DaimlerChrysler AG Mercedes-Benz Trucks - Achsen - - TA Cook
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<strong>DaimlerChrysler</strong> <strong>AG</strong><br />
<strong>Mercedes</strong>-<strong>Benz</strong> <strong>Trucks</strong><br />
- <strong>Achsen</strong> -<br />
„Ganzheitliche Strategie-/Bereichsentwicklung in der Instandhaltung“
<strong>DaimlerChrysler</strong> Konzern<br />
<strong>Mercedes</strong> Car Group Chrysler Car Group<br />
<strong>DaimlerChrysler</strong> Nutzfahrzeuge<br />
Sonstige Aktivitäten<br />
Dienstleistungen<br />
Strategische Partner<br />
1
<strong>Achsen</strong>werk Kassel 2004<br />
Mitarbeiter: ca. 3.050<br />
Nutzfahrzeug-<strong>Achsen</strong>: ca. 655.000<br />
Industriehallen: 95.000 m²<br />
Umsatz: ca. 1.000 MEU<br />
Werksgelände: 400.000 m²<br />
Gelenkwellen: 175.000<br />
2
„Gewichtige“ Produkte aus Kassel<br />
Transporter-<strong>Achsen</strong><br />
LKW-<strong>Achsen</strong><br />
LKW-Gelenkwellen<br />
3
Instandhaltung/Technischer Service (IH)<br />
Mitarbeiter: ca. 300<br />
Instandhaltungskosten/Jahr: ca. 20 MEU<br />
Stammpersonal: 13 MEU<br />
Ersatzteile/Fremdleistungen: 7 MEU<br />
zu betreuendes Anlagevermögen: ca. 500 MEU<br />
Zentrale<br />
Anzahl Maschinen/Anlagen: ca. 1.400<br />
davon Werkzeugmaschinen: ca. 650<br />
4
Situationsbeschreibung der Instandhaltung 2002<br />
•Steigende Betriebsmittel-Verfügbarkeitsanforderungen der Produktion<br />
•Stetig steigende Anlagenkomplexität<br />
•Rationalisierungs-/Effizienzsteigerungsdruck<br />
•Verunsicherung/Vertrauensverlust der Mitarbeiter<br />
5
Spannungsfeld der Instandhaltungs–Strategie/Bereichsentwicklung<br />
Regelmäßiges Benchmarking sowie Kundenbefragungen zur Positionsbestimmung und Ausrichtung<br />
der Instandhaltung.<br />
Wettbewerbsfähigkeit<br />
Benchmarking<br />
Strategie-/Bereichsentwicklung Zukunftsfähigkeit<br />
Kundenbefragung<br />
Kundenorientierung<br />
6
Prozess der Instandhaltungs-Strategie/Bereichsentwicklung<br />
Umsetzung<br />
Zeit: 2004/2005/2006<br />
Bereichs-Informationsveranstaltung<br />
Teilnehmer: alle Instandhaltungs-Mitarbeiter<br />
Zeit: Februar 2004<br />
Detailliertes Stufen-/Umsetzungskonzept<br />
Teilnehmer: Abteilungs-/Teamleiter, Meister und IH-Ingenieure<br />
Zeit: April bis Dezember 2003<br />
Visionskonzept 2006<br />
Teilnehmer: Abteilungs-/Teamleiter, Meister und IH-Ingenieure<br />
Zeit: April 2003<br />
Detaillierte Bestandsaufnahme<br />
Teilnehmer: Abteilungs- und Teamleiter<br />
Zeit: Februar/März 2003<br />
7
Inhalte Bestandaufnahme/Visionskonzept<br />
Rahmenbedingungen:<br />
Benchmarking-<br />
Ergebnisse<br />
Umfeldanalyse<br />
(Fertigungstechnologie/<br />
Produktion/Dienstleistungen)<br />
Untersuchungs-/Konzeptumfang:<br />
•Kernkompetenz<br />
•Prozesse/Abläufe<br />
•Aufbauorganisation<br />
•Steuerung<br />
•Mitarbeiter<br />
•Kostenstruktur/Kennzahlen<br />
Kundenbefragungs-<br />
Ergebnisse<br />
Prämissen<br />
8
Instandhaltungs –Vision/ -Mission/ -Strategie<br />
Vision: Wir haben bei unseren Betriebsmitteln die geplante technische Verfügbarkeit<br />
mit kompetenten, zufriedenen und hoch motivierten Mitarbeitern erreicht. Wir<br />
stellen die Erreichung unserer Budgetziele aus der ‚Operativen Planung‘, bei<br />
hoher Kundenzufriedenheit (Produktion) sicher.<br />
Mission: Gewährleistung der geplanten, optimalen technischen Verfügbarkeit von<br />
Maschinen, Anlagen und Einrichtungen unter Erreichung von minimalen<br />
Lebenszykluskosten bei maximaler Kundenorientierung im Werk Kassel.<br />
Strategie: Wandlung von einer reaktiven in eine präventive, zustandsabhängige<br />
Instandhaltung<br />
-durch Planung/Festlegung der Instandhaltungsstrategie a. B. einer analytischen<br />
Verfügbarkeitsplanung während der Betriebsmittel-Beschaffungsphase<br />
-durch konsequenten qualitativen und quantitativen Ausbau der ‚Vorbeugenden<br />
Instandhaltung‘ im Betriebsmittelbestand (GAB/TPM und Revisionen)<br />
9
Ausrichtung der Instandhaltung<br />
Lediglich 1,8 % der Instandhaltungskapazität wurde im Rahmen der Beschaffungsphase von<br />
Betriebsmitteln eingesetzt.<br />
Lebenszyklus von Betriebsmitteln:<br />
Leistungsphasen-<br />
Instandhaltung:<br />
Beschaffung Betrieb Entsorgung<br />
1,8 %<br />
Instandh.-<br />
Engineering<br />
52,2 %<br />
Störungsmanagement<br />
41,4 %<br />
Präventive<br />
Instandhaltung<br />
4,3 %<br />
Betriebsmittel-<br />
Optimierung<br />
0,3 %<br />
Entsorgung,<br />
Verwertung<br />
Basis: 272 Mannjahre (Stand: 2003)<br />
10
Ausrichtung der Instandhaltung<br />
Nachhaltige Verfügbarkeits- und Effizienzsteigerungen durch den quantitativen und qualitativen<br />
Aufbau der Funktionen „Instandhaltungs–Engineering“ sowie der „Betriebsmittel-Optimierung“.<br />
Lebenszyklus von Betriebsmitteln:<br />
Leistungsphasen-<br />
Instandhaltung: 4,2 %<br />
Beschaffung Betrieb Entsorgung<br />
Instandh.-<br />
Engineering<br />
49,0 %<br />
Störungsmanagement<br />
42,0 %<br />
Präventive<br />
Instandhaltung<br />
4,5 %<br />
Betriebsmittel-<br />
Optimierung<br />
0,3 %<br />
Entsorgung,<br />
Verwertung<br />
Basis: 272 Mannjahre (Stand: 2004)<br />
11
Kernkompetenz der Instandhaltung<br />
Keine klare Definition der Kernkompetenzen in der Instandhaltung.<br />
12
Kernkompetenz der Instandhaltung<br />
Klare Definition der Kernkompetenzen sowie Einordnung aller Funktionen.<br />
Wettbewerbsdifferenzierung<br />
vorhanden/<br />
notwendig<br />
nicht vorhanden/<br />
nicht notwendig<br />
Waschmaschinen-Instandhaltung<br />
Rissprüfanlagen-Instandhaltung<br />
Strahlanlagen-Instandhaltung<br />
Absauganlagen-Instandhaltung<br />
Krananlagen-Prüfung (VBG 8)<br />
Krananlagen-Instandhaltung<br />
IH-Engineering<br />
Bestelltechnik<br />
Fremdleistungsmanagement<br />
Maschinen-Instandhaltung<br />
Montageanlagen-Instandhaltung<br />
Schraubtechnik-Instandhaltung<br />
Mechanische Fertigung (ET)<br />
Fördertechnik-Instandhaltung<br />
Lackieranlagen-Instandhaltung<br />
Schweißmaschinen-Instandhaltung<br />
Härtemaschinen u. Härteöfen-IH<br />
Späne-/Kühlmittelaufb. IH/Betrieb<br />
IT-Instandhaltungs-Systembetreuung<br />
Lagerbewirtschaftung<br />
Technischer Schmierdienst<br />
Flurförderzeug-Instandhaltung<br />
nicht vorhanden vorhanden<br />
Benchmarking<br />
bzw.<br />
Überführung in<br />
„Ergänzungstarifvertrag“<br />
Marktfähigkeit<br />
13
Aufbauorganisation der Instandhaltung<br />
Teamleitung<br />
Maschinen-IH<br />
Abteilungsleitung<br />
Instandhaltung<br />
Teamleitung<br />
Anlagen-IH<br />
- Starke operative Ausrichtung (Tagesgeschäft)<br />
- Kleine Führungsspannen<br />
Teamleitung<br />
IH-interne<br />
Dienstleistungen<br />
- Betriebsmittelspezifische/funktionale Ausrichtung<br />
Teamleitung<br />
Maschinen-IH<br />
IH-Ingenieure E-Techniker<br />
M-Vorarbeiter/<br />
M-Techniker<br />
Meister<br />
E-Vorarbeiter<br />
M-Mitarbeiter E-Mitarbeiter<br />
- Inhomogener Organisationsaufbau<br />
- Schichtabhängige Aufgabenverteilung, Kompetenzen<br />
und Verantwortlichkeiten<br />
- Teilweise funktionale Werkstattausrichtungen<br />
Mechanik/Elektrotechnik<br />
- Unklare Aufgaben, Kompetenzen und<br />
Verantwortlichkeiten<br />
E: Elektro<br />
M: Mechanisch<br />
14
Strategische Kernprozesse der Instandhaltung<br />
Lebenszyklus von Betriebsmitteln:<br />
Beschaffung Betrieb Entsorgung<br />
Lebenszyklus KVP*<br />
Kosten- und<br />
Verfügbarkeitsoptimierung<br />
Instandhaltungs-<br />
Engineering<br />
Werkstatt<br />
Operativer KVP*<br />
Kosten- und<br />
Verfügbarkeitsoptimierung<br />
KVP*: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess<br />
15
Aufbauorganisation der Instandhaltung<br />
Konsequente Ausrichtung der Aufbauorganisation an den strategischen Kernprozessen und am<br />
Kunden.<br />
IH-Ingenieur<br />
IH-Ingenieur<br />
IH-Ingenieur<br />
Instandhaltungs-Leitung<br />
Instandhaltungs-Engineering Instandhaltungswerkstätten<br />
1:14 1:12<br />
Meister<br />
Meister<br />
Meister<br />
• Lebenszyklus KVP • Operativer KVP<br />
- Lebenszyklusbewertung Kosten/Verfügbarkeit<br />
- Risikobewertung/Instandhaltungsstrategie/-planung<br />
- Prozesse/Methoden<br />
E-Tech M-Tech SB* E-/M-Werker<br />
1:25<br />
* Sachbearbeiter Bestelltechnik<br />
- TopTen–Liste Instandhaltungskosten<br />
- TopTen–Liste Verfügbarkeit<br />
- BDE-Schwachstellenanalyse/Effizienzsteigerung<br />
16
Steuerung der Instandhaltung<br />
Keine durchgängige Zielvereinbarung bis auf Werkstattebene. Keine Messung von<br />
Dienstleistungsqualität/Kundenorientierung, Effizienzsteigerung und Mitarbeiterzufriedenheit.<br />
17
Steuerung der Instandhaltung<br />
Durchgängige Steuerung von Center- bis auf Werkstattebene über Zielvereinbarung/Scorecard.<br />
Absicherung der Zielerreichung über Meisterbonus (bis 3.000 €/Jahr).<br />
Operative Planung (3 Jahre) Nicht OP–relevante Ziele<br />
Scorecard<br />
Zielvereinbarung (jährlich)<br />
Berichterstattung (monatlich)<br />
Steuerung/Maßnahmen<br />
Zielerreichung<br />
*DCPS: <strong>DaimlerChrysler</strong> Produktionssystem<br />
IH-Steuerungsgrößen<br />
Wirtschaftlichkeit:<br />
- Techn. Verfügbarkeit (Engpass)<br />
- Sachgemeinkosten (Ersatzteile,<br />
Fremdleistungen, Verbrauchsstoffe)<br />
Prozesse:<br />
- DCPS*–Auditergebnis<br />
- GAB/TPM Abarbeitungsgrad<br />
Personal:<br />
- Gesundheitsstand<br />
- Freischichtkorridor<br />
-Maßnahmenumsetzung<br />
(Kunden-/Mitarbeiterbefragung)<br />
LEADership-Beurteilung:<br />
- Performance Stufe<br />
18
Mitarbeiter-Qualifizierung in der Instandhaltung<br />
Eine auf neue Aufgabeninhalte/-schwerpunkte zugeschnittene, permanente, ganzheitliche und<br />
zielgruppenorientierte Mitarbeiter-Qualifizierung sichert Akzeptanz, Zielerreichung und Nachhaltigkeit<br />
im Veränderungsprozess.<br />
Ausprägung<br />
hoch<br />
gering<br />
Führungs- und<br />
Sozialkompetenz<br />
Fachkompetenz<br />
Methodenkompetenz<br />
Schwerpunkte Methodenkompetenzaufbau<br />
- Beteiligung/Entwicklung von Mitarbeitern<br />
- Arbeitsstrukturen<br />
- Standardisierte Methoden und Prozesse<br />
- Visuelles Management<br />
- Stabile Prozesse<br />
- Beseitigung von Verschwendungen<br />
19
Umsetzung „Visionskonzept 2006“ in der Instandhaltung<br />
Konsequente Visionsumsetzung durch Zielvereinbarungen/Scorecard 2004/2005/2006.<br />
Organisation<br />
Qualifizierung<br />
Überprüfung<br />
„Techn. Schmierdienst“<br />
Prozessdesign<br />
„Operativer KVP“<br />
Ausgestaltung/Ausbau<br />
„IH–Engineering“<br />
Neuausrichtung<br />
„Bestelltechnik“<br />
Erfolgsab. MA-Entlohnungssystem<br />
(Gruppenarbeit)<br />
Soll/Ist-Abgleich Qualifizierung<br />
„IH–Ingenieure“<br />
Soll/Ist-Abgleich Qualifizierung<br />
„IH–Techniker“<br />
Definition „Interne<br />
Spielregeln“ zur IH-Karriere<br />
Überprüfung<br />
„Lagerbewirtschaftung“<br />
Prozessdesign<br />
„Lebenszyklus KVP“<br />
Abbildung der Kernprozesse<br />
im SAP/PM<br />
Neuausrichtung<br />
„E-Technik Werkstatt“<br />
Bereitstellung IH-Kennzahl.<br />
zur Werkstättensteuerung<br />
Soll/Ist-Abgleich Qualifizierung<br />
„IH–Meister“<br />
Soll/Ist-Abgleich<br />
Anforderungen mit BBW<br />
Abstimmung Spielregeln zur<br />
IH-Karriere m. Personalabtl.<br />
Überprüfung<br />
„IT–Systembetreuung“<br />
Überprüfung „Flurförderzeug<br />
Instandhaltung“<br />
Bereitstellung von IH–<br />
Management Kennzahlen<br />
Prozess zur Besetzung<br />
„E-/M-Techniker“<br />
Erfolgsabhängiges Meister-<br />
Entlohnungssystem<br />
Auswahl/Aufbau „Strat.<br />
Partner“ der Maschinen-IH<br />
Soll/Ist-Abgleich Qualifizierung<br />
„IH–Werker“<br />
Planung/Bereitstellung der<br />
F & W-Budgetmittel<br />
Qualifiz. der Produktions–<br />
mitarbeiter GAB L4/6 (TPM)<br />
Legende<br />
umgesetzt<br />
in Arbeit<br />
offen<br />
Teamleiter 1<br />
Teamleiter 2<br />
Teamleiter 3<br />
20
Zusammenfassung „Ganzheitliche Strategie-/Bereichsentwicklung“<br />
Vision Mission<br />
Kernkompetenz Prozesse<br />
Strategie<br />
Organisation<br />
-Wandlung von einer<br />
-geplanten, optimalen<br />
-geplante techn. Verfügb.<br />
reaktiven in eine präven-<br />
technischen Verfügbarkeit<br />
Qualifizierung<br />
-motivierten Mitarbeitern Steuerung<br />
-min. Aufgaben, Lebenszykluskosten Umsetzung tive, zustandsabhängige<br />
-Erreichung Budgetziele<br />
Instandhaltung<br />
Make-orBuy-<br />
Ausrichtung am<br />
-max. Kundenorientierung<br />
-Kundenzufriedenheit Kompetenzen,<br />
Methoden-, Portfolio Kennzahlen<br />
Verantwortung, Arbeitspakete Lebenszyklus- u.<br />
Führungs-,<br />
Zielvereinbarung Operativen-KVP<br />
Zeitleiste<br />
Ressourcen<br />
Sozial- und<br />
Scorecard Verantwortliche<br />
Fachkompetenz Meisterbonus<br />
Controlling<br />
21
Zusammenfassung „Ganzheitliche Strategie-/Bereichsentwicklung“<br />
Vision<br />
Kernkompetenz<br />
Mission<br />
Prozesse<br />
Instandhaltung<br />
Strategie<br />
Organisation<br />
-Wandlung von einer<br />
-geplanten, optimalen<br />
-geplante techn. Verfügb.<br />
reaktiven in eine präven-<br />
technischen Verfügbarkeit<br />
Qualifizierung<br />
-motivierten Mitarbeitern Steuerung Werk Kassel<br />
-min. Aufgaben, Lebenszykluskosten Umsetzung tive, zustandsabhängige<br />
-Erreichung Budgetziele<br />
Instandhaltung<br />
Make-orBuy-<br />
Ausrichtung am<br />
-max. Kundenorientierung<br />
-Kundenzufriedenheit Kompetenzen,<br />
Methoden-, Portfolio Kennzahlen<br />
Verantwortung, Arbeitspakete Lebenszyklus- u.<br />
Führungs-,<br />
Zielvereinbarung Operativem Zeitleiste KVP<br />
Wettbewerbsfähigkeit<br />
Ressourcen<br />
Sozial- und<br />
Scorecard Verantwortliche<br />
Fachkompetenz Meisterbonus<br />
Controlling<br />
Kundenorientierung<br />
22
Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit<br />
<strong>DaimlerChrysler</strong><br />
<strong>Mercedes</strong>-<strong>Benz</strong> <strong>Trucks</strong><br />
Werk <strong>Achsen</strong> (Kassel)<br />
23
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