Kontakte zu Abt. der : A Abt. B DC 

D 

Pers. 

Kontakte zu Abt. der : A Abt. B C 

E 

Brief 

Pers. 

Kontakte zu Abt. Fax der : A Abt. B BD 

E 

Brief 

E-Mail 

Kontakte zu Abt. Pers. Fax der : A Abt. C AD 

E 

Brief Tel. 

zu Abt. Pers. 

E-Mail 

Fax : B C ... D E 

Brief 

Tel. 

persönl. E-Mail 

Fax 

... 

Brief Tel. 

E-Mail 

Fax ... 

Tel. 

E-Mail 

... 

Tel. 

... 

5. Transport 



2. Schritt: Zusammenführung der Listen in 

eine Tabelle mit Summenangabe 

Hauptstelle: Einkauf, Leitung Kommunikationsarten 

Kommunikation mit den Stellen persönl. Briefe Fax E-Mail Telefon Summe 

Geschäftsleitung 7 12 3 10 11 43 

Einkauf A 4 - 1 11 11 27 

Einkauf B 14 2 - 18 8 42 

Einkauf C 18 3 1 9 16 47 



3. Schritt: Übertragung der Summendaten in 

einer Kommunikationsmatrix 

4. Schritt: Kritische Würdigung auf 

unerwünschte Nebeneffekte 

5. Schritt: Umsetzung des neuen Bürolayouts 

5. Transport 



Geschäftsleitung 

Einkauf Leitung 

Einkauf A 

Einkauf B 

Einkauf C 


43 

27 

3 

8 

2 

42 

6 

•Die Anordnung der Arbeitsplätze soll insbesondere 

dem Arbeitsablauf entsprechen und zu minimalen 

Durchlaufzeiten durch kurze Transportwege führen. 

•Die Gewichtung der einzelnen Kontakte mit berücksichtigen. 

A 

C 

GL 

EL 

B 

3 

47 

5

• Bindung von Kapazitäten aufgrund Überproduktion/Überinformation (in allen Prozessen). 

• Nutzung nicht bedarfsgerecht. 

• Es sind mehr Einrichtungen, Geräte und Ordner/Daten vorhanden als nötig. 

• Redundante Bearbeitung. 

• Redundante Eingaben in verschiedenen Systemen. 

• Redundantes Berichtswesen. 

• Unnötige Datenbearbeitung. 

• Unnötige Freigaben. 

• Überservice. 


• Doppelarbeit an mehreren Standorten. 

• Unklare Bearbeitung von Aufträgen. 

6. Unnötige Arbeitsschritte 


• Mehrfache Bewilligungen / Genehmigungen. 

• Aufträge zu früh oder zu spät fertig gestellt. 




Kaizen 

6. Unnötige Arbeitsschritte 


one piece flow 

Abgleich und Harmonisierung 

Schnittstellendefinition 

Auftragsklärung, Bedarfsanalysierung 

Delegation von Verantwortung, AKV 

(Pareto-, Eisenhower-Prinzip) 

Basiswissen 





one piece flow (Mitarbeitergebundener Materialfluss) 

Die Arbeitsorganisation kann trotz Fliesband oder Fliesfertigung 

teilautonome- oder Gruppenarbeit sein. 

Die Mitarbeiter begleiten das Werkstück auf dem gesamten Weg, 

der ohne Unterbrechung von einem Arbeitssystem zum nächsten führt, 

bis zur Fertigstellung. 

Vorteile: 

• hohe Flexibilität bezüglich Varianten, 

• hohe Flexibilität bei Produktionsmengenschwankungen, da, 

je nach Produktionsprogramm nicht alle Arbeitsplätze besetzt werden müssen, 

• verringerte Lieferzeiten, 

• verringerte Bestände, 

• bessere beherrschte Qualität, 

• bessere Voraussetzung für die Bedienung vieler Kunden, 

da Wandlungsfähigkeit im Ablauf gewährleistet ist. 

Praxisanwendung: Für große Montageumfänge wird one piece flow abschnittsweise durchgeführt. 

In überschaubaren „Inseln“ oder „Zellen“, damit Routine, Übungen, Arbeitsgeschwindigkeit und 

Arbeitsqualität nicht verloren gehen. 


2 

4 

3 5 

1 

Fertigungseinrichtungen 

Materialfluss 

7 

6


6. Unnötige Arbeitsschritte (Raum, Fläche) 


Abgleich Harmonisierung 

… durch Auftragsglättung zur Vermeidung von 

Kapazitätsspitzen in der Produktion wie in der Administration. 

Vorgehensweise in acht Schritten: 

1. Schritt: Festlegung von Prämissen. z.B. Nur eine Verschiebung pro Auftrag erlaubt, einsatzabhängige 

Aufträge dürfen nicht verschoben werden, Ratioaufträge nur als 2. Prio. geschoben werden, begonnene 

Aufträge werden nicht geschoben, frühzeitige Entscheidung möglich, ob externe Vergabe notwendig ist, 

vereinbarter Fertigstellungstermin nicht über- unterschreiten, kein zufrühzeitiger Beginn der Auftragsbearbeitung, usw. 

2. Schritt: Eigene Kapazitäten eintragen. Unter Berücksichtigung der Fehlzeiten, Überstunden, 

Sonderschichten ect. i.d.R. in Stunden. Vorausschau mind. 12 Monate. 

3. Schritt: Eintragen der geplanten Auftragsbearbeitungszeiten. 

4. Betrachtung des gesamten Auftragsvolumens 

5. Schritt: Glättung durchführen zur Vermeidung von Kapazitätsspitzen (vor-, nachverlegen, 

Überstunden,Sonderschichten, Fremdvergabe, permanente Kapazitätsaufstockung, ect. 

6. Schritt: Kritische Würdigung auf unerwünschte Nebeneffekte. 

In der 

Montage erfolgt 

die Harmonisierung 

i.d.R. mit IT- 

Unterstützung 

7. Schritt: Freigabe 

8. Schritt: permanente Nachbereitung. Fragen nach Auftragsabschluss: 

Was lief gut? Was lief weniger gut? Was hat den Bearbeitungsfluss gestört? 

Müssen aufgrund der Ergebnisse aus der Nachbereitung Maßnahmen für die Zukunft getroffen werden? usw. 




E E ntw ntw icklung/K icklung/K onstruktion 

onstruktion 



Schnittstellenproblematik am Beispiel 

Entwicklung, Planung und Produktion 

E E ngineering ngineering 

Produktion 

Produktion 


NAB 

Ü berproduktion 

A A usschuss/ 

usschuss/ 

N N acharbeit acharbeit 

acharbeit



Schnittstellen sind durch Arbeitsteilung entstandene Transferpunkte. 

• betriebsinterne Schnittstellen 

(zwischen Mitarbeitern, Abteilungen, Geschäftsbereichen,...) und 

• betriebsexterne Schnittstellen 

(Unternehmen – Lieferanten, Unternehmen – Kunden). 

Probleme von Schnittstellen: 

• Konfliktpotential 

(typisch sind: Abteilungsegoismen, Verteilungs- und Ressourcenkonflikte, unklare Zuständigkeiten) 

• Kommunikationsprobleme 

(Missverständnisse, Abstimmungsprobleme, Jeder (Personen, Strukturen) hat über die selben 

Themen andere Vorstellungen bzw. Vorgehensweisen) 

• Steigende Komplexität mit zunehmender Anzahl von Schnittstellen 

•Mangelnder Informationsfluss 








Schnittstellen wirken sich negativ aus auf die Steuerungsdimensionen: 

Zeit 

Qualität 

Kosten 

• Steigende Warte- und Liegezeiten 

• Doppelarbeit 

• Erhöhte Durchlaufzeit 

• Unterschiedliche Qualitätsauffassung der Mitarbeiter/ Abteilungen 

• Qualitätseinbußen durch externe Schnittstellen 

• Steigende Prozesskosten durch vermeidbare Verschwendungen 

• Kosten durch Qualitätseinbußen 






Es gibt drei Möglichkeiten mit Schnittstellen fertig zu werden: 

•Koordination von Schnittstellen 

Optimale Gestaltung der bestehenden Schnittstellen, 

mit dem Ziel, Schnittstellenprobleme zu minimieren. 

(„Schnittstellen werden zu Nahtstellen“) 

•Integration 

Zusammenfassung von internen und externen Prozessen und Funktionen. 

(Räumliche, zeitliche und funktionelle Integration) 

•Schnittstellenreduktion 

Voraussetzung: 

Die Schnittstellen 

müssen bekannt 

sein. 

Lösung: Einführung eines Schnittstellenmanagements 

Ziel: - Möglichst reibungslosen Ablauf der Prozesse gewährleisten 

- gemeinsame Zielabstimmung und der Weg dorthin, 

- Vermeidung von Insellösungen 

- Konfliktmanagement 

- „Übersetzeraufgaben“ leisten 

- Mitarbeiter motivieren und schulen 






Mögliche Ansatzpunkte des 

Schnittstellenmanagements 

• Simultaneous Engineering 

• Informations- und Kommunikationsmanagement 

• Aufbauoptimierung 

• Prämiensysteme 

• Linking Pins 

• Vorwärts- / Rückwärtsintegration 

(z.B. gemeinsame F&E) 

• Target Costing 

• Weniger Lieferanten (mehr Systemlieferanten) 

•Geographische Konzentration 

• Kundencenter / Key-Account-Management 

• Case-Management 

• Projektorganisation 

•Funktionsintegration durch Einbau von Komplettsystemen 

•Fertigungsinseln 

Das 

Schnittstellenmanagement 

erfordert die Fähigkeit des 

vernetzten Denkens 

• TQM 

• BPR (Business Process Reeingeniering) 

• Lean Management 

• Prozessorientierung 

• Time Based Management 

• Supply Chain Management 

•Job Rotation, Personalentwicklung 

•Zielorientiertes Führen 

•Einsatz eines Koordinators 

•Flache Organisationsstrukturen 




Die kontinuierliche Verbesserung 

erfolgt auch hier mit der einer 

permanente Nachbereitung 

Änderungsmanagement 

permanente 

Nachbereitung 

Produktionsdurchführung 


Auftragsabklärung, Bedarfsanalysierung 

permanente 

Nachbereitung 

Auftragsglättung 

Angebotsprüfung 

Produktionssteuerung 

Angebotsabgabe 

Auftrag 

Auftragsprüfung 

Produktionsplanung 



Auswahl der 

Aufgabe 




Richtige Delegation muss vorbereitet sein 

Pareto-Prinzip 

Trennung wichtigen 

von unwichtigen 

Aufgaben 

20% der der Menge steuern 80% des Wertes 

Aufgabe der der Führungskraft: 

Wenn es es gelingt, die die Arbeitsaufgaben in in eine 

realistische bewertete Reihenfolge zu zu bringen, 

dann ergeben die die wichtigsten 20% der der Aufgaben 

bereits 80% des des Gesamtergebnisses. 

Aufspüren von 

zeitverschwendende 

Aufgaben 

Alle Kriterien nach 

Wichtigkeit und Dringlichkeit aufteilen 

Zeitplan 

erstellen 

abschaffen 

Eisenhower-Methode 


Wichtigkeit 

B 

D 

A 

C 

Dringlichkeit 

Moderne 

Informations- und 

Kommunikationssysteme 

erleichtern 

die Koordination der 

Delegation 

selbst 

erledigen 

delegieren


Wichtigkeit 

Schlussfolgerungen aus der Eisenhower-Methode 

B A 

Die Aktivität ist für 

das Erreichen 

meiner Ziele 

wichtig und wird 

sofort selbst 

erledigt. 

D CDringlichkeit 

Diese Aktivität wird 

auf einen festen 

Termin gesetzt 

oder in einen 

Arbeitsblock 

eingeordnet. 

Diese Aktivität wird 

abgeschafft, weil 

sie weder dringend 

noch wichtig genug 

ist. 




Die Aktivität muss 

nicht selbst erledigt 

werden und wird 

delegiert. 

Wichtig: 

•Dem Delegationsempfänger wird 

Verantwortung übertragen und ein neuer 

Entscheidungsspielraum eingeräumt. 

•Der Mitarbeiter muss qualifiziert und 

selbstständig genug sein. 



7. Wegezeiten/Bewegung 

• Jeder Weg ist zuviel bei Überproduktion und Überinformation. 

• Zu lange Wege von Mensch und Material. 

• Weite Wege zwischen den Fertigungszellen und den Abteilungen in der Administration. 

• Dokumente nicht in Griffweite. 

• Viele Laufwege. 

• Reisezeiten der Mitarbeiter. 

• räumliche Trennung von Kollegen. 

• lange Wege zu Besprechungen. 

• ungünstige Büroaufstellung. 

• zu wenig Nutzung von Netmeeting oder Videokonferenz verschwendet Zeit. 

• weite Wege zum Drucker. 

• unordentlicher Arbeitsplatz. 

• fragmentierte Bürostruktur. 



7. Wegezeiten / Bewegung 


Arbeitsplatzgestaltung 

5A 

Kaizen 

Optimierung Arbeitssystem 


Prio- Regel, Dienstreisen, Teleko. 

Prozessorientiertes Bürolayout 

Basiswissen 

Basiswissen 






Am Arbeitsplatz kommen nahezu alle Verschwendungsarten vor: 

Informationsflut, Informationsmangel, Wartezeiten jeglichen Ursprungs, Suchzeiten, 

Stillstände & Störzeiten, Rüstzeiten, unnötiges Handling, unnötige Wege und Transport, 

unnötige Prozessschritte, Schnittstellenprobleme, usw. 

Deshalb wird der Arbeitsplatzgestaltung besondere Aufmerksamkeit gewidmet. 

An allen Arbeitsplätzen muss der MA 

sich wohlfühlen, um wertschöpfend 

für das Unternehmen tätig zu sein. 

Ziele: 

Effizienz, 

Humanität und 

Transparenz 

Schon bei der Planung der Arbeitsplatzsysteme ist zu beachten: 

•Optimaler Arbeitsplatzgestaltung von Anfang an, 

•Standardisierte Arbeitsplätze mit Modul-Charakter, 

•Immer das Ziel vor Augen haben: 

- Reduzierung der Durchlaufzeit durch Minimierung von Verschwendungen, 

- Schaffung erhöhter Flexibilität, 

•Steigerung der Wirtschaftlichkeit durch Minimierung nicht wertschöpfenden Tätigkeiten, 

•Reduzierte krankheitsbedingte Fehlzeiten und Folgekosten durch eine ergonomische Arbeitsgestaltung 

•Arbeitsplatzübergreifende Optimierungen der Fertigung mit berücksichtigen. 

•Stetige Suche nach Schnittstellen und deren Gestaltung 



Sitzen oder Stehen? 




•In Produktion und Montage nimmt die Anzahl an reinen Steharbeitsplätzen stetig ab. 

•Stehen ist im Vergleich zum Sitzen mit einer Reihe von Nachteilen verbunden, 

z. B. höherer Energieaufwand, Belastungen des Stütz und Bewegungsapparates, 

geringere Stabilität des Oberkörpers. 

•Auf der anderen Seite können auch an reinen Sitzarbeitsplätzen gesundheitliche Probleme auftreten. 

So kann ununterbrochenes und vor allem statisches Sitzen zu Beeinträchtigungen des Binde- und 

Stützgewebes, des Herz- und Kreislaufsystems und des Nervensystems führen. 

•Die zur Prävention von Muskel- und Skeletterkrankungen notwendige Bewegung lässt sich durch 

eine Steh-Sitzdynamik verwirklichen. 

•Ideal, weil gesund für Kreislauf, Muskulatur und Bewegungsapparat, sind Arbeitsplätze, an denen 

man wahlweise sitzen oder stehen kann. Da im Stehen und Sitzen jeweils andere Muskelgruppen 

belastet werden, verhindert der Wechsel zwischen sitzender und stehender Haltung Belastungen, 

die durch einseitige Körperhaltung entstehen. 

•Ein kombinierter Sitz-Steh-Arbeitsplatz mit Höhenverstellung leistet einen 

wesentlichen Beitrag zum Wohlbefinden. 






Kommissionierung und Materialtransport 

Materialbereitstellung an der 

Linie und am Arbeitsplatz 

Montage - wahlweise 

im Sitzen oder Stehen 






Platzbedarf am Arbeitsplatz. Nach der Arbeitsstättenverordnung: 

•Die freie unverstellte Fläche am Arbeitsplatz muss so bemessen sein, 

dass sich die Arbeitnehmer bei ihrer Tätigkeit unbehindert bewegen können. 

•Für jeden Arbeitnehmer muss an seinem Arbeitsplatz eine freie Bewegungsfläche 

von mindestens 1,50 m² zur Verfügung stehen. 

•Die freie Bewegungsfläche soll an keiner Stelle weniger als 1,00 m breit sein. 

Ziele der Ergonomie 

Humanität 

Beeinträchtigungsfreie und gesundheitlich 

unbedenkliche Arbeitsbedingungen 

Produktivität 

Qualität und Rentabilität 

Motivation und Zufriedenheit 

Anspruchsniveau der Beschäftigten 

berücksichtigen 

Ergonomie und Wirtschaftlichkeit 

Menschliche Arbeit ist teuer 

• Darum ist es wirtschaftlich sinnvoll, 

menschliche Ressourcen optimal einzusetzen. 

• Die Förderung der menschlichen Leistungsfähigkeit 

durch gestalterische Maßnahmen ist ein wichtiger 

Wettbewerbsfaktor. 

• Die ergonomische Optimierung der Produktion 

verbessert die Arbeitsbedingungen. 

Sie wirkt nachteiligen Auswirkungen auf die 

Gesundheit entgegen, erhöht die Motivation und 

führt zu Produktivitätssteigerungen. 




5S bzw. 5A (Ordung, Sauberkeit und Systematik) 

Nutzen: 

•Kosten verringern 

Ziele: 

1. Verschwendungsfreies Arbeiten 

2. Arbeitsplätze sicher, sauber und übersichtlich gestalten 

•Steigerung der Mitarbeiterproduktivität 

•Verbesserung des Gesamteindrucks 

•Erhöhung der Mitarbeitermotivation 

3. Arbeitsroutine fördern durch Disziplin 

4. Qualität steigern durch Vermeidung Verwechslungen und Untermischungen 

5. Materialien und Werkzeuge markieren 

6. Stellfläche und Schränke kennzeichnen 

7. Stress reduzieren durch weniger „Suchen“ und mehr „Finden“ 

Vorgehensweise: 

1.Aussortieren 

2.Aufräumen 

2. Such- und Wartezeiten 

Festlegung des Audits (1x mtl.), 

um den erarbeiteten Stand zu erhalten 

bzw. immer weiter zu verbessern 

3.Arbeitsplatz sauber 

machen 

4.Anordnungen zum 

Standard machen 

Basiswissen 

5.Alle Punkte einhalten 

& ständig verbessern 





Optimierung der Arbeitssysteme 

Das nachhaltige Werkzeug zur Optimierung der Arbeitssystems 

ist die Einführung eines Produktionssystems. 

Das Produktionssystem: 

- gibt Hilfestellung zur Planung, im Betrieb und zur permanenten Verbesserung 

- ist Betriebsanleitung zur Herstellung von Produkten auf der Prozessebene 

- ist die „Straßenverkehrsordnung“ für produzierende Unternehmen 

- ist Basis für die Mitarbeiterbeteiligung und –entwicklung 

Die Prinzipien eines Produktionssystems müssen 

unternehmensspezifisch entwickelt und gelebt werden. 

Ziele und Vorteile der 

Optimierung von Arbeitssysteme 

1. Kurze Informationswege im ganzen System 

2. Niedrige Bestände 

3. Sehr kurze Durchlaufzeiten 

4. Hohe Flexibilität bei qualitätsrelevanten Fragen 

5. Hohe Wirtschaftlichkeit 

6. Förderung der Teamarbeit 

7. Erhöhung der Arbeitsmotivation der Mitarbeiter 

•Optimierung neuer Arbeitssysteme 

erfordert nicht nur die Lösung fertigungstechnischer 

und logistischer Problemstellungen. 

•Neben den technischen Fragen sind insbesondere 

auch Fragen zur Arbeitsorganisation 

und zu den Human Ressources zu berücksichtigen. 

•Systematische und frühzeitige Einbindung der 

Werker und des Betriebsrats ist dabei unumgänglich. 





Prio- Regel, Dienstreisen, Teleko. 

Einführung von Prioregeln in allem was ich tue: 

•Wie wichtig und dringlich ist meine nächste Aktivität? 

•Welche Aufwendungen/Kosten entstehen dabei? 

•Kann man darauf verzichten? 

•Gibt es andere Lösungen oder Wege zur Zielerreichung? 

•Welche Hilfsmittel brauche ich dabei? 

•Muss ich es selber tun oder delegieren? 

•Dient meine Aktivität zur Problembeseitigung oder nur zur Problemlösung? 

Die Regeln können auf alle Belange angewendet werden. 

Z.B. Dienstleistung: 

- Telekommunikation, 

- Bearbeitung von Aufträgen, 

- Fehleranalyse, 

- Reklamationen beseitigen, 

- usw. 







Erweiterte Verschwendungsart anhand von 




•Falscher Mitarbeitereinsatz durch Überproduktion oder Überinformation. 

•Falscher Mitarbeitereinsatz infolge Führungsfehler. 

•Mangelnde Einarbeitung. 

•Mitarbeiter nicht in den KVP- Prozess involviert. 

•fehlende Delegation von Verantwortung an Mitarbeiter. 

•ineffizientes Wissensmanagement. 

•keine strukturierten AKV`s 

•kein klares Verständnis von wertschöpfenden und nichtwertschöpfenden Tätigkeiten. 

•Mitarbeiter haben nicht die Möglichkeit, Themen und Vorschläge entsprechend 

ihrer Kompetenz voranzutreiben. 

•Ungenutztes Wissenspotential. 

•Kein Ideentransfer / -austausch 

8. Ungenutztes 


•Keine echte Verpflichtung Ihrer Arbeit und dem Unternehmen gegenüber 

•Fehlendes Vertrauensverhältnis gegenüber den Vorgesetzten und der Unternehmensleitung 






•Führung (Zielrichtung betriebliche Führungskräfte, insbesonders Meister). 

•klar strukturierte und dokumentierte AKV`s 

•Beteiligung und Entwicklung von Mitarbeitern 

•Gruppen- Arbeitsstrukturen 

•Einbindung in die integrierte Managementsysteme 

•Ideenmanagement / KVP 

•Entwicklungsplan 

•Aufgaben / Skill-Matrix 





Methoden der Vermeidung: richtiges Führen 

•Führung (Zielrichtung betriebliche Führungskräfte, insbesondere Meister). 

•Zielvereinbarungen 

•Mitarbeiter-Feedback 

•Anerkennung der Mitarbeiter 

•Beurteilungssysteme 

•diverse Checklisten und Kontrollen 

•Bewertung des Integrationsgrades durch die Führungskräfte (Bereichsaudit) 

•Regelkommunikation 

•Teamentwicklungsaktivitäten 

•Führungskräfte- Assessmentsysteme 

•Führungskräfteentwicklung- und Betreuung 

•Programm zur Anwesenheitsverbesserung 

•Umgang mit Konflikten (einschließlich Konfliktfrüherkennung und Konfliktlösungsfähigkeit). 


Fähigkeit der 

Mitarbeiterorientierung 

Führungskräfte können nur in dem Maße erfolgreich sein, 

wie sie auch Mitarbeiter zum Erfolg führen 

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Codex 

der FK 


Gesellschaftliche Veränderungen 

verändern die Rolle der Führungskraft 

Die Führungskraft steht im ständigen Zwiespalt 

Sachebene 

Personenebene 

Anforderungen der Geschäftsleitung Fürsorgepflicht an die Mitarbeiter 

Erwartung des Unternehmens: 

Durchsetzten von Sachentscheidungen 

Erwartungen der Mitarbeiter: 

Kooperativer Umgang mit allen Mitarbeitern 


Der Begriff der „Führung“ lässt sich nicht allein auf 

„Führungskraft mit Führungsaufgaben“ definieren 

„Führungskraft“ ist nicht gleich „Führungspersönlichkeit“ 

eine Person 

mit 

Führungsaufgabe 

Nur Führungskraft 

zu sein 

reicht heute 

nicht mehr aus. 

Eine Führungskraft 

muss eine 

Führungspersönlichkeit sein 

oder 

sie muss sich zu einer 

Führungspersönlichkeit 

entwickeln 

persönliche Eignung 

zur Erfüllung 

der 

Führungsaufgabe 



betriebliche 

Situation 

Führungserfolg 

Vorgesetzter Mitarbeiter 



Methoden der Vermeidung: Führung 

Der situative Führungsstil ist aus der Erkenntnis entstanden, 

dass mit der unterschiedlichen Ausprägung einzelner Führungsstile 

nicht in jeder Situation das optimale Ergebnis erzielt werden kann. 

Im „Spannungsfeld der Führung“ 

wirken drei Faktoren 

•Der Vorgesetzte muss die jeweils 

spezifische Führungssituation erfassen 

z.B. Führungskultur 

Zeitaspekte 

Besonderheiten der Aufgabe 

Verältnis der Mitarbeiter untereinander 

… 

•Die Ziele des Handelns fixieren und 

transparent machen 

•Die Wahl und Ausgestaltung der Führungsmittel 

auf die jeweiligen Persönlichkeiten 

der Mitarbeiter/ der Gruppe abzustellen 

Erfahrung Wünsche 

Persönlichkeit Erwartung 

Motivstruktur Ziele 

•Vorzüge und Stärken der eigenen 

Persönlichkeit einbringen 





Methoden der Vermeidung: Führung 

Der situative Führungsstil ist durch eine individuelle Führung 

der einzelnen Mitarbeiter gekennzeichnet. 

Die Art der Führung wird nach den Eigenschaften des Mitarbeiters in 

vier Stufen variiert: 

1. Unerfahrene und unsichere Mitarbeiter 

2. Etwas erfahrene Mitarbeiter 

3. Mitarbeiter mit mehr Erfahrung und Sicherheit 

4. Selbständig arbeitende Mitarbeiter 

Werden autoritär geführt. 

Die Führungskraft gibt detaillierte Anweisungen. 

Der Mitarbeiter wird relativ häufig kontrolliert. 

Die Mitarbeiter werden mit Argumenten geführt. 

Die Führungskraft erläutert ihre Anweisungen. 

Der Mitarbeiter hat Gelegenheit zur Nachfrage. 

Die Führungskraft geht zu einem kooperativen Führungsstil über. 

Die Mitarbeiter können selbst Vorschläge einbringen. 

Der Mitarbeiter dürfen bestimmte Entscheidungen selbst treffen. 

Die Führungskraft delegiert Aufgaben 

Die Führungskraft gibt damit auch Verantwortung an diese Mitarbeiter ab. 



Sage mir, wie Du mit den Fehlern der Mitarbeiter umgehst und 

ich sage Dir, welchen Führungsstil Du anwendest. 

Führungsstil 

autoritär 

kooperativ 

mitarbeiterorientiert 

produktionsorientiert 

laissez-faire 

situativ 



Methoden der Vermeidung: Führung Führungsstile 

Reaktion auf einen Fehler 

Der Der Mitarbeiter wird wird bestraft und und in in Zukunft (noch) schärfer kontrolliert. 

Dem Dem Mitarbeiter wird wird geholfen und und seine Arbeit wird wird kurze Zeit Zeit später wieder überprüft. 

Der Der Mitarbeiter wird wird nach nach möglichen Ursachen des des Fehlers gefragt. 

Die Die Beseitigung des des Fehlers wird wird nicht sehr sehr wichtig genommen. 

Die Die Führungskraft interessiert sich sich eher eher für für die die Befindlichkeiten des des Mitarbeiters. 

Die Die Führungskraft interessiert sich sich nicht nicht für für die die Ursachen des des Fehlers beim beim Mitarbeiter. 

Der Der Mitarbeiter wird wird auf auf die die Folgen des des Fehlers hingewiesen und und er er muss den den Fehler 

möglichst schnell beseitigen. 

Der Der Fehler wird wird übergangen und und es es findet auch auch weiterhin keine Kontrolle statt. statt. 

Auf Auf den den Fehler wird wird je je nach nach Reifegrad des des Mitarbeiters reagiert. 

Eine Eine Kontrolle findet statt, statt, wenn es es im im jeweiligen Fall Fallnotwendig notwendig ist. ist. 

können gut daran 

unterschieden werden, 

wie die Führungskraft 

typischerweise mit 

einem Fehler 

umgeht. 





Methoden der Vermeidung: Klare Aufgaben und Rollen 

Verhältnis von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung 

Kompetenz 

•Welche Befugnisse werden benötigt, 

um das Ergebnis zu erreichen? 

•Welche Ressourcen werden 

benötigt? 

Aufgabe 

Welches Ergebnis soll erzielt werden? 

Verantwortung 

•Welche Verantwortung ist mit der 

Erfüllung der Aufgabe verbunden? 

organisatorische Voraussetzungen: 

Stellenbeschreibung, Prozessbeschreibungen, Erstunterweisung für neue Mitarbeiter, 

klare Zielvereinbarungen, … 

Die Zuordnung 

von Kompetenz 

und Verantwortung 

entscheidet über die 

Chance, eine Aufgabe 

zu realisieren. 






Beteiligung und Entwicklung von Mitarbeitern 

Schwerpunkte: 

•Anerkennung der Mitarbeiter 

•Multi-funktionale Einsatzmöglichkeiten 

•Transparente Personalentwicklung 

•Einbindung in kontinuierliche Verbesserungsprozesse 

•Qualifizierung- und Entwicklungsprogramm 

Methoden: 

•Training on-the-job /Qualifiziering 

•Leistungsstandards 

•Vorschlagwesen 

•Auswahlprozess für Mitarbeiter 

•Lerninseln 

•KVP-Werkstatt 

loben, 

anerkennen, 

Vertrauen vorleben, 

Geduld haben 





Methoden der Vermeidung: Beteiligung und Entwicklung von Mitarbeitern 

•Führungsautorität 

•Konfliktlösungsfähigkeit 

•Delegationsfähigkeit 

•Kommunikationsfähigkeit 

•Sensitivität 

Fähigkeit Methode 

•Lernfähigkeit 

•Anpassungsfähigkeit 

Wer als Führungskraft mitarbeiterorientiert arbeiten will, 

muss bestimmte Fähigkeiten aufweisen 

Z 

gemeinsam 

Ziele festlegen 

M 

Motivation 

A 

der Mitarbeiter 

fördern 

Mitarbeiter spezifische 

Aufgaben 

übertragen 

Ziel 

Kombination 


drei 

Methoden





Mögliche Folgen: 

•Fehlzeiten 

•Psychische und und physische 

Erkrankungen 

•Sinken der der Leistung 

•Fluktuation 

•Unfälle 

•Dienst nach Vorschrift 

•Kein eigenes Engagement 

•Schlechtes Betriebsklima 

•Destruktive Kritik 

•usw. 

negative 

Motivation… 

Auch 

negative 

Motivation 

beeinflusst die 

Verhaltensweise 

der Mitarbeiter 

…entsteht aus 

Unsicherheit 

und 

Furcht 

•Furcht vor vor Kritik. 

•Furcht vor vor Bestrafung. 

•Furcht vor vor Versetzung. 

•Furcht vor vor Arbeitsplatzverlust. 

•Aus einem schlechten Gewissen heraus. 

•Aus Angst. 






intrinsische 

Motivation 

extrinsische 

Motivation 

•Bringt eine eigene innere 

Motivation in in die die Arbeit ein ein 

•Selbst gesteckte Ziele aus aus den den 

persönlichen Wertevorstellungen 

Selbstwert und Persönlichkeit des Einzelnen 

beeinflusst das Motiv zur Motivation 

•Kann durch Anreize 

gefördert werden 

z.B. z.B. 

Übertragung von von Aufgaben. 

•Entsteht durch Verhaltensanreize 

von •Anreize, die die auf auf Sicherheit und 

von Außen 

und 

Anerkennung abzielen 

Umwelt, 

(z.B. 

Gesellschaft 

--gute gute Arbeitsbedingungen 

--Aufstiegsmöglichkeiten Aufstiegsmöglichkeiten 

--gutes gutes Führungsverhalten 

der der Vorgesetzten 

--finanzielle finanzielle Anreize 

Ich 


Ich 

Umwelt, 

Gesellschaft




Methoden der Vermeidung: Gruppen-Arbeitsstrukturen 

Wenn Arbeitsstrukturen und Gruppenarbeit installiert wird, 

sind bestimmte Regelungen mit folgenden Schwerpunkten erforderlich: 

•Definition der Gruppenarbeit 

•Gruppenaufgabe 

•Mitarbeitergetragener KVP-Prozess 

•Informationsbereitstellung 

•Gruppenzusammensetzung 

•Qualifizierung 

•Gruppensprecher 

•Gruppengespräche 

•Arbeitsbewertung 

•Umsetzung und Verdienstsicherung 

•Steuerkreis und Projektbegleitung 

Methoden: 

•Gruppenaufgabe 

•Gruppensprecher 

•Gruppengespräche 

•Verfahren zur Einschätzung 

der Gruppenarbeit 

•Gruppentafel 

•Rotation 

•Qualifizierungsmatrix 



integriertes Managementsystem stärken die Eigenverantwortung, Motivation und Teamfähigkeit der MA 

Managementsysteme 

integriertes Managementsysteme 


bieten der Führung die 

Möglichkeit Abläufe 

zielgerichtet zu steuern 

und zu koordinieren. 

Qualitäts- 

management 



Methoden der Vermeidung: Einbindung in die integrierte Managementsysteme 

•…sind auf einzelne Aufgaben des Management konzentriert. 

•…beinhalten prozessorientierte Methoden 

•…beziehen sich auf das enge Zusammenwirken der 

einzelnen Managementsysteme 

Die bekanntesten Managementsysteme sind: 

techn. 

Sicherheits- 

management 

Umwelt- 

management 

Gemeinsamkeiten, die eine Integration möglich machen: 

•Die Mitarbeiter müssen motiviert und zukunftsfähig sein, 

•die Erfüllung der Anforderungen muss dokumentiert werden, 

•das Unternehmen muss in einem rechtlich abgesicherten 

Raum handeln. 


sind keine Problemlösungswerkzeuge. 





Methoden der Vermeidung: Ideenmanagement / KVP 

•Das Ideenmanagement ist integraler Bestandteil der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens. 

•Die Fähigkeit der Mitarbeiter, Ideen zu entwickeln, kommt im Ideenmanagement zur Geltung. 

schlankes Unternehmen 

schlanke Produktion 

kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP 

Betriebliches Vorschlagswesen 

Weg zum „Lean Enterprise“ 

schlanke Logistik 

Erfolgsfaktoren des Vorschlagswesen: 

•Konsequente zeitnahe Durchführung 

•Organisatorische Verankerung 

•Messung der Wirtschaftlichkeit 

•Ziel ist es, das Innovationspotenzial aller Mitarbeiter für das Unternehmen zu nutzen. 

•Dafür sind Strukturen zu schaffen, die mit Kennzahlen hinterlegt werden 

(z.B. Beteiligungsquote, Durchführungsquote, Einsparungen pro MA, durchschnittliche Prämie, …). 

•Durchschnitt mit anderen Unternehmen (im Konzern, in der Branche, …). 


Zeit




Methoden der Vermeidung: Entwicklungsplan 

Warum Entwicklungsplan? 

� Mit dem Ziel des Forderns und Förderns soll der individuelle Bedarf ermittelt werden 

(z.B. Lern-/ Entwicklungsstand, Stärken/ Schwächen, Belastungsfaktoren, 

Abgleich mit dem Bedarf des Unternehmens und den Erwartungen des Mitarbeiters) 

� Kontinuierliche Begleitung, Dokumentation und Evaluation des Entwicklungsprozesses. 

� Basis der Kommunikation 

Entwicklungsplan für: (Name)………………………………………… 

im Bereich:……………………………………………………………….. 

erstellt am:……………………………………………………………….. 

beteiligte Personen:……………………………………………………. 

gegenwärtige Situation: (z.B. Stärken/Schwächen)…………………………. 

Förderung: 

Förderziel: Welches überprüfbare Ziel soll erreicht werden?.............................. 

Maßnahmen: Wodurch soll das Ziel erreicht werden? ……………………... 

Wo? Wer? Wann? ……………………………………………………… 

Überprüfung/Evaluation: (Abgleich Skills mit Bedarfen) 

Maßnahmen: Wie soll das Erreichen des Zieles überprüft werden? ………… 

Wer? Wann?...................................................................................... 

vereinbarter Zeitraum, Ergebnis:…………………………………….. 

nächstes Treffen am:…………………………………………………… 

Motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter 

sind eine treibende Kraft für dauerhaften 

Unternehmenserfolg. 

Qualifizierte Mitarbeiter durch gezielt gesetzte 

Anreize an das Unternehmen zu binden und 

gleichzeitig ihre Motivation zu steigern sind 

wichtige Aufgaben, um: 

•Den Grad der emotionalen Bindung der Mitarbeiter 

an das Unternehmen zu steigern 

•Das Arbeitsumfeld positiv zu gestalten 

•Das Gerechtigkeitsempfinden zu stärken 

•Maximale Leistungs- und Arbeitsbereitschaft 

zu erhalten 

•Nachhaltige Unternehmenserfolge durch 

excellente Leistungen zu erzielen 

•Auch in Krisenzeiten durch loyale Arbeitskräfte 

zu bestehen 





Methoden der Vermeidung: Aufgaben / Skill-Matrix 

Definition Skill-Matrix: 

Anforderungsprofil bei der Bedarfsermittlung und Auswahl geeigneter Kandidaten. Kenntnisse, 

bestimmte Fähigkeiten, Fertigkeiten, Talente sowie Interesse an der Arbeit für diese Tätigkeit 

werden ermittelt. Durch Selbstaufschriebe oder in Kombination im Gespräch. 

Verwendung: Neben Bewerbungen und Potenzialbeurteilungen wird die Skill-Matrix bei der 

Suche nach geeigneten Projektmitgliedern verwendet. Qualifikationsmatrix der Mitarbeiter. 

Vorgehensweise in sechs Schritten: 

1. Schritt: Erstellung eines fachlich fundierten Anforderungsprofils (Skills). 

2. Schritt: Abgleich Skills mit Bedarfen. 

3. Schritt: Suche nach lösungsorientierter Unterstützung im Auswahlprozess. 

4. Schritt: Durchführung der Gespräche mit den Interessenten 

evt. vorher Selbstaufschriebe geeigneter Kandidaten. 

5. Schritt: Auswertung und Analyse. 

6. Schritt: Empfehlungsschreiben. 

Beispiel: Legende zur Qualifikationsmatrix: 

leeres Feld = kein Bedarf 

= Bedarf 

= Einarbeitung begonnen 

= braucht noch Übung 

= beherrscht Tätigkeit voll (Voraussetzung für Selbstprüfung) 

= kann andere einarbeiten 


0 

1 

� �� 

Skill- 

Matrix


Der Mitarbeiter… 

Zwölf Qualitätsaspekte, die die emotionale Bindung 

der Mitarbeiter an den Arbeitgeben definieren. 

…weiß, was von ihm erwartet wird 

…hat Materialien und Arbeitsmittel ausreichend zur Verfügung 

…kann tun, was er am besten kann 

…erhält Anerkennung 

…wird als Mensch gesehen 

…erhält Unterstützung 

…weiß, dass seine Meinung zählt 

…kann sich mit den Unternehmenszielen identifizieren 

…sieht, dass sich seine Kollegen für Qualität engagieren 

…hat einen guten Freund im Unternehmen 

…sieht einen Fortschritt 



…kann lernen und sich entwickeln 


Quelle: Gallup


Fazit: 

Wege zur Produktivitätssteigerung 

durch Vermeidung von Verschwendung 

•Die Einführung eines Produktionssystems verbessert die Prozesse und Strukturen eines Unternehmens. 

•Die konsequente Umsetzung der Prinzipien eines betriebsinternen Produktionssystems verbessert auch 

die Arbeitssituation der Mitarbeiter. 

•Dieser „Firmenweg“ ist ein nie endender Vorgang. Schulung aller MA in den Basismethoden. 

•Einführung Change Managements als dauerhafte Einrichtung. 

•In der ersten Stufe der MA-Schulung: „Sehen lernen“, Sensibilisierung auf Verschwendungen jeglicher Art. 

•In der zweiten Stufe werden durch Veranstaltungen sowohl abteilungsinterne als auch abteilungsübergreifende 

Zusammenarbeit verbessert werden kann. 

•Durchführung von Workshops, die sowohl die Produktivität als auch die Ergonomie am Arbeitsplatz in allen 

Bereichen betreffen. 

•Überprüfung des Logistikkonzepts über die gesamte Prozesskette vom Lieferanten bis zur Montagelinie. 

•Überlegungen: einheitliche Produktstandards, moderne Produktionsprozesse, 

ganzheitliche Fabrikkonzepte. 

•Die Produktivität im indirekten Bereich kann kontinuierlich um 10% erhöht werden, indem die Methoden und 

Instrumente des Produktionssystems konsequent genutzt werden. 



Wo sehen Sie Hürden bei der Einführung bzw. was nehmen 

Sie sich morgen vor? 

Welche Hürden 

sehen Sie bei der 

Umsetzung bei sich? 

Hürden 

… 

… 

… 

Was nehmen Sie 

sich am nächsten 

Arbeitstag vor? 

Ziele 

Für 

Morgen 

… 

… 

… 



Vielen Dank für 

Ihre 

Aufmerksamkeit 



back up 


Ein anderes Verfahren zur Reduktion von Verschwendung ist 

die intensive Suche nach Potenzialen in den Gemeinkosten. 

Dieses Verfahren ist zwar sehr effektiv, lässt sich aber mit dem Gedanken von KVP und 

TPM nur schwer vereinbaren, weil: 

1. sie zwar kurzfristigen Erfolg bringt, die Nachhaltigkeit aber nicht gegeben ist, 

2. die Motivation der Mitarbeiter sich gegen das Unternehmen ausrichten kann. 

1. 

Woche 

2. 

Woche 

3. 

Woche 

anschließend 

Klärung 

Tätigkeiten/ 

Leistungen 

Deshalb wird diese Vorgehensweise nur bei akuten Notsituationen des Unternehmens angewendet. 

Die Beteiligten sind in den 3 Wochen der Untersuchung hohen Belastungen ausgesetzt. 

Vorgehensweise: 

1. Auflistung aller Tätigkeiten und Leistungen pro Abteilung/Team. 

2. Eintragen der dazugehörigen Kapazitäten 

(in der Summe der Kapazitäten muss die Gesamtzahl der Mitarbeiterkapazitäten sich wieder spiegeln). 

3. Sammlung aller Ideen, die zur Effizienzsteigerung beitragen bzw. Verzicht auf Leistungen. 

4. Zu jeder Idee die eingesparten Kapazitäten eintragen (Ziel: 40%). 

5. Bewertung der Ideen auf Realisierbarkeit. 

6. Clusterbildung der Maßnahmen: 

A = sofort realisierbar 

B = mit Anfragen an Nachbarteam/tangierende Bereiche, 

die den Verzicht oder die Veränderung der Leistungen bestätigen können. 

C = nicht realisierbar 

7. Klärung der B-Fälle (Klärung erfolgt danach, ob die Maßnahmen zu A oder C zugeordnet wird. 

Einzel- und 

Summenkapazitäten 

Ideen, 

Vorschläge 

zur GK- 

Reduzierung 

Einzel- und 

Summenkapazitäten 

der Ideen 

Bewertung A,B,CaufRealisier- 

Vorschläge 

barkeit 

1. Woche 2. Woche 3. Woche 

A-Fälle sofort realisieren 

C-Fälle verwerfen 

Klärung der B-Fälle 


s p ä t e r

100% 

der 

MA 

13% 

66% 

21% 

Laut Gallup-Studie 2010 hat jeder fünfte 

Arbeitnehmer innerlich gekündigt 

Typische Merkmale 

• wirklich engagiert 

• hohe emotionale Bindung an ihren eigenen Arbeitsplatz 

• loyal ihrem Unternehmen gegenüber 

• sie identifizieren sich mit ihrem Unternehmen und ihrer eigenen Arbeitsaufgabe 

• unengagiert bis zur inneren Kündigung 

• „Dienst nach Vorschrift“ 

• geringe Arbeitszufriedenheit 

• Unzufriedenheit und schlechtes Betriebsklima 

• keine Identifikation mit ihrer Arbeit 

• Gefühl permanenter Überlastung 

• fehlendes Vertrauensverhältnis gegenüber den Vorgesetzten und der Unternehmensleitung 

• Distanz zum Unternehmen 

• keine echte Verpflichtung Ihrer Arbeit und dem Unternehmen gegenüber 

• mangelndes Vertrauen, Distanz und Enttäuschung über die Unternehmenspolitik 

• die sog. volle Leistung wird in einem Klima der Unzufriedenheit und der Unlust vollbracht 

• „aktiv unengagiert“ 

• Sie sind verstimmt, sie zeigen deutlich ihre negative Einstellung gegenüber ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber 

• Sie sind entweder unproduktiv oder haben sogar die „innere Kündigung“ schon vollzogen 


Quelle: Gallup-Studie 2001-2010

13% 

66% 

21% 

Die Folgen sind für Arbeitnehmer und Arbeitgeber unbefriedigend 

Folgen 

• sie arbeiten sehr produktiv 

• sie empfinden ihre Arbeit als befriedigend 

• sie erbringen herausragende Leistungen 

• sie bringen mehr Ideen zur Optimierung von Arbeitsabläufen und Prozessen 

• wenig Fehlzeiten und Fluktuation 

• häufig Dienst nach Vorschrift 

• in Vielen Betrieben werden die existentiell notwendigen Höchstleistungen nicht erreicht 

• Innovationskraft lässt nach (kleine Ideen der MA, wie etwa der Optimierung von Arbeitsabläufen und Prozessen) 

• überdurchschnittlich viele Fehltage, Fluktuation, schlechte Produktivität 

• durch hohe Fluktuation entsteht Know-How-Verlust, die Organisation der Wiederbesetzung 

der Stellen sowie der notwendigen Einarbeitungszeiten 

• schleichender Qualitätsverlust 

gerade der schleichende Verlust von Qualität ist es, der häufig ein genaues Hinterfragen 

der Arbeitszufriedenheit verhindert 

• das ohnehin gestresste Management in der oberen und mittleren Ebene beruhigt sich 

gegenseitig mit einem „wiese, läuft doch alles“ 

• erst in Krisenzeiten wird genau analysiert 

• eine Veränderung der dann langjährig eingespielten Prozesse von Minderleistung, 

Kreativitätsverweigerung und Ohnmacht bei den Mitarbeitern ist dann deutlich erschwert. 

• eine professionelle Personalentwicklung ist eher eine lästige Zusatzaufgabe, 

die die alltäglichen Arbeitsroutinen behindern. 

• extrem hohe Fehlzeiten von Krankheit oder Unwohlsein nach dem Grad der emotionalen Bindung 

• sie sind unproduktiv 

• unerwünschtes Verhalten zulasten der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens 


Quelle: Gallup-Studie 2010

13% 

66% 

21% 

Die Folgen sind für Arbeitnehmer und Arbeitgeber unbefriedigend 

mögliche Ursachen mögliche Lösungen 

• Ihre zentralen Bedürfnisse und Erwartungen werden 

von den Führungskräften teilweise oder völlig ignoriert 

• gestresstes, schlechtes Management 

(viele MA werden unengagierter, je länger sie bei dem 

gleichen Unternehmen verbleiben) 

• viele MA wissen nicht, was von ihnen erwartet wird 

• Vorgesetzte interessieren sich nicht für die MA als Menschen, 

dass sie eine Position ausfüllen, die ihnen nicht liegt und 

dass ihre Meinungen und Ansichten kaum Gewicht haben. 

• keine professionelle Personalentwicklung 

• unbefriedigende, belastende, langweilige, schlecht 

bezahlte Tätigkeiten führen am ehesten zu einer wenig 

oder nicht engagierten Arbeitseinstellung 

• Vorgesetzte sind für neue Ideen nicht in allen Fällen offen 

• MA vermissen Wertschätzung 

• es wird zuwenig miteinander geredet, sowohl in der 

horizontalen als auch in der vertikalen Kommunikation 

(Grund: Mangel an Zeit?) 

• Anstelle der „Verschleißstrategie“ 

mehr Pflege der Humanressourcen 

• Die Unternehmensleitung muss sich 

für die Pflege eines engagierten 

Mitarbeiterstammes ständig sensibilisieren 

• MA vermissen eine offene Kommunikation 

und ein ehrliche Interesse an ihren 

persönlichen Problemen 

• Change Management ist eine geeignete 

Strategie für den Veränderungsprozess 


Quelle: Gallup-Studie 2010

Zwölf Qualitätsaspekte, die die emotionale 

Bindung an den Arbeitgeben definieren 

Der Mitarbeiter… 

…weiß, was von ihm erwartet wird 

…hat Materialien und Arbeitsmittel ausreichend zur Verfügung 

…kann tun, was er am besten kann 

…erhält Anerkennung 

…wird als Mensch gesehen 

…erhält Unterstützung 

…weiß, dass seine Meinung zählt 

…kann sich mit den Unternehmenszielen identifizieren 

…sieht, dass sich seine Kollegen für Qualität engagieren 

…hat einen guten Freund im Unternehmen 

…sieht einen Fortschritt 

…kann lernen und sich entwickeln 


Quelle: Gallup-Studie

Sechzehn Fragen: Welche emotionale Bindung 

habe ich an meinen eigenen Arbeitsplatz? 

01: Wie ist der Grad meiner Arbeitszufriedenheit in meinem Unternehmen? 

(Ihre Wertung: Von100%=in meinem Unternehmen uneingeschränkt zufrieden bis 0%=total unzufrieden) 

02: Die Führung des Unternehmens macht mit einer klaren, langfristigen und verständlichen 

Zielsetzung deutlich, worauf es ihr ankommt und ich sehe mich als wichtigen Partner zur 

Erfüllung dieser Unternehmensziele. 

(Ihre Wertung: Von 100%=trifft vollständig zu bis 0%=trifft gar nicht zu) 

03: In den letzten 12 Monaten wurde ich auch mit neuen Aufgaben konfrontiert, 

die mir die Möglichkeit gaben, mich persönlich weiter zu entwickeln. 

(Ihre Wertung: Von 100%=ich hatte diese Möglichkeit bis 0%=ich hatte diese Möglichkeit nicht) 

04: Ich habe an meinem Arbeitsplatz die Arbeitsbedingungen (Raum, Möbel, Klima, Licht, 

Geräte, Werkzeuge, Arbeitsmaterial usw.), die mir eine optimale Leistung ermöglichen. 

(Ihre Wertung: Von 100%=ich habe die Arbeitsbedingungen uneingeschränkt bis 0%=ich habe diese Arbeitsbedingungen gar nicht) 

05: Ich werde im Unternehmen an Entscheidungen beteiligt, 

die meinen Arbeits- und Aufgabenbereich betreffen. 

(Ihre Wertung: Von 100%=ich werde beteiligt bis 0%=ich werde nicht beteiligt) 

06: Über die an mich gestellten Erwartungen werde ich von meinem Unternehmen gut informiert. 

(Ihre Wertung: Von 100%=ich werde sehr gut informiert bis 0%=ich werde gar nicht informiert) 

07: Mein Vorgesetzter bespricht mit mir, wie meine Fähigkeiten und Kenntnisse 

gefördert und entwickelt werden können. 

(Ihre Wertung: Von 100%=Vorgesetzter spricht mit mir darüber bis 0%=Vorgesetzter spricht nicht mit mir darüber) 

08: Die Erreichung qualitativ guter Ergebnisse ist meinen Kollegen wichtig. 

(Ihre Wertung: Von 100%=das ist meinen Kollegen sehr wichtig bis 0%=das ist meinen Kollegen gar nicht wichtig) 


% 


Sechzehn Fragen: Welche emotionale Bindung 

habe ich an meinen eigenen Arbeitsplatz? 

09: Ich werde im Unternehmen rechtzeitig über für mich wichtige Angelegenheiten informiert. 

(Ihre Wertung: Von 100%=ich werde rechtzeitig informiert bis 0%=ich werde nicht rechtzeitig informiert) 

10: Ich bin innerhalb der letzten 2 Wochen für eine gute Leistung gelobt worden. 

(Ihre Wertung: Von 100%=bin in den letzten 2 Wochen gelobt worden bis 0%=bin in den letzten 2 Wochen nicht gelobt worden) 

11: Ich kann meine persönlichen Fähigkeiten bei der Arbeit immer nutzen. 

(Ihre Wertung: Von 100%=ich kann Fähigkeiten immer nutzen bis 0%=ich kann Fähigkeiten nie nutzen) 

12: Ich erlebe in meinem Unternehmen eine gute und menschliche Kommunikation zwischen 

den Kollegen oder mit Vorgesetzten, die auch über die täglichen Arbeitsthemen hinausgeht. 

(Ihre Wertung: Von 100%=ich erlebe diese Kommunikation bis 0%=ich erlebe diese Kommunikation nicht) 

13: Meine persönlichen Ansichten werden im Unternehmen wichtig genommen. 

(Ihre Wertung: Von 100%=meine Ansichten werden wichtig genommen bis 0%=meine Ansichten werden nicht wichtig genommen) 

14: Im Unternehmen erlebe ich, dass die Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter 

von Kollegen oder Führungskräften gefördert und entwickelt werden. 

(Ihre Wertung: Von 100%=Fähigkeiten und Kenntnisse werden von Kollegen oder Führungskräften gefördert und entwickelt 

bis 0%= Fähigkeiten und Kenntnisse werden von Kollegen oder Führungskräften nicht gefördert und entwickelt) 

15: Ich habe in meinem Unternehmen Ansprechpartner, die mir auch persönlich 

und menschlich wichtig sind. 

(Ihre Wertung: Von 100%=habe menschlich wichtige Ansprechpartner bis 0%=habe keine menschlich wichtigen Ansprechpartner) 

16: Mein Arbeitsaufgaben machen mir Freude. 

(Ihre Wertung: Von 100%=Arbeitsaufgaben machen mir Freude bis 0%=Arbeitsaufgaben machen mir keine Freude) 


% 





Was kostet Krankheit? 

Die volkswirtschaftlichen Ausfälle von 

Arbeitsunfähigkeit sind enorm. Die 

Berechnungen der Bundesanstalt für 

Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin ergeben 

Kosten pro Ausfalltag in Höhe 

von 409 Euro. Für einen Betrieb mit 150 

Mitarbeitern entstehen damit bei einem 

eher geringen Krankenstand von 3,7 % 

und somit 1220 Arbeitsunfähigkeitstagen 

Ausfallkosten in Höhe von rund 

500.000 Euro. Bereits bei 10 % weniger 

Fehlzeiten würden die Ausfallkosten um 

rund 50.000 Euro pro Jahr sinken. Eine 

sicherlich interess 


Ergonomie und Gesundheit 

Durch krankgeschriebene Mitarbeiter gehen der 

deutschen Wirtschaft jährlich rund 47,5 Mrd. Euro 

verloren – auf diesen Betrag summieren sich die 

Kosten für die Entgeltfortzahlung, das Krankengeld 

und eventuelle Vertretungskräfte. 

Rückenbeschwerden als Ursache von Arbeitsunfähigkeiten 

Als anteilig bedeutsamste Einzeldiagnose bei Männern 

stehen „Rückenschmerzen“ mit 60,2 Fehltagen in 100 

Versicherungsjahren weiterhin auf Rang eins der Tabelle. 

Bei Frauen wurden mit dieser Diagnose 56,6 Fehltage je 100 

VJ erfasst. 

Je 100 Erwerbspersonen wurden im Jahr 2007 insgesamt 

1.098 Arbeitsunfähigkeitstage erfasst. Von diesen 

Gesamtfehlzeiten entfielen 19,8 Prozent auf das 

Diagnosekapitel 

„Krankheiten des Muskel-Skelett-Systems“. 






Anstrengende 

Zone 

Empfohlener 

Bereich 

Akzeptabler 

Bereich 

Anstrengende Zone 





Greifräume am Arbeitsplatz 


1 

2 3 

4 

Zone 1: Arbeitszentrum 

Beide Hände arbeiten nahe beieinander, Montageort 

Zone 2: Erweitertes Arbeitszentrum 

Beide Hände erreichen alle Punkte dieser Zone 

Zone 3: Einhandzone 

Zum Lagern von Teilen und Werkzeugen, 

die mit einer Hand oft gegriffen werden 

Zone 4: Erweiterte Einhandzone 

Äußerste noch nutzbare Zone, 

beispielsweise für Greifbehälter 






Körpermaße: 

•Grundlage für die ergonomische Gestaltung des Arbeitsplatzes sind die Körpermaße der Menschen, 

insbesondere die stark variierenden Körperhöhen. 

•Die Normenreihe DIN 33402 enthält einen Teil, der sich mit den Körpermaßen der Menschen befasst. 

Die letzte Ausgabe dieser Norm definierte als Population „Personen aus der Bundesrepublik Deutschland“. 

•Die Populationsstruktur hat sich seit den 60er Jahren so weit geändert, dass eine Neuausgabe erforderlich 

wurde. 

•Die aktuelle europäische Population unterscheidet sich von der deutschen Population 

von vor vier Jahrzehnten in dreierlei Hinsicht: 

Es sind neue Populationen aus nordischen Ländern hinzu gekommen, deren Körperhöhe größer ist. 

Es sind neue Populationen aus südlichen Ländern hinzu gekommen, deren Körperhöhe kleiner ist. 

In den Industrieländern hat es einen Wachstumsschub gegeben, so dass es mehr größere Menschen gibt als früher. 

Zudem wurde die Altersgruppe von 16 bis 60 Jahren durch die Altersgruppe von 18 bis 65 Jahren ersetzt. 

•Würde man die gesamte Variationsbreite der Körperhöhe zu Grunde legen, würde sich dies so auswirken, 

dass eine sinnvolle ergonomische Arbeitsplatzgestaltung nicht mehr möglich wäre. 

•Lässt man die Extremen 5% auf beiden Seiten der Verteilung außer Betracht, beträgt die zu 

berücksichtigende Variationsbreite 320 mm. Daher wird in der Ergonomie eine Einschränkung der zu 

berücksichtigenden Population auf 90% der Gesamtpopulation als zulässig angesehen. 






zu berücksichtigender Größenunterschied: 320 mm 








Montage - ergonomische 

Positionierung des „Kittingbehälters“ 

•Entnahme und Einblick durch 

•geneigtenBehälter optimiert 

•Beugen des Handgelenks reduziert 




Montage - wahlweise im Sitzen oder Stehen 

Höhenverstellbereich von 740 mm bis 1040 mm 

Programmierbare Höhenverstellung 



Steharbeitsplatz 

Idealerweise: 

• Körperhaltung aufrecht 

• Oberarme senkrecht 

• Winkel zwischen Oberund 

Unterarm mind. 90° 

• Blickwinkel ca. 30 bis 35° 




Sitzarbeitsplatz 

Idealerweise: 

• Oberkörper aufrecht 

• Oberarme senkrecht 

• Unterarme waagerecht 

• Blickwinkel ca. 40°nach unten 

• Oberschenkel waagerecht 

• Unterschenkel senkrecht 

• flächiger Bodenkontakt der Füße 

• ausreichend Freiraum für 

Arm- und Beinbewegungen 



Blick- und Gesichtsfeld 




•Das Blickfeld ist der Bereich, in dem bei fester Kopfhaltung und bewegten Augen Gegenstände fixiert werden können. 

•Das Gesichtsfeld ist der Bereich, der ohne Augen- und Kopfbewegungen übersehen werden kann 

Blick- und 

Gesichtsfeld vertikal 

Zone 1: 

Optimales Blickfeld 

Zone 2: 

Maximales Blickfeld 

Zone 3: 

Maximales Gesichtsfeld 

Zone 4: 

Durch Kopfbewegung 

erweitertes Blickfeld 

Blick- und 

Gesichtsfeld horizontal 



Hub-Drehteller 




Betätigung mit Fußschalter

Methoden der Vermeidung

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