20150921_DIY_Handbook Lead Generation_v 10 2 CAS

DIY Handbook
Lead Generation
Practical Tools To Enhance Your Sales Capabilities

I want to………………………………………………………………………...
Know my mission
Discover myself & the team Understand my clients Enter into a Relation
Was ist meine Mission? Was will
ich an Wen verkaufen?
Was sind meine Motive im
Vertrieb?
Auf welche Kundentypen muss
ich mich vorbereiten?
Wo geht die Reise hin für meinen
Kunden?
Mission Matrix
1 1
Traits Analysis
2 1
Personal Segmentation
3 1
Buyers Journey
4 1
Wer sind meine potentiellen
Kunden die ich adressiere?
Wie stelle ich mich jeden Tag auf
neue Situationen ein?
Wie tickt mein Kunde wirklich?
Wie kann ich ihn einschätzen?
Wie mache ich mich zum Reisebegleiter
oder –führer?
Segmentation Canvas
1 2
Strategic Competencies Landscape
2 2
Client Profile
3 2
Consultants Journey
4 2
Was ist mein Ziel mit der Lead
Generation Kampagne?
Account Campaign Goal
1 3
Was sind mein Berater
Handwerkszeuge?
Operational Skill Matrix
2 3
Was sind die Bedürfnisse meiner
Kunden?
Jobs-to-be-Done
3 3
Geschafft – Endlich zusammen!
Wie mache ich mehr aus der
Reise?
Project 4 3 Journey
Meine „Lead Generation“
Kampagne auf einen Blick
Werte im wertorientierten
Verkaufen?!
Wie ist die Macht beim Kunden
verteilt?
Campaign Charta
1 4
Value Statement
2 4
Power Map
3 4
Wie kann ich standardisiert
vorgehen?
Geschichten sind Emotionen! Wo
komme ich her – wo will ich hin?
Was lässt den Kunden nachts
nicht schlafen?
1 + 4 + 1 Use Cases
1 5
Life Story
2 5
Outlook, Fore- & Insight, Landscape
& Account Impact
3 5

I want to………………………………………………………………………...
Develop the relation
Create inspiring content Position me and my firm Execute the campaign
Wie bin ich in der Kundenbeziehung
erfolgreich?
Wie biete ich spannende und
passende Inhalte?
Auf welche Kundentypen muss
ich mich vorbereiten?
Damit nichts in Vergessenheit
gerät und die Umsetzung klappt!
CR/EM Intro
5 1
PRO/CON Intro
6 1
BRA/REP Intro
7 1
Execution Plan
8 1
Wie plane ich proaktiv die Entwicklung
unserer Beziehung?
Inhalte heute planen damit ich sie
ab morgen verwenden kann!
Der Typ Berater sein den mein
Kunde sucht!
Relationship Evolution &
Touchpoint Planer
5 2
PRO/CON Actioin Type Cards
6 2
BRA/REP Archetypes Cards
7 2
Wie erwerbe ich das nachhaltige
Vertrauen meiner Kunden?
Kundenbedürfnisse befriedigen mit
Mehrwert und Integrität
Account Campaign Goal
5 3
PRO/CON Value Design
6 3
Die Magie einer geglückten
Beziehung
Magic Relation Triangle
5 4
Gute Ideen die eine Beziehung
spannend machen!
CREM 5 5 CREM Action Cards

DIY AM 1 x
About this book
?
About us
Mit dem eBuch Lead Generation stellen wir eine Anleitung für unser
gleichnamiges Spiel zur Verfügung. In den folgenden acht Kapiteln leiten
wir in jeden Spielabschnitt ein und erklären jede einzelne Methode und
ihre Anwendung.
Ziel ist es den Teilnehmern ein Nachschlagewerk für das Training aber
auch für die Nachbearbeitung nach dem Training zur Verfügung zu
stellen.
Alle hier vorgestellten Methoden haben wir sorgfältig ausgewählt und
verwenden diese Methoden auch selber in unserer täglichen Arbeit. Zu
jeder der Methoden wird kurz dargestellt warum dieser Schritt zu einer
erfolgreichen „Lead Generation“ dazu gehört und wie die Methode am
besten angewendet wird.
Jede Methode ist auch einzeln auf Basis der vorliegenden Spielkarten
online ansteuerbar. Dazu einfach mit einer geeigneten App den QR
Codes scannen.
Viel Spaß beim Nachlesen und…
Viel Glück bei der erfolgreichen Lead Generierung
Carsten Schröder
Andreas Bangert
Dieses Buch bündelt die Erfahrungen und Expertise des Autoren Duos
Carsten Schröder und Andreas Bangert aus mehr als 35 Jahren
Beratungserfahrung. Beide Autoren arbeiten seid langem gemeinsam
erfolgreich im Vertrieb zusammen und haben über 1.000 Leads betreut
und mehr als 2.000 Angebote begleitet oder selber geschrieben.
Carsten Schröder studierte Betriebswirtschaftslehre an der WWU
Münster, der UC San Diego sowie der UCT in Kapstadt.
Erste Vertriebserfahrungen sammelte er in der Financial
Industry bevor er in der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
PwC internationale Prüfungsmandate leitete, im
Transaction Service internationale Firmenübernahmen
begleitete und Konzerne in Fragen des Controllings, Risiko- und
Compliance Geschäfts beriet. Carsten Schröder wechselte danach als
Managing Partner zur Detecon International wo er für den Bereich
Strategy & Marketing verantwortlich war.
Andreas Bangert studierte Rechtswissenschaften und Volkswirtschaft an
RWU Bonn. Nach dem 2. Staatsexamen ließ er sich als
Rechtsanwalt nieder und übernahm als Syndikusanwalt
die Verantwortung für die Bereiche Recht, Commercial
Management und Compliance bei der international
tätigen Beratung Detecon International. Als
kaufmännischer Leiter, Prokurist und Leiter Big Deals beeinflusste er
maßgeblich die Geschicke dieser Beratung.
Beide Autoren sind zertifizierte Management Coaches und seit 2011
erfolgreich mit der Advisors Academy als Trainer unterwegs.

DIY AM 1 x
I want to know
my mission
to understand the targeted
segment from a
strategic and operational
point of view
Mission Matrix
Segmentation Canvas
Account Campaign Goal
Campaign Charta
1 + 4 + 1 Use Cases

DIY AM 1 1
I want to know my mission
Mission Matrix

DIY AM 1 1
Mission Matrix
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Die Mission Matrix ist eine Methode, die es erlaubt auf einer relativ
hohen Ebene den Markt- und Kundenangang bezogen auf die eigene
Value Proposition und/oder Produktwelt zu planen.
Dabei geht es zunächst darum sich die möglichen Märkte und
Marktsegmente vor Augen zu führen und für sich selbst eine logische
Ordnung dieser Märkte zu erarbeiten.
Ein weiterer Effekt ist die Auseinandersetzung mit der eigenen Value
Proposition und Produktwelt. Fällt es hier schon schwer auf einer oberen
Ebene das eigene Wertversprechen und die eigene Produktwelt
eindeutig zu bestimmen und in der Matrix zu verorten, ergibt sich
hieraus schon das to-do, zunächst auf diese Ebene zurück zu gehen
bevor man sich überhaupt mit der Marktseite beschäftigt.
Letztlich führt die Mission Matrix dann zu einer logischen Zuordnung von
Produkt bzw. Value Proposition zu Marktsegment und/oder Kunde. Das
dient einerseits der Überprüfung der Value Proposition und der
Produkte dahingehend, ob sie überhaupt einem angenommenen
Kundenbedarf zugeordnet werden können, und andererseits bildet das
Ergebnis schon einen ersten wichtigen Ausgangspunkt bzw. Grundlage
für eine gezielte Kampagnenplanung zur Lead Generation.
Die Mission Matrix ist aus zwei Achsen mit jeweils vier Segmenten
aufgebaut. Eine Achse bildet hierbei die Märkte bzw. Kundensegmente
ab (An wen verkaufen wir?) und die andere Achse die eigene Value
Proposition bzw. die eigenen Produkte (Was verkaufen wir?). Die jeweils
vier Segmente bilden keine Unter- aber eine Obergrenze. Es könnten
also auch jeweils drei oder zwei Segmente sein aber aus
Effizienzgründen sollten es erfahrungsgemäß nicht mehr als vier sein.
Zunächst erfolgt die für den eigenen Fall gültige Beschriftung der
Segmente der Achsen. Für die Marktachse gilt es also eine sinnvolle
Einteilung der Achse und eine sinnvolle Anzahl an Segmenten zu finden.
Dabei können die Segmente z.B. für die Umsatzgröße der
Kundenunternehmen oder unterschiedliche Branchen stehen.
Bezogen auf die Achse der Value Proposition/Produkte könnten die
Segmente z.B. für verschieden Produktfamilien oder Business Models
stehen. Immanent ergibt sich so auch die Anzahl der Segmente auf den
Achsen. Die Anzahl der Segmente über Unternehmensgrößen ist etwa
schon vielfach schon aus dem Markt selbst vorgegeben weil schlicht nur
eine bestimmte Anzahl Kundenarchetypen im Markt existieren.
Im letzten Schritt erfolgt dann in der entstandenen Matrix zwischen den
Achsen eine Zuteilung von Value Proposition/Produkt zu Marktsegment.
Grundlage ist hierbei die Frage ob man von einem grundsätzlichen
Bedarf für die Value Proposition in diesem Segment ausgeht und diesen
Bedarf auch glaubt bedienen zu können.

DIY AM 1 2
I want to know my mission
Segmentation Canvas

DIY AM 1 2
Segmentation Canvas
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Ein „One-Fits-All“ im kundennutzenorientieren Vertrieb gibt es nicht.
Welchen Markt ein Unternehmen bearbeiten, bedienen oder beliefern
möchte bestimmt das Unternehmen quasi selber. Dabei gibt es nicht nur
„einen“ Markt für Produkte und Dienstleistungen, sondern sehr viele.
Jedes Unternehmen muss sich seinen Markt deshalb erst auswählen;
durch sein Angebot und seine Marktbearbeitung erschafft es diesen
Markt gewissermaßen selbst.
Mit dem Segmentation Canvas soll geklärt werden in welchen
priorisierten Marktsegmenten welche Differenzierung erreicht wird.
Wichtig ist wie immer eher die klare Positionierung. Im B2B Markt kann
die Positionierung entlang verschiedener Achsen erfolgen. Diese lassen
sich im Segmentation Canvas darstellen. Zur Auswahl stehen die
Kategorien: „Features“ – hierunter fallen alles gleichartigen
sachlogischen Attribute; „Needs“ – Kunden mit den gleichen
Bedürfnissen; „Behaviour“ – Kunden die bzgl. unserer Dienstleistung das
gleiche Verhalten zeigen und „Attitudes“ – Kunden die die gleichen
Grund-, Arbeits- und Lebenseinstellungen haben.
Alternativ können natürlich andere Segmentierungskritieren
herangezogen werden (demografische, regionale etc.)
In einem ersten Schritt sind die Kategorien des Segmentation Canvas zu
definieren. Dazu sind min. 2 der genannten 4 Kategorien (Features,
Needs etc.) auszuwählen.
Nach grundsätzlich erfolgter Definition der Achsen müssen die einzelnen
Achsen sinnvoll unterteilt werden. Dazu ist auf Basis der eigenen
Marktkenntnisse die entsprechende Aufteilung vorzunehmen. Jede der
Achsen ist min. einmal zu unterteilen.
Im dritten Schritt sind die Zielkunden in das selbstgewählte Raster
einzuordnen. Dazu wird empfohlen in einem ersten Schritt die Einteilung
nach dem Prinzip des „Educated Guessing“ vorzunehmen. In einem
zweiten Schritt kann dieses Einteilung danach gerne nochmal gegen
andere Expertenmeinungen „gechallenged“ werden oder durch die
Erhebung von quantitativen Daten überprüft werden.
Nach erfolgter Zuordnung aller in Frage kommenden Zielkunden wird in
einem 4. Schritt eine erste Auswertung der Segmentierung
durchgeführt. Hilfreiche Fragen sind hierbei:
- Welche Erkenntnisse haben wir über die Marktübersicht gewonnen?
- Welche Marktsegmente erscheinen für uns attraktiv?
- Welche Kunden in den attraktiven Marktsegmenten gibt es?
- Was sind die werthaltigen Attribute dieser Kunden für uns?

DIY AM 1 3
I want to know my mission
Account Campaign Goal

DIY AM 1 3
Account Campaign Goal
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Das Campaign Goal ist der Titel und das Motto der jeweiligen Lead-
Generation-Kampagne.
Sinn des Campaign Goals ist es sämtliche Aktivitäten in der Kampagne
auf eine messbare, konkrete und realistische Größe auszurichten um
eine möglichst hohe Motivation und Effizienz zu erzeugen.
Die festgelegte Methodik der Zieldefinition, bewirkt neben der
Konkretheit und Messbarkeit des Ziels auch eine Beschränkung auf
realistische und für die Beteiligten damit auch motivierende Ziele. Die
Erfahrung hat gezeigt, dass gerade wenig konkrete und unrealistische
Vertriebsziele, die sich z.B. allein auf eine Umsatzzahl reduzieren, dazu
führen, dass Aktivitäten unkoordiniert entfaltet werden und im Ergebnis
oft nichts erreicht wird.
Ein weiterer Effizienzeffekt ergibt sich aus der Möglichkeit bereits in der
Planung mögliche Maßnahmen an dem konkreten Campaign Goal
überprüfen zu können. Es erlaubt schon oft zu einem frühen Zeitpunkt
Maßnahmen zu priorisieren oder auch zu verwerfen weil sie erkennbar
nicht auf das Campaign Goal einzahlen.
Zusätzlich wird so auch eine Erfolgsmessung der gewählten Maßnahmen
und ein Lernen in der vertrieblichen Aktivität für die Beteiligten und das
Unternehmen überhaupt erst möglich. Eine reine Zahlendefinition
erlaubt beispielsweise im Nachgang lediglich die Feststellung ob die Zahl
erreicht wurde oder nicht. Über den tatsächlichen Erfolg der
Maßnahmen sagt dies aber oft nichts aus.
Das Campaign Goal wird mittels einer klaren Formel gebildet. Es
besteht aus einem Satz der im Futur II formuliert werden soll. Futur II
beschreibt einen abgeschlossenen Zustand in der Zukunft. Damit kann
der Satz nicht lauten: „ Wir werden bis zum x und y machen…“ sondern
er muss lauten: „Am xx.yy.zz werden wir erreicht haben oder umgesetzt
haben etc.“.
Der Satz soll alle aufgezählten Elemente (Datum, Adressat, Quantität,
Qualität) enthalten. Liegt ein erster Entwurf vor, so ist zu überprüfen ob
das Campaign Goal motivierend und realistisch ist. Das kann etwa durch
Einschätzung der Beteiligten mittels einer Skalierung von 1-10 erfolgen.
Dabei sollte die vermittelte Bewertung nicht unter 9 liegen wenn 10 den
höchsten Wert (also z.B .10 = sehr realistisch) beschreibt.
Oft ist der Weg zur Formulierung zunächst ungewohnt und schwierig. Es
haben sich aber je nach Neigung und bevorzugter Arbeitsweise in der
Praxis unterschiedliche Wege zur Formulierung heraus gebildet.
Typischerweise gibt es Gruppen die aus einer Diskussion heraus
unmittelbar zu einer Zielformulierung ansetzen und diese dann in
mehreren Iterationen zum finalen Ergebnis hin bearbeiten (Top-down-
Ansatz). Der zweite häufig gewählte Weg ist mittels Brain-Storming-
Methode zunächst denkbare Elemente des Satzes zu sammeln und zu
priorisieren. In einem nächsten Schritt erfolgt dann durch das
Zusammenführen der Elemente eine erster Entwurf des Satzes. Ein
„richtig“ oder „Falsch“ gibt es hier nicht. Vielmehr sollten die beteiligten
sich an die Methode halten, die für die Mehrheit leichter anwendbar ist.

DIY AM 1 4
I want to know my mission
Campaign Charta

DIY AM 1 4
Campaign Charta
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Die Campaign-Charta ist eine Landkarte in der in einem sehr frühen
Stadium der Lead-Generation die wesentlichen Parameter der
Kampagne abgebildet werden.
Sie bildet in einer Form der Gegenüberstellung, zunächst in vielen Teilen
hypothesengestützt, die Parameter ab und erlaubt so durch Verprobung
der Hypothesen eine Überprüfung der Ausrichtung und Werthaltigkeit
der geplanten Kampagne.
Auf der Kundenseite greift die Charta die wesentlichen Elemente eines
potentiellen Bedarfs einer Kundenorganisation ab und auf der
Consultant-Seite die potentiellen Möglichkeiten diesen Bedarf zu
bedienen. In einer summarischen Abschlussbetrachtung erlaubt die
Charta dann eine erste Bewertung der Erfolgsaussichten einer
angedachten Kampagne.
Der größte Nutzen ergibt sich hier durch die Verifizierung wesentlicher
Elemente der Kampagne in einem sehr frühen Stadium. Denn wenn
schon an diesem Punkt bereits erkennbar wird, dass man nicht die
richtigen Antworten auf den vermuteten Kundenbedarf finden kann,
oder die Wahrscheinlichkeit der Erfolgsaussichten als sehr niedrig
einzuschätzen ist, wird die Generierung weiteren hohen Aufwands für
eine wahrscheinlich erfolglose Kampagne vermieden.
Ergänzend ergeben sich gerade durch die Charta nicht selten Hinweise
auf Lücken in der eigene Value Proposition oder deren Marktfähigkeit.
Das ist dann wiederum Ausgangspunkt für Überlegungen in der
Produktentwicklung.
Der Campaign-Charta setzt zunächst voraus, dass Vorarbeiten bereits
erledigt wurden. So muss das Campaign-Goal bereits formuliert, der
Zielkunde definiert sein und interner Research zu Vorerfahrungen mit
diesem Kunden muss stattgefunden haben.
Auf der Basis dieser Vorinformationen wird zunächst das Kundenumfeld
beschrieben (Clients environment) und die Herausforderungen und
Schwächen des Kunden (Clients Threats and Weaknesses) heraus
gearbeitet. Auf dieser Basis wird dann der potentielle Kundenbedarf in
der Form eines Statements ermittelt und formuliert (Client‘s Opprtunity
Statement).
Auf der Consultant-Seite wird das Campaign Goal übertragen und die
Stärken und Chancen des Kunden, quasi sein Handlungsspielraum,
ermittelt (Clients Strengths und Opportunities). Ergänzend werden die
Vorerfahrung des Consultants mit diesem Kunden, der Branche und dem
potentiellen Thema herausgearbeitet und übertragen. Zur Abrundung
der Consultant-Perspektive sollte dann eine Einschätzung zu einem
möglichen Team für die Kampagne erfolgen um zu überprüfen ob ein
solcher Ansatz nicht schon aus Ressourcengründen unattraktiv ist.
Unter Berücksichtigung des gesammelten Inputs auf Kunden- und
Consultant-Seite wird dann der Inhalt eines werthaltigen Angebots für
diesen Kunden in wenigen Sätzen oder wenn möglich in einem Satz
formuliert. Das kann auch hier im Top-down oder Bottom-up-Ansatz
erreicht werden (s.a. How tu use it unter Campaign Goal).
Abschließend geben alle Beteiligten eine Einschätzung der
Erfolgswahrscheinlichkeit gemessen an den in der Charta gesammelten
Ergebnissen ab und treffen damit eine Entscheidung i.S. von go der nogo
für diese Kampagne.

DIY AM 1 5
I want to know my mission
1 + 4 + 1 Use Cases
Discover
Acquire
Grow
Maintain
Expand
Winback

DIY AM 1 5
1 + 4 + 1 Use Cases
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Die Lead Generation zerfällt (glücklicherweise) in eine begrenzte Anzahl
von 1 + 4 + 1 Use Cases (Anwendungsfälle):
(1) Discover (the Client)
(2) Acquire - Neukundengewinnung
(3) Grow - Upselling
(4) Maintain – Account (Beziehungs-) Pflege
(5) Expand – Cross Selling
(6) Winback - Kundenrückgewinnung
Dabei sind die Use Cases (1) und (6) mit einer stärkeren planerischen
und analytischen Komponente versehen. (2) – (4) sind stärker operativ
am Kunden orientiert. Vom der Natur der Use Cases bilden (2) Acquire
und (5) Cross-Selling sowie (3) Upselling und (4) Maintain jeweils weitere
Paare.
Die 1 + 4 + 1 Use Cases ist die situativ individuelle Unterscheidung von
Vorgehensweisen wie man mit einem Kunden in Kontakt und zum
Verkaufserfolg kommt.
Für jeden der 6 Use Cases ist eine Übersicht entwickelt, die diese kurz
beschreibt und vor allen Dingen gegeneinander abgrenzt.
Die Beschreibung der Use Cases umfasst dabei die Beschreibung /
Abgrenzung, die Beteiligten, die Trigger, die Vor- und Nachbedingungen
auf Berater und Kundenseite. Dazu wird zudem eine kurze Handlungsweise
für ein Standardvorgehen gegeben.
Diese übersichtliche Anzahl der Use Cases hilft der Orientierung und
Wiederholbarkeit des Vorgehens. Die Festlegung des vorliegenden Use
Cases ist elementarer Bestandteil der Zielfindung. Sie richtet Lead
Generation Teams auf ein gemeinsames Kampagnen ziel aus.
Insgesamt werden durch die Klassifizierung in Uses Cases die
Durchlaufzeiten der Lead Generierung verkürzt und die
Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht.

DIY AM 1 5
I want to know my mission
1 + 4 + 1 Use Cases
Use Case Name
Description /
Beschreibung
Discover - Kundenidentifikation
Vorgelagerter Use Case. Identifikation möglicher Kunden und Informationsbeschaffung zur
besseren Beurteilung Kundenvalidität. Endziel: identifizierte Kunden mit Potential und
Akquisewahrscheinlichkeit größer 50%.
Actors / Beteiligte
Trigger / Auslöser
Pre-conditions /
Vorbedingungen
Post-conditions /
Nachbedingungen
Own Company / Eigene
Client / Kunde
Client / Kunde
Own company / Selber
Client / Kunde
Own company / Selber
Client / Kunde
Own company / Selber
Account Team + Research
n.a.
n.a.
Account Strategie / Vertriebsstrategie / persönliche Score Card
(MBO)
n.a.
Vertriebsstrategie / Transparenz eigene und Teamressourcen
n.a.
Acquire - Neukundengewinnung
Normal Flow /
Standardablauf
Definition des Zielgebietes aus Vertriebsstrategie ableiten oder dem MBO entnehmen. Bei
Themenvertriebsziel aus der Value Proposition ein Kundensegment ableiten und innerhalb dieses
Segmentes nach potentiellen Zielkunden suchen. Dann wie beim Account Ziel Kundeninsights
generieren, auswerten und mit dem Ziel matchen. Als Teil des Insights auf Personenebene
geeignete Ansprechpartner identifizieren. In Kontakt treten. Kundenbedürfnisse abklären BANT
(Budget / Authority / Needs / Time) aufklären. Needs = JtbD. Erkenntnisse daraufhin abgleichen
ob man selber werthaltig und integer liefern kann (Value Design). Go / No Go Entscheidung.

DIY AM 1 5
I want to know my mission
1 + 4 + 1 Use Cases
Use Case Name
Description /
Beschreibung
Acquire - Neukundengewinnung
Akquisition eines neuen Kunden bei dem in den letzten 3 Jahren keine Projekte gemacht wurden.
Aufbau einer Kundenbeziehung. Schaffung von notwendigem Vertrauen in die Lieferfähigkeit.
Registrierung beim Einkauf & Listing als „prefferred supplier“. Endziel: erstes verkauftes Projekt
Actors / Beteiligte
Own Company / Eigene
Client / Kunde
Account Team + Research + ggf. Telemarketing Agentur + Referral
Partner
Fachabteilung + Einkauf
Trigger / Auslöser
Pre-conditions /
Vorbedingungen
Post-conditions /
Nachbedingungen
Normal Flow /
Standardablauf
Client / Kunde
Own company / Selber
Client / Kunde
Own company / Selber
Client / Kunde
Own company / Selber
Min. suche nach neuen Lösungen oder alternativen Dienstleistern
Account Strategie / Vertriebsstrategie / persönliche Score Card
(MBO)
Kontaktbereitschaft / Budgetrahmen / Autorität / Bedürfnis /
Zeitpunkt
Generierter Insight & Foresight / Fit-2-Strategie / Keine
Restriktionen (Regulierung / Gesetz / Governance / freie Ressourcen)
Gesprächsbereitschaft / Informationsbereitschaft
Zeit für Beziehungspflege / werthaltiges Angebot für
Kundenbedürfnisse
Aufbauend auf einem eindeutig identifizierten, nach BANT Kriterien qualifizierten Kunden
beginnt das Buyers Journey Management des Kunden. Der Kunde ist auf der Buyers Journey zu
verorten. Bei Kunden mit fortgeschrittener Buyers Journey ist der Weg nachzuvollziehen. Bei
Kunden die noch nicht losgereist sind ist ein Trigger zu finden und zu ziehen. Danach ist
antizipativ jeder Buyers Journey Phase zu planen (1) was passiert in der Phase und (2) was kann
man tun damit der Kunden von der einen zur nächsten Phase übertritt. Endet eine Buyers
Journey vor dem Verkaufserfolg so ist die nächste Journey oder das Maintenance Programm zu
starten.

DIY AM 1 5
I want to know my mission
1 + 4 + 1 Use Cases
Use Case Name
Description /
Beschreibung
Actors / Beteiligte
Trigger / Auslöser
Pre-conditions /
Vorbedingungen
Post-conditions /
Nachbedingungen
Normal Flow /
Standardablauf
Grow - Upselling
Aus einem noch laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt das nächste Projekt in der
direkten logischen Projektlinie verkaufen. Verkauf von Change Requests mit signifikanter
Veränderung des Scopes. Endziel: Anschlußprojekt verkauft.
Own Company / Eigene
Client / Kunde
Client / Kunde
Own company / Selber
Client / Kunde
Own company / Selber
Client / Kunde
Own company / Selber
Projekt Team + Account Team
Projektleiter Kunde + Sponsor + Einkaufsabteilung
Sicherstellung der effektiven Projektendzielerreichung / Effizienz
durch Kontinuität / Risikominimierung
Projektfortschritt / Change Request aufgrund von
Scopeänderungen
Kundenzufriedenheit / Vertrauen / Abhängigkeit / Handlungsdruck
Budgetrahmen / Autorität / Bedürfnis / Zeitpunkt
Guter Projektfortschritt / etablierte Beziehungen / Vertrauen
n.a.
Leistungsfähigkeit bei Veränderung des Scopes (bspw. von der
Planung zur Implementierung) weitere Ressourcenverfügbarkeit
Bereits in der Proposal Phase lassen sich i.d.R. schon mögliche Anschluss Projekte identifizieren.
Je weiter ein Projekt gereift ist, desto mehr und qualifiziert sind Anschlussprojekt zu
identifizieren. Nach Identifizierung erfolgt das Buyers Journey Management. (1) bei Kunden, die
sich nicht über das Anschlussprojekt im Klaren sind, ist ein Trigger zu ziehen. (2) Kunden die sich
über das Anschlussprojekt im Klaren sind, sind auf der Buyers Journey zu begleiten.

DIY AM 1 5
I want to know my mission
1 + 4 + 1 Use Cases
Use Case Name
Description /
Beschreibung
Actors / Beteiligte
Trigger / Auslöser
Pre-conditions /
Vorbedingungen
Post-conditions /
Nachbedingungen
Maintain – Account (Beziehungs-) Pflege
Kundenpflege ohne direktes Projekt:
(1) weil es noch kein Projekt gab; (2) zwischen Vor- und Anschlussprojekt; (3) ohne konkretes
Projekt bei bestehenden Kunden. Endziel: regelmäßig positives Kundenerlebnis /-erfahrung
ohne Projekt erzielt.
Account Team (1) + (3) sowie Projekt Team (2)
Own Company / Eigene
Client / Kunde
Client / Kunde
Own company / Selber
Client / Kunde
Own company / Selber
Client / Kunde
Own company / Selber
Fachverantwortlicher / Einkauf / Sponsor
n.a.
Account Strategie / Vertriebsstrategie / persönliche Score Card
(MBO) / Sympathie
Gesprächs- und Kontaktbereitschaft
Ressourcenverfügbarkeit / Inhalte / eigene Persönlichkeit
n.a.
CRM Pflege
Corporate Maintenance: Einbindung / -Ladung der Kunden zu Events, Versorgung durch Mailings
etc.
Normal Flow /
Standardablauf
Personal Maintenance: Der Kunde ist von einem oder mehreren Mitarbeitern in die
„Manndeckung“ zu nehmen. In regelmäßigen Abständen ist der Mitarbeiter integer und ggf. auch
„off-Topic“ zu betreuen. Man muss immer wieder versuchen aktiv Trigger zu finden und zu
ziehen oder passiv beginnende Buyers Journeys zu identifizieren um sich aufzugleisen.

DIY AM 1 5
I want to know my mission
1 + 4 + 1 Use Cases
Use Case Name
Description /
Beschreibung
Actors / Beteiligte
Trigger / Auslöser
Pre-conditions /
Vorbedingungen
Post-conditions /
Nachbedingungen
Normal Flow /
Standardablauf
Expand – Cross Selling
Akquisition eines Projektes bei einem Bestandskunden aber außerhalb der „natürlichen“
Projektevolution eines laufenden Projektes beim Kunden mit Wechsel bspw. der Berichtslinie,
der organisatorischen Einheit oder der Legaleinheit beim Kunden welches einhergeht mit dem
Wechsel der Kundenansprechpartner. Endziel: Projekt in neuem Geschäftsbereich
2 Account Teams + Research
Own Company / Eigene
Client / Kunde
Client / Kunde
Own company / Selber
Client / Kunde
Own company / Selber
Client / Kunde
Own company / Selber
2 Fachverantworliche + 2 Sponsoren + Einkauf
Min. suche nach neuen Lösungen oder alternativen Dienstleistern
Account Strategie / Vertriebsstrategie / persönliche Score Card
(MBO)
Kontaktbereitschaft / Budgetrahmen / Autorität / Bedürfnis /
Zeitpunkt + ggf. Empfehlungsbereitschaft
Kooperationsbereitschaft + generierter Insight & Foresight / Fit-2-
Strategie / Keine Restriktionen (Regulierung / Gesetz / Governance /
freie Gesprächsbereitschaft Ressourcen) / Informationsbereitschaft
Zeit für Beziehungspflege / werthaltiges Angebot für
Kundenbedürfnisse
Aus einem lfd. Projekt heraus identifizieren eigene Kollegen vor Ort mögliche Trigger oder schon
betonnende Buyers Journeys ausserhalb ihres eigenen Projektstreams. Andere Kollegen sind
entsprechend zu aktivieren, aufzugleisen und gemeinsam mit dem Team vor Ort an die neuen
Kunden heranzuführen.

DIY AM 1 5
I want to know my mission
1 + 4 + 1 Use Cases
Use Case Name
Description /
Beschreibung
Actors / Beteiligte
Trigger / Auslöser
Pre-conditions /
Vorbedingungen
Post-conditions /
Nachbedingungen
Normal Flow /
Standardablauf
Winback - Kundenrückgewinnung
Kundenbeziehungen enden irgendwann aus vielfältigen Gründen. Teilweise liegt dem Verlust des
Kunden ein Konflikt zugrunde. Die Konfliktbearbeitung ist i.d.R. wenig beliebt. Studien zeigen
aber, dass der Winback mit 20 – 40% Erfolgsrate höher ist als die Neukundenakquisition mit 5 –
20% Erfolgsrate. Endziel: Konflikt beigelegt neue Kundenbegeisterung erzeugt.
Account Team + Research + ggf. Telemarketing Agentur
Own Company / Eigene
Client / Kunde
Client / Kunde
Own company / Selber
Client / Kunde
Own company / Selber
Client / Kunde
(bekannter) Fachverantwortlicher + Einkauf
n.a.
Account Strategie / Vertriebsstrategie / persönliche Score Card
(MBO)
Gesprächsbereitschaft
Lost Analyse + ggf. Konfliktbearbeitung + erneuter Insight &
Foresight
Gesprächsbereitschaft / Informationsbereitschaft
Zeit für Beziehungspflege / werthaltiges Angebot für
Own company / Selber
Kundenbedürfnisse
Zwei Dinge sind wichtige Startpunkte für die Re-Akquise: (1) will man den Kunden zurückgewinne
und (2) warum ging der Kunde verloren? Bei (2) Fallunterscheidung in: (a) unverschuldet
(Insolvenz / Schließung etc.) (b) verschuldet aufgrund von Differenzen in Bezug auf Preis,
Qualität, Angebot, veränderte Bedürfnisse, Überdruss etc. (c ) aktiv abgemanaged. (3) Frage ob
man seine selbstverschuldeten Schwächen glaubhaft + beweisbar abgestellt hat. (4) Eruieren ob
der Kunden wieder kontaktbereit ist. Ab (5) neue Insights + Foresightes generieren, damit
vergleichbar mit Use Case Discovery. Ab hier dementsprechend weiter.

1DIY x AM
Learning Feedback
Feature Advantage Personal / Team / Company Benefit
Mission Matrix
Segmentation Canvas
Account Campaign Goal

1DIY x AM
Learning Feedback
Feature Advantage Personal / Team / Company Benefit
Campaign Charta
1 + 4 + 1 Use Cases
Total

1DIY x AM
Notizen

DIY AM 2 x
I want to discover myself
and my team
to assess my / our
sales motivation and
entrepreneurship
Traits analysis
Strategic Competencies Landscape
Operational Skill Matrix
Value Statement
Life Story

DIY AM 2 1
I want to know my mission
Traits Analysis
Motive
Wissen
Intellektuell
Freude am "Denken" an sich, Wissen
sammeln, Intellektualität, "Neu"gierig sein,
Dingen "auf den Grund gehen"
Pragmatisch
Praktisch sein, Anwendungsorientierung,
zeitnahes "Jetzt‐Machen", nutzenorientiert
denken und handeln
Freiheit
Eigenständig
Selbstgenügsamkeit, emotionale
Selbstbestimmung, Autarkie, sucht
Unabhängigkeit
team‐orientiert
Bindungen, Gemeinsamkeiten, sucht und
schätzt emotionale Abhängigkeit und
Unterstützung von anderen
Beziehung
Kontaktfreudig
sehr kommunikativ, Freundschaften suchen
und pflegen, Freude, Humor, Geselligkeit
schätzen
Distanziert
Zurückgezogen, eher introvertiert, braucht
Abstand, grenzt sich gerne ab, ernsthaft
Anerkennung
Sensibel
Sucht soziale Akzeptanz und Bestätigung
durch Andere, Lob als Treibstoff, reagiert
eher sensibel auf Kritik und empfindlich auf
Widerspruch
Selbstsicher
Kann Kritik aushalten, ist selbstbewusst,
motiviert sich selbst, d.h. unabhängig vom
Feedback Anderer
Wettkampf
Kämpferisch
Konkurrenz suchen, wettkampforientiert, will
kämpfen und gewinnen, sucht Vergeltung,
will sich messen
Ausgleichend
Konflikte vermeiden, Harmonie anstreben,
Streit schlichten, sucht den Konsens
Risiko / Stress
stress‐robust
Belastbar, schätzt Herausforderungen, Mut
zur Veränderung, Freude an Neuem,
Risikobereitschaft
stress‐empfindlich
Will Fehler und Veränderungen vermeiden;
sucht Stabilität und Verlässlichkeit, liebt und
pflegt die eigene Komfortzone

DIY AM 2 1
Clients Traits Analysis
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Die Traits Analysis ist ein Instrument zur Selbsteinschätzung eigener und
fremder charakterlicher Merkmale. Sie basiert im wesentlichen auf den
Arbeiten von Steven Reiss und Dan McAdams, die mit Hilfe von 18
Merkmalen mit jeweils zwei Ausprägungen eine Methode entwickelt
haben, die charakterliche Eigenschaften von Menschen
nachvollziehbarer und greifbar macht. Ihren Erkenntnissen nach werden
diese Eigenschaften bis zum ca. 9. Lebensjahr durch Genetik und
Erziehung ausgebildet und gelten danach als unveränderbar.
Diese charakterlichen Merkmale nennt McAdams auch TRAITs. Es sind
wesentliche Eigenschaften, die menschliches Verhalten, insbesondere in
Drucksituationen, kontext-unabhängig antreiben. Jedes Merkmal kennt
hierbei zwei gegenläufige Ausprägungen und beschreibt letztlich
welches Verhalten den Handelnden emotional „belohnt“ und welches
ihn emotional „bestraft“. Dieser Logik nach sind immer beide
Ausprägungen vorhanden aber eben bei jedem Mensch unterschiedlich
stark ausgeprägt. Die Clients Traits Analysis umfasst die 5 der 18
Elemente, denen im beruflichen Alltag die größte Bedeutung zukommt.
Zur genauen Ermittlung der Werte bedarf es üblicherweise eines
Fragebogens und dessen statistischer Auswertung. Im Rahmen der
Clients Traits Analysis dient sie als Grundlage und Logik der Eigen- und
Fremdeinschätzung.
Ziel dieser Einschätzung ist es sowohl für sich selbst , das Team als auch
den Kunden ein besseres Verständnis dafür zu entwickeln, worauf im
Umgang miteinander zu achten ist und welche Personen möglicherweise
den besseren „Fit“ haben. Umgangssprachlich würde man sagen „wer
gut mit wem kann“. Diesem Aspekt kommt vor allem in der
Beziehungsarbeit aber auch hinsichtlich zu planender Maßnahmen in der
Kampagne eine maßgebliche Bedeutung zu.
Die Traits Analysis dient zunächst als methodische Grundlage zu einer
geführten Selbsteinschätzung. An Hand der Elemente und ihrer
Ausprägung versucht jedes Team-Mitglied eine Einschätzung der
Ausprägungen zur eigenen Person. In einem nächsten Schritt erfolgt
dann, nach einem ca. 20-minütigen Gespräch, eine Fremdeinschätzung,
wenn möglich paarweise innerhalb des Teams. Sowohl die
Selbsteinschätzung als auch die Fremdeinschätzung liefern in der Regel
gute Erkenntnisse hinsichtlich der Merkmalsausprägung und ihrer
Wirkung.
Der Vergleich der beiden Einschätzungen erlaubt jedem Teilnehmer
ergänzend einen Einblick wie sich die eigene Einschätzung zur
Außensicht verhält. Die Deckungsgleichheit gibt Aufschluss über die
Authentizität des eigenen Auftretens und den Grad an Bewusstsein
hinsichtlich der eigenen Wirkung gegenüber Dritten.
Soweit auf Kundenseite bereits eine konkrete handelnde Person bekannt
ist, kann dann eine Einschätzung der Merkmale dieser Person an Hand
von Research-Ergebnissen zur Person erfolgen. Mit jeder Begegnung
kann dann das entstandene Profil weiter verfeinert werden.
Mit Hilfe dieser Einschätzung wird dann eine Zuordnung von
Ansprechpartnern und Aufgaben innerhalb des Teams vorgenommen
und die geplanten Maßnahmen in der Kampagne auf der
Beziehungsebene auf ihre Kundenwirkung hin geprüft.

DIY AM 2 2
I want to know my mission
Strategic Competencies Landscape

DIY AM 2 2
Strategic Competencies Landscape
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Die Srategic Competencies Landscape (SCL) ist ein Ordnungssystem,
dass eine recht vollständige und strukturierte Erfassung und Darstellung
von strategischen Kompetenzen erlaubt. Sie folgt der Logik des sog.
KODE-Verfahrens, das basierend auf einem psychometrischen
Verfahren vorhandene strategische Kompetenzen und Potentiale
erfasst.
Strategische Kompetenzen sind Kompetenzen die Menschen im Laufe
ihres Lebens erlernen oder erlernen können. Im Unterschied zu
Fachkompetenzen sind strategische Kompetenzen Fähigkeiten, die
Menschen in allen vergleichbaren Lebenssituationen, privat wie
beruflich, einsetzen und einsetzen können. Man könnte sagen, dass
strategische Kompetenzen die komplexen, zum Teil verdeckten
Potenziale - und somit das „Können und Könnte“ eines Menschen sind.
Die SCL hilft also einerseits jedem Teammitglied dabei seine
vorhandenen strategischen Kompetenzen zu erfassen und mögliche
Potentiale zu erkennen. Zum anderen dient die SCL dazu in ähnlicher
Weise die strategischen Kompetenzen des Kunden einzuschätzen. Sinn
der Einschätzung ist frühzeitig zu erkennen, wo man als Consultant
etwaige Lücken beim Kunden schließen könnte, z.B. im Hinblick auf
social und emotional Jobs-to-be-done.
Weiterhin dient es dem Team als Grundlage zur Einschätzung
verfügbarer Ressourcen für die geplante Kampagne. Wenn Maßnahmen
geplant werden, stellt sich immer auch die Frage: wer macht das mit
welchen Mitteln? Hier hilft die SCL eben diese Frage zu beantworten und
ggfs. fehlende Ressourcen zu entwickeln oder anderweitig verfügbar zu
machen.
Die Srategic Competencies Landscape (SCL) dient, wenn die Werte nicht
im Wege des psychometrischen Verfahrens ermittelt werden, als
Instrument zur Selbst- und Fremdeinschätzung der vorhandenen
strategischen Kompetenzen der Teammitglieder, des Teams und des
Kunden.
Im ersten Schritt versucht jedes Teammitglied die für ihn nach
Selbsteinschätzung aktuell treffendsten Quadranten herauszufinden, in
dem es die jeweils vier aufgeführten Kompetenzen eines Quadranten an
Hand der eigenen Erfahrungen überprüft. Im Ergebnis könnten das z.B.
die Quadranten S/A und S/P sein. Im Anschluss erfolgt die gleiche
Einschätzung durch ein anderes Teammitglied, dass im Idealfall das
Verhalten des Teammitglieds aus eigener Erfahrung kennt. Falls das
nicht möglich ist, sollte ein Interview von ca. 20 min. geführt werden um
zu einer Einschätzung zu gelangen.
Durch Offenlegung der Einschätzungen, anonym oder namentlich, ergibt
sich eine Kompetenzlandkarte des Teams. Im Verlauf der
Kampagnenplanung kann das Team nun jeder Maßnahme notwendige
Kompetenzen zuordnen und überprüfen wer die Maßnahme
durchführen sollte und wo Kompetenzlücken entstehen.
Soweit auf Kundenseite bereits eine konkrete handelnde Person bekannt
ist, kann eine Einschätzung der Kompetenzen dieser Person an Hand von
Research-Ergebnissen zur Person erfolgen. Mit jeder Begegnung kann
dann das entstandene Kompetenz-Profil weiter verfeinert werden.
Aus einem Vergleich der Profile, also Team und Kunde, ergeben sich
erste Anhaltspunkte für Jobs-to-be-done in der sozialen und
emotionalen Dimension.

DIY AM 2 3
I want to know my mission
Operational Skill Matrix

DIY AM 2 3
Operational Skill Matrix
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Die Operational Skill Matrix ist eine Methode zur strukturierten
Erfassung relevanter operativer Kompetenzen.
Im Gegensatz zu strategischen Kompetenzen sind operative
Kompetenzen erlernte Fähigkeiten und Kenntnisse, die speziell für die
berufliche Tätigkeit erlernt und ganz überwiegend in diesem Kontext
eingesetzt werden. Die systematische Erfassung dieser Kompetenzen hat
zunächst den Zweck sich in übersichtlicher Form Klarheit darüber zu
verschaffen, welche Kompetenzen bei jedem Team-Mitglied aber auch
dem gesamten Team vorhanden sind.
Diese Übersicht dient innerhalb der Kampagne als ein Teil eines
„Werkzeugkastens“ zur Umsetzung geplanter Maßnahmen. So kann
auch im laufenden Prozess festgestellt werden welche Kompetenzen
möglicherweise im Team fehlen und anderweitig beschafft werden
müssen.Damit dient die Operational Skill Matrix für jeden Teilnehmer
persönlich aber auch das Team als eine unterstützendes Werkzeug zur
Kompetenzentwicklung innerhalb der Kampagne aber auch über die
Kampagne hinaus.
In der Kundenperspektive dient die Skill-Matrix als ein Element des
Clients Profiles zum besseren Verständnis des Kunden und seiner
Situation. An der hypothesengestützten Analyse der operativen Skills des
Kunden lassen sich schon gute erste Anhaltspunkte für mögliche Jobs-tobe-done
in funktionaler aber auch sozialer Dimension ableiten.
Ergänzend hilft das Verständnis der operativen Kompetenzen des
Kunden bei der Gestaltung der Maßnahmen, da man diese geleitet von
den vorhandenen aber auch fehlenden Kompetenzen des Kunden
gestalten kann.
Die Operational Skill Matrix ist zunächst von jedem Teilnehmer entlang
der vier Quadranten selbst auszufüllen. Es ist hierbei sinnvoll sich vorher
innerhalb des Teams auf eine einheitliche Terminologie für die
Kompetenzen in den vier Quadranten zu verständigen, damit in der
Teambetrachtung vergleichbare Begriffe und Definitionstiefen
verfügbar sind. Das heißt z.B. für den Quadranten
Branchenkompetenz, dass einerseits klare Abgrenzungen hinsichtlich der
Branche notwendig sind, so etwa Maschinenbau oder
Automobilzulieferer, und andererseits hinsichtlich der Tiefe der
Kompetenz, so etwa „wesentliche wirtschaftliche Rahmendaten der
Branche bekannt“ oder „mehrjährige eigene operative Erfahrung in der
Branche“. Im Anschluss folgt die Zusammenführung der Skill Matrizen
auf Team-Ebene um ein Gesamtportfolio des Teams erstellen zu können.
Man sollte also die Kompetenzen aller Teilnehmer in eine Team-Skill-
Matrix überführen. Hilfreich ist hierbei die Häufigkeit der Kompetenzen
innerhalb des Teams kenntlich zu machen, etwa in Form einer
Reihenfolge oder farblich markiert, um eine Verzerrung der Einzelwerte
auf Teamebene zu vermeiden. So hat z.B. ein Teammitglied eine hohe
Branchenkompetenz in einer Branche aber eben nicht das Team wenn es
eine Einzelnennung bleibt.
Soweit auf Kundenseite bereits eine konkrete handelnde Person bekannt
ist, kann eine Einschätzung der Kompetenzen dieser Person an Hand von
Research-Ergebnissen zur Person erfolgen. Mit jeder Begegnung kann
dann das entstandene Kompetenz-Profil weiter verfeinert werden.
Aus einem Vergleich der Profile, also Team und Kunde, ergeben sich
erste Anhaltspunkte für Angebote zu den Jobs-to-be-done in der
funktionalen und sozialen Dimension.

DIY AM 2 4
I want to know my mission
Value Statement

DIY AM 2 4
Value Statement
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Das Value Statement ist eine strukturierende Methode zur Erfassung der
schwer zu greifenden Wertewelt aus dem Bereich des systemischen
Business Coachings.
Es geht zunächst darum sich das Vorhandensein und die Beschaffenheit
dieser Wertewelt vor Augen zu führen und an Hand einer klaren Struktur
zu ermitteln. Das Ziel ist zunächst für jeden Teilnehmer seine Wertewelt
sichtbar zu machen und innerhalb des Teams ein Werteleitbild zu
entwickeln.
Dabei werden verschiedene Perspektiven des beruflichen Handelns
eingenommen. Es geht sowohl um die Betrachtung der eigenen
Arbeitsethik als auch der Ethik der Zusammenarbeit im Team.
Eine weitere Dimension des Value Statements stellt die Wertewelt des
Kunden in den Mittelpunkt. Ziel dieser zunächst hypothesenbasierten
Arbeit ist die Entwicklung eines Grundverständnisses der bestimmenden
und treibenden Werte des Kunden und seiner Organisation. Diese
Erkenntnisse dienen letztlich dazu im Bereich der Jobs-to-be-done
treffsicher social und emotional Jobs zu ermitteln, die naturgemäß auch
stark von der Wertewelt des Kunden bestimmt werden.
Ergänzend folgt eine Gegenüberstellung der Leitwerte des Teams mit
den Leitwerten des Kunden. Sinn des ganzen ist eine Abgleich der
Werte, die letztlich starken Einfluss auf die Beziehungsarbeit, aber auch
die Value Proposition haben. Hier wird ein Teil der Antwort auf die Frage
gegeben: Passen wir zu diesem Kunden und haben wir gerade im
Bereich social und emotional Jobs die passende Value Proposition?
Das Value Statement besteht zunächst aus einer Sammlung typischer
und meistgenannter Wertebegriffe. Die Aufzählung dient als Arbeitshilfe
ist aber nicht abschließend. Jeder Teilnehmer sucht sich auf der Basis
dieser Liste die fünf für ihn erheblichsten und bestimmenden Werte für
seine berufliche Tätigkeit heraus und verbindet sie für sich zu einem
Werteleitbild. Sollten ihm Begriffe näher liegen, die nicht auf der Liste
genannt sind, ergänzt er seine Liste entsprechend.
In einem nächsten Schritt legen alle Teilnehmer des Teams ihre
Werteleitbilder offen und das Team erarbeitet gemeinsam die
vorhandene Schnittmenge und formt hieraus ein neues Werteleitbild für
das Team. Erfahrungsgemäß werden einzelne Werte von Teilnehmern
ganz verschwinden oder relativiert. Das ist Teil des Prozesses und soll
auch nicht verhindert werden, da tatsächlich der kleinste gemeinsame
Wertekanon des Teams ermitteln werden soll.
Soweit auf Kundenseite bereits eine konkrete handelnde Person bekannt
ist, kann eine Einschätzung der Kompetenzen dieser Person an Hand von
Research-Ergebnissen zur Person erfolgen. Mit jeder Begegnung kann
dann das entstandene Kompetenz-Profil weiter verfeinert werden.
Aus einem Vergleich der Werteleitbilder, also Team und Kunde, ergeben
sich dann erste Anhaltspunkte für die Beziehungsentwicklung und zwar
sowohl hinsichtlich des „ob“ als auch des „wie“. Ergänzend kann das
Team schon hier auf einer hohen Ebene abgreifen ob jobs-to-be-done in
der sozialen und emotionalen Dimension mit der eigenen Wertewelt
überhaupt kompatibel sind, das Team also überhaupt eine passende
Value Proposition wird definieren können. Z.B.: der Kunde schätzt einen
klaren und harten Umgang mit seiner Belegschaft. Genau das ist aber
nicht das Werteverständnis des Teams, weil das Team einen
kooperativen Arbeitsstil als Wert definiert hat.

DIY AM 2 5
I want to know my mission
Life Story

DIY AM 2 5
Life Story
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Der Life Story Ansatz dient der Führung der Eigenmarke als Berater und
beruht auf dem Konzept des „Brand Storytelling“ 1) . Heute muss sich ein
Berater auch immer als ein Stück „Eigenmarke“ verstehen. Wegen – und
Dank sozialer Netzwerke ist jeder von uns auffindbar. Wie wir uns
präsentieren wird vom Kunden wahrgenommen und bewertet. Diese
soziale Wahrnehmung (Perception) wird ins Verhältnis zu unserer
funktionalen Leistung (Performance) in allen Phasen der Buyers – und
Project Journey gesetzt und ist mindestens ebenso wichtig 2) .
Die Wahrnehmungsbildung als Berater beginnt zwangsläufig vor dem
konkreten Projekt und erstreckt sich über Jahre. Und auch ohne aktive
Eigenmarkenführung bildet sich eine Fremdwahrnehmung. Die aktive
Wahrnehmungsbildung will kurzfristig Aufmerksamkeit und langfristig
nachhaltige Beziehungen zu Kunden erreichen.
Eine nachhaltige Beziehung erreicht man nur durch die
Fortsetzungsgeschichte des eigenen Lebens. Denn nur Geschichten
laden zu einem echten Bottom-up Dialog ein. Wenn die Aufmerksamkeit
erregt und der Kontakt etabliert ist dann heißt Beziehung führen
Konversation führen über gemeinsame Interessen und Leidenschaften.
Der Life Story Tree hilft mir die Punkte meines Lebens rückwärts zu
verbinden um zukünftig eine konsistente Geschichte vorausschauend zu
erzählen und so Kunden zu Fans und Followern zu machen.
1) Vgl. Tobias Stahel co&co: Brand Storytelling
(http://de.slideshare.net/tstahel/120927-referat-brandstorytelling)
2) Vgl. Torsten Oltmanns RolandBerger: Value Perception Management
(www.rolandberger.com/media/publications/2015-08-06-rbsc-pub-perception_value_management.html)
Der Life Story Ansatz fördert die Entwicklung der eigenen Geschichte
anhand eines Baummodelles. Dabei wird die eigene Herkunft, Wurzeln
und Identitäten als Inspiration für das „Story Telling“ in 5 Schritten
genutzt:
(1) Mission Story (Wurzeln): Warum bin ich Berater geworden? Erklärt
die Existenzberechtigung der Beratereigenemarke. Was war der
Initialantrieb aber auch warum man heute noch in diesem Beruf ist.
Damit soll die Integrität (authentische Herkunft mit positivem
gemeinsamen Zukunftsversprechen) belegt werden. Mit
fortgeschrittener Hierarchie in der Beratung muss dies eine „Hero-
Story“ sein (ich = Held / zu lösendes Problem = Gegenspieler /
Glaube an „Happy End“ = Wille zur Lösung ).
(2) Idendity Story (Stamm): Welche Erfolge und Misserfolge habe ich
erlebt? Sie zeigt dem Kunden auf wie man selber schwierige
Situationen (ge-)meistert (hat) mit dem Ziel eine Identifikation des
Kunden mit dem Berater (Held) zu schaffen & die Haltung, Ziele und
Werte abzugleichen.
(3) Action Story (Ast): Haltung und Werte im Projekt? Sie zeigt dem
Kunden auf mit welcher Haltung und welchen Werten man an
Projekte dieser Art heran geht. Prinzipien, Persönlichkeit und
Charakter werden verankert, Identifikation verstärkt.
(4) Interaction Story (Zweig): Für welche Themen brenne ich
momentan? Gemeinsamkeiten für Themen schaffen, Community
mit dem Kunden stärken, Dialog mit dem Kunden fördern.
(5) Vision Story (Blätter): Wie stelle ich mir die Zusammenarbeit zur
Erreichung einer gemeinsamen Lösungsvision vor? Visionen
werden so in Gesprächen geteilt, über Pläne / Strategien wird
sinniert.

2DIY x AM
Notizen

2DIY x AM
Learning Feedback
Feature Advantage Personal / Team / Company Benefit
Traits Analysis
Strategic Comp. Landscape
Operational Skill Matrix

2DIY x AM
Learning Feedback
Feature Advantage Personal / Team / Company Benefit
Value Statement
Life Story
Total

DIY AM 3 x
I want to understand my client
to understand their needs &
to enter into a sustainable
relation
Persona Segmentation
Client Profile
Jobs-to-be-Done
Power map
Outlook, Fore- / Insight, Landscape & Account Impact

Attribute 2:
Specification 1 Specification 2
DIY AM 3 1
I wand to understand my clients
Persona Segmentation
In common all persona
tend to be:
Attribute 1:
Specification 1 Specification 2

DIY AM 3 1
Persona Segmentation
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Die Persona Segmentation ist eine Methode, die dabei unterstützt ein
besseres Verständnis für den typischen Kundenbedarf in einem
Kundensegment zu entwickeln. Grundlage ist eine hypothesengestützte
Eingrenzung der Kundentypologie über typische Merkmale einer
Kundengruppe. Als Kunde ist eine handelnde Person zu verstehen und
nicht ein Unternehmen.
Zweck dieser Persona Segmentation ist die Erstellung eines
Kundenprofils in der Form eines Archetypen. Diese Archetypen dienen
im Rahmen der Kampagne der Verbesserung des Verständnisses der
typischen jobs-to-be-done, mit besonderem Wert bei der Ermittlung der
Social und Emotional Jobs-to-be-done.
Weiterhin sind sie aber auch Grundlage und Überprüfungsmaßstab für
die Erarbeitung von Maßnahmen auf der Relation- und Content-Ebene in
der Kampagnenentwicklung.
Die Profil-Definition mit Hilfe der Persona Segmentation ist insbesondere
dann notwendig, wenn keine oder nur wenig konkrete Kundenkontakte
ins das Zielsegment bestehen. In diesem Fall ist das Ergebnis der
Persona Segmentation bei Kampagnenplanung die einzige Grundlage
oder der einzige Näherungswert hinsichtlich der persönlichen Merkmale
eines potentiellen Entscheiders auf Kundenseite.
Letztlich gibt die Persona Segmentation, auch bei guten Kenntnissen
einzelner Entscheider im Zielsegment, einen guten Einblick in die
Homogenität oder Heterogenität im Zielkundensegment. Lassen sich die
Kriterien schnell und gut ermitteln so spricht dies für eine hohe
Homogenität.
Der Persona Segmentation besteht aus zwei Achsen die für jeweils ein
typisches Merkmal der Personengruppe stehen. Hier kommt es darauf
an die Betrachtung möglichst auf die wesentlichen und prägenden
Merkmale zu beschränken. In der Vorgehensweise empfiehlt es sich
zunächst mit einer Sammlung der möglichen Merkmale im Brain-
Storming-Modus zu beginnen und diese Liste in einem zweiten Schritt
auf die zwei wesentlichen Merkmale zu reduzieren. Anhaltspunkte für
diese Reduktion kann insbesondere die Position in der Hierarchie oder
ein typischer beruflicher Werdegang sein.
Im zweiten Schritt ist die die Ausprägung des jeweiligen Merkmals
sinnvoll zu beschreiben. Da die prägenden Merkmale sehr
unterschiedlicher Natur sein können, wird eine solche Beschreibung
unterschiedlich schwer fallen. Wichtig ist dabei das Wesen des Merkmal
zu berücksichtigen. Ein Merkmal könnte etwa die Hierarchieebene der
Persona in der Kundenorganisation sein. In der Beschreibung der
Ausprägung könnte dann sowohl alleine die Beschreibung n-1-Ebene
oder nicht n-1-Ebene wegen eines möglich Zugangs zu Informationen
und Entscheidern ausreichen. Die Betrachtung könnte aber auch zu
einer Ausprägung „eigener Entscheidungsspielraum bis Summe x oder y“
sein. Hier kommt es auf eine möglichst differenzierende und am Wesen
des Merkmals orientierte Betrachtung an.
Sind bereits Personen aus dem Kundensegment bekannt, erfolgt dann in
einem letzten Schritt die Verortung dieser Personen in der erstellten
Matrix. Hieraus ergibt sich dann einerseits die bessere Einordung der
Personen und andererseits die Praxisrelevanz der gewählten Merkmale.

DIY AM 3 2
I want to understand my clients
Clients Traits Analysis
Motive
Wissen
Intellektuell
Freude am "Denken" an sich, Wissen
sammeln, Intellektualität, "Neu"gierig sein,
Dingen "auf den Grund gehen"
Pragmatisch
Praktisch sein, Anwendungsorientierung,
zeitnahes "Jetzt‐Machen", nutzenorientiert
denken und handeln
N
Freiheit
Eigenständig
Selbstgenügsamkeit, emotionale
Selbstbestimmung, Autarkie, sucht
Unabhängigkeit
team‐orientiert
Bindungen, Gemeinsamkeiten, sucht und
schätzt emotionale Abhängigkeit und
Unterstützung von anderen
Beziehung
Kontaktfreudig
sehr kommunikativ, Freundschaften suchen
W
O
und pflegen, Freude, Humor, Geselligkeit
schätzen
Distanziert
Zurückgezogen, eher introvertiert, braucht
Abstand, grenzt sich gerne ab, ernsthaft
S
Anerkennung
Sensibel
Sucht soziale Akzeptanz und Bestätigung
durch Andere, Lob als Treibstoff, reagiert
eher sensibel auf Kritik und empfindlich auf
Widerspruch
Selbstsicher
Kann Kritik aushalten, ist selbstbewusst,
motiviert sich selbst, d.h. unabhängig vom
Feedback Anderer
Wettkampf
Kämpferisch
Konkurrenz suchen, wettkampforientiert, will
kämpfen und gewinnen, sucht Vergeltung,
will sich messen
Ausgleichend
Konflikte vermeiden, Harmonie anstreben,
Streit schlichten, sucht den Konsens
Risiko / Stress
stress‐robust
Belastbar, schätzt Herausforderungen, Mut
zur Veränderung, Freude an Neuem,
Risikobereitschaft
stress‐empfindlich
Will Fehler und Veränderungen vermeiden;
sucht Stabilität und Verlässlichkeit, liebt und
pflegt die eigene Komfortzone

DIY AM 3 3
Clients Traits Analysis
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Die Clients Traits Analysis ist ein Instrument zur Selbsteinschätzung
eigener und fremder charakterlicher Merkmale. Sie basiert im
wesentlichen auf den Arbeiten von Steven Reiss und Dan McAdams, die
mit Hilfe von 18 Merkmalen mit jeweils zwei Ausprägungen eine
Methode entwickelt haben, die charakterliche Eigenschaften von
Menschen nachvollziehbarer und greifbar macht. Ihren Erkenntnissen
nach werden diese Eigenschaften bis zum ca. 9. Lebensjahr durch
Genetik und Erziehung ausgebildet und gelten danach als
unveränderbar.
Diese charakterlichen Merkmale nennt McAdams auch TRAITs. Es sind
wesentliche Eigenschaften, die menschliches Verhalten, insbesondere in
Drucksituationen, kontext-unabhängig antreiben. Jedes Merkmal kennt
hierbei zwei gegenläufige Ausprägungen und beschreibt letztlich
welches Verhalten den Handelnden emotional „belohnt“ und welches
ihn emotional „bestraft“. Dieser Logik nach sind immer beide
Ausprägungen vorhanden aber eben bei jedem Mensch unterschiedlich
stark ausgeprägt. Die Clients Traits Analysis umfasst die 5 der 18
Elemente, denen im beruflichen Alltag die größte Bedeutung zukommt.
Zur genauen Ermittlung der Werte bedarf es üblicherweise eines
Fragebogens und dessen statistischer Auswertung. Im Rahmen der
Clients Traits Analysis dient sie als Grundlage und Logik der Eigen- und
Fremdeinschätzung.
Ziel dieser Einschätzung ist es sowohl für sich selbst , das Team als auch
den Kunden ein besseres Verständnis dafür zu entwickeln, worauf im
Umgang miteinander zu achten ist und welche Personen möglicherweise
den besseren „Fit“ haben. Umgangssprachlich würde man sagen „wer
gut mit wem kann“. Diesem Aspekt kommt vor allem in der
Beziehungsarbeit aber auch hinsichtlich zu planender Maßnahmen in der
Kampagne eine maßgebliche Bedeutung zu.
Die Clients Traits Analysis dient zunächst als methodische Grundlage zu
einer geführten Selbsteinschätzung. An Hand der Elemente und ihrer
Ausprägung versucht jedes Team-Mitglied eine Einschätzung der
Ausprägungen zur eigenen Person. In einem nächsten Schritt erfolgt
dann nach einem ca. 20-minütigen Gespräch eine Fremdeinschätzung,
wenn möglich paarweise innerhalb des Teams. Sowohl die
Selbsteinschätzung als auch die Fremdeinschätzung liefern in der Regel
gute Erkenntnisse hinsichtlich der Merkmalsausprägung und ihrer
Wirkung.
Der Vergleich der beiden Einschätzungen erlaubt jedem Teilnehmer
ergänzend einen Einblick wie sich die eigene Einschätzung zur
Außensicht verhält. Die Deckungsgleichheit gibt Aufschluss über die
Authentizität des eigenen Auftretens und den Grad an Bewusstsein
hinsichtlich der eigenen Wirkung gegenüber Dritten.
Soweit auf Kundenseite bereits eine konkrete handelnde Person bekannt
ist, kann dann eine Einschätzung der Merkmale dieser Person an Hand
von Research-Ergebnissen zur Person erfolgen. Mit jeder Begegnung
kann dann das entstandene Profil weiter verfeinert werden.
Mit Hilfe dieser Einschätzung wird dann eine Zuordnung von
Ansprechpartnern und Aufgaben innerhalb des Teams vorgenommen
und die geplanten Maßnahmen in der Kampagne auf der
Beziehungsebene auf ihre Kundenwirkung hin geprüft.

DIY AM 3 4
I want to understand my clients
Strategic Competencies Landscape

DIY AM 3 4
Strategic Competencies Landscape
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Die Srategic Competencies Landscape (SCL) ist ein Ordnungssystem,
dass eine recht vollständige und strukturierte Erfassung und Darstellung
von strategischen Kompetenzen erlaubt. Sie folgt der Logik des sog.
KODE-Verfahrens, das basierend auf einem psychometrischen
Verfahren vorhandene strategische Kompetenzen und Potentiale
erfasst.
Strategische Kompetenzen sind Kompetenzen die Menschen im Laufe
ihres Lebens erlernen und erlernen können. Im Unterschied zu
Fachkompetenzen sind strategische Kompetenzen Fähigkeiten, die
Menschen in allen vergleichbaren Lebenssituationen, also privat wie
beruflich, einsetzen und einsetzen können. Man könnte sagen, dass
strategische Kompetenzen die komplexen, zum Teil verdeckten
Potenziale - und somit das „Können und Könnte“ eines Menschen sind.
Die SCL hilft also einerseits jedem Teammitglied dabei, seine
vorhandenen strategischen Kompetenzen zu erfassen und mögliche
Potentiale zu erkennen. Zum anderen dient die SCL dazu in ähnlicher
Weise die strategischen Kompetenzen des Kunden einzuschätzen. Sinn
der Einschätzung ist frühzeitig zu erkennen, wo man als Consultant
etwaige Lücken beim Kunden schließen könnte, z.B. im Hinblick auf
social und emotional Jobs-to-be-done.
Weiterhin dient es dem Team als Grundlage zur Einschätzung
verfügbarer Ressourcen für die geplante Kampagne. Wenn Maßnahmen
geplant werden, stellt sich immer auch die Frage: wer macht das mit
welchen Mitteln? Hier hilft die SCL eben diese Frage zu beantworten und
ggfs. fehlende Ressourcen zu entwickeln oder anderweitig verfügbar zu
machen.
Die Srategic Competencies Landscape (SCL) dient, wenn die Werte nicht
im Wege des psychometrischen Verfahrens ermittelt werden, als
Instrument zur Selbst- und Fremdeinschätzung der vorhandenen
strategischen Kompetenzen der Teammitglieder, des Teams und des
Kunden.
Im ersten Schritt versucht jedes Teammitglied die für ihn nach
Selbsteinschätzung aktuell treffendsten Quadranten herauszufinden in
dem es die jeweils vier aufgeführten Kompetenzen eines Quadranten an
Hand der eigenen Erfahrungen überprüft. Im Ergebnis könnte das z.B.
die Quadranten S/A und S/P sein. Im Anschluss erfolgt die gleiche
Einschätzung durch ein anderes Teammitglied, dass im Idealfall das
Verhalten des Teammitglieds aus eigener Erfahrung kennt. Falls das
nicht möglich ist, sollte ein Interview von ca. 20 min geführt werden um
zu einer Einschätzung zu gelangen.
Durch Offenlegung der Einschätzungen, anonym oder namentlich, ergibt
sich eine Kompetenzlandkarte des Teams. Im Verlauf der
Kampagnenplanung kann das Team nun jeder Maßnahme notwendige
Kompetenzen zuordnen und überprüfen wer die Maßnahme
durchführen sollte und wo Kompetenzlücken entstehen.
Soweit auf Kundenseite bereits eine konkrete handelnde Person bekannt
ist, kann eine Einschätzung der Kompetenzen dieser Person an Hand von
Research-Ergebnissen zur Person erfolgen. Mit jeder Begegnung kann
dann das entstandene Kompetenz-Profil weiter verfeinert werden.
Aus einem Vergleich der Profile, also Team und Kunde, ergeben sich
erste Anhaltspunkte für Jobs-to-be-done in der sozialen und
emotionalen Dimension.

DIY AM 1 x
I want to understand my clients
Power Map

DIY AM 3 5
Power Map
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Die Power Map ist eine Landkarte zur Erfassung und Darstellung des
Kundenumfelds. Es ist sozusagen das Who-is-Who? der
Kundenorganisation unter Berücksichtigung verschiedener Perspektiven
seines Umfelds. Dazu gehört neben der möglichst vollständigen
namentlichen oder archetypischen Erfassung seiner Stakeholder auch
deren Zuordnung zueinander und zum Kunden in den Dimensionen:
Entscheidungsmacht, Interesse an und Nähe zu einem möglichen Kauf
und Rolle im Einkaufsprozess. Sinn dieser Informationserfassung und
Abbildung in einer Power Map ist es, eine Übersicht über die den
Kunden auf dem Weg zum Kauf beeinflussenden Personen und ihrer
Möglichkeiten der Einflussnahme auf einen Kauf zu bekommen.
Ergänzend wird hierbei ein bekannter oder hypothesen-gestützter
Einkaufsprozess beleuchtet innerhalb dessen die Stakeholder eine Rolle
spielen.
Das Ergebnis ist eine weitere Grundlage für die Kampagnenplanung mit
besonderem Fokus auf dem Stakeholder-Management. Hier werden die
Grundlagen gelegt für später zu planende Maßnahmen in der
Kampagne, die dem Kunden helfen sollen seinen Einkaufsprozess von
Beginn bis Abschluss möglichst reibungslos zu durchlaufen.
Die Power Map liefert weiterhin auf Beraterseite für diese Maßnahmen
die Grundlagen zur Auswahl des richtigen Teammitglieds und dem
richtigen inhaltlichen Angang an die jeweiligen Stakeholder.
Letztlich ist die Power Map auch eine dynamische Landkarte des
Kunden-Ecosystems und lässt sich mit wachsender Kundenkenntnis und
Beziehung als Navigationshilfe weiter pflegen und aktualisieren.
Die Power Map wird zunächst mit den jeweils bekannten Personen auf
Kundenseite befüllt. Sind die Personen und ihre Rollen namentlich
bekannt werden sie in einer Liste zusammengefasst. Sind sie zunächst
nicht oder nur teilweise bekannt, wird die Liste auf der Basis von
Hypothesen mit typischen Rollen gefüllt oder ergänzt. Im nächsten
Schritt wird der bekannte oder angenommenen Einkaufsprozess erfasst
und in knapper Form dargestellt. Auf der Basis dieses Prozesses und der
Rolle des jeweiligen Stakeholders erfolgt nun die Verortung des
Stakeholders auf der Zielscheibe in den Dimensionen: formelle und
informelle Entscheidungsmacht. Unter formeller Entscheidungsmacht ist
dabei die qua Rolle verfügbare Entscheidungsmacht gemeint und mit
informeller Entscheidungsmacht die faktische Möglichkeit der
Einflussnahme auf formelle Machtinhaber. Wenn möglich wird dann die
Verbindung der Stakeholder zum Kunden und untereinander mit Pfeilen
oder Verbindungslinien dargestellt und benannt, z.B. „Vorgesetzter“,
„enges Verhältnis“ etc..
Im Anschluss kann dann die Power Map konkretisiert werden, indem die
jeweiligen Personen in das Verhältnis zum Campaign Goal gesetzt
werden. Dabei steht das Campaign Goal, quasi als simuliertes
angebotenes Projekt in der Mitte der Zielscheibe. Ist das Campaign Goal
hierfür inhaltlich nicht konkret genug, könnte etwa der erste anvisierte
Projektansatz aus der Kampagne im späteren Verlauf herangezogen
werden
Im laufe der Kampagne, also mit wachsendem Kundenwissen, wird die
Power Map aktualisiert und verfeinert.

DIY AM 3 6
I want to understand my clients
Jobs-to-be-done
Name:
Position:

DIY AM 3 7
Jobs-to-be-done
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Die Jobs-to-be-done sind ein Kernstück der Kundenanalyse und
stammen ursprünglich aus dem Business Model nach Osterwalder. Sinn
dieses Modells ist die möglichst präzise und effiziente Erfassung der
Kundenbedürfnisse in allen relevanten Dimensionen. Der so abgebildete
Kundenbedarf bildet die Grundlage und den Ausgangspunkt für jede
Vertriebsaktivität, da der Kunde nur entlang seines Bedarfs überhaupt zu
einem Kauf motiviert ist.
Erst auf der Basis dieses erfassten Kundenbedarfs ist es möglich eine
Value Proposition, ein Produkt oder eine Kundenkampagne zu definieren
und zu planen. Die Aufteilung in die drei Achsen funktionaler Job,
sozialer Job und emotionaler Job erlaubt es alle typischen Bedürfnisse
und damit Kaufmotivationen zu erfassen. Wie die Erfahrung zeigt, liegt
nur selten ein Kundenbedarf in einer Dimension vor. Vielmehr ist es
oftmals die Kombination von mindestens zwei wenn nicht drei
Dimensionen die den tatsächlichen Kundenbedarf ausmachen.
Diese Logik hilft also zunächst dabei überhaupt verschiedene
Perspektiven einzunehmen und nicht in der eher transparenten
Perspektive der funktionalen Jobs, also eher technisch beschreibbaren,
Tätigkeiten zu verharren sondern die sozialen und emotionalen Jobs die
damit verbunden sind ebenfalls zu erfassen. Studien und
Markterfahrung zeigen, dass gerade bei hochwertigen Produkten die
Kaufmotivation viel eher aus den sozialen und emotionalen Bedürfnissen
erwächst als aus den rein funktionalen Bedürfnissen.
Die Dimension der Pains und Gains dient letztlich dazu die richtige
Perspektive innerhalb einer Dimension einzunehmen und die Antwort in
der Value Proposition entsprechend zu formulieren. Denn wenn der
Kunde z.B. eine Last fühlt (Pain) dann erwartet er psychologisch gesehen
eine erleichternden Antwort in der Value Proposition.
Die Jobs-to-be-done werden gemeinsam im Team entlang der drei
Dimensionen erarbeitet. Kernfrage ist hierbei immer: welches Problem
möchte der Kunden erledigt haben? Oder welchen Job muss er erledigt
haben? In funktionaler Sicht ist das in der Regel eine konkrete Aufgabe
oder eine konkrete Aufgabenstellung. Wichtig ist hierbei darauf zu
achten, dass es nicht um das „wie“ sondern um das „was“ geht. Die
Prüffrage ist also: Was will der Kunde erreicht haben wenn der Job
erledigt ist? Z.B. ein Kunde hat die Aufgabe 20% der Arbeitnehmer
abzubauen. Antwort in funktionaler Sicht: nach dem Job sind 20% der
Arbeitnehmer nicht mehr dort angestellt.
In sozialer Sicht sind Jobs gemeint die sich für den Kunde im Verhältnis
zu seinem sozialen Umfeld oder durch Auswirkungen in seinem sozialen
Umfeld ergeben. Dabei kann es auch oft mehr um das „wie“ als um das
„was“ gehen. Letztlich ist aber auch hier ein klares Ergebnis zu
definieren. Im Beispiel des Personalabbaus könnte sein sozialer Job also
sein: den Abbau so fair wie möglich gestalten damit die verbleibenden
80% motiviert weiterarbeiten.
In emotionaler Sicht geht es um Jobs die stark im persönlichen
emotionalen Interesse des Kunden liegen. Das kann z.B. Status oder
beruflicher Aufstieg aber auch Erhaltung des eigenen Jobs sein. Im
Beispiel des Personalabbaus könnte das heißen: den Abbau so ruhig wie
möglich gestalten damit der Kunde als professioneller und fähiger
Manager wahrgenommen wird.
Wenn der Kunde nicht bekannt ist, ist auch das Arbeiten mit Hypothesen
auf Basis der Research-Ergebnisse zur Person oder das Arbeiten mit
Archetypen anzuwenden.
Abschließend ist für jeden Job zu fragen ob es dem Kunden um
Entlastung (Pain) oder Zugewinn (Gain) geht. Die Jobs werden
dementsprechend gekennzeichnet.

DIY AM 3 8
I want to understand my clients
Client Profile

DIY AM 3 8
Client Profile
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Das Client Profile ist ein Steckbrief in dem alle in den vorangegangenen
Schritten zur Kundenanalyse gesammelten Erkenntnisse in einer
Übersicht zusammengefasst werden.
Sinn dieser Übersicht ist, dass sie Zusammenführung aller Informationen
einen möglichst vollständigen Blick auf den Kunden als Person und sein
Eco-System ermöglicht. Dieser Steckbrief wird im Laufe der
Kampagnenerarbeitung fortlaufend herangezogen um Maßnahmen zu
entwickeln und auf ihren Wirkungsgrad hin zu überprüfen.
Das Client Profile ist sozusagen die Essenz und das zentrale Dokument
der Kundenbetrachtung und wird im Laufe der Kampagne dynamisch
weiter entwickelt und verfeinert. Es liegt während der
Kampagnenentwicklung und Durchführung wie eine Art Kompass immer
als Arbeitsgrundlage auf dem Tisch.
Es dient aber auch dazu bei Wechseln oder Erweiterungen der Teams
neue Team-Mitglieder schnell in eine gemeinsame Kundensicht
einzuführen und so effizient in die Kampagnenarbeit einzubinden.
Das Client Profile wird mit den Ergebnissen aller vorhergehenden
Einzelschritte befüllt. Es erfolgt hier also lediglich eine Übertragung aller
bereits gesammelten Informationen in einer Übersicht.
Soweit der Kunden nicht namentlich oder persönlich bekannt ist, erfolgt
an Stelle der Eintragung konkreten Kundendaten jeweils die Eintragung
der auf der Basis von Hypothesen gebildeten Informationen.
Im Bereich der Client Bio wird dann versucht innerhalb des Teams einen
Archetypen zu bilden. Das bedeutet z.B. typisches Alter, typischer
Familienstand, typische Ausbildung, etc.
Im Laufe der Kampagne bzw. des Aufbaus einer Kundenbeziehung zu
einem konkreten Kunden werden diese Daten mit den Methoden der
vorherigen Arbeitsschritte (Clients Traits, Clients Competencies, etc.)
immer wieder aktualisiert. Diese Aufgabe sollte einem Teammitglied
zugewiesen werden um so zu vermeiden, dass ein Client Profile von
verschiedenen Teammitgliedern ohne Rücksprache nur auf Basis eines
persönlichen Eindrucks angepasst wird.
Letztlich ist es auch eines der wichtigsten Datenträger für ein CRM-
System, da hier die wichtigsten und entscheidungsrelevanten
Kundeninformationen in einer Übersicht verdichtet werden.

DIY AM 3 9
I want to understand my clients
Outlook, Foresight, Insight, Landscape & Account Impact
Drilling deep
to
lube
the relations

DIY AM 3 9
Outlook, Foresight, Insight, Landscape & Account Impact
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Themen sind Märkte. Mit den 4 Analyserichtungen Outlook, Foresight,
Insight, Landscape und der nachfolgenden & Account Impact
Abschätzung kann man einen guten Einblick in die Situation des Kunden
generieren.
Economic Outlook = Welche Megatrends existieren, wie wird sich die
Weltwirtschaft (volkswirtschaftlich) verändern. Welche Auswirkungen
auf das Geschäft meines potentiellen Kunden hat dies?
Industry Foresight = Was treibt die ganze Branche des Kunden um. Wie
ist der potentielle Kunde davon betroffen, wie hat er begonnen darauf
zu reagieren.
Competitive Landscape of the Client = Welche großen Richtungen
werden bzgl. der Findings aus dem Industry Foresight durch die
Hauptwettbewerber des Zielkundens eingeschlagen? Gibt es bereits
erste Erfolge / Misserfolge?
Customer Insight = Was treibt den Zielkunden in Bezug auf Strategie
(Ziele, Geschäftsmodell, Strategien), Strukturen (Organisation, Prozesse,
Rollen & Verantwortlichkeiten) und kulturellem Wandel um.
Diese Einblicke sind absolut notwendig für ein hypothesen-basiertes
Arbeiten. Der Kunde erwartet das Teilen von Einschätzungen und
Visionen auf Basis von Outlook und Foresight und eine unabhängige
Meinung zur Kundensituation auf Basis von Insight und Landscape.
Die Informationsgewinnung in den Perspektiven Outlook, Foresight,
Insight, Landscape & Account Impact ist eigentlich eine Daueraufgabe
die beginnt, sobald die Vertriebsstrategie oder die persönliche
Zielvereinbarung ein bestimmtes Unternehmen auswählt und „auf die
Bühne“ hebt.
Zuerst sollte man festlegen, was genau in den einzelnen Perspektiven an
Informationen regelmäßig gesucht werden soll. Dazu gehört nicht nur
die Festlegung der Informationen sondern auch die Auswahl der
relevanten und vertrauenswürdigen Quellen. Da die Informationen i.d.R.
von mehreren Teammitgliedern verwendet werden sollte diese
Definition Teamaufgabe sein.
Die Suche kann ggf. teilweise oder ganz an interne oder externe
Dienstleister ausgelagert werden. Neben der aktiven Suche hilft es
weiterhin auch Nachrichtenkanäle des Zielkunden zu abonnieren. Diese
Aufgabe kann heutzutage gut über Social Media Tools wie Netvibes oder
Feedly erledigt werden.
Für qualifizierte Adressen von Entscheidern lassen sich Dienstleister wie
Bisnote / Hoppenstedt beauftragen. Auch Finanzinformationsdienste
wie Reuters oder Bloomberg sind gute aber entgeltliche
Informationsquellen.

DIY AM 3 9
I want to understand my clients
Economic Outlook & Account Impact

DIY AM 3 9
I want to understand my clients
Industry Foresight

DIY AM 3 9
I want to understand my clients
Competitive Landscape of the Client

DIY AM 3 9
I want to understand my clients
Customer Insight

3DIY x AM
Notizen

3DIY x AM
Learning Feedback
Feature Advantage Personal / Team / Company Benefit
Persona Segmentation
Power Map
Jobs-to-be-done

3DIY x AM
Learning Feedback
Feature Advantage Personal / Team / Company Benefit
Client Profile
Insight & Impact
Total

DIY AM 4 x
I want to enter into a relation
to establish a trustful link
to (potential) customers
Buyers Journey
Consultants Journey
Project Journey

DIY AM 4 1
I want to enter into a relation
Buyers Journey

DIY AM 4 1
Buyers Journey
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Die Buyers Journey beschreibt den aktiven Willensbildungs-, Such- und
Entscheidungsprozess eines Kunden der im besten Fall mit dem Kauf und
dem Abschluss eines Projektes endet.
In den einzelnen Phasen der Buyers Journey differieren das Kundenverhalten,
die Informationsbedürfnisse, die Probleme und Herausforderungen
sowie der emotionale Umgang des Kunden damit.
Die Buyers Journey als Modell hilft diesen o.g. Prozess zu standardisieren
und für den Verkäufer einer Dienstleistung im Sinne des Marketings und
der Vertriebsbemühungen beeinflussbar zu machen. Dazu wird der
Gesamtprozess in Teileinheiten aufgespalten.
Im Sinne der effektiven Kundenorientierung ist (1) die Verortung des
Kunden notwendig („wo steht der Kunde aktuell“) und (2) die Ableitung
welches Verhalten gegenüber dem Kunden („wie gehe ich mit ihm um“)
und welche Inhalte für den Kunden in dieser konkreten Phase einen
Mehrwert generiert sowie (3) wie ich als Berater den Kunden von einer
Phase in die nächste Phase begleiten kann („wie helfe ich ihm eine
Lösung stückweise zu entwickeln“).
Darüber hinaus hilft mir die Auseinandersetzung mit der Buyers Journey
effizient auf die jeweiligen Kundenbedürfnisse zu reagieren, nicht zu der
aktuellen Phase passende Arbeiten und Investitionen zu vermeiden und
ggf. meine Angebotstaktik nicht zu früh zu offenbaren.
Die Anwendung der Buyers Journey beginnt mit der Verortung: „wo
steht der Kunde?“ Dabei helfen in erster Linie Fragetechniken. Im
Vorfeld eines Kundengespräch muss ich mir überlegen, welche Fragen
den Kunden zu verleiten den Stand seiner Überlegungen / seiner Buyers
Journey preiszugeben.
Habe ich den aktuellen Reisestatus des Kunden ermittelt, muss ich
antizipieren, welche Bedürfnisse der Kunde aktuell hat. Auf Basis meiner
Expertise und der Kenntnis des konkreten Kunden ermittle ich welche
Probleme und Herausforderungen der Kunde hat. Wichtig hierbei ist die
Beobachtung in welchem emotionalen Zustand der Kunde sich aktuell
befindet.
Sobald ich diese Transparenz über die Kundensituation gewonnen habe,
muss ich in die Aktion kommen, den Kunden anleiten und in die
Richtung des nächsten Reiseziels führen. Dabei hilft mir die Frage: „was
braucht der Kunde jetzt um das nächste Reiseziel zu erreichen?“ Wichtig
dabei sind im Detail die Punkte: was soll der Kunde über seine Situation
lernen, welche Ressourcen muss ich dem Kunden verschaffen und wie
muss ich den Kunden emotional stabilisieren damit er den nächsten
Schritt gehen kann.
Ich selber muss mich hinterfragen welche Wahrscheinlichkeit es gibt,
dass der Kunde durch die o.g. Interaktionen wirklich den nächsten
Schritt macht.

DIY AM 4 2
I want to enter into a relation
Consultants Journey

DIY AM 4 ½
Consultants Journey
?
What is it &
Why should I do this?
How to use it
Die Consultants Journey ist der Verkaufsprozess des Beraters der zur
Buyers Journey des potentiellen Kunden korrespondieren muss.
Ohne das man sich Dienstleister und Berater zum Reisebegleiter des
Kunden auf seiner Buyers Journey macht, kommt man nicht zu einem
wirtschaftlichen Erfolg. Daher ist es wichtig, dass der Berater sich
ebenfalls auf die Reise macht und seine individuelle Consultants
Journey plant und durchführt.
Die Consultants Journey startet dabei entweder autonom oder – was
wahrscheinlicher ist – synchronisiert sich mit der vorher gestarteten
Buyers Journey (1). Synchronisiert sich der Berater mit dem Kunden so
muss er die vorherigen „Reiseetappen“ des Kunden „nachlaufen“ um
seine bisherigen „Reiseerlebnisse und –Erkenntnisse“ zu verstehen (2).
Erst dann ist er in der Lage die Reise gemeinsam fortzusetzen und zu
gestalten (3). Dabei kommt es darauf an, den Kunden sukzessive ein
positives Erlebnis zu gestalten (in der Sache und emotional) und
zunehmend den Kunden zu führen(4).
Dabei ist es wichtig, die Beziehung zum Kunden zu etablieren, stetig zu
verbessern und für Akquise und Delivery zu nutzen. Voraussetzungen
sind hier Kenntnisse der Beziehungspsychologie, der Kommunikation der
Kanalauswahl sowie der Kundenorientierung um an jedem Touchpoint
dien Kunden ein Stück mehr von sich zu überzeugen. Zweitens ist jeder
Touchpoint durch die Vorbereitung von Inhalten, Themen und
Produkten vorzubereiten. Drittens ist die Wahrnehmungserwartung des
Kunden zu antizipieren und der eigene Markenauftritt daraufhin
abzustimmen.
Um den Verkaufsprozess der Consultants Journey besser für sich
anwenden zu können empfiehlt sich die Aufspaltung in drei Subprozesse:
- CREM = Customer Relations & Experience Management
- PROCON = Product & Content Management
- BRARUP = Brand & Reputation Management
Im CREM wird die Beziehung zum Kunden aufgebaut, etabliert und
gepflegt. Es ist der Subprozess der das „Face-2-Customer“ darstellt. Hier
wird der eigene Mehrwert aus den Kundenbedürfnissen abgeleitet. Dier
CREM Prozess ist damit wesentlich mit dem Value Assessment
verbunden. Wichtigstes Arbeitsmittel für den Berater ist hier die aktive
Kommunikation und der Vertrauensaufbau.
Im PROCON werden die Inhalte erarbeitet, die die Beziehung
ermöglichen und befördern. Dieser Subprozess ist quasi die Produktion.
Hier werden die Kundenmehrwerte erschaffen und durch
entsprechende Inhalte belegt. Der PROCON Prozess ist damit wesentlich
mit dem Value Design und dem Value Packing verbunden. Wichtigste
Arbeitsmittel sind hierbei Methoden und Tools zur Content Erstellung.
Im BRARUP wird die Marke des Unternehmens und die Eigenmarke des
Beraters in Übereinstimmung mit der Wahrnehmungserwartung des
Kunden gebracht. Auch der BRARUP ist damit ein Value Design und
Value Packing Schritt aber er startet weit vor dem konkreten Lead und
geht weit über diesen hinaus. Wichtigste Arbeitsmittel sind hierbei
Methoden und Tools aus dem Branding und der
Persönlichkeitsentwicklung.

DIY AM 4 ½
Deep Dive: Sync Buyers Journey & Consultant Journey
?
Sync BJ…
?
With… CJ
Am Anfang der Clueless Phase ist der potentielle Kunde ahnungslos. Er
weiß nicht, dass ihn interne oder externe Ereignisse bald zwingen
werden, über seinen etablierten stabilen Zustand, den seines
Verantwortungsbereiches oder Unternehmens nachdenken zu müssen.
Der Kunde bleibt solange ahnungslos, bis ein Auslöser (Trigger) dafür
sorgt, dass er einen Trend im eigenen Unternehmen, in der Branche
oder am Markt zum ersten Mal wahrnimmt und beginnt für sich zu
bewerten.
Dabei sind zwei Arten von Kunden zu unterscheiden. Zum einen die
Kunden die durch „Trigger“ quasi gezwungen werden die Augen zu
öffnen und eine veränderte Realität wahrzunehmen. Zum anderen die
Kunden die gezielt – und in regelmäßigen Abständen – nach diesen
Triggern suchen, also die Kunden die sich aktiv mit der Zukunft
auseinandersetzen.
Trotzdem bleibt der Kunde am Ende der Clueless Phase eher mit einem
intuitiven Bauchgefühl denn mit einer klaren (Er-)kenntnis zurück. Des
weiteren ist der Kunde i.d.R. ahnungslos in Bezug auf die Dienstleister,
die zur Aufklärung und Lösung eines potentiellen Problems zur
Verfügung stehen.
Was hilft dem Kunden jetzt?
• Lernen / Erkenntnisgewinn
• Problemdekomposition
Wie / womit erreiche ich ihn?
• Thought Leadership Content
• Social Media
In der Propecting Phase ist i.d.R. auch der Berater ahnungslos: entweder
er kennt den Kunden (noch) nicht oder er hat zumindest keine
Erkenntnis über die aktuellen Gedanken des Kunden. Darum muss der
Berater den Kunden für sich entdecken. Für den Berater heißt das, dass
er entweder im Pull oder im Push Modus vorgehen kann.
Der Pull Modus beschreibt die Situation, dass der Kunde einen oder
mehrere Berater auffordert an eine Problemlösung teilzunehmen. Die
Initiative geht also vom Kunden aus. Dieser Fall ist in der Clueless Phase
ausgeschlossen.
Will der Berater trotzdem aktiv im Push Modus vorgehen, so muss er in
die „Thought Leadership“ investieren und dem Kunden proaktiv über
bspw. Trends, Probleme, durch den Berater gemachte Erfahrungen mit
anderen Kunden der Branche etc. investieren. Dabei ist wichtig, dass der
Berater nicht ein neues Produkt vorstellt, sondern aus Kundensicht in
möglichen Problemstellungen denkt.
Die „Client Detection“ baut auf den Elementen Customer Segmentation,
Campaign Charta auf und endet mit der ersten Verifizierung der
Hypothese, das hier ein potentieller Kunden vorliegt. Dieser grds.
Entscheidung folgt, dass der Kunde nun in persönlichen Kontakten
weiter qualifiziert werden muss.
Über welche Kanäle erreicht man
den Kunden jetzt?
• Brief / email
• Anruf
• Gespräch
Was muss ich tun?
• Insight & Foresight kundenspezifisch
auswerten.
• Impact Hypothese erstellen
• Kunden ansprechen

DIY AM 4 ½
Deep Dive: Sync Buyers Journey & Consultant Journey
?
Sync BJ…
?
With… CJ
Die Curious Phase ist dadurch gekennzeichnet, dass der Kunde „aufgescheucht“
durch den Trigger beginnt sich mit dem Trend auseinanderzusetzen.
Er bewertet letztendlich was dieser Trend für ihn bedeutet:
Problem, Herausforderung oder sogar eine Chance. Damit er sich auf der
Buyers Journey hin in Richtung Beauftragung entwickelt muss er an
dieser Stelle zu einer Problem / Chancen Anerkenntnis kommen.
Hält er den Anreiz des Problems / der Chance für sich nicht gravierend
genug, dann unterbricht die Reise des Kunden. Die Höhe des Anreizes
hängt von der Eintrittswahrscheinlichkeit oder Auswirkungs-höhe ab.
Erkennt er das Problem / die Chance grundsätzlich an schließt sich dann
eine Priorisierungsentscheidung an. Die Priorisierung ist relativ zu seinen
anderen To-Do`s, Problemen und Herausforderungen. Dabei zieht er
unweigerlich seine aktuelle Ressourcenlage in die Überlegungen mit ein.
Wenn der Kunde für sich das Problem hoch priorisiert hat, dann stellt
sich bei ihm der Wille zur Veränderung ein. Aber Achtung: die
Priorisierungsentscheidung ist dynamisch und verändert sich mit jedem
neu auftretenden Problem.
Was hilft dem Kunden jetzt?
• Warum soll ich jetzt was ändern?
• Was passiert wenn ich nichts tue?
• Wie wirkt die Veränderung?
• Wie gehen meine Wettbewerber
damit um?
• Was ist die Best Practice
Wie / womit erreiche ich ihn?
• Thought leadership Content
• Risk / Impact Analysen
• Trend / 3rd Party Infos
• Lösungs-Best-Practice
In der Cultivating Phase muss der Berater einerseits die Bemühungen
des Kunden unterstützen, die Bewertung des Triggers vorzunehmen.
Dazu sind für den Kunden Bewertungsschemata und Hintergrund- und
Wettbewerber Informationen wichtig.
Gleichzeitig muss der Berater beginnen ein Gefühl für die sich beim
Kunden entwickelnde Problemlösungs- Chancenumsetzungs-Vision zu
bekommen. Der Berater muss die Kundenbedürfnisse einschätzen
lernen. Die Kundebedürfnisse können funktionaler, sozialer und / oder
emotionaler Natur sein.
Auch der Berater trifft an dieser Stelle eine Entscheidung: Ist das
Kundenbedürfnis durch mich / uns generell werthaltig und integer zu
erfüllen. Wenn nein, so sollte der Berater in dieser frühen Phase bereits
die Bemühungen einstellen und versuchen mit dem Kunden alternativ in
Kontakt zu bleiben. Bejaht er die Entscheidung, so sollte der Berater für
sich einen „Value Delivery Plan“ erstellen in dem er adaptiv die
Erarbeitung und zur Verfügungstellung von Content an voraussichtlichen
Touchpoints plant.
Über welche Kanäle erreicht man
den Kunden jetzt?
• Gespräche
• Workshops
• Webinars
• Präsentationen
Was muss ich tun?
• Kundenbedürfnisse ermitteln /
ableiten
• Kundenmehrwert und Integritäts-
Überprüfung (Go / No-Go)
• Value Delivery Plan erstellen durch
Touchpoint-Analyse und Content
Produktionsplanung

DIY AM 4 ½
Deep Dive: Sync Buyers Journey & Consultant Journey
?
Sync BJ…
?
With… CJ
Der Entschluss des Kunden etwas zu ändern, löst in der Serious Phase in
der Regel bei ihm die Suche nach Lösungswegen und –Optionen aus.
Zwei Gründe führen dazu, dass am Anfang der Serious Phase nicht sofort
die Lösungsoption steht: Erstens die Unkenntnis über die adäquate
Lösung und zweitens der Selbstbestimmungswille des Kunden – dieser
möchte sich selber entscheiden welche Option er wählt.
Hat der Kunde mehrere mögliche Lösungswege identifiziert, so muss er
anschließend wieder eine Entscheidung treffen: Welche Lösung ist die
Beste? Trifft der Kunde die Entscheidung nicht, so liegt für die
nachfolgenden Schritte kein eineindeutiges Ziel vor.
Was hilft dem Kunden jetzt?
• Was sind die möglichen Lösungsoptionen?
• Habe ich alle Lösungsoptionen
berücksichtigt?
• Was sind die Vor- und Nachteile
Chancen / Risiken der Optionen?
• Welche Lösungsoptionen haben
meine Peers präferiert?
• Wie sieht der Business Case für
die präferierte Option aus?
• Was ist zukunftssicher?
• Wer trägt die Lösung mit / wer
opponiert?
• Welche Stakeholder Interessen
werden nicht berücksichtigt?
Wie / womit erreiche ich ihn?
• Analysten Reports
• Branchen / Wettbewerbsinsights
• Business Case / ROI Abschätzungen
• Implementierungs- / Transformations
& Change
Vorhersagen
• Lieferantenvergleiche
• Stakeholder Benefit
Argumentation
In der Positioning Phase muss der Berater auf die grds.
Kundenpsychologie eingehen und seinen Wunsch nach Lösungsoptionen
mit Fingerspitzengefühl auf den Selbstbestimmungswillen des Kunden
abstimmen. Das bedeutet i.d.R. verschiedene Lösungsoptionen auf die
eine Kundenvision zu entwickeln (nicht zu viele / ggf. modular
aufgebaut).
Dem Selbstbestimmungswillen des Kunden und dem eigenen Zwang zur
klaren Positionierung trägt der Berater am besten Rechnung, indem er
sich am Ende (begründet) für eine Option ausspricht. Begründet
bedeutet immer unter Abwägung der Vor- und Nachteile (aus
Kundensicht!) am Besten mit Belegung durch Zahlen-Daten-Fakten (ZDF)
und Ableitung der finanziellen Auswirkungen. Letztendlich erfolgt so
durch den Berater recht früh eine Festlegung auf eine Lösung.
Auch hier ist der Berater aufgefordert sich bewusst von seinen
vordefinierten Produkten zu lösen, um die Individualität für den Kunden
sicherzustellen. Erfahrungsgemäß hilft es dem Kunden in dieser Phase
auch nicht weitere Methoden und Werkzeuge kennenzulernen.
Entsprechend muss der Berater sich auch von diesem Element lösen.
Über welche Kanäle erreicht man
den Kunden jetzt?
• Gespräche
• Workshops
• Webniars
• Präsentationen
Was muss ich tun?
• Lösungsoptionen für die
Kundenvision entwickeln
• Auf eine Lösung festlegen
• Meine Entscheidung begründen.

DIY AM 4 ½
Deep Dive: Sync Buyers Journey & Consultant Journey
?
Sync BJ…
?
With… CJ
In der Sold Phase hat der Kunde sich für einen Lösungsweg entschieden
und ist sich zunehmend sicher, dass die detaillierte Erarbeitung der
Lösung einem Dienstleister überlassen möchte oder einen Dienstleister
einbinden will. Daher beschreibt er die Lösungsparameter und die
angestrebte Unterstützungsleistung in einem „Request for Proposal“
(RfP). Bei mehreren Stakeholdern im Entscheidungsprozess treffen im
RfP unterschiedliche Buyers Journey zusammen und werden
konsolidiert.
Damit Einhergehend muss sich der Kunde Gedanken über die möglichen
Unterstützer / Dienstleister machen und eine Vorauswahl treffen.
Nach Eingang, Sichtung und Bewertung der Angebote trifft der Kunde
die Entscheidung mit welchem/n Dienstleister(n) er wahrscheinlich
zusammenarbeiten möchte und lässt dieses i.d.R. in einem Pitch
präsentieren. Der Kunde entscheidet sich für den passendsten
Dienstleister, führt Vertrags- und Preisverhandlungen und nimmt diesen
unter Vertrag.
Was hilft dem Kunden jetzt?
• Ist der RfP logisch und vollständig?
• Führt der skizzierte Weg mit
hoher Wahrscheinlichkeit zur
Lösung?
• Wer sind mögliche Anbieter, was
differenziert diese?
Wie / womit erreiche ich ihn?
• Demo`s & Free Trails
• Service Assurance
• Q&A Unterlagen
• Thought Leadership
• Angebote
In der Closing Phase muss der Berater durch Studium bspw. des RfP
verstehen welche Lösung der Kunde letztendlich ausgewählt hat. Ferner
ist wichtig, dass der Berater sich fragt warum und wie er selber als
möglicher Lösungsanbieter ausgewählt wurde und welche möglichen
Wettbewerber es gibt.
Durch Studium des RfP werden erneut die Kundenbedürfnisse
(funktional / sozial / emotional) ermittelt und der (Mehr-)wert und
Integrität des Beraters designed. Je nach Einkaufsprozess ist dieses
Verfahren mehrstufig und lässt Iterationen zur Überprüfung des „Value
Design“ zu.
Am Ende des ersten Abschnittes dieses Subprozesses steht die
Übersendung des technischen und kommerziellen Angebots an den
Kunden. Manchmal kann der Berater durch geschicktes Lobbying Einfluss
auf die Auswahl der Wettbewerber zum Pitch nehmen. Im Falle der
Einladung zum Pitch erstellt der Berater die Pitchpräsentation, trainiert
sein Team und pitched. Im Erfolgsfalle tritt der Berater dann die finalen
Verhandlungen um Preis und Scope ein.
Über welche Kanäle erreicht man
den Kunden jetzt?
• Q&A Sessions
• Hintegrundgespräche
• Brief / email
• Präsentation (Pitch)
• Verhandlungen
Was muss ich tun?
• RfP auswerten
• Angebotserstellung
• Angebotslobbying
• Pitch
• Verhandlungsvorbereitung
& -Durchführung

DIY AM 4 3
I want to enter into a relation
Project Journey
Buyers Project Journey
KICK OFF
MILE STONE
SOLVED
LIVE CYCLE
Preparation
Kick Off
Preparation
Decision
Presentation
Decision
Acceptance
Operations
Way Forward
KICK OFF
MILE STONE
SOLVED
LEARN&DEV
Preparation
Kick Off
Preparation
Decision
Presentation
Decision
Acceptance
Feedback
Transformation
Cross & Upselling
Closing
Consutants Project Journey

DIY AM 4 3
Project Journey
?
What is it &
Why should I do this?
How to use it
Im Bereich der Kundendurchdringung erfolgt die Leadgenerierung aus
einem Projekt heraus. Daher ist es wichtig, dass Konzept der Buyers
Journey um das Konzept der Project Journey zu ergänzen. Damit wird
die vertriebliche Exzellenz um die Komponente der Delivery Exzellenz
erweitert.
Im Unterschied zur Buyers / Consultant Journey laufen hier die ersten
drei Phasen zwangsläufig synchronisiert ab. Trotzdem fallen Kunde und
Berater unterschiedliche Rollen zu, und sie haben unterschiedliche
Interessen. Durch die (hoffentlich) enge Zusammenarbeit von Kunde und
Berater im Projekt sind Projekt Kick Off, Milestones und Abnahme nur
gemeinsam zu gestalten. Es liegt quasi eine „Ehe auf Zeit“ vor.
In der letzten Phase laufen die Stränge von Kunde und Berater wieder
auseinander. Der Kunde überführt die Projektergebnisse in seinen
Lebenszyklus, wendet sich anderen Dienstleistern zu oder verwirft die
Ergebnisse. Der Berater transformiert die Erkenntnisse in neue Produkte,
Wissen, Ressourcen oder Nachweise.
Am Schluss steht für beide Parteien mit hoher Wahrscheinlichkeit
wieder ein Kauf / Verkaufsprozess. An dieser Stelle „loopen“ sich die
Phasen und es entsteht bildlich eine „Acht“.
Die Project Journey besteht ihrerseits aus 4 Phasen. Die
Projektstartphase, die Projektdurchführungsphase (wobei sich diese
gem. Projekttyp / Auftrag bliebig oft wiederholen kann) sowie die
Projektendphase (die bei Teilprojekten, die bei Zwischen- und
Teilabnahmen auch in die zweite Phase vorgezogen werden kann) und
die Projektendphase bilden das Projekt ab. Die 4. Phase nach dem
Projektabschluss.
Im Up-Selling Use Case wird nun festgelegt, wann die weiteren
Verkaufsbemühungen für den nächsten Projektschritt erfolgen. Es ist
empfehlenswert diese Schritte so früh wie möglich in den Projektablauf
und die Kommunikation einzuphasen. Vom Handling her wird hier unter
die Projektphase die nächste Buyers Journey gelegt.
Im Cross-Selling Use Case wird ebenso verfahren, nur ist das Prozedere
hier komplexer. Es kommt in der Regel auf Beraterseite ein zweites
handelndes Team (meistens aus einem anderen Kompetenzbereich)
hinzu und auf Kundenseite müssen andere – im bisherigen
Projektverlauf nicht beteiligte - Personen angesprochen werden.

4DIY x AM
Notizen

4DIY x AM
Learning Feedback
Feature Advantage Personal / Team / Company Benefit
Buyers Journey
Consultants Journey
Project Journey

3DIY x AM
Learning Feedback
Feature Advantage Personal / Team / Company Benefit
Total

DIY AM 1 x
I want to develop my relation
to deepen the tights
for a long lasting fruitful partnership
CR/EM Intro
Relationship Evolution & Touchpoint Planer
Trust Planer
Magic Relation Triangle
CR/EM Ereigniskarten

DIY AM 5 1
I want to develop the relation
CR/EM

DIY AM 5 1
CR/EM
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
CR/EM steht für Customer Relation & Experience Management. In
unserer Sichtweise erweitert das Customer Experience Management das
eher traditionelle Verständnis des Customer Relation Management
entscheidend.
Nehmen wir als Beispiel das Customer Relationship Management: eine
Betrachtungsweise von innen nach außen. Ziel ist es, aus
Unternehmenssicht die Kräfte besser zu bündeln und zu fokussieren, um
letztendlich, und vor einer jetzigen wirtschaftlichen Situation, eine
kurzfristige Erreichung des Umsatzes zu erzielen. Was CRM nicht
berücksichtigt, ist die Erwartung der Kunden an das Unternehmen: wie
wollen Kunden vom Unternehmen angesprochen werden, wie und in
welcher Form wollen sie beraten werden, in welchem Zusammenhang
und von wem erwarten Sie Antworten auf Ihre Fragen, welchen
emotionalen Kick hätten Sie gerne und wie muss, im individuellen
Verständnis der Kunden, guter Service aussehen..
Das CEM beschäftigt sich mit dieser Sicht von außen. Indem aus der
Warte des Kunden Beratungs-, Bestell-, Kaufsituationen schrittweise
analysiert und interpretiert werden, wird es möglich, zu verstehen,
welche tatsächlichen Erwartungen vorhanden sind und wie diese am
besten erfüllt werden können. Das CEM setzt sich zum Ziel die Schaffung
einer positiven Kundenerfahrung in allen Phasen der Buyers- und Project
Journey und die Schaffung einer emotionalen Bindung.
Das CEM im Beratungsgeschäft ist dabei aufgrund der Besonderheiten
(immaterieller Dienstleistung, keine Produktoberfläche, individuelle
Lösungen, kein Vorabtesten der Lösungs- und Dienstleistungsqualität
etc.) des Geschäftes ein zutiefst menschliches Unterfangen.
CR/EM startet mit der Analyse Buyers Journey: wie bereits beschreiben
beginnt das CR/EM mit dem Verstehen der individuellen Buyers Journey
und den Kundenbedürfnissen.
Daran schließt sich die Analyse der Touchpoints: hier geht es darum, die
betroffenen Touchpoints festzustellen und zu definieren. Die Frage nach
Kanälen, Prozessen und damit zusammenhängenden Moments of Truth
sollte beantwortet werden können. Wenn Menschen die wichtigsten
Akteure des CEM sind, dann spielt hier die Kommunikation und
Kollaboration die bedeutendste Rolle in der komplexen Interaktion
zwischen verkaufenden / dienstleistenden und kaufendem Team.
Planung der Experiences: Nachdem die kunden- und touchpointrelevanten
Fragen erarbeitet wurden, kann das gewünschte „Erlebnis“
geplant werden. Hilfreich bei der Gestaltung von positiven Erlebnissen
ist es, sich auf bestimmte Werte zu konzentrieren und durch das Erlebnis
auch tatsächlich zu vermitteln. Schließlich sollte man sich auf die
Erlebnistreiber konzentrieren. Man unterscheidet dabei fünf
Erlebnisarten mit je eigener Struktur und eigenen Abläufe. Die 5
Erlebnistreiber sind: sensorische, affektive, kognitive,
verhaltensbezogene und soziale Erlebnisse. Die besten Resultate werden
erreicht, wenn möglichst viele Module miteinander kombiniert werden
und der Kunde somit auf verschiedenen Ebenen angesprochen wird.
Man muss versuchen die entscheidenden Erlebnisse zusammen mit dem
Kunden zu durchleben.

4DIY x AM
Notizen

DIY AM 5 2
I want to develop the relation
Relationship Evolution Planner
Target Person:
Company:

DIY AM 5 2
I want to develop the relation
Relationship Evolution Planner

DIY AM 5 2
Relationship Evolution Planner
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Der Relationship Evolution Planner (REP) ist eine Methode, die mehrere
Perspektiven des Beziehungsaufbaus zwischen Menschen strukturiert
abbildet und vereint.
Sinn dieser Methodik ist die Vermittlung eines Grundverständnisses des
gezielten Beziehungsaufbaus und der Beziehungspflege zwischen
Menschen. Zusätzlich dient der REP als planerische Grundlage für eine
konkrete Beziehungskampagne.
In der Regel wird der Aufbau von Beziehungen von den meisten
Menschen als selbstverständlich empfunden und aufgrund dessen nicht
weiter hinterfragt. Allerdings ändert sich diese Sicht sehr schnell wenn
Menschen aufgefordert sind, gezielt und gesteuert Beziehungen zu
bestimmten anderen Menschen aufzubauen. Genau an der Stelle setzt
der REP methodisch an.
Der REP hilft hier zunächst durch die strukturierte Zerlegung in die
Einzelschritte eines gezielten Beziehungsaufbaus. Das schafft ein
Grundverständnis beim Handelnden und hilft ihm in einem ersten Schritt
auch bei der Verortung des aktuellen Status der konkreten
Kundenbeziehung.
Der REP erlaubt es dann an Hand des erläuterten generellen
Evolutionspfades die avisierte Beziehungskampagne gezielt in
Einzelschritten zu planen und vorzubereiten.
Dieses Vorgehen baut erfahrungsgemäß Hemmungen ab und setzt
konkrete Zwischenziele für den Handlenden. Er gibt auch inhaltlich die
Sicherheit in der Vorbereitung durch einen methodischen Handlauf in
diesem sonst schwer zu greifenden Thema.
Die Arbeit mit dem Relationship Evolution Planner beginnt auf dem
ersten Übersicht mit dem Einordnen des aktuellen Status der avisierten
oder bestehend Kundenbeziehung. Generell sollte dies durch denjenigen
erfolgen, der dem Kunden aktuell am nächsten ist. Sinnvoll kann es sein
diesen Status dann an Hand der kurzen Beschreibung im REP mit dem
Team zu überprüfen.
Ist der Status bestimmt, beginnt die konkrete Planung der nächsten
Schritte. Zunächst sollte im Team ein realistisches Ziel hinsichtlich der
Kundenbeziehung für einen absehbaren Zeitraum definiert werden.
Wünschenswert ist natürlich generell das Erreichen der maximalen
Qualität der Beziehung (Network) aber das dürfte in vielen Fällen
zunächst nicht realistisch erreichbar sein. Ist das Ziel definiert sind die
Schritte vom aktuellen Status bis zum Ziel innerhalb des Teams zu
entlang des REP mit dessen jeweiligen Vorgehensbeschreibungen zu
planen. Grundsätzlich folgt dabei jeder Schritt der Logik „give-give-get“.
Konkret auf jeden Schritt ist also zu planen worin das geben an den
Kunden im jeweiligen Schritt besteht. Das können Benchmarks sein oder
eine kleine Lösungsskizze oder ein Auseinandersetzen mit seiner
aktuellen Situation. Im Anschluss sollte das Team abschätzen was als
„get“ vom Kunden zu erwarten ist und wie auf diser Grundlage der
nächste Schritt angegangen werden kann. Auf diese Weise entsteht nach
und nach ein durchgeplanter Weg mit Zwischenzielen, Kontaktpunkten
und geplanten Inhalten.
Im Laufe der Durchführung geht es dann darum die aktuellen Ergebnisse
in die Planung einzupflegen und die Planung ggfs. Entsprechend dem
tatsächlichen Fortschritt anzupassen.

DIY AM 5 2
I want to develop the relation
Touchpoint Planning

DIY AM 5 2
Touchpoint Planning
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Im Bereich CR/EM ist das Touchpoint Planning von hoher Bedeutung.
Die Planung und die Durchführung einer Kampagne eröffnet die
Möglichkeit einen guten Teil der Touchpoints mit dem Kunden zu
antizipieren. Das wiederum eröffnet die Chance diesen Berührungspunkt
bestmöglich vorzubereiten.
Ein Touchpoint kann persönlich oder durch indirekte Kanäle analog (Brief
oder andere Printmedien) oder heutzutage vermehrt digital erfolgen
(email, Webseite, Social Media).
Manchmal unterscheidet man auch zwischen normalen und besonderen
Touchpoints. Die besonderen Touchpoints sind die, die beim Kunden
eine Entscheidung bzgl. des Dienstleisters auslösen. So kann bspw. der
Angebotspitch ein besonderer Touchpoint sein. Auf diese gilt es sich
vorzubereiten. Manchmal werden auch die Touchpoints als Moment of
Truth bezeichnet, bei denen unabhängig Dritte über einen selber ein
Urteil abgeben. Es liegt in der Natur der Sache, dass diese TP / MoT sich
nur schwer planen lassen.
Erste Überlegung beim Touchpoint Planning ist die Verortung in der
Buyers Journey. Wann hat der Kunde wie Kontakt zu mir? Kanal,
Intention, Umgebung etc. werden in der „Nature of Touchpoint“ kurz
beschrieben.
Wenn man den Touchpoint als Schalter zur weiteren Kundenbeziehung
versteht, dann muss man sich zweitens Fragen wer und wie man den
Schalter betätigt? Dazu gehören bspw. so simple Fragen wie: Wer ruft
an? (Partner, Professionals, Sekretärin, externer Dienstleister). Soll der
Kunden den Touchpoint bedienen so stellen sich bspw. Fragen der
Auffindbarkeit, der Usability etc. Oft kommt vor, dass bspw. Themen auf
der Corporate Webseite auffindbar sein müssen, was je nach Policy
Probleme bereiten kann.
Nach dem Touchpoint wird drittens der Kunde immer wieder festlegen,
ob er an diesem Punkt bildlich beschrieben das Licht angeschaltet lässt
oder das Licht wieder ausschaltet. Das wird immer eine Frage von
Performance und Perception (Sympathie etc.) sein.
Davon ist die Planung des nächsten Touchpoints abhängig. Insofern kann
jeder Touchpoint auch als Fallunterscheidung gesehen werden.

DIY AM 5 3
I want to develop the relation
Trust Planner

DIY AM 5 3
Trust Planner/13 Rules of Trust Building
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Der Trust Planner ist ein Erklärungsmodell und Planungsinstrument für
den Vertrauensaufbau in Beziehungen. Es basiert auf den Erkenntnissen
und Ableitungen von S. Covey und R. Merrill, die sich bereits seit den
90er Jahren mit dem Thema Vertrauensaufbau beschäftigen.
Das Modell hat den Sinn die komplexen Wirkweisen des
Vertrauensaufbaus in verständliche Strukturen und Einzelschritte zu
zerlegen um so ein planvolles Handeln zum Vertrauensaufbau zu
ermöglichen.
Vertrauen ist eines der wichtigsten Elemente des Beziehungsaufbaus
und gerade in Berufen mit beratendem Charakter unerlässlich für ein
erfolgreiches Arbeiten mit dem Kunden. Denn der Kunde legt vielfach
seine aktuell wichtigsten Themen in die Hände eines beratenden Dritten
von dem er vielfach zunächst nur wenig weiß. Gerade am Anfang einer
solchen Beziehung ist es also eine Herausforderung für jeden Berater
möglichst schnell und dauerhaft das Vertrauen des Kunden zu gewinnen.
Es muss im Rahmen einer Kampagnenplanung als Hauptaufgabe gelten,
sich über die Möglichkeiten und das Vorgehen bezüglich des Aufbaus
des Kundenvertrauens Klarheit zu verschaffen.
Der Trust Planner unterstützt diese Aufgabe durch die Zerlegung in drei
Ebenen des Vertrauensaufbaus, die jeweils aufeinander aufbauend die
Entstehung von Vertrauen ermöglichen. Hierbei führt der Weg vom
Selbstvertrauen über das Beziehungsvertrauen hin zu zum
Organisationsvertrauen. Hat man diese Ebenen für sich erschlossen,
kann man sie im Anschluss mit konkreten Inhalten und Verhaltensweisen
in die Kampagnenplanung einbeziehen.
Der Trust Planner strukturiert den Aufbau des Vertrauens in drei Ebenen
eines Schalenmodells.
Der Ausgangspunkt des Modells ist das Selbstvertrauen. Grundlage ist
die Erkenntnis, dass andere Menschen mir nichts zutrauen werden was
ich mir selbst nicht zutraue. In der Planungsarbeit bedeutet dies für das
für jedes Teammitglied und das gesamte Team, dass zu überlegen ist,
was ich mir bezogen auf den anvisierten Kunden tatsächlich zutraue.
Kernfrage ist also: Was von den erarbeiteten Jobs die ich für ihn
übernehmen will, traue ich mir und dem Team tatsächlich zu und welche
nicht. Maßstab ist hier nicht ein zweifelsfreies Zutrauen aber zumindest
das Vertrauen diese Aufgabe unter bestimmten Bedingungen zuverlässig
erledigen zu können.
Im nächsten Schritt, dem Aufbau von Beziehungsvertrauen, werden die
13 Regeln von Covey herangezogen. Jedes Teammitglied und das Team
insgesamt sollte hier überlegen, welche der 13 Regeln bezogen auf den
konkreten Kunden leicht und welche eher schwer einzuhalten sein
werden und welche Hindernisse auftreten könnten. Daran
anschließend sollten konkrete Schritte zur Bearbeitung der Hindernisse
definiert werden.
Abschließend erfolgt die Betrachtung der Ebene des
Organisationsvertrauens. Hier ist die Frage zu stellen, was das eigen
Unternehmen mit seiner Reputation im Markt bezogen auf den Kunden
leisten kann. Kernfrage ist hier also: Was kann das Unternehmen für den
Kunden tatsächlich leisten und inwieweit wird das von der Reputation im
Markt mitgetragen? In der Addition der drei ebenen ergibt sich nun ein
Bild der potentiellen Vertrauensbasis und möglicher Schritte zum
Ausbau des Vertrauens bezogen auf den Konkreten Kunden.

DIY AM 5 4
I want to develop the relation
Magic Relation Triangle

DIY AM 5 4
Magic Relation Triangle
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Im privaten Bereich ergeben und entwickeln sich Beziehungen (zum
Glück) spontan. In der Vertriebsarbeit ist es unumgänglich, dass man
versuchen muss eine Beziehung geplanter anzugehen und zu entwickeln.
Hilfreich ist dazu unser Magic Relation Triangle.
Das Tool geht auf eine einer umfassenden Studie von GWINNER
/ GREMLER / BITNER (1998) auf die Rolle der sog. „relational benefits“
hin. Dahinter verbirgt sich Nutzen für den Kunden, der nicht aus den
Produkten resultiert, sondern aus der Beziehung zum Anbieter als
solcher, bspw. wegen sozialer Kontakte oder wegen des Vertrauens, das
in einer Beziehung zu einem Anbieter aufgebaut werden kann. Das
Modell besteht aus drei Achsen:
Confidence Benefit ist der Nutzen, der durch die Reduktion von
Unsicherheit bzw. die Möglichkeit, einem Geschäftspartner vertrauen zu
können entsteht. Der Confident Benefit ist der wichtigste Faktor in der
Beziehung und kann dabei als um so wichtiger eingeschätzt werden,
um so schwieriger die vom Kunden nachgefragte Dienstleistung wegen
ihrer Komplexität zu durchschauen ist. Der Confidence Benefit spricht
also vor allen Dingen die negativen Emotionen des Kunden an (Angst).
Daher entspricht dies im VBS Kontext dem emotional JtbD. Der Social
Benefit ist der Nutzen der durch die Beziehung zu anderen Menschen
entsteht. Dieses Affiliationsbedürfniss ist in der Beziehungspsychologie
sehr dominant und ein Grundwert des menschlichen Handelns. Im VBS
Sinne der social JtbD. Der Special Treatment Benefit zieht auf die
Erwartung von Kunden ab, die eine Vorzugsbehandlung erwarten wenn
sie in einer Beziehung zu einem Dienstleister stehen. Hier erwartet der
Kunde oftmals einen eher funktionalen Mehrwert. Entsprechend ist dies
im VBS Sinne der functional JtbD.
Starte mit der Frage welchen Mehrwert der Kunde zum jetzigen
Zeitpunkt der Beziehung und auf Basis seiner Persönlichkeit erwartet
bzw. bei welchem angebotenen Mehrwertmix er bereit ist seinerseits in
die Beziehung zu investieren.
Frage dich, welche (Inter-) Aktionen können gestaltet werden, damit das
Vertrauen in den Berater und damit in die Beziehung gestärkt wird. Wie
kann ich eine Beziehung zu mir als Person attraktiv gestalten (bspw.
interessantes Hobby, humorvolle ungezwungene humorvolle
Gespräche…). Welche persönliche Behandlung kann ich dem Kunden zu
kommen lassen und wie ist sichergestellt, dass er diese Bevorzugung
auch als eine solche wahrnimmt (Vorabinformationen, Extrameilen,
exklusiven Zugang zu Veranstaltungen etc.)
Mit dem Magic Relation Triangle kannst Du durch die Verschiebung des
Mittelpunktes gut visualisieren wie für diesen Kunden in der geplanten
Situation der „goldene Schnitt“ also die Beziehungsbalance auszusehen
könnte.
In der Kategorie Auswirkungen der Interaktion kannst Du Dir die Frage
stellen welche Folgen dein geplantes Handeln hat. Zum einen auf die
angestrebte Beziehung aber zum anderen auch für Dich selber in Punkto
Arbeitsaufwand, Veränderung der persönlichen Markengestaltung oder
Adaption der eigenen Verhaltensweise. Des weiteren kannst Du
hierunter auch dokumentieren, welche Auswirkungen Du auf die
Beziehung anderer Stakeholder im Kontext erwartest.

DIY AM 5 5
I want to develop the relation
CR/EM Action Cards Communications

DIY AM 5 5
CR/EM Action Cards Communications
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Die CR/EM Action Cards Communications dienen, egal in welcher
Ausprägung, der konkreten Planung der Kampagne. Im Falle der CR/EM
Action Cards geht es insbesondere um die verschiedenen Möglichkeiten
zur Kontaktaufnahme und Beziehungsentwicklung bei und mit dem
Kunden, also Touchpoints.
Jede Karte steht für eine ganz konkrete Einzelaktivität im Kontext eines
Touchpoints, die von einem Team-Mitglied oder dem Team in der
Kampagne geplant und durchgeführt wird. Der Kartensatz gibt hierbei
konkrete Möglichkeiten vor, ist aber kein abschließender Katalog. Die
Karten sollen also als Ideenkorb verstanden werden um den Einstieg zu
erleichtern.
Sinn ist es die vertriebliche Aktivität so konkret wie möglich auf einzelne
Schritte herunter zu brechen. Das dient zunächst dazu die stets
vorhandene Hemmschwelle zur Umsetzung solcher Aktivitäten durch
möglichst kleine und verständliche Schritte herabzusetzen. Weiterhin
erlaubt es die Kampagne mit verschiedenen Optionen und Verläufen
schrittweise zu planen und zu simulieren.
CR/EM steht für Customer Relation & Experience Management….
AC Name
Conversation
Call
Refferal
Presentation
Mail
Mailing
Meeting
AC Description
… ist jede Form des gemeinsamen Gesprächs.
… ist der direkt Anruf beim Kunden.
… ist der Kundenkontakt den ich durch Dritte, aus meinem
Unternehmen oder aus seinem Netzwerk herstellen lasse.
… ist jede Präsentation vor oder in Anwesenheit des Kunden.
… ist die direkt an den Kunden gerichtete E-Mail.
… ist das Instrument des nicht individualisierten
Informationsversands per E-Mail oder Post.
… ist jede Art von verabredetem Treffen.
Die grünen Karten stehen für allgemeinen technischen Optionen der
Kommunikation mit dem Kunden von der Herstellung eines Erstkontakts
bis zur Beziehungspflege.
Social Media
Interview
Telemarketing
… ist jede Form des Kontaktes über soziale Online-Medien
wie xing, twitter, etc.
… ist jede Form von Gespräch in dem der Kunde
erklärtermaßen als Befragter positioniert wird.
… ist die telefonische Kontaktherstellung über Dienstleister

DIY AM 5 5
I want to develop the relation
CR/EM Action Cards Reward

DIY AM 5 5
CR/EM Action Cards Reward
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Die CR/EM Action Cards Communications dienen, egal in welcher
Ausprägung, der konkreten Planung der Kampagne. Im Falle der CR/EM
Action Cards geht es insbesondere um die verschiedenen Möglichkeiten
zur Kontaktaufnahme und Beziehungsentwicklung bei und mit dem
Kunden, also Touchpoints.
Jede Karte steht für eine ganz konkrete Einzelaktivität im Kontext eines
Touchpoints, die von einem Team-Mitglied oder dem Team in der
Kampagne geplant und durchgeführt wird. Der Kartensatz gibt hierbei
konkrete Möglichkeiten vor, ist aber kein abschließender Katalog. Die
Karten sollen also als Ideenkorb verstanden werden um den Einstieg zu
erleichtern.
Sinn ist es die vertriebliche Aktivität so konkret wie möglich auf einzelne
Schritte herunter zu brechen. Das dient zunächst dazu die stets
vorhandene Hemmschwelle zur Umsetzung solcher Aktivitäten durch
möglichst kleine und verständliche Schritte herabzusetzen. Weiterhin
erlaubt es die Kampagne mit verschiedenen Optionen und Verläufen
schrittweise zu planen und zu simulieren.
Die lila gefärbten Karten stehen für eine spezielle Form der
Kommunikation unter dem Oberbegriff „Reward“. Damit gemeint ist,
dass der konkrete Kundenkontakt inhaltlich immer mit einer bestimmten
Art der persönlichen „Belohnung“ für den Kunden verbunden wird.
AC Name
Promotion
Gamification
Event
Entertainment
AC Description
... ist jede Form von Unterstützung, die den Kunden
persönlich, oft auch äußerlich erkennbar, positiv hervorhebt
und sichtbar macht.
… ist jede Form von Veranstaltung in der mit dem Kunden auf
spielerische Art Inhalte erarbeitet oder weiter gegeben
werden.
… ist jede Form von Veranstaltung durch die der Kunde
persönlich inhaltlich oder sozial/emotional belohnt wird.
… ist jede Form von Veranstaltung außerhalb des üblichen
Geschäftsverkehrs, in der ein Kunde inhaltlich informiert aber
auch unterhalten und eher persönlich angesprochen wird.

DIY AM 5 5
I want to develop the relation
CR/EM Action Cards Information & Decision

DIY AM 5 5
CR/EM Action Cards Information & Decision
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Die CR/EM Action Cards Communications dienen, egal in welcher
Ausprägung, der konkreten Planung der Kampagne. Im Falle der CR/EM
Action Cards geht es insbesondere um die verschiedenen Möglichkeiten
zur Kontaktaufnahme und Beziehungsentwicklung bei und mit dem
Kunden, also Touchpoints.
Jede Karte steht für eine ganz konkrete Einzelaktivität im Kontext eines
Touchpoints, die von einem Team-Mitglied oder dem Team in der
Kampagne geplant und durchgeführt wird. Der Kartensatz gibt hierbei
konkrete Möglichkeiten vor, ist aber kein abschließender Katalog. Die
Karten sollen also als Ideenkorb verstanden werden um den Einstieg zu
erleichtern.
Sinn ist es die vertriebliche Aktivität so konkret wie möglich auf einzelne
Schritte herunter zu brechen. Das dient zunächst dazu die stets
vorhandene Hemmschwelle zur Umsetzung solcher Aktivitäten durch
möglichst kleine und verständliche Schritte herabzusetzen. Weiterhin
erlaubt es die Kampagne mit verschiedenen Optionen und Verläufen
schrittweise zu planen und zu simulieren.
Die blau gefärbten Karten stehen für eine spezielle Form der
Kommunikation unter dem Oberbegriff „Information & Decision“. Damit
gemeint ist, dass der konkrete Kundenkontakt inhaltlich mit einer für
den Kunden relevanten Information oder sogar Entscheidungshilfe
verbunden wird.
AC Name
Evaluation
Navigation
Monitoring
News
AC Description
… ist jede Form von Input oder Unterstützung zu
Abwägungsfragen/Machbarkeitsüberlegungen/Entscheidungen
etc. .
… ist jede Form von Input oder Unterstützung zur Verortung
eines Themas, möglichen Vorgehensweisen und
Entscheidungen etc.
… ist jede Form von Markt- oder Kundenbeobachtung, die
man für den Kunden durchführt und dessen Ergebnisse man
ihm zur Verfügung stellt.
… ist jede Form der Weitergabe von relevanten Nachrichten
oder Erkenntnissen etc.

DIY AM 5 5
I want to develop the relation
CR/EM Action Cards Service / Innovations

DIY AM 5 5
CR/EM Action Cards Service / Innovations
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Die CR/EM Action Cards Communications dienen, egal in welcher
Ausprägung, der konkreten Planung der Kampagne. Im Falle der CR/EM
Action Cards geht es insbesondere um die verschiedenen Möglichkeiten
zur Kontaktaufnahme und Beziehungsentwicklung bei und mit dem
Kunden, also Touchpoints.
Jede Karte steht für eine ganz konkrete Einzelaktivität im Kontext eines
Touchpoints, die von einem Team-Mitglied oder dem Team in der
Kampagne geplant und durchgeführt wird. Der Kartensatz gibt hierbei
konkrete Möglichkeiten vor, ist aber kein abschließender Katalog. Die
Karten sollen also als Ideenkorb verstanden werden um den Einstieg zu
erleichtern.
Sinn ist es die vertriebliche Aktivität so konkret wie möglich auf einzelne
Schritte herunter zu brechen. Das dient zunächst dazu die stets
vorhandene Hemmschwelle zur Umsetzung solcher Aktivitäten durch
möglichst kleine und verständliche Schritte herabzusetzen. Weiterhin
erlaubt es die Kampagne mit verschiedenen Optionen und Verläufen
schrittweise zu planen und zu simulieren.
Die orange gefärbten Karten stehen für eine spezielle Form der
Kommunikation unter dem Oberbegriff „Service“. Damit gemeint ist,
dass der konkrete Kundenkontakt inhaltlich mit einer kleinen auf den
Kunden abgestimmten Beratungsleistung verbunden wird.
Die rot gefärbten Karten unter dem Oberbegriff „Innovation“ stehen für
den konkrete Kundenkontakt der inhaltlich mit einem fachlichen
Feedback oder mit einer gemeinsamen Entwicklungsleistungen
verbunden wird, die auf die Entwicklung des Kunden einzahlt.
AC Name
Service
Co-Creation
Feedback
AC Description
… ist jede Art von kleiner fachlicher Dienstleistung. Das kann
z.B. aus einer strukturierten Übersicht eines Themas, der
Unterstützung bei der Erstellung von Unterlagen etc.
bestehen
… ist jede Art von schöpferischer Zusammenarbeit. Das kann
z.B. ein gemeinsamer Workshop zum Scoping eines
Problems/Projekts oder ein gemeinsames analysieren einer
neuen Marktsituation in einer Branche sein.
… ist jede Art von qualifizierter Rückmeldung auf
methodischer oder fachlicher Basis. Das kann z.B. die
Außensicht auf eine Kundenentwicklung oder die
Rückmeldung zu einem laufenden Projekt beim Kunden sein.

5DIY x AM
Notizen

5DIY x AM
Learning Feedback
Feature Advantage Personal / Team / Company Benefit
Relationship Evolution Planner
Touchpoint Planning
Trust Planner

5DIY x AM
Learning Feedback
Feature Advantage Personal / Team / Company Benefit
Magic Relation Triangle
Action Cards
Total

DIY AM 6 x
I want to create inspiring content
to tell fascinating stories
in order to engage the client sustainably
PRO/CON Intro
PRO / CON Ereigniskarten

DIY AM 6 1
Create inspiring content
PRO/CON

DIY AM 6 1
PRO/CON
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
PRO/CON steht für Product & Content Management. An jedem
Touchpoint findet eine neue individuelle Kombination aus
Kundenpersönlichkeit und Thema statt. Diese inhaltliche Gestaltung des
Touchpoints steht hier also im Vordergrund.
Dabei ist die inhaltliche Gestaltung ausdrücklich nicht nur auf
verbalisierte und visualisiert Inhalte (Mailings, Studie, Slidedeck)
beschränkt. Es können auch andere Inhalte geplant werden die eine der
5 Erlebnisebenen (sensorische, affektive, kognitive, verhaltensbezogene
und soziale Erlebnisse) oder eine Kombination daraus ansprechen.
Es gelten zwei Leitsätze: (1) Themen sind immer Märkte und (2) es gilt
Give / Give / Get. Man braucht also Themen um auf den Markt zu
kommen und zu bleiben und zweitens muss man sich darauf einstellen,
dass man tendenziell mehr geben muss als man an Informationen
nehmen kann. Aber umgekehrt gilt auch, dass man bei gegebener
Information eigentlich immer das recht hat selber Informationen zu
bekommen, d.h. aber auch, dass das Massenmailing von
Studienergebnissen ohne Nachhaken verschenkte Möglichkeiten sind.
Im Product & Content Management geht es in der Beratung meistens
nicht um ein Produkt (standardisiertes vorgefertigtes Gut gegen Geld)
sondern um einen Service (individuelles in Transaktion mit dem Kunden
erstelltes immaterielles Gut gegen Manntagesrate). Dieser
Grundgedanke sollte sich im PRO/CON wiederspiegeln.
Zweitens geht es heute darum im PRO/CON Inhalte zu erstellen die in
der Flut der üblichen Content Formate auffallen. Dazu haben wir 10 „GO
BEYOND“ erstellt:
1. Beyond Print >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> to screen experiences
2. Beyond Search >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> to community
3. Beyond One-Size-Fits-All >>>>>>>>>> >to personalized content
4. Beyond Teaching >>>>>>>>>>>>> >>>>>>>>>>>to collaboration
5. Beyond Faceless Brands >>>>>>>>> to rock stars & authenticity
6. Beyond One-Offs >>>>>>>>>>> to sustained library marketing
7. Beyond Inbound >>>> to intelligent, content-led outbound too
8. Beyond Plumbing >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> to great content
9. Beyond Static >>>>>>>>>>>>> to Videos, Games, Round-tables
10. Beyond Mono Sensoric >>>>>>>>>> to multi sensoric contents
Drittens sollte man sich immer vor Augen halten, dass auch das
Schreiben einer eMail oder das Führen eines Gespräches immer eine
inhaltliche Komponente hat. Entsprechend sollte man auch diese
Touchpoints mit dem gleichen Aufwand und Sorgfalt vorbereiten.

DIY AM 6 2
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PRO/CON Action Card Existing Corporate Outpost

DIY AM 6 2
PRO/CON Action Card Existing Corporate Outpost
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Existing Corporate Outpost steht den für Content, den ein
Unternehmen als Marketing Instrument außerhalb einer bestimmten
Kampagne produziert (generelle Studien, Themenbroschüren, Flyer etc.)
Da der Content Typ Existing Corporate Outpost bereits geschrieben und
produziert ist, ist die Verfügbarkeit hoch und der Content kann schnell
eingesetzt werden.
Man sollte sich beim Einsatz dieses Content-Typs allerdings immer
bewusst sein, dass es sich hierbei um eine Konserve handelt und wir alle
wissen, dass man von einer Konservendose zwar in der Regel satt wird
aber leider auch wenig begeistert ist. Genauso verhält es sich mit diesem
Content.
Darüber hinaus ist immer zu prüfen, ob die Aussagen in dieser Konserve
sich wirklich mit den Kundenbedürfnissen decken.
Diese Art von Content ist i.d.R. besser einsetzbar für die Kommunikation
mit unteren Hierarchiegruppe und in einer frühen Phase der Buyers
Journey.
Je höher der Adressat in der Hierarchie oder je später der Content in der
Buyers Journey eingesetzt wird, desto weniger ist ein Existing Corporate
Outpost geeignet.

DIY AM 6 2
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PRO/CON Action Card Customer Individual Outpost

DIY AM 6 2
PRO/CON Action Card : Customer Individual Outpost
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Customer Individual Outpost steht den für Content, den ein
Unternehmen für einen Kunden individuell innerhalb einer bestimmten
Kampagne produziert (produziert.)
Da der Content Typ Customer Individual Outpost wird auf einen
bestimmten Touchpoint hin individuell vorbereitet. Daher ist dieser
Content nicht ad hoc verfügbar und aufwendiger in der Produktion.
Dafür ist dieser Content aber – wenn gut gemacht – hoch spezifisch und
zahlt voll auf die Kundenbedürfnisse ein. Dieser Content ist also mit
einem gut gemachten Drei-Gänge Menü vergleichbar bei dem sogar auf
die Vorlieben, Aversionen und Unverträglichkeiten des Kunden
eingegangen werden kann.
Die Anwendung der „Value Design“ und „Value Packaging“ Regeln hilft
bei der Ausgestaltung dieses Contents.
Diese Art von Content ist i.d.R. besser einsetzbar für die Kommunikation
mit oberen Hierarchiegruppe und in einer späteren Phase der Buyers
Journey.
Die 10 „Go Beyond“ Regeln lassen sich hier besonders gut
berücksichtigen.
Besonderes Augenmaß ist aber immer der Frage zu schenken ob der
individuell erstellte Content in seinen Aussagen konsistent zum „Existing
Corporate Outpost“ ist. Inkonsistenzen werden durch den Kunden in der
Regel hart bestraft.

DIY AM 6 2
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PRO/CON Action Card Personal Outpost

DIY AM 6 2
PRO/CON Action Card Personal Outpost
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
PRO/CON Action Card Personal Outpost steht für Inhalte, die ein
Berater des Kampagnenteams persönlich für den Kunden erzeugt oder
aufbereitet. Sinn dieser Inhalte ist es, sich möglichst passgenau und
gleichzeitig persönlich mit dem Kunden inhaltlich zu verbinden.
Inhalte im Bereich PRO/CON Action Card Personal Outpost grenzen sich
zu anderen Inhalten dadurch ab, dass sie konkret und nur für diesen
Kunden erzeugt werden und unter dem persönlichen Brand eines
Beraters zum Kunden versendet werden. Dabei kann es sich etwa um
kleine inhaltliche Aufarbeitungen durch den Berater im Anschluss an ein
Gespräch oder eine persönliche Einschätzung des Beraters zu einem
Thema gehen. Wichtig ist, dass die Inhalte erkennbar für den Kunden
erzeugt wurden und unter dem persönlichen Namen eines Beraters zum
Kunden gelangen.
Vorteil dieser inhaltlichen Gestaltung ist, dass man hinsichtlich der
persönlichen Bindung an den Kunden, also auf der Beziehungsebene, die
wohl größte Wirkung erzeugt. Nachteil dieser Inhalte ist, dass sie relativ
hohen Aufwand in der Erstellung erzeugen und selten
wiederverwendbar sind.

DIY AM 6 3
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PRO/CON Action Card Value Design
Name:
Position:
Valuable
Creator
Reliever
Upright / with Integrity
Creator
Reliever
Different
Creator
Reliever

DIY AM 6 2
PRO/CON Action Card Value Design
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
PRO/CON Action Card Value Design fasst in einer Übersicht die
wesentlichen und damit leitenden Elemente für die Content-Gestaltung
in der Kampagne zusammen. Basis der Elemente ist die Formel für eine
erfolgreiche Value Propositons/Produkt, die sich aus den drei Elementen
Valuable, Upright und Different zusammensetzt. Die Formel besagt im
wesentlichen, dass nur eine Value Proposition/Produkt, die glaubhaft
den Kundenbedarf inhaltlich adressiert und sich erlebbar von anderen
werthaltigen Angeboten positiv unterscheidet, letztlich vom Kunden
gekauft wird.
Was für eine Value Proposition/Produkt gilt, muss nun aber auch für eine
Kampagne zur Lead-Generierung gelten. Denn letztlich geht es in der
Kampagne nur um Vorstufen zum erfolgreichen Verkauf von Value
Propositions oder Produkten. Übertragen auf den Inhalt einer
Kampagnengestaltung zur Lead-Generierung bedeutet dies, dass auf
einer höheren und abstrakteren Ebene, als etwa im Falle eines Produkts,
auf gleiche Weise die richtigen Fragen zur inhaltlichen Gestaltung
gefunden und beantwortet werden müssen.
Gelingt dies auf dieser höheren Kampagnen-Ebene nicht, so wird sich
kein erfolgreicher Verkauf auf Value Proposition/Produkt-Ebene
anschließen können.
Die PRO/CON Action Card Value Design besteht aus drei Elementen, die
jeweils einen anderen Bereich abdecken.
Zunächst muss durch das Team auf der Basis der ermittelten Jobs-to-bedone
des Kunden eine inhaltliche Antwort gefunden werden. Die
Kernfragen sind damit, wie auf der Ebene eines einzelnen Angebots:
Wie decken wir den ermittelten Kundenbedarf ab? Welche werthaltige
Leistung können wir erbringen um seine Jobs zu erledigen?
Im Anschluss hieran geht es um die Frage wie glaubhaft eine solche
Antwort an den Kunden vermittelt werden kann. Hier erfolgt ein
Rückgriff auf die Archetypen des Kunden aus vorherigen
Arbeitsschritten. Denn mit dem Archetyp verbindet sich eine
spiegelbildliche Erwartung des Kunden bezogen auf seinen Dienstleister,
die man als emotionalen Job im Sinne der Jobs-to-be-done verstehen
kann. Es ist eine Erwartung, die sich eng mit der Reputation und dem
Brand des Dienstleisters verknüpft. Ist der Kunde also etwa ein
„Kämpfer“ dann verbindet sich hiermit archetypisch die Erwartung einen
“Mitkämpfer“ an die Seite stellen zu wollen. Es stellt sich damit die Frage
ob das Team und der Brand des Unternehmens bezogen auf die
inhaltlichen Antworten diese Kundenerwartung erfüllen kann. Ist also
das Team und das Unternehmen der erwartete Mitkämpfer?
Abschließend stellt sich hier für das Team die Frage ob man mit
definierten Inhalten und Reputations-Elementen einen erlebbaren
Unterschied zum Wettbewerb darstellen kann.

6DIY x AM
Notizen

6DIY x AM
Learning Feedback
Feature Advantage Personal / Team / Company Benefit
Action Cards
Value Design
Total

6DIY x AM
Blank Page

DIY AM 7 x
I want to position me and my firm
to be the consultant my client desire
and to act upright
BRA/REP Intro
BRA/REP Ereigniskarten

DIY AM 7 x
Position me and my firm
BRA/REP

DIY AM 7 x
BRA/REP
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
BRA/REP steht für Brand & Reputation Management. In unserer
Sichtweise geht es hier nicht darum generell an der Marktwahrnehmung
und Reputation des Unternehmen zu arbeiten. Vielmehr geht es darum
sich konkret mit dem Kunden und seiner Erwartung einer Wahrnehmung
des Unternehmens zu beschäftigen.
In der logischen Fortsetzung des Dreiklangs Valuable-Upright-Different
für eine erfolgreiche Value Proposition geht es bei BRA/REP um die
Betonung des Elements Upright.
Ausgehend von einer Archetypisierung des Kunden ergibt sich auf seiner
Seite, im Sinne eines echten Kundenbedarfs, der Wunsch nach einer
bestimmten Wahrnehmung des Dienstleisters. Es geht also um eine aus
der Kundenperspektive ableitbare Außensicht auf die eigene Reputation.
Im Mittelpunkt steht die Frage welche Wahrnehmung der Kunde haben
will und ob und wie man als Berater und Dienstleister diese
Wahrnehmung des Kunden aktiv erfüllen kann und will. Dahinter steht
die Erfahrung, dass der Kunde in jedem Fall eine Wahrnehmung des
Brands und der Reputation haben wird, entweder ohne oder mit
aktivem Management seitens des Beraters.
Die Frage des Wollens reduziert sich letztlich auf eine Entscheidung die
maßgeblich mit den eigenen Werteleitbildern aber auch der
strategischen Ausrichtung des eigenen Unternehmens eng
zusammenhängt. Die Frage des Könnens wiederum ist abhängig von der
bestehenden Reputation der einzelnen handelnden Personen, des
Teams und des gesamten Unternehmens.
BRA/REP Management PRO/CON setzt zunächst voraus, dass eine
Auseinandersetzung mit der potentiellen Wunschvorstellung des
Kunden hinsichtlich Reputation und Brand seines Dienstleisters
stattfindet. Dies findet hier durch die Archetypisierung des Kunden in
der Form statt, dass man zu jedem Kunden eine archetypische
Erwartungshaltung antizipiert. So wird der Kunde der als „Kämpfer“
eingeordnet wird erwarten, dass sich ihm ein „Mitkämpfer“ an die Seite
stellt.
Hat man als Dienstleister die Entscheidung getroffen, diese Erwartung
erfüllen zu wollen, so muss man auf den Ebenen der handelnden
Personen, des Teams und des Unternehmens Element suchen, die eine
solche Erwartung wahrnehmbar erfüllen. Der erfolgreichen Suche muss
sich dann ein aktives Management anschließen, dass auf die
Wahrnehmung dieser Elemente durch den Kunden gezielt hinarbeitet.
Dieses aktive Management schließt neben der aktiven Positionierung
einzelner Personen und Teams auch die aktive Pointierung einzelner
Elemente des Brands des Unternehmens ein.
In der Durchführung für die Kampagne bedeutet dies eine gezielte
Verflechtung der erfolgversprechende BRA/REP-Elemente mit den
geplanten Aktivitäten im Relation und Content-Management mit dem
Ziel die Reputations-Erwartung des Kunden soweit wie möglich zu
erfüllen.
BRA/REP adressiert damit also die Frage ob und wie ich meinen Brand
und meine Reputation aktiv nutzen kann um eine antizipierte
Reputationserwartung des Kunden zu erfüllen.

DIY AM 7 x
Create inspiring content
Archetypes

DIY AM 7 x
Archetypes
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Die Archetypes sind eine abstrahierte Darstellung von
Kundentypologien mit lebensnahen Bezeichnungen. Aus einer Vielzahl
von charakterlichen Elementen und typischen Verhaltensmustern
wurden hier durch Mustersuche bestimmte Typen und Bezeichnungen
dieser Typen herausgearbeitet. Die Typen sind sicher nicht abschließend,
decken aber mindestens 80% der möglichen vorkommenden „Typen“
ab.
Diese Form der Archetypisierung erleichtert die Arbeit bei und mit dem
Kunden in mehreren Hinsichten. Zunächst hilft es dem Berater ein
grundsätzliches Verständnis dafür zu entwickeln welche Typen von
Kunden ihm in seiner vertrieblichen Arbeit begegnen werden.
Ein weiterer Aspekt ist die Auseinandersetzung mit diesen Archetypen in
der Zusammenarbeit. Hier wird es durch die Archetypen möglich zu
antizipieren, welcher Beratertyp für welchen Archetyp sozial und
emotional anschließend ist. Anders gesagt lässt sich die notwendige
Typen-Mischung für eine gute „Chemie“ mit dem Kunden eingrenzen.
In der Kampagnenplanung gibt der ermittelte Archetyp Anhaltspunkte
für die Gestaltung der Beziehungsarbeit von der Kontaktaufnahme bis
hin zu den Inhalten. Hier wird es möglich zu antizipieren auf welche
Arten der Kontaktaufnahme und Beziehungspflege und auf welche
inhaltliche Gestaltung der Kunden vermutlich positiv reagiert.
Die Archetypes liegen zunächst in Form von abgeschlossenen und
erklärten Karten vor. Auf der Basis des Client Profiles, also aller bisher
ermittelten Informationen zum Kunden, wird nun an Hand der
beschriebenen Typologien eine Zuordnung zum Konkreten Kunden
vorgenommen. Das kann zunächst durch eines oder mehrerer Team-
Mitglieder geschehen, sollte aber dann in der Gruppe zu einer
gemeinsamen Sicht verdichtet werden.
Liegen zum Kunden nur wenige oder noch keine konkreten
Informationen vor, so kann an Hand allgemeiner Erfahrungswerte und
spezifischer Merkmale aus der Branche und dem Umfeld des anvisierten
Ziel-Unternehmens eine Archetyp-Ermittlung stattfinden. Hier kommt es
sicher vor, dass generell nicht nur ein sondern möglicherweise drei oder
vier Archetypen als mögliche Adressaten übrig bleiben.
Im nächsten Schritt sollte das Team überlegen, welchen Gegenüber mit
welchen Merkmalen und Verhaltensweisen der Archetyp des Kunden
erwartet und wer aus dem Team diesen Attributen am nächsten kommt.
Bei der Gestaltung der vertrieblichen Aktionen sollte dann die Karte des
Archetyps immer gut sichtbar im Bild liegen, damit jede Aktion im Ansatz
und in der inhaltlichen Gestaltung auf diesen Archetyp zugeschnitten
sind. Bsp.: der Archetyp „Rebell“ wird auf der inhaltlichen Seite sicher
nicht positiv auf ausführliche Risikoanalysen und Risikodarstellungen
reagieren.

7DIY x AM
Notizen

7DIY x AM
Learning Feedback
Feature Advantage Personal / Team / Company Benefit
Action Cards
Total

7DIY x AM
Blank Page

DIY AM 8 x
I want to execute my campaign
to make things happen
and to harvest the return on campaign
Execution Plan

DIY AM 8 1
Execute the campaign
Execution Plan

DIY AM 8 1
Execution Plan
What is it &
Why should I do this?
?
How to use it
Der Segmentation Canvas ist .……………………………………………………………….
………………………………………………..................................................................
……………………………………………………………………………………………………………….
Der Segmentation Canvas ist .……………………………………………………………….
………………………………………………..................................................................
……………………………………………………………………………………………………………….

8DIY x AM
Notizen

1DIY x AM
Notizen