Spital STS AG - VPSK

VPSK Jahrestagung 2010 

Integriertes 

Gesundheitsmanagement 

in der Spital STS AG 

Freitag, 5. November 2010 

Basel 

Spital STS AG Thun • Integriertes Gesundheitsmanagement • 04.11.2010 • Beat Reber & Patrik Walther • HRM • Folie 1

... teure Ressourcen 

Stellenplanentwicklung STS AG 2002 - 2010 (ab 2007 inkl. Saanen) 

1'400.00 

1'200.00 

Anteil Personalkosten 

1'114.72 

1'156.22 

1'230.44 

1'256.00 

1'000.00 

800.00 

774.49 

815.12 827.64 

868.03 

888.42 

600.00 

35% 

65% 

65% 

1 

2 

400.00 

200.00 

0.00 

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 

Personal 


Vision - Strategie – Ziele 

Attraktivität als 

Arbeitgeber 

Verfügbarkeit Personal verbessern 

Ressourcen optimal ausschöpfen 

Kennzahlen und Ziele definieren 

Festlegen der Strategie 

Von der Vision zum Tagesgeschäft 

Programm(e) definieren 


Analyse Arbeitssituation 

Arbeitsinhalt 

Arbeitsabläufe 

Strategie und Ziele 

Anpassungsfähigkeit 

Lohn 

Weiterbildung 

Entwicklungsmöglichkeiten 

Zusammenhalt 

Partizipation 

Direkter Vorgesetzter 

Geschäftsleitung 

Team 

Work-Life-Balance 

-8 

Grosse 

negative 

Abweichung 

-1 

1 

0 

0 

0 

2 

2 

3 

4 

4 

4 

Mittlere 

Abweichung 

7 

Grosse 

positive 

Abweichung 

Stärken und Schwächen der 

Arbeitssituation 

Der Vergleich mit der Vergleichseinheit 

zeigt auf, wo die Stärken und Schwächen 

Ihrer Berichtseinheit liegen. 

Positive Werte bedeuten, dass Ihre 

Mitarbeiter die betreffende Dimension 

besser beurteilen als diejenigen der 

Vergleichsgruppe. 

Negative Werte bedeuten, dass die 

Vergleichsgruppe in diesen Dimensionen 

besser abschneidet. 

Die Dimensionen werden nach ihrer 

Abweichung in drei Gruppen eingeteilt: 

- Hohe Bewertungen bei positiven 

Abweichungen von mindestens 5 Punkten 

zur Vergleichseinheit 

- Mittlere Bewertungen bei Abweichungen, 

die nicht grösser als 4 Punkte sind 

- Tiefe Bewertungen bei negativen 

Abweichungen von mindestens 5 Punkten 

Punktedifferenz auf 100-er Skala zwischen Spital Thun-Simmental AG 2005 und CASH Arbeitgeber-Award 2005 


(Work-) Life Balance 

Betriebliche GesundheitsFörderung 

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) ist die 

Verknüpfung von Gesundheits- und Arbeitsschutz 1) , 

betrieblicher Gesundheitsförderung (BGF) und 

strategischem Management 

1) 

ASA-Richtlinie (EKAS-Spezialrichtlinie 6508; 1.1.2007) 

Die Zusammenführung aller präventiven 

Methoden mit der Unternehmensstrategie erfolgt 

über die Balanced ScoreCard 


Balanced Score Card (BSC) Unternehmensstrategie und -ziele 

Potentiale 

= MA 


Strategisches Programm im Rahmen BSC 

• Haltung gegenüber Mitarbeitenden 

• Die Personalgewinnung und die –haltung wird die 

Schlüsselqualifikation des Unternehmens Spital 

STS AG. Wir besitzen dazu die nötigen 

Instrumente und verfügen über definierte 

Prozesse bezüglich Kommunikation, Entlöhnung, 

Führung und Förderung. 


Absenzen ohne Grenzen…? 

Spital STS AG: 8.8 2005 

Gemäss Institut für BGF und dessen 14 Evaluations-studien 

zu BGF Programmen ist mit professionellem BGF eine 

Reduktion der Absenzen um 12 - 34% realistisch. 

(Der Bund 3.05.05) 


Zielvorgaben 

• Reduktion der Absenztage 

– 10% = 1‘200 Tage (Basis 2005) 

– = rund 6 Stellen die jährlich zusätzlich 

„verfügbar“ werden 

institutionalisieren Absenzmanagement 


Vision - Strategie - Ziele 

Wie, in welchem Umfeld und mit was/wem werden diese Ziele erreicht ? 

Attraktivität als 

Arbeitgeber 

Vision / Mission 

Strategielandkarte 

und -ziele 

Personalpolitik 

Attraktiver 

Arbeitsplatz 

Befindlichkeit 

des Personals 

Messgrössen 

Absenzrate 

Zielwerte 

J1: - 10% 

J2 ff: - 5% 

Von der Vision zum Tagesgeschäft 

Programme/ 

Aktionen 

BGF Konzept- und 

Angebotsentwicklung 

Quelle: BCP Business Consulting Partner 1/07 


Betriebliches GesundheitsManagement 

Spital STS AG Thun • Titel • Autor • Abteilung

Faktoren die die (Work-) Life-Balance und damit 

das Betriebsergebnis positiv beeinflussen 

„Stress“ und 

„Burn out“ 

Prävention & 

thematisieren 

Unternehmens- 

KULTUR 

Ernährung 

Absenz- & 

Care Management 

Rückkehrgespräch 

Life-Balance 

Ergonomie am 

Arbeitsplatz/ 

Sport und 

Prävention 

Umgang mit 

Mitarbeiterinnen 

während SS/MU 

50++ und immer 

„noch“ fit für den 

Arbeitsprozess 

Förd.nicht mot. 

indiv.Verkehr u.a. 


Absenzmanagement 

Rückkehrgespräch 

Nach jeder Absenz, 

auch im Sinne einer Wertschätzung 

MA erkennt, dass seine 

Absenz wahrgenommen, und 

dass er „gebraucht“ wird 

Keep in touch 

Vorgesetzte/r lernt seine MA 

roter (noch) Teppich besser kennen 

Betrieb hat verlässliche 

Daten 

Wir wollen aber auch „krank“ von krank 

Care Management 

abgrenzen und vermeiden 

insbesondere auch ... 


Erkennen und Handeln 

... in Erfahrung bringen, in welchem 

Zusammenhang die Abwesenheit steht ... 

... und - wo möglich - rasch Einfluss nehmen 


... nicht erst wenn es „zu spät“ ist 

so hat - nicht zuletzt durch ein fehlendes 

Absenzmanagement - die Zahl neuer Renten aus 

psychischen Gründen in den letzten 15 Jahren um 50% 

zugenommen 

(Handelszeitung 21.2.07) 

Neuste IV-Statistiken zeigen auf, dass insbesondere 20 - 

24-Jährige betroffen sind. 

9 von 10 kehren nie mehr zu 100% in den Arbeitsprozess 

zurück! 


Absenzgründe 2008 / 2009 

keine Ang. 

Unfall 

andere 

Schwangers. 

Kopfsz. 

Psyche 

Haut/Allerg. 

Verdauung 

Atemorgane 

Musk/Skel. 

1 

13 

25 

28 

53 

59 

91 

147 

2008 

233 

355 

477 

0 100 200 300 400 500 600 

keine Ang. 

Unfall 

andere 

Schwangers. 

Kopfsz. 

Psyche 

Haut/Allerg. 

H1N1 

Verdauung 

Atemorgane 

Musk/Skel. 

1 

43 

2009 

69 

220 

33 

105 

29 

8 

19 

388 

660 

149 

0 100 200 300 400 500 600 700 


Abhängig von 

Verantw. 

Bereich für 

Massnahme 

Mitbeteiligte 

Bereiche 

Verantw. 

Leitungsperson 

für Ausführung 

BGM eingebettet in die Unternehmensstrategie 

Q4 

2007 

Q1 

2008 

Q2 

2008 

Q3 

2008 

Q4 

2008 

Q1 

2009 

Q2 

2009 

Q3 

2009 

Q4 

2009 

Q1 

2010 

Q2 

2010 

Haltung gegenüber Mitarbeitenden 

(Eigner Beat Reber) 

Die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitenden ist eine 

Schlüsselqualifikation der Spital STS AG. Wir beherrschen die 

Prozesse bezüglich Business Partnerschaft, Kommunikation, 

Gehalts- und Führungsmanage 

Arbeitsbedingungen 

Wir haben den Lead in der Gestaltung und Ausprägung bezgl. 

Regelung AZ/FE sowie Entschädigung (-smodellen) und 

GL HHR x 

Arbeitsmodellen 

Kommunikation -> Wertschätzung -> Motivation -> 

Angebot für Coachings/Trainings ausbauen 

HR VG 

AnerkennungVorbildfunktion durch Vorgesetzten. 

Führung durch Zielvereinbarung auf allen Stufen CEO HR VG x x x 

Bildung (Bildungszentrum Praxis) 

Spez. Konzept für Personalentwicklung 

hierzu gehören die Bereiche Ausbildung (Lehrverhältnisse) und 

Weiterbildung; Standard-WB in den Bereichen Führung, 

Managment, Kommunikation; Bereichsübergreifende 

Arbeitseinsätze (Stag 

Als Business Partner bieten wir den Linien (mehr) Support in den 

mitarbeiterorienterten (Führungs-)Aufgaben 

so zum Beispiel im Umgang mit Ausfall der MA (Krankheit/Unfall, 

Caremanagement) aber insbesondere auch im Bereich Führung 

Tiefe Absenzenrate durch gezielte Massnahmen in den Bereichen 

Führung(-sunterstützung) und Massnahmen im Bereich BGF; 

Beispiel Pilotprojekt "Umgang mit schwangeren Mitarbeiterinnen" 

HRM/Pfle 

ge 

HRM 

P. 

Walther 

Bereiche 

mit Ausb. 

Auftrag 

HHR x x x x x 

Personalplanungsmassnahmen 1.1 Spitaldir StaoLtg HRM x x x 

VG 

x x x x x 


BGM eingebettet in die Unternehmensstrategie 

gemessene Wirkung 

Kurzabsenzen aus Krankheitsgründen 

Formel 

Anzahl Krankheitstage pro Stelle und pro Mitarbeiter (< 5 Tage) nach Wochentagen 

Quelle 

Messperiode 

Berichterstattungstermin 

PEP (Personal-Einsatzplanung) 

Kontinuierlich 

Halbjährlich 

Erhebungsebene Gesamtunternehmen STS AG Standorte Kliniken/Fachbereiche/Abtei 

lungen 

Erhebungsverantwortung HRM HRM HRM 

Zielerreichungsverantwor 

tung 

Geschäftsleitung STS AG Standortleitung Klinik-, Fachbereichs- und 

Abteilungsleitung 

Erhebung 

per 31.12.06 (= Istwert) 

Zielwert 2007 

Zielwert 2008 

Zielwert 2009 

offen 

offen 

offen 

offen 

Details zu dieser Messgrösse sind in der Pendenzenliste 

(Pendenz Nr. 25) festgehalten. 


Controlling 

Bereich 

Absenzen Nov 06-Dez. 07 

(Quelle: PEP) 

Total RG Rücklauf in % 

15 15 100.0 

14 14 100.0 

3 3 100.0 

8 8 100.0 

53 53 100.0 

1 1 100.0 

6 6 100.0 

62 61 98.4 

50 49 98.0 

42 41 97.6 

70 68 97.1 

67 65 97.0 

100 96 96.0 

49 47 95.9 

24 23 95.8 

54 51 94.4 

11 10 90.9 

55 49 89.1 

24 21 87.5 

7 6 85.7 

28 24 85.7 

5 4 80.0 

134 102 76.1 

38 28 73.7 

10 7 70.0 

75 45 60.0 

9 5 55.6 

62 34 54.8 

50 27 54.0 

2 1 50.0 

28 13 46.4 

11 4 36.4 

157 52 33.1 

64 21 32.8 

6 1 16.7 

51 6 11.8 

24 1 4.2 

17 0 0.0 

9 0 0.0 


Organisation/Struktur der Spital STS AG 


... „krank“ sein ist nicht alleine ... 

...ein medizinisches Problem, Einfluss haben auch... 

• Arbeitsmotivation / Verhältnis am Arbeitsplatz 

• Mobbing und Stressfaktoren / Team 

• Reorganisation oder Führungsverhalten 

• Persönliches / Privates Umfeld und persönliche Einstellung 

• Externe Einflüsse (Globalisierung, fremde Kulturen) 

• Arbeitsunfähigkeit kann als Ausweg benützt werden 

65.8 Prozent der durch Fehlzeiten verursachten Kosten können langfristig 

gesenkt werden. Signifikant auf die Reduktion von Fehlzeiten wirkt sich das 

Führungsverhalten aus. (Alpha, 19.9.04) 


... Qualifikationsmerkmale 

Ergänzende Elemente sind: 

Vernetztes Denken das zur Optimierung der Prozesse innerhalb und über seines Führungsbereiches hinaus 

beiträgt wie 

motiviert erkennbar sein/ihr Kader zu 

- vernetztem Denken/Handeln 

- betriebswirtschaftlichem Handeln 

- konzilianten Umgang innerhalb und über den Bereich hinaus 

Erledigt Pendenzen innerhalb der geplanten/gesetzten Frist, oder, 

- orientiert rechtzeitig und begründet wenn nicht erfüllbar 

Bringt umsetzbare, zum Erfolg mitentscheidende Vorschläge ein 

Unterstützt die Vorgaben/Zielsetzungen des Unternehmens 

- Absenzmanagement 

- Kommunikationskultur 

Unterstützt die Vorgaben/Zielsetzungen des Unternehmens 

Informiert und orientiert nach oben und unten offen, transparent und gibt die Informationen ungefiltert weiter 

Kennt die gültigen Werte/Regelungen/Ziele und Organisation des Unternehmens und handelt danach 

"Entwicklung" - Absenzmanagement 

der Abteilung/des Bereichs ist erkennbar 

Kultur des Führungsbereichs deckt sich mit der unternehmerischen Zielsetzung 

Erkennt Trends 

- Kommunikationskultur 

in seinem Fachbereich und setzt diese sinngemäß und für das Unternehmen förderlich um/ein 

Stimmt die eigenen Ziele mit jenen des Unternehmens ab 

Stimmt die eigenen Ziele mit jenen des Unternehmens ab 


Die Rolle des Mitarbeiters 

‣ MA-Support/Begleitung hat 

auch seine Grenzen 

‣ Kooperation und Verbindlichkeit 

seitens MA darf auch im Krankheitsfall vorausgesetzt 

werden 

‣ wo Grenzen des Zumutbaren auch für AG erreicht 

ist, muss letztlich der MA die Verantwortung und 

Konsequenzen tragen 


Wo stehen wir heute ? 




Erfolgsfaktoren in der Umsetzung BGM 

ist „Chefsache“ 

Ziele müssen klar definiert sein 

Ziele müssen realistisch sein 

braucht „Multiplikatoren“ – Vorgesetzte 

braucht sichtbare Resultate (MA-Zufriedenheit / ROI) 

Ergebnis muss „kommuniziert“ werden 

braucht „ein Gesicht“ - Verantwortlicher 


Fazit 

Wir schaffen eine neue Kultur 

BGM „funktioniert“ nur in Verbindung der 

Unternehmensstrategie 

im Umgang 

Nur in Verbindung mit der Unternehmensstrategie ist die 

Verbindlichkeit gesichert 

mit Gesundheit und Absenzen 

Nur in Verbindung mit der Unternehmensstrategie ist BGM 

nachhaltig und trägt zum langfristigen 

Unternehmenserfolg bei 


Ausblick 


Potenziale Prozesse 

Kunden 

Finanzen 

Mission 

Betriebliches GesundheitsManagement 

ist Teil der Unternehmensstrategie 

4 

keine Ang. 

Unfall 

andere 

Schwangers. 

Kopfsz. 

Grafik Absenzen 

Psyche 

1 

76 

37 

Haut/Allerg. 

10 

Verdauung 

1.1 Medizinische Versorgung 

der Bevölkerung 

Total Absenzen 

246 

Abteilung Anz. Std 

Atemorgane 

Anz. Tage MU/W Tot.K/U 

370 

1537.3 183.0 Musk/Skel. 788.6 748.7 

121 

44 

2476.3 294.8 541.4 1934.9 

2.3 Kostenführerschaft 

erreichen 

1105.55 131.6 390.5 715.05 

205.4 24.5 0 0 50 205.4 100 150 200 250 300 350 400 

1396.2 166.2 331 1065.2 

32 

Netzwerk mit 

33 

3.1 

212.3 

100.6 

25.3 

12.0 

50.4 

8.4 

161.9 

92.2 

Akteuren im Gesundheitswesen 

verstärken 

197.6 23.5 60.5 137.1 

18 

3 

92.8 11.0 33.6 59.2 

208.2 24.8 208.2 0 

92.4 11.0 46.2 46.2 

1410.8 168.0 0 1410.8 

1233.8 146.9 660.6 573.2 

1903.9 226.7 157.9 1746 

492.7 58.7 0 492.7 

27.7 3.3 0 27.7 

40 

51 

182 

11 

18 

20 

19 

17 

4.3 Effizienz des 

Patientenprozesses 

steigern 

21 

14 

3.2 Z‘arbeit mit 

34 35 

zuweisenden Ärzten 

intensivieren 

15 16 

4.1 Schnittstellenmanagement 

verbessern 

1.2 Unternehmerische 

Unabhängigkeit 

2 

42 

41 

43 

2.2 Patientenzahlen 

in den Kernbereichen 

erhöhen 

12 13 5 

7 

4 

5.6 Strategische 

5.4 Zeitgemässe 

Partner gezielt 

11 

Infrastruktur 

gewinnen 

sicherstellen 

36 

45 

4.4 Prozess- und 

Ergebnisqualität 

verbessern 

6 

3 

1.3 Attraktivität als 

Arbeitsgeberin 

38 

39 

3.4 Positives 

Image in der Bevölkerung 

verankern 

22 23 25 

4.6 Leistungs- 

30 31 

portfolio 

optimieren 

2 

1 

5.2 Mitarbeitende 

zukunftsgerichtet 

fördern 

2.1 Umgang mit 

dem Globalbudget 

professionalisieren 

37 

3.3 Kundennähe 

aktiv pflegen 

26 

24 

40 

4.5 Leistungsangebot 

auf neustem 

Stand halten 

8 

27 

9 

28 

10 

29 

5.5 Ganzheitliches 

Denken und 

Handeln fördern 


wir sichern unsere Potentiale und Ressourcen… 

… immer wieder mit der Frage 

Wie gewinnen (sichern) wir das nötige Potential? 

Wird dieses Potential richtig und effizient eingesetzt? 


BGM 

Resultate K und U (FTE) 

4.10% 

Absenzquote 2005 - 2009 

3.90% 

3.70% 

3.50% 

3.30% 

3.10% 

2.90% 

2005 2006 2007 2008 2009 


... sich um den Mitarbeiter kümmern heisst auch ... 

„HÄRE LUEGE“ 

schau hin - 

sprich‘s an! 

...auch, oder insbesondere wenn „DEIN“ MA krank ist 


Resultate 2009 

• Anzahl erkrankte Mitarbeitende: 1‘209 (von 1650) 

• Davon: 

= 73 % der Belegschaft!!! 

1x erkrankt: 577 







in Erfahrung 

bringen, weshalb und 

wo möglich 

Massnahmen zur 

Senkung einleiten 


Ursachen, die zu vermeidbaren Absenzen führen 


Massnahmen 

90% der Massnahmen 

liegen im 

Führungsverhalten 

Blake & Mouton, 1964 


Leistung 

Leistungskurven von Mitarbeitenden 

Zeit 


Potenzialanalyse 

Persönlichkeitsbezogene 

Fähigkeiten 

(Können) 

Wissen 

Know-How 

Erfahrung 

(Wissen) 

Identifikation, 

Motivation 

(Wollen) 

…damit jede 

Person ihren 

Fähigkeiten und 

Neigungen 

entsprechend 

eingesetzt wird 


Laufbahnplanung 

37 


Personalentwicklung auf allen Stufen! 

GL 

Genehmigung und 

Inkraftsetzung 

HRM 

Genehmigung und 

Inkraftsetzung bzw. situativ 

Genehmigungsantrag z.Hd. GL 

Erarbeitung 

Teilprojekte mit 

Fachpersonen 

Erarbeitung 


Fachpersonen 

Erarbeitung 


Fachpersonen 

HRM 

2 Pers. 

Projektbegleitg. 

1 Pers. 

PE-Board 

BK 

1 Pers. 

Ausb. 

Pflege 

1 Pers. 

Erarbeitung 


Fachpersonen 

Erarbeitung 


Fachpersonen 

Pflege 

3 Pers. 

MTS 

1 Pers. 

Ärzte 

1 Pers. 

Erarbeitung 


Fachpersonen 

Erarbeitung 


Fachpersonen 


Führungsseminare 

• Kaderseminare 

(Kultur, Werte, Selbstverständnis) 

• Kommunikationsseminare 

• Absenzenseminare 

• Spezifische Gruppenund 

individuelle Schulung 

• Coaching 


Informationsgehalt einer Botschaft 


In Bearbeitung 

• BGM-/HRM – 

Kennzahlensystem 


Nächste Schritte 

• BGM – Konzept (wieder) kommunizieren 

Angebote noch bekannter machen 

• Vorgaben in Arztzeugnissen (einheitlich) 

• Aktivitäten vernetzen 


Bedingt ein 

gemeinsames 

Verständnis: 

- Werte 

- Strategie 

- Vision… 


Der ganzheitliche 

Ansatz führt zum 

Erfolg:

Spital STS AG - VPSK

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