في هذا العدد:
journal55_3
journal55_3
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
دورية علمية متخصصة ومحكمة يصدرها<br />
معهد الإدارة العامة كل ثلاثة أشهر<br />
<strong>في</strong> <strong>هذا</strong> <strong>العدد</strong>:<strong></strong><br />
< القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات.<strong></strong><br />
أ.د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
< ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> دراسة من املنظور الشرعي واإلداري.<strong></strong><br />
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
< درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية<br />
وانعكاساتها على الطلبة <strong>في</strong> ضوء توجهات اجلامعة اإلستراتيجية.<strong></strong><br />
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
< أثر التغيير الدوري للمراجع اخلارجي على جودة القوائم املالية بالشركات<br />
املساهمة:<strong></strong> بالتطبيق على البنوك السعودية.<strong></strong><br />
د.<strong></strong> أحمد زكريا زكي عصيمي<br />
< اجمللد اخلامس واخلمسون < <strong>العدد</strong> الثالث < رجب 1436ه < إبريل 2015م
9035-ISSN.0256<br />
< القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات.<strong></strong><br />
أ.د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
< ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> دراسة من املنظور الشرعي واإلداري.<strong></strong><br />
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
< درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على<br />
الطلبة <strong>في</strong> ضوء توجهات اجلامعة اإلستراتيجية.<strong></strong><br />
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
< أثر التغيير الدوري للمراجع اخلارجي على جودة القوائم املالية بالشركات املساهمة:<strong></strong><br />
بالتطبيق على البنوك السعودية.<strong></strong><br />
د.<strong></strong> أحمد زكريا زكي عصيمي<br />
< اجمللد اخلامس واخلمسون < <strong>العدد</strong> الثالث < رجب 1436ه < إبريل 2015م
اجمللد اخلامس واخلمسون<br />
< <strong>العدد</strong> الثالث<br />
هيئة التحرير<br />
املشرف العام<br />
د.<strong></strong> مساعد بن عبدالله الفريان<br />
نائب املدير العام للبحوث واالستشارات<br />
هاتف:<strong></strong> 0096611 4778926<br />
رئيس التحرير<br />
د.<strong></strong> عبدالله بن مسفر الوقداني<br />
مدير عام مركز البحوث<br />
هاتف:<strong></strong> 0096611 4787572<br />
األعضاء<br />
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> أيوب بن منصور اجلربوع<br />
د.<strong></strong> محمد بن عبدالله البكر<br />
د.<strong></strong> أمير بن محمد العلوان<br />
د.<strong></strong> فهد بن محمد الفريح<br />
د.<strong></strong> عبدالكرمي بن محمد العطيوي<br />
د.<strong></strong> سلوي بنت عبدالله احلمودي<br />
د.<strong></strong> ماجد محمد جزر<br />
د.<strong></strong> طارق حسن محمد األمين<br />
د.<strong></strong> محمد على يحيى عثمان<br />
سكرتير التحرير<br />
أ.<strong></strong> سعد بن عوده الشطيري<br />
هاتف:<strong></strong> 0096611 4745086
نبذة عن مجلة اإلدارة العامة وقواعد النشر <strong>في</strong>ها<br />
مجلة<br />
اإلدارة العامة دورية علمية تصدر عن معهد اإلدارة العامة باململكة<br />
العربية السعودية منذ عام 1383ه املوافق <strong></strong>)<strong></strong>1963م(.<strong></strong><br />
ترحب مجلة اإلدارة العامة مبشاركة الكتّاب والباحثني العرب وتسعى إلى<br />
نشر إنتاجهم من البحوث والدراسات واملقاالت العلمية،<strong></strong> وكذلك نشر ملخصات<br />
الرسائل اجلامعية وبحوث الندوات واملؤمترات وملخصاتها وعروض الكتب وفقًا<br />
للشروط والقواعد واملواصفات التالية:<strong></strong><br />
- مجلة اإلدارة العامة دورية علمية متخصصة ومحكمة ال تقبل األعمال التي<br />
ال تتبع األسلوب واملنهج العلمي <strong>في</strong> الكتابة.<strong></strong><br />
- تنشر املجلة األعمال العلمية املتصلة بحقل اإلدارة وحقول املعرفة األخرى ذات<br />
الصلة بها،<strong></strong> التي لم يسبق نشرها أو تقدميها للنشر إلى جهات أخرى.<strong></strong><br />
- يتم عرض جميع األعمال العلمية املقدمة للنشر على هيئة التحرير.<strong></strong><br />
- يرسل املالئم منها بشكل سري إلى محكمني متخصصني <strong>في</strong> موضوع العمل العلمي.<strong></strong><br />
- تُشعر املجلة صاحب العمل العلمي املقبول مبوعد نشره،<strong></strong> كما تزوده بنسختني<br />
من املجلة بعد صدورها وعشر نسخ من العمل املنشور.<strong></strong><br />
- ال يعاد نشر أي عمل علمي نشر <strong>في</strong> املجلة بأي شكل من األشكال أو بأي لغة<br />
<strong>في</strong> أي جهة أخرى إال بإذن خطي من رئيس التحرير.<strong></strong><br />
- <strong>في</strong> حالة استخدام أداة جلمع البيانات،<strong></strong> يجب إرفاق األداة مع العمل العلمي.<strong></strong><br />
- تعبّر األعمال التي تنشر <strong>في</strong> املجلة عن آراء كاتبيها،<strong></strong> وال تعبّر بالضرورة عن<br />
رأي املعهد.<strong></strong><br />
توجه املراسالت املتعلقة بالتحرير إلى العنوان التالي:<strong></strong><br />
مركز البحوث،<strong></strong> معهد اإلدارة العامة ص.<strong></strong> ب 205, الرياض 11141، اململكة العربية السعودية<br />
رئيس حترير مجلة <strong></strong>)اإلدارة العامة(<strong></strong> هاتف:<strong></strong> 0096611 4787572<br />
البريد اإللكتروني:<strong></strong> wagdania@ipa.edu.sa<br />
سكرتير التحرير هاتف:<strong></strong> / 0096611 4745086 فاكس:<strong></strong> 0096611 4745541<br />
املوقع اإللكتروني:<strong></strong> / www.ipa.edu.sa البريد اإللكتروني:<strong></strong> journal@ipa.edu.sa<br />
<strong></strong>(أ)<strong></strong>
تقومي وحتكيم األعمال العلمية:<strong></strong><br />
يتولى تقومي وحتكيم ما تنشره املجلة من بحوث ودراسات ومقاالت علمية أساتذة<br />
متخصصون من داخل اململكة وخارجها،<strong></strong> وذلك وفقاً<strong></strong> للمعايير التالية:<strong></strong><br />
1- األصالة واإلضافة العلمية.<strong></strong><br />
2- الفائدة العلمية والعملية من العمل العلمي.<strong></strong><br />
3- أسلوب العرض والتبويب.<strong></strong><br />
4- منهجية البحث:<strong></strong><br />
أ - حتديد ووضوح مشكلة البحث.<strong></strong><br />
ب - مالءمة مجتمع الدراسة ودقة اختيار العينة.<strong></strong><br />
ج - حتديد ووضوح أسئلة وفرضيات البحث<br />
د - مدى صدق وثبات <strong></strong>)اعتمادية(<strong></strong> أداة جمع البيانات.<strong></strong><br />
5- استيفاء النظريات والدراسات السابقة ذات العالقة باملوضوع.<strong></strong><br />
6- صحة اختيار وتطبيق أساليب حتليل البيانات.<strong></strong><br />
7- دقة وموضوعية النتائج والتوصيات.<strong></strong><br />
8- حداثة وشمولية املراجع.<strong></strong><br />
املكافآت:<strong></strong><br />
يصرف لكل باحث يتم نشر عمله مكافأة مقدارها )2500( ريال سعودي ويصرف<br />
ملعدي عروض الكتب وملخصات الرسائل اجلامعية والتعليق على األنظمة وتقارير<br />
الندوات )1000( ريال سعودي.<strong></strong><br />
<strong></strong>(ب)<strong></strong>
قواعد نشر األعمال العلمية <strong>في</strong> مجلة اإلدارة العامة:<strong></strong><br />
أوالً<strong></strong> - قواعد نشر البحوث العلمية:<strong></strong><br />
يراعى <strong>في</strong> األعمال املقدمة للنشر <strong>في</strong> املجلة أن تكون متّسمة باجلدة واألصالة<br />
وتكون بلغة عربية سليمة وأسلوب واضح مترابط،<strong></strong> مع االلتزام مبا يلي:<strong></strong><br />
1- يرسل الباحث العمل العلمي بصيغة ملف إلكتروني.<strong></strong><br />
2- أال يزيد حجم العمل املقدم على )60( صفحة متضمناً<strong></strong> قائمة املراجع<br />
واملالحق.<strong></strong><br />
3- ترتب صفحات العمل العلمي حسب التسلسل التالي:<strong></strong><br />
- الغالف،<strong></strong> ويتضمن:<strong></strong> عنوان البحث واسم الكاتب <strong></strong>)باللغتني العربية واإلجنليزية(،<strong></strong><br />
والدرجة العلمية أوالوظيفة التي يشغلها،<strong></strong> وكذلك جهة العمل.<strong></strong><br />
- الصفحة األولى،<strong></strong> وهي بداية املنت أو النص،<strong></strong> وتأخذ رقم )1(.<br />
- يستمر تسلسل ترقيم صفحات العمل العلمي حتى نهاية قائمة املراجع<br />
واملالحق.<strong></strong><br />
4- يكون لكل عمل علمي مستخلصان:<strong></strong> أحدهما بالعربية واآلخر باإلجنليزية على<br />
أال يتجاوز عدد كلمات كل منهما )300( كلمة،<strong></strong> ويراعى أن يتضمن املستخلص:<strong></strong><br />
أهداف البحث <strong></strong>)العمل العلمي(،<strong></strong> مشكلة البحث،<strong></strong> منهج البحث،<strong></strong> النتائج األساسية<br />
التي توصل إليها البحث،<strong></strong> والكلمات املفتاحية باللغتني العربية واإلجنليزية.<strong></strong><br />
5- ترسل سيرة ذاتية مختصرة.<strong></strong><br />
6- التوثيق العلمي:<strong></strong><br />
يجب أن يراعى <strong>في</strong> عملية التوثيق العلمي أثناء االقتباس وكذلك عند كتابة<br />
قائمة املراجع الشكل اإلجرائي التالي:<strong></strong><br />
<strong></strong>(ج)<strong></strong>
االقتباس:<strong></strong><br />
القاعدة<br />
املثال<br />
<strong></strong>)اخلالد،<strong></strong> 1435ه(<strong></strong> )2013 .)Deming,<br />
العمر <strong></strong>)<strong></strong>1435ه(<strong></strong> (2013) .Deming<br />
عندما يكون االقتباس عاماً<strong></strong> فإنه يشار إلى<br />
مصدر / مصادر اقتباس الفكرة وذلك بوضع<br />
االسم األخير للمؤلف / للمؤلفني،<strong></strong> وسنة<br />
النشر بني قوسني:<strong></strong><br />
عند ما يسبق ذكر املرجع االستشهاد أو االقتباس<br />
أو عرض نتائج الدراسة،<strong></strong> يتم ذكر اسم املؤلف<br />
أوالً<strong></strong> ثم توضع سنة النشر بني قوسني:<strong></strong><br />
إذا ورد اسم املؤلف <strong>في</strong> نفس الفقرة بحيث<br />
ال ميكن اخللط بينه وبني دراسات أخرى فإنه<br />
يُكتفى بذكر اسم الكاتب فقط.<strong></strong><br />
عند االقتباس أو االستشهاد بالعديد من<br />
املصادر املختلفة،<strong></strong> توضع أسماء املؤلفني<br />
وسنوات النشر بني قوسني.<strong></strong><br />
وقد وجد السعيد أيضاً<strong></strong> ...<br />
وقد وجد Deming أيضاً<strong></strong> ...<br />
<strong></strong>)الفهد،<strong></strong> 1434ه؛ الراضي،<strong></strong> 1435ه(<strong></strong><br />
(Selye, 2012; Deming, 2013; Sallis, 2014)<br />
<strong></strong>)اخلالد،<strong></strong> 1434 أ(،<strong></strong> <strong></strong>)اخلالد،<strong></strong> 1434 ب(<strong></strong><br />
(jones, 2013A, jones, 2013b)<br />
خليفة،<strong></strong> احلسن،<strong></strong> وأنس <strong></strong>)<strong></strong>1434ه(<strong></strong><br />
Williams, Jones, Smith, and Bradner (2013)<br />
خليفة وآخرون <strong></strong>)<strong></strong>1434ه(.<strong></strong><br />
Williams et al. (2013)<br />
<strong></strong>)اخلالد،<strong></strong> )144 :1413<br />
(Deming, 2013: 9)<br />
عند االقتباس أو االستشهاد بأكثر من مرجع<br />
ملؤلف واحد و<strong>في</strong> نفس العام،<strong></strong> مييز بني املراجع<br />
باستخدام ترتيب األحرف الهجائية لكل<br />
مرجع،<strong></strong> بحيث توضع هذه األحرف بعد سنة<br />
اإلصدار مباشرة.<strong></strong><br />
عند االقتباس من عمل ألكثر من مؤلف تذكر<br />
<strong>في</strong> املرة األولى األلقاب <strong></strong>)األسماء األخيرة(<strong></strong><br />
جلميع املؤلفني تليها سنة النشر بني قوسني.<strong></strong><br />
و<strong>في</strong> املرات التالية يذكر اللقب <strong></strong>)االسم األخير(<strong></strong><br />
للمؤلف األول تليه عبارة وآخرون تليها سنة<br />
النشر بني قوسني.<strong></strong><br />
عندما يكون االقتباس نصاً<strong></strong> يذكر رقم صفحة أو<br />
صفحات االقتباس بعد سنة النشر مباشرة.<strong></strong><br />
<strong></strong>(د)<strong></strong>
إعداد قائمة املراجع العلمية:<strong></strong><br />
1- يضمن أي مرجع يشار إليه <strong>في</strong> منت البحث أو الدراسة <strong>في</strong> قائمة املراجع.<strong></strong><br />
2- تصنف املراجع العلمية <strong>في</strong> قائمة واحدة مهما كانت مصادرها:<strong></strong> دوريات،<strong></strong><br />
كتب،<strong></strong> نشرات رسمية،<strong></strong> مجالت وغيرها من املصادر،<strong></strong> وتوضع املراجع العربية<br />
<strong>في</strong> صفحة مستقلة تليها املراجع األجنبية <strong>في</strong> صفحة أخرى.<strong></strong> وترتب املراجع<br />
هجائياً<strong></strong> حسب االسم األخير للمؤلف،<strong></strong> سنة النشر،<strong></strong> عنوان الكتاب أو البحث،<strong></strong><br />
املدينة / الدولة،<strong></strong> الناشر،<strong></strong> وذلك على النحو التالي:<strong></strong><br />
القاعدة<br />
البحوث والدراسات:<strong></strong><br />
الكتب:<strong></strong><br />
فصل <strong>في</strong> كتاب:<strong></strong><br />
النشرات والوثائق الرسمية:<strong></strong><br />
الرسائل األكادميية:<strong></strong><br />
املثال<br />
السعيد،<strong></strong> عمر <strong></strong>)<strong></strong>1434ه(.<strong></strong> <strong></strong>"التدريب اإلداري ومشكالته،<strong></strong><br />
اإلدارة العامة،<strong></strong> الرياض:<strong></strong> معهد اإلدارة العامة،<strong></strong> 50-7. 65:<br />
Wolf, R. (2013).“Organizational Innovation:<br />
Review, Critique and Suggested Research<br />
Directions”. Journal of Management<br />
Studies, 31: 405 – 43<br />
عبد الله،<strong></strong> محمد <strong></strong>)<strong></strong>1420ه(.<strong></strong> أمناط القيادة دراسة شاملة.<strong></strong><br />
الرياض:<strong></strong> معهد اإلدارة العامة.<strong></strong><br />
Schein, E. H. (1992). Organizational Culture<br />
and Leadership, San Francisco: Jossey – Bass<br />
اخلالد،<strong></strong> عمر <strong></strong>)<strong></strong>1435ه(.<strong></strong> التنمية اإلدارية.<strong></strong> <strong>في</strong> الراضي<br />
محمد وآخرون،<strong></strong> التنظيم اإلداري.<strong></strong> الرياض:<strong></strong> معهد اإلدارة<br />
العامة.<strong></strong> ص ص.<strong></strong> 174-145.<br />
التقرير اإلحصائي السنوي <strong></strong>)<strong></strong>1435ه(.<strong></strong> الرياض:<strong></strong> وزارة<br />
املالية واالقتصاد الوطني.<strong></strong><br />
نظام معهد اإلدارة العامة الصادر باملرسوم امللكي رقم<br />
<strong></strong>)م /49( وتاريخ 1426/8/2ه.<strong></strong><br />
قرار مجلس الوزراء رقم )520( وتاريخ 1383/7/5ه بشأن<br />
تشكيل جلنة عليا لإلصالح اإلداري وجلنة إدارية حتضيرية.<strong></strong><br />
Alganem, S. H (2013). Doctoral<br />
Dissertation, ………………...<br />
<strong></strong>(ه)<strong></strong>
املالحق:<strong></strong> وتوضع بشكل مستقل بعد نهاية املراجع مباشرة.<strong></strong><br />
التوثيق من مصدر إلكتروني:<strong></strong><br />
القاعدة<br />
الدوريات:<strong></strong><br />
املقالة املنشورة على شبكة املعلومات<br />
<strong></strong>)اإلنترنت(<strong></strong> ولها مصدر ورقي:<strong></strong><br />
عند االطلالع على املقالة توضع<br />
أقواس بعد عنوان املقالة كما هو مبني<br />
<strong>في</strong> املثال<br />
إذا كان هناك اختلالف بني األصل<br />
الورقي والنسخة اإللكترونية<br />
املثال<br />
VendenBos, G., Knapp, S., & Doe, J.<br />
Role of reference elements .(2001) In the<br />
Selection of resources by Psychology<br />
undergraduates [Electronic Version].<br />
Journal of Bibliographic Research,<br />
5,117-123.<br />
VendenBos, G., Knapp, S., & Doe, J.<br />
Role of reference elements .(2001) In the<br />
Selection of resources by Psychology<br />
undergraduates [Electronic Version].<br />
Journal of Bibliographic Research,<br />
5,117-123 Retrieved October 13 2001,<br />
From http://jbr.org/article.html<br />
Frecrichson, B.L. (2000, March7)<br />
Cultivating Positive Emotions to<br />
Optimize Health and Well-being.<br />
Prevention & Treatment, 3 Articles<br />
0001a. Retrieved November 20, 2000,<br />
from http://journals.apa.org/prevention/<br />
volume3/pre0030001a.html<br />
Broman, W. C., Hanson, M.A., Oppler,<br />
S.H., Pulakos, E.d., & White, L.A.<br />
(2012). Role of Early Supervisor y<br />
Experience in Supervisor Performance<br />
Journal of Applied Psychology, 78,<br />
443- 449 Retrived October 23.2000,<br />
from PsycARTICLES database.<br />
املقالة املنشورة <strong>في</strong> دورية على<br />
شبكة املعلومات <strong></strong>)اإلنترنت(<strong></strong> فقط.<strong></strong><br />
نسخة إلكترونية ملقالة كتبها من<br />
ثالثة إلى خمسة كُتَّاب <strong>في</strong> دورية<br />
مسترجعة من قاعدة بيانات.<strong></strong><br />
<strong></strong>(و)<strong></strong>
الوثائق غير الدورية املنشورة على شبكة املعلومات <strong></strong>)اإلنترنت(:<strong></strong><br />
القاعدة<br />
املقالة املنشورة فى نشرة إخبارية على<br />
شبكة املعلومات <strong></strong>)اإلنترنت(<strong></strong> فقط.<strong></strong><br />
وثيقة واحدة لم تتم اإلشارة <strong>في</strong>ها إلى<br />
الكاتب والتاريخ.<strong></strong><br />
وثائق البرامج أو األقسام اجلامعية<br />
املوجودة على موقع اجلهة على شبكة<br />
املعلومات <strong></strong>)اإلنترنت(.<strong></strong><br />
املثال<br />
Glueckauf, R.L., Whitton, J., Baxter, J.,<br />
Kain, J., Vogelgesang, Hudson, M., et<br />
al. (2012, July). Videocounseling for<br />
Families for Rural Teens with Epilepsy--<br />
Project Update. Telehealth News, 2(2)<br />
Retrieved form http://www.telehealth.<br />
net/subscribe/newsletter4a.html<br />
GYUth WWW user survery. (n.d.). Retrieved<br />
http://www.cc.gates.edu.gvu/usersurvey/survey<br />
Chou,L.,McClintock, R., Moretti, F.,<br />
&Nix, D.H. (1993). Technology Bottles:<br />
Choosing past and imagining educational<br />
future. Retrieved August24,2000, form<br />
Colombia University, Institute for<br />
Learning Technologies Web si http://<br />
www.ilt.columbia.edu/publications/<br />
papers.newwinel. htm te:<br />
7- بعد استكمال إجراءات التعديل وقبول العمل العلمي <strong>في</strong> املجلة يرسل العمل عبر<br />
النظام إلى مركز البحوث.<strong></strong><br />
ثانياً<strong></strong> - قواعد نشر املقاالت العلمية املقدمة للترجمة:<strong></strong><br />
يراعى <strong>في</strong> املقاالت العلمية املقدمة للترجمة ما يلي:<strong></strong><br />
1- أن ال يكون قد مضى على نشرها أكثر من سنة واحدة.<strong></strong><br />
2- أن تتميز باإلشارات املرجعية لها <strong>في</strong> البحوث واملقاالت املشابهة لها.<strong></strong><br />
3- أن تكون <strong>في</strong> حقل العلوم اإلدارية والعلوم ذات الصلة بها.<strong></strong><br />
4- أن تكون منشورة <strong>في</strong> دورية أو مجلة علمية محكمة.<strong></strong><br />
5- أن ال يتعارض محتواها وموضوعها مع الثقافة احمللية والعربية.<strong></strong><br />
<strong></strong>(ز)<strong></strong>
ثالثاً<strong></strong> - قواعد نشر ملخصات رسائل الدكتوراه:<strong></strong><br />
يراعى <strong>في</strong> ملخصات رسائل الدكتوراه أن تكون حديثة ولم ميض سنتان من<br />
تاريخ منح الدرجة العلمية لصاحبها وأال يكون موضوعها خارجاً<strong></strong> عن العلوم اإلدارية<br />
أو العلوم ذات الصلة بها،<strong></strong> وأال يزيد عدد صفحات امللخص على )20( صفحة مع<br />
االلتزام مبا يلي:<strong></strong><br />
1- مقدمة لبيان أهمية موضوع الرسالة.<strong></strong><br />
2- ملخص ملشكلة <strong></strong>)موضوع(<strong></strong> البحث وكي<strong>في</strong>ة حتديدها.<strong></strong><br />
3- ملخص ملنهج البحث <strong></strong>)الدراسة(.<strong></strong><br />
4- ملخص للبحث <strong></strong>)الدراسة(<strong></strong> وأهم نتائجها وتوصياتها.<strong></strong><br />
5- قائمة املراجع املستخدمة مبلخص الرسالة فقط.<strong></strong><br />
رابعاً<strong></strong> - قواعد نشر عروض الكتب:<strong></strong><br />
أ - شروط عامة:<strong></strong><br />
- أن يكون الكتاب مرجعياً<strong></strong> وحديث النشر.<strong></strong><br />
- أن يرسل أصل الكتاب مع العرض.<strong></strong><br />
- أن يكون معد العرض النقدي متخصصاً<strong></strong> <strong>في</strong> نفس املجال العلمي للكتاب.<strong></strong><br />
- أن يكون الكتاب <strong>في</strong> أحد مجاالت العلوم اإلدارية أو العلوم األخرى ذات الصلة بها.<strong></strong><br />
- أال يكون قد نشر أو مقدماً<strong></strong> للنشر <strong>في</strong> دورية أخرى.<strong></strong><br />
ب - محتويات العرض النقدي:<strong></strong><br />
1- بيانات عن الكتاب:<strong></strong><br />
- العنوان<br />
- املؤلف<br />
- الناشر وعنوانه<br />
- تاريخ النشر،<strong></strong> / ISBN ردمك،<strong></strong> عدد الصفحات.<strong></strong><br />
<strong></strong>(ح)<strong></strong>
2- مقدمة:<strong></strong><br />
- أهمية الكتاب.<strong></strong><br />
- الفئة <strong></strong>)الفئات(<strong></strong> التي يستهدفها الكتاب.<strong></strong><br />
- أسباب اختيار الكتاب.<strong></strong><br />
- مميزات الكتاب عن الكتب املناظرة.<strong></strong><br />
3- عرض محتويات الكتاب:<strong></strong><br />
توضيح مجال الكتاب وأهدافه وعرض للموضوعات التي تناولتها فصول الكتاب<br />
فصالً<strong></strong> فصالً<strong></strong> بطريقة موجزة؛ مع مراعاة التوازن بني <strong>هذا</strong> اجلزء واجلزء الذي يليه<br />
املتعلق بالعرض النقدي للكتاب.<strong></strong><br />
4- العرض النقدي للكتاب:<strong></strong><br />
حتليل ونقد ألهم القضايا واألفكار العلمية التي تناولها الكتاب مع االستشهاد<br />
بأمثلة واقتباسات من الكتاب عند احلاجة إلى تأييد وجهة نظر معينة:<strong></strong><br />
- حر<strong>في</strong>ة تناول املوضوعات <strong></strong>)املنهجية املتبعة <strong>في</strong> تناول املوضوعات،<strong></strong> طريق استخدام<br />
مصادر املعلومات،<strong></strong> تنظيم العمل،<strong></strong> طريقة التقدمي ... إلخ(.<strong></strong><br />
- جودة أسلوب الكتاب.<strong></strong><br />
- قدرة الكاتب على توضيح ما يريد بيانه بأسلوب عربي سليم وسلس.<strong></strong><br />
- اإلسهامات العلمية التي قدمها الكتاب <strong></strong>)هل يقدم الكتاب شيئًا جديدًا أو يتناول<br />
املعارف احلالية بطريقة جديدة تساعد على االستفادة منها بصورة أفضل(؟<br />
- مناقشة السلبيات املوجودة <strong>في</strong> العمل - إن وجدت - بطريقة علمية وموضوعية،<strong></strong><br />
دون التعرض لشخص املؤلف،<strong></strong> مع مراعاة التعامل مع األهداف التي وضعها<br />
الكاتب لكتابه.<strong></strong><br />
- أي نقاط يقترح إضافتها للكتاب عند إعادة طبعه إلثراء موضوع الكتاب.<strong></strong><br />
5- خامتة:<strong></strong> تلخص أهم ما قدمه العرض النقدي من إسهامات.<strong></strong><br />
6- قائمة بأهم املراجع:<strong></strong> التي حواها الكتاب إلى جانب أي مراجع أخرى مهمة - إن<br />
وجدت - قد ت<strong>في</strong>د قارئ العرض.<strong></strong><br />
<strong></strong>(ط)<strong></strong>
خامساً<strong></strong> - قواعد نشر التعليق على األنظمة واللوائح ذات الصلة باختصاص املجلة:<strong></strong><br />
يراعى <strong>في</strong> التعليق على األنظمة واللوائح ذات العالقة باختصاص املجلة:<strong></strong><br />
1- أال يزيد عدد صفحات التعليق على )40( صفحة.<strong></strong><br />
2- أن يكون النظام من األنظمة احلديثة أو املعدلة ولم يتم التعليق عليه من قبل.<strong></strong><br />
3- أن يراعى التعديالت التي أحدثت على النظام إن وجدت،<strong></strong> وكذلك القواعد التن<strong>في</strong>ذية.<strong></strong><br />
4- أن يحتوي التعليق على خامتة يبني <strong>في</strong>ها مرئيات كاتب التعليق على النظام.<strong></strong><br />
املواصفات الفنية لنسخ البحوث والدراسات واملقاالت املقدمة للدورية:<strong></strong><br />
أوالً<strong></strong> - املتن:<strong></strong><br />
1- مقاس املنت <strong></strong>)<strong></strong>12.50سم عرضاً<strong></strong> × 17.5سم ارتفاعاً(<strong></strong> + 1سم لترقيم الصفحة،<strong></strong><br />
بحيث يصبح االرتفاع النهائي 18.5سم.<strong></strong><br />
2- ينسخ املنت بخط آريل Arial عادي )14( على الويندوز أو منى عادي )14( على<br />
املاكنتوش.<strong></strong><br />
3- إدخال بداية الفقرة )0.6( سم.<strong></strong><br />
4- املسافة الرأسية بني الفقرات تعادل )1.5( من املسافة بني السطور.<strong></strong><br />
5- املنت املتضمن كلمات أجنبية يجب أن ينسخ بخط تاميز عادي بحجم )12(.<br />
6- ينسخ التهميش <strong></strong>)التعليق(<strong></strong> العربي - إن وجد - <strong>في</strong> ذيل الصفحة بخط آريل<br />
Arial عادي )12( على الويندوز أو منى عادي )12( على املاكنتوش.<strong></strong><br />
7- <strong>في</strong> الفقرات املرقومة يجب أن تترك شرطة )-( بني الرقم والفقرة.<strong></strong><br />
8- <strong>في</strong> الفقرات املرقومة التي تتكون من أكثر من سطر يجب أن يبدأ السطر الثاني<br />
وما يليه مع بداية املنت وليس مع الرقم.<strong></strong> مثال:<strong></strong><br />
1- اخلطوة األولى <strong>في</strong> التحليل الهرمي:<strong></strong> هي جتزئة املشكلة ووضعها <strong>في</strong> شكل<br />
هرمي وذلك بتحديد املعايير املؤثرة <strong>في</strong> اتخاذ القرار والبدائل التي تتم<br />
مقارنتها.<strong></strong><br />
<strong></strong>(ي)<strong></strong>
ثانياً<strong></strong> - العناوين:<strong></strong><br />
1- ينسخ العنوان الرئيسي بخط آريل Arial أسود )16( على الويندوز أو منى أسود<br />
)16( على املاكنتوش.<strong></strong><br />
2- يصف العنوان الفرعي بخط آريل Arial أسود )14( على الويندوز أو منى أسود<br />
)14( على املاكنتوش.<strong></strong><br />
3- يصف العنوان املتفرع <strong></strong>)األول(<strong></strong> بخط آريل Arial أسود )14( على الويندوز أو<br />
منى أسود )14( على بيئة املاكنتوش.<strong></strong><br />
4- يصف العنوان املتفرع <strong></strong>)الثاني(<strong></strong> وما يليه بخط آريل Arial سميك )14( على<br />
الويندوز أو منى سميك )14( على املاكنتوش.<strong></strong><br />
ثالثاً<strong></strong> - اجلداول واألشكال:<strong></strong><br />
1- ينسخ عنوان اجلدول أو الشكل بخط آريل Arial أسود )12( على الويندوز أو<br />
منى أسود )12( على املاكنتوش.<strong></strong><br />
2- ينسخ رأس اجلدول بخط آريل Arial أسود )10( على الويندوز أو منى أسود<br />
)10( على املاكنتوش.<strong></strong><br />
3- تنسخ بيانات اجلدول بخط آريل Arial عادي )12( على الويندوز أو منى عادي<br />
)12( على املاكنتوش.<strong></strong><br />
4- إذا كان هناك مجموع <strong>في</strong> نهاية اجلدول ينسخ بخط آريل Arial أسود )12( على<br />
الويندوز أو منى أسود )12( على املاكنتوش.<strong></strong><br />
رابعاً<strong></strong> - املراجع:<strong></strong><br />
1- تُصَ<strong></strong> <strong></strong>فُّ<strong></strong> املراجع العربية <strong>في</strong> آخر البحث أو املقال بخط آريل Arial عادي )12(<br />
على الويندوز أو منى عادي )12( على املاكنتوش.<strong></strong><br />
2- تُصَ<strong></strong> فُّ<strong></strong> املراجع األجنبية <strong>في</strong> آخر البحث أو املقال بخط تاميز عادي بحجم )10(.<br />
<strong></strong>(ك)<strong></strong>
احملتويات<br />
الصفحة<br />
435<br />
< القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات.<strong></strong><br />
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
501<br />
< ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> دراسة من املنظور الشرعي واإلداري.<strong></strong><br />
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
553<br />
< درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية<br />
وانعكاساتها على الطلبة <strong>في</strong> ضوء توجهات اجلامعة اإلستراتيجية.<strong></strong><br />
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
625<br />
< أثر التغيير الدوري للمراجع اخلارجي على جودة القوائم املالية بالشركات<br />
املساهمة:<strong></strong> بالتطبيق على البنوك السعودية.<strong></strong><br />
د.<strong></strong> أحمد زكريا زكي عصيمي<br />
<strong></strong>(ل)<strong></strong>
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
األستاذ الدكتور سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
كلية إدارة األعمال - جامعة امللك سعود
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
ملخص:<strong></strong><br />
تسعى املنظمات العاملية إلى حتقيق الريادة حيث يصبح كل من <strong>في</strong>ها من العاملني على مفهوم واحد وحتت قيادة ريادية<br />
حقة تبدأ برأس الهرم ثم تتدرج حتى تصل إلى أدنى مستوى <strong>في</strong> املنظمة.<strong></strong> وليس ذلك الطموح بحصر على املنظمات<br />
العاملية وإمنا أيضاً<strong></strong> تلك املنظمات احمللية،<strong></strong> ومنها اجلامعات التي تطمح إلى أن تصل إلى العاملية.<strong></strong> وجامعة امللك سعود هي<br />
إحدى املؤسسات احمللية التي تطمح قياداتها إلى حتقيق الريادة العاملية حيث كان لها جتربة ثرية <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> املجال.<strong></strong> يهدف<br />
<strong>هذا</strong> البحث إلى استعراض ومناقشة القيادة الريادية من حيث نشأتها وتطورها،<strong></strong> ثم التعرف على أبعاد ومهارات القيادة<br />
الريادية بالتفصيل وإعطاء بعض األمثلة،<strong></strong> ثم التعرف على القواسم املشتركة للقيادة الريادية األكادميية وعناصر القيادة<br />
الريادية اجلامعية حيث سيجري تناول ذلك بالتحليل والدراسة.<strong></strong> وتسعى الدراسة أيضاً<strong></strong> إلى استعراض جتربة جامعة امللك<br />
سعود مع القيادة الريادية التي تولت املسئوليات <strong>في</strong>ها خالل السنوات األولى من العقد احلالي.<strong></strong> وقد خلصت الدراسة أخيراً<strong></strong><br />
إلى تقدمي صورة متكاملة عن القيادة الريادية مت على ضوئها وضع إطار مقترح للقيادة الريادية <strong>في</strong> اجلامعات السعودية<br />
بناء على ما متت دراسته واستنتاجه من األدبيات والتجارب التي مت تناولها.<strong></strong> كما قدمت الدراسة عدداً<strong></strong> من التوصيات التي<br />
من أهمها ضرورة تبني اإلطار املقترح للقيادة الريادية وتهيئة البيئة األكادميية والتشريعية والتنظيمية الداعمة لذلك،<strong></strong><br />
واحلرص على اختيار القيادات ممن تتوفر <strong>في</strong>هم خصائص القيادة الريادية ومهاراتها،<strong></strong> وتدريبهم على ذلك.<strong></strong><br />
كلمات مفتاحية:<strong></strong> القيادة،<strong></strong> القيادة الريادية،<strong></strong> منوذج القيادة الريادية <strong>في</strong> اجلامعات السعودية.<strong></strong><br />
مجلة اإلدارة العامة<br />
املجلد اخلامس واخلمسون<br />
<strong>العدد</strong> الثالث<br />
رجب 1436ه<br />
إبريل 2015م<br />
<br />
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
المقدمة:<strong></strong><br />
تطمح املنظمات العاملية للوصول إلى الريادة حيث يعمل جميع العاملني مبفهوم<br />
إحدى وحتت قيادة ريادية تبدأ برأس الهرم ثم تتدرج حتى تصل إلى أدنى مستوى<br />
<strong>في</strong> املنظمة.<strong></strong> وليس ذلك الطموح محصوراً<strong></strong> <strong>في</strong> املنظمات العاملية،<strong></strong> فاملنظمات احمللية<br />
ومنها اجلامعات تطمح إلى أن تصل إلى العاملية أيضاً.<strong></strong> وجامعة امللك سعود هي<br />
إحدى املؤسسات احمللية التي تطمح قياداتها إلى حتقيق الريادة العاملية.<strong></strong> ومما ال<br />
شك <strong>في</strong>ه أن القيادة الريادية تبدأ بالتفكير الريادي بشكل أكثر مما سواه،<strong></strong> حيث يبدأ<br />
<strong>هذا</strong> التفكير بشخص القائد وليس بلجنة أو وحدة خاصة.<strong></strong> وحتى تصل املنظمات إلى<br />
كلية إدارة األعمال - جامعة امللك سعود.<strong></strong><br />
- يشكر الباحث مركز البحوث بكلية إدارة األعمال على دعمهم ل<strong>هذا</strong> البحث.<strong></strong><br />
- يشكر الباحث طالب وطالبات املاجستير والدكتوراه بقسم اإلدارة العامة بجامعة امللك سعود<br />
على جهودهم <strong>في</strong> جمع املادة العلمية ل<strong>هذا</strong> البحث.<strong></strong><br />
437<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
محركات االبتكار واإلبداع،<strong></strong> تظهر حاجة هذه املنظمات إلى وجود تلك النوعية الفريدة<br />
من القيادة <strong></strong>)القيادة الريادية(،<strong></strong> األمر الذي يبدأ من األعلى،<strong></strong> ويكون مبثابة قدوة متتلك<br />
الصفات التي تساعد <strong>في</strong> خلق مناخ يسمح بازدهار الريادة واالبتكار.<strong></strong> وسيتناول <strong>هذا</strong><br />
البحث بالتحليل والدراسة <strong>هذا</strong> النمط القيادي حيث سيتم استعراض مفهوم القيادة<br />
الريادية ونشأتها وتطورها وأبعادها،<strong></strong> ثم يتم استعراض تطبيقات القيادة الريادية <strong>في</strong><br />
اجلامعات والقواسم املشتركة <strong>في</strong> ذلك.<strong></strong> وأخيراً<strong></strong> سيتم عرض جتربة جامعة امللك سعود<br />
مع القيادة الريادية والنتائج التي حققتها كتجربة تطبيقية ل<strong>هذا</strong> النوع من القيادة <strong>في</strong><br />
اجلامعات،<strong></strong> ثم يقيم البحث <strong>في</strong> النهاية تصوراً<strong></strong> مقترحاً<strong></strong> إلطار تطبيقي للقيادة الريادية<br />
<strong>في</strong> اجلامعات السعودية.<strong></strong><br />
أوالً<strong></strong> - مشكلة الدراسة:<strong></strong><br />
أكدت األبحاث العلمية أن البيئة التنظيمية السريعة التغيير وذات التنافس املتزايد<br />
التي تواجهها املنظمات اليوم؛ متثل أحد أبرز املتغيرات العاملية املؤثرة <strong>في</strong> إدارة املنظمات،<strong></strong><br />
مما جعلها حتتاج إلى نوع من القادة املتميزين واملختلفني عن القيادة السلوكية األخرى<br />
التي عهدتها تلك املنظمات،<strong></strong> وتلك هي القيادة الريادية (2004:241 al, .(Gupta et<br />
ومن هنا يواجه القادة اإلداريون العديد من التحديات من أبرزها الوصول إلى مستوى<br />
القيادة الريادية والذي يعد مرحلة متقدمة من املراتب القيادية.<strong></strong> ويقع القادة الذين ال<br />
يدركون <strong>هذا</strong> التحدي <strong>في</strong> الروتني اإلداري اليومي والتعامل مع األمور التافهة واالكتفاء<br />
بحل املشكالت مما يفوت عليهم فرصة طرح األسئلة الصحيحة والتصور الذهني<br />
للعملية اإلدارية التي تساعده <strong>في</strong> الوصول إلى رسالة وغايات وإستراتيجيات القيادة<br />
الفعالة <strong></strong>)القحطاني،<strong></strong> 2008م:<strong></strong> 305(.<br />
ومتثل الريادة متغيراً<strong></strong> آخر من أبرز املتغيرات املعاصرة التي أثرت <strong>في</strong> قيادات املنظمات<br />
والتي اعتبرت اإلبداع <strong>في</strong> املشاركة والتمكني والشفا<strong>في</strong>ة واحلوكمة والعدالة التنظيمية<br />
من متطلبات القيادة الناجحة التي تعكس <strong>في</strong> مضمونها دميقراطية اإلدارة،<strong></strong> والتي قادت<br />
بدورها إلى ظهور أمناط جديدة من القيادة تسعى إلى استثمار تلك املتطلبات لتحقيق<br />
النجاح املطلوب،<strong></strong> وتلك القيادة هي القيادة الريادية.<strong></strong> وانطالقاً<strong></strong> من ذلك،<strong></strong> ينبغي <strong>في</strong> <strong>هذا</strong><br />
السياق التأكيد بأن العالقة بني اإلدارة والقيادات اإلدارية بكل أمناطها - ومنها القيادة<br />
الريادية - من جهة واإلدارة الدميقراطية من جهة أخرى كانت محل سجال فلس<strong>في</strong> منذ<br />
ظهور النموذج البيروقراطي ملاكس <strong>في</strong>بر الذي عدّ<strong></strong> منوذج البيروقراطية الوسيلة الفاعلة<br />
لتحقيق مبادئ العدالة الدميقراطية <strong>في</strong> املنظمات العامة.<strong></strong><br />
438 مجلة اإلدارة العامة
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
ومن املؤكد <strong>في</strong> القرن احلادي والعشرين أن أمناط القيادة اإلدارية ودميقراطية<br />
اإلدارة لم تعد محل جدل فلس<strong>في</strong> بل أصبحت من ركائز جناح املنظمات <strong>في</strong> حتقيق<br />
أهدافها.<strong></strong> ول<strong>هذا</strong> ميكن أن نضيف إلى ذلك أن إتقان العلوم الطبيعية واحليوية بصورة<br />
هائلة قد قوى من عزائم األشخاص الذين لديهم االستعداد للمخاطرة واستثمار<br />
طاقاتهم اإلبداعية <strong>في</strong> دفع املنظمات نحو التميز،<strong></strong> أولئك هم القادة الرياديون.<strong></strong> ومن ثم<br />
ميكن القول بأن العالم قد أصبح مكاناً<strong></strong> أفضل لتبني القيادة الريادية نظراً<strong></strong> ملا يغص به<br />
املستقبل من فرص لتن<strong>في</strong>ذ مخططاتها الريادية.<strong></strong><br />
إضافة إلى ما سبق أثبتت العديد من الدراسات <strong></strong>)البهنساوى،<strong></strong> 2006؛ السكارنة،<strong></strong> 2008م<br />
)Mahayuddin,2010; أن التأخر <strong>في</strong> االستفادة من منوذج القيادة الريادية ناجت عن<br />
عدم فهم <strong>هذا</strong> االجتاه القيادي من قبل املعنيني،<strong></strong> ألن بعضهم ما زال لديه قصور <strong>في</strong><br />
فهم <strong>هذا</strong> النموذج إذ يرون أنها ال تعدو أن تكون فلسفة نظرية <strong>في</strong> اإلدارة غير ممكنة<br />
التطبيق.<strong></strong> وعلى الرغم من ذلك فقد ثبت من خالل جتارب بعض اجلامعات – جامعة<br />
امللك سعود أمنوذجاً<strong></strong> - أن من املمكن تبني هذه القيادة حيث حققت جناحاً<strong></strong> عندما<br />
تبنتها بعض القيادات الريادية <strong>في</strong> بعض املؤسسات العاملية واحمللية،<strong></strong> وخاصة تلك<br />
املنظمات ذات الطبيعة اخلاصة مثل اجلامعات ومؤسسات التعليم العالي املختلفة.<strong></strong><br />
وبناء على الطروحات السابقة ما زال هناك فجوة <strong>في</strong> فهم القيادة الريادية؛ إذ<br />
ما زال املفهوم يعاني من قصور يحتاج إلى العديد من الدراسات واألبحاث لبيان<br />
خصائصه ومتطلباته واجلوانب املختلفة له،<strong></strong> وذلك ألنه لم يحظ بالبحث املتعمق من<br />
املهتميني بأدبيات اإلدارة وخاصة العربية منها.<strong></strong> ومن ثم فإنه ميكن تلخيص مشكلة<br />
الدراسة <strong>في</strong> السؤال التالي:<strong></strong> هل ميكن التعرف على القيادة الريادية من خالل اجلهود<br />
العلمية املبذولة <strong>في</strong> وصفها؟ وما إمكانية تطبيقها <strong>في</strong> اجلامعات السعودية؟<br />
ثانياً<strong></strong> - أسئلة الدراسة:<strong></strong><br />
يتلخص السؤال الرئيس لهذه الدراسة <strong>في</strong>ما يلي:<strong></strong> هل ميكن التعرف على القيادة<br />
الريادية من خالل اجلهود العلمية املبذولة <strong>في</strong> وصفها؟ وما إمكانية تطبيقها <strong>في</strong><br />
اجلامعات السعودية؟ ويتفرع من <strong>هذا</strong> السؤال عدد من األسئلة الفرعية،<strong></strong> هي على<br />
النحو التالي:<strong></strong><br />
1- ما واقع القيادة الريادية من حيث النشأة والتطور؟<br />
2- ما خصائص القيادة الريادية وأبعادها واملهارات الالزمة لها؟<br />
439<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
3- هل ميكن التعرف على عناصر القيادة الريادية <strong>في</strong> اجلامعات؟<br />
4- ما القواسم املشتركة للقيادة الريادية <strong>في</strong> اجلامعات؟<br />
5- كيف مت تطبيق القيادة الريادية <strong>في</strong> جامعة امللك سعود؟<br />
6- هل ميكن وضع إطار للقيادة الريادية الناجحة <strong>في</strong> اجلامعات السعودية؟<br />
ثالثاً<strong></strong> - أهداف البحث:<strong></strong><br />
نتيجة لتغير الظروف وتوجه املنظمات إلى تبني األفكار اجلديدة <strong>في</strong> إدارة املنظمات<br />
فإن <strong>هذا</strong> البحث يهدف بشكل رئيس إلى التعرف على القيادة الريادية باعتبارها أحد<br />
االجتاهات احلديثة <strong>في</strong> القيادة،<strong></strong> كما يهدف إلى تسليط الضوء على اجلهود العلمية<br />
املبذولة <strong>في</strong> وصفها،<strong></strong> والتطبيقات العملية لها.<strong></strong> وميكن تفصيل <strong>هذا</strong> الهدف <strong>في</strong> عدد من<br />
األهداف الفرعية على النحو التالي:<strong></strong><br />
1- التعريف بالقيادة الريادية من حيث نشأتها وتطويرها.<strong></strong><br />
2- التعرف على خصائص القيادة الريادية وأبعادها واملهارات الالزمة لها.<strong></strong><br />
3- حتديد عناصر القيادة الريادية <strong>في</strong> اجلامعات والتعرف عليها.<strong></strong><br />
4- التعرف على القواسم املشتركة للقيادة الريادية <strong>في</strong> اجلامعات وبيان مدى<br />
أهميتها.<strong></strong><br />
5- مراجعة تطبيقات القيادة الريادية <strong>في</strong> جامعة امللك سعود كنموذج لتطبيق <strong>هذا</strong><br />
املفهوم.<strong></strong><br />
6- اقتراح إطار للقيادة الريادية الناجحة <strong>في</strong> اجلامعات السعودية.<strong></strong><br />
رابعاً<strong></strong> - منهج البحث:<strong></strong><br />
استخدم البحث املنهج املسحي االستنباطي القائم على األسلوب املكتبي والتحليل<br />
الوثائقي لدراسة <strong>هذا</strong> املوضوع،<strong></strong> حيث تناول البحث بالدراسة والتحليل األدبيات املتاحة<br />
عن املوضوع لتقدمي وصف دقيق للقيادة الريادية كما أوردتها الدراسات واألبحاث<br />
املختصة،<strong></strong> وذلك <strong>في</strong> إطار نظرة حتليلية ملمارسات اجلامعات مع أخذ جتربة جامعة<br />
امللك سعود أمنوذجاً<strong></strong> لذلك.<strong></strong><br />
440 مجلة اإلدارة العامة
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
خامساً<strong></strong> - حدود ومحددات البحث:<strong></strong><br />
يتناول <strong>هذا</strong> البحث موضوعاً<strong></strong> حديثاً<strong></strong> إلى حد ما <strong>في</strong> أدبيات اإلدارة،<strong></strong> ولذلك اقتصرت<br />
الدراسة على املراجعة النظرية لألدبيات املتاحة حول املوضوع.<strong></strong> ونظراً<strong></strong> لقصر الوقت<br />
املتاح فلم يستطع الباحث الوصول إلى بعض األبحاث والدراسات التي نشرت <strong>في</strong><br />
بعض أوعية النشر العاملية،<strong></strong> كما لم يستطع إجراء أي مسوحات أو دراسات ميدانية<br />
لالجتاهات حيال <strong>هذا</strong> النمط القيادي لنفس السبب.<strong></strong><br />
سادساً<strong></strong> - أدبيات القيادة الريادية:<strong></strong><br />
1- مفهوم القيادة الريادية وتطورها:<strong></strong><br />
يقود العملية الريادية من يطلق عليه بالقائد الرائد ،Pioneer وقد عرفه بعلبكي بأنه<br />
ممهد الطريق ومن يتقدم اآلخرين ممهداً<strong></strong> السبيل لهم كي يتبعوه،<strong></strong> ويقدم شيئاً<strong></strong> جديداً<strong></strong><br />
أو يشارك <strong>في</strong> تطوير شيء جديد.<strong></strong> ويعرف السكارنة الريادي )2009: 51( <strong></strong>»على<br />
أنه هو ذلك الشخص الذي يبني ويبتكر شيئاً<strong></strong> ذا قيمة من ال شيء،<strong></strong> واالستمرارية <strong>في</strong><br />
أخذ الفرص املتعلقة باملوارد وااللتزام بالرؤية وكذلك أخذ عنصر املخاطرة«.<strong></strong> ويعرف<br />
آخرون القيادة الريادية بأنها <strong></strong>»القيادة التي حتدث سيناريوهات تصورية تستخدم جلمع<br />
وحشد جماعة داعمة من املشاركني يلتزمون من خالل الرؤية الكتشاف وإحداث قيمة<br />
إستراتيجية«،<strong></strong> ويحرصون على أن تكون الرؤية بسيطة ومثالية وصورة للمستقبل املنظور<br />
وأن تهدف إلى حتقيق القيم واآلمال واملثل العليا.<strong></strong><br />
<strong>في</strong> البداية ميكن القول بأن الريادة هي طريقة تفكير تربط االكتشافات املبتكرة<br />
بإشباع احلاجة.<strong></strong> فمثالً<strong></strong> يصبح صناع املنزل رياديني بطرق كثيرة غير متوقعة وذلك<br />
جلعل احلياة أكثر سهولة،<strong></strong> ولزيادة دخل األسرة.<strong></strong> و<strong>في</strong> الوقت احلاضر،<strong></strong> حتى األطباء<br />
واحملامون واملهنيون اآلخرون يتعلمون كيف يفكرون بطرق ريادية – وبناء ممارسات<br />
ومؤسسات <strong>في</strong> سياق هذه العملية (1992 .(Histrich, ويبني <strong>هذا</strong> السياق التاريخي<br />
مزايا القادة الرياديني املبدعني الذين يستطيعون أن يتعرفوا بالشكل الصحيح على<br />
هذه الفرص الصاعدة وترجمتها إلى إجنازات مؤسساتية م<strong>في</strong>دة.<strong></strong> وقد فرق Histrich<br />
بني الريادي على مستوى املنظمات وعلى مستوى األفراد،<strong></strong> فعلى مستوى املنظمات هو<br />
الذي لديه القدرة على االبتكار واإلبداع وأخذ املخاطرة <strong>في</strong> تقدمي منتجات وخدمات<br />
جديدة،<strong></strong> وأما على مستوى األفراد فهو الشخص القادر على تقييم واغتنام الفرص<br />
من أجل مخاطرة جديدة.<strong></strong> والريادي هو الذي البد أن يكون لديه خصائص القائد<br />
441<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
اإلداري اخلاصة والتي تتطلب املرونة واالبتكار وأخذ املخاطرة والرؤية الثاقبة <strong>في</strong><br />
طرح املنتجات )1992(.<br />
لقد ظهر مفهوم القيادة الريادية <strong>في</strong> القرن احلادي والعشرين كفكرة قوية،<strong></strong> وبصفة<br />
خاصة للمؤسسات التي عليها أن تتكيف بسرعة إذا أرادت حتقيق قيمة عامة،<strong></strong> ومن<br />
بني تلك املؤسسات اجلامعات.<strong></strong> ويقول هاملتون نائب رئيس جامعة أكسفورد أنه ميكن<br />
مواجهة حتديات القيادة الريادية حاليًا باملهارات التي تكون موجودة لدينا كرياديني؛<br />
وحتديداً<strong></strong> تصور الفرصة عندما يراها اآلخرون حتديًا،<strong></strong> واالبتكار <strong>في</strong> حت<strong>في</strong>ز األفراد<br />
و<strong>في</strong> تو<strong>في</strong>ر املوارد النادرة كدافع للتغيير.<strong></strong> ال شك <strong>في</strong> أن الطبيعة األساسية ملثل هذه<br />
القيادة من حيث <strong></strong>"التفاعل"<strong></strong> بني األشخاص املشاركني <strong>في</strong> هذه العملية سواء القادة أو<br />
األتباع،<strong></strong> ليست عمل شخص واحد،<strong></strong> بل ميكن تفسيرها وتعريفها باعتبارها مجهوداً<strong></strong><br />
تعاونياً<strong></strong> بني أفراد التنظيم (2008:21 .(Sriyanalugsana,<br />
وميكن القول بأن القيادة الريادية تعد قيادة إبداعية واستباقية <strong>في</strong> الوقت نفسه،<strong></strong><br />
والقائد الرائد هو املبدع واملبتكر ألشياء غير موجودة،<strong></strong> أي أنه املبدع واخلالق بشكل<br />
استباقي.<strong></strong> ويهتم القائد الريادي باإلبداع واملبادرة واملخاطرة وأيضاً<strong></strong> الرؤية الثاقبة،<strong></strong> كما<br />
أن له قدرة على التعامل مع التغيير بشكل سلس.<strong></strong> ويعرف السكارنة القائد الريادي<br />
بأنه هو ذلك القائد الذي يبني ويبتكر <strong>في</strong> املنظمة شيئاً<strong></strong> ذا قيمة من ال شيء،<strong></strong> وهو الذي<br />
ميتلك االستمرارية <strong>في</strong> أخذ الفرص املتعلقة باملوارد،<strong></strong> ولديه التزام بالرؤية وتنب لعنصر<br />
املخاطرة <strong></strong>)السكارنة،<strong></strong> 2009م:<strong></strong> 51(. تسعى القيادة الريادية إلى اإلبداع واالبتكار من<br />
خالل إيجاد خدمات ومنتجات جديدة.<strong></strong> وبذلك فإن القيادة الريادية تركز على حتقيق<br />
التميز وإضافة قيمة تنافسية للمنظمة من خالل االبتكار واإلبداع،<strong></strong> كما أنها قد تشمل<br />
جميع املستويات القيادية التنظيمية سواء على مستوى القيادة العليا أو املتوسطة أو<br />
اإلشرا<strong>في</strong>ة.<strong></strong> ومن أهم متطلبات القيادة الريادية االنفتاح على البيئة اخلارجية لفهم<br />
ومعرفة احتياجات وتوقعات املست<strong>في</strong>دين،<strong></strong> مع التركيز على مفاهيم اجلودة وتشجيع<br />
مبادرات اإلبداع واالبتكار.<strong></strong><br />
يقوم القائد الريادي <strong>في</strong> املنظمة بصياغة رؤيته للمستقبل ليتم تفعيلها بواسطة<br />
األتباع،<strong></strong> ثم يقوم بتحمل عبء املسئولية عن التوقع اخلاطئ للمستقبل عندما يحدث<br />
ذلك،<strong></strong> ويسهم أيضاً<strong></strong> <strong>في</strong> بناء الثقة عند أتباعه،<strong></strong> وميتص حالة عدم التأكد لتسهيل<br />
اإلبداع واالبتكار (247 al, :2004 .(Gupta et كما أن القيادة الريادية تهتم بإيجاد<br />
رؤية مستقبلية حيث متثل إحدى املهارات التي يتمتع بها القائد الريادي،<strong></strong> والتي يتخذ<br />
442 مجلة اإلدارة العامة
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
<strong>في</strong> سبيل حتقيقها العديد من اإلستراتيجيات حيث يستطيع أن يحقق امليزة التنافسية<br />
ملنظمته.<strong></strong> كما يهتم القائد الريادي بالتح<strong>في</strong>ز إضافة إلى أنه يتصف بالعديد من الصفات<br />
واملهارات الشخصية األخرى التي تؤثر <strong>في</strong> اآلخرين وجتعلهم يشاركونه <strong>في</strong> عمله و<strong>في</strong><br />
حتقيق رؤيته.<strong></strong> والقائد الريادي يستطيع أن يتجاهل كل شيء ويخاطر ويأتي بشيء<br />
لم يأت به اآلخرون،<strong></strong> فالقيادة الريادية مبدعة وسباقة ألمور لم يأت بها أحد،<strong></strong> و<strong>في</strong>ها<br />
ابتكار ومخاطرة.<strong></strong> وقد ال يكون القائد الريادي <strong>في</strong> مستوى إداري أعلى حيث إن القيادة<br />
الريادية تركز على اإلبداع اجلزئي والنوعي <strong>في</strong> اخلدمات و<strong>في</strong> املنتج سواء على مستوى<br />
األقسام أو اإلدارات.<strong></strong><br />
من ناحية املضمون،<strong></strong> ميكن النظر للقيادة الريادية الناجحة بشكل عام على أنها<br />
القيادة من خالل بيئة مباشرة،<strong></strong> وهي عملية خلق قيمة للمشاركني <strong>في</strong> املؤسسة<br />
بواسطة ضم ابتكار فريد من نوعه إلى حزمة من املوارد لالستجابة لفرصة معروفة.<strong></strong><br />
إلجناز هذه العملية يعمل الرياديون من خالل عقيدة مؤلفة من أبعاد ثالثة:<strong></strong> االبتكار،<strong></strong><br />
وحتمل املخاطر،<strong></strong> واالستباقية 92) 2004; forse, (Morris, Schindehutte and La .<br />
ويركز االبتكار على البحث عن حلول مبتكرة وم<strong>في</strong>دة ملشكالت واحتياجات الفرد<br />
اخلاصة والتشغيلية.<strong></strong> وينطوي حتمل املخاطرة <strong>في</strong> الربط بني املوارد والفرص التي<br />
لديها قدر معقول من احتمال الفشل.<strong></strong> أما االستباقية فمعنية بالتن<strong>في</strong>ذ واملساعدة<br />
<strong>في</strong> جعل األحداث التي تقع من خالل وسائل مناسبة تشتمل على جهود اآلخرين<br />
النموذجية.<strong></strong><br />
<strong>في</strong> الواقع يتعرف القائد الريادي على الفرصة التي ينبغي احلصول عليها،<strong></strong> ثم يقوم<br />
بحشد األفراد الذين يساعدونه <strong>في</strong> حتقيقها وتقدمي الريادة الضرورية لتطوير أولئك<br />
األفراد أثناء غرس التميز <strong>في</strong> املنظمة.<strong></strong> وتتحقق ممارسات القيادة الريادية الناجحة<br />
من خالل منظومة من األنشطة والتحديثات اجلديدة املليئة باالبتكارات واملفاهيم<br />
البازغة الدائمة التغير،<strong></strong> و<strong>في</strong> الكثير من احلاالت ال تصل إلى املستوى املطلوب.<strong></strong> وهكذا<br />
تعني الطبيعة التفاعلية لهذه األنشطة الريادية أن أي إطار عمل منظماتي يعد لها<br />
ينبغي أن ينمي ويسمح بالتغيير املستمر <strong>في</strong> كثير من حاالت الصراعات املتتالية <strong></strong>)دركر<br />
1985 ؛ – 53 52 Roos, 2007: .(Darling, Keffe and<br />
تعنى القيادة الريادية <strong>في</strong> مجملها باكتشاف مجاالت جديدة،<strong></strong> وجتاوز كل ما<br />
هو معروف،<strong></strong> وتساعد <strong>في</strong> خلق املستقبل،<strong></strong> كما تساعد الناس على االستقرار عندما<br />
يحصلون على الفرص التي تض<strong>في</strong> عليهم الفرح واألمل <strong>في</strong> املستقبل.<strong></strong> إن ما يصنع<br />
443<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
القائد الريادي الناجح ليس مركزاً<strong></strong> بشكل ضيق على الذكاء أو التعليم أو أسلوب احلياة<br />
أو اخلل<strong>في</strong>ة فحسب،<strong></strong> وإمنا يبدو ثمة عامل رئيس يحدد النجاح،<strong></strong> أال وهو قدرة القائد<br />
الريادي على التعامل بفعالية مع الفرص من خالل ديناميكيات بيئة املنظمة،<strong></strong> ومن ثم<br />
فإنه ميكّن ويحفز الناس املعنيني <strong>في</strong> املشاركة بفعالية وحماس من حتقيق النجاح.<strong></strong><br />
ويسعة الرياديون إلى تعزيز االستمرارية <strong>في</strong> متيزهم التنظيمي والنجاح التشغيلي<br />
ملنظماتهم 46) 1995; Neil, .(Mclagan &<br />
القادة الرياديون هم أناس يفعلون كل ما هو صحيح بحثاً<strong></strong> عن التمييز الذي ميثل<br />
أيضاً<strong></strong> أمراً<strong></strong> حاسماً<strong></strong> للمديرين الرياديني الذين يؤدون األعمال كما ينبغي.<strong></strong> وميكن تلخيص<br />
االختالف على أنه يكمن <strong>في</strong> أنشطة التحكم <strong>في</strong> املوارد وإتقان اإلجراءات واألعمال<br />
الروتينية،<strong></strong> وهى تسهل الكفاءة للمدير،<strong></strong> مقابل االتصال والتنسيق وعمل الشبكات املكثفة<br />
بني العاملني،<strong></strong> وهي بدورها تسهل فعالية القائد.<strong></strong> وهكذا،<strong></strong> ترتبط الدرجة التي يتحول بها<br />
املديرون الرياديون من خلالل فهمهم وتن<strong>في</strong>ذهم ملهام العمل إلى قادة رياديني،<strong></strong> فأولئك<br />
الناجحون يعدّون أنفسهم قادة ال مديرين،<strong></strong> ومعنى ذلك أنهم يركزون اهتمامهم على<br />
متيز منظمتهم <strong>في</strong> جميع اجلوانب،<strong></strong> وأن أنظارهم تتجه نحو الرؤية،<strong></strong> ومن ثم فإنهم<br />
ال يقصرون اهتمامهم على الطريقة واملثل،<strong></strong> ولكنهم يهتمون أيضاً<strong></strong> مبعايير األداء التي<br />
تنطوي على عمل األشياء الصحيحة.<strong></strong><br />
تكمن القيادة الريادية الناجحة <strong>في</strong> إعطاء الفرص لآلخرين داخل املنظمة<br />
حيث يساعد <strong>هذا</strong> السلوك بشكل هائل <strong>في</strong> عملية تقدمي معنى وإحساس بالتقدير<br />
واالستحقاق،<strong></strong> وهكذا يزيد مستوى االلتزام لدى العاملني <strong>في</strong> املنظمة.<strong></strong> ولذا يسعى<br />
القادة الرياديون إلى فهم اآلخرين،<strong></strong> وكيف يشعرون،<strong></strong> والطرق األكثر فعالية للتأثير<br />
عليهم.<strong></strong> وقد أظهرت الكثير من دراسات القيادة <strong>في</strong> البيئة الريادية أن القائد الريادي<br />
يقضي جل وقته اليومي <strong>في</strong> العمل وهو يتعامل مع الناس ويوليهم جل اهتمامه،<strong></strong> فبما أن<br />
التكلفة األكبر <strong>في</strong> معظم املنظمات الريادية تتمثل <strong>في</strong> العاملني،<strong></strong> فإن ذلك يجعلهم أهم<br />
األصول وأكثرها قيمة،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> ما يجعل القائد الريادي يعمل للمحافظة عليها.<strong></strong> وهكذا<br />
تنجح جميع خطط القيادات الريادية <strong>في</strong> تعزيز التميز،<strong></strong> أو يكون مآلها الفشل نتيجة<br />
للعامل البشري 46) 1995; Neil, .(Mclagan and<br />
2- مدخل الريادة <strong>في</strong> القيادة:<strong></strong><br />
قدم هارولد ليفت <strong></strong>)القحطاني،<strong></strong> 2008م:<strong></strong> 307-306( منوذجاً<strong></strong> لفهم القيادة الريادية<br />
وحتقيقها،<strong></strong> حيث يرى أن القادة اإلداريني <strong>في</strong> بداية العصر احلديث ركزوا اهتمامهم<br />
444 مجلة اإلدارة العامة
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
على ناحيتني هما:<strong></strong> أوالً:<strong></strong> الطرق العلمية لتحليل وحل املشكالت،<strong></strong> وثانياً:<strong></strong> العملية<br />
التن<strong>في</strong>ذية التي تهتم بالعوامل اإلنسانية.<strong></strong><br />
يواجه القادة حتدي الوصول ملستوى أعلى من القيادة يتمثل <strong>في</strong> الريادة،<strong></strong> فقد كان<br />
معظم وقتهم يقضى <strong>في</strong> اهتماماتهم السابقة مما ميثل مستوى أدنى من القيادة قبل<br />
أن ترقى اهتماماتهم إلى املستوى األعلى املتمثل <strong>في</strong> القيادة الريادية.<strong></strong> ومن هنا ميكن<br />
القول إن هناك عدة مستويات للقيادة اإلدارية قبل الوصول إلى القيادة الريادية،<strong></strong> وهي<br />
كالتالي <strong></strong>)القحطاني،<strong></strong> 2008م:<strong></strong> 307-306(:<br />
املستوى األول:<strong></strong> لقد أطلق ليفت على <strong>هذا</strong> املستوى من القيادات قيادات اإلجناز،<strong></strong><br />
حيث يهتمون باألداء وسير العمل وااللتزام باألنظمة والتعليمات ويتركز <strong>في</strong>ها نزوع<br />
القائد نحو السيطرة على العملية اإلدارية وتوجيهها لتحقيق األهداف باملناورة والتأثير<br />
السلبي أو اإليجابي واملشاركة والعالقات اإلنسانية ويعتمد على مستشارين.<strong></strong><br />
املستوى الثاني:<strong></strong> ويسمي ليفت <strong>هذا</strong> املستوى من القيادات بقادة حل املشكالت<br />
واتخاذ القرارات،<strong></strong> حيث يتم التركيز <strong>في</strong>ه على حل املشكالت والبحث عن البدائل واتخاذ<br />
القرارات املناسبة والتحليل والتخطيط والبرهنة،<strong></strong> ويقرر القائد استخدام وتوزيع<br />
املوارد.<strong></strong><br />
املستوى الثالث:<strong></strong> ويسمي ليفت <strong>هذا</strong> املستوى من القيادات بالقادة الرواد،<strong></strong> وهو ميثل<br />
املستوى األعلى ومصدر حتدٍّ<strong></strong> للقيادات ويجمع بني املستويات املختلفة،<strong></strong> ويهتم بإثارة<br />
افتراض حدوث املشكالت،<strong></strong> وحتديد أحسن الطرق للوصول إلى الهدف،<strong></strong> ومحاولة إيجاد<br />
املؤشرات التي ترشد املنظمة إلى االجتاه الذي ينبغي التحرك <strong>في</strong>ه.<strong></strong> وتضع اهتمامها<br />
<strong>في</strong> التصور ملستقبل التنظيم و<strong>في</strong> الغايات واإلستراتيجيات.<strong></strong><br />
3- المهارات الالزمة للقائد الريادي:<strong></strong><br />
تنطوي مهارات القيادة الريادية على عدد من العوامل الشخصية السلوكية التي<br />
يستخدمها القائد <strong>في</strong> حت<strong>في</strong>ز التابعيني لتحقيق الرؤى ليتمكن من التعامل مع بيئة<br />
املنظمة املثيرة واملنافسة،<strong></strong> ويحتاج إلى ثالثة مكونات رئيسة وهي:<strong></strong> االستباقية؛ وذلك<br />
أن يكون نشطاً<strong></strong> للتأثير وقيادة املستقبل بدالً<strong></strong> من االنتظار للتأثر به واستغالل الفرص.<strong></strong><br />
واإلبداعية؛ وتتمثل <strong>في</strong> القدرة والنزعة إلى التفكير واإلبداع،<strong></strong> لتطوير اآلراء اجلديدة<br />
التي تستثمر الفرصة وحتسن استخدام املوارد،<strong></strong> وتساعد <strong>في</strong> حل املشكالت.<strong></strong> وأخيراً،<strong></strong><br />
تولي املسئولية؛ وهي الرغبة <strong>في</strong> استيعاب وتولي عبء املسئولية عن املستقبل.<strong></strong><br />
445<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
وتوجد مجموعة أخرى من املهارات املترابطة التي البد أن تتوفر لنجاح الريادي<br />
سواء على مستوى قطاع األعمال أو األفراد،<strong></strong> وهي:<strong></strong> إدارة األعمال بحر<strong>في</strong>ة واالستمرارية<br />
واملثابرة على العمل بثقة عالية،<strong></strong> وتوجيه الدوافع النفسية والشخصية للتفوق،<strong></strong> والقدرة<br />
على إدارة املخاطرة،<strong></strong> والقدرة على التأقلم مع الفرص والبيئة اخلارجية،<strong></strong> والقدرة على<br />
التأقلم مع الغموض،<strong></strong> واملبادرة والقدرة على اإلجناز،<strong></strong> والدقة والوضوح،<strong></strong> وإدراك الوقت،<strong></strong><br />
واالبتكار،<strong></strong> واالنفتاح واألفق الواسع،<strong></strong> والدوافع املادية،<strong></strong> وجمع املوارد جلعل الهدف أكثر<br />
وضوحاً،<strong></strong> وأخيراً<strong></strong> القدرة على تنظيم املوارد مبا يناسب املشروع اجلديد.<strong></strong> ويحتاج القادة<br />
إلى تطوير جميع تلك املهارات ليكونوا قادرين على تن<strong>في</strong>ذ املهام الصعبة والنجاح <strong>في</strong><br />
القيام بأدوارهم بصفة قادة رياديني (178 .(Bagheri, :2009<br />
ومن املؤكد أن القائد الريادي ميكن أن ينمي قدراته ومهاراته عن طريق التدريب<br />
والتعليم،<strong></strong> ولذلك فهو ال يستغني عن املستشارين،<strong></strong> بل إنه يستشيرهم من أجل إجناز<br />
أعماله حيث يحتاج إلى أن يتعلم منهم بعض املهارات إلجناز األعمال.<strong></strong> ومن هذه<br />
املهارات:<strong></strong> القدرة على التخطيط التنظيمي مثل وضع األهداف وااللتزام بالوقت،<strong></strong><br />
وبرامج العمل.<strong></strong> والقدرة على التخطيط املالي لتحديد املوازنة وضمان القروض<br />
والسجالت املالية وبيان املوارد املالية.<strong></strong> والقدرة على تسويق املنتجات واألفكار<br />
لتحديد نسبة املبيعات وتنظيم املجاالت واألعمال وااللتزام مع الزبون.<strong></strong> واإلدارة،<strong></strong><br />
حيث تأتي أهمية اخلبرة <strong>في</strong> إدارة كافة األعمال.<strong></strong> والعمل مع اآلخرين لتطوير<br />
مهارات االتصال وتبسيط إجراءات العمل.<strong></strong> والقدرة على أخذ املخاطرة لتحديد<br />
املخاطر قبل اإلجناز <strong>في</strong> ظل جميع الظروف.<strong></strong> والقدرة على القيادة أو العمل وحيداً<strong></strong><br />
لضبط النفس وإدارة األزمات.<strong></strong> والصفات الشخصية <strong>في</strong> أخذ املبادرة والعمل دون<br />
البحث عن املردود املادي والعمل ضمن مقاييس األداء العالي إضافة إلى املعرفة<br />
مبهارات اخلدمات واإلنتاج.<strong></strong> وااللتزام باألخالقيات والقيم التي تأتي من الدين<br />
واحلضارة.<strong></strong> والقدرة على االستماع والتعلم من خالل القدرات التقنية واإلدارية<br />
والريادية.<strong></strong> والثقة بالنفس لتحقيق فعالية التنظيم.<strong></strong> وأخيراً<strong></strong> الدعم العائلي ودعم<br />
األصدقاء 306-309) .(Vecchio, 2003:<br />
ويعد اإلبداع وحتمل املخاطر من املهارات األكثر أهمية بالنسبة للقائد الريادي<br />
(146: al, 2010 ،(Ruvio et <strong>في</strong> حيني يذكر آخرون أن هناك خمس مهارات أخرى<br />
هامة هي:<strong></strong> املخاطرة،<strong></strong> احلاجة لإلجناز،<strong></strong> احلاجة لالستقاللية،<strong></strong> الفعالية الذاتية،<strong></strong> الرقابة.<strong></strong><br />
446 مجلة اإلدارة العامة
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
كما أوضحت دراسات معملية أن األشخاص الذين يعتقدون بأنهم ذوو كفاءة عالية جداً<strong></strong><br />
سوف يرون فرصة أعظم <strong>في</strong> القيام باملخاطرة.<strong></strong> وينبغي أن يكون هناك إلهام وحت<strong>في</strong>ز<br />
لألتباع حيث يكون للقائد كاريزما معينة ويحصل على اهتمام املرؤوسني،<strong></strong> ومن ثم ميكنه<br />
من توصيل رؤيته لهم (315 .(Vecchio, :2003<br />
أخيراً،<strong></strong> ميكن تصنيف املهارات الريادية املستقبلية للقيادة الريادية <strong>في</strong> ثالثة أنواع<br />
رئيسية،<strong></strong> هي:<strong></strong> املهارات التكنولوجية،<strong></strong> ومهارات إدارة األعمال،<strong></strong> واملهارات الريادية<br />
الشخصية.<strong></strong> وميكن تلخيص املهارات املطلوبة للريادي <strong>في</strong> اجلدول التالي:<strong></strong><br />
املهارات التقنية<br />
- الكتابة اإللكترونية<br />
- القدرة على االتصال<br />
- مراقبة البيئة اإللكترونية.<strong></strong><br />
- إدارة األعمال التقنية.<strong></strong><br />
- مهارات تكنولوجية.<strong></strong><br />
- مهارات الشخصية اإللكترونية.<strong></strong><br />
- القدرة على التنظيم اإللكتروني.<strong></strong><br />
- بناء العالقات والشبكات.<strong></strong><br />
- العمل ضمن الفريق التقني.<strong></strong><br />
- التدريب اإللكتروني.<strong></strong><br />
اجلدول )1(<br />
أنواع املهارات املطلوبة <strong>في</strong> القيادة الريادة<br />
مهارات إدارة األعمال<br />
- وضع األهداف والتخطيط.<strong></strong><br />
- صنع القرار.<strong></strong><br />
- العالقات اإلنسانية.<strong></strong><br />
- التسويق<br />
املصدر:<strong></strong> 9) (1992: R. Histrich,<br />
- مهارات مالية.<strong></strong><br />
- مهارات محاسبة.<strong></strong><br />
- مهارات اإلدارة.<strong></strong><br />
- مهارات الرقابة.<strong></strong><br />
- مهارات التفاوض.<strong></strong><br />
- مهارات طرح املنتج.<strong></strong><br />
- مهارات تنظيم النمو<br />
مهارات الريادي<br />
الشخصية<br />
- مهارة الرقابة وااللتزام.<strong></strong><br />
- مهارة أخذ املخاطرة.<strong></strong><br />
- مهارات االبداع.<strong></strong><br />
- القدرة على التقييد.<strong></strong><br />
- مهارات املثابرة.<strong></strong><br />
- رؤية قيادية.<strong></strong><br />
- يركز على التغيير.<strong></strong><br />
4- دور القيادة الريادية <strong>في</strong> بناء المنظمات الريادية:<strong></strong><br />
تتولى القيادات الريادية توجيه املنظمات لتكون منظمات ريادية حتى حتقق أهدافها،<strong></strong><br />
حيث البد أن تقوم هذه القيادات بدعم عدد من التوجهات التي تنقل املنظمات لتصبح<br />
منظمات ريادية،<strong></strong> ومن تلك التوجهات التأكد من مرونة اإلستراتيجية وقيادتها بفعالية،<strong></strong><br />
447<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
وبناء املنافسة اجلدية والقدرات البشرية،<strong></strong> والفعالية <strong>في</strong> استخدام التكنولوجيا احلديثة،<strong></strong><br />
وبناء هيكل مرن وثقافة داعمة لريادة املنظمة <strong></strong>)السكارنه،<strong></strong> 2009م:<strong></strong> 75-73(. وميكن<br />
تفصيل هذه التوجهات كما يلي:<strong></strong><br />
مرونة اإلستراتيجية:<strong></strong> حترص القيادة الريادية على إعادة التفكير اإلستراتيجي<br />
<strong>في</strong> الهيكل التنظيمي واإلستراتيجية والثقافة واالستثمارات حتى تستطيع االستجابة<br />
بسرعة الستدامة امليزة التنافسية،<strong></strong> وذلك على املدى البعيد والتأقلم مع املتغيرات<br />
السريعة <strong>في</strong> البيئة املعاصرة.<strong></strong><br />
القيادة اإلستراتيجية:<strong></strong> تنظر القيادة الريادية إلى القيادة اإلستراتيجية على أنها<br />
الفعل الذي يحدد الهدف واالجتاهات واخلطوط للمنظمات الريادية،<strong></strong> ولذلك يجب أن<br />
تكون املنظمة ريادية وذات رؤية مستقبلية.<strong></strong><br />
ريادية امليزة التنافسية:<strong></strong> تسعى القيادة الريادية إلى بناء التفرد <strong>في</strong> املوارد واجلدارة<br />
<strong>في</strong> املنافسة،<strong></strong> وأن تكون املوارد ذات ندرة وال ميكن تقليدها،<strong></strong> وأن يتم تطوير ديناميكية<br />
اجلدارة <strong>في</strong> املنافسة حتى تتمكن منظمات األعمال من البقاء واالستمرارية.<strong></strong><br />
رأس املال البشري:<strong></strong> ترى القيادة الريادية أن مرونة اإلستراتيجية تتكون من رقابة<br />
رأس املال البشري ذي األهمية <strong>في</strong> املنظمات،<strong></strong> وكذلك من خالل االلتزام بأخالقيات<br />
العمل واإلنتاجية.<strong></strong> وتدفع املنظمات الريادية العاملني لتقدمي اخلدمات بشكل أفضل<br />
للزبائن من خالل زيادة املعرفة البشرية واملهارات ألنهما مطلوبتان لتحقيق التغيرات<br />
التي حتتاجها املنظمات الريادية حيث إن التطوير املستمر <strong>في</strong> رأس املال البشري<br />
يساعد على حتقيق املرونة <strong>في</strong> اإلستراتيجية.<strong></strong><br />
التكنولوجيا الناشئة:<strong></strong> تتبنى القيادة الريادية التكنولوجيا احلديثة ألنها تساعد<br />
املنظمات الريادية على مرونة وفاعلية اإلستراتيجية وكذلك القدرة على تطوير<br />
اخلدمات واملنتجات واجلودة العالية وتقليل احلدود وزيادة سرعة االستجابة للزبائن.<strong></strong><br />
التنظيم الريادي:<strong></strong> إن استجابة القيادات الريادية للتطور التكنولوجي السريع <strong>في</strong><br />
ظل املنافسة الشديدة يتطلب وجود هياكل تنظيمية <strong>في</strong> البداية،<strong></strong> سواء أكانت أفقية أم<br />
عمودية لتكون أكثر فاعلية وكفاءة.<strong></strong> ومع وجود أنظمة شبكات املعلومات واالتصاالت<br />
ميكن إنشاء هيكل افتراضي من مواقع مختلفة يساعد <strong>في</strong> مرونة أكثر <strong>في</strong> تطوير<br />
اإلستراتيجية،<strong></strong> وكذلك زيادة <strong>في</strong> االبتكار وتقليل الوقت <strong>في</strong> اتخاذ القرارات مبا يساعد<br />
على جناح األعمال <strong>في</strong> املنظمات الريادية.<strong></strong><br />
448 مجلة اإلدارة العامة
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
الثقافة الريادية:<strong></strong> حترص القيادة الريادية على وجود ثقافة تنظيمية <strong>في</strong> املنظمة الريادية<br />
املتعلمة ألنها تعد شيئاً<strong></strong> أساساً<strong></strong> ضمن إطار املنافسة والذي يساعد على االبتكار وسرعة<br />
االستجابة للتطورات التكنولوجية وللمتغيرات البيئية لتحقيق جدارة ديناميكية تنافسية،<strong></strong><br />
واملنظمات الريادية تستخدم التعلم التنظيمي إليجاد مهارات وموارد محدودة،<strong></strong> على أن ال يتم<br />
اخللط بني االبتكار واإلبداع <strong>في</strong> أي عمليات أو أنشطة إليجاد منتجات وخدمات جديدة.<strong></strong><br />
احلزمة الريادية:<strong></strong> ويتم تكوين احلزمة الريادية للقيادات الريادية من خالل تنظيم<br />
مجموعة األصول <strong>في</strong> املنظمات الريادية،<strong></strong> وكذلك من خالل كي<strong>في</strong>ة الدخول واخلروج <strong>في</strong><br />
األنشطة اجلديدة بسهولة ويسر،<strong></strong> وتنظيم األصول واملواد على املدى القصير.<strong></strong><br />
5- أبعاد القيادة الريادية:<strong></strong><br />
ينظر إلى القيادة الريادية على أنها هي القيادة التي تتبنى رؤية واضحة للمنظمة،<strong></strong><br />
وتعمل على حشد طاقات العاملني خلف هذه الرؤية،<strong></strong> وإلهامهم،<strong></strong> وشحذ هممهم لتحقيق<br />
قيمة إستراتيجية للمنظمة،<strong></strong> وتتضمن أربعة أبعاد أساسية وهي:<strong></strong> الرؤية،<strong></strong> واإللهام،<strong></strong><br />
والثقة،<strong></strong> والتواصل واملشاركة.<strong></strong> وميكن استعراض هذه األبعاد <strong>في</strong>ما يلي:<strong></strong><br />
أوالً<strong></strong> - الرؤية :Vision<br />
من أبعاد القيادة الريادية القدرة على تطوير وحتديث رؤية مناسبة ملستقبل املنظمة،<strong></strong><br />
وتن<strong>في</strong>ذ تلك الرؤية على أرض الواقع بطريقة فعالة.<strong></strong> والقادة الرياديون بكل تأكيد هم<br />
ذوو رؤية جيدة،<strong></strong> فلديهم مهارات إليجاد حاالت مستقبلية مرتبطة بشكل ناجح مع<br />
أهداف املنظمة عن طريق إقامة عالقات ناجحة مع التابعني واستحداث الكثير من<br />
العمل املتسم باحلماس إلجناز مثل هذه الرؤى وحتقيقها <strong></strong>)العمري،<strong></strong> 49(. 2008: ومن<br />
واقع األدبيات التي تناولت اجلامعات الريادية هناك حاجة إلى القيادة ذات الرؤية<br />
الثاقبة وذلك لسببني رئيسني:<strong></strong> األول إلزالة احلواجز األيدولوجية وتلك املتصلة مبفهوم<br />
املنظمة الرائدة،<strong></strong> والثاني ملواصلة إجناز ذلك <strong>في</strong> السياق اخلاص لطبيعة املنظمة نفسها،<strong></strong><br />
وثقافتها،<strong></strong> ورسالتها،<strong></strong> وإستراتيجيتها القائمة،<strong></strong> إال أنه يجب أال يُفهَم من ذلك التركيز على<br />
صياغة بيانات إستراتيجية رسمية جديدة (22 .(Gibb,etal, :2009<br />
ولكي تصبح املنظمات ناجحة ومتميزة هناك حاجة إلى قادة دائمني ميكنهم تقدمي<br />
أعلى مستوى من األداء املصحوب بالتركيز الكبير على األفراد،<strong></strong> واألتباع،<strong></strong> واملساعدة <strong>في</strong><br />
تن<strong>في</strong>ذ التغييرات الالزمة للمنظمات كي تنجح <strong>في</strong> املنافسة العاملية املوجودة حالياً،<strong></strong> كما<br />
ميتلك قادة املنظمات الرياديون رؤية حيث يشاركون حلمًا وتوجهًا يرغب اآلخرون <strong>في</strong><br />
449<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
مشاركته وأتباعه،<strong></strong> ومتتد الرؤية القيادية إلى أبعد من بيان الرؤية والرسالة التنظيمية،<strong></strong><br />
حيث تنتشر رؤية القيادة <strong>في</strong> مكان العمل،<strong></strong> وتتضح <strong>في</strong> أفعال ومعتقدات وقيم وأهداف<br />
قادة املنظمة (2010 .(Mahayuddin,<br />
وقد توصلت نتائج األبحاث احلديثة التي أجريت حول موضوع قيادة املنظمة،<strong></strong><br />
والتي شملت أفضل اجلامعات <strong>في</strong> البحث العلمي،<strong></strong> إلى أنه يقف وراء تلك املنظمات<br />
التي تشتهر باألداء املتميز <strong>في</strong> تن<strong>في</strong>ذ برامجها إدارة وقيادة جمعت بني املهارات اإلدارية<br />
والتفوق البارز <strong>في</strong> مجال األبحاث العلمية الناجحة،<strong></strong> وللقدرة على تطوير وحتديث رؤية<br />
مناسبة ملستقبل املنظمة،<strong></strong> وتن<strong>في</strong>ذ تلك الرؤية على أرض الواقع بطريقة فعالة،<strong></strong> يحتاج<br />
رئيس املنظمة ومديروها إلى فهم وإدراك األجندة اجلوهرية للمنظمة،<strong></strong> وإلى القدرة<br />
على تطبيق تلك الرؤية على أرض الواقع من خالل املهارات التشغيلية الضرورية<br />
<strong></strong>)ساملي،<strong></strong>2010<strong></strong>:<strong></strong> 52(.<br />
وبناء على ما سبق ميكن أن ندرك أن الرؤية وفق القيادة الريادية أن يكون لدى<br />
قيادة املنظمة رؤية مثيرة الهتمام العاملني مبستقبلها.<strong></strong> وميكن لقيادة اجلامعة حتويل<br />
الرؤية إلى واقع ممكن التطبيق ضمن رسالة املنظمة من خالل قدرة قيادة املنظمة على<br />
إقناع اآلخرين باإلميان برؤيتها اإلستراتيجية،<strong></strong> وتوظيف رؤيتها لتوحيد جهود العاملني<br />
باجتاه أهداف املؤسسة الرئيسة.<strong></strong><br />
ثانياً<strong></strong> - اإللهام :Inspiration<br />
القيادة الريادية تقوم على اجلودة الروحانية املبنية على قوة اإللهام،<strong></strong> ومن ثم<br />
قوة حث اآلخرين على اتباع القيادة.<strong></strong> ويتصرف القادة الرياديون بالطريقة التي<br />
تؤدي إلى حت<strong>في</strong>ز وإلهام من حولهم،<strong></strong> وذلك عن طريق الشفا<strong>في</strong>ة وتزويد العاملني<br />
مبعلومات كا<strong>في</strong>ة عن أعمالهم وعما يقوم به اآلخرون،<strong></strong> وما يشكله ذلك من قيمة<br />
جلميع األطراف،<strong></strong> ويثيرون بينهم روح الفريق،<strong></strong> ويظهرون احلماس والتفاؤل بينهم.<strong></strong><br />
ويشجع القادة أتباعهم ويدفعونهم للمشاركة <strong>في</strong> تصور حالة املستقبل اجلذابة،<strong></strong><br />
ويرسمون توقعات واضحة يسعى األتباع إلى الوفاء بها،<strong></strong> كما يبينون لهم احلاجة<br />
لاللتزام باألهداف والرؤية املشتركة <strong></strong>)العمري،<strong></strong> 44(. 2008: وذكر باس أن القادة<br />
الذين لديهم دوافع إلهامية ال يشجعون مرؤوسيهم على إكمال املهمة فحسب،<strong></strong> بل<br />
أيضً<strong></strong> <strong></strong>ا يدمجون املعنى بتحدّ<strong></strong> للوصول إلى معدالت أداء عالية،<strong></strong> و<strong>في</strong> الوقت نفسه<br />
يعلنون رؤية املنظمة ويشجعون أتباعهم على املشاركة <strong>في</strong> حتقيقها <strong></strong>)العمري،<strong></strong> 2008(.<br />
متثل القدرة على حث اآلخرين للوصول إلى أعلى مستوى من األداء والنجاح <strong>في</strong><br />
450 مجلة اإلدارة العامة
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
حتقيق األهداف مهارة إلهام يحتاجها القادة الرياديون،<strong></strong> فالعاطفة والغرض واالستماع<br />
واملعنى كلها تساعد على جعل القائد أكثر حت<strong>في</strong>زاً،<strong></strong> كما أن القدرة على توصيل<br />
تلك االنفعاالت العاط<strong>في</strong>ة والغرض واملعنى لآلخرين يساعد <strong>في</strong> خلق ثقافة ملهمة<br />
للمنظمات 1996( .(Heathfield,<br />
يغرس القادة الرياديون اإللهام <strong>في</strong> األفراد الذين يقودونهم من خالل الشعور<br />
باالنفعال جتاه رؤية ورسالة املؤسسة،<strong></strong> حيث ستكون لديهم القدرة على مشاركة ذلك<br />
الشعور بطريقة متكن اآلخرين من الشعور به أيضاً.<strong></strong> فطبيعة الرؤية والرسالة هامة<br />
لتمكني اآلخرين من الشعور كما لو كانت أعمالهم لها غرض ومعنى يتجاوز تلك املهام<br />
التي يؤدونها يومياً.<strong></strong> و<strong>في</strong> بعض األحيان يكون على القادة مساعدة موظ<strong>في</strong>هم على<br />
توصيل النقاط من خالل شرح هذه الصورة الكبيرة للجميع.<strong></strong> إن توصيل الصورة<br />
الكبيرة بانتظام يساعد <strong>في</strong> تقوية سبب تواجد املنظمة حيث يستمع القائد امللهم إلى<br />
اآلخرين ويشاركهم ذلك الشعور.<strong></strong> إن حتدث القائد إلى األفراد عن ميوله ليس كا<strong>في</strong>اً،<strong></strong><br />
وملشاركة ذلك عليه أن يسمح ألفكاره ورؤاه عن املوظفني باملساعدة <strong>في</strong> تكوين الرؤية<br />
والرسالة أو على األقل األهداف وخطة العمل،<strong></strong> فاألفراد بحاجة إلى رؤية أفكارهم<br />
يؤخذ بها،<strong></strong> أو فهم سبب عدم األخذ بها.<strong></strong><br />
لتحقيق اإللهام فإن القيادات الريادية حتتاج إلى إشعار األتباع باالحتواء،<strong></strong> وميتد<br />
االحتواء إلى أبعد من االستماع وتقدمي اآلراء،<strong></strong> ويحتاج األفراد <strong>في</strong> حالة االحتواء<br />
احلقيقي إلى أن يشعروا بارتباطهم الوطيد باألفعال والعمليات التي تؤدي إلى حتقيق<br />
األهداف أو القرار.<strong></strong> كما يجب أن يتفهم القائد امللهم أنه بينما املال هو احلافز<br />
الرئيسي يبقى املديح واالمتنان والتعبير عن الشكر واإلشادة كلها مساهمات داعمة<br />
للمساعي الناجحة )1996 .(Heathfield,<br />
ينظر إلى القائد الريادي امللهم على أنه ذلك القائد الذي يقود أنشطة اإلصالح<br />
الكاملة للعمليات والهياكل التي تؤدي إلى حتسينات مثيرة <strong>في</strong> امليزانية مما مينح املنظمة<br />
الثقة <strong>في</strong> املزيد من التقدم لألمام مع خطط حتسني جودة اخلدمة أو املنتج،<strong></strong> حيث تأخذ<br />
املؤسسة <strong>في</strong> التنقل من موقف قوة إلى موقف أقوى لتصل إلى املستقبل بثقة عالية<br />
(2011 Cumbria, .(University of كما يقصد باإللهام قيام قيادة املؤسسة بنقل<br />
فكره ورؤيته إلى مرؤوسيه وإقناعهم بها ثم حت<strong>في</strong>زهم على حتقيقها ووضعها موضع<br />
التن<strong>في</strong>ذ حيث يؤدي التح<strong>في</strong>ز دوراً<strong></strong> فعاالً<strong></strong> <strong>في</strong> شحذ همم املرؤوسني <strong></strong>)العور،<strong></strong> 2011(، كما<br />
يخلق قصة جديدة من النجاحات <strong></strong>)سادلر،<strong></strong> 74(.<br />
451<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
و<strong>في</strong> القيادة الريادية ألي غرض إستراتيجي يتم مجادلة القادة جلذب انتباه<br />
خاص باستخدام اللغة واحلديث املنمق،<strong></strong> فاللغة هي أداة قيادية هامة حيث تستجيب<br />
املؤسسات األكادميية غالبًا بشكل أفضل للغة،<strong></strong> والقدرة،<strong></strong> والتعلم،<strong></strong> واالبتكار أكثر من<br />
الرسائل السلبية بسبب اإلحباط من التقتير املالي والقيود البيروقراطية،<strong></strong> ويستجيبون<br />
بشكل أفضل للمبادرات التي تظهر من األسفل إلى األعلى حيث حتصل على الدعم<br />
الكامل من القمة إلى األسفل 2007,Cargill( حجي،<strong></strong> 1996(.<br />
وبناء على ما سبق تنظر القيادات الريادية إلى اإللهام على أنه التحدث بتفاؤل<br />
عن املستقبل باستمرار،<strong></strong> وإلهام العاملني بالعمل اجلاد،<strong></strong> والتحدث بحماس عن األهداف<br />
املطلوب إجنازها،<strong></strong> والتعبير عن الثقة بأن األهداف سوف تتحقق.<strong></strong><br />
ثالثاً<strong></strong> - الثقة :Trust<br />
متثل الثقة عند القيادات الريادية اجلامعية اكتساب ثقة العاملني من خالل<br />
االهتمام بهم والوقوف إلى جانبهم والتضحية من أجلهم.<strong></strong> ويعد <strong>هذا</strong> االهتمام أساسً<strong></strong> <strong></strong>ا<br />
راسخً<strong></strong> ا <strong>في</strong> بناء الثقة داخل املنظمة و<strong>في</strong> احلياة بصفة عامة.<strong></strong> وحينما يكون هناك<br />
تطابق بني أقوال القادة وأفعالهم،<strong></strong> أي عندما تتفق مشاعرهم وتصرفاتهم مع أهدافهم<br />
وأهداف منظماتهم؛ فإن الثقة تبرز بشكل واضح.<strong></strong> ومتثل الثقة أحد اجلوانب املهمة<br />
للقيادة الريادية،<strong></strong> ويبني القائد الثقة عن طريق جتسيد الكفاءة،<strong></strong> واملقدرة،<strong></strong> واالرتباط،<strong></strong><br />
والشخصية التي جتعل الثقة ممكنة،<strong></strong> والثقة التي جتعل القيادة ممكنة،<strong></strong> وذلك هو قانون<br />
األرض الصلبة <strong></strong>)ماك سويل وآخرون،<strong></strong>2010<strong></strong>:<strong></strong> 64-63(.<br />
ال شك <strong>في</strong> أن الناس يصفحون عن األخطاء العابرة بسبب القدرة،<strong></strong> خاصة إذا كانوا<br />
يرون القائد اليزال ينمو،<strong></strong> وسيعطونك بعض الوقت لالرتباط بهم وكسب ثقتهم،<strong></strong> ولكنهم لن<br />
يثقوا أبدًا بشخص لديه عيوب <strong>في</strong> الشخصية.<strong></strong> و<strong>في</strong> تلك املنطقة حتى الزالت الصغيرة<br />
العابرة تكون قاتلة وجميع القادة الناجحون يدركون هذه احلقيقة حيث أكدت الدراسات<br />
أن الناس يتحملون األخطاء البريئة،<strong></strong> ولكن إذا انتهكت ثقتهم فستجد القيادة صعوبة<br />
كبيرة <strong>في</strong> استعادتها مرة أخرى،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> أحد األسباب التي جتعلك بحاجة إلى التعامل مع<br />
الثقة باعتبارها األصل األكثر قيمة لديك،<strong></strong> وميكنك أن تخدع رئيسك،<strong></strong> ولكنك ال تستطيع<br />
أبدًا أن تخدع مرؤوسيك،<strong></strong> فالقيادة <strong>في</strong> املؤسسة عبارة عن مزيج فعال من اإلستراتيجية<br />
والشخصية،<strong></strong> وإذا كان من احملتم أن تكون بدون إحداهما،<strong></strong> فكن بدون إستراتيجية حيث<br />
إن الشخصية ومصداقية القيادة دائماً<strong></strong> يكونان متالزمني وإن كان دور الشخصية هو<br />
دائماً<strong></strong> العامل األساس <strong>في</strong> نهضة وانحدار األمم <strong></strong>)ماك سويل وآخرون،<strong></strong>2010<strong></strong>:<strong></strong> 64-63(.<br />
452 مجلة اإلدارة العامة
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
و<strong>في</strong> اجلامعات تتضح أهمية بعد احلفاظ على مستوى عالٍ<strong></strong> من الثقة بني القيادات<br />
الريادية للمنظمة وبني باقي إداراتها وأقسامها.<strong></strong> وتعد الثقة سلعة هشة وحساسة،<strong></strong><br />
وبناؤها صعب ومعقد،<strong></strong> أما إعادة بنائها <strong></strong>)إذا انهارت(<strong></strong> <strong>في</strong>كاد يكون مستحيالً<strong></strong> . وتذكر<br />
الدراسات أن اإلدارييني يعبرون عن مدى ثقتهم من خالل قدرتهم على التشارك<br />
<strong>في</strong> املعلومات والسماح لآلخرين بالتأثير <strong>في</strong> تصرفاتهم،<strong></strong> واحلاجة إلى التحكم <strong>في</strong><br />
عملية التغيير للكشف عن احلقائق واملشاعر املعرضة للتأثير حيث يفتحون أبواب<br />
الترابط مع غيرهم،<strong></strong> وال يفرضون سوى القدر األدنى من مظاهر السيطرة الذي<br />
يحقق القدر املطلوب من الثقة.<strong></strong> و<strong>هذا</strong> هو السبب األول <strong>في</strong> جعل عملية التخطيط<br />
اإلستراتيجي تتم على أكبر قدر ممكن من االنفتاح،<strong></strong> من خالل إشراك اجلميع<br />
<strong>في</strong>ها.<strong></strong> ومن ثم البد أن يظل االنفتاح والصراحة أبرز معالم عمليتي التخطيط<br />
والتطبيق فهما حدثان بشريان،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> يعنى أنهما ال ميكن أن يبلغا الكمال.<strong></strong> وميكن<br />
أن تثير البرامج اخل<strong>في</strong>ة،<strong></strong> ووجود بعض األخطاء الكامنة شيء من انعدام الثقة <strong>في</strong><br />
القيادات.<strong></strong> وملواجهة هاتني املسألتني ال ميكن ببساطة أن تكون هناك برامج أجندات<br />
خ<strong>في</strong>ة وحني تكتشف األخطاء يجب أن يكون قياديو اجلامعة الرياديون ومخططوها<br />
منفتحني وصريحني وصادقني كل الصدق وأن يتحملوا مسؤولية هذه األخطاء أوالً<strong></strong><br />
ومن ثم يعلنوا ما ينوون عمله ملعاجلتها إذ ال ميكن احلفاظ على الثقة إال باملكاشفة<br />
والصدق 2010) al., .(Roomi, et<br />
ويؤكد أوزبورن وغايبلر على أهمية الثقة للقيادة الريادية موضحاً<strong></strong> أنه عندما يشرع<br />
الناس <strong>في</strong> إجراء تغيير جذري،<strong></strong> فإن العوامل املساعدة أن يكون ذوو السلطة واثقني<br />
بعضهم بعض وأن مفتاح التطوير احلقيقي للمؤسسات املدنية والسياسية هو الثقة<br />
املبنية على العالقات الشخصية،<strong></strong> وقد فقدنا <strong>هذا</strong> املفتاح اليوم.<strong></strong> كما يرون أن القائد<br />
إذا كان يطمح بأن يكون ريادياً<strong></strong> ذا تأثير قوي،<strong></strong> فإنه يجب أن يثق الناس أوالً<strong></strong> <strong>في</strong> رجاحة<br />
عقلك،<strong></strong> وأخالقك و<strong>في</strong> قدراتك القيادية،<strong></strong> ويجب أن يكونوا على يقني من أنك أهل لهذه<br />
املكانة،<strong></strong> فبغياب الثقة لن تكون هناك فائدة من أي شيء آخر،<strong></strong> إن أول مهمة تقع على عاتق<br />
أي شخص يطمح للقيادة هي أن يحظى بثقة من يسعى إلى قيادتهم )2010: : 35(.<br />
وبناء على ما سبق ميكن النظر إلى أن الثقة تعني أن حتوز القيادة الريادية على<br />
احترام منسوبي اجلامعة وإعجابهم بها،<strong></strong> وأن تتمتع قيادة اجلامعة بثقة ذاتية عالية<br />
ومبهارات قيادية تعزز الثقة بها،<strong></strong> وأن تعمل القيادة على بناء الثقة باملوظفني.<strong></strong><br />
453<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
رابعاً<strong></strong> - التواصل :Interrelation<br />
يعد التواصل من أهم األبعاد للقائد الريادي حيث يتوقف عليها جزء كبير من<br />
فاعليته وتأثيره وجناحه ويعرف التواصل بأنه سلوك أفضل السبل والوسائل لنقل<br />
األفكار واملعلومات واآلراء من فرد إلى أشخاص آخرين والتأثير <strong>في</strong> أفكارهم وإقناعهم<br />
مبا يريد،<strong></strong> سواء كان ذلك بطريقة لغوية أم غير لغوية.<strong></strong> ويشكل التواصل نوعاً<strong></strong> من<br />
تبادل احلقائق واألفكار واآلراء واالنفعاالت بني أفراد مجموعة معينة بحفز من القائد<br />
حتى يتحقق فهم موحد،<strong></strong> وتتوافر املعلومات واألفكار جلميع األطراف.<strong></strong> وال شك <strong>في</strong><br />
أن القيادة الريادية <strong>في</strong> اجلامعة بحاجة إلى التواصل اخلارجي الذي يؤسس لعالقات<br />
خارجية تسهم <strong>في</strong> تقدم املؤسسة وإفادتها وتطورها كالعالقات مع اجلهات األجنبية،<strong></strong> أو<br />
رجال أعمال،<strong></strong> أو اجلاليات،<strong></strong> أو غير ذلك،<strong></strong> فهذه العالقات تسهم <strong>في</strong> تقدمي ريادة املنظمة<br />
من خالل إقامة جسور التعاون واالرتباط بهم <strong></strong>)مريزيق والفقيه،<strong></strong> 152(. 2008:<br />
وهكذا فإن القيادة الريادية حتتاج إلى املهارات الناعمة للعالقات بني األشخاص<br />
والتي متيل إلى أن جتعل األفراد يشعرون بقيمتهم واحترامهم وأنهم فوق كل ذلك<br />
ممكنيني ومحفزين لتقدمي أفضل ما لديهم على املدى الطويل )2007 .)Cargill, كما<br />
حتتاج إلى إدارة التوازن <strong>في</strong> العالقات بني األطراف صاحبة املصلحة املنخرطة رسمياً<strong></strong><br />
واألطراف الداخلية واخلارجية صاحبة املصلحة.<strong></strong> وتؤكد الدراسات أن قيادات املنظمة<br />
يقضون من 21 إلى %40 من أوقاتهم <strong>في</strong> ممارسة التواصل وبناء العالقات اخلارجية،<strong></strong><br />
كما تؤكد أن أكثر من %30 من املديرين يلتقون مع مديري العالقات العامة <strong>في</strong><br />
مؤسساتهم أكثر من التقائهم مع أي شخص.<strong></strong> فشخصية مدير املؤسسة تنعكس على<br />
سمعة املنظمة )2009 al, .)Gibb et إن دور القائد الريادي هو <strong>في</strong> األساس تكوين<br />
العالقات املميزة بني املؤسسة ومجتمعها وجذب الدعم الالزم لتحقيق أهدافها،<strong></strong> وتودي<br />
عالقات مدير املنظمة لتقدمي املشورة والرأي لقيادة املؤسسة حول التطوير التنظيمي<br />
وقدرات املنظمة،<strong></strong> كما أن بناء عالقات وثيقة مع متخذي القرار <strong>في</strong> احلكومة مهم جدًا<br />
ويساعد املؤسسات <strong>في</strong> حتقيق ما تريده من ميزانية ودعم معنوي <strong></strong>)العبدلي،<strong></strong>2010<strong></strong>(.<strong></strong><br />
وميثل التواصل أهمية بالغة <strong>في</strong> قيام عالقات مادية ومعر<strong>في</strong>ة لدى القيادات<br />
الريادية،<strong></strong> فالتواصل وسيلة للحوار حيث يتبادل <strong>في</strong>ه منسوبو املنظمة إرسال معلومات<br />
وأفكار وأحاسيس،<strong></strong> سواء كان <strong>هذا</strong> التبادل قصدياً<strong></strong> أم غير قصدي بهدف حتقيق تفاهم<br />
متبادل بني الطرفني . وهكذا فإن القائد الريادي يتمتع بقدرة استثنائية على التواصل<br />
مع األشخاص،<strong></strong> واإليحاء للجميع بأن بينهم عالقة شخصية ومهنية مهمة مع كل شخص<br />
454 مجلة اإلدارة العامة
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
<strong></strong>)العبدلي،<strong></strong>2010<strong></strong>(.<strong></strong> ويرى القادة الرياديون أن تلك العالقات - التي تتم غالبًا خالل<br />
مقابالت موجزة وجهًا لوجه - توفر أساسً<strong></strong> ا لكل شيء تقريبًا يسعون إلى إجنازه.<strong></strong><br />
وبناء على ما سبق ميكن أن ننظر إلى التواصل على أنه بعد من أبعاد القيادة<br />
الريادية متتلكها قيادة اجلامعة للتواصل الفعال مع العامليني،<strong></strong> وأن يكون لدى قيادة<br />
اجلامعة القدرة على التواصل مع مختلف األطراف ذات املصلحة <strong></strong>)الداخلية واخلارجية(<strong></strong><br />
للجامعة.<strong></strong><br />
خامساً<strong></strong> - القيادة الريادية <strong>في</strong> الجامعات:<strong></strong><br />
تعد اجلامعات أحد أنواع املنظمات التي تتطلب نوعاً<strong></strong> مميزاً<strong></strong> من القيادات ألن<br />
لها طبيعة خاصة،<strong></strong> كما أن البيئة التنظيمية <strong>في</strong>ها وطريقة اتخاذ القرارات التي<br />
تقوم على فكرة املجالس واللجان قد تساعد على منو <strong>هذا</strong> النوع من القيادة أكثر<br />
من غيرها.<strong></strong> وبناء على ما سبق من أدبيات جند أن القيادة الريادية هي النموذج<br />
املناسب من القيادة <strong>في</strong> اجلامعات حيث جند من أهم املميزات املشتركة للقيادات<br />
الريادية املطبقة <strong>في</strong> اجلامعات أن القائد الريادي الفعال يعبر عن رؤية ورسالة<br />
اجلامعة وقيمها <strong>في</strong> كافة األنشطة،<strong></strong> وأنهم يدركون متامًا أن وظيفتهم تتعلق بإنشاء<br />
ثقافة أكثر من محاولة اإلصالح اجلزئي،<strong></strong> كما يعترفون بأهمية اإلستراتيجية<br />
<strong>في</strong> تو<strong>في</strong>ر خارطة الطريق اخلاصة باألنشطة اليومية ملؤسسة كبيرة،<strong></strong> وهم على<br />
دراية بتن<strong>في</strong>ذ العمليات اليومية اخلاصة بترجمة األفكار إلى واقع <strong>في</strong> اجلامعات،<strong></strong><br />
ويستطيعون بالفعل تو<strong>في</strong>ر التمويل للمشاريع اجلامعية <strong></strong>)القحطاني،<strong></strong> 2013؛ نيومان<br />
وآخرون 2010؛ الهروط،<strong></strong> 2010(.<br />
1- سمات وخصائص القيادة الريادية <strong>في</strong> الجامعات:<strong></strong><br />
لقد أدت التغييرات السياسية واالجتماعية إلى حتول كبير <strong>في</strong> الطريقة التي تدار<br />
بها اجلامعات اليوم،<strong></strong> فجعلت العلماء يقترحون على اجلامعات أن تركز على التوجه<br />
نحو مشهد أكثر ريادية.<strong></strong> وقد أدى <strong>هذا</strong> مرة أخرى إلى مطلب عام لتبني القيادة<br />
الريادية وصاحبة الرؤية <strong>في</strong> اجلامعات <strong></strong>)الشمري،<strong></strong> 2011 ؛ محجوب 2004؛ يوسف،<strong></strong><br />
وآخرون،<strong></strong> 2007(. ولكن ال ميكن قصر القيادة على منصب أو فريق واحد أو مجموعة<br />
من الزمالء <strong>في</strong> اجلامعة،<strong></strong> إذ يجب توزيع مسئولية القيادة عبر أنحاء اجلامعة،<strong></strong> و<strong>في</strong><br />
األقسام،<strong></strong> وبني فرق البحث،<strong></strong> واملديرين،<strong></strong> وهيئة العاملني بالدعم األكادميي،<strong></strong> عالوة على<br />
صنع القرار املركزي.<strong></strong> ال ميكن أن يحقق فريق القيادة املركزي النجاح اجلامعي إال إذا<br />
455<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
كانت هناك قيادة <strong>في</strong> مكان آخر باجلامعة،<strong></strong> وباألخص على مستوى األقسام وداخلها،<strong></strong><br />
ميكنها عندما تقتضي الظروف ذلك مواجهة القيادة بإستراتيجيات بديلة.<strong></strong> أما بالنسبة<br />
للقيادة على مستوى األقسام باجلامعة،<strong></strong> فلم يعد القالب الذي يتخذه القسم ضروريًا<br />
للنجاح اجلامعي مثل القيادة املركزية،<strong></strong> كما يجب أن تصبح إحدى املهام الرئيسية<br />
للمركز هي بناء ودعم قيادة األقسام <strong></strong>)شاتوك،<strong></strong> 2008(.<br />
جتعل ثقافة املجاالت العلمية املتعددة اجلامعات متيل إلى مفاهيم مختلفة من القيادة<br />
حيث يرى شاتوك )2008( أن القيادة تشكل خاصية غامضة <strong>في</strong> اجلامعات،<strong></strong> إذ ال ميكن<br />
ألسلوب القيادة الفردي أن ينجح،<strong></strong> فالقائد الذي قد يكون فعاالً<strong></strong> <strong>في</strong> إحدى اجلامعات<br />
املختصة بالعلوم والتكنولوجيا قد يثير املشكالت <strong>في</strong> إحدى اجلامعات املختصة بالعلوم<br />
اإلنسانية واالجتماعية.<strong></strong> كما ميكن للهياكل القائمة <strong>في</strong> الكليات املتخصصة <strong>في</strong> مجاالت<br />
العلوم والتكنولوجيا والطب والتي تتطلب عمداء أكفاء لتشغيلها أن تعمل بنجاح،<strong></strong> <strong>في</strong><br />
حني تعمل بكفاءة أقل عندما يتم تطبيقها <strong>في</strong> اجلامعة نفسها على الكليات النظرية.<strong></strong><br />
لذلك يجب تصنيف أساليب القيادة وفقًا للثقافات اخلاصة بفروع الدراسة عالوة على<br />
طبيعة التنظيم اإلداري داخل اجلامعة.<strong></strong><br />
يشكل انسجام مفهوم القيادة الريادية <strong>في</strong> اجلامعات مع اإلطار التنظيمي الريادي<br />
أمراً<strong></strong> <strong>في</strong> غاية األهمية،<strong></strong> حيث يؤكد Gibb وآخرون أن الكثير من أدبيات اإلدارة كما<br />
<strong>في</strong> 2009, Schein 1992, Kilgour 1993, Kuratko, Donald, Audretsch, David<br />
Dulewitz 2000, Mcinnis 2001, Vecchio 2003, Gupta et al 2004 ترى أن<br />
خصائص القيادة الريادية تنسجم مع احتياجات التعليم العالي وحتديداً<strong></strong> اجلامعات<br />
)2009: 22(. وهكذا فإن القادة الرياديني يتسمون بكثير من القدرات التي حتتاج إليها<br />
اجلامعات مثل القدرة االبتكارية واحلسم،<strong></strong> حيث يترأسون االجتماعات،<strong></strong> و<strong>في</strong> النهاية<br />
يتم اتخاذ القرار بالتصويت ويتم حتديد املسؤول عن تن<strong>في</strong>ذه.<strong></strong> عالوة على ذلك،<strong></strong> فإنهم<br />
ال يؤجلون اتخاذ قرار ما عندما جتمع احلقائق.<strong></strong> ويعد <strong>هذا</strong> احلسم <strong>في</strong> أغلب األحيان<br />
متنفس الهواء <strong>في</strong> بيئة معروفة بالدراسة املستمرة حيث يوجد بها جلان فوق جلان<br />
أخرى ومجالس فوق مجالس أخرى.<strong></strong> و<strong>في</strong> حال الرغبة <strong>في</strong> التأجيل حتى الغد قد يكون<br />
من السهل ذلك حتى <strong>في</strong> حالة القرارات التي تتطلب حلوالً<strong></strong> عاجلة.<strong></strong> هؤالء القادة ال<br />
يخلطون بني احلسم واالندفاع فهم يقومون بجمع احلقائق قبل اتخاذ القرار.<strong></strong> ويدركون<br />
أن احلسم قد يكون له أثر بالغ على ثقافة اجلامعة ومستقبلها وقد يساعد <strong>في</strong> فهم<br />
العقلية الريادية التي نتحدث عنها.<strong></strong><br />
456 مجلة اإلدارة العامة
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
تتسم القيادة <strong>في</strong> األوساط األكادميية بوجه عام،<strong></strong> بأنها مفهوم معقد يتحقق بتعلمه<br />
وليس مفهوماً<strong></strong> ذا صيغة رسمية،<strong></strong> فهي تتطلب إدارة التوازن <strong>في</strong> العالقات بني األطراف،<strong></strong><br />
صاحبة املصلحة،<strong></strong> املنخرطة رسمياً<strong></strong> <strong>في</strong> أنشطة اجلامعة.<strong></strong> إن التعقيد الفائق موجود<br />
داخل اجلامعة وخارجها أيضاً،<strong></strong> وسوف يكون من ضمن التحديات الرئيسية خلق مناذج<br />
لألدوار ريادية داخل األقسام،<strong></strong> ثم تدريجياً<strong></strong> بناء ثقافة ملكافأة االبتكار <strong>في</strong> كل قسم بدالً<strong></strong><br />
من ثقافة الدفاع.<strong></strong> وسوف يتعني أن يكون القائد <strong>في</strong> هذه احلالة مبثابة اجلسر الذي<br />
يربط األطراف صاحبة املصلحة واألقسام من جهة واملبادرات املتجهة من أسفل إلى<br />
أعلى ومن أعلى إلى أسفل من جهة أخرى (2009 al, .(Gibb,et<br />
يتبع القادة الرياديون طريقة واحدة <strong>في</strong> الدعم والتح<strong>في</strong>ز <strong>في</strong> اجلامعة وهي من<br />
خالل االعتماد على قدرة موظ<strong>في</strong>ها على االبتكار.<strong></strong> وميكن للموظفني أن يقدموا األفكار<br />
من خالل املشاركة <strong>في</strong> سلوكيات ميكن من خاللها البحث عن الفرص والتعرف على<br />
ثغرات األداء أو تقدمي احللول للمشاكل واإلبداع <strong>في</strong> حتقيقها.<strong></strong> وحتاول القيادات<br />
الريادية <strong>في</strong> معظم اجلامعات حالياً<strong></strong> جذب أكبر قدر من األفراد من مختلف بلدان<br />
العالم،<strong></strong> سواء كانوا أساتذة أم موظفني أو طالباً.<strong></strong> مبعنى أن القائد الذي ال ميكنه<br />
التحدث مع موظ<strong>في</strong>ه من مجموعة من الثقافات العاملية لن ينجح <strong>في</strong> االستفادة<br />
منهم كما يجب،<strong></strong> باملثل متاماً<strong></strong> كما <strong>في</strong> عدد كبير من الشركات التي تتوسع إلى أبعد<br />
من حدودها الوطنية،<strong></strong> وبناء عليه فإن العديد من املديرين يعملون <strong>في</strong> سياق دولي<br />
ويحتاجون إلى التعامل مع مرؤوسيهم من ذوي اخلل<strong>في</strong>ات الثقا<strong>في</strong>ة املختلفة.<strong></strong> ولن<br />
يستطيع القادة الرياديون إلهام وحث وتدريب موظ<strong>في</strong>هم وتقوية عالقات الفريق إذا<br />
لم يلتفتوا إلى التعددية احلضارية <strong>في</strong> اجلماعة أو التعاطف مع مشاعر وأفكار<br />
وسلوكيات أعضاء اجلماعات الثقا<strong>في</strong>ة املختلفة،<strong></strong> وبصفة خاصة <strong>في</strong> بيئة العمل<br />
املتعددة الثقافات (2010 .)Nejatian,<br />
2- عناصر القيادة الريادية الجامعية:<strong></strong><br />
تتشكل القيادة الريادية من عدد من العناصر املكونة ملكنون القيادة الريادية.<strong></strong> وهذه<br />
العناصر هي القيادة الذاتية،<strong></strong> واتخاذ القرارات بعد االقتناع واملناقشة واملشاورة،<strong></strong><br />
والتحدث والتعلم معًا،<strong></strong> والذكاء املتجانس.<strong></strong> وميكن استعراض هذه العناصر بالتفصيل<br />
(385-402 )Smith, :2010 على النحو التالي:<strong></strong><br />
457<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
العنصر األول - القيادة الذاتية:<strong></strong><br />
لقد تبني أن احلد األدنى عند القيادة الريادية هو منحهم فرصة اإلدارة الذاتية،<strong></strong><br />
مبعنى عدم وجود رؤساء،<strong></strong> حيث تشجع املنظمة قادتها الريادييني على القيام باألمور<br />
بشكل مختلف،<strong></strong> وال حتملهم أعباء عملية قياسية.<strong></strong> ترى بعض الدراسات أن على القيادة<br />
أن حتدد الوتيرة،<strong></strong> والرؤية،<strong></strong> والسرعة،<strong></strong> وتوصيل ذلك للعاملني <strong>في</strong> املنظمة دون أن يخبرهم<br />
رئيس ما بالطريق والرؤية التي يجب انتهاجها <strong>في</strong> سبيل حتقيق مساعي القيادة الريادية.<strong></strong><br />
إن مفهوم القيادة بدون توجيه ليس محفزًا للموظفني فحسب،<strong></strong> وإمنا ميكن للموظفني<br />
مبوجبه رؤية حتسن األعمال وأن مبقدورهم إنشاء ثروة للشركة أو املنظمة.<strong></strong><br />
يرى غالبية القادة أن املنظمة يجب أن يكون لديها الثقة <strong>في</strong> القادة الرياديني،<strong></strong><br />
فاجلامعة مثالً<strong></strong> تستثمر <strong>في</strong> قياداتها ولديها التزام جتاه املضي قدمًا وفتح مسارات<br />
لضمان استمرارية إعادة االستثمار <strong>في</strong> العنصر البشري.<strong></strong> ويرى بعض القادة الرياديني<br />
إن السبب الوحيد وراء جناحهم بصفتهم قادة رياديني هو أن املنظمة - اجلامعة،<strong></strong> مثالً<strong></strong> -<br />
تريد ذلك،<strong></strong> حيث تطلب منهم أن يكونوا ناجحني <strong>في</strong> اجلانب االبتكاري.<strong></strong> لذلك ميكنهم<br />
من خالل اإلدارة الذاتية،<strong></strong> املضي قدمًا <strong>في</strong> االجتاه الذي يرون أنه ينبغي عليهم اتخاذه،<strong></strong><br />
والقيام مبا يرون أنه يجب عليهم القيام به،<strong></strong> وجمع األشخاص سويًا لضمان حدوث<br />
ذلك.<strong></strong> يرى بعض الدارسيني ل<strong>هذا</strong> الدور أن مهمته هي إدارة عمله <strong>في</strong> بيئة تعليم عال<br />
والقيام بذلك بشكل ناجح وأن منط قيادة األفراد <strong>في</strong> اجلامعة مثير له؛ حيث ميكنه أن<br />
يرى كيف أن الريادة تستطيع العمل <strong>في</strong> بيئة مختلفة متامًا عن بعضها.<strong></strong><br />
يقول أحد القادة الرياديني <strong>في</strong> سوق األعمال والتجارة القادمني من اجلامعة:<strong></strong> <strong></strong>"إن<br />
دوري ومسؤوليتي بصفتي قائداً<strong></strong> ريادياً<strong></strong> <strong>في</strong> مجال التعليم العالي يتمثل - بدون قيود<br />
تفرضها توجيهات الرئيس - <strong>في</strong> إنشاء مساهمة جتارية تساعد اجلامعة على متابعة<br />
االستثمار بأسلوب التحكم الذاتي للتشغيل"<strong></strong> (396 .)Smith,2010: وكقادة رياديني<br />
يعملون مبفهوم اإلدارة الذاتية،<strong></strong> ميكنهم حتمل مسؤولية تبعات أدائهم وما قد يكون<br />
لذلك من تأثير على سمعة الشركة وصورتها ومساهمتها السنوية.<strong></strong> يقول أحدهم إنه<br />
يعمل حيث ال يوجد لديه ما يرصد حركاته أو يقيّم أداءه.<strong></strong> ويضيف بأن املثير بشأن<br />
اجلامعة هو أن غريزة القائد تنبع من معرفة أنه يقوم بأفضل عمل ممكن وأنه حر <strong>في</strong><br />
القيام بذلك،<strong></strong> مع حتمل املسؤولية الكاملة جتاه ضمان عدم فشل اجلامعة.<strong></strong> لذلك فال<br />
شك أن اإلدارة الذاتية تتيح إطار عمل للقيادة الريادية حيث يصبح بإمكانها حتقيق<br />
العديد من املبادرات،<strong></strong> كما أن ذلك يؤكد منو املنظمة،<strong></strong> وتوسع نشاطها.<strong></strong><br />
458 مجلة اإلدارة العامة
العنصر الثاني - اتخاذ القرارات باالقتناع،<strong></strong> واملناقشة،<strong></strong> واملشاورة:<strong></strong><br />
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
العنصر الثاني <strong>في</strong> إطار عمل القيادة الريادية التي تعمل مبفهوم اإلدارة الذاتية هو<br />
اتخاذ القرارات بعد االقتناع،<strong></strong> واملناقشة،<strong></strong> واملباحثة،<strong></strong> واملشاورة.<strong></strong> إن املؤسسات الريادية<br />
تتبع عملية دميقراطية متامًا.<strong></strong> فاجلامعة مثالً،<strong></strong> تعمل من الناحية الداخلية انطالقاً<strong></strong> من<br />
أن ثقافة اجلامعة ليست القيادة بواسطة اتخاذ قرار أو رقابة تن<strong>في</strong>ذية ولكنها تعمل<br />
انطالقاً<strong></strong> من مبدأ إتاحة إمكانية دعم الريادة من خالل املناقشة واإلقناع،<strong></strong> وليس من<br />
خلالل التوجيهات والتحكم.<strong></strong> فإذا أصدر مجلس اجلامعة توصية بأية قرارات غير<br />
مدعومة من القادة األكادمييني والرياديني،<strong></strong> فإنها تتم مناقشة التوصيات ويتم التشاور<br />
بشأنها بشكل حيوي قبل أن تقوم اجلامعة بتغيير سياستها أو ممارسته.<strong></strong> يرى أحد<br />
القادة الرياديني أن <strong>هذا</strong> النوع من القرارات الدميقراطية من القيادة جديد متامًا على<br />
اجلامعات <strong>في</strong> بعض املنظمات،<strong></strong> كما أنه مختلف بشكل كبير عن الثقافة التن<strong>في</strong>ذية التي<br />
تأتي <strong>في</strong>ها القواعد والتعليمات من األعلى إلى األسفل.<strong></strong> لكن هنا يجب التفكير <strong>في</strong> كل<br />
شيء ومناقشته ومباحثته وتبريره،<strong></strong> واملهم ضمان أن العملية الدميقراطية ال تتسبب <strong>في</strong><br />
إبطاء األمور.<strong></strong><br />
لقد تبني أن غالبية املناقشات واملشاورات التي تقوم بها القيادات الريادية ال تتم<br />
<strong>في</strong> جلان،<strong></strong> ولكن تتم من خالل اجللوس واحلديث سويًا.<strong></strong> حيث يرى القادة الرياديون<br />
أنهم ممكنون لقيادة منظماتهم بخبراتهم التفاوضية،<strong></strong> ومهاراتهم على اإلقناع،<strong></strong> وقبولهم<br />
للمخاطرة.<strong></strong> كما تستند القرارات إلى القادة الذين يعملون معًا ويناقشون كافة جوانب<br />
املشكالت،<strong></strong> وميضون نحو ضمان جناح القرار.<strong></strong> ويقول أحد القادة الرياديني إن إحدى<br />
السمات الرئيسة املتعلقة بتفعيل أسلوب اتخاذ القرار الريادي <strong>في</strong> اجلامعات تتمثل<br />
<strong>في</strong> تفعيل العالقات (397 .(Smith,2010: فاملهم خالل هذه املناقشة واملشاورة هو<br />
أن يضع القائد الريادي نفسه <strong>في</strong> موضع مدير اجلامعة ليدرك االختالف <strong>في</strong> التفكير<br />
والعقلية.<strong></strong> ومن ثم،<strong></strong> وخالل عملية اتخاذ القرار،<strong></strong> تأكد أن املسعى الريادي ميكن االعتماد<br />
عليه من جانب اجلامعة.<strong></strong> فالقرارات التي نسعى إلى استصدارها ليست فريدة من<br />
نوعها وإمنا نحاول بشكل أساس حتسني منافسة اجلامعة،<strong></strong> ومادمنا نتخذ قراراتنا<br />
بأسلوب دميقراطي،<strong></strong> فإن وضع املنافسة يتمثل <strong>في</strong> استمرار اجلامعة <strong>في</strong> املضي قدمًا.<strong></strong><br />
إن الطريقة اخلاصة باتخاذ القرارات اجلامعية تتطلب خبرة التفاوض التي يكتسبها<br />
القائد الريادي <strong>في</strong> مجال عمله حيث ميكنه من خالله توقع ماهية املناقشة التي قد<br />
يبدؤها الشخص اآلخر.<strong></strong> فلو لم تكن لدى القائد الريادي تلك اخلبرة السابقة من داخل<br />
459<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
وخارج املجال األكادميي،<strong></strong> لكان من املمكن أن يفشل <strong>في</strong> اإلقناع اخلاص بعملية اتخاذ<br />
القرار،<strong></strong> ومن ثم الوصول إلى القرار الذي يريده <strong></strong>)عشيبة،<strong></strong> 2007؛ محجوب،<strong></strong> 2003(.<br />
إن عملية اتخاذ القرار <strong>في</strong> اجلامعة تشجع على التفكير <strong>في</strong> طرق إبداعية للتواصل مع<br />
األشخاص مما يتطلب قضاء وقت كبير وبذل جهد إبداعي <strong>في</strong> املناقشة واإلقناع.<strong></strong><br />
ومما يؤكد أهمية <strong>هذا</strong> العنصر ضرورة توافر الشجاعة والسمعة الطيبة والتحدث<br />
بصدق عند إجراء مناقشات أو مباحثات التخاذ القرار <strong>في</strong> اجلامعة.<strong></strong> ترى إحدى<br />
الدراسات (2009 )Gibb, أن القائد الريادي بحاجة إلى قيادة تخيلية <strong>في</strong> نظام اجلامعة<br />
وقيادة شجاعة تسمح بأن تقوم عملية اتخاذ القرار على املناقشات واملشاورات أكثر من<br />
التوجيهات الصادرة مبوجب أوامر تن<strong>في</strong>ذية.<strong></strong> وال شك أن اجلامعة متثل مكاناً<strong></strong> يستحق<br />
الذهاب إليه حيث تدار األعمال من خالل طرح األسئلة واملناقشة واحملاورة واملشاورة.<strong></strong><br />
فالقائد الريادي يتحمل املخاطرة استنادًا إلى املباحثات واملشاورات التي ال تتم مع قادة<br />
اجلامعات الداخلية فحسب،<strong></strong> وإمنا مع القادة اخلارجيني من املستوى التن<strong>في</strong>ذي.<strong></strong><br />
العنصر الثالث - التحدث والتعلم معً<strong></strong> ا :Talking and learning together<br />
تبيني أن العنصر الثالث من عناصر القيادة الريادية <strong>في</strong> اجلامعات تتطلب قضاء<br />
قدر كبير من الوقت ومن ثم تتطلب جهدًا كبيرًا للتحدث بني األعضاء كفريق،<strong></strong> نظراً<strong></strong><br />
لطبيعة اتخاذ القرار الدميقراطية <strong>في</strong> اجلامعات.<strong></strong> إن القيادة الرائدة يدعم بعضها<br />
بعضً<strong></strong> ا بشكل أكبر من وضع اإلجراءات،<strong></strong> فهي تتحدث <strong>في</strong>ما بينها بشكل دائم وتتعلم مع<br />
بعضها بشكل أكثر.<strong></strong> يرى أحد القادة الرياديني أن العنصر الثالث ميكن أن يسمى<br />
بالتشابك .Meshing وقد وصف أحد املمارسيني وجه التشابك عندما أشار إلى أن<br />
القادة الرياديني يقضون أغلب وقتهم <strong>في</strong> التحدث والتعلم بشكل متناغم مع العديد<br />
من األطراف املهتمة،<strong></strong> ومن ثم،<strong></strong> يعرف كل شخص ما يحدث <strong>في</strong> منظمته،<strong></strong> وعندما<br />
يقومون باالستثمار،<strong></strong> تكون القيادة جاهزة لتدخل حيز التن<strong>في</strong>ذ ألنهم ليسوا متفاجئني،<strong></strong><br />
كما أنهم يعرفون األسباب والتبريرات اخلاصة بالقرار.<strong></strong> ويعد التحدث والتعلم أمراً<strong></strong><br />
ثنائي االجتاه حيث يتيح للقادة الرياديني إمكانية التفاعل بشكل مالئم مع األقسام<br />
الداخلية <strong>في</strong> اجلامعة،<strong></strong> ومع العالم اخلارجي على حد سواء.<strong></strong> من املهم قضاء وقت كبير<br />
<strong>في</strong> التحدث والتعلم نظرًا للرغبة <strong>في</strong> إقناع اآلخرين حيث يشكل ذلك أمراً<strong></strong> ضروريًا<br />
الزدهار الريادة (382 .)Smith,2010:<br />
460 مجلة اإلدارة العامة
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
تنجح الريادة <strong>في</strong> اجلامعة نظرًا ألن اجلميع يتحدثون <strong>في</strong>ما بينهم.<strong></strong> ويقول قائد<br />
ريادي:<strong></strong> <strong></strong>"إن املفتاح الذي يضمن النجاح هو وجود ذوق عام،<strong></strong> وقدر كبير من التحدث<br />
واملشاركة <strong>في</strong> العملية واملعرفة"<strong></strong> (383 .)Smith,2010: إن املفتاح احلقيقي الذي يجعل<br />
القيادات الريادية <strong>في</strong> اجلامعة تعمل هو قضاء قدر كبير من الوقت <strong>في</strong> تبادل اآلراء<br />
ودمج الفرق األكادميية واإلدارية للعمل معًا.<strong></strong> إن التقييم الذي يحدث <strong>في</strong> التعليم<br />
العالي متعلق بالكامل بتكوين فرق ميكنها العمل معًا على مشروع ما،<strong></strong> بدالً<strong></strong> من إدارة<br />
واحدة تتولى العمل.<strong></strong> األمر الذي يعد تركيزًا رئيسً<strong></strong> ا على القيادة الريادية حيث تتضمن<br />
اجلامعة بيئة داعمة إلى حد كبير.<strong></strong> و<strong>هذا</strong> ما يدفع الناس إلى أن يروا أن اجلامعة تفعل<br />
الصواب بشكل مهني عندما يتعلق األمر بالشركة أو اجلامعة الريادية.<strong></strong><br />
العنصر الرابع - الذكاء املتجانس :Harmonious Brilliance<br />
إن العنصر الرابع من عناصر القيادة الريادية <strong>في</strong> اجلامعات هو تطبيق الذكاء<br />
املتجانس.<strong></strong> فعملية تعلم بعضنا من بعض تغذي قيمة وتطبيق استخدام <strong>هذا</strong> التعلم على<br />
الريادية.<strong></strong> ومن الواضح أن هذه القيمة يرعاها العمل <strong>في</strong> مناخ مالئم حيث يكون هناك<br />
تطبيق للطريقة املثلى <strong>في</strong> عمل األشياء.<strong></strong> فالقائد الريادي يهتم مبا ميكن لفريقه أن<br />
يحققه وما يجب أن يحققه،<strong></strong> حيث يجب أن تكون النتائج ذات معايير عالية،<strong></strong> وأن تطبيق<br />
الذكاء يقوم على التكامل والسمعة <strong>في</strong> حتقيق النتائج،<strong></strong> فال ميكن أن نرى فرقاً<strong></strong> بني ما<br />
تفعله اجلامعة وما تقوم به شركات القطاع اخلاص.<strong></strong> ويهتم القائد الريادي <strong>في</strong> اجلامعة<br />
بقيمة ذكاء العاملني التي تقدرها املؤسسة،<strong></strong> خاصة عند التوظيف حيث ال يوظف إال<br />
من ميلك مستوى ذكاء يساعد املنظمة <strong>في</strong> الوصول إلى أهدافها بشكل سريع وبتكاليف<br />
أقل،<strong></strong> خاصة أنهم قادرون على تبادل خبراتهم وتطبيق <strong>هذا</strong> التبادل من خالل الدعم<br />
واملساعدة واخلدمة الذاتية.<strong></strong><br />
وهكذا فإن املناخ الريادي الذي ينشأ <strong>في</strong> املنظمة سواء اجلامعة أو غيرها هو<br />
عندما يكون كل شخص له قيمته وعندما يتم وضع اإلستراتيجيات بناء على القيمة<br />
املذكورة أعاله.<strong></strong> ويعتقد القادة الرياديون أن لديهم القدرة على حتديد أفضل أشكال<br />
التعاون الذي تنشئه املنظمة،<strong></strong> وأفضل بيئة متكن من مشاركة الذكاء بني العاملني<br />
وصوالً<strong></strong> إلى االبتكار.<strong></strong> ويرى أحد القادة الرياديني األكادمييني أن اجلامعة التي تقدر<br />
وتقيم مواطن قوى القادة الرياديني تخلق مناخاً<strong></strong> داعماً<strong></strong> ميكّن األفراد من دعم بعضهم<br />
لبعض <strong></strong>)بوك،<strong></strong>2010؛ al, 2009 .(Gibb, et<br />
461<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
3- القواسم المشتركة بين القيادات الريادية <strong>في</strong> الجامعات:<strong></strong><br />
تبدأ القيادة الريادية بالتفكير الريادي Entrepreneurial thinking بشكل<br />
أكثر مما سواه،<strong></strong> <strong>هذا</strong> التفكير يبدأ بفرد وليس بلجنة أو وحدة خاصة.<strong></strong> وحيث<br />
إن اجلامعات هي محركات االبتكار،<strong></strong> فإننا نرى أن هناك حاجة إلى وجود نوعية<br />
فريدة من القيادة،<strong></strong> األمر الذي يبدأ من األعلى.<strong></strong> ويشير Judith Rodin الذي كان<br />
يشغل منصب رئيس جامعة بنسلفانيا إلى أن اجلامعات بحاجة إلى قدوة ... تلك<br />
الصفات التي نريد أن تتبناها اجلامعة خللق مناخ يسمح بازدهار الريادة واالبتكار،<strong></strong><br />
لذلك يتأكد وجود عدد من القواسم املشتركة الرئيسة بني القيادات الريادية <strong>في</strong><br />
اجلامعات،<strong></strong> وهي كما يلي (85-86 Goldstein, :2010 :(Thorp&<br />
أوالً:<strong></strong> يعبر القائد الريادي الفعال عن رسالة اجلامعة وقيمها،<strong></strong> وطريقة التفكير<br />
عن كافة األنشطة التي حتدث داخل مجتمع اجلامعة.<strong></strong> وعلى الرغم من اتساعها<br />
من الناحية النموذجية وإمكانية تفسيرها،<strong></strong> توفر رسالة اجلامعة املكتوبة بعناية إلى<br />
جانب مجموعة من القيم ذات الصلة توجيهًا يوميًا لألشخاص مبختلف مواضعهم<br />
على املخطط التنظيمي للجامعة.<strong></strong> جدير بالذكر أن القائد املتفرغ لالبتكار يدرك أن<br />
مجرد إدارة مجموعة من القواعد ضمن هيكل صلب وتسلسلي من شأنه دعم االبتكار<br />
أو املنهج الريادي اخلاص بحل املشكالت والتعامل مع الفرص.<strong></strong> إنه يعي أن املهمة<br />
األكبر تتمثل <strong>في</strong> متكني األشخاص املبدعني <strong>في</strong> كافة أرجاء املؤسسة وتو<strong>في</strong>ر الدعم لهم<br />
واملساحة التي متكنهم من االبتكار.<strong></strong> وعندما يصاحب <strong>هذا</strong> التمكني مفاهيم عن املساءلة<br />
والتأثير،<strong></strong> فإنه يخلق ثقافة األداء املرتفع التي تتبنى التغيير كشكل من أشكال الفرص.<strong></strong><br />
إن تاريخ غالبية اجلامعات البحثية ميثل نقطة انطالق نحو تكوين املعتقدات الرئيسة<br />
لها.<strong></strong> كما أن وضع الرسالة الصحيحة للجامعة يعد أقل أهمية من االلتزام بتبني رسالة<br />
يستوعبها املجتمع اجلامعي ويعمل بناءً<strong></strong> عليها.<strong></strong> و<strong>في</strong> سبيل حتقيق ذلك،<strong></strong> يتعني على<br />
القائد الريادي أن يتحدث بحرية عن الطموحات والقيم الدائمة.<strong></strong> فمن خالل املقابالت<br />
الشخصية،<strong></strong> والظهور اجلماهيري،<strong></strong> واملؤمترات الصغيرة،<strong></strong> وحتى االجتماعات الثنائية،<strong></strong><br />
ميكن للقائد الريادي أن يوضح املبادئ األساسية الرئيسة للجامعة وأن يستخدمها<br />
للوصول إلى قرارات بشأن املشكالت احلالية،<strong></strong> وأنه سوف يتم اتباع األسلوب نفسه <strong>في</strong><br />
اجلامعة كلها،<strong></strong> كما أن اإلحساس بالرسالة والقيم املتأصلة سوف ينتشر خالل الثقافة<br />
الريادية بأسرها.<strong></strong><br />
462 مجلة اإلدارة العامة
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
ثانياً:<strong></strong> يدرك القادة الرياديون متامًا أن وظيفتهم تتعلق بإنشاء ثقافة ريادية أكثر<br />
من محاولة إصالح الهيكل .structure إنهم يعرفون أنه ليس هناك عجز <strong>في</strong> الوسط<br />
األكادميي من األشخاص املعتادين على عمل القوانني وتفسيرها وتن<strong>في</strong>ذها.<strong></strong> ف<strong>في</strong><br />
أية مؤسسة كبيرة،<strong></strong> يلعب واضعو القواعد دورًا مهمًا،<strong></strong> كما أن القادة الفاعلني يدركون<br />
ويحترمون الدور الذي يلعبه هؤالء األشخاص <strong>في</strong> السماح للجامعة بالعمل بكفاءة<br />
واتساق وشفا<strong>في</strong>ة.<strong></strong> إال أن الثقافة الريادية تزدهر <strong>في</strong> املناخ الذي يدعم اإلبداع واالبتكار<br />
والتميز.<strong></strong> ومن ثم يقوم القائد الفاعل ببناء مثل هذه الثقافة <strong>في</strong> كل فرصة تتاح له،<strong></strong><br />
وذلك بشكل أكبر مما يحدث مع اإلجراءات الرمزية ال الصغيرة.<strong></strong><br />
إن القادة الرياديني يدركون أن الفرص تؤثر على ثقافة اجلامعة <strong>في</strong> كل إجراء<br />
يتخذونه،<strong></strong> بداية من كي<strong>في</strong>ة تنظيم مكاتبهم ووصوالً<strong></strong> إلى كي<strong>في</strong>ة عقد االجتماعات،<strong></strong> وخاصة<br />
<strong>في</strong>ما يتعلق بكي<strong>في</strong>ة قضاء الوقت.<strong></strong> فإذا ظلوا <strong>في</strong> الوظيفة لفترة طويلة بشكل كافٍ،<strong></strong> سوف<br />
تعكس الثقافة شخصياتهم وآراءهم حول العالم.<strong></strong> إن القائد الذي يتمتع بأسلوب غير<br />
رسمي،<strong></strong> واملعتاد على طرح أسئلة،<strong></strong> واملتواضع مبا يك<strong>في</strong> لتقبل النصح سوف يقوم بخلق<br />
ثقافة ريادية مختلفة متامًا عن تلك التي كونها القائد الذي يتمتع بشخصية رسمية،<strong></strong><br />
فالقادة الرياديون واضحون بشأن دورهم <strong>في</strong> إنشاء الثقافة التي يرغبون <strong>في</strong>ها.<strong></strong><br />
ثالثاً:<strong></strong> يهتم القادة الرياديون باإلستراتيجية الريادية لتو<strong>في</strong>ر خارطة الطريق اخلاصة<br />
باألنشطة اليومية ملؤسساتهم.<strong></strong> فبينما يجب أن تتجاوز املهمة والقيم والثقافة األحداث<br />
اليومية،<strong></strong> حتدد اإلستراتيجية مجموعة من األنشطة التي يجتمع بعضها مع بعض<br />
لتجعل مؤسسة ما مختلفة عن نظرائها.<strong></strong> إن الهدف هو خلق ميزة مستدامة قائمة<br />
على املقارنة.<strong></strong> حتى إن التن<strong>في</strong>ذ الرائع <strong>في</strong> غياب إستراتيجية متميزة سوف يؤدي إلى<br />
االرتباك،<strong></strong> وسيعني <strong>في</strong> النهاية استمرار الوضع الراهن.<strong></strong> لكن يقوم القادة الرياديون<br />
بوضع اإلستراتيجية <strong>في</strong> بداية األمر ثم يقومون بتوظيفها خالل املؤسسة من أجل<br />
اتخاذ قرارات مهمة.<strong></strong> ويذكر (2004) Clark أن من بيني أهم صفات مدير اجلامعة<br />
اتباع إستراتيجية ريادية متميزة على الرغم من أن عملية وضع إستراتيجية تتضمن<br />
بشكل منوذجي العديد من أفراد املجتمع،<strong></strong> ومن ثم فإن بدء العملية وصوالً<strong></strong> إلى توضيح<br />
النتائج هو وظيفة القائد الريادي.<strong></strong><br />
رابعاً:<strong></strong> يستطيع القادة الرياديون تن<strong>في</strong>ذ العمل اليومي اخلاص بترجمة األفكار<br />
إلى واقع،<strong></strong> ويستمتعون به.<strong></strong> ويشير Thorp و Goldstein إلى أن Erskine Bowles<br />
مدير شؤون املوظفني السابق للرئيس كلينتون والرئيس احلالي جلامعة شمال والية<br />
463<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
كاليفورنيا حتدث عن منهجه اخلاص بإعداد نفسه للوظيفة <strong>في</strong> اجلامعة،<strong></strong> قائالً:<strong></strong> <strong></strong>"لقد<br />
قمت بكم هائل من العمل <strong>في</strong> املنزل.<strong></strong> كما قرأت كل ما قد ميت بصلة إلى اجلامعة ...<br />
ودرست التاريخ واخلطة الطويلة األجل.<strong></strong> ودرست ميزانية النظام ... وميزانية كل<br />
املوجودين <strong>في</strong> احلرم اجلامعي".<strong></strong> عالوة على ذلك،<strong></strong> فقد وصف عملية تولي مسؤولية<br />
املنصب والتي تتضمن وضع أهداف واضحة ضمن سياق رسالة اجلامعة،<strong></strong> وطريقة<br />
توضيحها بقوله <strong></strong>"تن<strong>في</strong>ذ،<strong></strong> تن<strong>في</strong>ذ،<strong></strong> تن<strong>في</strong>ذ"<strong></strong> ضمن املراحل الزمنية القائمة،<strong></strong> إضافة إلى<br />
مساءلة واضحة لكافة األطراف ذات الصلة )2010: 86(.<br />
كذلك أشار إلى أن التن<strong>في</strong>ذ <strong>في</strong> املؤسسة الكبيرة،<strong></strong> يعد أمرًا صعبًا <strong>في</strong> حالة االعتماد<br />
على املساعدة من جانب فريق ماهر،<strong></strong> إذ يعبر إرسكني باولز Erskine Bowles عن ذلك<br />
بقوله:<strong></strong> <strong></strong>"إذا كان هناك 100 سبب وراء جناح املؤسسة،<strong></strong> فإن األسباب من 1 إلى 98 تتمثل<br />
<strong>في</strong> فريق اإلدارة القوي والناجح والفعال".<strong></strong> إن القادة الفاعلني بطبيعتهم بناة فرق طوال<br />
حياتهم،<strong></strong> وتتضح هذه احلقيقة من بداية احلوار.<strong></strong> إنهم يقدمون مزايا لآلخرين خلفض<br />
مساهماتهم اخلاصة.<strong></strong> كما أنهم يعرفون قدر تنوع اآلراء ويتجنبون أي منهج يعتمد<br />
بدرجة كبيرة على مجموعة صغيرة من املستشارين املنتقيني بعناية ومتقاربي اآلراء<br />
(86 Goldstein, :2010 .(Thorp& وهكذا فإن القادة الرياديني يتمتعون بتاريخ<br />
حافل بتكوين فرق متميزة يحظى أفرادها بخبرة عريضة ومتنوعة وسجل حافل بحل<br />
املشكالت املعقدة والبسيطة،<strong></strong> وعلى استعداد لتحدي فرضيات القادة اجلدد.<strong></strong><br />
خامساً:<strong></strong> يهتم القادة الرياديون بتنمية موارد اجلامعة املالية،<strong></strong> األمر الذي يعد مهمًا<br />
نظرًا ألن مهمتهم هي قيادة جهود تطوير اجلامعة.<strong></strong> إنهم يسعون جلمع األموال للجامعة<br />
حيث يتنافسون مع غيرهم <strong>في</strong> ذلك.<strong></strong> جتدر اإلشارة إلى أن أحد الرؤساء حتدث عن<br />
االشتراك مع املتبرعني <strong>في</strong>ما يتعلق باألمور املهمة اخلاصة باجلامعة،<strong></strong> ذلك ألن منظور<br />
املتبرعيني ورؤيتهم تكون <strong>في</strong> الغالب مختلفة عن تلك اخلاصة بزمالئهم األكادمييني.<strong></strong><br />
فبالنسبة إليه،<strong></strong> لم يكن االشتراك حيلة مصممة إلشعار املتبرع باألهمية،<strong></strong> بل إنه نابع<br />
من الرغبة األصلية لتعلم شيء جديد.<strong></strong> وتؤدي هذه العملية إلى نتيجة قوية،<strong></strong> حيث<br />
يوسع القائد دائرة مستشاريه وثقته بهم كي تتضمن متبرعني مهمني نظرًا لتقديره<br />
الشخصي للنصح واإلرشاد.<strong></strong> ويشعر املتبرع باالرتباط بشكل أكبر باملؤسسة نظرًا<br />
الشتراك قائدها بشكل جاد <strong>في</strong> األمور التي متثل أهمية بالنسبة للجامعة.<strong></strong> وكلما<br />
أصبح املتبرع أكثر ارتباطً<strong></strong> ا باجلامعة،<strong></strong> ارتفع مستوى التزامه جتاه اجلامعة ومن ثم ارتفع<br />
معدل عطائه لها.<strong></strong><br />
464 مجلة اإلدارة العامة
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
أن القادة الرياديني <strong>في</strong> اجلامعات يتبعون منهجً<strong></strong> ا رياديًا <strong>في</strong> حل املشكالت،<strong></strong> ويعتمدون<br />
على النتائج.<strong></strong> كما يحبون اختبار املبادرات قبل تقدمي وعود طويلة األجل.<strong></strong> إنهم يؤمنون<br />
بأهمية قياس التأثير جنبًا إلى جنب مع املساءلة املؤسسية والفردية،<strong></strong> فالقادة الرياديون<br />
مهرة <strong>في</strong> إضفاء الوجه البشري على أية جهود تطوير.<strong></strong> كما ذكرنا من قبل،<strong></strong> فإن النمط<br />
الشخصي مهم جدًا.<strong></strong> إن قادة اجلامعة الفاعلني يتصرفون بحرية <strong>في</strong> كا<strong>في</strong>تريا الطالب<br />
متامًا كما يفعلون <strong>في</strong> قاعة االجتماعات.<strong></strong> وقد يتناولون الغداء مع أولياء أمور الطالب<br />
اجلدد متامًا كما يفعلون مع رئيس مؤسسة ما،<strong></strong> ويعرفون أسماء وتاريخ عائالت حراس<br />
املتنزهات إلى جانب أمناء اجلامعة.<strong></strong> وال يتقاعسون بأي حال من األحوال عن توصيل<br />
رسالتهم الرئيسة.<strong></strong> األمر الذي يصفه زمالؤهم بشكل جميل بالقول:<strong></strong> <strong></strong>"أن تكون كمدير<br />
للجامعة <strong>في</strong> كل مكان"<strong></strong> <strong></strong>)قوي،<strong></strong> 35(. 2009: إلعادة صياغة ما قاله ،Woody Allen<br />
فإنهم <strong>في</strong> حاجة إلى إدراك أن جزءًا كبيرًا من مهمتهم هو العرض الذي يقومون من<br />
خالله ببناء إرادة قوية.<strong></strong><br />
وقد قدم رامسدين مجموعة من مبادئ القيادة الريادية األكادميية <strong></strong>)شاتوك،<strong></strong> 2008(<br />
على النحو التالي:<strong></strong><br />
- يتم تركيز القيادة على النتائج،<strong></strong> مبعنى إتاحة الظروف املناسبة التي تسمح بالبحث<br />
والتدريس املتميزين وزيادة الوعي لدى العاملني بحيث يرحبون بالتغيير.<strong></strong><br />
- حتتاج القيادة إلى التسليم بأن عملياتها ذات مستويات متعددة <strong>في</strong>ما يتعلق باجلامعات<br />
وأفراد هيئة العاملني.<strong></strong><br />
- إن القيادة عملية ارتباطية،<strong></strong> حيث ترتبط باملواقف ويجب أن يكون هناك زمالء آخرون<br />
لتحديد ما إذا ما كنت قائدًا بالفعل أو ال.<strong></strong><br />
- يجب أن يتعلم القادة أيضً<strong></strong> ا كي<strong>في</strong>ة القيام مبهامهم.<strong></strong><br />
- يجب أن تكون القيادة األكادميية حتويلية،<strong></strong> مبعنى أنها تختص مبساعدة األشخاص<br />
العاديني على عمل أشياء خارقة للعادة ومساندة األكادميييني على قبول التغيير<br />
وحتويل أداء األفراد باعتبارهم قادة.<strong></strong><br />
4- تحديات القيادة الريادية <strong>في</strong> الجامعات:<strong></strong><br />
يؤكد )2005 )Bulger أن القيادة الريادية <strong>في</strong> مجال التعليم العالي تواجه اليوم<br />
ثالثة حتديات كبيرة،<strong></strong> وهي برامج الفنون التقليدية والعلوم اإلنسانية <strong></strong>)اآلداب التقليدية<br />
465<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
واملناهج اإلنسانية(،<strong></strong> ومحدودية املوارد،<strong></strong> والتصورات العامة.<strong></strong> ويعتقد Bulger أن<br />
الطريقة التي تتم بها االستجابة إلى هذه التحديات القائمة على احلرية األكادميية،<strong></strong><br />
هو االنخراط <strong>في</strong> قدر أكبر من االعتماد على الذات.<strong></strong> يقدم االعتماد على الذات<br />
كنشاط نهجً<strong></strong> <strong></strong>ا آخر لتعزيز مهارات القيادة (410 .(Yukl, :2006 يقول Yukl إن<br />
أساليب االعتماد على الذات متاحة لتحسيني القيادة،<strong></strong> مبا <strong>في</strong> ذلك كتب املمارسيني<br />
وأشرطة ال<strong>في</strong>ديو التعليمية أو األقراص املدمجة وبرامج احلاسوب التفاعلية.<strong></strong> وتهدف<br />
بعض هذه التقنيات أن تكون بديالً<strong></strong> عن برامج التدريب الرسمية،<strong></strong> ويستخدم بعضها<br />
الستكمال التدريب،<strong></strong> والبعض اآلخر يهدف إلى تسهيل التعلم من التجربة.<strong></strong> ومن املتوقع<br />
أن ينخرط التعليم العالي العام <strong>في</strong> املزيد من <strong></strong>"مساعدة الذات"<strong></strong> حيث إنها <strong>في</strong> الوقت<br />
احلالي ال تعتمد بشكل حصري على الدعم احلكومي <strong>في</strong> التمويل والتنظيم.<strong></strong> و<strong>في</strong><br />
سياق قيادة التعليم العالي،<strong></strong> دافع (2005) Bulger عن تركيز العلوم اإلنسانية على<br />
احلكمة واملعرفة <strong>في</strong>ما يتعلق بتنمية العقل ورعاية الفكر،<strong></strong> باعتباره الهدف الرئيسي،<strong></strong><br />
وعلى أعضاء هيئة التدريس والطالب متابعة دراستهم بحماس متجدد للمساعدة <strong>في</strong><br />
دعم حتقيق التوازن األكادميي بني الفنون والعلوم.<strong></strong><br />
قال )4 :1998( Ramsden إن القيادة اجليدة ميكن أن جتعل العمل األكادميي<br />
جتربة أكثر متعة وأكثر إنتاجية للجميع،<strong></strong> مبا <strong>في</strong> ذلك القائد.<strong></strong> ويشير Ramsden إلى<br />
قيمة أفكار Kotter لفهم القيادة <strong>في</strong> البيئات األكادميية احلالية التي تربط بني القيادة<br />
واإلدارة.<strong></strong> <strong>في</strong> بعض األحيان كانت القيادة واإلدارة ضعيفتني على حد سواء أو كانت<br />
واحدة منهما تهيمن على األخرى.<strong></strong> يوافق Ramsden على أن القيادة القوية بدون إدارة<br />
قوية تعد صفة مميزة للسياقات األكادميية التقليدية وذات آثار مدمرة على االجتاهات<br />
االبتكارية.<strong></strong> إدارة قوية بدون قيادة قوية تسهم <strong>في</strong> الشعور باإلضعاف والسخط وثقافة<br />
االمتثال وضعف الرغبة <strong>في</strong> التغيير،<strong></strong> والتي رافقت محاوالت عديدة التخاذ تدابير<br />
املساءلة ونظم إدارة األداء <strong>في</strong> اجلامعات و<strong>في</strong> أنظمة التعليم العالي عمومًا.<strong></strong> وعالوة<br />
على ذلك،<strong></strong> أيد Ramsden التطبيق العام لنموذج Kotter البسيط.<strong></strong> من الواضح أن<br />
األشخاص <strong>في</strong> اجلامعات يعتقدون أن اإلدارة القوية والعادلة والفعالة والتي تسهم <strong>في</strong><br />
إجناز األعمال على نحو فعال،<strong></strong> تختلف عن القيادة امللهمة،<strong></strong> ولكن كلتيهما مطلوبة بالقدر<br />
نفسه 2008) ،(Sriyanalugsana, .)Ramsden,1998:109)<br />
وبناء على ذلك،<strong></strong> يقول )106 :1998) ،Ramsden وحسب شروط Kotter أنه<br />
<strong>في</strong> حالة قدرة اجلامعات وقادتها على االبتكار بدون إدارة قوية،<strong></strong> فإنها لن تتمكن<br />
466 مجلة اإلدارة العامة
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
من تقدمي خدماتها <strong>في</strong> الوقت احملدد و<strong>في</strong> حدود امليزانية.<strong></strong> وعلى الرغم من<br />
مناسبة ذلك إال أنهم قد ال يدركون احلاجة لقيادة قوية وداعمة.<strong></strong> وباإلضافة إلى<br />
ذلك،<strong></strong> كتب رامسدن (1998) Ramsden أن القيادة اجليدة تساعد <strong>في</strong> خلق بيئة<br />
لألكادمييني تساعدهم على التعلم املستمر،<strong></strong> لتحقيق أفضل استفادة من معرفتهم،<strong></strong><br />
وحل املشاكل <strong>في</strong> مجاالت البحث والتدريس بشكل تعاوني وكذلك بشكل فردي<br />
والشعور باإللهام من أجل التغلب على العقبات التي يطرحها التغير واالضطرابات<br />
<strong>في</strong> احلياة اجلامعية (21 .)Sriyanalugsana, :2008<br />
وقد وجدت الدراسة أن القادة الرياديني <strong>في</strong> املؤسسات ميكنهم الوصول إلى مستوى<br />
متقدم <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> املجال،<strong></strong> والقيام بالعمل املطلوب بدون إذن من اجلامعة أو طلب للحصول<br />
على موافقة من جلنة ما.<strong></strong> وقد ذكر أحد املمارسني أنه إذا كان للقادة الرياديني تزويد<br />
اجلامعات ببرامج حقيقية وفعالة،<strong></strong> فإن عليهم أن يقرنوا بني الصناعة واملجال األكادميي<br />
وأن يقوموا بذلك دون انتظار قرار األكادمييني الذي قد يستغرق 20 وقتاً<strong></strong> طويالً<strong></strong> حتى<br />
يصدر.<strong></strong> ومن ثم،<strong></strong> فإذا لم يتم األمر سريعًا وعلى نحو صحيح،<strong></strong> فسوف ترتبط الصناعة<br />
بجامعة أخرى 394) .(Smith, 2010:<br />
سادساً<strong></strong> - حاالت مميزة لتطبيق القيادة الريادية <strong>في</strong> الجامعات العالمية:<strong></strong><br />
عرفت اجلامعات العاملية القيادة الريادية على مختلف املستويات،<strong></strong> حيث جند الكثير<br />
من ممارسات القيادة الريادية <strong>في</strong> اجلامعات العاملية على كافة املستويات القيادية أو<br />
حتى على مستوى إدارات اجلامعات نفسها،<strong></strong> سواء على مستوى رئيس اجلامعة أم عمداء<br />
الكليات ورؤساء األقسام.<strong></strong> وسنستعرض بعض احلاالت املميزة لتطبيق القيادية الريادية<br />
<strong>في</strong> بعض اجلامعات <strong>في</strong> الواليات املتحدة األمريكية و<strong>في</strong> اململكة املتحدة،<strong></strong> وأستراليا.<strong></strong><br />
1- القيادة الريادية <strong>في</strong> الجامعات األمريكية:<strong></strong><br />
يوضح )1 :1995) Munitz أن اجلامعات األمريكية ال تتغير بسهولة،<strong></strong> وأن التحوالت<br />
الكبرى <strong>في</strong> مجال التعليم العالي <strong>في</strong> الواليات املتحدة كانت نادرة Sriyanalugsana,<br />
(21 :2008( ومع ذلك،<strong></strong> و<strong>في</strong> تسعينيات القرن العشرين،<strong></strong> أشار )1990) Munitz إلى<br />
أن هناك تغييرات جذرية من شأنها أن حتدث تغييرًا جوهريًا <strong>في</strong> طبيعة اجلامعة عما<br />
عرفناها منذ قرن تقريباً.<strong></strong> وهذه التغييرات من شأنها أن تفرض تعديالت على طريقة<br />
إدارة العملية التعليمية،<strong></strong> وطرق متويل الكليات واجلامعات،<strong></strong> وطريقة إدارة هذه املؤسسات،<strong></strong><br />
وسوف حتتاج الكليات واجلامعات إلى إعادة هيكلة العمليات اإلدارية،<strong></strong> وذلك نتيجة<br />
467<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
لتعديل املفاهيم التقليدية حول القيادة األكادميية وتبني مفهوم القيادة الريادية من<br />
قبل رؤساء اجلامعات (21 (Sriyanalugsana, :2008 .)Munitz,1990:1) ف<strong>في</strong> <strong>هذا</strong><br />
السياق،<strong></strong> قال (2001) Martinez أن القيادة <strong>في</strong> التعليم العالي األمريكي اجتهت إلى تبني<br />
توجه جديد هو الريادة.<strong></strong> وب<strong>هذا</strong> وجب على قادة التعليم العالي،<strong></strong> ومديري الكليات أن يكونوا<br />
أكثر تقدمية وقدرة على االبتكار واألفكار اخلالقة إلدارة اإلصالح والتغيير الذي سوف<br />
يظهر <strong>في</strong> املستقبل،<strong></strong> ويرى أنه يجب أن تأخذ هذه القيادة اجلديدة اجتاهات جديدة <strong>في</strong><br />
مجاالت األخالقيات والتعاون واملساءلة واخلصخصة والتعليم الدولي والتعليم عن بعد<br />
والعمل التطوعي والتعددية الثقا<strong>في</strong>ة (21 .)Sriyanalugsana, :2008<br />
ويشير Judith Rodin رئيس جامعة بنسلفانيا إلى أن القيادة اجلامعية يجب<br />
أن تبدأ بالتفكير الريادي بشكل أكثر،<strong></strong> حيث يبدأ <strong>هذا</strong> التفكير الريادي بالقائد الفرد<br />
وليس بلجنة أو وحدة خاصة حيث يقول:<strong></strong> <strong></strong>"إننا بحاجة إلى قدوة ... تلك الصفات<br />
التي نريد أن تتبناها الكلية خللق مناخ يسمح بازدهار الريادة واالبتكار"،<strong></strong> عندما عقدنا<br />
لقاءات شخصية مع قادة أكادمييني يتبنون منط القيادة الريادية،<strong></strong> وجدنا بعض القواسم<br />
املشتركة الرئيسة (85 Goldstein,2010: .(Thorp& إن القادة الرياديني على دراية<br />
بتن<strong>في</strong>ذ العملية اليومية اخلاصة بترجمة األفكار إلى واقع،<strong></strong> بل حتى إنهم يستمتعون بها.<strong></strong><br />
ويذكر - Erskine Bowles مدير شؤون املوظفني السابق للرئيس كلينتون ورئيس<br />
جامعة شمال والية كاليفورنيا الحقاً<strong></strong> - عن منهجه اخلاص بإعداد نفسه للوظيفة<br />
قائلالً:<strong></strong> <strong></strong>"لقد قمت بكم هائل من العمل <strong>في</strong> املنزل.<strong></strong> كما قرأت كل ما قد ميت بصلة<br />
إلى اجلامعة ... ودرست تاريخ اجلامعة وخطتها اإلستراتيجية،<strong></strong> كما درست امليزانية<br />
لكل املوجودين <strong>في</strong> احلرم اجلامعي"<strong></strong> عالوة على ذلك،<strong></strong> فقد وصف عملية تولي مسؤولية<br />
املنصب والتي تتضمن وضع أهداف واضحة ضمن سياق رسالة اجلامعة،<strong></strong> وطريقة<br />
توضيحها بقوله:<strong></strong> اخلطة اإلستراتيجية والطموح واضح وكل ما نحتاجه هو <strong></strong>"تن<strong>في</strong>ذ،<strong></strong><br />
تن<strong>في</strong>ذ،<strong></strong> تن<strong>في</strong>ذ"<strong></strong> وذلك ضمن املراحل الزمنية القائمة،<strong></strong> إضافة إلى توضيح املساءلة لكافة<br />
األطراف ذات الصلة.<strong></strong><br />
<strong>في</strong> الواقع،<strong></strong> إن معظم قادة اجلامعات الريادية <strong>في</strong> الواليات املتحدة،<strong></strong> على<br />
استعداد للتشمير عن سواعدهم والتعامل مع تعقيدات األمور التي يرون أنها<br />
مهمة (87 Goldstein, :2010 ،)Thorp & وهناك بالطبع فارق كبير بني اإلدارة<br />
الريادية الفعالة،<strong></strong> واإلدارة اجلزئية.<strong></strong> والقادة الرياديون <strong>في</strong> اجلامعات األمريكية<br />
يقومون ببناء فرق العمل وتكليفها باملهام واملسؤوليات،<strong></strong> فهم ال يحاولون القيام<br />
468 مجلة اإلدارة العامة
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
مبهام زمالئهم.<strong></strong> وعندما يتعلق األمر مبسؤولياتهم اخلاصة،<strong></strong> فإنهم ينتقدونهم برفق<br />
ويتعاملون مع تعقيدات املهام اخلاصة بأسلوب يدفع نحو تن<strong>في</strong>ذ املهام وعلى شكل<br />
منوذج سلوكي يحتذى به.<strong></strong> لقد واجهت رئيسة جامعة بنسلفانيا Judith Rodin<br />
حتديًا كبيرًا بشأن إعادة تطوير ويست <strong>في</strong>الديل<strong>في</strong>ا،<strong></strong> ولكنها استخدمت طريقة لذلك<br />
من خالل إخبار الطالب والكلية واخلريجني أن اجلامعة ال تستطيع أن تتحدث عن<br />
تأثيرات أكبر مشاكل العالم،<strong></strong> <strong>في</strong> حني تتجاهل املشكالت التي تواجهها <strong>في</strong> فنائها<br />
اخلل<strong>في</strong> وتعجز عن التعامل معها (88 Goldstein, :2010 .)Thorp &<br />
يقول القائد الريادي Drew Gilpin Faust رئيس جامعة هارفارد:<strong></strong> <strong></strong>"إن جزءًا كبيرًا<br />
من وظيفتي يكمن <strong>في</strong> االستماع إلى األشخاص،<strong></strong> ومحاولة حتديد مواضعهم ورؤيتهم<br />
للعالم حتى يتسنى لي إدراك كي<strong>في</strong>ة تعبئة فهمهم ألنفسهم مبا يصب <strong>في</strong> صالح أولويات<br />
املؤسسة".<strong></strong> وهكذا فإن القائد الريادي الفاعل يتمتع بقدرة استثنائية على التواصل مع<br />
األشخاص،<strong></strong> واإليحاء للجميع بأنه توجد بينهم عالقة شخصية ومهنية مهمة مع شخص<br />
يشغل مكتب رئيس اجلامعة.<strong></strong> ويرى القادة املتميزون أن تلك العالقات توفر أساسً<strong></strong> ا لكل<br />
شيء يسعون إلى إجنازه تقريباً.<strong></strong><br />
وتؤكد الدراسات أن مديري اجلامعات األمريكية يقضون من 21 إلى %40 من<br />
أوقاتهم <strong>في</strong> تطوير العالقات اخلارجية،<strong></strong> وتؤكد الدراسة إن أكثر من %30 من مديري<br />
اجلامعات يلتقون مع مديري العالقات العامة <strong>في</strong> جامعاتهم أكثر من التقائهم مع أي<br />
شخص آخر <strong>في</strong> اجلامعة،<strong></strong> فشخصية مدير اجلامعة تنعكس على سمعة اجلامعة.<strong></strong><br />
والشخصية القوية تؤدي إلى إعطاء جاذبية واعتبار للجامعة وتعطي الثقة للجامعة،<strong></strong><br />
ودور مدير اجلامعة مهم جداً<strong></strong> وهو األساس <strong>في</strong> تكوين العالقات املميزة بني اجلامعة<br />
ومجتمعها وجذب الدعم اللالزم لتحقيق أهدافها،<strong></strong> وتؤدي عالقات مدير اجلامعة دور<br />
تقدمي املشورة والرأي لقيادة اجلامعة حول التطوير التنظيمي واألكادميي للجامعة<br />
وقدراتها البحثية <strong></strong>)العبدلي،<strong></strong>2010<strong></strong>(،<strong></strong> كما أن بناء عالقات وثيقة مع متخذي القرار <strong>في</strong><br />
احلكومة مهم جدًا ويساعد اجلامعة <strong>في</strong> حتقيق ما تريده من ميزانية ودعم معنوي<br />
<strong></strong>)العبدلي،<strong></strong>2010<strong></strong>(،<strong></strong> وتوظف اجلامعات األمريكية موظ<strong>في</strong> عالقات عامة <strong>في</strong> واشنطن<br />
يكون دورهم إقناع متخذي القرار ملصلحة اجلامعات،<strong></strong> ولكن ما تريده اجلامعة الريادية<br />
من احلكومة أكبر وأشمل من <strong>هذا</strong> الدور،<strong></strong> وهو يتمثل <strong>في</strong> عملية إقناع متخذي القرار<br />
على كافة األصعدة بأهمية ومتيز اجلامعة <strong></strong>)العبدلي،<strong></strong> 2010(.<br />
469<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
ويرى الكثير من القيادات الريادية <strong>في</strong> اجلامعات األمريكية أن اجلامعات التي بها<br />
رئاسة مستقرة تنجح عادة.<strong></strong> فقد قدّم كل من Steve Sample من جامعة كاليفورنيا<br />
اجلنوبية و John Casteen من جامعة <strong>في</strong>رجينيا و Mary Sue Coleman من جامعة<br />
متشجان و Graham Spanier من جامعة والية بنسلفانيا،<strong></strong> جلامعاتهم الكثير بتبنيهم<br />
مفهوم القيادة الريادية.<strong></strong> وقد جتاوزوا زمالءهم <strong>في</strong> اجلامعات البحثية األخرى على<br />
املقياس نفسه.<strong></strong> لقد أطلق الرئيس Steve Sample أكبر ثاني حملة جلمع التبرعات<br />
<strong>في</strong> تاريخ التعليم العالي األمريكي والتي جمعت 3 مليار دوالر وحلت اجلامعة على<br />
أبعاد متعددة نتيجة لذلك.<strong></strong> وقد جعلت Mary Sue Coleman جامعة متشجان إحدى<br />
املؤسسات الرائدة للدراسة باخلارج <strong>في</strong> الواليات املتحدة وقد أدخلت جامعتها مبادرة<br />
متشجان 100 مليون دوالر لالبتكار والريادة.<strong></strong> أما John Casteen رئيس جامعة<br />
<strong>في</strong>رجينيا فقد حافظ على احترامه بني أساتذة اجلامعات األمريكية على الرغم من<br />
تخ<strong>في</strong>ضات امليزانية الكبيرة من مجلس <strong>في</strong>رجينيا التشريعي.<strong></strong> وقد حقق <strong>هذا</strong> من خالل<br />
تقليل اعتماد اجلامعة على دعم الوالية،<strong></strong> وهي اإلستراتيجية املثيرة للجدل والتي مت<br />
تن<strong>في</strong>ذها ببراعة.<strong></strong> أما Graham Spanier رئيس جامعة والية بنسلفانيا فقد جعل<br />
جامعته جزءاً<strong></strong> هاماً<strong></strong> من حياة العديد من سكان بنسلفانيا،<strong></strong> فجامعة والية بنسلفانيا هي<br />
أكثر اجلامعات شهرة بني الطالب احملتملني <strong>في</strong> الواليات املتحدة وقد حصلت على<br />
أكثر من 100 ألف طلب قبول عام 2008.<br />
قالت القيادية الريادية جوديث رودين رئيسة جامعة بنسلفانيا - التي كانت <strong>في</strong><br />
مرحلة ما أعلى رئيس جامعة أجراً<strong></strong> <strong>في</strong> الواليات املتحدة األمريكية - إن االستعداد<br />
للمحركات الشخصية يوفر رؤية مستقبلية وثقة للعمل بشكل حاسم.<strong></strong> كما ترى أن<br />
القادة األقوياء يدركون ويتبنون حقيقة أن وظيفتهم تتعلق <strong>في</strong> املقام األول باألشخاص،<strong></strong><br />
وأن املهارات الالزمة للتعامل مع جميع األشخاص واضحة ومحددة وال بد من توافرها<br />
للقائد الريادي.<strong></strong> وهذه ليست مهارات يحظى بها اجلميع،<strong></strong> إمنا هي أمور إجبارية على<br />
القادة الذين يرغبون <strong>في</strong> تقدمي قيادة جريئة <strong>في</strong> جامعة بحثية تناضل كي تكون أحد<br />
محركات االبتكار.<strong></strong><br />
2- القيادة الريادية <strong>في</strong> الجامعات البريطانية:<strong></strong><br />
و<strong>في</strong> اململكة املتحدة يرى أندرو هاملتون نائب رئيس جامعة أكسفورد أنه <strong></strong>"ميكن<br />
مواجهة حتديات القيادة للجامعة الريادية حاليًا باملهارات التي تكون موجودة لدينا<br />
كريادييني:<strong></strong> تصور الفرصة عندما يراها اآلخرون حتديًا،<strong></strong> إمنا االبتكار <strong>في</strong> حت<strong>في</strong>ز<br />
470 مجلة اإلدارة العامة
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
األفراد واملهارة <strong>في</strong> تو<strong>في</strong>ر املوارد النادرة كدافع للتغيير"،<strong></strong> ويقول دي<strong>في</strong>د جرينواي نائب<br />
رئيس جامعة نوتنجهام:<strong></strong> <strong></strong>"يحتاج املجتمع إلى قطاع تعليم عالٍ<strong></strong> ، قوي،<strong></strong> ومتنوع ومرن<br />
وذلك خلدمة احتياجات االقتصاد <strong>في</strong> بيئة شديدة التنافس وسريعة احلركة تقوم على<br />
املعرفة.<strong></strong> ولذلك يتوقع أن تقدم اجلامعات التي ميكنها أن تواجه حتديات التمويل،<strong></strong><br />
والوصول،<strong></strong> وتنظيم القيادة الريادية،<strong></strong> العديد من املزايا للمجتمع".<strong></strong> وقد كان أحد األساتذة<br />
<strong>في</strong> جامعة أوكسفورد يدير شركة <strong>في</strong> معمل أبحاثه باستخدام طالب األبحاث كعمالة<br />
رخيصة.<strong></strong> وقد قضينا وقتًا كبيراً<strong></strong> <strong>في</strong> مساعدته للبقاء ضمن لوائح امللكية الفكرية،<strong></strong> كما<br />
أننا حافظنا على عالقتنا برائد األعمال األكادميي الذي نحن هنا لدعمه حيث استفاد<br />
هو كما استفادت اجلامعة من وجوده (81 .)Smith, :2003<br />
إن إعداد قائمة مبجموعة املهام والصفات الشخصية للقائد الريادي <strong>في</strong> اجلامعات<br />
البريطانية مجرد بداية تهدف إلى حتقيق فهم واقعي ملا يتطلبه أن يكون قائدًا ريادياً<strong></strong><br />
للجامعة،<strong></strong> ومن ثم فقد تساعد تلك املهام والصفات الشخصية على إيجاد ذلك القائد.<strong></strong><br />
وقد وضع John Hennessy باإلضافة إلى عمله كرئيس جلامعة ستانفورد بصفته<br />
األكادميية <strong>في</strong> مجال بنية وتصميم الكمبيوتر،<strong></strong> حيث قام بنشر كتابني مشهورين وشارك<br />
<strong>في</strong> تأليفهما.<strong></strong> وتضمنت مهامه الوظي<strong>في</strong>ة <strong>في</strong> ستانفورد العمل كرئيس إلدارة علوم الكمبيوتر،<strong></strong><br />
وعميد لكلية الهندسة،<strong></strong> وإداري جامعي،<strong></strong> وذلك قبل أن يتولى منصب رئيس اجلامعة <strong>في</strong> عام 2000م<br />
93) Goldstein, 2010: .(Thorp & يرى John Hennessy أن القيادة الريادية <strong></strong>"تنجح<br />
<strong>في</strong> جامعة أكسفورد نظرًا ألن القيادات يتحدث بعضها إلى بعض"،<strong></strong> ويقول قائد ريادي<br />
آخر:<strong></strong> <strong></strong>"إن املفتاح الذي يضمن النجاح هو وجود ذوق عام،<strong></strong> وقدر كبير من التحدث<br />
واملشاركة <strong>في</strong> العملية واملعرفة".<strong></strong> ويقول مهندس الريادة األول:<strong></strong> <strong></strong>"إننا متحررون ومنفتحون<br />
<strong>في</strong>ما يتعلق بالنصح،<strong></strong> وعملياتنا،<strong></strong> وممارساتنا"،<strong></strong> ويضيف قائالً:<strong></strong> <strong></strong>"إن املفتاح احلقيقي الذي<br />
يجعل اجلامعة تعمل هو قضاء قدر كبير من الوقت <strong>في</strong> تبادل اآلراء ودمج الفرق األكادميية<br />
واإلدارية للعمل معًا".<strong></strong> وقال أمني السجل <strong>في</strong> اجلامعة نفسها:<strong></strong> <strong></strong>"إن التقييم الذي يحدث<br />
<strong>في</strong> التعليم العالي متعلق بالكامل بتكوين فرق ميكنها العمل معًا على مشروع ما،<strong></strong> بدالً<strong></strong><br />
من إدارة واحدة تتولى العمل.<strong></strong> األمر الذي يعد تركيزًا رئيسً<strong></strong> ا على القيادة الريادية".<strong></strong> كما<br />
يقول أحد القادة الرياديني <strong>في</strong> جامعة أوكسفورد:<strong></strong> <strong></strong>"تتضمن الريادة التشاركية بيئة داعمة<br />
إلى حد كبير.<strong></strong> فأنت تعلم أنه إذا كنت تعمل على صفقة صعبة أو تتفاوض بشأن اتفاقية<br />
غير بسيطة ميكنك االعتماد على صديق ليدعمك أو يساعدك على اتخاذ القرار.<strong></strong> ويدفع<br />
هيكل دعم فريق العمل الناس إلى أن يروا أن اجلامعة تفعل الصواب بشكل مهني <strong>في</strong>ما<br />
يتعلق بالشركة أو اجلامعة الريادية"<strong></strong> (83 .)Smith, :2003<br />
471<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
وقد بينت دراسة حالة جامعة ليدز <strong>في</strong> اململكة املتحدة أن لوصول الرئيس الريادي<br />
اجلديد للجامعة <strong>في</strong> عام 2003م أثرًا ملحوظً<strong></strong> ا <strong>في</strong> مسيرة اجلامعة التي شهدت بدء<br />
اجلهود الواعية ملواجهة عملية التقهقر التي شهدتها اجلامعة,<strong></strong> وذلك من خالل صياغته<br />
خلطط جديدة منتقاة,<strong></strong> وتن<strong>في</strong>ذ إستراتيجية التغيير التي نتج عنها منو مطرد <strong>في</strong> عدد<br />
الطلالب <strong>في</strong> اجلامعة.<strong></strong> وقد أدت الزيادة الكبيرة <strong>في</strong> أعداد الطالب إلى خلق توتر بني<br />
عمليتي التدريس واألبحاث <strong>في</strong> اجلامعة,<strong></strong> نتج عنها تضاؤل <strong>في</strong> دخل البحوث العلمية<br />
ونتائجها,<strong></strong> لذلك كان من بني التحديات الكبرى التي واجهت مدير اجلامعة اجلديد<br />
احلاجة إلى خلق إحساس لدى املنضوين حتت لواء اجلامعة،<strong></strong> وإقناع كل فرد منهم<br />
بضرورة وأهمية خلق توازن أفضل بني أهداف املؤسسة اجلامعية واملساهمات اخلاصة<br />
بالقدرات الفردية،<strong></strong> وأقسام اجلامعة املختلفة بنوع من االستقالل الذاتي حسب األعراف<br />
والتقاليد.<strong></strong> وبالنسبة جلامعة مثل جامعة ليدز بتاريخها العريق وسمعتها الرائدة,<strong></strong> فقد<br />
كان ذلك التحدي أكثر صعوبة،<strong></strong> حيث كان لزاماً<strong></strong> توضيح حقيقة الوضع الراهن املتردي,<strong></strong><br />
ومدى أهمية تن<strong>في</strong>ذ الرؤى اجلديدة،<strong></strong> ولن يستطيع أعضاء هيئة التدريس االشتراك<br />
<strong>في</strong> أي إستراتيجية ما لم تكن ذات مصداقية,<strong></strong> وجديرة بالثقة,<strong></strong> وجديرة بأن يعول<br />
عليها ويعترف بها.<strong></strong> ولتحقيق ذلك فقد استخدمت مجموعة من املقاييس الداخلية<br />
واخلارجية لألداء ذات السمعة والتصنيف لوصف وصياغة الوضع الراهن والرؤية،<strong></strong><br />
ومت حتديد الزمن واجلهد املطلوبني لتن<strong>في</strong>ذ تلك الرؤية،<strong></strong> حيث كانت رؤيتهم <strong></strong>"أن تؤهلنا<br />
قدراتنا املتميزة بحلول عام 2015م لتبني األبحاث العلمية اخلاصة املتكاملة باجلامعة<br />
العاملية املستوى،<strong></strong> واملنح الدراسية والتعليمية التي من خاللها نضمن للجامعة مكاناً<strong></strong> بني<br />
أفضل )50( جامعة <strong>في</strong> العالم"<strong></strong> <strong></strong>)ساملي،<strong></strong>2010<strong></strong>(.<strong></strong><br />
و<strong>في</strong> اجلامعات عرف نائب رئيس جامعة كمبريا املؤقت غراهام إبتون بالقائد<br />
الريادي امللهم،<strong></strong> فقد جاء إبتون إلى اجلامعة <strong>في</strong> مايو 2010م وقد أدى دورًا فعاالً<strong></strong> <strong>في</strong><br />
إدارته معتمداً<strong></strong> على قدراته القيادية الريادية.<strong></strong> وقد أشاد ستيفن هينوود رئيس مجلس<br />
إدارة اجلامعة بإبتون قائالً<strong></strong> : <strong></strong>"لقد قاد جراهام إبتون فريق اإلدارة العليا اجلديد<br />
وأشرف على حتول هائل <strong>في</strong> وضع اجلامعة على مدى االثني عشر شهراً<strong></strong> املاضية،<strong></strong><br />
وقد أدت عمليات اإلصالح الكاملة للعمليات والهياكل إلى حتسينات مثيرة لإلعجاب<br />
<strong>في</strong> امليزانية،<strong></strong> حتى إن اجلامعة تتنبأ بفائض أعلى <strong>في</strong> امليزانية،<strong></strong> مما مينحنا الثقة <strong>في</strong><br />
املزيد من التقدم لألمام،<strong></strong> مع خططنا لتحسني جودة مصادر التدريس والتعليم اخلاصة<br />
بنا،<strong></strong> باإلضافة إلى العقار اخلاص بنا واملرافق األخرى التي تأتي <strong>في</strong> طليعة التحديات<br />
التي ستواجهنا مع الترتيبات املالية اجلديدة <strong>في</strong> عامي 2012 <strong></strong>-<strong></strong>2013م.<strong></strong> وال شك أن<br />
472 مجلة اإلدارة العامة
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
<strong>هذا</strong> النجاح يعد إجنازًا عظيمًا جلميع من شارك <strong>في</strong>ه؛ فقد أخذت اجلامعة حتت قيادة<br />
جراهام تنتقل من موقف قوة إلى موقف أقوى،<strong></strong> وأنا أود أن أشيد بجراهام للعمل املمتاز<br />
الذي قام به <strong>في</strong> وضع اجلامعة فقد أصبحت قادرة على أن تتطلع إلى املستقبل <strong>في</strong> ثقة<br />
.(http://www.cumbria.ac.uk/Home.aspx)<br />
وقد أجرى (2007) Spendlove دراسة للتعرف على قدرات القيادة الريادية <strong>في</strong><br />
التعليم العالي البريطاني.<strong></strong> ولتحقيق ذلك مت عقد مقابالت شبه مقننة مع نواب رؤساء<br />
اجلامعات املهنيني <strong>في</strong> عشر جامعات بريطانية ممثلة للقطاع.<strong></strong> أظهرت النتائج أن<br />
املصداقية واملوثوقية األكادميية،<strong></strong> وخبرة احلياة اجلامعية كانتا هامتني للقيادة الريادية<br />
الفعالة <strong>في</strong> التعليم العالي،<strong></strong> كما أن االستمرار <strong>في</strong> أنشطتهم البحثية والتدريسية إلى<br />
جانب أدوارهم اإلدارية هام أيضاً.<strong></strong> وكان هناك أيضً<strong></strong> ا شعور بأن مهارات األفراد التي<br />
تشمل القدرة على التواصل والتفاوض مع اآلخرين بالغة األهمية،<strong></strong> ولم يكن ملعظم<br />
اجلامعات <strong>في</strong> الدراسة أي مدخل منتظم لتحديد أو تنمية مهارات القيادة.<strong></strong> ورغم أن<br />
الدراسة كانت صغيرة نسبيً<strong></strong> <strong></strong>ّا إال أن األبحاث تلقي بالضوء على احلاجة ملدخل أكثر<br />
فعالية <strong>في</strong> حتديد املهارات القيادية وتنمية القيادة <strong>في</strong> جميع اجلامعات.<strong></strong> وقد بينت<br />
الدراسة أن القيادة اجلامعية مختلفة بشكل أساس عن القيادة <strong>في</strong> أماكن أخرى؛<br />
فهي تضيف الكثير للجدل الدائر حول ما إذا كان القادة <strong>في</strong> التعليم العالي موظفني<br />
أكادمييني أو إداري أعمال مهنيني (2007 .(Spendlove,<br />
3- القيادة الريادية <strong>في</strong> الجامعات األسترالية:<strong></strong><br />
أما <strong>في</strong> أستراليا فقد أشار Ramsden إلى أن بروز القيادة الريادية <strong>في</strong> اجلامعات<br />
األسترالية أدى إلى مزيد من الضغط لرفع األداء وحتمل املساءلة حيث أضيفت إلى<br />
التحديات املتمثلة <strong>في</strong> أشكال جديدة من التعلم،<strong></strong> والتقنية اجلديدة للتعليم ومتطلبات<br />
جديدة لكفاءة اخلريجيني <strong>في</strong> اجلامعات األسترالية.<strong></strong> كما أوضح أن إدارة وقيادة<br />
األشخاص األكادمييني <strong>في</strong> معظم املناطق املعنية متر مبرحلة من التغير السريع.<strong></strong> ف<strong>في</strong><br />
استطالع للرأي حول حتديد التحديات التي تواجه قيادات اجلامعة والكليات واألقسام<br />
<strong>في</strong> اجلامعات األسترالية،<strong></strong> كان ثالثة أرباع من شملهم االستطالع <strong>في</strong> هذه الدراسة<br />
يعانون مع اإلدارة املالية،<strong></strong> ويسعون لتبني إستراتيجيات إلنشاء أسواق طالبية جديدة،<strong></strong><br />
وحتقيق املوازنة بني أموال التدريس واألموال املخصصة للبحث العلمي،<strong></strong> وزيادة الدخل،<strong></strong><br />
وكسب املزيد من دعم البحوث وإجناز أبحاث ذات جودة عالية بتمويل منخفض.<strong></strong> كما<br />
حدد هؤالء القادة أدوارهم لتشمل االختيار والتعيني،<strong></strong> ومساعدة املوظفني من خالل<br />
473<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
التغيير،<strong></strong> وتطوير مهارات جديدة،<strong></strong> وحتديد أهداف واضحة،<strong></strong> وتوجيه املوظفني األصغر<br />
سناً،<strong></strong> ومساعدة املوظفني على التكيف مع أعباء العمل املتزايدة،<strong></strong> واحلفاظ على التح<strong>في</strong>ز<br />
والروح املعنوية <strong>في</strong> الوقت الذي يشهد تراجعًا <strong>في</strong> احترام اجلمهور للمهنة واملكافأة<br />
على األداء.<strong></strong> ومع تزايد احلاجة إلى الرؤية واالبتكار <strong>في</strong> االضطراب والتغيير الذي<br />
يشهده التعليم العالي األسترالي ظهر املزيد من املشاكل الناجمة عن التغير التكنولوجي<br />
والعبء املعلوماتي الزائد حيث يتطلب التعامل مع كل ذلك منطاً<strong></strong> قيادياً<strong></strong> ريادياً<strong></strong> حتويلياً<strong></strong><br />
.)Sriyanalugsana, 2008: 21-22)<br />
ويقدم Ramsden مجموعة من مبادئ القيادة األكادميية الريادية <strong>في</strong> اجلامعات<br />
األسترالية على مستوى العميد أو القسم،<strong></strong> وهي على النحو التالي <strong></strong>)شاتوك،<strong></strong> 78(: 2008:<br />
- تعد القيادة الريادية عملية ديناميكية ترتبط بإدارة الضغوط اإلدارية وبابتكار بني<br />
التقليد والتغيير على سبيل املثال،<strong></strong> واحلصول على أهداف واضحة،<strong></strong> مع منح األشخاص<br />
حرية اتباعها ودعم الزمالء وااللتزام بالقيم األكادميية مع مواكبة القوى اخلارجية<br />
عالوة على مراعاة األهداف القصيرة املدى واألمور الطويلة املدى.<strong></strong><br />
- يتم تركيز القيادة الريادية على النتائج،<strong></strong> مبعنى إتاحة الظروف املناسبة التي تسمح<br />
بالبحث والتدريس املتميزين وزيادة الوعي لدى العاملني بحيث يقبلون بالتغيير.<strong></strong><br />
- حتتاج القيادة الريادية إلى التسليم بأن عملياتها ذات مستويات متعددة <strong>في</strong>ما يتعلق<br />
باجلامعات وأفراد هيئة العاملني.<strong></strong><br />
- إن القيادة الريادية عملية ارتباطية،<strong></strong> حيث ترتبط باملواقف ويجب أن يكون الزمالء<br />
اآلخرون قادرين على حتديد ما إذا كنت قائدًا بالفعل أو ال.<strong></strong><br />
- يجب أن يتعلم القادة الرياديون أيضً<strong></strong> ا كي<strong>في</strong>ة القيام مبهامهم.<strong></strong><br />
- يجب أن تهتم القيادة األكادميية الريادية باألفراد،<strong></strong> مبعنى أن تعمل على مساعدة<br />
األشخاص العاديني على عمل أشياء خارقة للعادة ومساندة األكادمييني على قبول<br />
التغيير وحتويل أداء األفراد باعتبارهم قادة.<strong></strong><br />
وأخيراً،<strong></strong> الحظنا أهمية القيادة الريادية للجامعات العاملية وسعة انتشارها وممارستها<br />
على كافة املستويات.<strong></strong> كما اتضح أنه كلما زاد منو اجلامعات فإنها تصبح أكثر حاجة<br />
إلى القيادات الريادية،<strong></strong> كما أن القيادات الريادية <strong>في</strong>ها تواجه صعوبة <strong>في</strong> احلفاظ على<br />
هذه الدرجة من التفوق الريادي إال باستمرار االتصال بني املستويات القيادية كافة،<strong></strong><br />
على الرغم من صعوبة ذلك،<strong></strong> إذ قد يفرض متطلبات أكثر على قيادة اجلامعة.<strong></strong> وهكذا،<strong></strong><br />
474 مجلة اإلدارة العامة
مجلة اإلدارة العامة<br />
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
أصبح للقيادات الريادية <strong>في</strong> اجلامعات العاملية أهمية أكبر باعتبارهم أمنوذجاً<strong></strong> يحتذى،<strong></strong><br />
وقد يتعني اتباع أفكارهم لتحقيق األهداف اخلاصة باجلامعات على ضوء األولويات<br />
احملددة لكل منها.<strong></strong><br />
سابعاً<strong></strong> - خل<strong>في</strong>ة نظرية عن التعليم العالي <strong>في</strong> المملكة والجامعات السعودية:<strong></strong><br />
إلعطاء خل<strong>في</strong>ة عن نظام التعليم العالي باململكة يجب أن ننظر إلى البداية الفعلية<br />
للتعليم العالي <strong>في</strong> اململكة حيث كانت قبل ما يزيد عن ستني عاماً<strong></strong> عندما وضعت<br />
اللبنة األولى للتعليم العالي <strong>في</strong> اململكة بإنشاء كلية الشريعة مبكة املكرمة <strong>في</strong> عام<br />
1369ه/<strong></strong>1949م.<strong></strong> ثم توالى بعد ذلك إنشاء اجلامعات والكليات،<strong></strong> حتى شهد العصر<br />
احلاضر النهضة التعليمية الكبرى <strong>في</strong> التعليم العالي،<strong></strong> متمثلة <strong>في</strong> إنشاء العديد من<br />
اجلامعات والكليات <strong>في</strong> مختلف مناطق ومحافظات اململكة،<strong></strong> إضافة إلى استيعاب<br />
األعداد الكبيرة من الطالب والطالبات.<strong></strong> وميكن تقسيم تطور التعليم العالي <strong>في</strong><br />
اململكة إلى ثالث مراحل كما جاء <strong>في</strong> تقرير وزارة التعليم العالي عن حالة التعليم<br />
العالي <strong>في</strong> اململكة <strong></strong>)<strong></strong>1434ه:<strong></strong> 22-18(، وهي:<strong></strong><br />
مرحلة التأسيس <strong></strong>)<strong></strong>1380-1369ه(:<strong></strong> وهي املرحلة التي وضعت <strong>في</strong>ها اللبنات<br />
األولى للتعليم العالي،<strong></strong> حيث أنشئت كلية الشريعة مبكة املكرمة عام 1369ه،<strong></strong> وكلية<br />
املعلمني مبكة <strong>في</strong> عام 1372ه . كما أنشئت <strong>في</strong> عام 1373ه كلية الشريعة وكلية<br />
اللغة العربية بالرياض عام 1374ه.<strong></strong> وتوجت هذه املرحلة بإنشاء أول جامعة <strong>في</strong><br />
اململكة العربية السعودية،<strong></strong> وهي جامعة امللك سعود عام 1377ه <strong></strong>-<strong></strong>1957م،<strong></strong> وكانت<br />
كلياتها هي:<strong></strong> كلية اآلداب،<strong></strong> وكلية العلوم،<strong></strong> وكلية العلوم اإلدارية،<strong></strong> وكلية الصيدلة.<strong></strong><br />
مرحلة التوسع <strong></strong>)<strong></strong>1401-1381ه(:<strong></strong> وقد تم <strong>في</strong> هذه املرحلة التوسع <strong>في</strong> إنشاء<br />
اجلامعات،<strong></strong> حيث شملت مناطق اململكة الرئيسة.<strong></strong> لقد توالى افتتاح اجلامعات:<strong></strong><br />
اجلامعة اإلسلالمية باملدينة املنورة عام 1381ه/<strong></strong>1961م،<strong></strong> وجامعة امللك عبدالعزيز<br />
بجدة عام 1387ه/<strong></strong>1967م،<strong></strong> و<strong>في</strong> عام 1394ه/<strong></strong>1974م تم إنشاء جامعة اإلمام محمد<br />
ابن سعود اإلسالمية بالرياض،<strong></strong> و<strong>في</strong> عام 1395ه/<strong></strong>1975م أنشئت جامعة امللك فهد<br />
للبترول واملعادن <strong>في</strong> الظهران،<strong></strong> و<strong>في</strong> العام نفسه أنشئت جامعة امللك <strong>في</strong>صل باألحساء،<strong></strong><br />
وبعد ذلك أنشئت جامعة أم القرى مبكة املكرمة <strong>في</strong> عام 1401ه.<strong></strong> وتتكون تلك<br />
اجلامعات من 58 كلية متنوعة التخصصات.<strong></strong> وقد قامت بعض تلك اجلامعات بإنشاء<br />
فروع لها <strong>في</strong> مناطق أخرى غير مقرها الرئيس،<strong></strong> مثل فرع جلامعة امللك سعود<br />
بأبها والقصيم،<strong></strong> وفرع جلامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية باملدينة املنورة،<strong></strong><br />
475
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
وأبها،<strong></strong> والقصيم واألحساء،<strong></strong> وجلامعة امللك عبدالعزيز فرع <strong>في</strong> املدينة املنورة.<strong></strong> كما<br />
شهدت هذه املرحلة تنوعاً<strong></strong> <strong>في</strong> التعليم العالي،<strong></strong> حيث أسس عدد من كليات املعلمين<br />
التي كانت تتبع وزارة املعارف آنذاك <strong>في</strong> كل من:<strong></strong> الرياض،<strong></strong> واملدينة،<strong></strong> وأبها،<strong></strong><br />
والدمام،<strong></strong> والرس،<strong></strong> والطائف.<strong></strong><br />
مرحلة الشمول <strong></strong>)<strong></strong>1433-1402ه(:<strong></strong> لقد شهدت هذه املرحلة حرص حكومة<br />
اململكة على نشر مؤسسات التعليم العالي <strong>في</strong> مختلف املناطق واحملافظات،<strong></strong> وقد<br />
تم <strong>في</strong> هذه املرحلة تغطية جميع املناطق اإلدارية موزعة على أكثر من )80(<br />
محافظة،<strong></strong> بحيث تتاح الفرص ألبناء املدن واحملافظات والقرى لاللتحاق بالتعليم<br />
اجلامعي دون اللجوء إلى املدن الكبرى،<strong></strong> وقد تنوعت التخصصات <strong>في</strong> الكليات<br />
املنتشرة <strong>في</strong> املناطق،<strong></strong> لتلبي احتياجات سوق العمل واخلطط الوطنية التنموية<br />
ورغبات املجتمع <strong>في</strong> التخصصات الطبية،<strong></strong> والهندسية،<strong></strong> والعلمية،<strong></strong> وتخصصات علوم<br />
احلاسب اآللي.<strong></strong> إضافة إلى التخصصات اإلنسانية مبا <strong>في</strong>ها العلوم الشرعية<br />
والتربوية االجتماعية.<strong></strong> وقد بلغ عدد اجلامعات عام 1433ه،<strong></strong> )34( جامعة حكومية<br />
وأهلية،<strong></strong> وكذلك )543( كلية حكومية وأهلية.<strong></strong> أما األقسام العلمية فتزيد عن )2393(<br />
قسمًا علمياً<strong></strong> تشمل أقسام الكليات التقنية للبنني والبنات والكليات األهلية.<strong></strong><br />
يعمل التعليم العالي <strong>في</strong> اململكة على ضوء التعليمات والسياسات التي وضعت <strong>في</strong><br />
عام 1414ه،<strong></strong> حيث يعد نظام مجلس التعليم العالي واجلامعات ولوائحه املختلفة مبثابة<br />
القواعد املنظمة ملسيرة العملية األكادميية والبحثية <strong>في</strong> اجلامعات.<strong></strong> ويقوم مجلس<br />
التعليم العالي مبسؤولية اإلشراف على شؤون التعليم العالي والتنسيق بين مؤسساته،<strong></strong><br />
كما يقوم املجلس مبهام التنسيق والتوجيه واإلشراف على التعليم اجلامعي.<strong></strong> ويتولى<br />
وزير التعليم العالي تن<strong>في</strong>ذ مهام الوزارة وما يقرره مجلس التعليم العالي،<strong></strong> كما أنه يقترح<br />
تعييني وإعفاء مديري اجلامعات <strong></strong>)القيادات اجلامعية(،<strong></strong> وكذلك يعني األعضاء من ذوي<br />
اخلبرة <strong>في</strong> مجالس اجلامعات ويوافق على تعيني العمداء.<strong></strong> ويتولى مجلس كل جامعة<br />
تصريف الشؤون العلمية،<strong></strong> واإلدارية،<strong></strong> واملالية،<strong></strong> واعتماد اخلطط األكادميية،<strong></strong> واقتراح<br />
إنشاء الكليات،<strong></strong> واألقسام،<strong></strong> والعمادات،<strong></strong> ومراكز البحوث.<strong></strong> وتسند إلى مجالس األقسام<br />
والكليات دراسة تطوير البرامج،<strong></strong> واخلطط،<strong></strong> والتوظيف،<strong></strong> والتوصية مبا يتم التوصل<br />
إليه من مقترحات إلى مجلس اجلامعة.<strong></strong><br />
ومن املالحظ أن عملية القيادة <strong>في</strong> اجلامعات السعودية قد اقتصرت على مجلس<br />
أمناء اجلامعة،<strong></strong> ومديرها،<strong></strong> وبعض املسؤولني بالقيادات العليا بإدارة اجلامعة والعمداء<br />
476 مجلة اإلدارة العامة
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
بالكليات،<strong></strong> <strong>في</strong> حيني أن هناك أطرافاً<strong></strong> تربطهم باجلامعة عالقات ومصالح،<strong></strong> ويرغبون<br />
<strong>في</strong> أن يكون لهم رأي <strong>في</strong> توجهات اجلامعة وقراراتها ومراجعة أدائها،<strong></strong> ومن هذه<br />
املجموعات أعضاء هيئة التدريس،<strong></strong> والطالب،<strong></strong> والعاملون اإلداريون،<strong></strong> والفنيون من داخل<br />
اجلامعة،<strong></strong> ومن خارجها إدارة احملافظة أو املنطقة التي تتبعها اجلامعة،<strong></strong> ومؤسسات<br />
القطاع اخلاص ذات العالقة.<strong></strong> ويفرض <strong>هذا</strong> الوضع على القيادات الريادية املطلوبة<br />
للجامعات السعودية تصميم مزيد من اآلليات والوسائل،<strong></strong> مثل:<strong></strong> املجالس االستشارية،<strong></strong><br />
واملشاركة <strong>في</strong> عمليات املراجعة والتقويم وغيرها،<strong></strong> وذلك إلتاحة الفرصة لهذه<br />
املجموعات لالستماع واملشاركة واملراجعة.<strong></strong> <strong>هذا</strong> إلى جانب تصميم ووضع عدد<br />
كبير من مؤشرات األداء للمقارنة والتعرّف على مدى كفاءة األداء مبختلف وحدات<br />
اجلامعات،<strong></strong> وهذه إحدى املسؤوليات التي تهتم بها اجلامعات املتقدمة.<strong></strong> وتساعد<br />
هذه املؤشرات واملعايير <strong>في</strong> التعرّف على مستويات الكفاءة الداخلية والكفاءة<br />
اخلارجية للجامعات مبختلف أبعادها،<strong></strong> حتى ميكن أن تتحقق عمليات املراجعة<br />
والتصحيح والتطوير مبا يساعد على االستمرار املتوازن ألداء اجلامعات <strong>في</strong> بيئة<br />
تتسم بالتغيير الدائم.<strong></strong><br />
وقد ظهر الكثير من التغيرات <strong>في</strong> املجتمع العاملي حيث أثرت على بيئة العمل<br />
اجلامعي <strong>في</strong> اململكة وغيرها؛ وقد أدت هذه التغيرات إلى بروز واقع اقتصادي<br />
وسياسي جديد يحتم إعادة النظر <strong>في</strong> النظام التعليمي اجلامعي السعودي وعالقته<br />
بالبيئة اخلارجية خاصة ما يتعلق باختيار وتعيني القيادات اجلامعية.<strong></strong> ويعنى ذلك،<strong></strong><br />
باإلضافة إلى اختيار وتعيني القيادات،<strong></strong> بإعادة النظر <strong>في</strong> الرؤية التعليمية املستقبلية<br />
ورسالة املؤسسات األكادميية.<strong></strong> و<strong>هذا</strong> يشمل جوانب مثل التوازن الصحيح ما بني<br />
البحوث األساسية والتطبيقية واملجازفة واملخاطرة <strong>في</strong> أخذ هذه الفرص مما يستدعي<br />
استحضار التفكير الريادي من قبل القيادات الريادية.<strong></strong> كما أن على أعضاء هيئة<br />
التدريس التعلم من التجارب الواقعية،<strong></strong> وعكسها <strong>في</strong> محاضراتهم،<strong></strong> بكونها مناذج علمية<br />
واقعية،<strong></strong> <strong>في</strong>جب عليهم أن يطلبوا من الطلبة اإلسهام <strong>في</strong> محاكاة النشاطات التجارية،<strong></strong><br />
وتعليمهم على اتخاذ القرار واملجازفة التجارية <strong>في</strong> مشاريع حقيقة.<strong></strong> كما يجب أن نتذكر<br />
أن األعمال التجارية ليست من صميم عمل اجلامعات،<strong></strong> وأن األساتذة ليسوا رجال<br />
أعمال،<strong></strong> وأن األكادمييات وحقل العمل التجاري هما أهداف وغايات مختلفة.<strong></strong> ولكن من<br />
أجل تطوير املهارات الريادية ال بد من إيجاد توازن معقول بني هذه األهداف والغايات<br />
املختلفة .(http://www.visbdev.net/visbdev/fe/Docs/ohe_study_8-1.pdf)<br />
477<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
ثامناً<strong></strong> - القيادة الريادية <strong>في</strong> جامعة الملك سعود:<strong></strong><br />
جامعة امللك سعود من املؤسسات الرائدة واملميزة <strong>في</strong> التعليم العالي باململكة ألكثر من<br />
نصف قرن.<strong></strong> وقد تعاقب على إدارتها العديد من القيادات احملافظة والقيادات الريادية،<strong></strong><br />
كما اتخذت هذه القيادات العديد من القرارات وتبنت الكثير من السياسات التي أسهمت<br />
بشكل مباشر <strong>في</strong> بناء ثروة الوطن البشرية والعلمية.<strong></strong> وقد خلفت تلك القيادات إرثاً<strong></strong> من<br />
التقاليد اجلامعية التي متثلت <strong>في</strong> برامجها إلدارة الشؤون األكادميية واإلدارية.<strong></strong> وقد<br />
جادت هذه القيادات لتدفع باجلامعة نحو التحرك إلى األمام ملواصلة تعزيز سمعتها<br />
وتأثيرها محلياً<strong></strong> ودولياً،<strong></strong> ولكن بنماذج مختلفة من األمناط واالجتاهات القيادية.<strong></strong><br />
لقد خطت القيادات الريادية جلامعة امللك سعود <strong>في</strong> العقد األخير خطوات جريئة<br />
نحو الريادة العاملية مثل تبني العديد من البرامج التطويرية الريادية،<strong></strong> وتبني آليات<br />
جديدة لتعيني العمداء بالكليات.<strong></strong> وكذلك التوسع <strong>في</strong> برامج مكافأة املتميزين على<br />
مختلف املستويات باجلامعة،<strong></strong> وإشراك الطالب <strong>في</strong> بعض املجالس احليوية باجلامعة،<strong></strong><br />
وتطوير برامج تدريب أعضاء هيئة التدريس والسعي نحو ربط الترقيات باحلصول<br />
على حد أدنى من برامج التدريب تلك،<strong></strong> وكذلك جتاوز بعض شروط الترقيات مثل<br />
جتاوز شرط النشر املنفرد مادام النشر <strong>في</strong> مجالت علمية عاملية،<strong></strong> وغير ذلك من<br />
اخلطوات اإليجابية األخرى.<strong></strong><br />
إن االستنتاج املهم الذي ميكن الوصول إليه هو أن قناعة قيادات جامعة امللك<br />
سعود الريادية خالل بداية <strong>هذا</strong> العقد تنطلق من أن نظام التعليم العالي بصياغته<br />
احلالية لم يعد قادراً<strong></strong> على استيعاب التطوير اجلامعي،<strong></strong> ومن ثم ال بد من تطبيق روح<br />
النظام وليس التطبيق احلر<strong>في</strong> للنظام.<strong></strong> وذلك أن الوقت قد حان لتطوير نظام التعليم<br />
العالي ولوائحه مبا يخدم اجلامعات الريادية <strong>في</strong> اململكة.<strong></strong> وقد بدأ مجلس التعليم<br />
العالي يغض النظر عن االلتزام احلر<strong>في</strong> بنظام التعليم العالي ويشجع على التطوير<br />
الذي تقوم به اجلامعات،<strong></strong> ولكن من املهم تأصيل العمل التطويري وتكييفه قانونياً<strong></strong><br />
وإدارياً<strong></strong> وتنظيمياً.<strong></strong> كما أن من املهم حماية القيادات اجلامعية الريادية التي جتتهد <strong>في</strong><br />
تبني بعض خطوات التطوير وحتويل أفكارها التطويرية إلى نظم دائمة يست<strong>في</strong>د منها<br />
اجلميع .(http://www.al-jazirah.com/2011/20110320/ln13.htm)<br />
وسيكون التركيز <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> اجلزء على القيادات التي تسنمت املسئولية <strong>في</strong> اجلامعة<br />
<strong>في</strong> بداية العقد الراهن،<strong></strong> والتي ال يختلف اثنان على أنها اتخذت العديد من املواقف<br />
والقرارات ذات املخاطر العالية،<strong></strong> كما أنها اتخذت العديد من اخلطوات اجلريئة نحو<br />
478 مجلة اإلدارة العامة
مجلة اإلدارة العامة<br />
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
تنمية اإلبداع واالبتكار <strong>في</strong> اجلامعة،<strong></strong> وتطويرها لتكون جامعة عاملية املستوى،<strong></strong> فقد<br />
خطت خطوات كبيرة <strong>في</strong> ذلك االجتاه على الرغم من أنه ال يزال هناك الكثير مما<br />
ينبغي عمله.<strong></strong><br />
1- توجهات القيادة الريادية <strong>في</strong> جامعة امللك سعود:<strong></strong><br />
من اجلدير بالذكر أن تلك القيادات الريادية تتفق <strong>في</strong> منهجها مع ما جاء <strong>في</strong><br />
أدبيات اإلدارة عن القيادات الريادية <strong>في</strong> اجلامعات حيث حرصت على التعبير عن<br />
رؤيتها وعن رسالة اجلامعة وقيمها <strong>في</strong> كافة األنشطة حيث هدفت إلى الرقي باجلامعة<br />
إلى مصاف اجلامعات العاملية املبدعة،<strong></strong> ذات املستوى العالي،<strong></strong> وتثقيف اجليل القادم<br />
من الباحثني واملعلمني والقادة واملهنييني.<strong></strong> ولتحقيق ذلك لم يكد يخلو خطاب أو لقاء<br />
ملدير اجلامعة من التعبير بوضوح عن تلك الرؤية والرسالة التي تتطلع من خاللها إلى<br />
تكثيف االهتمام الفوري بقدرة البنية التحتية احلالية على استيعاب األفكار واملبادرات<br />
اإلبداعية،<strong></strong> كما حرصت على إعادة هندسة وتبسيط أنشطة الدعم <strong>في</strong> اجلامعة ضمن<br />
ثقافة االحتراف التي تتماشى مع أهدافها اإلستراتيجية.<strong></strong><br />
ولتحقيق ما تسعى إليه تلك القيادات الريادية لم تهمل قيادات اجلامعة العمليات<br />
اليومية اخلاصة بترجمة األفكار إلى واقع <strong>في</strong> اجلامعة فقد اهتمت بها من خالل بناء فرق<br />
العمل على مستوى إدارة اجلامعة والكليات واألقسام حيث مت تكليف تلك الوحدات باملهام<br />
واملسؤوليات،<strong></strong> ومن ثم فإن عمداءها وقياداتها التن<strong>في</strong>ذية عملت على املشاركة <strong>في</strong> حتقيق<br />
الريادة واجلودة <strong>في</strong> جميع األنشطة،<strong></strong> بناء على ماضيها،<strong></strong> ومتابعة لتطلعاتها املستقبلية.<strong></strong><br />
وقد أدركت قيادات جامعة امللك سعود الريادية أهمية اإلستراتيجية <strong>في</strong> تو<strong>في</strong>ر<br />
خارطة الطريق اخلاصة باألنشطة اليومية ملؤسسة كبيرة مثل اجلامعة،<strong></strong> حيث تبنت<br />
إستراتيجيتها للعشرين عاماً<strong></strong> القادمة )2030) ksu التي حتدد <strong>في</strong>ها مجموعة من<br />
األهداف اإلستراتيجية خللق ميزة تنافسية مستدامة للجامعة مع نظيراتها عاملياً.<strong></strong><br />
وهكذا عملت قيادات اجلامعة على زيادة التركيز على حتويل اجلامعة من جامعة<br />
تدريسية إلى جامعة بحثية،<strong></strong> كما عملت على تطوير أساليب جديدة للتعليم،<strong></strong> وتعزيز<br />
التنظيم وإدارة البرامج األكادميية وغير األكادميية لضمان فعالية ضمان اجلودة<br />
والتنسيق األكادميي،<strong></strong> وإدارة البرامج بشكل متميز (2009 Madany, .)Alqahtani, El<br />
وقد وجد قادة اجلامعة الرياديون على مدى األعوام املاضية أن وظيفتهم تتعلق<br />
بإنشاء ثقافة جديدة <strong>في</strong> اجلامعة أكثر من محاولة اإلصالح اجلزئي،<strong></strong> فحولت القيادة<br />
الريادية أنشطة جامعة امللك سعود تدريجياً<strong></strong> لتحقيق املزيد من التقارب مع احتياجات<br />
479
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
املجتمع الوطنية واألولويات العاملية.<strong></strong> وبذلك دخلت جامعة امللك سعود <strong>في</strong> شراكات<br />
مع القطاعات الصناعية الرئيسية،<strong></strong> وتأمني الكثير من املنح البحثية ملعاجلة مشاكل<br />
محددة ميكن أن يحدث حلها تأثيراً<strong></strong> كبيراً<strong></strong> على الصناعة واملجتمع.<strong></strong> ولتحقيق مزيد من<br />
االزدهار <strong>في</strong> املناخ الذي يدعم اإلبداع واالبتكار والتميز توجهت القيادة الريادية إلى<br />
إنشاء كراسٍ<strong></strong> بحثية جديدة،<strong></strong> ومراكز للبحوث،<strong></strong> والتميز لدعم األولويات الوطنية،<strong></strong> خاصة<br />
<strong>في</strong> مجاالت التكنولوجيا املتقدمة واملواد والتصنيع،<strong></strong> واملياه واملواد والهياكل الذكية،<strong></strong><br />
وأمن املعلومات،<strong></strong> والبوليمرات وغيرها.<strong></strong> كما كان هناك إحساس لدى القيادات الريادية<br />
بأهمية البحوث وضرورة التركيز بشكل أكبر خالل السنوات العشر املقبلة،<strong></strong> وحتديداً<strong></strong><br />
<strong>في</strong> مجاالت مثل حتلية املياه وإدارة املوارد،<strong></strong> والرعاية الصحية والبتروكيماويات والطاقة<br />
واملوارد،<strong></strong> وترى القيادات الريادية أن حتصل على أموال إضا<strong>في</strong>ة إلعادة االستثمار <strong>في</strong><br />
املنح الدراسية واملرافق والتوظيف والتنمية.<strong></strong><br />
وقد دعمت القيادات الريادية <strong>في</strong> اجلامعة هذه التوجهات من خالل التسويق<br />
والترويج الفعال لسياساتها الريادية بشكل واسع،<strong></strong> وذلك حتى تستطيع بالفعل تو<strong>في</strong>ر<br />
التمويل ملشاريع اجلامعات املستقبلية كما سنفصل <strong>في</strong> شرح خطتها اإلستراتيجية.<strong></strong><br />
2- جهود القيادة الريادية <strong>في</strong> جامعة امللك سعود:<strong></strong><br />
لعبت جامعة امللك سعود دوراً<strong></strong> هاماً<strong></strong> <strong>في</strong> قطاع التعليم العالي <strong>في</strong> اململكة منذ إنشائها<br />
<strong>في</strong> عام 1957م،<strong></strong> حيث كانت هي اجلامعة األولى <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية،<strong></strong> كما كانت<br />
أول جامعة تنشئ برنامجاً<strong></strong> للوقف اخلاص باجلامعة <strong>في</strong> اململكة.<strong></strong> وتطمح جامعة امللك<br />
سعود لتكون منارة ملؤسسات التعليم العالي <strong>في</strong> اململكة حيث يوجد بها حالياً<strong></strong> قرابة 65000<br />
طالب وطالبة،<strong></strong> وأكثر من 7400 عضو هيئة التدريس،<strong></strong> وأكثر من 100 قسم أكادميي <strong>في</strong><br />
24 كلية.<strong></strong> <strong>في</strong> البداية،<strong></strong> كانت جامعة امللك سعود متوجهة <strong>في</strong> املاضي أكثر للتدريس،<strong></strong> ولكنها<br />
بدأت مع القيادات الريادية <strong>في</strong> العقد احلالي بإعطاء أولوية أكبر للبحث العلمي والتوعية.<strong></strong><br />
لقد مت تأسيس معاهد للبحوث واالستشارات وظيفتها األساسية تعزيز التعاون البحثي<br />
مع الصناعة.<strong></strong> باإلضافة إلى تأسيس عمادة البحث العلمي التي متثل املظلة النظامية<br />
لكافة مراكز البحوث <strong>في</strong> اجلامعة وعددها 27 مركزاً.<strong></strong> كما شهدت ميزانية البحوث زيادة<br />
مستمرة خالل السنوات القليلة املاضية (2009A .)King Saud University, وعالوة<br />
على ذلك،<strong></strong> بدأت شراكة إستراتيجية بني جامعة امللك سعود وبعض الشركات الرائدة <strong>في</strong><br />
القطاع الصناعي السعودي أدت إلى زيادة الدعم املالي للبحث العلمي،<strong></strong> ووفرت مجموعة<br />
جديدة من املوضوعات البحثية املتنوعة.<strong></strong><br />
480 مجلة اإلدارة العامة
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
لقد أخذت القيادات الريادية على عاتقها زمام املبادرة واملخاطرة بإعادة ترتيب<br />
أولويات اجلامعة لتجعل البحث العلمي <strong>في</strong> املرتبة األولى من اهتماماتها.<strong></strong> ومن ثم<br />
قامت تلك القيادات بتطوير الشراكة مع الصناعة احمللية من جهة،<strong></strong> ومن جهة أخرى،<strong></strong><br />
أقامت الشراكة املتبادلة مع املؤسسات األكادميية الدولية الرائدة لتكون جامعة عاملية<br />
املستوى (2009 .(AlOthman، ووفقاً<strong></strong> للرؤية اجلديدة لقياداتها الريادية،<strong></strong> توجهت<br />
اجلامعة إلى التميز البحثي واالعتراف الدولي <strong></strong>)القحطاني،<strong></strong> 2009(. وعالوة على<br />
ذلك،<strong></strong> فهي تسعى للعب دور محوري <strong>في</strong> حتقيق الرؤية اإلستراتيجية خلادم احلرمني<br />
الشريفني بتحويل املجتمع السعودي إلى مجتمع قائم على املعرفة دون تقدم أي تنازالت<br />
<strong>في</strong> نوعية التعليم،<strong></strong> بل إنها تعمل جاهدة لتكون جميع برامجها األكادميية معتمدة،<strong></strong> وأن<br />
متتد اجلودة لتغطي الوظائف اإلدارية من خالل العمل للحصول على شهادات ISO<br />
للكليات وبعض دوائر اإلدارة العليا؛ إذ إن الهدف هو أن حتصل جميع إدارات اجلامعة<br />
على شهادة 2009B) .)ISO King Saud University,<br />
لقد توجهت القيادات الريادية جلامعة امللك سعود لتحقيق طموحها <strong>في</strong> أن<br />
تصبح جامعة ذات مستوى عاملي من خالل العمل على وضع خطة إستراتيجية توجه<br />
عملية تطوير اجلامعة خلالل الفترة - 2010 2030م.<strong></strong> وقد تقدمت اجلامعة خالل<br />
السنوات املاضية تقدماً<strong></strong> كبيراً<strong></strong> نحو <strong>هذا</strong> الطموح،<strong></strong> حيث تبنت خطة إستراتيجية جديدة<br />
(ksu2030) على أمل أن متكنها من حتقيق الريادة العاملية والتميز <strong>في</strong> بناء مجتمع<br />
املعرفة.<strong></strong> ول<strong>هذا</strong> تسعى جامعة امللك سعود إلى أن تكون جامعة من الطراز العاملي<br />
بالعمل على ثالثة مكونات رئيسية (2009 (AlOthman، هي:<strong></strong> التعلم والتعليم،<strong></strong> واالبتكار<br />
واإلبداع،<strong></strong> والشراكة املجتمعية.<strong></strong><br />
3- المكاسب السريعة لقيادات الجامعة الريادية:<strong></strong><br />
لتحقيق أهدافها اإلستراتيجية الطموحة،<strong></strong> لم تنتظر القيادة الريادية جلامعة<br />
امللك سعود انتهاء اخلطة اإلستراتيجية،<strong></strong> وإمنا حرصت على اتخاذ بعض اإلجراءات<br />
الالزمة لتحقيق إجنازات سريعة لتساعدها <strong>في</strong> إيجاد قصص جناح تقلل من التأثير<br />
السلبي للمخاطرة على قراراتها.<strong></strong> و<strong>في</strong> <strong>هذا</strong> الصدد،<strong></strong> مت تأسيس عدد كبير من املشاريع<br />
التطويرية للجامعة بدعم سخي من احلكومة لهذه املشاريع،<strong></strong> حيث بلغ قرابة 14 مليار<br />
ريال سعودي تقريباً<strong></strong> (2008 University، .(King Saud ومن بني هذه املشاريع عدد<br />
من مشاريع البنية التحتية منها:<strong></strong><br />
481<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
• مشروع املدينة اجلامعية للبنات:<strong></strong> و<strong>هذا</strong> يشكل حالً<strong></strong> جذرياً<strong></strong> ملعاناة مستمرة من تباعد<br />
املواقع احلالية لكليات البنات،<strong></strong> ضعف اخلدمات،<strong></strong> والتوزيع العشوائي،<strong></strong> وعدم القدرة<br />
على التعامل مع <strong>العدد</strong> املتزايد من الطالبات.<strong></strong><br />
• مشروع املدينة الطبية:<strong></strong> يهدف <strong>هذا</strong> املشروع إلى وضع اللمسات األخيرة للتوسع<br />
<strong>في</strong> املستش<strong>في</strong>ات اجلامعية باحلرم اجلامعي،<strong></strong> وإنشاء مركز ألمراض القلب والعناية<br />
املركزة،<strong></strong> مركز السكري،<strong></strong> مركز رعاية األسرة،<strong></strong> وتوسيع كلية الطب،<strong></strong> وكلية طب األسنان،<strong></strong><br />
مع تو<strong>في</strong>ر املعدات الطبية املتقدمة.<strong></strong><br />
• مشروع سكن أعضاء هيئة التدريس:<strong></strong> ويشمل <strong>هذا</strong> املشروع نحو 400 <strong>في</strong>ال و 522 شقة<br />
<strong>في</strong> 12 مبنى.<strong></strong> ويهدف <strong>هذا</strong> املشروع إلى تو<strong>في</strong>ر مساكن تتوفر <strong>في</strong>ها اخلدمات احلديثة<br />
والشاملة <strong>في</strong> بيئة جذابة وصحية وفقاً<strong></strong> للمعايير والشروط الدولية.<strong></strong><br />
• توسعة مباني الكليات:<strong></strong> <strong>هذا</strong> املشروع هو مبادرة متميزة تهدف إلى إنشاء مبانٍ<strong></strong> إضا<strong>في</strong>ة<br />
لبعض الكلية لتكون قادرة على استيعاب عدد أكبر من الطالب.<strong></strong><br />
• مشروع أوقاف اجلامعة:<strong></strong> بدأت اجلامعة مببادرة لوضع األساس ملشروع أبراج اجلامعة<br />
ليكون أول وقف تعليمي من نوعه <strong>في</strong> اململكة حيث متتد على أكثر من 180000 متر مربع.<strong></strong><br />
• مشروع وادي الرياض للتقنية :)RTV( يهدف <strong>هذا</strong> املشروع إلى بناء حديقة واسعة<br />
للعلوم لتكون مبثابة بوابة اململكة إلى اقتصاد قائم على املعرفة.<strong></strong><br />
وإدارياً،<strong></strong> أنشأت القيادات الريادية جلامعة امللك سعود وحدات جديدة لتعزيز أدائها<br />
ومواكبة االجتاهات احلديثة <strong>في</strong> التعليم واإلدارة.<strong></strong> ومن الوحدات اإلدارية املنشأة حديثاً<strong></strong><br />
<strong>في</strong> اجلامعة ما يلي (2009C :(King Saud University،<br />
• وكالة اجلامعة للتبادل املعر<strong>في</strong> ونقل التقنية:<strong></strong> مهمة هذه الوكالة هي حتقيق التكامل<br />
مع مختلف وحدات اجلامعة بهدف تفعيل ثقافة املعرفة <strong>في</strong> املجتمع من خالل برامج<br />
تنموية جديدة،<strong></strong> والتعاون اإلقليمي والدولي،<strong></strong> ونقل التكنولوجيا.<strong></strong><br />
• عمادة اجلودة:<strong></strong> إن دور <strong>هذا</strong> الكيان هو تبسيط اإلجراءات اإلدارية واألكادميية،<strong></strong> واألداء<br />
املستمر والتقييم وضمان اجلودة <strong>في</strong> الوحدات اإلدارية واألكادميية <strong>في</strong> اجلامعة،<strong></strong><br />
وتلبية أهداف اجلامعة <strong>في</strong>ما يتعلق بقضايا اجلودة واالعتماد األكادميي.<strong></strong><br />
• عمادة التعامالت اإللكترونية واالتصاالت:<strong></strong> إن الهدف من هذه العمادة هو االستفادة<br />
من التطور السريع للتكنولوجيا الفائقة،<strong></strong> والعمل على تو<strong>في</strong>ر بنية حتتية آمنة لتقنية<br />
482 مجلة اإلدارة العامة
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
املعلومات.<strong></strong> وقد أدى ذلك إلى حتسيني اإلجراءات اإلدارية واملالية واألكادميية ورفع<br />
كفاءتها،<strong></strong> وتو<strong>في</strong>ر قاعدة بيانات متكاملة ساعدت على توحيد البيانات ومصادر<br />
املعلومات مما سهل الوصول إليها واالستفادة القصوى منها.<strong></strong><br />
• عمادة تطوير املهارات:<strong></strong> وتتمثل أهداف هذه العمادة <strong>في</strong> تطوير مهارات أعضاء هيئة<br />
التدريس واحملاضرين واملعيدين والطالب واملوظفني اإلداريني،<strong></strong> بطريقة تضمن حتقيق<br />
التميز وحتقيق مستويات عالية من اإلبداع <strong>في</strong> أداء مهامهم.<strong></strong><br />
• عمادة التعليم اإللكتروني والتعلم عن بعد:<strong></strong> وتتمثل أهدافها <strong>في</strong> تنويع وحتسيني طرق<br />
التدريس والتعلم القائم على تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت احلديثة،<strong></strong> وإنشاء<br />
الفصول الدراسية التفاعلية الذكية <strong>في</strong> جميع أنحاء احلرم اجلامعي.<strong></strong><br />
4- البرامج التنموية لجامعة الملك سعود:<strong></strong><br />
لقد تفردت القيادات الريادية <strong>في</strong> جامعة امللك سعود بتبني عدد من البرامج التنموية<br />
<strong>في</strong> اجلامعة تهدف إلى حتقيق قفزة <strong>في</strong> التميز واإلبداع على املستويني اإلقليمي<br />
والدولي.<strong></strong> وميكن جتميع هذه البرامج <strong>في</strong> خمسة أنظمة <strong></strong>)انظر الشكل 1( وهي:<strong></strong> نظام<br />
الشراكة الطالبية،<strong></strong> نظام الشراكة املجتمعية،<strong></strong> نظام البحث العلمي،<strong></strong> نظام االبتكار،<strong></strong> ونظام<br />
االستقطاب 2009) .(AlOthman،<br />
5<br />
Attraction<br />
System<br />
1<br />
★3<br />
4<br />
innovation<br />
System<br />
Student<br />
System<br />
Developmental<br />
Programsat KSU<br />
Scientific<br />
Resoarch<br />
System<br />
2<br />
Partnership<br />
System<br />
املصدر:<strong></strong> .AlOthman، 2009<br />
483<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
- نظام الشراكة الطالبية:<strong></strong> لقد اعتبرت القيادات الريادية <strong>في</strong> جامعة امللك سعود<br />
الطالب اجلامعي هو محور العملية األكادميية،<strong></strong> وهو مركز األنشطة التنموية <strong>في</strong><br />
اجلامعة.<strong></strong> تطمح اجلامعة لتحقيق قيادة دولية من خالل شراكة مجتمعية لبناء مجتمع<br />
قائم على املعرفة،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> يتطلب وجود شراكة فعالة للطالب،<strong></strong> ومن ثم مت إنشاء <strong></strong>"نظام<br />
الشراكة الطالبية"<strong></strong> الذي يركز على بناء شراكة فعالة من خالل الدورات التدريبية<br />
على املهارات الناعمة مثل التنمية الذاتية،<strong></strong> وااللتزام واملسؤولية،<strong></strong> واملهارات القيادية،<strong></strong><br />
ومهارات االتصال وتكنولوجيا املعلومات واالبتكار.<strong></strong> وباإلضافة إلى ذلك،<strong></strong> فإن النظام<br />
يسهم <strong>في</strong> تشجيع وحت<strong>في</strong>ز الطالب على املشاركة <strong>في</strong> تلك البرامج التنموية،<strong></strong> و<strong>في</strong> حل<br />
القضايا املتعلقة بالشباب من خالل البحث.<strong></strong> كما يركز النظام أيضاً<strong></strong> على تطوير<br />
مفهوم العدالة بني الطالب،<strong></strong> ورفع الظلم عنهم وتو<strong>في</strong>ر فرص للمشاركة <strong>في</strong> عملية<br />
صنع القرار.<strong></strong> و<strong>في</strong> نهاية املطاف،<strong></strong> فمن شأن <strong>هذا</strong> النظام أن يساعد <strong>في</strong> بناء مجتمع<br />
متناغم يقوم على مبادئ العدالة واملساواة.<strong></strong><br />
- نظام الشراكة املجتمعية:<strong></strong> والغرض من نظام الشراكة املجتمعية هو حتويل املجتمع<br />
السعودي إلى مجتمع قائم على املعرفة،<strong></strong> حيث يكون املجتمع مسؤوالً<strong></strong> اجتماعياً<strong></strong> من<br />
خلالل نشر املعرفة.<strong></strong> و<strong>هذا</strong> يتطلب زيادة وعي املجتمع وحل قضاياه املعاصرة مثل<br />
القضايا البيئية والصحية واالجتماعية،<strong></strong> واالقتصادية.<strong></strong> ويهدف النظام إلى جمع<br />
10 مليارات دوالر لتسريع البحوث،<strong></strong> وتطوير القيادة،<strong></strong> وتنشيط األنشطة التنموية<br />
والتعليمية التي تخدم املجتمع باجلامعة.<strong></strong> وعالوة على ذلك،<strong></strong> يسعى النظام إلى بناء<br />
مجتمع يقوم على التفكير واملبادرة <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> الصدد،<strong></strong> وقد نظمت جامعة امللك سعود<br />
املؤمتر الدولي األول لريادة األعمال <strong>في</strong> 2009م،<strong></strong> كما نظمت املؤمتر الثاني <strong>في</strong><br />
2014م.<strong></strong> وتسعى اجلامعة إلى قيادة املجتمع ونيل ثقته،<strong></strong> وأن يكون أفضل من ميثل<br />
اجلامعة <strong>في</strong> املجتمع هم خريجوها الذين يستطيعون بناء شراكة قوية بني االثنني.<strong></strong><br />
كما أن <strong>هذا</strong> النظام للشراكة املجتمعية يساعد <strong>في</strong> خلق الفرصة خلريجي اجلامعة<br />
<strong>في</strong> التواصل املستمر مع اجلامعة من خالل تبادل األفكار واخلبرات.<strong></strong><br />
- نظام البحث العلمي:<strong></strong> الغرض من نظام البحث العلمي هو تشجيع البحث العلمي <strong>في</strong><br />
جميع املجاالت الرئيسية واإلستراتيجية.<strong></strong> وتطمح اجلامعة من خالل نظام البحث<br />
العلمي إلى حتقيق التميز العاملي <strong>في</strong> البحث العلمي واالبتكار.<strong></strong> ولتحقيق <strong>هذا</strong> التميز،<strong></strong><br />
أنشأت جامعة امللك سعود 123 برنامج بحث و4 مراكز للتميز البحثي،<strong></strong> ومختبرات<br />
األقمار الصناعية <strong>في</strong> جميع أنحاء العالم،<strong></strong> وقد وقعت أكثر من 60 عقداً<strong></strong> دولياً<strong></strong> مع<br />
بعض األفراد واجلامعات واملعاهد الرائدة عاملياً.<strong></strong><br />
484 مجلة اإلدارة العامة
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
- نظام االبتكار:<strong></strong> ميثل االبتكار أحد القيم األساسية جلامعة امللك سعود،<strong></strong> وذلك أن<br />
االبتكار ميكن أن يسهم <strong>في</strong> تقدم املجتمع السعودي فكرياً<strong></strong> واجتماعياً<strong></strong> واقتصادياً،<strong></strong><br />
وكذلك من الناحية التكنولوجية.<strong></strong> وقد بادرت جامعة امللك سعود <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> الصدد<br />
بإنشاء واحة علمية مبسمى <strong></strong>"وادي الرياض للتقنية "(RTV) لتكون منوذجاً<strong></strong> إقليمياً<strong></strong><br />
رائداً<strong></strong> للواحات العلمية.<strong></strong> ومن املتوقع أن االستثمار <strong>في</strong> (RTV) سيستقطب العديد<br />
من الشركات ومراكز البحوث احمللية واإلقليمية والدولية،<strong></strong> كما ميكن أن يوفر<br />
5000 فرصة عمل للطالب.<strong></strong> ومن الشركات الرائدة التي مت التواصل معها وأبدت<br />
الرغبة االستثمار <strong>في</strong> وادي الرياض معهد ستانفورد لألبحاث،<strong></strong> الرابطة الدولية<br />
ملجمعات العلوم ،(IASP) حديقة العلوم برشلونة،<strong></strong> جمعية حاضنات األعمال<br />
الوطني ،(NBIA) حاضنة التكنولوجيا <strong>في</strong> كولورادو سبرينغز،<strong></strong> حاضنة التوصيل<br />
والتشغيل،<strong></strong> مجموعة الزامل - أكسفورد،<strong></strong> وشركة سابك.<strong></strong> إلى جانب ذلك،<strong></strong> تقدم<br />
اجلامعة الدعم واحلماية جلميع الشركات التابعة من خالل برنامج امللكية الفكرية<br />
وترخيص 5) : 2009B .(King Saud university,<br />
- نظام االستقطاب:<strong></strong> يهدف نظام االستقطاب إلى جذب الباحثيني وأعضاء هيئة<br />
التدريس املتميزين،<strong></strong> واحلائزين على جائزة نوبل،<strong></strong> والعلماء املشهورين من مختلف<br />
أنحاء العالم.<strong></strong> فعلى سبيل املثال مت على مدى األعوام القيلة املاضية،<strong></strong> استقطاب أكثر<br />
من 750 من أعضاء هيئة التدريس و155 من الباحثني املتميزين على مستوى العالم<br />
. (King Saud university, 2009E: 5)<br />
5- الخطة اإلستراتيجية لقيادات الجامعة الريادية:<strong></strong><br />
بني أكثر من 34 جامعة حكومية <strong>في</strong> اململكة،<strong></strong> تسعى القيادات الريادية جلامعة امللك<br />
سعود <strong>في</strong> خطتها اإلستراتيجية KSU 2030 التي تعد أول خطة إستراتيجية للجامعة<br />
منذ نشأتها قبل أكثر من 55 عاماً<strong></strong> إلى أن تصبح اجلامعة أمنوذجاً<strong></strong> وطنياً<strong></strong> وعاملياً<strong></strong> للتعليم<br />
والتميز البحثي.<strong></strong> ويدعم ذلك التوجه غالبية أصحاب املصلحة حيث يعتقدون أن<br />
جامعة امللك سعود يجب أن تستمر لتكون رائدة للتعليم العالي <strong>في</strong> اململكة،<strong></strong> وأن تصبح<br />
أول جامعة بحثية،<strong></strong> وأن تلعب دوراً<strong></strong> محورياً<strong></strong> <strong>في</strong> اقتصاد املعرفة السعودي.<strong></strong><br />
وقد جتسد <strong>هذا</strong> الطموح <strong>في</strong> العناصر التالية للخطة اإلستراتيجية للجامعة<br />
:KSU2030 (king saud university, 2014)<br />
485<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
- الرسالة:<strong></strong><br />
تقدمي تعليم مميز،<strong></strong> وإنتاج البحوث اإلبداعية،<strong></strong> وخدمة املجتمع،<strong></strong> واملساهمة <strong>في</strong> بناء<br />
اقتصاد املعرفة واملجتمع من خالل التعلم وبيئة التفكير اإلبداعي،<strong></strong> االستخدام األمثل<br />
للتقنية والشراكة الدولية واحمللية الفعالة.<strong></strong><br />
- رؤية :2030<br />
التميز والريادة العاملية <strong>في</strong> بناء مجتمع املعرفة.<strong></strong><br />
- القيم:<strong></strong><br />
انطالقاً<strong></strong> من قيمنا اإلسالمية والثقا<strong>في</strong>ة نحرص على أن نتمسك بعدد من القيم مثل:<strong></strong><br />
اجلودة والتميز،<strong></strong> والقيادة والعمل اجلماعي،<strong></strong> احلرية األكادميية،<strong></strong> واإلنصاف والنزاهة،<strong></strong><br />
والشفا<strong>في</strong>ة واملساءلة،<strong></strong> التعلم مدى احلياة.<strong></strong><br />
- األهداف اإلستراتيجية:<strong></strong><br />
متثل اخلطة اإلستراتيجية للجامعة التي تبنتها القيادات الريادية تتويجاً<strong></strong> لعمل أكثر<br />
من 4000 مشارك من مجتمع جامعة امللك سعود الذين شاركوا بنشاط <strong>في</strong> عمليات<br />
التخطيط منذ بدأت قيادات اجلامعة <strong>في</strong> الترتيب لوضع اخلطة اإلستراتيجية خالل<br />
العام الدراسي 2010-2009م.<strong></strong> وقد أدت إبداعاتهم وتفانيهم <strong>في</strong> حتديد القيم<br />
األساسية للجامعة وصياغة الرؤية والرسالة واألهداف اإلستراتيجية التي تشير إلى<br />
أن اجلامعة حتتاج إلى جتديد وتوسيع جهودها،<strong></strong> والتركيز على القيم املهمة واألساسية<br />
للجامعة.<strong></strong> وقد تبنت اخلطة اإلستراتيجية تسعة أهداف إستراتيجية تدعمها 49<br />
مبادرة (2009D ،(king Saud university، وهذه األهداف هي كما يلي:<strong></strong><br />
الهدف اإلستراتيجي 1: اإلجادة <strong>في</strong> كل شيء،<strong></strong> والتميز <strong>في</strong> مجاالت محددة.<strong></strong> حتتاج<br />
اجلامعة إلى حتسني أدائها <strong>في</strong> جميع التخصصات،<strong></strong> مع حتقيق التمييز <strong>في</strong> وقت واحد<br />
<strong>في</strong> مجموعة محددة من التخصصات ذات األولوية.<strong></strong><br />
الهدف اإلستراتيجي 2: أعضاء هيئة تدريس متميزون . يجب أن تضمن اجلامعة<br />
وجود أعضاء هيئة التدريس على أرفع املستويات وذلك لتكون مبصاف اجلامعات<br />
العاملية الرائدة التي تتقدم بسرعة <strong>في</strong> جميع أنحاء العالم حيث تهتم كثيراً<strong></strong> باستقطاب<br />
وتوظيف واستبقاء املتميزين،<strong></strong> وتقييمهم.<strong></strong><br />
486 مجلة اإلدارة العامة
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
الهدف اإلستراتيجي 3: االهتمام بالكيف وليس الكم.<strong></strong> حتد اجلامعة من التحاق<br />
الطالب بها،<strong></strong> بحيث يكون التركيز على التوسع <strong>في</strong> الدراسات العليا والتقليل من قبول<br />
الطالب <strong>في</strong> برامج البكالوريوس وذلك لتحسني اجلودة اخلريجني.<strong></strong><br />
الهدف اإلستراتيجي 4: خريجون مبستويات عالية.<strong></strong> رفع شروط ومعايير القبول<br />
ملعاجلة بعض أوجه القصور <strong>في</strong> مهارات اخلريجني للتكيف بشكل أفضل مع سوق<br />
العمل العاملي من حيث املهارات األساسية.<strong></strong><br />
الهدف اإلستراتيجي 5: بناء جسور التواصل.<strong></strong> تأسيس اتصاالت مع األطراف<br />
املتميزة محلياً<strong></strong> وعاملياً،<strong></strong> كاجلامعات الرائدة،<strong></strong> واملعاهد واملراكز العاملية ذات النفوذ،<strong></strong><br />
والقيادات األكادميية واخلريجني املؤثرين.<strong></strong><br />
الهدف اإلستراتيجي 6: تهيئة بيئة تعليمية داعمة.<strong></strong> جتد اجلامعة أن من الضروري<br />
أن تهتم بالبيئة الداخلية التي تشمل كالً<strong></strong> من البنية األساسية املادية،<strong></strong> ونوعية العالقات<br />
بني مختلف أعضاء املجتمع األكادميي،<strong></strong> واألنشطة التي جتعل مجتمعها نابضاً<strong></strong> باحلياة.<strong></strong><br />
ورفع مستوى املشاركة مع بقية املجتمع السعودي واإلسهام <strong>في</strong> تطويره.<strong></strong><br />
الهدف اإلستراتيجي 7: مستقبل مالي مستدام.<strong></strong> تنويع مصادر التمويل من خالل<br />
تنمية العالقات مع املانحني وتطوير استثمارات اجلامعة.<strong></strong><br />
الهدف اإلستراتيجي:<strong></strong> 8: املرونة واملساءلة.<strong></strong> حتتاج جامعة امللك سعود إلى احلفاظ<br />
على عالقها والتزاماتها جتاه احلكومة من خالل تطوير <strong></strong>"عقد أداء"<strong></strong> بحيث حتصل<br />
على درجة متزايدة من احلرية أو االستقاللية التشغيلية تخضع للمساءلة عن مستوى<br />
اخلدمات التي تقدمها للحكومة.<strong></strong><br />
الهدف اإلستراتيجي 9: إعادة التنظيم واإلدارة بغرض تطوير األداء.<strong></strong> إعادة تنظيم<br />
وإدارة جامعة امللك سعود لتحقيق املزيد من التطوير للتمكني من اتخاذ القرار بشكل<br />
أفضل ودعم األبحاث ذات املستوى العاملي والتدريس،<strong></strong> ولضمان قدر أكبر من التركيز،<strong></strong><br />
واملزيد من الوضوح حول األدوار واملسؤوليات،<strong></strong> وزيادة املساءلة.<strong></strong><br />
سابعاً<strong></strong> - إطار مقترح للقيادة الريادية <strong>في</strong> الجامعات السعودية:<strong></strong><br />
بعد التعرف على مفهوم القيادة الريادية ونشأتها وتطورها وأبعادها،<strong></strong> وأيضاً<strong></strong><br />
تطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات أصبح من الضروري طرح إطار مقترح للقيادة الريادية <strong>في</strong><br />
اجلامعات،<strong></strong> بحيث يقوم على أساس املبادرات الريادية واملخاطرة التنظيمية املدروسة،<strong></strong><br />
487<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
ومبا ميكن اجلامعات من املبادرة واملجازفة من أجل املنافسة العاملية والثراء العلمي<br />
وتوليد موارد مالية ذاتية متكنها من احلفاظ على مركزها األكادميي وتعزيزه.<strong></strong> وميكن<br />
أن نبني <strong>هذا</strong> النموذج على تصور مركب يقوم على مهارات وأبعاد وعناصر وقواسم<br />
مشتركة.<strong></strong> وقد مت تبني <strong>هذا</strong> النموذج من واقع األدبيات التي تناولت املوضوع ومت<br />
التطرق إليها <strong>في</strong> هذه الدراسة والتي ميكن ربطها بعضها ببعض لتعطي تصوراً<strong></strong> عن<br />
كي<strong>في</strong>ة بناء وتنمية وعمل القيادات الريادية <strong>في</strong> اجلامعات،<strong></strong> وكيف تتكامل هذه املكونات<br />
لتكون مدخالً<strong></strong> للقيادة الريادية األكادميية يقوم على أساس أن القيادات الريادية حتتاج<br />
إلى مهارات حددها (1992) ،Histrich كما أن القيادة الريادية ال بد أن تشمل عدداً<strong></strong> من<br />
األبعاد التي أكدها عدد من الباحثني مثل (1996) Heathfield و (2009) al Gibb, et<br />
وماك سويل وآخرون )2010( والعمري )2008(، كما ال بد من إدراك أن القيادة الريادية<br />
اجلامعية يجب أن تشتمل على عدد من العناصر التي حددها (2010) Smith <strong>في</strong> أربعة<br />
عناصر رئيسة،<strong></strong> خاصة أنها تشترك <strong>في</strong> مجموعة من القواسم التي وردت <strong>في</strong> دراسات<br />
.Thorp & Goldstein (2010)<br />
ويعبر الشكل أدناه عن <strong>هذا</strong> النموذج والعالقة التي يجب أن تربط بني القيادة<br />
الريادية والبيئة التنظيمية والتشريعية العامة وكذلك بيئة التعليم العالي التي ميكن أن<br />
حتقق للجامعات مكاسب أكثر تساعدها وتسهل عليها حتقيق الريادة العاملية.<strong></strong><br />
يتكون اإلطار املقترح من خمسة أجزاء رئيسة،<strong></strong> هي كما يلي:<strong></strong><br />
أبعاد القيادة الريادية التي تتمثل <strong>في</strong> الرؤية واإللهام والثقة والتواصل حيث حتتاج<br />
القيادة الريادية <strong>في</strong> اجلامعات إلى أن يكون لها رؤية واضحة نحو املستقبل تستطيع<br />
أن تساعدها <strong>في</strong> أن تكون ملهمة ملنسوبيها وأن تنمي الثقة <strong>في</strong> املسئولني والعاملني من<br />
خالل التواصل النشط معهم.<strong></strong><br />
وحتتاج القيادة الريادية إلى عدد من املهارات التي ميكن تصنيفها <strong>في</strong> مهارات<br />
ترتبط بالتقنية احلديثة ومجاالتها من استخدامها والتعامل معها،<strong></strong> ومهارات تتعلق<br />
بقدرة القيادة الريادية على إدارة أعمال اجلامعة من حيث العالقات التنظيمية والعملية<br />
اإلدارية والتفاوض وغير ذلك،<strong></strong> واملهارات الشخصية الريادية املتمثلة <strong>في</strong> أخذ املخاطرة<br />
واإلبداع واملثابرة وغير ذلك.<strong></strong><br />
ومن مكونات <strong>هذا</strong> اإلطار ما يجب أن تهتم به القيادة الريادية األكادميية من جوانب<br />
متثل عناصر القيادة الريادية اجلامعية مثل القيادة الذاتية،<strong></strong> واتخاذ القرارات باإلقناع<br />
488 مجلة اإلدارة العامة
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
واملناقشة واملشاورة،<strong></strong> والتحدث والتعلم <strong>في</strong> الوقت نفسه،<strong></strong> والعمل بذكاء متجانس ال<br />
يختلف بني حني وآخر أو من مكان إلى مكان آخر.<strong></strong><br />
واملكون األخير من اإلطار هو تلك القواسم املشتركة بني القيادات الريادية األكادميية<br />
للجامعات والتي تتلخص <strong>في</strong> حاجتهم إلى التعبير عن رسالة اجلامعة وقيمها،<strong></strong> وإنشاء<br />
ثقافة ريادية <strong>في</strong> اجلامعة،<strong></strong> وترجمة األفكار اإلبداعية واالبتكارية إلى واقع،<strong></strong> والعمل على<br />
تنمية موارد اجلامعة املالية.<strong></strong><br />
أخيراً،<strong></strong> يتمثل املكون البيئي من بيئة التعليم العالي والبيئة التنظيمية والتشريعية<br />
العامة التي تعمل بها القيادات الريادية اجلامعية حيث تؤثر وتتأثر بها بشكل كبير.<strong></strong><br />
إن تطبيق <strong>هذا</strong> اإلطار <strong>في</strong> بناء القيادات الريادية اجلامعية ميكن أن يساعد <strong>في</strong><br />
بناء اجلامعات الريادية التي تنتج عن التفاعل بني العناصر السابقة،<strong></strong> ومبا ينتج عنه<br />
قيادة ريادية،<strong></strong> ونظام إداري فاعل،<strong></strong> وقاعدة مالية متنوعة،<strong></strong> وتوسع <strong>في</strong> احمليط اإلمنائي<br />
للجامعة،<strong></strong> وثقافة ريادية متكاملة،<strong></strong> واستقاللية ذاتية جامعية داعمة،<strong></strong> وعالقة وثيقة بني<br />
القيادة ومنسوبي اجلامعة وكذلك بالقطاعات املختلفة.<strong></strong><br />
وميكن مالحظة أن <strong>هذا</strong> اإلطار يدمج بني مكونات القيادة الريادية وعناصرها<br />
وأبعادها والبيئة التنظيمية والتشريعية الداخلية واخلارجية مما يؤدي إلى مساعدة<br />
اجلامعة <strong>في</strong> احلصول على الريادة العاملية والتميز.<strong></strong> ويجب أن ندرك أيضاً<strong></strong> أن <strong>هذا</strong><br />
اإلطار هو إطار ديناميكي متفاعل يقوم على التفاعل مع البيئتني الداخلية واخلارجية<br />
للجامعة وعلى التفاعل الدائم واملستمر بني القيادة الريادية والبيئة التنظيمية<br />
والتشريعية العامة والتعليم العالي على وجه اخلصوص.<strong></strong><br />
489<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
بيئة<br />
القيادة الذاتية<br />
التعبير عن رسالة<br />
اجلامعة وقيمها<br />
القواسم املشتركة للقيادة الريادية األكادميية<br />
االهتمام<br />
إنشاء ثقافة ريادية باإلستراتيجية الريادية<br />
الرؤية<br />
املهارات التقنية<br />
أبعاد القيادة الريادية<br />
اإللهام<br />
القيادة<br />
الريادية<br />
الثقة<br />
مهارات إدارة االعمال<br />
ترجمة األفكار<br />
إلى واقع<br />
التواصل<br />
مهارات الشخصية<br />
الريادية<br />
اجلامعة املالية<br />
التعليم العالي<br />
الذكاء املتجانس<br />
تنمية موارد<br />
البيئة التشريعية<br />
اتخاذ القرارات باإلقناع<br />
واملناقشة واملشاركة<br />
مهارات القيادة الريادية<br />
التحدث والتعلم معاً<strong></strong><br />
عناصر القيادة الريادية اجلامعية<br />
والتنظيمية العامة<br />
وال بد من اإلشارة إلى أن تطبيق <strong>هذا</strong> اإلطار للقيادة الريادية <strong>في</strong> اجلامعات يتطلب<br />
ما يلي:<strong></strong><br />
- اختيار القيادات املرشحة للعمل <strong>في</strong> اجلامعات من بني القيادات التي تتميز برغبتها<br />
<strong>في</strong> التطوير واملنافسة العاملية للوصول إلى التميز والريادة.<strong></strong><br />
- وجود كفاءات بشرية ميكن تطويرها لتكون قيادة ريادية تساعد <strong>في</strong> وصول اجلامعة<br />
إلى مصاف اجلامعات العاملية الرائدة واملتميزة.<strong></strong><br />
490 مجلة اإلدارة العامة
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
- توفر نظام إداري ميكّن القيادة الريادية من بث احلماس وروح اإلبداع واالبتكار <strong>في</strong><br />
منسوبي اجلامعة.<strong></strong><br />
- قيام القيادة الريادية باختيار فريق التطوير من العاملني أصحاب القدرات الريادية<br />
والقادرين على املنافسة وقبول املخاطرة مهما كانت عالية.<strong></strong><br />
- توفر الدعم من القيادات العليا <strong>في</strong> التعليم العالي وتهيئة البيئة التشريعية والتنظيمية<br />
الداعمة ل<strong>هذا</strong> االجتاه القيادي.<strong></strong><br />
- تبسيط النظام املالي واإلداري <strong>في</strong> اجلامعة بحيث يكون مرناً<strong></strong> بالقدر الذي يتيح<br />
للقائد الريادي القدرة على اتخاذ القرارات دون تخوف من أن يتسبب النظام املالي<br />
واإلداري <strong>في</strong> إفشالها.<strong></strong><br />
- وجود آلية فاعلة لنشر ثقافة القيادة الريادية بني منسوبي اجلامعة من عمداء<br />
الكليات والعمادات املساندة واإلداريني.<strong></strong><br />
ومن املؤكد أن مراجعة جتربة جامعة امللك سعود ستساعد <strong>في</strong> التعرف عن كثب<br />
على إسهام <strong>هذا</strong> النمط من القيادات <strong>في</strong> دفع جامعة امللك سعود إلى مراكز عاملية<br />
متقدمة <strong>في</strong> ميدان التنافس العاملي،<strong></strong> وذلك انطالقاً<strong></strong> من وجود قيادة ريادية <strong>في</strong> اجلامعة<br />
ترجمت مفاهيم ومتطلبات الريادة العاملية من خالل برامجها املختلفة وما قامت به من<br />
أعمال،<strong></strong> إضافة إلى تبني التخطيط اإلستراتيجي الذي نتج عنه اخلطة اإلستراتيجية<br />
للجامعة ،KSU2030 وذلك <strong>في</strong> إطار البيئة التشريعية والتنظيمية احمللية وبيئة التعليم<br />
العالي،<strong></strong> وأيضاً<strong></strong> <strong>في</strong> إطار البيئة التنافسية العاملية مما نتج عنه حتول اجلامعة إلى<br />
مصاف اجلامعات الريادية العاملية.<strong></strong><br />
ثامناً<strong></strong> - استنتاجات وتوصيات:<strong></strong><br />
بعد استعراض مفهوم القيادة الريادية ونشأتها وتطورها وأبعادها،<strong></strong> واستعراض<br />
تطبيقات القيادة الريادية <strong>في</strong> اجلامعات والقواسم املشتركة <strong>في</strong> ذلك،<strong></strong> وبعد عرض<br />
جتربة جامعة امللك سعود مع القيادة الريادية والنتائج التي حققتها كإطار لتطبيق <strong>هذا</strong><br />
النوع من القيادة <strong>في</strong> اجلامعات،<strong></strong> مت التوصل إلى عدد من االستنتاجات التي ساعدت<br />
<strong>في</strong> بناء التصور التطبيقي املقترح لتطوير وبناء القيادات الريادية <strong>في</strong> اجلامعات.<strong></strong> ومن<br />
هذه االستنتاجات ما يلي:<strong></strong><br />
1- ظهور منط جديد من القيادة اإلدارية وهو ما اتفق على تسميته <strong></strong>"بالقيادة الريادية"،<strong></strong><br />
وذلك كما تبني من الكتابات والدراسات التي تناولت <strong>هذا</strong> املفهوم تعريفاً<strong></strong> وشرحاً.<strong></strong><br />
491<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
2- بروز العديد من النماذج القيادية التي تتميز بخصائص القيادة الريادية،<strong></strong> والتي<br />
حققت جناحات <strong>في</strong> مجاالتها وكتب عنها العديد من احلاالت الدراسية.<strong></strong><br />
3- تبيني أن األدبيات العربية ما زالت بحاجة إلى املزيد من الدراسات املعمقة حول<br />
<strong>هذا</strong> املوضوع.<strong></strong><br />
4- ثبت أن القيادة الريادية بصفتها منطاً<strong></strong> قيادياً<strong></strong> فاعالً<strong></strong> قادرة على تعزيز قدرة املنظمات<br />
وخاصة اجلامعات على املنافسة والوصول إلى التميز والريادة العاملية <strong>في</strong> وقت<br />
قياسي،<strong></strong> على الرغم من تعدد االجتاهات واألمناط القيادية.<strong></strong><br />
5- جناح الكثير من القيادات الريادية على مستوى املنظمات العامة واخلاصة <strong>في</strong><br />
اتخاذ قرارات ذات مخاطر عالية والنجاح <strong>في</strong> حتقيق ما تهدف إليه من خالل<br />
تطبيق مهارات القيادة الريادية وأبعادها.<strong></strong><br />
6- متيز قيادات جامعة امللك سعود <strong>في</strong> العقد األخير بخصائص ومزايا القيادات<br />
الريادية ووجود الكثير من األدلة والشواهد على ذلك مما يجعل باإلمكان استخدامها<br />
كإطار مقترح للقيادة الريادية <strong>في</strong> اجلامعات.<strong></strong><br />
وبعد االطالع على الكثير من األدبيات والدراسات والتطبيقات العملية للقيادة<br />
اإلدارية،<strong></strong> وبعد حتليلها واخلروج باإلطار املقترح للقيادة الريادية <strong>في</strong> اجلامعات،<strong></strong> توصي<br />
الدراسة مبا يلي:<strong></strong><br />
1- استخدام اإلطار املقترح <strong>في</strong> بناء وتطوير القيادات الريادية <strong>في</strong> اجلامعات السعودية<br />
بحيث تتم مراعاة كافة تطبيقات اإلطار وذلك حرصاً<strong></strong> على استكمال كافة متطلبات<br />
بناء <strong>هذا</strong> النوع من القيادة ولضمان قدرتها على القيام بواجباتها واألعمال املطلوبة<br />
منها على أكمل وجه.<strong></strong> وميكن تن<strong>في</strong>ذ هذه املبادرة من خالل مركز القيادات األكادميية<br />
بوزارة التعليم العالي حيث يستطيع أن يبني برنامجاً<strong></strong> تدريبياً<strong></strong> يحتوي على اجلدارات<br />
اخلاصة بالقيادة الريادية على ضوء اإلطار املقترح ويتولى تن<strong>في</strong>ذها.<strong></strong><br />
2- تشجيع القيادات اإلدارية <strong>في</strong> املنظمات احلكومية باململكة بشكل عام،<strong></strong> واجلامعات<br />
على وجه اخلصوص على تبني منط القيادة الريادية وتشجيع ذلك،<strong></strong> خاصة أنها<br />
أثبتت <strong>في</strong> الكثير من احلاالت قدرتها على قيادة اجلامعات نحو النجاح <strong>في</strong> حتقيق<br />
أهدافها.<strong></strong> وميكن أن يتم ذلك من خالل تبني فكرة تكرمي القادة الرياديني على<br />
مستوى اجلامعات سنوياً<strong></strong> <strong>في</strong> مؤمتر التعليم العالي.<strong></strong><br />
492 مجلة اإلدارة العامة
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
3- احلرص على اختيار القيادات العليا <strong>في</strong> األجهزة احلكومية بشكل عام و<strong>في</strong> اجلامعة<br />
على وجه اخلصوص من بني أولئك القادة الذين يتميزون بخصائص القيادة الريادية<br />
ولديهم القدرات واملهارات الكا<strong>في</strong>ة <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> اجلانب،<strong></strong> وذلك من خالل تبني بعض<br />
االختبارات التي ميكن أن تساعد <strong>في</strong> التعرف على من ميلك القدرات واخلصائص<br />
القيادية الريادية من القيادات الشابة والتي ميكن تنميتها لتتولى زمام األمور<br />
مستقبالً.<strong></strong><br />
4- إجراء املزيد من الدراسات امليدانية واالستطالعية على املؤسسات واملنظمات<br />
التي تتبنى مفهوم القيادة الريادية عند اختيارها لقيادييها،<strong></strong> وكذلك على القيادات<br />
التي تؤمن ب<strong>هذا</strong> النمط من القيادة وتتبناه،<strong></strong> وذلك من خالل طرح مشاريع بحثية <strong>في</strong><br />
<strong>هذا</strong> اجلانب،<strong></strong> سواء من قبل مراكز البحوث <strong>في</strong> اجلامعات أم من قبل مدينة امللك<br />
عبدالعزيز أو وزارة التعليم العالي.<strong></strong><br />
الخاتمة:<strong></strong><br />
تناولت هذه الدراسة أحد موضوعات القيادة اإلدارية احلديثة <strong>في</strong> محاولة لسبر<br />
أغواره وهو القيادة الريادية،<strong></strong> حيث سعت الدراسة إلى التعرف عليه بشكل أكبر من<br />
خالل مراجعة األدبيات والدراسات التي متت حول <strong>هذا</strong> املفهوم.<strong></strong> كذلك استعرضت<br />
الدراسة الواقع التطبيقي للقيادة الريادية <strong>في</strong> جامعة امللك سعود من خالل دراسة<br />
وحتليل القيادات األخيرة للجامعة والتي أحدثت نقلة نوعية <strong>في</strong> أعمال اجلامعة كما<br />
تشير إلى ذلك الشواهد واألدلة التي مت استعراضها.<strong></strong><br />
وقد أوضحت الدراسة بالتفصيل املقصود بالقائد الريادي وما يتصف به من<br />
مهارات وما ميكن أن يسهم به على مستوى املنظمات،<strong></strong> وخصوصاً<strong></strong> <strong>في</strong> ظل البيئة املتغيرة<br />
والتنافسية.<strong></strong> وقد ركزت الدراسة على املنظمات التي حتتاج إلى <strong>هذا</strong> النوع من القيادات<br />
العصرية والهامة حتى ميكن لها النهوض بأدائها واالستمرار والبقاء <strong>في</strong> نطاق التميز<br />
العاملي،<strong></strong> وحتديد اجلامعات.<strong></strong> وقد تبني أن جامعة امللك سعود حظيت خالل السنوات<br />
األولى من <strong>هذا</strong> العقد بقيادات ريادية حققت بفضلها تقدماً<strong></strong> كبيراً<strong></strong> <strong>في</strong> السنوات األخيرة،<strong></strong><br />
على الرغم من أنه ال يزال هناك الكثير من العمل الذي يتعني القيام به.<strong></strong><br />
و<strong>في</strong> النهاية قدمت الدراسة تصوراً<strong></strong> إلطار مقترح لتبني القيادة الريادية <strong>في</strong><br />
اجلامعات،<strong></strong> فقد مت توضيح املهارات القيادية املطلوبة،<strong></strong> وأبعاد القيادة الريادية املؤثرة،<strong></strong><br />
وعناصر القيادة الريادية التي يجب االهتمام بها <strong>في</strong> اجلامعات،<strong></strong> وكذلك القواسم<br />
493<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
املشتركة بني القيادات الريادية األكادميية <strong>في</strong> اجلامعات.<strong></strong> وأخيراً،<strong></strong> قدم البحث بعد<br />
تلخيص أهم االستنتاجات عدداً<strong></strong> من التوصيات التي ميكن األخذ بها لتطبيق القيادة<br />
الريادية <strong>في</strong> اجلامعات وغيرها.<strong></strong><br />
494 مجلة اإلدارة العامة
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
المراجع<br />
أوالً<strong></strong> - المراجع العربية:<strong></strong><br />
- أوزبورن،<strong></strong> دي<strong>في</strong>د؛ غايبلر،<strong></strong> تيد <strong></strong>)<strong></strong>2010م(.<strong></strong> إعادة اختراع احلكومة كيف حتول روح املغامرة إلى القطاع<br />
العام؟.<strong></strong> <strong></strong>)ترجمة محمد تو<strong>في</strong>ق البجيرمي(.<strong></strong> الرياض:<strong></strong> العبيكان للنشر.<strong></strong><br />
- البهنساوى،<strong></strong> فردوس عبد املجيد <strong></strong>)<strong></strong>2006م(.<strong></strong> منظومة التعليم العالي بالواليات املتحدة األمريكية.<strong></strong><br />
القاهرة:<strong></strong> عالم الكتاب.<strong></strong><br />
- بوك،<strong></strong> ديريك <strong></strong>)<strong></strong>2010م(.<strong></strong> جامعات <strong>في</strong> السوق إضفاء الصفة التجارية على التعليم العالي.<strong></strong> <strong></strong>)ترجمة<br />
سوسن مستو(.<strong></strong> الرياض:<strong></strong> مكتبة العبيكان.<strong></strong><br />
- حجي،<strong></strong> أحمد إسماعيل <strong></strong>)<strong></strong>1996م(.<strong></strong> التعليم <strong>في</strong> مصر ماضيه وحاضره ومستقبله.<strong></strong> القاهرة:<strong></strong> مكتبة<br />
النهضة املصرية.<strong></strong><br />
- دركر،<strong></strong> بيتر <strong></strong>)<strong></strong>1985م(.<strong></strong> التجديد واملقاولة:<strong></strong> ممارسات ومبادئ.<strong></strong> <strong></strong>)ترجمة حسني عبد الفتاح(،<strong></strong> عمان:<strong></strong><br />
مركز الكتب األردني.<strong></strong><br />
- وزارة التعليم العالي <strong></strong>)<strong></strong>1434ه(.<strong></strong> حالة التعليم العالي <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية،<strong></strong> الرياض.<strong></strong><br />
- ساملي،<strong></strong> جميل.<strong></strong> <strong></strong>)<strong></strong>2010م(.<strong></strong> حتدي إنشاء جامعات عاملية املستوى.<strong></strong> <strong></strong>)ترجمة مركز البحوث والدراسات<br />
<strong>في</strong> التعليم العالي اململكة العربية السعودية(.<strong></strong> الرياض:<strong></strong> مركز البحوث والدراسات.<strong></strong><br />
- السكارنة،<strong></strong> بالل خلف.<strong></strong> ( 2008م(.<strong></strong> الريادة وإدارة منظمات األعمال.<strong></strong> الطبعة األولى،<strong></strong> عمان:<strong></strong> دار<br />
املسيرة للنشر والتوزيع.<strong></strong><br />
- السكارنة،<strong></strong> بالل خلف.<strong></strong> ( 2009م(.<strong></strong> دراسات إدارية معاصرة.<strong></strong> الطبعة األولى،<strong></strong> عمان:<strong></strong> دار املسيرة<br />
للنشر والتوزيع.<strong></strong><br />
- شاتوك،<strong></strong> مايكل.<strong></strong> <strong></strong>)<strong></strong>2008م(.<strong></strong> إدارة اجلامعات بنجاح.<strong></strong> <strong></strong>)ترجمة خالد العامري(.<strong></strong> القاهرة:<strong></strong> دار<br />
الفاروق للنشر والتوزيع<br />
- الشمري،<strong></strong> غربي بن مرجى.<strong></strong> <strong></strong>)<strong></strong>2011م(.<strong></strong> إمكانية تطبيق القيادة التحويلية <strong>في</strong> اإلدارة اجلامعية من<br />
منظور عمداء الكليات ورؤساء األقسام العلمية <strong>في</strong> بعض اجلامعات السعودية.<strong></strong> املجلة السعودية<br />
للتعليم العالي،<strong></strong> ع )5(، ص 70-40.<br />
- العبدلي،<strong></strong> عبيد بن سعد <strong></strong>)<strong></strong>2010م(.<strong></strong> العالقات العامة <strong>في</strong> التعليم العالي.<strong></strong> <strong></strong>)مدونة(.<strong></strong><br />
/http://www.dralabdali.com<br />
- عشيبة،<strong></strong> فتحي درويش.<strong></strong> <strong></strong>)<strong></strong>2007م(.<strong></strong> أدوار اإلدارة اجلامعية <strong>في</strong> مصر على ضوء التحديات املعاصرة.<strong></strong><br />
القاهرة:<strong></strong> دار الكتب.<strong></strong><br />
- العمري،<strong></strong> عبد الله مهدي ( 2008م(.<strong></strong> تأثير القيادة التحويلية على الثقافة التنظيمية <strong>في</strong> املنظمات<br />
اإلماراتية مع التطبيق على قطاع البترول.<strong></strong> رسالة دكتوراه غير منشورة،<strong></strong> القاهرة:<strong></strong> جامعة<br />
القاهرة.<strong></strong><br />
495<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
- القحطاني،<strong></strong> سالم سعيد ( 2008م(.<strong></strong> القيادة اإلدارية : التحول نحو النموذج القيادي العاملي.<strong></strong><br />
الطبعة الثانية،<strong></strong> الرياض:<strong></strong> فهرسة مكتبة امللك فهد الوطنية .<br />
- قوي،<strong></strong> بو حنية <strong></strong>)<strong></strong>2009م(.<strong></strong> إدارة مؤسسات التعليم العالي <strong>في</strong> ظل االقتصاد املعر<strong>في</strong> مقاربات<br />
معاصرة.<strong></strong> أبو ظبي:<strong></strong> مركز اإلمارات للدراسات والبحوث اإلستراتيجية.<strong></strong><br />
- ماك،<strong></strong> فريدان،<strong></strong> تريجو،<strong></strong> وبينياميني بي <strong></strong>)<strong></strong>2010م(.<strong></strong> فن ومنهج القيادة اإلستراتيجية.<strong></strong> <strong></strong>)ترجمة<br />
عبدالرحمن بني أحمد هيجان(.<strong></strong> القاهرة:<strong></strong> املنظمة العربية للتنمية اإلدارية.<strong></strong><br />
- محجوب،<strong></strong> بسمان <strong>في</strong>صل <strong></strong>)<strong></strong>2003م(.<strong></strong> إدارة اجلامعات العربية <strong>في</strong> ضوء املواصفات العاملية:<strong></strong> دراسة<br />
تطبيقية لكليات العلوم اإلدارية والتجارة.<strong></strong> القاهرة:<strong></strong> املنظمة العربية للتنمية اإلدارية.<strong></strong><br />
- محجوب،<strong></strong> بسمان <strong>في</strong>صل <strong></strong>)<strong></strong>2004م(.<strong></strong> الدور القيادي لرؤساء األقسام العلمية <strong>في</strong> اجلامعات العربية.<strong></strong><br />
القاهرة:<strong></strong> املنظمة العربية للتنمية اإلدارية.<strong></strong><br />
- مريزيق،<strong></strong> هشام يعقوب،<strong></strong> الفقيه،<strong></strong> فاطمة حسيني <strong></strong>)<strong></strong>2008م(.<strong></strong> قضايا معاصرة <strong>في</strong> التعليم العالي.<strong></strong><br />
عمان:<strong></strong> دار الراية للنشر والتوزيع.<strong></strong><br />
- جنم،<strong></strong> جنم عبود <strong></strong>)<strong></strong>2003م(.<strong></strong> إدارة االبتكار املفاهيم واخلصائص والتجارب احلديثة.<strong></strong> عمان:<strong></strong> دار<br />
وائل للنشر.<strong></strong><br />
- نيومان،<strong></strong> فرانك؛ كوتوريير،<strong></strong> الرا؛ سكاري،<strong></strong> جيمي <strong></strong>)<strong></strong>2010م(.<strong></strong> مستقبل التعليم العالي الشعارات<br />
والواقع ومخاطر السوق.<strong></strong> الرياض:<strong></strong> العبيكان للنشر.<strong></strong><br />
- الهروط،<strong></strong> علي <strong></strong>)<strong></strong>2010م(.<strong></strong> إصالح اجلامعات العربية:<strong></strong> مدخل تنموي <strong>في</strong> العالقة مع املجتمع.<strong></strong> بحث<br />
مقدم إلى املؤمتر العربي الثالث <strong></strong>)اجلامعات العربية <strong></strong>–التحديات واآلفاق(.<strong></strong> شرم الشيخ:<strong></strong> املنظمة<br />
العربية للتنمية اإلدارية.<strong></strong><br />
- يوسف،<strong></strong> شهيد،<strong></strong> نابشيما،<strong></strong> كوارو.<strong></strong> <strong></strong>)<strong></strong>2007م(.<strong></strong> اجتاهات <strong>في</strong> التنمية البشرية دور اجلامعات <strong>في</strong> التنمية<br />
االقتصادية.<strong></strong> <strong></strong>)ترجمة شعبان عبد العزيز خليفة(،<strong></strong> القاهرة:<strong></strong> الهيئة املصرية العامة للكتاب.<strong></strong><br />
ثانياً<strong></strong> - المراجع األجنبية:<strong></strong><br />
- Alqahtani, S. and El Madany, M. (2009). "Developing a high impact strategic plan for<br />
King Saud University (KSU) 2028 – part 1: overall strategic plan", ICSPQA, 20-22<br />
July, 2009, Kuala Lumpur, Malaysia.<br />
- AlOthman, Abdullah A. (2009). Towards Excellence in Higher Education: King Saud<br />
University's Experience. ICSPQA, 20-22 July, 2009, Kuala Lumpur, Malaysia.<br />
- Bagheri, Afsaneh.(2009) . An Exploratory Study of Entrepreneurial Leadership<br />
Development of University Students. European Journal of Social Sciences, Volume<br />
11,Number 1.<br />
496 مجلة اإلدارة العامة
497<br />
مجلة اإلدارة العامة<br />
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
- Bulger, W.M. (2005), Leadership in Higher Education. [Online.] Available: http://<br />
www.polisci.new.edu/.../faculty_research/symposia_retated/documents/<br />
- Bulgerleadership_in_Higher_Education.pdf. Accessed 11 July, 2005.<br />
- Cargill, Barbara J.(2007). Models of Organizational and Managerial Capability for<br />
the Entrepreneurial University in Australia. Doctor of Business Administration,<br />
Swinburne University of Technology.<br />
- Clark, B. R. (2004). Delineating the Character of the Entrepreneurial University.<br />
Higher Education Policy.Vol. 17,No.4PP. 355-370.<br />
- Darling, J. R; Keeffe, M. J; Ross, J.(2007).Entrepreneurial leadership strategies and<br />
values: Keys to operational excellence. Journal of Small Business and Entrepreneurship.<br />
Vol.20,No.(1), 41-54.<br />
- Gibb, Allan; Haskins,Gay; Robertson, Ian.(2009).Leading The Entrepreneurial<br />
University .Meeting the entrepreneurial development needs of higher education<br />
institutions, National Council for Graduate Entrepreneurship<br />
- Gupta, Vipin; MacMillan, Ian C. ;Gita, Surie.(2004). Entrepreneurial leadership:<br />
developing and measuring a cross-cultural construct. Journal of Business Venturing,<br />
Vol.19,No.2 pp, 241–260.<br />
- Harmon, Brian; Ardishvili, Alexander; Cardozo, Richard; Elder, Tait; Leuthold, John; Parshall,<br />
John; Raghian, Michael; Smith, Donald.(1997). Mapping the university technology transfer<br />
process. Journal of Business Venturing. vol. 12, No. 6,PP. 423-434<br />
- Heathfield, Susan M.( 1996).Leadership Inspiration Leadership Success Secrets. http://<br />
humanresources.about.com/od/leadership/a/leader_inspire.htm<br />
- Histrich , Rober D. (1992). "To ward an Oranizaton Model for En-trepreneurial<br />
Education , "Proceeding, International Entrepreneurship, Conference, Dortunual<br />
Germany. 992,P9.<br />
- King Saud University. (2008). Development Plan of King Saud University for the next<br />
ten years, final report, Unit of strategic studies and development, KETT, unpublished<br />
document.<br />
- King Saud university. (2009A). Developing a high impact strategic plan for KSU 2028-<br />
strategic plan Report.<br />
- King Saud University. (2009B). Vice-Rectorate for Knowledge Exchange and Technology<br />
Transfer (KETT) first annual report 2007-2008.
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> سالم بن سعيد آل ناصر القحطاني<br />
- King Saud University. (2009C). Research Strategic Plan- A non-final draft, Unit of<br />
strategic studies and development, KETT, unpublished document.<br />
- King Saud University. (2009D). King Saud University Strategic Plan (KSU2030)<br />
unpublished document.<br />
- King Saud University. (2009E). Permanent Exhibition for Developmental Programs at<br />
King Saud University, exhibition booklet.<br />
- King Saud University. (2010). Vice-Rectorate for Knowledge Exchange and Technology<br />
Transfer (KETT) second annual report, 2008-2009, 2010.<br />
- King Saud University. (2014). KSU 2030 Strategic Plan- A second unpublished addition.<br />
- Kuratko, Donald, Audretsch, David.(2009). Strategic Entrepreneurship: Exploring<br />
Different Perspectives of an Emerging Concept. Entrepreneurship Theory and<br />
Practice .1-17.<br />
- Mahayuddin, Haliza (2010).Transformational Leadership: Turning University Vision<br />
into Reality .15th University Administrator Conference.<br />
- Mclagan, P. Neil, C. 1995. The Age of Participation: New Governance for the<br />
Workplace and the World. Berrett-Koehler Publishers Inc. San Francisco, CA.<br />
- Morris, M.H., M., Schindehutte and R.W., La Forge. (2004). “The emergence<br />
of entrepreneurial marketing: nature and meaning”. Editor: Harold P. Welsch.<br />
Entrepreneurship: The Way Ahead. Routledge. pp. 91-115.<br />
- Nejatian, Hadi; Piaralal, Shishi ; Rad, Mehdi Habibi ; Tosarkani, Babak Mohammadpour<br />
.(2010).Towards determination of Universities innovation success factors: a conceptual<br />
A framework. 2nd International conference on business and economic research (2and<br />
ICBER 2011) Proceeding,2010-2025.<br />
- Ramsden, P. (1998). Learning to Lead in Higher Education. London: Simultaneously,<br />
Published in the USA and Canada by Routledge.<br />
- Roomi, Muhammad Azam, Harrison, Pegram.(2010) Teaching Entrepreneurial<br />
Leadership: clarifying the concept for the classroom. Ney yourk.<br />
- Ruvio, Ayalla; Rosenblatt, Zehava; Hertz-Lazarowitz, Rachel.(2010) Entrepreneurial<br />
leadership vision in nonprofit vs. for-profit organizations. The Leadership Quarterly.<br />
Vol.21.No.1, 144–158.<br />
498 مجلة اإلدارة العامة
القيادة الريادية وتطبيقاتها <strong>في</strong> اجلامعات<br />
- Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a Theory of Paradox: A Dynamic<br />
Equilibrium Model of Organizing. Academy of Management Review, 36(2): 381-403.<br />
- Spendlove ,Marion. (2007). Competencies for effective leadership in higher education.<br />
International Journal of Educational Management, Vol. 21,No.5, pp.407 – 417<br />
- Sriyanalugsana, Chinda (2008) A comparative study of administrative leadership in<br />
Thai universities. Other Degree thesis, Victoria University.<br />
- Thorp, H. , Goldstein, B. (2010). The Entrepreneurial University in the Twenty-First<br />
Century. The University of North Carolina press.<br />
- University of Cumbria.(2011).Inspirational leader leaves University of Cumbria.<br />
Mediacentre.http://www.cumbria.ac.uk/AoutUs/News/Articles/201011/July/PR835.aspx.<br />
- Vecchio, Robert.(2003). Entrepreneurship and leadership: common trends and common<br />
threads. Human Resource Management Review,13.<br />
- Yukl, G. 2006, Leadership in Organizations. Sixth Edition. New York: Pearson<br />
Prentice-Hall.<br />
http://www.cumbria.ac.uk/Home.aspx.<br />
http://www.al-jazirah.com/2011/20110320/ln13.htm<br />
499<br />
مجلة اإلدارة العامة
ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة<br />
دراسة من املنظور الشرعي واإلداري<br />
الدكتور عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
األستاذ املشارك <strong>في</strong> قسم السياسة الشرعية <strong>في</strong> املعهد العالي للقضاء<br />
جامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية
ملخص:<strong></strong><br />
ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة<br />
دراسة من املنظور الشرعي واإلداري<br />
يكاد ال يخلو أي تصرف حكومي من تضمنه ألقضية متعلقة بسياسة عامة،<strong></strong> وال تسنّ<strong></strong> أي سياسة عامة دون ضوابط<br />
إجرائية وإدارية ونظامية،<strong></strong> و<strong>في</strong> الغالب تكون ممنهجة ومدونة ولو جزئياً.<strong></strong> أما الضوابط الشرعية،<strong></strong> ف<strong>في</strong> الغالب،<strong></strong> يُكتفى<br />
<strong>في</strong>ها بظاهر اجلانب الفقهي؛ أي باحلكم الشرعي العام على موضوع السياسة العامة،<strong></strong> وتكاد ال تفعَ<strong></strong> <strong></strong>ّل ضوابط السياسة<br />
الشرعية املتعلقة باملصلحة أو التوازنات املصلحية،<strong></strong> ويكاد ال يوجد ربط بني السياسة العامة والسياسة الشرعية عند<br />
سنّ<strong></strong> السياسات؛ ألجل ذلك سنتطرق باختصار <strong>في</strong> هذه الدراسة إلى بيان وتعريف السياسة العامة من منظور وتعريف<br />
السياسة الشرعية،<strong></strong> ثم نتناول بيان الضوابط الشرعية واإلدارية واإلجرائية،<strong></strong> باإلضافة إلى أسباب تضارب السياسات،<strong></strong> مع<br />
التمثيل لذلك من واقع أنظمة التأمني التعاوني.<strong></strong><br />
الكلمات املفتاحية:<strong></strong> السياسة الشرعية،<strong></strong> السياسة العامة،<strong></strong> املصلحة،<strong></strong> الضوابط.<strong></strong><br />
املقدمة:<strong></strong><br />
مجلة اإلدارة العامة<br />
املجلد اخلامس واخلمسون<br />
<strong>العدد</strong> الثالث<br />
رجب 1436ه<br />
إبريل 2015م<br />
<br />
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
تعدُّ<strong></strong> السياسة العامة صحيحة <strong>في</strong> الشريعة إذا توافرت أركانها وشروطها وانتفت<br />
موانعها،<strong></strong> وهو عمل ضوابط املصلحة،<strong></strong> فالضابط األول يختبر توافر األركان،<strong></strong> والضابط<br />
الثاني يختبر توافر الشروط،<strong></strong> والضابط الثالث يختبر انتفاء املوانع،<strong></strong> ومتى حتقق<br />
للسياسة العامة جميع ذلك تكون أقضية الراعي املنظمة أو الضابطة ملصالح عامة<br />
على الرعية صحيحة ومشروعة.<strong></strong><br />
ومما ال شك <strong>في</strong>ه أن احتمال اخللل آتٍ<strong></strong> من عدة جوانب،<strong></strong> ولكن اجلانب الذي يهمنا<br />
<strong>في</strong> هذه الدراسة هو اجلانب اإلجرائي لسن السياسات العامة،<strong></strong> فالواقع اليوم أن<br />
سنّ<strong></strong> السياسة العامة كغيره من األمور يغلب اجلانب املالي أوالً،<strong></strong> ثم القانوني ثانياً،<strong></strong><br />
ثم األهون على اجلهة املنفذة ثالثاً،<strong></strong> ويقدّم <strong>هذا</strong> الترتيب على كل شيء آخر،<strong></strong> وال شك<br />
أن هذه النظرة ضيقة وال تعمل وفق تقنيات العصر احلديث،<strong></strong> وإمنا تعمل مبعايير<br />
مالية وقانونية وضعت أسسها قبل اختراع تقنية احلاسب اآللي وقبل اإلنترنت،<strong></strong> ومهما<br />
أستاذ مشارك بقسم السياسة الشرعية,<strong></strong> املعهد العالي للقضاء،<strong></strong> جامعة اإلمام محمد بن سعود<br />
اإلسالمية,<strong></strong> الرياض،<strong></strong> اململكة العربية السعودية.<strong></strong><br />
503<br />
مجلة اإلدارة العامة
ّ<br />
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
أضفت من وسائل تقنية على معايير محاسبية وقانونية تغلِّب الضبط والربط واألهون<br />
على جهة التن<strong>في</strong>ذ،<strong></strong> فإنه ليس من شأن ذلك حتديث العمل وتطويره،<strong></strong> وإمنا <strong>في</strong> الغالب<br />
سيزيد من إتقان األخطاء،<strong></strong> ويوسع ويسارع من حدوثها وتكرارها؛ لذا لزم اتخاذ منهج<br />
أشمل وأوسع <strong>في</strong> سنّ<strong></strong> السياسة العامة يأخذ <strong>في</strong> االعتبار جميع املؤثرات والتأثيرات<br />
الالزم اعتبارها.<strong></strong><br />
ومن هذه التأثيرات التي ال تظهرها أسباب تضارب وتضاد السياسات العامة<br />
هو تأثير السلوك التنظيمي احلكومي القائم على تقديس الهرمية؛ مبا تتطلبه من<br />
إجراءات رسمية وخطوط السلطة واملسؤولية،<strong></strong> واألساليب الرقابية،<strong></strong> ونظم التقارير<br />
وشخصنة االختيار،<strong></strong> هي أيضاً<strong></strong> ممارسات ال ميكن أن تتوافق مع التطوير والتقدم<br />
والتنافسية والنمو املستدام واالستجابة للمتغيرات احلديثة <strong>في</strong> البيئة الدولية احمليطة،<strong></strong><br />
وانفتاح األسواق،<strong></strong> وتساقط احلدود االتصالية العاملية <strong></strong>)الشميمري،<strong></strong> 1430ه(.<strong></strong><br />
وذلك باإلضافة إلى عصر املعرفة،<strong></strong> الذي يتصف بالعوملة،<strong></strong> والتمكن الرقمي والشفا<strong>في</strong>ة،<strong></strong><br />
وألن انسياب املعلومات واالبتكار يتمان بسرعة فائقة،<strong></strong> وكذا األشياء الكبيرة ال ميكن<br />
القيامُ<strong></strong> بها دونَ<strong></strong> اللجوءِ<strong></strong> إلى قوالبَ<strong></strong> معقدةٍ<strong></strong> ، فإن االعتماد على ممارساتِ<strong></strong> التنميةِ<strong></strong> قبل<br />
التقدمِ<strong></strong> التقني والعوملةِ<strong></strong> سوفَ<strong></strong> يعيقُ<strong></strong> تطورَ<strong></strong> القادة اإلداريني.<strong></strong> بل إن تقييمَ<strong></strong> األعمالِ<strong></strong> وفقَ<strong></strong><br />
معيار أداء قدميٍ<strong></strong> سوف يؤدي إلى معطياتٍ<strong></strong> إيجابية غيرِ<strong></strong> صحيحة،<strong></strong> لدرجة قد جتعلُ<strong></strong><br />
املسؤولَ<strong></strong> يظنُ<strong></strong> أنه مهيأٌ<strong></strong> أكثرَ<strong></strong> مما هو عليه حقاً.<strong></strong> )2014 )Torres<br />
وبينما مييل املسؤولون التقليديون إلى حماية أنفسهم من األخطاء ويتحوطون كثيراً<strong></strong><br />
أمام املخاطرة،<strong></strong> جند أن املسؤولني القادة يتعرضون أيضاً<strong></strong> للفشل واألخطاء،<strong></strong> ولكنهم<br />
يتعلمون منها،<strong></strong> فهم ليسوا ممن يبحث عن رضا الرؤساء <strong>في</strong> العمل كهدف أساسي،<strong></strong><br />
لكنهم يعتمدون على شبكة احللفاء واملؤيدين التي يتجاوز تأثيرها تأثير األفراد.<strong></strong> كما<br />
أنهم ال يلقون باملالمة على اآلخرين،<strong></strong> وال الفشل على احمليطني،<strong></strong> بل ينصب تركيزهم<br />
على كي<strong>في</strong>ة حتسني األداء واالستفادة من األخطاء والعثرات.<strong></strong> <strong></strong>)الشميمري،<strong></strong> 1430ه(<strong></strong><br />
وأغلبُ<strong></strong> تصرفاتِ<strong></strong> احلكومة تتضمن أقضيةً<strong></strong> متعلقةً<strong></strong> بسياسة عامة،<strong></strong> ّ فكلُ<strong></strong> تصرفٍ<strong></strong><br />
حكومي متعلق بأداء النظام السياسي وكي<strong>في</strong>ة حتريك املوارد املادية والبشرية هو<br />
متضمنٌ<strong></strong> سياسات عامة استخراجية،<strong></strong> وكل تصرف حكومي متعلق بتخصيص أو توزيع<br />
لألموال والسلع واخلدمات واجلوائز فهو متضمن سياسات عامة توزيعية.<strong></strong> وكلُ<strong></strong><br />
تصرفٍ<strong></strong> حكومي متعلق مبمارسة التوجيه أو الرقابة على سلوك األفراد واجلماعات<br />
504 مجلة اإلدارة العامة
ّ<br />
ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> دراسة من املنظور الشرعي واإلداري<br />
<strong>في</strong> املجتمع،<strong></strong> فهو متضمن سياسات عامة تنظيمية.<strong></strong> وكل تصرف حكومي متعلق باختيار<br />
وصناعة الدولة للرموز السياسية والدينية واالجتماعية،<strong></strong> بغية دعم الشعور بالوالء<br />
للدين والنظام والوطن،<strong></strong> فهو من السياسات الرمزية.<strong></strong><br />
وال تُسنّ<strong></strong> أي سياسة عامة دون ضوابطَ<strong></strong> إجرائية وإدارية ونظامية،<strong></strong> و<strong>في</strong> الغالب تكون<br />
ممنهجةً<strong></strong> ومدونةً<strong></strong> ولو جزئياً.<strong></strong> أما الضوابط الشرعية ف<strong>في</strong> الغالب يكتفى <strong>في</strong>ها بظاهر<br />
اجلانب الفقهي،<strong></strong> أي باحلكم الشرعي العام على موضوع السياسة العامة،<strong></strong> وتكاد ال تُفعَ<strong></strong> <strong></strong>ّل<br />
ضوابط السياسة الشرعية املتعلقة باملصلحة أو التوازنات املصلحية،<strong></strong> ويكاد ال يكون<br />
هناك ربط بني السياسة العامة والسياسة الشرعية عند سنّ<strong></strong> السياسات.<strong></strong><br />
تعالج هذه الدراسة وظيفة الضوابط الشرعية واإلدارية واإلجرائية <strong>في</strong> عالج<br />
ظاهرة تناقض أو تعارض السياسات العامة.<strong></strong> وتبني كيف أن املعرفة املتوافرة لدى<br />
املؤسسات احلكومية الكبرى تكون مشتتة خالل املستويات اإلدارية،<strong></strong> وقد ال تُستخدم<br />
لعدم توافرها <strong>في</strong> املكان والوقت املناسبني،<strong></strong> فاحلكومات وإن كانت تعلم <strong>في</strong> الغالب كلَ<strong></strong><br />
ما حتتاجه لسنّ<strong></strong> سياسات عامة نافعة،<strong></strong> إال أنها <strong>في</strong> كثير من األحيان نادراً<strong></strong> ما تعلم ما<br />
حتتاج أن تعرفه،<strong></strong> وغالباً<strong></strong> ال تعلم أنها تعلم ما تعلمه،<strong></strong> فاملعرفة قد تكون موجودة <strong>في</strong><br />
أدنى السلم اإلداري،<strong></strong> وال تُستَدعَى عند احلاجة إليها عند سنّ<strong></strong> السياسات العامة.<strong></strong><br />
وإضافة إلى ذلك،<strong></strong> تستبدل العلم بتصور ورديّ<strong></strong> للواقع يلتبس عليها مع املعرفة فال<br />
تفرق بينهما.<strong></strong> )Mulgan,2009:125( فمن السهولة مبكان أن تنشغل احلكومات بأنواع<br />
من اإلجراءات،<strong></strong> وتعداد جوانب التأثير <strong>في</strong> البيئة االجتماعية والسياسية للدولة،<strong></strong> عن<br />
التفريق بني ما حتتاجة فعلالً<strong></strong> من أمور وما يوجد حقيقةً<strong></strong> لديها،<strong></strong> وبني ما تعتقد أنها<br />
بحاجة إليه،<strong></strong> وما تظن أنه موجود لديها.<strong></strong><br />
ألجل ذلك سنتطرق باختصار <strong>في</strong> هذه الدراسة إلى بيان وتعريف السياسة العامة من<br />
منظور وتعريف السياسة الشرعية،<strong></strong> ثم بيان الضوابط الشرعية واإلدارية واإلجرائية،<strong></strong><br />
باإلضافة إلى أسباب تضارب السياسات،<strong></strong> من أربع جهات هي:<strong></strong> اختالف الفتوى،<strong></strong><br />
واختالف الفكر املوجه لألعمال،<strong></strong> واختالف القدرة <strong>في</strong> رعاية السياسات،<strong></strong> واختالف<br />
النظر والتوجه،<strong></strong> وكي<strong>في</strong>ة العالج باختصار.<strong></strong><br />
مشكلة وتساؤل الدراسة:<strong></strong><br />
تتمثل مشكلة الدراسة <strong>في</strong> وجود تضارب أو ضعف <strong>في</strong> السياسات العامة،<strong></strong> و<strong>في</strong><br />
كي<strong>في</strong>ة ضبط التصور والتقدير الصحيح جلانب املصلحة <strong>في</strong> إدارة التوازنات املؤثرة على<br />
505<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
سنّ<strong></strong> السياسة العامة،<strong></strong> وتقدير املتغيرات الواقعية،<strong></strong> ودور الضوابط الشرعية واإلدارية<br />
واإلجرائية <strong>في</strong> تخ<strong>في</strong>ف صعوبة ضبط تطبيق قاعدة التصرف وفق السياسة الشرعية،<strong></strong><br />
وهي:<strong></strong> ّ <strong></strong>"كلُ<strong></strong> متصرِّفٍ<strong></strong> عن اآلخرين فعليْهِ<strong></strong> أنْ<strong></strong> يتصرفَ<strong></strong> باملصلحة".<strong></strong> <strong></strong>)السبكي،<strong></strong> 1411ه -<br />
1991م:<strong></strong> 310/1(<br />
ومن األهمية مبكان انضباطُ<strong></strong> واستقرارُ<strong></strong> وتنسيقُ<strong></strong> السياسات العامة املتعلقة بصناعة<br />
اخلدمات املالية،<strong></strong> على مستوى وطني تكاملي،<strong></strong> إلى إيجاد البيئة األولية،<strong></strong> لتوطني املهارات،<strong></strong><br />
وتنمية الكوادر البشرية،<strong></strong> وإطالق املبادرات البحثية،<strong></strong> <strong>في</strong> كافة املجاالت الشرعية،<strong></strong><br />
والقانونية،<strong></strong> واملالية،<strong></strong> والتقنية،<strong></strong> وغيرها؛ األمر الذي يعد خلقاً<strong></strong> لقيم مضافة لالقتصاد<br />
السعودي بشكل عام،<strong></strong> وهو ما تسعى هذه الدراسة إليه؛ لتوضيح مدى احلاجة وأهمية<br />
)1(<br />
تناسق وتكامل السياسات العامة،<strong></strong> لتحقيق تلك املنافع.<strong></strong><br />
فحسب الواقع املشاهد توجد أنظمة تتعارض مع الالئحة التن<strong>في</strong>ذية له،<strong></strong> مثال نظام<br />
مراقبة شركات التأمني التعاوني بناء على التفسير الوارد <strong>في</strong> الئحته التن<strong>في</strong>ذية،<strong></strong> ويعود<br />
ذلك إلى اختالف السياسة العامة التي جاء بها النظام عن السياسة العامة التي جاءت<br />
بها الالئحة التن<strong>في</strong>ذية.<strong></strong> واخللل احلقيقي إمنا هو <strong>في</strong> الالئحة وليس <strong>في</strong> النظام نفسه،<strong></strong><br />
)2(<br />
فإذا عُدِّلت املواد التي تتعارض مع التأمني التعاوني <strong>في</strong> الالئحة زال اإلشكال.<strong></strong><br />
وميكن تصوير مشكلة الدراسة <strong>في</strong> التساؤل الرئيس التالي:<strong></strong><br />
ما العالقة بني السياسة العامة والسياسة الشرعية؟ وما مظاهر التضارب املوجود<br />
<strong>في</strong> السياسات العامة؟ وما األسباب املؤدية إليه؟ وما وسائل التخلص من <strong>هذا</strong><br />
التناقض؟<br />
هذه اإلشكاالت تثير تساؤالت فرعية للتساؤل الرئيس وهي:<strong></strong><br />
- هل اختالف الفتوى املتعلقة بالسياسات العامة أدى للتضاد أو التناقض؟<br />
- وهل اختالف الفكر املوجه للسياسات العامة أدى إلى اختالف تقدير املصلحة العامة<br />
التي يراد جلبها؟<br />
- وهل اختالف القدرة <strong>في</strong> رعاية السياسات بني املست<strong>في</strong>دين أدى إلى تغليب مصلحة<br />
فئة على مصالح فئات أخرى <strong>في</strong> املجتمع؟<br />
- هل اختالف النظر والتوجه اإلدارى واإلجرائي <strong>في</strong> السياسات العامة أدى إلى<br />
اختالف تصور الطريقة املثلى لتطبيق وإجراء السياسات العامة؟<br />
506 مجلة اإلدارة العامة
أهمية الدراسة:<strong></strong><br />
ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> دراسة من املنظور الشرعي واإلداري<br />
حتقيق العدل واالعتدال:<strong></strong> إن النتائج املنطقية والتطبيقية تعتمد على املقدمات<br />
الفكرية التي تنطلق منها،<strong></strong> فإذا كانت املقدمات سليمة جاءت النتائج سليمة،<strong></strong> وإذا<br />
كانت املقدمات خاطئة أو متناقضة أو مضطربة تأثرت النتائج بها على مستوى النظر<br />
والتطبيق،<strong></strong> والسياسة الشرعية والسياسة اإلدارية هما عماد العمل لتحقيق املصالح،<strong></strong><br />
وتأتي أهمية الدراسة من هذه احلقيقة احليوية،<strong></strong> من جهة حتقيق العدل واالعتدال،<strong></strong><br />
وهذه هي وظيفة الضوابط الشرعية بخاصة والضوابط املساندة األخرى بعامة مثل<br />
الضوابط اإلدارية واإلجرائية والنظامية.<strong></strong><br />
فالوظيفة األساس للضوابط الشرعية هي احملافظة على االعتدال،<strong></strong> وهو العدل،<strong></strong><br />
وما جاءت الشرائع السماوية إال لتحقيق ذلك،<strong></strong> ف<strong>في</strong> العدل واالعتدال اخلير العميم <strong>في</strong><br />
الدنيا،<strong></strong> واألجر العظيم <strong>في</strong> اآلخرة.<strong></strong> وكل انحراف عن االعتدال هو خروج عن العدل؛ ملا<br />
بني العدل واالعتدال من تالزم؛ فال يُخرج عن أحدهما إال ويُخرج عن اآلخر.<strong></strong><br />
يقول الطاهر بن عاشور:<strong></strong> <strong></strong>"املراد باالنضباط أن يكون للمعنى حد معتبر ال يتجاوزه،<strong></strong><br />
وال يقصر عنه؛ بحيث يكون القدر الصالح منه ألن يعتبر مقصداً<strong></strong> شرعياً<strong></strong> قدراً<strong></strong> غير<br />
مشكك".<strong></strong> <strong></strong>)ابن عاشور،<strong></strong>1421ه <strong></strong>-<strong></strong>2001م:<strong></strong> 52(<br />
أهداف الدراسة:<strong></strong><br />
- بيان العالقة بني السياسة العامة والسياسة الشرعية.<strong></strong><br />
- بيان ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة.<strong></strong><br />
- بيان أسباب تناقض أو تضارب السياسات العامة.<strong></strong><br />
- اقتراح احللول ووضع توصيات.<strong></strong><br />
منهج الدراسة:<strong></strong><br />
ينتمي مجال هذه الدراسة إلى مجال الدراسات املكتبية،<strong></strong> وليست امليدانية التي تقيس<br />
األمر <strong>في</strong> مجتمع الدراسة عبر الدراسات املسحية.<strong></strong> فمجتمع الدراسة هو النصوص<br />
املكتوبة <strong>في</strong> أمهات الكتب واألنظمة واللوائح التن<strong>في</strong>ذية وبعض التقارير الرسمية.<strong></strong><br />
ويعتمد منهج الدراسة االستقراء الناقص،<strong></strong> إذ يعتمد على استقراء النصوص<br />
الشرعية،<strong></strong> واملواد النظامية،<strong></strong> والوثائق ذات العالقة مبوضوع الدراسة،<strong></strong> وعلى التحليل<br />
507<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
املوضوعي <strong>في</strong> فهم وتفسير النصوص العلمية،<strong></strong> وذلك باعتماد قدرٍ<strong></strong> كافٍ<strong></strong> ممثلٍ<strong></strong> للمشكلة<br />
موضوع الدراسة من الوثائق الرسمية والكتب العلمية باإلضافة إلى بعض املقابالت<br />
واللقاءات التي تساعد على تفسير املكاتبات ذات العالقة.<strong></strong><br />
والدراسة تنتمي إلى مجال الدراسات الوص<strong>في</strong>ة:<strong></strong> واملنهج الوص<strong>في</strong> من منطلق البحوث<br />
الكي<strong>في</strong>ة Researches( )Qualitative التي تعتمد على دراسة وقراءة البيانات واألحداث<br />
بأسلوب كي<strong>في</strong>،<strong></strong> يعتمد على جمع املعلومات أكثر من اعتماده على األرقام،<strong></strong> كما <strong>في</strong> حالة<br />
البحث الكمي،<strong></strong> وإمنا يتم احلصول على النتائج من واقع مالحظة وفحص وحتليل األحداث<br />
واملواقف والصور والوثائق واالتصاالت اللفظية وغير اللفظية.<strong></strong> <strong></strong>)ريان،<strong></strong> 2003م:<strong></strong> 4(<br />
وملا كانت الدراسة تصف مشكلة واقعية ال تتوافر دراسات كا<strong>في</strong>ة لها؛ فاملنهج الوص<strong>في</strong><br />
هو املنهج املناسب.<strong></strong> وهي الدراسات التي تقوم بتفسير الوضع القائم للظاهرة أو املشكلة،<strong></strong><br />
من خلالل حتديد ظروفها وأبعادها وتوصيف العالقات بينها بهدف االنتهاء إلى وصف<br />
علمي دقيق متكامل للظاهرة أو املشكلة باالعتماد على احلقائق املرتبطة بها.<strong></strong><br />
والذي يعتمد أيضاً<strong></strong> على مجموعة من القراءات املقننة واملقابلالت املفتوحة غير<br />
املقننة،<strong></strong> ومن ثم استخدام منهج النظرية املؤسِ<strong></strong> سة Theory( )Grounded الستنباط<br />
املشكلة املتعلقة مبوضوع الدراسة،<strong></strong> أو حترير محل النزاع كمقدمة ضرورية لصناعة<br />
احللول،<strong></strong> فالنظرية املؤسِ<strong></strong> سة تُعنى ببناء نظرية من خالل حتليل البيانات،<strong></strong> واستنباط<br />
أمناط االتساق التي يكشف عنها التحليل،<strong></strong> بحيث تتضح بشكل أكثر جتريداً<strong></strong> ووضوحها<br />
ومن ثم ربطها بالنظريات اإلدارية.<strong></strong> و<strong>هذا</strong> ما يسمى بالنظرية املؤسسة،<strong></strong> مبعنى أن الباحث<br />
يسلك مسلكاً<strong></strong> استقرائياً<strong></strong> method( )inductive بحيث ينتقل من البيانات إلى النظرية<br />
وليس من النظرية إلى حتليل البيانات.<strong></strong> )2014:3-15 Strauss, )Juliet .M &<br />
خطة الدراسة:<strong></strong><br />
تتكون الدراسة من مقدمة وثالثة مباحث،<strong></strong> األول:<strong></strong> السياسة العامة من منظور<br />
السياسة الشرعية،<strong></strong> والثاني:<strong></strong> ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة.<strong></strong> والثالث:<strong></strong> أسباب تضاد<br />
السياسات العامة.<strong></strong> وخامتة متضمنة لنتائج الدراسة وخالصتها.<strong></strong><br />
املبحث األول-<strong></strong> السياسة العامة من منظور السياسة الشرعية:<strong></strong><br />
سنتطرَ<strong></strong> <strong></strong>ّق مباشرة إلى شرح تعريف السياسة الشرعية متزامناً<strong></strong> مع ما يتفرع عنه من<br />
سياسة عامة <strong>في</strong> أثناء مناقشة السياسة العامة <strong>في</strong> هذه الفقرة من الدراسة؛ جتنباً<strong></strong><br />
للتكرار وبياناً<strong></strong> للمعنى املقصود عند أول احلاجة إليه.<strong></strong><br />
508 مجلة اإلدارة العامة
ّ<br />
ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> دراسة من املنظور الشرعي واإلداري<br />
وملا كانت السياسة الشرعية هي:<strong></strong> <strong></strong>"منهاج العدل <strong>في</strong> التصرف على الرعية".<strong></strong><br />
<strong></strong>)آل سعود،<strong></strong> 1435ه:<strong></strong> -72( 70 وحيثُ<strong></strong> إن السياسة العامة هي فرع عن السياسة<br />
الشرعية؛ فالسياسة العامة حسب األصل نوع من منتجات السياسة الشرعية يختص<br />
بتقدير املصلحة العامة،<strong></strong> ومبا أن السياسة العامة تأتي على هيئة أقضية.<strong></strong> )3( <strong></strong>)آل سعود،<strong></strong><br />
1433ه:<strong></strong> 35( مستحدثة حسب احلاجة لصيانة املصالح العامة؛ فإن التعريف الشامل<br />
للسياسة العامة يكون حسب واقع احلال تعريفًا ألحد مفعوالت السياسة الشرعية،<strong></strong><br />
<strong>هذا</strong> من جهة.<strong></strong> ومن اجلهة األخرى فبما أن السياسة الشرعية منهاج؛ فإن الذي يقابلها<br />
هو سنّ<strong></strong> السياسة العامة؛ ألجل أن لفظ السنّ<strong></strong> يشير إلى املنهجية والطريقة املعينة<br />
احملددة التي ال تصح السياسة العامة دونها.<strong></strong><br />
وبناءً<strong></strong> على ما تقدم يكون تعريف سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> <strong></strong>"منهاج األمر مبصلحة عامة<br />
على الرعية"،<strong></strong> هو املرادف ملنظور تعريف السياسة الشرعية.<strong></strong><br />
وشرح التعريفات كما يلي:<strong></strong><br />
منهاج العدل:<strong></strong> املقصود بعبارة <strong></strong>"منهاج العدل"<strong></strong> )4( السبيل والطريق البنيِّ<strong></strong> الواضح<br />
الذي يُتوصَ<strong></strong> لُ<strong></strong> به إلى العدل.<strong></strong> <strong></strong>)الطبري،<strong></strong> د.<strong></strong> ت.<strong></strong> ن:<strong></strong> 384/10( وهي مجموعة القواعد<br />
والضوابط واملعايير التي يستخرج بها العدل،<strong></strong> مضافاً<strong></strong> إليها مجموعة الوسائل واألدوات<br />
التي تخدم تلك القواعد والضوابط <strong>في</strong> استخراج أكمل صور العدل <strong>في</strong> التصرف بأدنى<br />
تكلفة،<strong></strong> مبا ال يخالف أحكام الشريعة.<strong></strong> <strong></strong>)آل سعود،<strong></strong>1435ه:<strong></strong> 81-76( ويقابله <strong>في</strong> تعريف<br />
سنّ<strong></strong> السياسة العامة عبارة:<strong></strong> <strong></strong>"منهاج األمر"<strong></strong> وهو ذات األمر،<strong></strong> سوى أنه خاص بطريقة<br />
تقدير املصلحة العامة،<strong></strong> وطريقة األمر بها بحيث يكون األمر محققاً<strong></strong> للعدل <strong>في</strong> التصرف<br />
على الرعية.<strong></strong><br />
<strong>في</strong> التصرف على الرعية:<strong></strong> املقصود <strong>في</strong> عبارة <strong></strong>"التصرف على الرعية"<strong></strong> هو بيان أنَ<strong></strong><br />
يدَ<strong></strong> املتصرِّف عن الغير هي يدُ<strong></strong> أمانةٍ<strong></strong> ، وليستْ<strong></strong> يدُ<strong></strong> تمَ<strong></strong> لُ<strong></strong> <strong></strong>ّكٍ<strong></strong> وحيازة.<strong></strong> وأن الراعي مسؤول عن<br />
رعاية مصالح رعيته وسياستهم مبا يوصل إلى العدل بأقل تكلفة ممكنة،<strong></strong> ومبا يحقق<br />
لهم أعلى مصالح دنيوية ال يترتب عليها مفاسد أخروية.<strong></strong> <strong></strong>)آل سعود،<strong></strong> 1433( ويقابله<br />
<strong>في</strong> تعريف سنّ<strong></strong> السياسة العامة عبارة:<strong></strong> <strong></strong>"مبصلحة عامة على الرعية"<strong></strong> وهو ذات األمر<br />
سوى أنه خاص باملصالح العامة.<strong></strong><br />
السياسة الشرعية والسياسة العامة أفعال؛ ولكل فعل ثالثةُ<strong></strong> أركان هي:<strong></strong> الفاعل<br />
والفعل واملفعوالت،<strong></strong> ولكل منها تعريف مستقل.<strong></strong> بناءً<strong></strong> على ذلك ومبا أن األركان جميعها<br />
509<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
من الذاتيات؛ فال بد من إيراد تعريفٍ<strong></strong> مضافٍ<strong></strong> لكل منها مشتقٍ<strong></strong> من التعريف الشامل<br />
للسياسة الشرعية.<strong></strong><br />
التعاريف املضافة ألركان السياسة الشرعية نوعان،<strong></strong> ّ أساسيٌ<strong></strong> وتوابع،<strong></strong> وهي:<strong></strong><br />
- التعريف األساسي:<strong></strong> وهو املضاف إلى الركن املقصود لذاته بتعريف السياسة<br />
الشرعية:<strong></strong><br />
- التعريف مضاف إلى ركن الفعل:<strong></strong> <strong></strong>"التدبير املستمر باملصلحة وليس <strong>في</strong> الشرع<br />
ما ين<strong>في</strong>ه"،<strong></strong> ويقابله تعريف ركن الفعل <strong>في</strong> السياسة العامة وهو:<strong></strong> <strong></strong>"التدبير املستمر<br />
باملصلحة ملنفعة عامة وليس <strong>في</strong> الشرع ما ين<strong>في</strong>ه".<strong></strong> <strong></strong>)آل سعود،<strong></strong> 1435ه(<strong></strong><br />
- التعريفات التابعة:<strong></strong> وهي املضافة إلى األركان املقصودة لغيرها <strong>في</strong> تعريف السياسة<br />
الشرعية،<strong></strong> وإمنا دخولها <strong>في</strong> التعريف ألنها من ذاتيات املعرَ<strong></strong> <strong></strong>ّف وماهيته؛ فال يوجد<br />
دونها،<strong></strong> فهي من لوازم املعرَ<strong></strong> <strong></strong>ّف،<strong></strong> وإن لم تكن هي املقصودة قصداً<strong></strong> أولياً:<strong></strong><br />
- التعريف مضاف إلى ركن الفاعل:<strong></strong> <strong></strong>"تدبير الراعي باملصلحة على الرعية"،<strong></strong><br />
ويقابله تعريف ركن الفاعل <strong>في</strong> السياسة العامة وهو:<strong></strong> <strong></strong>"تدبير الراعي مبصلحة<br />
عامة معينة على الرعية".<strong></strong><br />
- التعريف مضاف إلى ركن املفعول:<strong></strong> <strong></strong>"تدابير املصلحة على الرعية"،<strong></strong> ويقابله تعريف<br />
ركن املفعول <strong>في</strong> السياسة العامة وهو:<strong></strong> <strong></strong>"قضاء الراعي مبصلحة عامة معينة على<br />
الرعية".<strong></strong><br />
وشرح التعريفات هو:<strong></strong><br />
- التدبير:<strong></strong> املقصود بالسياسة <strong>في</strong> املعرَ<strong></strong> <strong></strong>ّف هو التدبير املستمر <strong>في</strong> دقيق األمور<br />
وعواقبها بقصد جلب أعلى املنافع.<strong></strong><br />
- باملصلحة:<strong></strong> الصالح كونُ<strong></strong> الشيءِ<strong></strong> على هيئة كاملة بحسب ما يراد لذلك الشيء،<strong></strong><br />
فالتدبير باملصلحة هو العمل باملصالح على أكمل هيئته بحسب ما يراد له من جلب<br />
أعلى منفعة راجحة،<strong></strong> وليس <strong>في</strong> الشرع ما ين<strong>في</strong>ه.<strong></strong> <strong></strong>)آل سعود 1435ه(.<strong></strong><br />
- وليس <strong>في</strong> الشرع ما ين<strong>في</strong>ه:<strong></strong> يخرج بذلك كل تدبير خالف الشرع ويدخل <strong>في</strong>ه كل تدبير<br />
وافق الشرع،<strong></strong> فمن نافلة القول أن تكون املصالح املعتبرة - والتي هي قوام السياسة<br />
الشرعية - غير مخالفة للشرع،<strong></strong> وإمنا املقصود هو مراعاة الوسيلة،<strong></strong> وهي التدبير<br />
باملصلحة إلقامة العدل.<strong></strong> <strong></strong>)آل سعود 1435ه(<strong></strong><br />
- ملنفعةٍ<strong></strong> عامةٍ<strong></strong> : قيدٌ<strong></strong> على القاعدة املصلحة:<strong></strong> ّ <strong></strong>"فكلُ<strong></strong> متصرفٍ<strong></strong> على اآلخرين فعليه<br />
510 مجلة اإلدارة العامة
مجلة اإلدارة العامة<br />
ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> دراسة من املنظور الشرعي واإلداري<br />
أن يتصرف باملصلحة"<strong></strong> السبكي <strong></strong>)<strong></strong>1411ه-<strong></strong>1991م(<strong></strong> <strong></strong>)الزركشي،<strong></strong> 1402ه <strong></strong>-<strong></strong>1982م:<strong></strong><br />
109/1؛ اجلزائري،<strong></strong> 1411ه-<strong></strong>1991م:<strong></strong> 440، السيوطي،<strong></strong> 1414ه <strong></strong>-<strong></strong>1994م:<strong></strong> 121؛ ابن<br />
جنيم،<strong></strong> 1406ه <strong></strong>-<strong></strong>1986م:<strong></strong> 104( وتخصيص لها بالقاعدة الفقهية:<strong></strong> <strong></strong>"التصرف على<br />
الرعية منوط باملصلحة"،<strong></strong> <strong>في</strong>خرج بذلك كل متصرف غير الوالة ونوابهم.<strong></strong><br />
تأتي تعريفات السياسة العامة مضافة إلى ركن الفاعل والفعل واملفعول،<strong></strong> فبالنظر<br />
إلى التعريف األكادميي <strong>في</strong> علوم السياسة واإلدارة احلديثة،<strong></strong> أنها:<strong></strong> عمل هادف يعقبه<br />
أداء فردي أو جماعي <strong>في</strong> التصدي ملشكلة أو ملواجهة قضية أو موضوع"<strong></strong> Anderson,(<br />
1999:15( وأنها:<strong></strong> " سلسلة طويلة من النشاطات املترابطة التي تعني أكثر من مجرد<br />
قرار،<strong></strong> وتتضمن رؤية مستقبلية ضمن إطار قانوني وإداري معني".<strong></strong> <strong></strong>)احلسيني،<strong></strong> 1994:<br />
21( وأنها:<strong></strong> <strong></strong>"هي التي تطورها األجهزة احلكومية من خالل مسؤولياتها".<strong></strong><br />
واشتق أندرسون بعض مفاهيم السياسة العامة وفق هذه التعريفات،<strong></strong> وهي:<strong></strong><br />
1- تشمل األعمال املوجهة نحو أهداف مقصودة،<strong></strong> وال تشمل التصرفات العشوائية<br />
والعفوية التي تصدر عن بعض املسؤولني.<strong></strong><br />
2- تشمل البرامج واألعمال املنسقة التي تصدر عن القادة احلكوميني وليس القرارات<br />
املنفصلة واملنقطعة.<strong></strong><br />
3- تشمل جميع القرارات الفعلية املنظمة والضابطة ألمور مصالح عامة.<strong></strong><br />
4- تشمل الصيغ اإليجابية والسلبية واالمتناع،<strong></strong> فهي قد تأتي بصورة آمرة أو ناهية وقد<br />
تأتي بصور السكوت <strong>في</strong> معرض الكالم الذي يعتبر بيانًا وامتناعًا عن التدخل <strong>في</strong><br />
معرض احلاجة،<strong></strong> وهو ما اصطلح على وصفه مببدأ دعه يعمل دعه مير Fair( )laissez<br />
ومبدأ رفع اليد off( .)Hands <strong></strong>)<strong></strong>1999م:<strong></strong> 16(<br />
أو كما حدد جني كلود ثوينج Thoenig, Jean Claude عناصر السياسة العامة<br />
اخلمسة،<strong></strong> وهي:<strong></strong><br />
1- مجموعة من اإلجراءات امللموسة والتي حتدد محتوى السياسة.<strong></strong><br />
2- توزيع للموارد عبر مجموعة من القرارات تنفذ باستخدام سلطة الدولة.<strong></strong><br />
3- تتخذ <strong>في</strong> مجال عام ظاهر للعلن.<strong></strong><br />
4- لها مجموعة من الداعمني واملتأثرين من بني أفراد ومؤسسات وقطاعات مختلفة.<strong></strong><br />
5- حتدد السياسة العامة أهدافها بصورة مبدئية قبل الشروع بالتن<strong>في</strong>ذ،<strong></strong> حسب معايير<br />
معينة.<strong></strong> )Thoenig,1985(<br />
511
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
وتقسيم تلك التعريفات واملفاهيم واحملددات على أركان السياسة الشرعية يأتي<br />
<strong>في</strong> أثناء الفقرات التالية:<strong></strong><br />
تعريف السياسة العامة مضافاً<strong></strong> إلى ركن الفاعل:<strong></strong><br />
السياسة العامة من اختصاص والة األمر ونوابهم:<strong></strong> يأتي تعريف السياسة الشرعية<br />
مضافًا إلى ركن الفاعل،<strong></strong> وهو"<strong></strong> تدبير الراعي باملصلحة على الرعية"،<strong></strong> بناءً<strong></strong> على أن<br />
العامل بالسياسة الشرعية ال بد له من والية على ما يعمله؛ ألجل ذلك جاء <strong>في</strong> التعريف<br />
النص على الرعاية،<strong></strong> عن ابن عمر رضي الله عنهما قال:<strong></strong> سمعت رسول الله صلى<br />
الله عليه وسلم يقول:<strong></strong> <strong></strong>)كلكم راعٍ<strong></strong> وكلكم مسئول عن رعيته،<strong></strong> اإلمام راعٍ<strong></strong> ومسئول عن<br />
رعيته،<strong></strong> والرجل راعٍ<strong></strong> <strong>في</strong> أهله ومسئول عن رعيته،<strong></strong> واملرأة راعية <strong>في</strong> بيت زوجها ومسئولة<br />
عن رعيتها واخلادم راعٍ<strong></strong> <strong>في</strong> مال سيده ومسئول عن رعيته،<strong></strong> وكلكم راعٍ<strong></strong> ومسئول عن<br />
رعيته(.<strong></strong> متفق عليه <strong></strong>]البخاري )104/8( ومسلم )1459/3([. فكل فرد مسلم يعتبر<br />
راعياً<strong></strong> ومرعياً<strong></strong> <strong>في</strong> وقت واحد،<strong></strong> عليه حقوق يجب أن يؤديها ألهلها،<strong></strong> وله حقوق يجب أن<br />
تؤدى إليه.<strong></strong> وقد عمم النبي صلى الله عليه وسلم <strong>في</strong> مطلع احلديث بقوله:<strong></strong> <strong></strong>)كلكم راعٍ<strong></strong><br />
وكلكم مسئول عن رعيته(<strong></strong> و<strong>في</strong> آخره بقوله:<strong></strong> <strong></strong>)وكلكم راعٍ<strong></strong> ومسئول عن رعيته(.<strong></strong> وخص<br />
<strong>في</strong>ما بني ذلك.<strong></strong> فذكر أعلى أصناف الناس <strong>في</strong> أول من ذكر،<strong></strong> وأدناهم <strong>في</strong> آخر من ذكر،<strong></strong><br />
وأوساطهم <strong>في</strong>ما بني ذلك.<strong></strong> فاملقصود من احلديث استغراق كل أفراد املسلمني بذكر<br />
أعالهم وأدناهم،<strong></strong> ووسطهم.<strong></strong> <strong></strong>)األهدل،<strong></strong> 1412ه 1992م:<strong></strong> 8-7(.<br />
إال أن سنّ<strong></strong> السياسة العامة <strong>في</strong> الدولة يختلف بكونه من تصرفاتِ<strong></strong> وليِّ<strong></strong> األمرِ<strong></strong> الذي<br />
تؤخذ له البيعة أو مَنْ<strong></strong> ينوبُ<strong></strong> عنه،<strong></strong> ويختص بها،<strong></strong> ومن قيَ<strong></strong> <strong></strong>ّد من العلماء تعريف السياسة<br />
الشرعية أنها من اختصاص ولي األمر أصالة وغيره يكون عنه وكالة،<strong></strong> إمنا نظروا إلى<br />
السياسة الشرعية العامة،<strong></strong> مثل قولهم <strong>في</strong> التعريف:<strong></strong> " فعل شيء من احلاكم ملصلحة<br />
يراها...".<strong></strong> <strong></strong>)وزارة األوقاف والشؤون اإلسلالمية بالكويت،<strong></strong> 1425ه-<strong></strong>2004م:<strong></strong> 25/<br />
– 294 296( أو قولهم:<strong></strong> ما يفعله احلاكم ملصلحة العامة...".<strong></strong> <strong></strong>)امليس،<strong></strong> 1400 ه:<strong></strong><br />
117( وقولهم:<strong></strong> <strong></strong>"هي عمل أمير املؤمنني مبقاصد الشريعة ". <strong></strong>)قلعه جي،<strong></strong> 2000م:<strong></strong><br />
)1118/1<br />
يندرج <strong>في</strong> ذلك تعريف السياسة العامة بأنها:<strong></strong> <strong></strong>"مجموع التدخالت املقررة من طرف<br />
سلطة عمومية قصد حل مشكل يدخل <strong>في</strong> نطاق اختصاصها"<strong></strong> Lerrier,1993) (Santo et<br />
من جهة أن التعريف أبرز دور الفاعل <strong></strong>)السلطة العمومية(<strong></strong> واشترط االختصاص من اجلهة<br />
512 مجلة اإلدارة العامة
ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> دراسة من املنظور الشرعي واإلداري<br />
األخرى ينبه إلى الرعاية والوالية وهي حسب األصل مطلقة <strong>في</strong> جميع أنواع ودرجات<br />
الوالية والرعاية،<strong></strong> إال أن التعريف ّ اختصَ<strong></strong> السياسة العامة بالتدخالت املقررة من طرف<br />
سلطة عمومية،<strong></strong> فأخرج أي والية ليست لوليِّ<strong></strong> األمر أو من ينوب عنه.<strong></strong><br />
فمن حيث وصف السياسة العامة أنها:<strong></strong> <strong></strong>"هي التي تطورها األجهزة احلكومية من<br />
خالل مسؤولياتها"،<strong></strong> أو أنها:<strong></strong> <strong></strong>"التي تصدر عن القادة احلكوميني"،<strong></strong> أو أنها:<strong></strong> <strong></strong>"والعفوية<br />
التي تصدر عن بعض املسؤولني"،<strong></strong> وأنها تأتي:<strong></strong> <strong></strong>"باستخدام سلطة الدولة"،<strong></strong> إمنا هو<br />
إشارة ملفهوم تدبير الراعي الذي أوردناه <strong>في</strong> ثنايا تعريف السياسة الشرعية مضافًا<br />
إلى ركن الفاعل،<strong></strong> وهو:<strong></strong> <strong></strong>"تدبير الراعي باملصلحة على الرعية".<strong></strong><br />
تعريف السياسة العامة مضافاً<strong></strong> إلى ركن الفعل:<strong></strong><br />
السياسة الشرعية والسياسة العامة،<strong></strong> كالهما بناؤهما على الرعاية الدائمة<br />
للمصالح املعتبرة للرعية؛ فمن حيث تعريف السياسة الشرعية مضافًا إلى ركن الفعل<br />
وهو"<strong></strong> التدبير املستمر باملصلحة وليس <strong>في</strong> الشرع ما ين<strong>في</strong>ه"،<strong></strong> قال أبو هالل العسكري<br />
<strong>في</strong> الفروق اللغوية:<strong></strong> <strong></strong>"ومعنى قولك يسوسهم أنه ينظر <strong>في</strong> دقيق أمورهم مأخوذ من<br />
ّ السَ<strong></strong> <strong></strong>وسِ<strong></strong> . والفرق بني السياسة والتدبير:<strong></strong> أن السياسة <strong>في</strong> التدبير املستمر،<strong></strong> وال يقال<br />
للتدبير الواحد:<strong></strong> سياسة،<strong></strong> فكل سياسة تدبير،<strong></strong> وليس كل تدبير سياسة،<strong></strong> والسياسة<br />
أيضا <strong>في</strong> الدقيق من أمور املسوس.<strong></strong> والتدبير هو تقومي األمر على ما يكون <strong>في</strong>ه صالح<br />
عاقبته"<strong></strong> <strong></strong>)العسكري،<strong></strong> د ت ن:<strong></strong> – 181 192(<br />
فالنظر <strong>في</strong> عاقبة األمور ومآالتها من أسس العمل بالسياسة الشرعية،<strong></strong> قال<br />
الشاطبي:<strong></strong> <strong></strong>"النظر <strong>في</strong> مآالت األفعال معتبر مقصود شرعاً،<strong></strong> كانت األفعال موافقة أو<br />
مخالفة،<strong></strong> وذلك أن املجتهد ال يحكم على فعل من األفعال الصادرة عن املكلفني باإلقدام<br />
أو اإلحجام إال بعد نظره إلى ما يؤول إليه ذلك الفعل مشروعاً<strong></strong> ملصلحة <strong>في</strong>ه تُستجلب،<strong></strong><br />
أو ملفسدة تُدرأ،<strong></strong> ولكن له مآل على خالف ما قصد منه".<strong></strong> <strong></strong>)الشاطبي،<strong></strong> 1420ه -<br />
1999م:<strong></strong> 5 م - 177 )178<br />
ومن حيث وصف السياسة العامة،<strong></strong> أنها:<strong></strong> <strong></strong>"عمل هادف أو نشاطات مترابطة " إمنا<br />
هو إشارة ملفهوم التدبير الذي أوردناه <strong>في</strong> تعريف السياسة الشرعية مضافاً<strong></strong> إلى ركن<br />
الفعل،<strong></strong> وهو:<strong></strong> " التدبير املستمر باملصلحة وليس <strong>في</strong> الشرع ما ين<strong>في</strong>ه"،<strong></strong> ومن حيث وصفها<br />
- بالسلسلة الطويلة،<strong></strong> وأنها:<strong></strong> من <strong></strong>"األعمال املنسقة وليس القرارات املنفصلة واملنقطعة"،<strong></strong><br />
وأكثر من مجرد قرار – إمنا هو إشارة إلى التدبير املستمر <strong>في</strong> التعريف،<strong></strong> ووصفهم<br />
513<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
السياسة العامة أنها " تتضمن رؤية مستقبلية "، إمنا يقصد به ما جاء <strong>في</strong> شرح التعريف<br />
من جهة تقومي األمر على ما يكون <strong>في</strong>ه صالح عاقبته،<strong></strong> ووصفهم الفعل السياسي <strong>في</strong><br />
السياسة العامة أنه يشمل الصيغ اإليجابية والسلبية واالمتناع،<strong></strong> وأنه قد يأتي بصورة<br />
آمرة أو ناهية،<strong></strong> وقد يأتي بصورة السكوت <strong>في</strong> معرض الكالم الذي يعتبر بيانًا وامتناعًا<br />
عن التدخل <strong>في</strong> معرض احلاجة،<strong></strong> وهو ما اصطلح على وصفه مببدأ دعه يعمل دعه مير<br />
Fair( )laissez ومبدأ off( ،)Hands إمنا هو إشارة بأن ال يحكم ولي األمر <strong></strong>)الراعي(<strong></strong> على<br />
فعل من األفعال صادرة عن املكلفني باإلقدام أمراً<strong></strong> أو اإلحجام نهياً<strong></strong> أو االمتناع تركاً،<strong></strong> إال<br />
بعد نظره إلى ما يؤول إليه ذلك الفعل مشروعاً<strong></strong> ملصلحة <strong>في</strong>ه تُستجلب،<strong></strong> أو ملفسدة تُدرأ.<strong></strong><br />
تعريف السياسة العامة مضافاً<strong></strong> إلى ركن املفعول:<strong></strong><br />
تعريف السياسة الشرعية مضافًا إلى ركن املفعول هو <strong></strong>"تدابير املصلحة على الرعية".<strong></strong><br />
فالتدابير مفعوالت من جنس قولهم <strong>في</strong> التعريف:"<strong></strong> شرع مغلظ.<strong></strong> ا ه ". <strong></strong>)ابن عابدين،<strong></strong><br />
1386ه - 1966م:<strong></strong> 103/4( وقولهم:<strong></strong> <strong></strong>"أحكام املُلْك املندرجة <strong>في</strong> األحكام الشرعية".<strong></strong><br />
<strong></strong>)عمرو،<strong></strong> 1418ه - 1988م:<strong></strong> 22( وقولهم:<strong></strong> <strong></strong>"جماع الوالية الصاحلة والعادلة.<strong></strong> <strong></strong>)أحمد،<strong></strong><br />
1417ه:<strong></strong> 82( وقولهم:<strong></strong> <strong></strong>"سلطة سن التشريعات...".<strong></strong> <strong></strong>)الشافعي،<strong></strong> 2007م:<strong></strong> 32( قولهم:<strong></strong><br />
<strong></strong>"إنها القانون املوضوع".<strong></strong> <strong></strong>)الطائي،<strong></strong> 1427ه - 2007م:<strong></strong> 193(<br />
وجميع التدابير <strong>في</strong> التعريف مضافاً<strong></strong> إلى ركن املفعول هي املصالح التي مت تدبيرها،<strong></strong><br />
وهي النتائج لتصرف الراعي على رعيته مبسؤولية حتقيق أعلى املنافع لهم دون<br />
مخالفة شرع الله.<strong></strong><br />
ومن حيث وصف السياسة العامة،<strong></strong> أنها:<strong></strong> <strong></strong>"البرامج"،<strong></strong> أو <strong></strong>"توزيع للموارد"<strong></strong> أو <strong></strong>"أعمال"<strong></strong><br />
أو <strong></strong>"قرارات"<strong></strong> أو <strong></strong>"اإلجراءات امللموسة"<strong></strong> وأنها <strong></strong>"تتخذ <strong>في</strong> مجال عام"؛ إمنا هو إشارة<br />
ملفهوم تدابير الراعي الذي أوردناه <strong>في</strong> ثنايا تعريف السياسة الشرعية مضافاً<strong></strong> إلى ركن<br />
املفعول،<strong></strong> وهو:<strong></strong> <strong></strong>"تدابير الراعي باملصلحة على الرعية"،<strong></strong> والسياسة العامة أحد أنواع<br />
تلك املفعوالت،<strong></strong> كما عبر عنها جيمس أندرسون بوصفه إياها،<strong></strong> أنها:<strong></strong> <strong></strong>"جميع القرارات<br />
الفعلية املنظمة والضابطة ألمور مصالح عامة".<strong></strong> فاملقصود هنا هو أقضية والة األمر<br />
املنظمة والضابطة ملصالح عامة على الرعية.<strong></strong><br />
تعريف السياسة العامة مضافاً<strong></strong> إلى السياسة الشرعية:<strong></strong><br />
بناءً<strong></strong> على ما تقدم يكون تعريف السياسة العامة وفق السياسة الشرعية،<strong></strong> الذي<br />
514 مجلة اإلدارة العامة
ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> دراسة من املنظور الشرعي واإلداري<br />
أرى أنه األدق <strong>في</strong> مقصود أهل اإلدارة والسياسة العامة مبعناها الدارج اليوم هو أن<br />
السياسة العامة نوع من:"<strong></strong> أقضية الراعي باملصلحة على الرعية"،<strong></strong> فاألقضية يندرج<br />
حتتها أنواع شتى تعد من جزئياتها،<strong></strong> فهي جميع ما يفصح عنه والة األمر من تصرفات،<strong></strong><br />
ومنها على سبيل املثال ال احلصر:<strong></strong> األحكام واملراسيم واألنظمة واللوائح والسياسات<br />
واإلجراءات والتعليمات والتعاميم والقرارات،<strong></strong> وغيرها أصناف كثيرة ومتنوعة غير<br />
محصورة ومتجددة.<strong></strong> آل سعود <strong></strong>)<strong></strong>1433ه:<strong></strong> 29(<br />
فالسياسة العامة نوع من أنوع األقضية يقصد به تنظيم أو ضبط مصلحة عامة،<strong></strong><br />
لذا فتعريف السياسة العامة يتطلب إضافة قيد يخرج جميع األقضية التي ليست من<br />
السياسة العامة بحيث يكون تعريفها هو:<strong></strong><br />
<strong></strong>"أقضية الراعي املنظمة أو الضابطة ملصالح عامة على الرعية"<strong></strong><br />
شرح التعريف:<strong></strong><br />
- أقضية الراعي:<strong></strong> السياسة العامة من مفعوالت والة األمر فهي جتمع بني املفعول<br />
والفاعل وال يقصد بها الفعل نفسه أو صناعته فالسياسة العامة هي إفصاح عن<br />
توجه عام مبني ومحدد يقصد به ولي األمر حتقيق مصلحة الرعية؛ لذا فهي <strong>في</strong> أمر<br />
قضى به ولي األمر ملصلحة الرعية.<strong></strong><br />
- املنظمة أو الضابطة:<strong></strong> دخل بذلك كل إفصاح عن قضاء لولي األمر ملصلحة الرعية<br />
مشتمل إحدى خاصيتني:<strong></strong><br />
- أن يكون مشتمالً<strong></strong> على تنظيم،<strong></strong> مثل تقسيم أو هيكلة أو ترتيب ألمور يقصد بها مصلحة<br />
عامة تعود على الرعية،<strong></strong> وليس نظامًا مبعنى القانون،<strong></strong> وإن كان القانون أو النظام<br />
قد ينصان على سياسة عامة أو أكثر <strong>في</strong> ثناياهما،<strong></strong> إال أنه يختلف من جهة طريقة<br />
اإلصدار والسنّ<strong></strong> وقوة األمر وما يترتب على املخالفة،<strong></strong> باإلضافة إلى أن السياسة<br />
أعم،<strong></strong> فكل قانون أو أنظمة تشتمل على سياسة عامة،<strong></strong> ولكن ليس كل سياسة عامة<br />
مشتملة على أنظمة أو قانون،<strong></strong> وليس <strong>هذا</strong> محل إسهاب <strong>في</strong> الفروقات.<strong></strong><br />
- أن يكون مشتمالً<strong></strong> لضابط،<strong></strong> مثل كل ما يحدد به املقدار املناسب،<strong></strong> أو متى يصح<br />
العمل بالسياسة العامة ومتى ال يصح،<strong></strong> أو بيان معيار العدل واالعتدال احملقق<br />
للمصلحة املقصودة منه.<strong></strong><br />
- ملصلحة الرعية:<strong></strong> أن الفرق بني تخيير األئمة وتخيير املكلفني ذوي الصفة غير مؤثر،<strong></strong><br />
وتفصيل ذلك مبني على التمييز إال أن الفرق بينهما <strong>في</strong> التخيير مبني على الفرق<br />
515<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
<strong>في</strong> املتصرف <strong>في</strong>ه وليس <strong>في</strong> حقيقة التصرف نفسه،<strong></strong> فاألئمة يتصرفون <strong>في</strong> مصالح<br />
غيرهم فهم كالوكالء،<strong></strong> واألفراد يتصرفون <strong>في</strong> مصاحلهم،<strong></strong> وتصرف كل مكلف لآلخر<br />
منوط باملصلحة،<strong></strong> بناءً<strong></strong> على القاعدة الفقهية:<strong></strong> <strong></strong>"كل متصرف عن اآلخرين فعليه أن<br />
يتصرف باألصلح".<strong></strong> السبكي <strong></strong>)<strong></strong>1411ه-<strong></strong>1991م:<strong></strong> 310/1( واإلداريون يتصرفون عن<br />
اآلخرين؛ لذا فهم مشمولون بحكم هذه القاعدة،<strong></strong> وال يستثنى من ذلك املديرون <strong>في</strong><br />
الشركات واملؤسسات العامة،<strong></strong> فهم يتصرفون عن اآلخر االعتباري،<strong></strong> أي عن شركاتهم<br />
ومؤسساتهم وقد ّ بنيَ<strong></strong> الفقهاء الفرق األساس بينهما،<strong></strong> فاإلداريون سلطتهم اإلدارية<br />
مقيدة باتخاذ األصلح للمسلمني،<strong></strong> فهم دائماً<strong></strong> ينتقلون من واجب إلى واجبٍ<strong></strong> ، والوجوب<br />
دائماً<strong></strong> عليهم <strong>في</strong> جميع أحوالهم قبل االجتهاد <strong>في</strong> اتخاذ القرار وبعده،<strong></strong> وهم ساعون<br />
<strong>في</strong> أداء الواجب فعملهم حينئذ واجب،<strong></strong> وبعد االجتهاد يجب عليهم فعل ما أدَ<strong></strong> <strong></strong>ّى إليه<br />
اجتهادهم.<strong></strong> آل سعود <strong></strong>)<strong></strong>1435ه:<strong></strong> 86(<br />
محورهما اإلنسان:<strong></strong> يتضح مما سبق أن األصل أن يكون اإلنسان هو محور جميع<br />
السياسات،<strong></strong> واملتتبع ألقوال العلماء واستدالالتهم يجد أنهم متفقون على أن الشريعة<br />
اإلسلالمية إمنا جاءت لرعاية مصالح الناس <strong>في</strong> أحكامها،<strong></strong> فأحكام الله تعالى معللة<br />
برعاية املصالح على سبيل التفضّ<strong></strong> ل واإلنعام،<strong></strong> أي رعايته سبحانه وتعالى ملصالح العباد<br />
تفضّ<strong></strong> الً<strong></strong> منه ورحمة.<strong></strong> قال ابن القيّم:<strong></strong> <strong></strong>"إن الشريعة مبناها وأساسها على احلكم،<strong></strong> ومصالح<br />
العباد <strong>في</strong> املعاش واملعاد،<strong></strong> وهي عدل كلها ورحمة كلها ومصالح كلها وحكمة كلها،<strong></strong> فكل<br />
مسألة خرجت عن العدل إلى اجلور،<strong></strong> وعن الرحمة إلى ضدها،<strong></strong> وعن املصلحة إلى<br />
املفسدة،<strong></strong> وعن احلكمة إلى العبث فليست من الشريعة،<strong></strong> وإن دخلت <strong>في</strong>ها بالتأويل".<strong></strong> <strong></strong>)ابن<br />
القيم،<strong></strong> 1407ه:<strong></strong> 7-6/3( وقال الشاطبي:<strong></strong> <strong></strong>"إن الشرع قد جاء ببيان ما تصلح به أحوال<br />
العبد <strong>في</strong> الدنيا واآلخرة،<strong></strong> على أمت الوجوه وأكملها".<strong></strong> <strong></strong>)الشاطبي،<strong></strong>1417ه:<strong></strong> 53/1(<br />
وملا أن السياسة العامة هي:<strong></strong> <strong></strong>"أقضية الراعي املنظمة أو الضابطة ملصالح عامة<br />
على الرعية"،<strong></strong> فمصلحة الرعية هي متعلق تصرفات والة األمر ومحور املصلحة إمنا هو<br />
اإلنسان،<strong></strong> و<strong>في</strong> إطار الدولة هو املواطن واملقيم والزائر فجميع أولئك ضمن والية ولي<br />
األمر وهو مسؤول عنهم وهم ضمن رعايته.<strong></strong><br />
املبحث الثاني-<strong></strong> ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong><br />
مت اختيار ثالثة أنواع من الضوابط لسنّ<strong></strong> السياسة العامة؛ وهي الضوابط الشرعية،<strong></strong><br />
واإلدارية،<strong></strong> واإلجرائية ومن ثم االقتصار عليها،<strong></strong> وذلك لألسباب التالية:<strong></strong><br />
516 مجلة اإلدارة العامة
ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> دراسة من املنظور الشرعي واإلداري<br />
الضوابط الشرعية:<strong></strong> هي أصل الضوابط كلها فهي أساس العدل واالعتدال <strong>في</strong><br />
اإلسالم،<strong></strong> وال ميكن أن يقدم عليها غيرها؛ فهي األساس الذي تتفرع عنه بقية الضوابط،<strong></strong><br />
وال فرع ملا ال أصل له.<strong></strong> وكما أقرَ<strong></strong> <strong></strong>ّت املادة اخلامسة واخلمسون من النظام األساسي<br />
للحكم كونها نطقت صراحة بلفظ <strong></strong>"السياسة الشرعية"<strong></strong> ولفظ <strong></strong>"السياسة العامة"<strong></strong> <strong>في</strong><br />
ثناياها ونصها هو:<strong></strong> <strong></strong>"يقومَ<strong></strong> امللكُ<strong></strong> بسياسةِ<strong></strong> األمةِ<strong></strong> سياسةً<strong></strong> شرعيةً<strong></strong> طبقاً<strong></strong> ألحكامِ<strong></strong> اإلسالم،<strong></strong><br />
ويُشرفُ<strong></strong> على تطبيقِ<strong></strong> الشريعةِ<strong></strong> اإلسالمية،<strong></strong> واألنظمةِ<strong></strong> ، والسياسةِ<strong></strong> العامةِ<strong></strong> للدولة،<strong></strong> وحمايةِ<strong></strong><br />
البالدِ<strong></strong> والدفاعِ<strong></strong> عنها".<strong></strong><br />
الضوابط اإلدارية:<strong></strong> هي الوسيلة لتن<strong>في</strong>ذ الضوابط الشرعية <strong>في</strong> املنشآت اإلدارية<br />
العامة؛ لضمان العدل واالعتدال <strong>في</strong> تن<strong>في</strong>ذ السياسات العامة واملهام املكلفة بها حسب<br />
ما تقتضيه املصلحة،<strong></strong> واستخدام جميع اإلمكانيات البشرية واملادية املتاحة <strong>في</strong> املنشأة<br />
أحسن استخدام،<strong></strong> وخلق اجلو الصالح املناسب لتشغيل كافة املوارد املتوافرة إلى أقصى<br />
طاقاتها املمكنة؛ لتحقيق األهداف املنشودة بأقل التكاليف،<strong></strong> مراعية <strong>في</strong> ذلك الناحية<br />
اإلنسانية <strong>في</strong> معاملة العنصر البشري؛ إذ إنه هو الذي يقوم باإلنتاج،<strong></strong> وال يصلح اإلنتاج<br />
من دون صالحية العامل واملوظف،<strong></strong> واملشاركة اجلماعية بينهم؛ فهي تصرف هادف<br />
يقصد بها مصلحة الغير،<strong></strong> من قبل جهة متخصصة بنوع من أنواع املصالح العامة؛ األمر<br />
الذي يتطلب التمييز بني اختصاص جهة دون أخرى،<strong></strong> والوضوح <strong>في</strong> الرؤية للرسالة واملآل<br />
<strong>في</strong> املستقبل،<strong></strong> مما اليستغني عن ضوابط إدارية على ضوء من الضوابط الشرعية.<strong></strong><br />
الضوابط اإلجرائية:<strong></strong> تتأثر السياسات العامة بالطريقة التي تسنّ<strong></strong> بها،<strong></strong> فال مناص<br />
من ضبط <strong>هذا</strong> التأثر بحيث يقتصر على اجلانب اإليجابي مبا يحقق املصلحة العامة،<strong></strong><br />
بضوابط توضح كي<strong>في</strong>ة األسلوب والطريقة الصحيحة لسن السياسة العامة،<strong></strong> مبا يتفق<br />
مع الضوابط اإلدارية لكل جهة حكومية،<strong></strong> باإلضافة على حتقيق أعلى املنافع وفق<br />
املصلحة وضوابطها الشرعية.<strong></strong><br />
وكما هو مالحظ أن املقصود العام بالضوابط هو العدل واالعتدال وفق الشريعة<br />
السمحة شريعة اإلسلالم،<strong></strong> وأنواعها تأتي حسب احلاجة واالختصاص <strong>في</strong> تسلسل<br />
منطقي ينطلق من األصل الذي هو الشرع إلى فرع االختصاص التي هي اإلدارة،<strong></strong> إلى<br />
فرع األداة والوسيلة،<strong></strong> التي هي اإلجراءات.<strong></strong><br />
وظيفة الضوابط الشرعية:<strong></strong> ال شك أن السياسات العامة التي يقصد بها حفظ<br />
مصالح الناس ورعايتها من املقاصد الشرعية؛ لذا فالضوابط تظهر حدود السياسة<br />
517<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
العامة التي ال تتجاوزها وال تقصر عنها،<strong></strong> فهي مضبوطة بضوابط وقيود من شأنها<br />
أن جتعلها <strong>في</strong> اعتدال وتوسط.<strong></strong> وهذه اخلاصية سمة بارزة <strong>في</strong> الشريعة <strong>في</strong> جميع<br />
نواحيها،<strong></strong> ويعبر عنها بعض الباحثني <strong></strong>)بالوسطية(<strong></strong> أو <strong></strong>)التوازن(.<strong></strong> <strong></strong>)اليوبي،<strong></strong> 1419ه-<strong></strong><br />
1998م:<strong></strong> 412( والشريعة جارية <strong>في</strong> التكليف ومقتضاها على الطريق األوسط األعدل.<strong></strong><br />
الشاطبي <strong></strong>)<strong></strong>1420ه -1999: 163/2(<br />
وال شك أن الناس يتمايزون <strong>في</strong> األنظار ويتباينون <strong>في</strong> التقديرات،<strong></strong> فلو تركت األمور<br />
لنظر الناس لوقع اإلفراط أو التفريط؛ لذا ضبط الشرع وجود املصالح قال الشاطبي:<strong></strong><br />
"… أما العادات وكثير من العبادات أيضاً<strong></strong> فلها معنى مفهوم،<strong></strong> وهو ضبط وجوه املصالح،<strong></strong><br />
إذْ<strong></strong> لو ترك الناس والنظر النتشر ولم يضبط،<strong></strong> وتعذر الرجوع إلى أصل شرعي،<strong></strong> والضبط<br />
أقرب إلى االنقياد ما وجد إليه سبيل،<strong></strong> فجعل الشارع للحدود مقادير معلومة وأسباباً<strong></strong><br />
معلومة ال تتعدى".<strong></strong> الشاطبي <strong></strong>)<strong></strong>1420ه -1999: 308/1(<br />
وللخروج عن العدل واالعتدال صورتان هما:<strong></strong><br />
الصورة األولى:<strong></strong> اإلفراط:<strong></strong> وهو الزيادة <strong>في</strong> شيء أصله مشروع.<strong></strong> ومن األمثلة على<br />
ذلك ألغراض هذه الدراسة،<strong></strong> تقدير املصالح الناجتة عن السياسة العامة،<strong></strong> بأكثر مما<br />
هي عليه <strong>في</strong> الواقع ثم اإللزام بها بقوة النظام وترتيب العقوبة على املخالف،<strong></strong> و<strong>في</strong> ذلك<br />
من التعسير وعدم التيسير ما الله به عليم.<strong></strong><br />
الصورة الثانية:<strong></strong> التفريط:<strong></strong> وهو النقص <strong>في</strong> شيء أصله مشروع.<strong></strong> ومن األمثلة على<br />
ذلك ألغراض هذه الدراسة،<strong></strong> تقدير املصالح الناجتة عن السياسة العامة،<strong></strong> بأقل مما هي<br />
عليه <strong>في</strong> الواقع ثم ترك اإللزام بها أو ترتيب العقوبة على من يلزم بها،<strong></strong> وما <strong>في</strong> ذلك من<br />
املشقة على الناس بعدم اعتبار مصاحلهم املشروعة ما الله به عليم.<strong></strong><br />
فالضوابط الشرعية أدوات متنع من اإلفراط والتفريط،<strong></strong> وحتافظ على العدل<br />
واالعتدال،<strong></strong> فهي عمود الوسطية التي يرفع بها احلرج الواقع ليصبح احلال يسراً<strong></strong><br />
ورحمة ديناً<strong></strong> ودنيا.<strong></strong><br />
والوسطية بيانياً<strong></strong> موضحة <strong>في</strong> األمنوذج التالي:<strong></strong><br />
518 مجلة اإلدارة العامة
ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> دراسة من املنظور الشرعي واإلداري<br />
أمنوذج رقم )1(<br />
رسم بياني يبني مكان االعتدال احملقق للثبات والشمول <strong>في</strong> الشريعة بالنسبة لإلفراط والتفريط<br />
تثبيت املتغير<br />
الثبات والشمول<br />
التحصيل األمثل وفق<br />
الضوابط الشرعية<br />
تغيير الثابت<br />
حتصيل تام<br />
حتصيل جزئي<br />
درجات التحصيل<br />
اإلفراط<br />
زيادة عن حد االعتدال<br />
االعتدال<br />
درجات االعتدال<br />
التفريط<br />
نقص عن حد االعتدال<br />
عدم التحصيل<br />
وكما هو مالحظ فالتوسط واالعتدال هو املقصود من عمل الضوابط،<strong></strong> وتستخدم كلمة<br />
الوسطية بكثرة حتى أصبحت على كل لسان تقريباً،<strong></strong> وإن اختلف االستعمال،<strong></strong> واملقصود من<br />
إيرادها هو إظهار املعنى الذي ميثل خاصية األمة اإلسلالمية التي تستفاد من نصوص<br />
القرآن الكرمي <strong></strong>)آل سعود،<strong></strong> 1426ه:<strong></strong>97/1<strong></strong>(<strong></strong> قال الله تعالى:<strong></strong> <strong></strong>)وَكَذَلِكَ<strong></strong> جَ<strong></strong> عَلْنَاكُمْ<strong></strong> أُمَ<strong></strong> <strong></strong>ّةً<strong></strong> وَسَ<strong></strong> طً<strong></strong> ا<br />
لِّتَكُونُواْ<strong></strong> شُ<strong></strong> هَدَاء عَلَى النَ<strong></strong> <strong></strong>ّاسِ<strong></strong> وَيَكُونَ<strong></strong> الرَ<strong></strong> <strong></strong>ّسُ<strong></strong> ولُ<strong></strong> عَلَيْكُمْ<strong></strong> شَ<strong></strong> هِ<strong></strong> يدًا(<strong></strong> <strong></strong>)سورة البقرة:<strong></strong> 143(.<br />
ولكن ملاذا يخرج الناس عن العدل واالعتدال؟ اجلواب هو:<strong></strong> الناس يتمايزون <strong>في</strong><br />
القدرات والتجارب واملوارد املتاحة لهم،<strong></strong> ويتباينون <strong>في</strong> األنظار و<strong>في</strong> العلوم والفهوم و<strong>في</strong><br />
التقديرات؛ لذا لو تركت األمور لنظر الناس دون ضابط أو ميزان لوقع اإلفراط أو<br />
التفريط؛ لذا ضبط الشرع وجود املصالح <strong>في</strong> ميزان دقيق ومحكم،<strong></strong> قال الشاطبي:<strong></strong><br />
<strong></strong>"أما العادات وكثير من العبادات أيضاً<strong></strong> فلها معنى مفهوم،<strong></strong> وهو ضبط وجوه املصالح،<strong></strong> إذْ<strong></strong><br />
لو ترك الناس والنظر النتشر ولم يضبط،<strong></strong> وتعذر الرجوع إلى أصل شرعي،<strong></strong> والضبط<br />
أقرب إلى االنقياد ما وجد إليه سبيل،<strong></strong> فجعل الشارع للحدود مقادير معلومة وأسباباً<strong></strong><br />
معلومة ال تتعدى".<strong></strong> الشاطبي <strong></strong>)<strong></strong>1420ه -1999: 309/1(<br />
519<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
تنقسم ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة إلى أنواع،<strong></strong> نختار منها ثالثة وهي:<strong></strong> النوع<br />
األول:<strong></strong> ضوابط املؤسسة وهي جهة االختصاص بالسياسة العامة.<strong></strong> النوع الثاني:<strong></strong><br />
ضوابط موضوعية ممثلة بضوابط املصلحة املعتبرة شرعاً<strong></strong> ألنها موضوع السياسة<br />
العامة،<strong></strong> ومتعلق العمل بها هو مصالح الرعية.<strong></strong> والنوع الثالث:<strong></strong> ضوابط إجرائية ممثلة<br />
<strong>في</strong> مسار سنّ<strong></strong> السياسة العامة،<strong></strong> وما هي األمور التي يجب أن يتضمنها املسار.<strong></strong> وتفصيل<br />
ذلك كما يلي:<strong></strong><br />
ضوابط شرعية:<strong></strong><br />
من أصعب املوازين وأشرفها وأوالها باملعرفة:<strong></strong> املوازنة بني املصالح واملفاسد،<strong></strong> إذ<br />
إن معرفتها مِ<strong></strong> نَ<strong></strong> <strong></strong>ّةٌ<strong></strong> من الله عظيمة،<strong></strong> توصل إلى الثواب العظيم <strong>في</strong> اآلخرة والسعادة <strong>في</strong><br />
الدنيا،<strong></strong> وقد قيل:<strong></strong> <strong></strong>"ليس العاقل الذي يعرف اخلير من الشر،<strong></strong> ولكنه الذي يعرف خير<br />
اخليرين،<strong></strong> وخير الشرين".<strong></strong><br />
وإن ترك املوازنة أو اخلطأ <strong>في</strong>ها عند التطبيق يسبب اضطراباً<strong></strong> عظيماً<strong></strong> <strong>في</strong> الدين،<strong></strong><br />
فقد تقدم مصالح غير معتبرة شرعاً،<strong></strong> وتهمل أخرى يجب اعتبارها،<strong></strong> فتفوت واجبات<br />
وسنن،<strong></strong> أو ترتكب محظورات ومكروهات.<strong></strong> <strong></strong>)ابن عبد السالم،<strong></strong> 1421ه:<strong></strong> 79-53-52/1(<br />
ملا كان مَبنى كلِّ<strong></strong> عملٍ<strong></strong> مشروع بعامة وبالسياسة الشرعية بخاصة،<strong></strong> و<strong>في</strong> تصرف<br />
الوالة على سبيل السياسة العامة بصفه أخص،<strong></strong> هو املصالح املعتبرة،<strong></strong> قال العز بن<br />
عبدالسالم:<strong></strong> <strong></strong>"يتصرف الوالة ونوابهم مبا هو أصلح للمولّى عليه درءاً<strong></strong> للضرر والفساد<br />
وجلباً<strong></strong> للنفع والرشاد،<strong></strong> وال يقتصر أحدهم على الصالح مع القدرة على األصلح إال أن<br />
يؤدي إلى مشقة شديدة،<strong></strong> وال يتخيرون <strong>في</strong> التصرف حسب تخيرهم <strong>في</strong> حقوق أنفسهم"<strong></strong><br />
ابن عبد السالم <strong></strong>)<strong></strong>1421ه:<strong></strong> 75<strong></strong>(؛ 1/ تكون ضوابط املصالح املعتبرة شرعاً<strong></strong> هي أيضاً<strong></strong><br />
ضوابط السياسة العامة،<strong></strong> من جهة أنها أقضية الراعي املنظمة أو الضابطة ملصالح<br />
عامة على الرعية،<strong></strong> وبيان ذلك كما يلي:<strong></strong><br />
الضابط األول - عدم مخالفة السياسة العامة ألحكام الشريعة:<strong></strong><br />
من سمات <strong>هذا</strong> الضابط اختباره أركان املصلحة فبه تعرف ما إذا كانت املصلحة<br />
موجودة وحقيقية،<strong></strong> أو معدومة ووهمية،<strong></strong> وعمله سابق للترجيح ينظر <strong>في</strong> املاضي من<br />
األدلة الشرعية ووظيفته درء مفسدة مخالفة الشرع وطريقته تأصيل املصلحة.<strong></strong><br />
آل سعود <strong></strong>)<strong></strong>1426ه:<strong></strong> 121/1(<br />
520 مجلة اإلدارة العامة
ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> دراسة من املنظور الشرعي واإلداري<br />
ويقصد بالضابط األول التأكد من أن أقضية الراعي املنظمة أو الضابطة ملصالح<br />
عامة على الرعية ليس <strong>في</strong>ها مخالفة للشريعة،<strong></strong> وذلك بأن يكون تنظيم وضبط املصالح<br />
املأمور بها ضمن النطاق املشروع الذي جعلت الشريعة لإلمام حق التصرف <strong>في</strong>ه<br />
بسياسته واجتهاده،<strong></strong> كأن يكون متعلقاً<strong></strong> بشؤون الدولة اخلاصة بها كالشؤون اإلدارية<br />
واملالية واألمنية والوظي<strong>في</strong>ة،<strong></strong> أو كتحديد أساليب ووسائل معيّنة لتن<strong>في</strong>ذ ما أنيط بالدولة<br />
من واجبات.<strong></strong><br />
وقد عمل عمر من ذلك أشياء كثيرة ما كانت <strong>في</strong> زمن النَ<strong></strong> <strong></strong>ّبي . ككتبه أسماء<br />
اجلند <strong>في</strong> ديوان ألجل الضبط،<strong></strong> ومعرفة من غاب ومن حضر...<strong></strong> وكاشترائه - أعني<br />
عمر - دار صفوان بن أمية وجعله إياها سجناً<strong></strong> <strong>في</strong> مكة املكرمة،<strong></strong> مع أنه لم<br />
يتخذ سجناً،<strong></strong> ال هو وال أبو بكر . فمثل <strong>هذا</strong> من األمور اإلدارية التي تفعل إلتقان<br />
األمور مما ال يخالف الشرع ال بأس به.<strong></strong> كتنظيم شؤون املوظفني،<strong></strong> وتنظيم إدارة األعمال<br />
على وجه ال يخالف الشرع.<strong></strong> ف<strong>هذا</strong> النوع من السياسات العامة االجتهادية ال بأس به،<strong></strong><br />
وال يخرج عن قواعد الشرع من مراعاة املصالح العامة"<strong></strong> <strong></strong>)الشنقيطي،<strong></strong> 1393-1325ه:<strong></strong><br />
)110-109<br />
الضابط الثاني - عدم تفويت السياسة العامة ملصلحة أفضل من التي يؤمر بها:<strong></strong><br />
من سمات <strong>هذا</strong> الضابط اختباره شروط املصلحة،<strong></strong> فبه تعرف املنفعة األعلى من<br />
األدنى،<strong></strong> <strong>في</strong>فرق بني املصلحة واملنفعة وعمله أثناء الترجيح ونظره إلى احلال احلاضر<br />
ووظيفته جلب مصلحة أعلى املنافع وطريقته املفاضلة بني املنافع.<strong></strong> آل سعود <strong></strong>)<strong></strong>1426ه:<strong></strong><br />
)121/1<br />
ويقصد بالضابط الثاني التأكد من أن أقضية الراعي املنظمة أو الضابطة ملصالح<br />
عامة على الرعية ال يترتب عليها تفويت منفعة أكبر من املنفعة الناجتة عن تنظيم أو<br />
ضبط املصلحة املأمور بها؛ فهي بحال ذلك ال تكون مصلحة لتخلف أحد شروطها.<strong></strong><br />
فالتفريق بني األكثر واألقل يقصد به حتصيل األكثر وترك األقل؛ لذا فعدم التفويت<br />
يقصد به التكثير.<strong></strong> فوظيفة ولي األمر <strong>في</strong>ما يتعلق بالسياسة العامة هي منع تقليل املنافع<br />
وطلب تكثيرها،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> يقتضي أن يكون حتصيل املنافع على وجه يؤدي إلى تكثيرها فهو<br />
الذي يصار إليه قال التفتازاني <strong></strong>"تكثير الفائدة مما يرجح املصير إليه".<strong></strong> <strong></strong>)التفتازاني،<strong></strong><br />
1418ه:<strong></strong> 371؛ التبريزي،<strong></strong> 1983م؛ الزركلي،<strong></strong> 1404ه <strong></strong>-<strong></strong>1984م:<strong></strong> 219/7.(<br />
521<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
الضابط الثالث - عدم إحداث السياسة العامة مفسدة مساوية للمصلحة املأمور بها أو<br />
أكبر منها:<strong></strong><br />
من سمات <strong>هذا</strong> الضابط اختباره موانع املصلحة،<strong></strong> فبه يفرق بني ما كان <strong>في</strong> حتصيله<br />
مصلحة،<strong></strong> وبني ما كان <strong>في</strong> تركه مصلحة وعمله بعد الترجيح ونظره إلى احلال الالحق<br />
واملستقبل املتوقع،<strong></strong> ووظيفته سد ذريعة املفاسد وفتح ذريعة املصالح وطريقته تقدير ما<br />
يؤول إليه التحصيل.<strong></strong> آل سعود <strong></strong>)<strong></strong>1426ه:<strong></strong> 121/1(<br />
ويقصد بالضابط الثاني التأكد من أن أقضية الراعي املنظمة أو الضابطة ملصالح<br />
عامة على الرعية ال تؤول إلى مفسدة مساوية ملنفعة تنظيم أو ضبط املصالح العامة<br />
املأمور بها،<strong></strong> أو أكبر منها؛ عمالً<strong></strong> بالقاعدة الفقهية <strong></strong>"درء املفاسد مقدم على جلب املصالح"<strong></strong><br />
<strong></strong>)ابن النجيم،<strong></strong> 1406ه:<strong></strong> 99(<br />
فال يحكم على حتصيل منفعة السياسة العامة بالصحة أو الفساد إال بعد النظر<br />
إلى ما يؤول إليه العمل بتلك السياسة فقد يكون مشروعاً<strong></strong> ملصلحة تستجلب أو ملفسدة<br />
تدرأ،<strong></strong> ولكن له مآل على خالف ما قصد منه،<strong></strong> وقد يكون غير مشروع ملفسدة تنشأ أو<br />
مصلحة تندفع به،<strong></strong> ولكن له مآل على خالف ذلك.<strong></strong><br />
لذا فحكم العمل بالسياسة العامة ال يعرف إال بعد تقدير ما يؤول إليه محصلة<br />
التحصيل،<strong></strong> فال يوصف أنه صحيح أو فاسد إال بعد معرفة مآله،<strong></strong> واملآل ال يعرف إال بعد<br />
معرفة محصلة جميع النتائج احملتملة.<strong></strong><br />
كما يلحظ أن نتائج السياسات العامة تنقسم إلى مقصودة وغير مقصودة،<strong></strong> وهما<br />
ينقسمان إلى نتائج مباشرة وغير مباشرة،<strong></strong> فما كان منها مندرجاً<strong></strong> حتت النتائج املقصودة<br />
<strong>في</strong>نتهي إلى نتائج وفق التوقع،<strong></strong> وهي دائماً<strong></strong> مؤكدة للمقصود أو نتائج على خالف التوقع<br />
تأتي تارةً<strong></strong> مؤكدة للمقصود وتارةً<strong></strong> أخرى معارضة للمقصود،<strong></strong> أما ما كان مندرجاً<strong></strong> حتت<br />
النتائج غير املقصودة فإما أن يكون مؤكداً<strong></strong> للقصد أو معارضاً<strong></strong> له،<strong></strong> وال بد قبل العمل<br />
بالسياسة العامة والنظر <strong>في</strong> جميع االحتماالت املذكورة السابقة ثم تقدير ما كان<br />
منها معارضاً<strong></strong> لتحقيق املقصود وطرحه مما كان وفق املقصود،<strong></strong> فإما أن يتساويا فتكون<br />
النتيجة صفراً،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> يعني أن حتصيل املنفعة يؤدي إلى مفسدة مساوية للمنفعة <strong>في</strong>كون<br />
حكمها أن تدرأ وتسد الذريعة لها عمالً<strong></strong> بالقاعدة الفقهية <strong></strong>"درء املفاسد مقدم على جلب<br />
املصالح"<strong></strong> ابن النجيم <strong></strong>)<strong></strong>1406ه:<strong></strong> 99( أو تزيد املنفعة عن املفسدة فتكون النتيجة موجبة،<strong></strong><br />
و<strong>هذا</strong> يعني أن <strong>في</strong> حتصيل املنفعة مصلحة راجحة،<strong></strong> أو تزيد املفسدة عن املصلحة فتكون<br />
522 مجلة اإلدارة العامة
ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> دراسة من املنظور الشرعي واإلداري<br />
النتيجة سالبة،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> يعني أن جلب املنفعة يؤدي إلى إحداث مفسدة تزيد عن املنفعة<br />
<strong>في</strong>كون حكمها أن تسد ذريعتها.<strong></strong><br />
وال يعني ذلك أن تقدير النتائج املقصودة والنتائج غير املقصودة يحدث دائماً<strong></strong><br />
<strong>في</strong> وقت واحد،<strong></strong> فالغالب أن تقدير النتائج املقصودة يحدث أثناء البدء بجلب املنافع<br />
وحتصيلها قبله كما أن تقدير النتائج غير املقصودة يحدث بعد حتصيل املنافع أو<br />
أثنائه؛ لذا فالغالب تعلقه بحكم استمرار حتصيل املنفعة.<strong></strong><br />
وعند النظر إلى مجموعة العوامل التي ذكرت <strong>في</strong> هذه الفقرة وهي كل من:<strong></strong> املآل<br />
املتوقع وغير املتوقع،<strong></strong> وجلب املصالح،<strong></strong> وسد الذرائع،<strong></strong> وفتح الذرائع جند أن للجميع نسقاً<strong></strong><br />
معيناً<strong></strong> مبا ال يدرك بالنظرة األولى،<strong></strong> وهي أن حركة العمل والواقع يغير <strong>في</strong> املآل مع<br />
استمرار الزمن،<strong></strong> حتى تتحول املصلحة إلى غيرها،<strong></strong> سواء باجللب املباشر،<strong></strong> أو بفتح ذريعة<br />
ملصلحة،<strong></strong> أو بسد ذريعة ملفسدة،<strong></strong> وميكن اعتبار كل واحدة منهما سياسة جللب املصالح،<strong></strong><br />
و<strong>في</strong> اإلدارة ناقش هنري منتزبيرج )Mintsberg,1979:89( مفهوم السياسات املتعمَ<strong></strong> <strong></strong>ّدة،<strong></strong><br />
والسياسات غير احملققة،<strong></strong> والسياسات الناشئة،<strong></strong> وفحوى كالمه أن السياسة التي ميكن<br />
تطبيقها بطريقة حتقق مقصودها،<strong></strong> بحيث تعتبرها سياسة حتققت فعالً،<strong></strong> يطلق عليها<br />
سياسات متعمَ<strong></strong> <strong></strong>ّدة،<strong></strong> أي مقصودة،<strong></strong> بينما السياسات التي لم يستطع حتقيقها،<strong></strong> تسمى<br />
سياسات غير محققة أو بعبارة أخرى غير مقصودة،<strong></strong> وأن هذين النوعني كتب عنهما<br />
كثيرون <strong>في</strong> مجال اإلدارة،<strong></strong> بينما النوع الثالث وهو اإلستراتيجيات التي حتققت على<br />
غير قصد أوليٍ<strong></strong> ّ ، بل كانت بالقصد الثاني أو الثالث،<strong></strong> وهي السياسات الناشئة وسميت<br />
ناشئة لدخولها نطاق العمل دون جهد أو قصد من التنظيم اإلداري،<strong></strong> ثم يصل إلى نتيجة<br />
وهي:<strong></strong> أنه ال يكاد يوجد سياسة متعمدة صرفة أو سياسة ناشئة صرفة،<strong></strong> فالغالب أن<br />
السياسات مركبة؛ ويالحظ ذلك عند النظر إلى طلب املصالح بوصفها سياسة جللب<br />
املنافع،<strong></strong> فعملية اجللب ال تأتي غالباً<strong></strong> بنتيجة مماثلة أو مطابقة للمقصود عند الشروع<br />
بها،<strong></strong> بل تكون مختلفة بدرجة معينة ال تخرجها عن كونها مصلحة راجحة،<strong></strong> فالتطابق<br />
بيني الواقع احملقق،<strong></strong> واملتوقع املقصود من األمور التي جرت العادة على استحالتها؛<br />
لذا فالنتيجة مركبة،<strong></strong> وحاصل الكالم أن املصلحة كما هو معروف تكون راجحة،<strong></strong> وأن<br />
املصلحة احملضة تكاد تكون ممتنعة؛ وبناءً<strong></strong> عليه يكون تطبيق مفهوم السياسات املركبة<br />
كالتالي:<strong></strong><br />
أوالً:<strong></strong> أن السياسة العامة تعلقت مبتغير املصالح واملفاسد فأصبحت هي بدورها<br />
متغيرة،<strong></strong> فأحياناً<strong></strong> تؤول املصلحة إلى مفسدة ّ فتُسدُ<strong></strong> ذريعتها،<strong></strong> وأحياناً<strong></strong> تؤول املفسدة إلى<br />
523<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
مصلحة فتفتح ذريعتها،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> يعني <strong>في</strong> الواقع أن املصلحة النهائية للسياسة العامة ال<br />
تظهر من البداية هل هي مصلحة أو مفسدة؟ بل األمور بخواتيمها،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> يعني أن<br />
نعرض قانون عدم الفصل على الواقع بني تصور األمر وإجرائه،<strong></strong> أو كما أسماه منتزبيرج<br />
بني <strong></strong>"السياسة وتطبيقها"<strong></strong> فقد ينشأ <strong>في</strong> التطبيق أمر يختلف عن املقصود،<strong></strong> فاملصلحة<br />
التي حتولت إلى مفسدة نشأت املفسدة <strong>في</strong>ها من البيئة التي جُ<strong></strong> لبت <strong>في</strong>ها املصلحة،<strong></strong><br />
وكذلك املفسدة التي حتولت إلى مصلحة،<strong></strong> نشأت املصلحة <strong>في</strong>ها نتيجة لبيئة اجللب أو<br />
بيئة الدرء،<strong></strong> فالفصل بني املصلحة وجلبها ليس له وجود <strong>في</strong> الواقع؛ لذا فمشكلة املآل<br />
الرئيسة هي <strong>في</strong> تصور الفصل بني املصلحة وجلبها،<strong></strong> فذلك يؤدي بالضرورة إلى خلل<br />
<strong>في</strong> تقدير املآل.<strong></strong><br />
ثانياً:<strong></strong> قصد املصلحة <strong>في</strong> السياسة العامة تعتمد <strong>في</strong> تصورها على التفريق بني<br />
الصورة واألثر املترتب على جلبها،<strong></strong> وذلك يحصر التصور بنتائج مقصودة،<strong></strong> فإن املآل يعتمد<br />
على األمور الناشئة من اجللب سواء كانت مقصودة أم ال.<strong></strong> )1994:23-27 )Mintsberg,<br />
ثالثاً:<strong></strong> سياسة جلب املصالح العامة أمر مقصود <strong>في</strong> السياسة العامة؛ لذا فهي من<br />
األمور التي ميكن دراستها مسبقاً،<strong></strong> <strong>في</strong> حني أن سياسة املآل سياسة ناشئة،<strong></strong> فهي لذلك<br />
غير محصورة <strong>في</strong> األمور املقصودة كما تقدم،<strong></strong> فهي من األمور املتعلقة التي ال ميكن<br />
دراستها مسبقاً،<strong></strong> فهي تعرف على التحقيق باالنتظار واملالحظة الالحقة للجلب فقط،<strong></strong><br />
والتحقيق ال يشترط له أن يكون بالتخطيط.<strong></strong><br />
رابعاً:<strong></strong> أن فتح الذرائع وسد الذرائع إمنا هما أداتان تستخدمان عندما يختلف<br />
املآل املتعلم عن املقصد املدروس،<strong></strong> فإن كان ميله لصالح املصلحة الراجحة استخدمت<br />
أداة فتح الذرائع؛ لكي ال يفوت منها شيء،<strong></strong> أما إذا كان ميله لصالح املفاسد الراجحة<br />
فتستخدم أداة سد الذرائع؛ لكي ال يحصل منها شيء.<strong></strong><br />
خامساً:<strong></strong> يتحول فتح الذرائع وسدها من أداة إلى سياسة يُعمل بها عند احلاجة<br />
إليها،<strong></strong> فبينما هي أدوات عند عدم خروج املآل عن حكم املقصود إذا بها تصبح سياسةً<strong></strong><br />
عمليةً<strong></strong> عند خروج املآل عن حكم املقصود؛ مما يتطلب سياسة تصحيحية للمسار،<strong></strong><br />
فتتخذ السياسة الذرائعية املناسبة،<strong></strong> كلٌ<strong></strong> <strong>في</strong> محله وعلى شروطه حسب احلاجة إليه<br />
سواء:<strong></strong> فتح الذرائع أو سد الذرائع.<strong></strong><br />
وبناءً<strong></strong> على ما تقدم يتضح لنا أن سدّ<strong></strong> الذرائع نوع من املصلحة،<strong></strong> وإفراده باسم خاص<br />
إمنا كان ألجل التمييز بني أنواعها فقط؛ فمن شَ<strong></strong> رْطِ<strong></strong> العمل باملصلحة عند كل من ذهب<br />
524 مجلة اإلدارة العامة
ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> دراسة من املنظور الشرعي واإلداري<br />
إليها أن تكون راجحة ال يترتب على العمل بها مفسدة مثلها أو أعظم منها،<strong></strong> ومفهوم<br />
<strong>هذا</strong> الشرط عدم جواز العمل بها إذا كانت مرجوحة أو لزم منها مفسدة تفوقها،<strong></strong> وهذه<br />
املصلحة املتنازع <strong>في</strong>ها <strong></strong>"االمتناع من التصريح بها سداً<strong></strong> لذريعة الفساد"<strong></strong> لم يتوفر <strong>في</strong>ها<br />
الشرط الذي شرطوه.<strong></strong> <strong></strong>)شلبي،<strong></strong> 1401ه:<strong></strong> 382(<br />
ضوابط إدارية:<strong></strong><br />
ال بد لكل جهة اختصاص من ضوابط تدبيرية إدارية خاصة بها لن تستطيع حتديد<br />
وتصميم سياسة عامة دونها؛ فاجلهات احلكومية التي ليس لديها رؤية واضحة عن<br />
عملها ومهامها واملتوقع منها أو ليس لديها حتديد دقيق ملن يراد خدمته ونفعه بوجود<br />
تلك اجلهة،<strong></strong> فإن تلك اجلهة لن تستطيع تصميم سياسة عامة ناجحة.<strong></strong><br />
وذلك ألن القرارات املتعلقة بالسياسة العامة،<strong></strong> تُتَخذ وفق مؤثرات املجموعة التي<br />
يعمل بها داخل اجلهة احلكومية،<strong></strong> ويحدث ذلك بتقسيم العمل إلى وحدات متخصصة<br />
ووفق إجراءات محددة،<strong></strong> وممارسات مقننة عبر نظام للسلطة اإلدارية،<strong></strong> وقنوات اتصال<br />
منتقاة،<strong></strong> وعبر تدريبه على فكر معني.<strong></strong><br />
وينتج عن ذلك أن أعضاء التنظيم اإلداري يُدفعون إلى تكييف قراراتهم لتتفق<br />
مع مقاصد اجلهة احلكومية ووسائلها،<strong></strong> ويُدعمون باملعلومات التي متكنهم من اتخاذ<br />
القرار الصحيح.<strong></strong> فاإلدارة حسب <strong>هذا</strong> التصور ليس املكلف محور كسبها،<strong></strong> وإمنا محور<br />
كسبها <strong>في</strong> زيادة عقالنية التنظيم اإلداري عبر تقسيم العمل والعمال،<strong></strong> ولذلك ينقسم<br />
محور االهتمام بني النظر إلى املنظمة بوصفها أداة توصل املكلف إلى العقالنية التامة<br />
وبيني النظر إلى املكلف بوصفها أداة تصل بها املنظمة إلى اإلدارة العقالنية التامة،<strong></strong><br />
و<strong>في</strong> املقابل وجهة النظر التي يرى أصحابها أن املنظمة اإلدارية عبارة عن اجتماع<br />
تعاوني بيني املكلفني؛ لذا فهي ال تقبل بالتفريق بني كون املنظمة أداة ليصل املوظف<br />
إلى العقالنية التامة،<strong></strong> أو كون املوظف أداة لتصل املنظمة إلى العقالنية التامة.<strong></strong> وذلك<br />
لعدم فائدة التفريق فحتى ولو قيل:<strong></strong> إن املكلف يجعل أهدافه أهداف املنظمة اإلدارية<br />
نفسها،<strong></strong> بحيث يوائم بينهما لكي ال يكون هناك تعارض <strong>في</strong>تم عمله دون حرج أو مشقة،<strong></strong><br />
ّ إالَ<strong></strong> أنه يفعل ذلك ألغراض مختلفة متاماً،<strong></strong> ال يشترط أن تتوافق مع أهداف املنظمة<br />
اإلدارية.<strong></strong> آل سعود <strong></strong>)<strong></strong>1426ه:<strong></strong> 649/2(<br />
ومن <strong>هذا</strong> املنطلق تأتي أهمية األسئلة اخلمسة التي حددها عالم اإلدارة بيتر دراكر<br />
كمتطلبات ضرورية لكل منشأة إدارية أن حتددها،<strong></strong> وأن تعرف جواب كل منها بوضوح<br />
525<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
ودقة،<strong></strong> هذه األسئلة <strong>في</strong>ها توصيف جيد ملا يجب توافره <strong>في</strong> جهة االختصاص كمتطلب<br />
سابق لصنع وتصميم السياسة العامة املتعلقة بتلك اجلهة,<strong></strong> (Drucker,2008) وهذه<br />
األمور اخلمسة هي:<strong></strong><br />
1- الرسالة:<strong></strong> ما الرسالة التي يراد جلهة االختصاص تسخير السياسة العامة لتحقيقها؟<br />
2- الفئة املقصودة:<strong></strong> مَن املقصود نفعه بالسياسة العامة؟ املست<strong>في</strong>د من جهة االختصاص<br />
واملستهلك خلدماتها.<strong></strong><br />
3- املنفعة املضافة للمقصودين:<strong></strong> ما األمر املهم املتعلق بالسياسة العامة لدى املقصود<br />
نفعهم؟ القيم واملعتقدات املخدومة بالسياسة العامة.<strong></strong><br />
4- الناجت:<strong></strong> ما املصالح التي أنتجتها جهة االختصاص فعلياً؟<br />
5- اخلطة:<strong></strong> ما خطة جهة االختصاص جلعل السياسة العامة محققة ملا سبق؟<br />
واملسؤول <strong>في</strong> منصب عام عندما ينظر إلى مسألة القرار املتعلق بالسياسة العامة<br />
يبني صورة ّ مبسَ<strong></strong> <strong></strong>طة عن الواقع جتنبه الكثير من عناء التفكير وتكون مبنية على خبرة<br />
سابقة تتضمن هواه <strong>في</strong> املسألة وتطلعاته اخلاصة باإلضافة إلى انتقاء ضيق وخاص<br />
للبواعث،<strong></strong> فال يتخذ القرار باجتاه معني إال إذا رأى الباعث الذي مييل إليه ويرغب <strong>في</strong>ه.<strong></strong><br />
ويالحظ ذلك <strong>في</strong> الكثير من القرارات العادية املتكررة،<strong></strong> فهي تكاد تتخذ دون عملية<br />
بحث،<strong></strong> بل بتلقائية يغيب معها إلى حد كبير بذل اجلهد،<strong></strong> وإفراغ الوسع،<strong></strong> وأحياناً<strong></strong> يخالف<br />
الواقع التوقع ويسبب ذلك إشكاالً،<strong></strong> <strong>في</strong>تحول القرار من قرار عادي إلى قرار يتطلب<br />
رفع ملشكلة أو درئها،<strong></strong> <strong>في</strong>بذل <strong>في</strong>ه احلد األدنى من البحث عن اخليار األفضل،<strong></strong> ويقتصر<br />
البحث على القنوات املعتادة،<strong></strong> ويكت<strong>في</strong> بأول حل مُرضٍ<strong></strong> للمكلف،<strong></strong> و<strong>في</strong> ذلك تقييد لبذل<br />
الوسع وإفراغ اجلهد،<strong></strong> فال يكون إال بالطرق التي تعودها املكلف ويرتاح لها،<strong></strong> <strong>في</strong>بني القرار<br />
على الطرق املريحة وليس شرطاً<strong></strong> أن يتوافق ذلك مع الطرق املؤدية للحل األمثل،<strong></strong> وحتى<br />
مواصفات احلل املرضي تكون مقننة حسب مواصفات مسألة القرار وحسب تصنيف<br />
املكلف لها،<strong></strong> فاخلطأ <strong>في</strong> تصنيفه وحتديده مسألة القرار يؤدي بالضرورة إلى اخلطأ <strong>في</strong><br />
توصيف احلل املُرضي وحتديده.<strong></strong> ومواصفات املطلوب تزيد وتنقص حسب التجربة،<strong></strong><br />
فكلما كان املطلوب أسهل <strong>في</strong> التحصيل زيد <strong>في</strong> مواصفاته وحدوده،<strong></strong> وكلما كان أصعب<br />
<strong>في</strong> التحصيل خُ<strong></strong> فض وقُلل من مواصفاته وحدوده.<strong></strong> )120-121 )Perrow, :1993<br />
وذلك تخ<strong>في</strong>ف على املكلف من قبل نفسه،<strong></strong> وهي نزعة طبيعية <strong>في</strong>ه،<strong></strong> كما أن املنظمة<br />
اإلدارية وإلى حد بعيد وضعها حدود القرار وشكله،<strong></strong> وتوصيفها املوقف وفق اعتباراتها<br />
باملقدار الذي يستطيعه ويقبله املكلف نزعة طبيعية <strong>في</strong>ها.<strong></strong><br />
526 مجلة اإلدارة العامة
ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> دراسة من املنظور الشرعي واإلداري<br />
وأهمية <strong>هذا</strong> التصور تكمن <strong>في</strong> أنه تعطي متغيرات اإلدارة مثل تقسيم العمل وتقسيم<br />
العمال إلى مجموعات متخصصة وانتقاء قنوات االتصال اإلداري تعطيها اإلمكانية<br />
للتحكم <strong>في</strong> السلوك الفردي للمكلف،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> - كما يفترض - الدور احلقيقي للتنظيم<br />
اإلداري على اختالف مركباته ومتغيراته،<strong></strong> وتتعامل املنظمة مع سلوك املجموعة الفرعية<br />
حسب التقسيم اإلداري،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> يتطلب تبسيط السلوك اإلنساني واختزاله إلى معايير<br />
بسيطة،<strong></strong> وذلك لتسهيل إدراك السلوك اإلداري للمنظمة مع كل تعقيداته وتركيبه عبر<br />
تبسيط السلوك اإلداري للموظفني.<strong></strong><br />
ثم إن احلديث عن العقالنية التامة والعقالنية احملدودة سواء كان طريقها املنشأة<br />
اإلدارية أو املكلف اإلداري،<strong></strong> يقصد به إثبات أن العقالنية املطلقة غير موجودة <strong>في</strong><br />
الواقع،<strong></strong> فاملكلف أضعف من أن يصل إليها،<strong></strong> وإثبات أن املقصود هو الزيادة من درجة<br />
العقالنية احملدودة،<strong></strong> بحيث تتعدى إلى أوسع نطاق ممكن لتكون عقالنية رشيدة،<strong></strong> فكلما<br />
أصبح املكلف أكثر عقالنية كانت قراراته أكثر صواباً،<strong></strong> وميكن حتقيق ذلك عبر حتسني<br />
املعرفة باألسباب والنتائج املترتبة عليها،<strong></strong> واملؤدية إلى النجاح،<strong></strong> وعبر تطوير عملية<br />
البحث عن اخليار األمثل واألدوات األحسن وقنوات االتصال األفضل.<strong></strong><br />
وبناءً<strong></strong> عليه فإن املنظمات اإلدارية ستعمل بشكل أفضل إذا كان املكلف <strong>في</strong>ها يعمل<br />
بعقالنية أكبر،<strong></strong> ولكن يصاحب ذلك تكريس حتكم املنشأة باملوظف من جهة،<strong></strong> وتكريس<br />
غلبتها بصفة عامة.<strong></strong> وألن املكلف خُ<strong></strong> لِقَ<strong></strong> ضعيفاً<strong></strong> <strong>في</strong> قوته وعلمه،<strong></strong> فالتنظيم اإلداري<br />
يستطيع تشكيل األسس والثقافة والفكر الذي يتبناه العامل <strong>في</strong> التنظيم إلى حد بعيد،<strong></strong><br />
<strong>في</strong>كون بذلك مكرِّساً<strong></strong> للغلبة ومبرِّراً<strong></strong> لها <strong>في</strong> املجتمع (123 :1993) Perrow, فمثالً<strong></strong> قول<br />
بعض العامة عند التوسط لتوظيف قريب أو صديق <strong>في</strong> عمل إداري أن يتركه يتوظف<br />
على رأس أي عمل مناسب فإن صلح ّ وإالَ<strong></strong> سيطرد منه،<strong></strong> <strong>في</strong> هذه العبارة البسيطة أكثر<br />
من معنى أهمها:<strong></strong> توقع أن على العامل أنْ<strong></strong> يكيف نفسه ويغيرها إلى الشكل املناسب<br />
للتنظيم الذي يعمل <strong>في</strong>ه،<strong></strong> ّ وإالَ<strong></strong> فسيطرد منه،<strong></strong> و<strong>في</strong> هذه العبارة قبول ملبدأ غلبة التنظيم<br />
وتكريس له،<strong></strong> وامللحوظ اآلن أن االنتماء إلى تنظيم إداري من جهة ورتبة الوظيفة <strong>في</strong>ه<br />
من جهة أخرى حتددان إلى حد كبير املكانة واملركز االجتماعي،<strong></strong> أي أنها حتدد نوع<br />
الفارق االجتماعي بني املكلفني ودرجته،<strong></strong> وتكون مبرِّرة ل<strong>هذا</strong> الفارق،<strong></strong> ومكرِّسة لقبوله<br />
<strong>في</strong> املجتمع؛ لذا فاملنظمات اإلدارية من أهم وسائل الغلبة والتغلب <strong>في</strong> املجتمع،<strong></strong> و<strong>هذا</strong><br />
يقتضي أن تكون - كما سبق وأن ذكرنا – من أهم وسائل التدافع بني الناس.<strong></strong> آل سعود<br />
<strong></strong>)<strong></strong>1426ه:<strong></strong> 653-650/2(<br />
527<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
ضوابط إجرائية:<strong></strong><br />
إن سنّ<strong></strong> السياسة العامة مهنة احترا<strong>في</strong>ة متخصصة،<strong></strong> وتصنف مخرجاتها من حيث<br />
النوع بأنها من األعمال املهنية االحترا<strong>في</strong>ة،<strong></strong> فهي عمل معر<strong>في</strong> يتطلب أن يساس بإدارة<br />
معر<strong>في</strong>ة،<strong></strong> وهي اإلدارة التي تُعنى ببناء اإلجراءات الك<strong>في</strong>لة بتجميع وتنظيم وتوزيع املعرفة<br />
اجلمعية – مجموع معارف ذوي اخلبرة والتخصص <strong>في</strong> موضوع السياسة العامة -<br />
ألجل تو<strong>في</strong>ر املعلومة املناسبة للشخص املناسب <strong>في</strong> الوقت والصورة والكي<strong>في</strong>ة املناسبة<br />
.(Robbins,2009:365) وعند سنّ<strong></strong> السياسة العامة؛ نكون بحاجة إلى انتهاج منط<br />
إدارة املعرفة بصفة خاصة تقتضيها طبيعة العمل احلكومي،<strong></strong> فالعمل املعر<strong>في</strong> <strong>في</strong><br />
املؤسسات احلكومية املهنية أو االحترا<strong>في</strong>ة ينقسم إلى نوعني يكمل بعضهما بعضً<strong></strong> ا؛<br />
األول:<strong></strong> عمل متعلق باملعرفة نفسها <strong></strong>)املخزون العلمي واملعلوماتي(،<strong></strong> والثاني:<strong></strong> عمل متعلق<br />
بتفعيل املعرفة <strong></strong>)املخزون اإلجرائي واخلبرات(.<strong></strong> )1998 Smith, )Davenport,<br />
ألجل ذلك وعند سنِّ<strong></strong> السياسة العامة،<strong></strong> إذا لم يكن لدى املسؤول أسئلةٌ<strong></strong> محوريةٌ<strong></strong> حول<br />
املصلحة التي يراد جلبها،<strong></strong> وحول الدور الذي يجب أن تقوم به اجلهات اإلدارية التي<br />
تسنّ<strong></strong> السياسة العامة،<strong></strong> بحيث تكون تلك األسئلة مستنبطةً<strong></strong> من واقعِ<strong></strong> احلالِ<strong></strong> واملوقف<br />
العام؛ فلن ت<strong>في</strong>د أي من اخلطواتِ<strong></strong> العمليةِ<strong></strong> ، وإن كانت مؤسسةً<strong></strong> تأسيسً<strong></strong> ا علميً<strong></strong> <strong></strong>ّا رصينًا ما<br />
لم يكن السؤال احملوري املتعلق باملصلحة هو السؤال الصواب.<strong></strong> فاجلواب غير الصحيح<br />
عن السؤال الصحيح يستفاد منه <strong>في</strong> آتي األمور؛ وإمنا اخلطر احلقيقي الذي يتسبب<br />
عادة <strong>في</strong> ارتكاب أكبر األغالط يكمن <strong>في</strong> توجيه السؤال اخلاطئ،<strong></strong> وكما قال بيتر دركر:<strong></strong><br />
<strong></strong>"ال شيء أضيع جهدًا من أن تؤدي العمل اخلاطئ بفاعلية وكفاءة عالية".<strong></strong> Boone,(<br />
)347-Otho,2009: 346 واألسئلة احملورية املقترحة عند سنّ<strong></strong> السياسة العامة هي<br />
ضوابطها اإلجرائية،<strong></strong> وهي:<strong></strong><br />
- الضابط األول:<strong></strong> اإلفادة من كامل احلقل املعر<strong>في</strong>،<strong></strong> وذلك بتحديد الذي يجب أن يعرف<br />
أو يشترك <strong>في</strong> العمل من اجلهة العلمية واجلهة العملية.<strong></strong> من الضروري اختيار ممثلني<br />
للتخصصات التي يحتاج إليها املوضوع املراد سنُّ<strong></strong> السياسة العامة ألجله،<strong></strong> واختيار<br />
ممثلني لكل جهة تؤثِّرُ<strong></strong> أو تتأثرُ<strong></strong> بسنّ<strong></strong> النظام وإشراكهم <strong>في</strong> دراسته.<strong></strong><br />
- قال الله تعالى:<strong></strong> <strong></strong>)وَمَا أَرْسَ<strong></strong> <strong></strong>لْنَا قَبْلَكَ<strong></strong> ّ إِالَ<strong></strong> رِجَ<strong></strong> االً<strong></strong> نُّوحِ<strong></strong> ي إِلَيْهِ<strong></strong> مْ<strong></strong> فَاسْ<strong></strong> <strong></strong>أَلُواْ<strong></strong> أَهْلَ<strong></strong> الذِّكْرِ<strong></strong><br />
إِن كُنتُمْ<strong></strong> الَ<strong></strong> تَعْلَمُون(<strong></strong> <strong></strong>)األنبياء:<strong></strong> 7(. الشاهد قول الله تعالى:<strong></strong> <strong></strong>)فَاسْ<strong></strong> <strong></strong>أَلُواْ<strong></strong> أَهْلَ<strong></strong><br />
الذِّكْرِ<strong></strong> إِن كُنتُمْ<strong></strong> الَ<strong></strong> تَعْلَمُون(،<strong></strong> فال بد من اشتراك جميع احلقول املعر<strong>في</strong>ة الالزمة<br />
إلجناح السياسة العامة ومن تلك ما هو ثابت،<strong></strong> ومنها ما تستدعيه احلاجة؛ فكل<br />
528 مجلة اإلدارة العامة
ّ<br />
ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> دراسة من املنظور الشرعي واإلداري<br />
سياسة عامة يتطلب سنُّها نوعني من التخصصات،<strong></strong> أساسية وهي:<strong></strong> اإلدارة واملالية<br />
والفقهية والنظامية؛ إذ ال تخلو سياسة عامة من أن تؤثر <strong>في</strong> تقسيم العمل واملوارد<br />
البشرية واملالية واملهام واألدوار،<strong></strong> وال بد لها من متويل وميزانية للتن<strong>في</strong>ذ،<strong></strong> ولها أحكام<br />
فقهية يجب مراعاتها لتكون مجدية قضائيًا وال يترتب عليها حرج.<strong></strong> وتخصصات<br />
موضوعية وهي:<strong></strong> التخصص <strong>في</strong> موضوع السياسة العامة،<strong></strong> فإن كانت متعلقة بتقنية<br />
معينة مثل <strong></strong>"املعلوماتية"<strong></strong> فال بد من إشراك متخصصني <strong>في</strong> املعلوماتية على قدر<br />
احلاجة،<strong></strong> وإن كانت متعلقة بالطب فالبد من إشراك متخصصني <strong>في</strong> الطب،<strong></strong> فاملثل<br />
<strong>في</strong> املوضوع ال بد أن يقابل باملثل <strong>في</strong> التخصص،<strong></strong> وكال النوعني يُعَدُّ<strong></strong> من جملة العمل<br />
باملعرفة نفسها؛ وهي:<strong></strong> <strong></strong>)املخزون العلمي واملعلوماتي(.<strong></strong><br />
- قال الله تعالى:<strong></strong> <strong></strong>)إِن تَدْعُوهُمْ<strong></strong> الَ<strong></strong> يَسْ<strong></strong> <strong></strong>مَعُوا دُعَاءكُمْ<strong></strong> وَلَوْ<strong></strong> سَ<strong></strong> <strong></strong>مِ<strong></strong> عُوا مَا اسْ<strong></strong> <strong></strong>تَجَ<strong></strong> ابُوا لَكُمْ<strong></strong><br />
وَيَوْمَ<strong></strong> الْقِ<strong></strong> يَامَةِ<strong></strong> يَكْفُرُونَ<strong></strong> بِشِ<strong></strong> <strong></strong>رْكِ<strong></strong> كُمْ<strong></strong> وَالَ<strong></strong> يُنَبِّئُكَ<strong></strong> مِ<strong></strong> ثْلُ<strong></strong> خَ<strong></strong> بِير(<strong></strong> <strong></strong>)فاطر:<strong></strong>14<strong></strong>(.<strong></strong> الشاهد قول<br />
الله تعالى:<strong></strong> <strong></strong>)وَالَ<strong></strong> يُنَبِّئُكَ<strong></strong> مِ<strong></strong> ثْلُ<strong></strong> خَ<strong></strong> بِير(.<strong></strong> وبالنظر <strong>في</strong> تلك اآلية والتي قبلها يتضح أن<br />
أهل الذكر هم اخلبراء <strong>في</strong> كل علم من العلوم،<strong></strong> فكل علم له خبير،<strong></strong> وأنت إن أردت<br />
النجاح <strong>في</strong> احلياة،<strong></strong> فعليك أن تسأل أهل الذكر،<strong></strong> وهذه قاعدة أساسية <strong>في</strong> احلياة،<strong></strong><br />
ينبغي أن تستخير الله،<strong></strong> وينبغي أن تستشير أولي اخلبرة من املؤمنني الناجحني<br />
<strong>في</strong> احلياة،<strong></strong> كما أن الله عز وجل أمر النبي - عليه الصالة والسلالم - فقال له:<strong></strong><br />
<strong></strong>)فَبِمَا رَحْ<strong></strong> مَةٍ<strong></strong> مِّنَ<strong></strong> اللّهِ<strong></strong> لِنتَ<strong></strong> لَهُمْ<strong></strong> وَلَوْ<strong></strong> كُنتَ<strong></strong> ّ فَظً<strong></strong> ا غَلِيظَ<strong></strong> الْقَلْبِ<strong></strong> الَنفَضُّ<strong></strong> واْ<strong></strong> مِ<strong></strong> نْ<strong></strong> حَ<strong></strong> وْلِكَ<strong></strong> فَاعْفُ<strong></strong><br />
عَنْهُمْ<strong></strong> وَاسْ<strong></strong> <strong></strong>تَغْفِ<strong></strong> رْ<strong></strong> لَهُمْ<strong></strong> وَشَ<strong></strong> <strong></strong>اوِرْهُمْ<strong></strong> فِ<strong></strong> ي األَمْرِ<strong></strong> فَإِذَا عَزَمْتَ<strong></strong> فَتَوَكَ<strong></strong> <strong></strong>ّلْ<strong></strong> عَلَى اللّهِ<strong></strong> ّ إِنَ<strong></strong> اللّهَ<strong></strong> يُحِ<strong></strong> بُ<strong></strong><br />
املُتَوَكِّلِني(<strong></strong> <strong></strong>)آل عمران:<strong></strong> 159(. الناجحون <strong>في</strong> احلياة يستخيرون الله،<strong></strong> ويستشيرون<br />
أولي اخلبرة من املؤمنني؛ فكل مصلحة،<strong></strong> كل حرفة،<strong></strong> كل نشاط،<strong></strong> كل قطاع له خبراؤه.<strong></strong><br />
<strong></strong>)النابلسي،<strong></strong> 1999م:<strong></strong> -54( 23 فال بد من إشراك ذوي اخلبرة من القائمني على<br />
تن<strong>في</strong>ذ وتطبيق السياسة العامة،<strong></strong> وهم ممثلو اجلهات احلكومية أو اخلاصة الذين<br />
سبق لهم العمل <strong>في</strong> املوضوع احملدد واملجال اخلاص للسياسة العامة املراد سنُّها،<strong></strong><br />
وهذه من األعمال املتعلقة بتفعيل املعرفة،<strong></strong> وهي:<strong></strong> <strong></strong>)املخزون اإلجرائي واخلبرات(.<strong></strong><br />
- الضابط الثاني:<strong></strong> إشراك أهل احلل والعقد،<strong></strong> وهم كل من يجب االستئناسُ<strong></strong> برأيِه<br />
واإلفادةُ<strong></strong> منه إلجناح السياسة.<strong></strong> ال تعمل السياسات العامة أو تطبق <strong>في</strong> فراغ،<strong></strong> أو<br />
مبعزل عن املؤثرين واملتأثرين وأغلبهم خارج جهة االختصاص التي صممت السياسة<br />
العامة،<strong></strong> وهؤالء هم أي مجموعة أو فرد داخل اجلهات اإلدارية أو خارجها من املهتمني<br />
بالسياسة العامة وخدماتها،<strong></strong> وهم كل مؤثر أو متأثر بعمل تلك اجلهات اإلدارية،<strong></strong> فإذا<br />
اعتبرنا العمالء من ذوي االهتمام فألنهم يهتمون باملنتجات واخلدمات والقيمة<br />
529<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
املضافة،<strong></strong> واملمولون - مثال وزارة املالية - يصرون <strong>في</strong> العادة على أن اجلهات اإلدارية<br />
ال تطلب أكثر من حاجتها،<strong></strong> وإذا صُ<strong></strong> رفت لها مبالغ <strong>في</strong>جب حتديد املسؤولية،<strong></strong> اإلدارة<br />
أيضً<strong></strong> ا من جملة ذوي االهتمام ألنها معنية بالكفاءة واألهلية اخلاصة باجلهات اإلدارية<br />
وأداء العمل،<strong></strong> تنظر احلكومة إلى السياسة العامة بأن تكون عادلة،<strong></strong> واملجتمع ينظر<br />
إلى اجلهات اإلدارية من منظور مهم جدًا يتمثل <strong>في</strong> املواطنة االعتبارية املعنية بالنفع<br />
االجتماعي،<strong></strong> إذ بقدر ما تنفع اجلهات اإلدارية املجتمع تُعَدُّ<strong></strong> تلك اجلهات اإلدارية<br />
مواطنًا اعتباريًا صاحلاً.<strong></strong><br />
ولكل سياسة عامة مالك،<strong></strong> هم أهل احلل والعقد <strong>في</strong>ها والتي تعود عليهم فوائد<br />
السياسة العامة تلك.<strong></strong> هل قامت مبهمتها املنوطة بها نحوهم أم ال؟ تنظر احلكومة إلى<br />
الناس املؤثرين <strong>في</strong> االقتصاد <strong>في</strong> السياسة و<strong>في</strong> األمن و<strong>في</strong> القضاء،<strong></strong> والعاملني ورغباتهم<br />
ورواتبهم وطرق اإلشراف عليهم،<strong></strong> على أنهم ميثلون ذوي االهتمام الذين يعتمد جناح<br />
السياسة العامة على تعاونهم واتفاقهم.<strong></strong><br />
وليس من املتوقع أن تُرْضِ<strong></strong> ي اجلهة اإلدارية صاحبة السياسة العامة جميع من<br />
سبق ذكرهم مبستوى واحد من الرضا ودرجة واحدة يتطلع إليها اجلميع،<strong></strong> ولكنها إذا<br />
لم تُرض مجموعة أو مجموعتني مما ذكر فإنه عادةً<strong></strong> ما يكون أداؤها ليس بالكفاءة<br />
والفاعلية املطلوبة،<strong></strong> حيث أثبتت البحوث أن معيار رضا ذوي االهتمام من أدق املعايير<br />
<strong>في</strong> احلكم على جناح سياسات املنظمة اإلدارية من عدمه.<strong></strong><br />
- الضابط الثالث:<strong></strong> معرفة العمل الصحيح <strong></strong>)احلُكْمُ<strong></strong> عَلَى الشَ<strong></strong> ّ <strong></strong>يْءِ<strong></strong> فَرْعٌ<strong></strong> عن تَصَ<strong></strong> وُّرِهِ(<strong></strong><br />
<strong></strong>)احلموي،<strong></strong> 1405ه:<strong></strong> ابن جنيم،<strong></strong> 314/2؛ الصبان،<strong></strong> 1938م؛ فرغلي،<strong></strong> 1391ه:<strong></strong> 170(<br />
- تصور املشكلة احلقيقية:<strong></strong> <strong>في</strong> عدد ليس بالقليل من احلاالت يتم معاجلة مشكلة<br />
ليست حقيقية،<strong></strong> ويكثر <strong>هذا</strong> <strong>في</strong> القضايا التي يقع <strong>في</strong>ها املسؤولون ضحايا امليل<br />
لرأي عام أو للعمل األسهل أو األوضح،<strong></strong> <strong>في</strong> حني أن واقع األمر مختلف.<strong></strong> ومن<br />
أمثلة ذلك امليل اجلامح للنظر إلى الكثير من املشاكل اإلدارية على أنها مشاكل<br />
أشخاص وليست مشاكل نظم أو هيكلة أو سياسات أو إجراءات،<strong></strong> فقد يرى ولي<br />
األمر أن الفساد <strong>في</strong> جهة حكومية معينة قد استشرى،<strong></strong> وأن العمل الصحيح يكمن<br />
<strong>في</strong> استبدال املسؤول بأصلح منه،<strong></strong> فاجتهد <strong>في</strong> اختيار األصلح وفعل كما قال<br />
اخلليفة الراشد ألصحابه:<strong></strong> <strong></strong>"أرأيتم إذا استعملت عليكم خيرَ<strong></strong> من أعلم ثم أمرتُه<br />
بالعدل،<strong></strong> أكنتُ<strong></strong> قضيتُ<strong></strong> ما عليّ<strong></strong> ؟ قالوا:<strong></strong> نعم.<strong></strong> قال:<strong></strong> ال.<strong></strong> حتى أنظرَ<strong></strong> <strong>في</strong> عملِه أعمل<br />
مبا أمرتُه أم ال؟ <strong></strong>")العقاد،<strong></strong>1391ه - 1971م:<strong></strong> 158(. إال أنه وبعد اختيار األفضل<br />
530 مجلة اإلدارة العامة
ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> دراسة من املنظور الشرعي واإلداري<br />
لم تصلح األمور وتكرر ذلك ثالث مرات دون فائدة؛ و<strong>هذا</strong> دليل على أن املشكلة<br />
الناجم عنها إحدى أو عدة صور من الفساد لها ارتباطٌ<strong></strong> بسبب آخر،<strong></strong> ليس هو<br />
الشخص أو اإلداري املسؤول،<strong></strong> بل هو فسادٌ<strong></strong> <strong>في</strong> الهيكلة اإلدارية أو تصميم العمل<br />
نفسه أو السياسة العامة؛ األمر الذي يستدعي تغيير العمل الصحيح املطلوب.<strong></strong><br />
و<strong>هذا</strong> من حتديد املناط العام الصحيح الذي يراد للسياسة العامة حتقيقه.<strong></strong><br />
فعلى سبيل املثال،<strong></strong> تشخيص سبب مشكلة ندرة األراضي <strong>في</strong> املدن الكبرى،<strong></strong> <strong>في</strong><br />
الغالب يتحول الناس واملسؤولون إلى التفسير األسهل وهو مسألة الفساد بني العاملني<br />
على املوضوع،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> صحيح إلى حدّ<strong></strong> معني ال يتجاوزه،<strong></strong> ولكن ال بد من النظر إلى األمور<br />
املسلم بها <strong>في</strong> مثل <strong>هذا</strong> األمر وهو ضرورة أن يدخل السوق مساحة كا<strong>في</strong>ة من األراضي<br />
تك<strong>في</strong> للطلب عليها والذي يتمشى مع النمو السكاني واالقتصادي؛ وال مناص عن ذلك<br />
بأي حال من األحوال.<strong></strong><br />
فبينما يزيد الطلب سنويًا نرى أن جميع سياسات مكافحة الفساد - وإن كانت<br />
محقة - قد قللت من أن يدخل السوق مساحة كا<strong>في</strong>ة من األراضي تك<strong>في</strong> منو الطلب؛<br />
كون هذه السياسات جاءت على منط املثل الدارج والشائع:<strong></strong> <strong></strong>"الباب اللي يجيك منه<br />
الريح سده واستريح"،<strong></strong> <strong>هذا</strong> باإلضافة إلى أن سياسة إحياء األراضي البور طبقت على<br />
منط جتنب املسؤولية فال يعطى اإلذن بإحياء األرض البور،<strong></strong> إال بعد اإلحياء <strong>في</strong> الغالب،<strong></strong><br />
وال يسمح بإحياء األرض البور إال بعد احلصول على إذن؛ األمر الذي جعل الكثيرين<br />
يُقْدِ<strong></strong> مون على االستيالء على تلك األراضي وإدخالها السوق؛ بحيث تصبح ممكنة الشراء<br />
والبيع،<strong></strong> أو إحيائها دون إذن،<strong></strong> أو تزوير أو شراء اإلذن باإلحياء أو التملك.<strong></strong><br />
إن السوق السوداء،<strong></strong> والتي متثل مساحة الفساد <strong>في</strong> االقتصاد،<strong></strong> تقاس بالفرق السلبي<br />
بني العرض والطلب،<strong></strong> وكون هذه السياسات العامة <strong>في</strong> موضوع األراضي مُطبقة بطريقة<br />
تؤول إلى زيادة الطلب وتناقص العرض املقابل؛ أسهَمَ<strong></strong> ذلك ضمن عوامل أخرى <strong>في</strong><br />
وقوع فساد وحرج ومشقة على املواطن واملست<strong>في</strong>د.<strong></strong><br />
- تصور الصواب والعمل الصحيح.<strong></strong> <strong></strong>)االجتهاد <strong>في</strong> حتقيق املناط ضرورة شرعية(.<strong></strong><br />
<strong></strong>)الغزالي،<strong></strong> 1414ه <strong></strong>-<strong></strong>1993م:<strong></strong> 241/2( إن حتديد املناط العام الصحيح للسياسة<br />
العامة قد ال يك<strong>في</strong>؛ فلكل مجالٍ<strong></strong> وموضوع معطياتٌ<strong></strong> خاصة به وبتلك املرحلة واملوقف،<strong></strong><br />
وقد ال يترتب على العمل بالسياسة العامة املصالح املؤملة دون إضافة املعطيات<br />
اخلاصة باملوقف <strong></strong>)آل سعود،<strong></strong> 1426ه:<strong></strong> – 630 639(. و<strong>هذا</strong> يعني تنزيل صورة<br />
العمل الصحيح على الواقعة التي يراد سنّ<strong></strong> السياسة العامة ألجلها،<strong></strong> ويسمى ذلك<br />
الفعل <strong></strong>"حتقيق مناط السياسة العامة".<strong></strong><br />
531<br />
مجلة اإلدارة العامة
ّ<br />
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
إن تصور الصواب والعمل الصحيح يؤخذ مما يقابل تصور الفساد،<strong></strong> فبحسب املثال<br />
السابق،<strong></strong> أي موضوع ندرة األراضي،<strong></strong> فإنه ال مناص من حل مشكلة عدم دخول مساحات<br />
أراضٍ<strong></strong> كا<strong>في</strong>ة بسبيل املنح أو اإلحياء أو البيع لتقابل منو الطلب بحيث متكن البائع<br />
واملشتري <strong>في</strong> سوق األراضي من االنتفاع دون حرج أو مشقة تذكر.<strong></strong><br />
وبناءً<strong></strong> على ذلك،<strong></strong> فإن حتقيق مناط السياسة العامة <strong>في</strong>ما يتعلق مبثال األراضي<br />
يكون بالنظر <strong>في</strong> حل مشكلة ندرة األراضي،<strong></strong> وكيف ميكن رفعها،<strong></strong> فهي الواقعة احلقيقة<br />
ل<strong>هذا</strong> املوضوع،<strong></strong> وليس االقتصار على حل األثر املترتب على املشكلة من فساد <strong>في</strong> توزيع<br />
األراضي أو االستيالء عليها.<strong></strong><br />
- الضابط الرابع:<strong></strong> ما الطريقةُ<strong></strong> الصحيحة؟ ال توجد طريقة واحدة صحيحة لتن<strong>في</strong>ذ<br />
جميع السياسات العامة،<strong></strong> فكل سياسة عامة مهما كانت نسبة التشابه واالشتراك<br />
بينها وبني بقية السياسات العامة يبقي بينها اختالف جوهري،<strong></strong> وإال صارت مجرد<br />
تكرار لسياسات أخرى ال داعي له.<strong></strong> و<strong>هذا</strong> االختالف قد يتطلب تغييرًا جزئيًا أو<br />
كليًا <strong>في</strong> طريقة تن<strong>في</strong>ذ وحتصيل منفعة السياسة العامة،<strong></strong> لذا ال بد من حتقيق املناط<br />
اخلاص <strong></strong>)الشاطبي1420ه - 1999م:<strong></strong> 70-69، / 4 زيدان،<strong></strong> 1996م:<strong></strong> 218( أي معرفة<br />
العمل الصحيح اخلاص بأفراد كل سياسة عامة بعينها.<strong></strong><br />
فبحسب املثال السابق،<strong></strong> ال ميكن حل مشكلة ندرة األراضي دون تو<strong>في</strong>ر أراضٍ<strong></strong> بِكرٍ<strong></strong><br />
لم تكن مملوكة من قبل لتدخل دائرة االقتصاد والسوق،<strong></strong> وال ميكن ذلك دون أن تبادر<br />
احلكومة مبنح األراضي أو السماح بإحيائها أو بيعها بالقدر الكا<strong>في</strong> الذي ال يضر<br />
التاجر واملستثمر من جهة وينفع املشتري واملستهلك من اجلهة األخرى،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> ميثل<br />
املناط العام للحل.<strong></strong><br />
أما حتقيق املناط اخلاص حلل مشكلة ندرة األراضي <strong>في</strong>كمن <strong>في</strong> حتديد:<strong></strong> من يقوم<br />
مباذا،<strong></strong> متى وكيف.<strong></strong> فتحديد الطريقة الصحيحة هي وضع خطة واضحة يعرف بها<br />
طبيعة العمل ومن يفترض أن يؤدي كل خطوة من خطواته ومتى وكيف؟<br />
- الضابط اخلامس:<strong></strong> ما الهيكلُ<strong></strong> أو التنظيم اإلداري الصحيح؟ سنّ<strong></strong> سياسة عامة<br />
جديدة قد يتطلب تنسيقًا وتكامالً<strong></strong> فال يستطيع الهيكل اإلداري القائم النهوض بأعباء<br />
ذلك بكفاءة وفاعلية.<strong></strong> أو قد تتطلب حذفًا أو إضافة ّ ملهامَ<strong></strong> جديدة؛ األمر الذي سيجعل<br />
بعض الوظائف فارغة من أي دور،<strong></strong> أو استحداث أدوار جديدة ليس لها وظائف يعنيَ<strong></strong><br />
عليها.<strong></strong> و<strong>هذا</strong> يتطلب إعادة تصميم وحتديد الهيكل والتقسيم اإلداري املناسب لهذه<br />
السياسة العامة.<strong></strong><br />
532 مجلة اإلدارة العامة
ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> دراسة من املنظور الشرعي واإلداري<br />
إن تصميم سياسة جديدة قد يتطلب تن<strong>في</strong>ذها تغيرًا <strong>في</strong> تقسيم األعمال اإلدارية<br />
واملهام عما هو سائد <strong>في</strong> وقته،<strong></strong> أو قد يتطلب تغييرًا <strong>في</strong> أدوات التنسيق أو التكامل بني<br />
األعمال واملهام عما هو مطبق <strong>في</strong> حينه،<strong></strong> أو كليهما.<strong></strong> وقد حدث شيء من <strong>هذا</strong> لعالج<br />
مشكلة ندرة األراضي متمثالً<strong></strong> <strong>في</strong> إعادة توزيع الصالحيات واملهام من جهة،<strong></strong> وإنشاء<br />
جهة إدارية جديد مختصة بأحد جوانب <strong>هذا</strong> املوضوع واملتفرع عنه،<strong></strong> وهو مشكلة ندرة<br />
األراضي املخصصة لإلسكان.<strong></strong><br />
- الضابط السادس:<strong></strong> ما األقضية املطلوبُ<strong></strong> سنّها أو تعديلها؟ حتديد االنتهاء أو<br />
التعديل أو االستمرار <strong>في</strong> األنظمة أو اللوائح أو السياسات أو اإلجراءات أو األوامر<br />
أو التعليمات التي من شأنها أن متُ<strong></strong> <strong></strong>َكِّنُ<strong></strong> من القيامِ<strong></strong> ب<strong>هذا</strong> السياسة العامة وفقَ<strong></strong> الطريقةِ<strong></strong> ،<br />
وضمن الهيكل اإلداري واخلطواتِ<strong></strong> التي سبق حتديدها.<strong></strong><br />
فعلى سبيل املثال،<strong></strong> <strong>في</strong>ما يتعلق باجلواب عن تساؤل:<strong></strong> ما الهيكلُ<strong></strong> أو التنظيم اإلداري<br />
الصحيح؟ وتساؤل:<strong></strong> ما األقضية املطلوبُ<strong></strong> سنّها أو تعديلها؟ يالحظ أن تأسيس<br />
وزارة لإلسكان باألمر امللكي رقم:<strong></strong> أ/<strong></strong>81 وتاريخ:<strong></strong> 1432/4/20ه،<strong></strong> وتكليفها مبهام<br />
جديدة.<strong></strong> منها ما يتعلق باألراضي وهي املهمة الثانية:<strong></strong> والتي تنص على أن <strong></strong>"تتولى<br />
<strong></strong>)وزارة اإلسكان(<strong></strong> املسؤولية املباشرة عن كل ما يتعلق بأراضي اإلسكان <strong>في</strong> مختلف<br />
مناطق اململكة".<strong></strong> باإلضافة إلى ما جاء <strong>في</strong> ثنايا املهمة الرابعة:<strong></strong> أن تتولى وزارة اإلسكان<br />
".. تطوير األراضي بغرض إقامة مشاريع إسكانية عليها.."،<strong></strong> ثم إتباع ذلك بعد سنتني<br />
بصدور األمر السامي رقم 20562 بتاريخ 1434/06/02ه بوقف توزيع املنح البلدية<br />
ونقل جميع الطلبات السابقة غير املنفذة إلى وزارة اإلسكان.<strong></strong><br />
كما جاء <strong>في</strong> تصريح وزير اإلسكان،<strong></strong> التالي:<strong></strong><br />
أ-<strong></strong> أن تتوقف وزارة الشؤون البلدية والقروية فورًا عن توزيع املنح البلدية التي تتم من<br />
قبل األمانات والبلديات مبوجب ما لديها من تعليمات.<strong></strong><br />
ب-<strong></strong> أن يتم تسليم جميع األراضي احلكومية املُعدة للسكن مبا <strong>في</strong> ذلك املخططات<br />
املعتمدة للمنح البلدية سالفة الذكر،<strong></strong> التي لم يتم استكمال إيصال جميع اخلدمات<br />
وباقي البنى التحتية إليها،<strong></strong> إلى وزارة اإلسكان لتتولى تخطيطها وتن<strong>في</strong>ذ البنى<br />
التحتية لها ومن ثم توزيعها على املواطنني حسب آلية االستحقاق.<strong></strong><br />
ج-<strong></strong> تقوم وزارة املالية باعتماد املبالغ الالزمة لتن<strong>في</strong>ذ مشاريع البنى التحتية ألراضي<br />
اإلسكان املشار إليها <strong>في</strong> الفقرة )2( أعاله.<strong></strong><br />
533<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
د-<strong></strong> تقوم وزارة اإلسكان بإعطاء املواطنني أراضيَ<strong></strong> سكنية مطورة وقروضً<strong></strong> ا للبناء عليها<br />
حسب آلية االستحقاق.<strong></strong><br />
ه-<strong></strong> إعطاء وزارة اإلسكان الصالحية الكاملة العتماد املخططات ملشاريعها اإلسكانية<br />
وفق الضوابط واالشتراطات العامة وتقوم بإحاطة وزارة الشؤون البلدية والقروية<br />
بذلك.<strong></strong><br />
و-<strong></strong> كما صدر توجيه خادم احلرمني الشريفني - حفظه الله - للوزارات واجلهات<br />
املختصة بتزويد وزارة اإلسكان بالبيانات الالزمة لتن<strong>في</strong>ذ مشروع حتديد آلية<br />
استحقاق وأولوية طلبات السكن املشار إليها باألمر امللكي.<strong></strong><br />
جميع ذلك،<strong></strong> كما هو مالحظ،<strong></strong> نتيجة لتصميم سياسة جديدة لعالج مشكلة ندرة<br />
األراضي السكنية حسب املثال السابق،<strong></strong> أدت هذه السياسة العامة اجلديدة إلى إعادة<br />
تقومي الهيكل اإلداري واملهام،<strong></strong> ترتب عليه تغير <strong>في</strong> تقسيم األعمال اإلدارية واملهام عما<br />
هو كان سائد،<strong></strong> وإلى تغيير <strong>في</strong> أدوات التنسيق والتكامل بني األعمال واملهام عما كان<br />
مطبقًا <strong>في</strong> حينه؛ و<strong>هذا</strong> التدبير املتعمد هو تطبيق عملي لإلجابة عن تساؤل:<strong></strong> ما الهيكلُ<strong></strong><br />
أو التنظيم اإلداري الصحيح؟<br />
ولقد أدت إلى تعديل وصدور أقضية جديدة ممثلة <strong>في</strong> أنظمة ولوائح تن<strong>في</strong>ذية<br />
وسياسات عامة وقرارات إدارية متعددة من جهات مختلفة،<strong></strong> وذلك كله إمنا هو تدبير<br />
متعمد وتطبيق عملي للجواب عن التساؤل:<strong></strong> ما األقضية املطلوبُ<strong></strong> سنّها أو تعديلها؟<br />
- الضابط السابع:<strong></strong> كيف تقوَ<strong></strong> <strong></strong>ّم السياسة العامة ومتى تنتهي؟ ال بد من النظر إلى طبيعة<br />
املصالح املرجوة من السياسة العامة،<strong></strong> ومن ثم وضع مؤشرات لتلك املصالح ثم تصميم<br />
مقاييس لتلك املؤشرات،<strong></strong> ويتبع ذلك تصميم اختبارات وفق تلك املقاييس بحيث يتم<br />
التقومي مبوجبها.<strong></strong> ومن ثمار ذلك التعرف على العمر االفتراضي الواقعي للمصلحة<br />
املرجوةِ<strong></strong> من السياسة العامة،<strong></strong> بحيث حتدَ<strong></strong> <strong></strong>ّث السياسة العامة أو تعدل،<strong></strong> أو تستبدل،<strong></strong> أو<br />
تلغى عند انتهاء العمر االفتراضي للمنفعة التي وضعت السياسة العامة ألجلها.<strong></strong><br />
املبحث الثالث - أسباب تضاد السياسات العامة:<strong></strong><br />
غالبًا ما تنشغل اجلهات احلكومية بالتفكير <strong>في</strong> اإلستراتيجية والسياسات العامة<br />
عن التفكير <strong>في</strong> احلوكمة واألهداف التنظيمية وعن أفضل املمارسات التي يجب<br />
أن تستهدف حتقيقها؛ مما يترتب عليه عدم تناسق وتنسيق،<strong></strong> والقول إن هذه اجلهة<br />
احلكومية <strong></strong>"تفكر إستراتيجيً<strong></strong> <strong></strong>ّا"<strong></strong> يعني أن هذه اجلهة متلك النفوذ والسلطة،<strong></strong> فهو يشير<br />
534 مجلة اإلدارة العامة
ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> دراسة من املنظور الشرعي واإلداري<br />
إلى القدرة والرغبة لتشكيل آمال وتصورات الناس عن املستقبل <strong>في</strong> حني أن البقية<br />
ليس لهم سوى سكنى <strong>هذا</strong> املستقبل.<strong></strong> ألجل ذلك من املهم إلعادة التناسق واالتساق<br />
لتلك اجلهات معرفة أجوبة أسئلة <strong></strong>"دراكر"<strong></strong> اخلمسة بدقة وحتديد متطلباتها،<strong></strong> وبخاصة<br />
إذا عُلِمَ<strong></strong> أن االنشغال بالتفكير <strong>في</strong> اإلستراتيجية والسياسات العامة قد يعطي أرضية<br />
وشكلاً<strong></strong> لألفكار بحيث تكون بعيدة عن الوصف الطبيعي للواقع،<strong></strong> فتتكَون تصوراتٌ<strong></strong> ذهنيةٌ<strong></strong><br />
للعالم تؤثر سلبًا <strong>في</strong> فهم وإدراك األمور،<strong></strong> وتعمل كنقطة انطالق للعمل إلى غير سبيل،<strong></strong><br />
لذا يجدر االنتباه إلى االختالفات بني اإلستراتيجية <strong>في</strong> عالم الشركات وبني القطاع<br />
العام 2009:588-603) (Mulgan,<br />
وهي بإجمال:<strong></strong><br />
- أوالً:<strong></strong> املنظمات العامة ال تسعى مليزة تنافسية <strong></strong>)على الرغم من أن املنافسة ميكن أن<br />
تكون ذات أهمية(.<strong></strong><br />
- الثاني:<strong></strong> أن املنظمات العامة تواجه قيودًا مختلفة،<strong></strong> مثل الرأي العام ومستويات عالية<br />
من التدقيق.<strong></strong><br />
- ثالثًا:<strong></strong> مقارنة مببدأ تعظيم األرباح - لدى الشركات – تبدو أهداف املنظمات العامة<br />
<strong>في</strong> كثير من األحيان،<strong></strong> معقدة وغامضة ومتناقضة.<strong></strong><br />
- رابعاً:<strong></strong> ال ميكن تبني إستراتيجية <strong></strong>"النجاة بالتأقلم مع الواقع"<strong></strong> فمهمة املنظمات العامة<br />
هي تغير الواقع لألفضل وليس التأقلم معه.<strong></strong><br />
ومما يزيد من عدم التناسق واالتساق بني مكونات السياسة العامة،<strong></strong> حِ<strong></strong> رصُ<strong></strong> اجلهات<br />
احلكومية أن تصبح شعبية وقادرة على حتريك مشاعر الناس؛ األمر الذي ترتب عليه<br />
تكلفة على مستوى السياسات العامة،<strong></strong> وهي التضحية باملستقبل ألجل احلاضر،<strong></strong> فحني<br />
تختار اجلهات احلكومية وقاية نفسها أمام الناس على حساب تطبيق السياسات<br />
العامة التي <strong>في</strong>ها العالج الناجع ملستقبلهم؛ فلن تنتج سوى مكاسب صغيرة ال تلبث<br />
حتى تستهلك بسرعة،<strong></strong> وبالتالي،<strong></strong> ليس طبيعيًا وليس سهلاً<strong></strong> على اجلهات احلكومية أن<br />
تتصرف إستراتيجيًا أو وفق السياسات العامة.<strong></strong><br />
واإلدارة <strong>في</strong> العالم العربي بوجه عام،<strong></strong> تتشكل من خالل أطرها السياسية،<strong></strong> أقرب<br />
ما تكون لإلدارة التقليدية الهرمية والسلطوية،<strong></strong> وتؤكد النتائج السلبية ل<strong>هذا</strong> النمط<br />
اإلداري أن أغلب التصحيح اإلداري ينصب على اآلثار من معاجلة الروتني واإلجراءات<br />
والعمليات اإلدارية،<strong></strong> وليس على الفكر اإلداري املسبب لهذه التناقضات،<strong></strong> بني ما ينفق<br />
من موارد وبني ما يحصل من منافع.<strong></strong> <strong></strong>)ببالوي،<strong></strong> 2007م:<strong></strong> 424(<br />
535<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
عدم التناسق واالتساق <strong>في</strong> السياسة العامة هو:<strong></strong> <strong></strong>"عدم التناسق واالتساق <strong>في</strong> أقضية<br />
الراعي املنظمة أو الضابطة ملصالح عامة على الرعية"،<strong></strong> وهي األوامر والتعليمات أو<br />
األنظمة واللوائح وغير ذلك،<strong></strong> وبيان ذلك على النحو التالي:<strong></strong><br />
- عدم التناسق:<strong></strong> وجود أي تناقض أو تضارب أو تضاد بني األوامر والتعليمات واألنظمة<br />
واللوائح والسياسات،<strong></strong> سواء بني أنواعها أو بني أفراد النوع الواحد منها.<strong></strong><br />
- عدم االتساق:<strong></strong> وجود فرق مؤثر <strong>في</strong> الدرجة أو بالنوع،<strong></strong> بني املأمور <strong>في</strong>ه أو مقتضى<br />
األقضية،<strong></strong> وبني املطبق أو الواقع بالفعل.<strong></strong><br />
وعدم التناسق واالتساق بني مكونات األقضية سيؤدي ال محالة إلى خلل <strong>في</strong><br />
الضوابط.<strong></strong> و<strong>هذا</strong> يفسر كيف ميكن للسياسة العامة أن تخالف الشريعة أو تفوت<br />
مصلحة أعلى منها،<strong></strong> أو حتدث مفسدة مساوية أو أكبر من املنفعة املأمور بها <strong>في</strong><br />
السياسة العامة؟ بينما هي أمر عام معلن وصريح!<strong></strong><br />
يالحظ <strong>هذا</strong> وبكل سهولة وبخاصة <strong>في</strong> أمور املعامالت وليس العبادات،<strong></strong> وذلك <strong>في</strong><br />
حال عدم االتساق والتناسق بني الفتاوى املنطبقة <strong>في</strong> املوضوع الواحد،<strong></strong> أو عدم االتساق<br />
والتناسق <strong>في</strong> طريقة قياس وتقدير املصلحة أو املفسدة،<strong></strong> بني اجلهات احلكومية التي<br />
تسنّ<strong></strong> السياسة العامة،<strong></strong> ومثال ذلك اختالف الفتوى التي يعمل بها <strong>في</strong> البالد بني اجلهات<br />
احلكومية واخلاصة )5( وبني بعضها البعض،<strong></strong> <strong>في</strong>ما يتعلق بالتأمني،<strong></strong> وما ترتب عليه من<br />
اختالف <strong>في</strong> تقدير وقياس املصالح واملفاسد التي تؤثر <strong>في</strong> السياسة العامة.<strong></strong> وبيان<br />
ذلك باختصار،<strong></strong> كما يلي:<strong></strong><br />
اختالف الفتوى:<strong></strong><br />
اختالف الفتوى بني تلك التي بني عليها النظام والتي بنيت عليها الالئحة التن<strong>في</strong>ذية:<strong></strong><br />
حدث ذلك،<strong></strong> على سبيل املثال،<strong></strong> <strong>في</strong> التأمني التعاوني.<strong></strong> ف<strong>في</strong> العام 1397ه أصدرت هيئة<br />
كبار العلماء <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية فتوى بجواز التأمني التعاوني بالقرار رقم<br />
)51( وحترمي التأمني التجاري بالقرار رقم )55(. و<strong>في</strong> العام 1398ه أصدر املجمع<br />
الفقهي برابطة العالم اإلسلالمي فتوى بتأييد فتوى هيئة كبار العلماء بجواز التأمني<br />
التعاوني وحترمي التأمني التجاري،<strong></strong> وذلك بالقرار رقم )9(. و<strong>في</strong> العام 1406ه أصدر<br />
املجمع الفقهي املنبثق عن منظمة املؤمتر اإلسلالمي فتوى بتأييد فتوى هيئة كبار<br />
العلماء باململكة العربية السعودية بجواز التأميني التعاوني وحترمي التأمني التجاري،<strong></strong><br />
وذلك بقرار املجمع رقم )5(. و<strong>في</strong> العام 1424ه صدر املرسوم امللكي الكرمي رقم<br />
536 مجلة اإلدارة العامة
ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> دراسة من املنظور الشرعي واإلداري<br />
<strong></strong>)م/<strong></strong>32<strong></strong>(<strong></strong> وتاريخ 1424/06/02ه بنظام مراقبة شركات التأمني التعاوني،<strong></strong> والذي يؤيد<br />
ما توصلت إليه املجامع الفقهية وهيئة كبار العلماء،<strong></strong> وذلك <strong>في</strong> نص النظام <strong>في</strong> مادته<br />
األولى على أن:<strong></strong> <strong></strong>"تعمل الشركات بأسلوب التأمني التعاوني،<strong></strong> مبا ال يتعارض مع أحكام<br />
الشريعة اإلسالمية".<strong></strong> ثم بعد ذلك صدرت الالئحة التن<strong>في</strong>ذية )6( ل<strong>هذا</strong> النظام من الوزارة<br />
املعنية بتن<strong>في</strong>ذه،<strong></strong> مبضمون يتبنى فتوى مختلفة عن الفتوى التي صدر مبوجبها النظام<br />
وهي التي ترى حترمي التأمني التجاري،<strong></strong> <strong>في</strong> حني أن الالئحة التن<strong>في</strong>ذية صدرت مبوجب<br />
الفتوى التي ترى جواز التأمني التجاري )7( ؛ األمر الذي حول التأمني املأمور به <strong>في</strong><br />
اململكة العربية السعودية من النوع التعاوني إلى النوع التجاري؛ وترتب على ذلك<br />
اختالف <strong>في</strong> تقدير املصالح واملفاسد أدى إلى تضييق وحرج على الناس <strong>في</strong> معامالتهم<br />
)8(<br />
<strong>في</strong> قطاع التأمني.<strong></strong><br />
اختالف الفكر:<strong></strong><br />
اختلالف الفكر الذي أتى النظام وفقه،<strong></strong> وبني الفكر الذي أتت الالئحة التن<strong>في</strong>ذية<br />
وفقه،<strong></strong> وذلك <strong>في</strong>ما يتعلق باملوازنة بني املصالح الفردية واملصالح اجلماعية:<strong></strong> إن مسألة<br />
رفع احلرج والتيسير على الناس على مستوى تصرفات الدولة املعاصرة هي أحد<br />
جوانب مشكلة السلطة السياسية املتمثلة <strong>في</strong> معضلة إيجاد التوازن بني املصالح الفردية<br />
واملصالح اجلماعية <strong>في</strong> املجتمع،<strong></strong> الذي جتسد الدولة رغباته،<strong></strong> فالدولة تتصرف باستخدام<br />
السلطة التي تستطيع بها فرض أوامرها على أفراد املجتمع،<strong></strong> بحجة قصد الصالح العام،<strong></strong><br />
وباعتبارها قوة قادرة على جتسيد طموحات الرعية،<strong></strong> وأنها خادمة للفكرة التي قامت<br />
عليها الدولة والتي متثل مستند شرعيتها.<strong></strong> (374-375 (Burdeau, :1950<br />
ويعني <strong>هذا</strong> أن مصالح الفرد ومصالح املجموع <strong>في</strong> الدولة تشكالن طر<strong>في</strong>ْ<strong></strong> نزاع<br />
<strong>في</strong> مشكلة حتصيل التوازن السليم بني املصالح الفردية واملصالح اجلماعية،<strong></strong> ويتضح<br />
<strong>هذا</strong> النزاع التاريخي بالنظر إلى مفهوم <strong></strong>"توزيع الفائض الصا<strong>في</strong>"<strong></strong> <strong>في</strong> التأمني،<strong></strong> فبينما<br />
التجاري جعل %90 من الفائض الصا<strong>في</strong> ملالك شركة إدارة التأمني <strong></strong>)شركة التأمني(<strong></strong><br />
جند أن التعاوني جعل %100 من الفائض الصا<strong>في</strong> ألعضاء وعاء التأمني <strong></strong>)املؤمَ<strong></strong> <strong></strong>ّن لهم(؛<br />
األمر الذي يجعل التأمني التجاري أقرب من جهة <strong></strong>"توزيع الفائض الصا<strong>في</strong>"<strong></strong> إلى سياسة<br />
املصالح الفردية والتعاوني إلى سياسة مصالح املجموع،<strong></strong> وأن االختالف إمنا يعود أحد<br />
أسبابه إلى عدم االتفاق بني فكرة النظام وفكرة الالئحة التن<strong>في</strong>ذية على مبدأ التوازن<br />
الصحيح بني مصالح اخلاصة ومصالح العامة ويتوقف حل هذه املعضلة على مدى قدرة<br />
سياسات الدولة <strong>في</strong> املجتمع على إيجاد <strong>هذا</strong> التوازن واالنسجام املطلوب بينهما.<strong></strong><br />
537<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
اختالف القدرة:<strong></strong><br />
اختالف القدرة على الدفاع عن املصالح بني الفئة التي جاء النظام خلدمتها<br />
<strong></strong>)عموم الناس(<strong></strong> وبني الفئة التي جاءت الالئحة التن<strong>في</strong>ذية خلدمتها <strong></strong>)املنشآت اإلدارية<br />
والشركات(:<strong></strong> والكثير من املصالح <strong>في</strong> عالم اليوم أحد أطرافها شخصيات اعتبارية<br />
<strong></strong>)منشأة إدارية – شركات عاملية كبرى(<strong></strong> وكما هو معلوم <strong>في</strong> الغالب فإن الشخصيات<br />
االعتبارية متلك من املوارد والتنظيم ما ال ميلكه األفراد،<strong></strong> فالشركات العاملية الكبرى<br />
تستطيع إيصال وجهة نظرها إلى العامة واخلاصة بوضوح وبطريقة فعالة ومؤثرة<br />
وتستطيع مخالطة املسؤولني واملتنفذين بيسر وسهولة و<strong>في</strong> املقابل ال يستطيع األفراد<br />
إيصال وجهة نظرهم بطريقة منظمة واضحة غير مشوشة وبخاصة <strong>في</strong> خضم كثرة<br />
وسائل اإلعالم وكثافة أدوات التواصل االجتماعي بحيث أصبحت املوارد االقتصادية<br />
تؤثر <strong>في</strong> بقية املوارد التنظيمية والسياسة.<strong></strong> و<strong>في</strong> دراسة لتأثير هذه التنظيمات على<br />
التوازن بني مصالح األفراد ومصالح العامة <strong>في</strong> الواليات املتحدة األمريكية خلصت إلى<br />
أن املجتمع األمريكي أصبح مجتمعًا غير متكافئ،<strong></strong> والسبب هو أن الدرجة التي تستطيع<br />
معها التنظيمات اإلدارية فرض رغباتها واهتماماتها على حساب بقية أفراد املجتمع<br />
أكبر بكثير من قدرة األفراد حتصيل حقوقهم أو رغباتهم إلى درجة أصبح معها حتقيق<br />
العدل بينهم <strong>في</strong> الغالب صعب املنال (6 -1:(1963) E ،(Moore, Wilbert فهم كما<br />
تقول أدبياتهم <strong>في</strong> املثل الشائع <strong></strong>)قد يكون الناس متساوين،<strong></strong> ولكن بعضهم متساوٍ<strong></strong> أكثر<br />
من اآلخرين - than All men may be created equal, but some are more equal<br />
.others) )9( واملجتمع السعودي املعاصر لم يطور بعد توجهات وأعرافًا مجتمعية إزاء<br />
هذه الظاهرة العاملية،<strong></strong> وكذلك سياساته وأنظمته لم تتطور بعد إلى الدرجة التي ميكن<br />
معها تصميم السياسة العامة بحيادية تامة؛ فحينما صدر األمر السامي الكرمي رقم<br />
<strong></strong>)م/<strong></strong>32<strong></strong>(<strong></strong> وتاريخ 1424/06/02ه بنظام مراقبة شركات التأمني التعاوني ممثالً<strong></strong> للتوازن<br />
األمثل بني مصالح املجتمع ومصالح األفراد،<strong></strong> صدر القرار الوزاري رقم 596/1 وتاريخ<br />
1425/3/1ه،<strong></strong> باملوافقة على الالئحة التن<strong>في</strong>ذية لنظام مراقبة شركات التأمني<br />
التعاوني،<strong></strong> الذي يغلب مصلحة الشركات الكبرى ممثلة <strong></strong>)بشركة إدارة التأمني(<strong></strong> على<br />
مصلحة عموم الناس ممثلني باملؤمَ<strong></strong> <strong></strong>ّن لهم <strong></strong>)أعضاء وعاء التأمني(،<strong></strong> وأحد أهم أسباب <strong>هذا</strong><br />
االختالف هو اختالف القدرة <strong>في</strong> خدمة املصالح بني الفئة التي جاء النظام خلدمتها<br />
<strong></strong>)عموم الناس(<strong></strong> وبني الفئة التي جاءت الالئحة التن<strong>في</strong>ذية خلدمتها <strong></strong>)املنشآت اإلدارية<br />
والشركات(.<strong></strong><br />
538 مجلة اإلدارة العامة
مجلة اإلدارة العامة<br />
ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> دراسة من املنظور الشرعي واإلداري<br />
اختالف النظر:<strong></strong><br />
اختلالف النظر إلى األدلة بني واضع النظام وصانع الالئحة التن<strong>في</strong>ذية:<strong></strong> الوقوع<br />
<strong>في</strong> زلل استجالب األدلة املؤيدة Raiffa,1998:6) (Hammond Keeney أدى إلى<br />
انتقائية <strong>في</strong> الفتوى بحيث تبنى الفريق املؤيد لعدم حترمي التأمني التجاري جميعَ<strong></strong> األدلة<br />
املؤيدة لوجهة نظره وضعَ<strong></strong> <strong></strong>ّف من قيمة األدلة املخالفة لوجهة نظره،<strong></strong> إلى أن جعل الفرق<br />
بني حكم التأمني التعاوني والتأمني التجاري مسألة خال<strong>في</strong>ة وسمح لنفسه بالترجيح<br />
باملصلحة مع تغليب مصلحة أفراد املنشآت اإلدارية والشركات <strong></strong>)املذهب الفردي <strong>في</strong><br />
القانون(<strong></strong> على مصلحة عموم الناس <strong></strong>)املذهب اجلماعي <strong>في</strong> القانون(،<strong></strong> وذلك باملبالغة<br />
<strong>في</strong> تقديره ملصالح اقتصادية وسياسة وجتارة دولية وتغليبها على املصالح احمللية،<strong></strong> مع<br />
أن اخلالف رفع بصدور األمر السامي الكرمي رقم <strong></strong>)م/<strong></strong>32<strong></strong>(<strong></strong> وتاريخ 1424/06/02ه<br />
بنظام مراقبة شركات التأمني التعاوني،<strong></strong> فبينما نرى النظام صدر مبوجب أدلة مستقلة،<strong></strong><br />
درس <strong>في</strong> كل منها جميع وجهات النظر املخالفة واملوافقة ثم استنبط الرأي الذي ميثل<br />
الصواب بعد متحيص ومناقشة،<strong></strong> كما هو واقع احلال <strong>في</strong> فتوى هيئة كبار العلماء <strong>في</strong><br />
اململكة العربية السعودية <strong>في</strong> العام 1397ه بجواز التأمني التعاوني بالقرار رقم )51(<br />
و<strong>في</strong> العام 1398ه بتحرمي التأمني التجاري بالقرار رقم )55(، وبذلك يرفع اخلالف<br />
الفقهي،<strong></strong> <strong>في</strong>ما يلزم تطبيقه وااللتزام به <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية.<strong></strong> وبفتوى املجمع<br />
الفقهي برابطة العالم اإلسالمي بتأييد فتوى هيئة كبار العلماء بجواز التأمني التعاوني<br />
وحترمي التأمني التجاري،<strong></strong> وذلك بالقرار رقم )9(. و<strong>في</strong> العام 1406ه،<strong></strong> وبفتوى املجمع<br />
الفقهي املنبثق عن منظمة املؤمتر اإلسلالمي بتأييد فتوى هيئة كبار العلماء باململكة<br />
العربية السعودية بجواز التأمني التعاوني وحترمي التأمني التجاري،<strong></strong> وذلك بقرار املجمع<br />
رقم )5(، وجميع تلك املناقشات والدراسات موثقة ومنشورة <strong>في</strong> مجالت وقرارات تلك<br />
اجلهات،<strong></strong> <strong>في</strong> حيني يالحظ أن الالئحة التن<strong>في</strong>ذية جاءت بأدلة مؤيدة مستجلبة مبالغ<br />
<strong>في</strong>ها،<strong></strong> دون النظر أو بالتقليل من األدلة املعارضة،<strong></strong> وال يوجد توثيق أو نشر للمداوالت<br />
التي مبوجبها خالفت الالئحة التن<strong>في</strong>ذية للنظام الذي وضعت أصلاً<strong></strong> لتنفذه.<strong></strong><br />
السلوك القانوني:<strong></strong><br />
ترتب على تغاير واختالف الفتوى والفكر والقدرة والنظر؛ تغاير واختالف <strong>في</strong> منط<br />
تعامل القانون بني الشخصيات االعتبارية والشخصيات احلقيقية،<strong></strong> ويبدو أن <strong>هذا</strong> هو<br />
سمة العصر احلديث.<strong></strong> فبني شركات ومؤسسات التأمني التعاوني - ومتثل الشخصيات<br />
االعتبارية - وبني العميل املست<strong>في</strong>د أو املؤمن له - وميثل الشخصيات احلقيقية - وذلك<br />
كالتالي:<strong></strong><br />
539
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
األسلوب العالجي والتعويضي <strong>في</strong> تعامل الالئحة التن<strong>في</strong>ذية مع شركة إدارة التأمني:<strong></strong><br />
األسلوب التعويضي:<strong></strong> العامل ب<strong>هذا</strong> األسلوب ينظر إلى اخلروج عن القانون على أنه<br />
تعدٍ<strong></strong> ّ على املصيب - شركة إدارة التأمني - يستوجب التعويض عن الضرر الناشئ عن<br />
تصرف املخطئ،<strong></strong> ف<strong>هذا</strong> األسلوب ينظر إلى املؤمن له على أنه أوقع على نفسه غُرمًا<br />
يتكلفه لصالح شركة التأمني مقابل خطئه،<strong></strong> وأن العدل يقتضي تعويض املصيب وتغرمي<br />
املخطئ على قدر مخالفته.<strong></strong><br />
األسلوب العالجي:<strong></strong> العامل ب<strong>هذا</strong> األسلوب ينظر إلى اخلروج عن القانون على أنه<br />
مرض،<strong></strong> وأن املخطئ - <strong>في</strong> هذه احلال شركة إدارة التأمني - مريض وقع ضحية مرضه،<strong></strong><br />
ويعاني قصورًا أدى إلى وقوعه <strong>في</strong> املخالفة وأن العدالة تقتضي قصد عالجه عوضً<strong></strong> ا<br />
عن قصد عقابه أو تعذيبه،<strong></strong> - أي عالج شركة إدارة التأميني وليس عقابها <strong>في</strong> حال<br />
مخالفتها للقانون - وأن يكون مطلب القانون وغايته عالج املخطئ من أسباب اخللل.<strong></strong><br />
(Black, 1976:16)<br />
األسلوب العقابي <strong>في</strong> تعامل الالئحة التن<strong>في</strong>ذية مع املؤمن له:<strong></strong><br />
األسلوب العقابي:<strong></strong> ينظر العامل ب<strong>هذا</strong> األسلوب إلى اخلروج عن القانون على أنه<br />
تعدٍ<strong></strong> ّ ّ ضدَ<strong></strong> املجتمعِ<strong></strong> <strong>في</strong> الدرجة األولى،<strong></strong> ّ وضدَ<strong></strong> الطرف املجني عليه <strong>في</strong> الدرجة الثانية،<strong></strong><br />
وبالتالي فإنه يُصوَ<strong></strong> <strong></strong>ّر - واملؤمن له - كأنه جتريح ملشاعر وحقوق العامة،<strong></strong> وأنه يستدعي<br />
ويستلزم العقاب والتعذيب للخارج عن القانون جزاءً<strong></strong> واستيفاءً<strong></strong> حلقِّ<strong></strong> كال الطرفني املجني<br />
عليهما:<strong></strong> املجتمع بالدرجة األولى،<strong></strong> وشركة إدارة التأمني كما هو واقع احلال الضحية<br />
بالدرجة الثانية.<strong></strong> )Baumgartner,1999:21(<br />
والدليل على صحة ما سبق أنه عندما ترغب شركة إدارة التأمني <strong>في</strong> رفع دعوى على<br />
أحد املؤمَ<strong></strong> <strong></strong>ّن لهم،<strong></strong> فبموجب النظام تذهب إلى احملكمة املتخصصة التي هي بدورها مجبرة<br />
<strong>في</strong> حال ثبوت الدعوى على تطبيق عقوبات محددة <strong>في</strong> النظام.<strong></strong> بينما عندما يريد أحد<br />
املؤمن لهم رفع دعوى على شركة إدارة التأمني،<strong></strong> فبموجب النظام ال يحق له اللجوء إلى<br />
احملكمة املتخصصة،<strong></strong> وإمنا عوضً<strong></strong> ا عن ذلك هو ملزم برفع دعواه لدى جلنة إدارية منحت<br />
اختصاصات قضائية،<strong></strong> وهي جلنة يُعَدُّ<strong></strong> منط تطبيقها للنظام على شركات إدارة التأمني<br />
هو النمط العالجي أو التعويضي؛ وذلك ألنها ال ترجع إلى قضاء مستقل ومستقر <strong>في</strong><br />
احملاكم،<strong></strong> بل ترجع إلى وزارة املالية ومؤسسة النقد،<strong></strong> وهي جهات تن<strong>في</strong>ذية تكون هي أحياناً<strong></strong><br />
مدعية <strong>في</strong> الوقت نفسه الذي تكون <strong>في</strong>ه هي مرجع اجلهة الناظرة <strong>في</strong> االدعاء.<strong></strong><br />
540 مجلة اإلدارة العامة
ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> دراسة من املنظور الشرعي واإلداري<br />
وقد صدر نظام مراقبة شركات التأمني التعاوني باملرسوم امللكي رقم:<strong></strong> م/<strong></strong>32<br />
التاريخ:<strong></strong> 1424/6/2 ه وجاء <strong>في</strong> املادة العشرين منه:<strong></strong> تشكل جلنة أو أكثر بقرار من<br />
مجلس الوزراء بناءً<strong></strong> على توصية من وزير املالية من ثالثة أعضاء من ذوي االختصاص<br />
يكون أحدهم على األقل مستشارًا نظاميًا تتولى الفصل <strong>في</strong> املنازعات التي تقع بني<br />
شركات التأمني وعمالئها،<strong></strong> أو بني هذه الشركات وغيرها <strong>في</strong> حالة حلولها محل املؤمن<br />
له،<strong></strong> والفصل <strong>في</strong> مخالفة التعليمات الرقابية واإلشرا<strong>في</strong>ة لشركات التأمني وإعادة التأمني<br />
املرخص لها،<strong></strong> و<strong>في</strong> مخالفات مزاولي املهن احلرة املشار إليها <strong>في</strong> املادة <strong></strong>)الثامنة عشرة(<strong></strong><br />
من <strong>هذا</strong> النظام.<strong></strong> وميثل االدعاء أمام هذه اللجنة - <strong>في</strong>ما يتعلق بهذه املخالفات -<br />
املوظفون الذين يصدر بتعيينهم قرار من وزير املالية.<strong></strong> ويجوز التظلم من قرارات هذه<br />
اللجان أمام ديوان املظالم.<strong></strong><br />
وثنى ذلك املادة الثانية والعشرون:<strong></strong><br />
1- دون إخلالل باختصاصات اللجنة املنصوص عليها <strong>في</strong> املادة <strong></strong>)العشرين(<strong></strong> من <strong>هذا</strong><br />
النظام يختص ديوان املظالم <strong>في</strong>ما يأتي:<strong></strong><br />
أ - الفصل <strong>في</strong> جميع املنازعات التي تقع بني شركات التأمني وشركات إعادة<br />
التأمني أو <strong>في</strong>ما بني كل منها.<strong></strong><br />
ب - الفصل <strong>في</strong> دعاوي املخالفات ل<strong>هذا</strong> النظام وتطبيق العقوبة املنصوص عليها<br />
<strong>في</strong> املادة احلادية والعشرين.<strong></strong><br />
ج - النظر ابتداءً<strong></strong> <strong>في</strong> الدعوى التي تطلب مؤسسة النقد أو اللجنة املشكلة <strong>في</strong> املادة<br />
<strong></strong>)العشرين(<strong></strong> توقيع عقوبة السجن.<strong></strong><br />
- 2 ميثل االدعاء أمام ديوان املظالم املوظفون الذين يصدر بتعيينهم قرار من وزير<br />
املالية.<strong></strong><br />
و<strong>هذا</strong> بحد ذاته يجعل لشركات إدارة التأمني حصانة أمام القضاء العام والذي حل<br />
محله وزارة املالية الراعية لشركات إدارة التأمني،<strong></strong> وإن كان <strong>في</strong> هذه املرحلة ينظر إلى<br />
قرار اللجنة على أنه قرار إداري يجوز التظلم مبوجبه أمام ديوان املظالم.<strong></strong><br />
وتبع ذلك تعديل املادة العشرين واملادة الثانية والعشرين مبوجب املرسوم امللكي رقم<br />
<strong></strong>)م/<strong></strong>30<strong></strong>(<strong></strong> وتاريخ 1434/5/27ه.<strong></strong> لتصبح:<strong></strong><br />
تعديل املادة العشرين لتصبح:<strong></strong><br />
1– تشكل جلنة ابتدائية <strong></strong>)أو أكثر(<strong></strong> بقرار من مجلس الوزراء من عدد ال يقل عن ثالثة<br />
541<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
أعضاء متفرغيني – إن أمكن – من ذوي االختصاص،<strong></strong> يكون أحدهم على األقل<br />
مستشارًا نظاميًا،<strong></strong> وتكون مدة العضوية ثالث سنوات قابلة للتجديد،<strong></strong> وتتولى الفصل<br />
<strong>في</strong>ما يأتي:<strong></strong><br />
أ – جميع املنازعات الناشئة عن عقود التأمني،<strong></strong> مبا <strong>في</strong>ها التي تقع بني شركات<br />
التأمني وعمالئها واملست<strong>في</strong>دين من التغطيات التأمينية،<strong></strong> أو بني هذه الشركات<br />
وغيرها <strong>في</strong> حالة حلولها محل املؤمن له.<strong></strong><br />
ب – املنازعات التي تقع بني شركات التأمني وشركات إعادة التأمني أو <strong>في</strong>ما بني<br />
كل منها،<strong></strong> أو املنازعات التي تقع بني تلك الشركات ومزاولي املهن احلرة املتعلقة<br />
بنشاط التأمني.<strong></strong><br />
ج – مخالفة التعليمات الرقابية واإلشرا<strong>في</strong>ة لشركات التأمني وإعادة التأمني أو أي<br />
من هذين النشاطني.<strong></strong><br />
د – مخالفات مزاولي املهن احلرة املشار إليها <strong>في</strong> املادة <strong></strong>)الثامنة عشرة(<strong></strong> من <strong>هذا</strong><br />
النظام.<strong></strong><br />
ه <strong></strong>-املخالفات الناشئة عن تطبيق <strong>هذا</strong> النظام،<strong></strong> وإيقاع الغرامات املنصوص عليها<br />
<strong>في</strong> املادة <strong></strong>)احلادية والعشرين(<strong></strong> من <strong>هذا</strong> النظام.<strong></strong><br />
2– إذا كانت املخالفة تنطوي على جرمية،<strong></strong> فعلى اللجنة إحالتها إلى جهة التحقيق<br />
املختصة للتحقيق مع املخالف متهيدًا إلقامة الدعوى أمام احملكمة اجلزائية<br />
املختصة،<strong></strong> للنظر <strong>في</strong> توقيع العقوبات الواردة <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> النظام أو أي نظام آخر<br />
بحسب األحوال.<strong></strong> على أنه إذا رأت جهة التحقيق املختصة أنه ال وجه إلقامة<br />
الدعوى <strong>في</strong> الشق اجلنائي،<strong></strong> فعليها إعادة األوراق إلى اللجنة للنظر <strong>في</strong> املخالفة<br />
واتخاذ ما يلزم حيالها وفقًا ملا ورد <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> النظام".<strong></strong><br />
وحلرص التعديل النظامي على عدم مرجعية ديوان املظالم <strong>في</strong> استئناف قرارات<br />
اللجنة،<strong></strong> فأعطاها بذلك،<strong></strong> حكمًا وإن لم يكن حقيقة،<strong></strong> مقام احلكم القضائي،<strong></strong> مع جعل<br />
الدعوى اجلنائية <strong>في</strong> حال وقوع جرمية من اختصاص احملكمة اجلزائية،<strong></strong> وكما هو معلوم<br />
أن الدعاوى اجلنائية تتوجه لألشخاص احلقيقيني وليس الشخصيات االعتبارية؛<br />
األمر الذي جعل النمط العقابي يتوجه لألفراد والعالجي أو التعويضي للشخصيات<br />
العامة.<strong></strong><br />
وتعديل املادة الثانية والعشرين لتصبح:<strong></strong><br />
1- تشكل جلنة استئنا<strong>في</strong>ة من عدد ال يقل عن ثالثة مستشارين متفرغني – إن أمكن –<br />
542 مجلة اإلدارة العامة
ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> دراسة من املنظور الشرعي واإلداري<br />
من ذوي االختصاص واخلبرة <strong>في</strong> فقه املعاملالت والتأمني،<strong></strong> للنظر <strong>في</strong> التظلمات<br />
التي يقدمها ذوو الشأن على قرارات اللجان املنصوص عليها <strong>في</strong> املادة <strong></strong>)العشرين(<strong></strong><br />
من <strong>هذا</strong> النظام،<strong></strong> وتكون قراراتها نهائية غير قابلة للتظلم.<strong></strong><br />
2- يصدر أمر ملكي بتسمية رئيس اللجنة االستئنا<strong>في</strong>ة وأعضائها،<strong></strong> وتكون مدة العضوية<br />
ثالث سنوات قابلة للتجديد.<strong></strong><br />
3- يصدر مجلس الوزراء قواعد وإجراءات عمل اللجان املنصوص عليها <strong>في</strong> <strong>هذا</strong><br />
النظام واالدعاء أمامها.<strong></strong><br />
4- يحدد وزير املالية مكافآت أعضاء اللجان املنصوص عليها <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> النظام".<strong></strong> وقد<br />
أعد مشروع مرسوم ملكي بذلك،<strong></strong> صيغته مرافقة ل<strong>هذا</strong>.<strong></strong><br />
وكما هو واضح أن التعديل النظامي حرص على عدم مرجعية ديوان املظالم <strong>في</strong><br />
استئناف قرارات اللجنة،<strong></strong> فجعل قرارتها حكمًا وإن لم يكن حقيقة،<strong></strong> تقوم مقام احلكم<br />
القضائي،<strong></strong> الذي يستأنف <strong>في</strong> نفس جهة االختصاص،<strong></strong> وهي <strong>في</strong> هذه احلالة خارج<br />
منظومة السلطة القضائية.<strong></strong><br />
اخلامتة:<strong></strong><br />
بناءً<strong></strong> على ما تقدم نخلص إلى أن االختالف الشاسع <strong>في</strong> املوارد بني املست<strong>في</strong>دين من<br />
السياسة العامة للدولة <strong>في</strong>ما يتعلق بالتأمني قد أدى إلى أن يخدم رأي املست<strong>في</strong>د ذي<br />
املوارد العالية <strong>في</strong> مقابل رأي املست<strong>في</strong>د ذي املوارد املتدنية عند سنّ<strong></strong> السياسة العامة،<strong></strong><br />
وضاعف األمر اختالف النظرة إلى التوازن بني مصالح اجلماعة ومصالح األفراد،<strong></strong><br />
واالنتقائية <strong>في</strong> الفتوى الواجب العمل بها باإلضافة إلى استجالب األدلة املؤيدة دون<br />
ما خالفها؛ وأدى جميع ذلك إلى اختالف <strong>في</strong> تطبيق الضوابط الشرعية للمصلحة،<strong></strong><br />
من جهة االختالف على الفتوى واالختالف <strong>في</strong> تقدير املصالح واملفاسد،<strong></strong> وحالً<strong></strong><br />
املعضالت يُقترح التوصيات التالية:<strong></strong><br />
ّ لتلك<br />
- وضع إجراء يضمن تطابق الفتوى املعمول بها <strong>في</strong> جميع مستويات وطرق سنّ<strong></strong><br />
وصياغة السياسة العامة:<strong></strong> فاالستمرار <strong>في</strong> االختالف على الفتوى الالزمة التطبيق<br />
<strong>في</strong> البالد بعد صدور األمر السامي ترتب عليه مخالفة حتى بني القائلني بجواز<br />
التأمني التعاوني؛ ملا ترتب عليه من مخالفة ألمر ولي األمر الذي بني على سياسة أن<br />
املصلحة العامة هي <strong>في</strong> موافقة الشريعة وذلك باألمر بالتأمني التعاوني.<strong></strong><br />
- وضع إجراء يضمن تطابق الفكر اإلداري <strong>في</strong> جميع مستويات وطرق سنّ<strong></strong> وصياغة<br />
السياسة العامة:<strong></strong> فاستمرار االختالف <strong>في</strong> الفكر اإلداري بني مؤسسات حكومية ترى<br />
543<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
أن األولوية هي خدمة القطاع احلكومي،<strong></strong> وبني والة األمر الذين يرون أن األولوية هي<br />
<strong>في</strong> خدمة املواطن؛ سيؤدي إلى تضارب وتطارح منافع السياسات العامة مبا يفوت<br />
الكثير من املصالح.<strong></strong><br />
- وضع إجراء يضمن تطابق مراعاة املست<strong>في</strong>دين من السياسة العامة <strong>في</strong> جميع مستويات<br />
وطرق سنّ<strong></strong> وصياغة السياسة العامة:<strong></strong> فاملؤسسات اخلاصة واألهلية الكبرى تستطيع<br />
خدمة مصاحلها وحمايتها أكثر من حشود املواطنني؛ األمر الذي يتطلب من احلكومة<br />
تعديل الكفة ليكون صوت املواطن <strong>في</strong> التعبير عن مصاحلة <strong>في</strong>ما يسنّ<strong></strong> من أنظمة<br />
ولوائح مسموعًا بالدرجة نفسها التي يسمع بها املؤسسات األهلية واخلاصة.<strong></strong><br />
- وضع إجراء يضمن تطابق املصالح املأمور بها <strong>في</strong> جميع مستويات وطرق سنّ<strong></strong><br />
وصياغة السياسة العامة:<strong></strong> فاستمرار االختالف <strong>في</strong> تقدير املصلحة من سياسة<br />
التأميني العامة للدولة أدى إلى تفويت مصالح أفضل من التي أمرت بها الالئحة<br />
التن<strong>في</strong>ذية للنظام،<strong></strong> فقد فات حتصيل مصالح أكبر ملقصد شرعي وهو الرفق بالناس<br />
ورفع احلرج عنهم،<strong></strong> وقد فات حتصيل مصلحة اجلدوى القضائية،<strong></strong> وقد فات جزء من<br />
مصلحة توطني األموال واالستثمار واخلدمات املالية ذات العالقة،<strong></strong> وغير ذلك مما<br />
ال يسع ذكره هنا.<strong></strong><br />
- وضع إجراء يضمن تطابق املفاسد املنهي عنها <strong>في</strong> جميع مستويات وطرق سنّ<strong></strong><br />
وصياغة السياسة العامة:<strong></strong> فاستمرار االختالف <strong>في</strong> تقدير املفاسد أدى إلى حدوث<br />
مفسدة مساوية للمصلحة املأمور بها أو أكبر منها،<strong></strong> ومن ذلك على سبيل املثال<br />
ال احلصر،<strong></strong> مفسدة االفتيات على اختصاصات القضاء واالنتقاص من شموليته،<strong></strong><br />
وعدم تو<strong>في</strong>ر جميع الضمانات احلقوقية والشرعية التي كانت ستوفر للمتقاضني<br />
أمام احملكمة،<strong></strong> باإلضافة إلى عدم تساوى املركز القضائي بني أطراف التقاضي من<br />
جهة أن شركات التأمني لها فرص ال تتوافر لألفراد على مستوى السياسة العامة<br />
وإجراءات التقاضي.<strong></strong><br />
وال شك أن اململكة العربية السعودية،<strong></strong> وهي حاملة لواء تطبيق الشريعة اإلسالمية،<strong></strong><br />
ينبغي أن تكون لها الريادة <strong>في</strong> التطبيقات اإلسالمية ملا استجد من املعامالت،<strong></strong> والتأمني<br />
التعاوني أحدها؛ ولذا فإن استكمال النواقص ومعاجلة املآخذ الواردة على الالئحة<br />
ستؤدي إلى ريادة <strong>في</strong> نظام التأمني التعاوني يُحتذى به.<strong></strong> كما أنه سيؤدي إلى حتقيق<br />
توافق الالئحة مع املادة األولى من النظام.<strong></strong><br />
واحملصلة هي:<strong></strong> أن توافق وتكامل السياسات يتطلب أكثر من أي وقت مضى،<strong></strong><br />
مسؤولني قادة وإدارييني لديهم القدرة على جمع اآلخرين على منهج واحد ورؤية<br />
544 مجلة اإلدارة العامة
ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> دراسة من املنظور الشرعي واإلداري<br />
واضحة ال تخالف شرعًا وال حتدث عسرًا ومشقة،<strong></strong> وإنشاء التناسق بني الوظائف<br />
واألدوار واملآالت.<strong></strong> فاحلاجة ملحة بخاصة <strong>في</strong> ظل الهيكلة العمودية للمنشأة احلكومية<br />
واإلجراءات الرسمية الهرمية،<strong></strong> والتي معها يفقد دور املؤسسة ويعلو دور القائد اإلداري<br />
<strong>في</strong> وضع السياسات العامة.<strong></strong><br />
545<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
التهميش:<strong></strong><br />
1- انظر:<strong></strong> اخلدمات املالية اإلسالمية <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية:<strong></strong> التنمية واحلوكمة،<strong></strong> دراسة غير<br />
منشورة،<strong></strong> مكتب عبد العزيز القاسم محامون ومستشارون،<strong></strong> الرياض،<strong></strong> 1430ه،<strong></strong> 4.<br />
2- انظر:<strong></strong> دراسة حتليلية وتقوميية للتعامالت املالية واالقتصادية <strong>في</strong> اململكة،<strong></strong> دراسة غير منشورة،<strong></strong><br />
إعداد:<strong></strong> مركز األوائل لالستشارات االقتصادية،<strong></strong> الرياض،<strong></strong> 1430ه،<strong></strong> 9.<br />
3- األقضية تشمل جميع ما يسنّ<strong></strong> من قبل والة األمر،<strong></strong> سواء املراسيم واألنظمة واللوائح واألوامر<br />
والتعليمات والسياسات أو القرارات اإلدارية والتنظيمات الصادرة عن الدولة.<strong></strong><br />
4- قال الله تعالى:<strong></strong> .... لِكُلٍ<strong></strong> ّ جَ<strong></strong> عَلْنَا مِ<strong></strong> نكُمْ<strong></strong> شِ<strong></strong> رْعَةً<strong></strong> وَمِ<strong></strong> نْهَاجً<strong></strong> ا .... <strong></strong>)املائدة/<strong></strong> 48( ... <strong></strong>"املنهاج"<strong></strong> .. أصله:<strong></strong><br />
الطريق البني الواضح،<strong></strong> يقال منه:<strong></strong> <strong></strong>"هو طريق نهج،<strong></strong> ومنهج"،<strong></strong> بنيِّ<strong></strong> ، يقال:<strong></strong> <strong>هذا</strong> منهاج،<strong></strong> أي:<strong></strong> طريق<br />
وخط سهل رحب وواضح.<strong></strong><br />
5- يرفع اخلالف بصدور فتوى من هيئة كبار العلماء وبأمر ولي األمر بالعمل بفتوى صحيحة ومعينة<br />
وبإصدار املجامع الفقهية قرار ب<strong>هذا</strong> الشأن.<strong></strong><br />
6- <strong></strong>"إن وزير املالية.<strong></strong> بناءً<strong></strong> على ما له من صالحيات.<strong></strong> واستناداً<strong></strong> إلى املادة <strong></strong>)الثالثة والعشرين(<strong></strong> من نظام<br />
مراقبة شركات التأمني التعاوني الصادر باملرسوم امللكي رقم <strong></strong>)م/<strong></strong>32<strong></strong>(<strong></strong> وتاريخ 1424/6/2ه التي<br />
تنص على أن <strong></strong>))تصدر الالئحة التن<strong>في</strong>ذية ل<strong>هذا</strong> النظام بقرار من وزير املالية،<strong></strong> ويتم نشرُها خالل<br />
ستني يوماً<strong></strong> من تاريخ نشر <strong>هذا</strong> النظام،<strong></strong> ويبدأ العمل بها بتاريخ العمل ب<strong>هذا</strong> النظام((.<strong></strong> وبعد االطالع<br />
على خطاب محافظ مؤسسة النقد العربي السعودي رقم 2148 وتاريخ 1424/11/29ه املرفق<br />
به مشروع الالئحة التن<strong>في</strong>ذية للنظام املشار إليه.<strong></strong> يقرر ما يلي:<strong></strong> أوالً:<strong></strong> املوافقة على الالئحة<br />
التن<strong>في</strong>ذية لنظام مراقبة شركات التأمني التعاوني بالصيغة املرفقة.<strong></strong> ثانياً:<strong></strong> يُبلَ<strong></strong> <strong></strong>ّغ <strong>هذا</strong> القرار إلى<br />
من يلزم لتن<strong>في</strong>ذه،<strong></strong> اعتباراً<strong></strong> من تاريخ نشره <strong>في</strong> اجلريدة الرسمية.<strong></strong> والله املوفق،،،<strong></strong> وزير املالية<br />
إبراهيم بن عبدالعزيز ّ العَسَ<strong></strong> اف.<strong></strong><br />
7- معالي الشيخ عبد الله بن منيع – يحفظه الله – يرى جواز التأمني التجاري وأن ال اختالف بينه<br />
وبني التأمني التعاوني،<strong></strong> ومع ذلك فهو ال يرى جواز التأمني الذي أمرت به الالئحة ملخالفته للنظام<br />
واألمر السامي الكرمي.<strong></strong><br />
8- ومن مظاهر احلرج ما يلي:<strong></strong> أوالً:<strong></strong> التأمني التعاوني أرفق بالناس وأرخص عليهم من التأمني<br />
التجاري،<strong></strong> األمر الذي زاد به احلرج على الناس.<strong></strong> ثانياً:<strong></strong> أخرجت جزءاً<strong></strong> كبيراً<strong></strong> من الناس،<strong></strong> وهم الذين<br />
ال يرون جواز التأمني التجاري،<strong></strong> بحيث حيل بينهم وبني االستفادة من النظام الصادر باألمر<br />
السامي أو االستفادة من خدمات التأمني التعاوني،<strong></strong> و<strong>في</strong> ذلك ضرر على الناس وسوق التأمني.<strong></strong><br />
ثالثاً:<strong></strong> دفع الناس إلى التأمني مع غير املؤسسات الوطنية التي تلتزم بالتأمني التعاوني املشروع<br />
مما يعني خروج األموال ونزوحها إلى اخلارج،<strong></strong> و<strong>في</strong> ذلك ضرر على االقتصاد الوطني.<strong></strong> رابعاً:<strong></strong><br />
جعلت التأمني غير مجد قضائياً،<strong></strong> ألجل ذلك شكل للتأمني جلنة إدارية أعطيت اختصاصات<br />
قضائية للنظر <strong>في</strong> قضايا التأمني وأخرى لالستئناف.<strong></strong><br />
546 مجلة اإلدارة العامة
ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> دراسة من املنظور الشرعي واإلداري<br />
9- قدم جورج أورويل <strong>في</strong> رواية من تأليفه مبدأ <strong></strong>)اجلميع متساوون ولكن بعضهم متساوٍ<strong></strong> أكثر من<br />
اآلخرين - others )All men may be created equal, but some are more equal than نشرت<br />
<strong>في</strong> إجنلترا يوم 17 أغسطس 1945م عنوانها <strong></strong>)مزرعة احليوان - Farm .)Animal وهي رواية<br />
تشاؤمية <strong></strong>)دِ<strong></strong> ستوبيّة(<strong></strong> عكس التفاؤلية <strong></strong>)اليوتوبيا(<strong></strong> وهي إسقاط على األحداث التي سبقت عهد ستالني<br />
وخالله قبل احلرب العاملية الثانية،<strong></strong> فقد كان أورويل اشتراكياً<strong></strong> دميُقراطياً<strong></strong> وعضواً<strong></strong> <strong>في</strong> حزب العمال<br />
املستقلني البريطاني لسنوات وناقداً<strong></strong> جلوزيف ستالني ومتشككاً<strong></strong> <strong>في</strong> السياسات الستالينية النابعة<br />
من موسكو بعد جتربة له مع املفوضية الشعبية للشؤون الداخلية <strong>في</strong> احلرب األهلية اإلسبانية،<strong></strong><br />
وهي جهاز الشرطة السرية والعلنية السو<strong>في</strong>تي الذي مارس إرهاب الدولة والقمع السياسي <strong>في</strong><br />
عهد ستالني.<strong></strong> وقد وصف أورويل <strong>في</strong> رسالة إلى إيفون دا<strong>في</strong>ت رواية مزرعة احليوان بأنها مناهضة<br />
لستالني.<strong></strong> وتعد الرواية مثاالً<strong></strong> من األدب التحذيري على احلركات السياسية واالجتماعية التي<br />
تطيح باحلكومات واملؤسسات الفاسدة وغير الدميقراطية إال أنها تؤول إلى الفساد والقهر هي<br />
ذاتها بسقوطها <strong>في</strong> مزالق السلطة فتستخدم أساليب عنيفة ودكتاتورية لالحتفاظ بها،<strong></strong> وقد ضربت<br />
أمثلة واقعية من املستعمرات األفريقية السابقة مثل زمبابوي وجمهورية الكونغو الدميوقراطية<br />
التي تولى عليها رؤساء محليون كانوا أكثر فساداً<strong></strong> وطغياناً<strong></strong> من املستعمرين األوربيني الذين كانوا<br />
قد طردوهم.<strong></strong><br />
547<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
املراجع<br />
أوالً<strong></strong> - املراجع العربية:<strong></strong><br />
1- آل سعود،<strong></strong> عبد العزيز بن سطام <strong></strong>)<strong></strong>1426ه - 2005م(.<strong></strong> اتخاذ القرار باملصلحة،<strong></strong> الرياض،<strong></strong> جامعة<br />
اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية،<strong></strong> اجلزء الثاني.<strong></strong><br />
2- آل سعود،<strong></strong> عبد العزيز بن سطام <strong></strong>)<strong></strong>1433ه(.<strong></strong> سياسة عمر بن عبد العزيز <strong>في</strong> سنّ<strong></strong> األنظمة،<strong></strong> مجلة<br />
اجلمعية الفقهية السعودية،<strong></strong> <strong>العدد</strong> الثاني عشر.<strong></strong><br />
3- آل سعود،<strong></strong> عبد العزيز بن سطام <strong></strong>)<strong></strong>1435ه(.<strong></strong> تعريف السياسة الشرعية:<strong></strong> حقيقته وما جترى<br />
املناظرة <strong>في</strong>ه،<strong></strong> مجلة اجلمعية الفقهية السعودية،<strong></strong> <strong>العدد</strong> التاسع عشر،<strong></strong> جمادى اآلخرة/رمضان<br />
1435ه.<strong></strong><br />
4- األهدل،<strong></strong> عبد الله قادري <strong></strong>)<strong></strong>1412ه(.<strong></strong> املسئولية <strong>في</strong> اإلسالم:<strong></strong> كلكم راعٍ<strong></strong> ومسئول عن رعيته،<strong></strong> الطبعة<br />
الثالثة.<strong></strong><br />
5- ابن عابدين،<strong></strong> محمد أمني بن عمر <strong></strong>)<strong></strong>1386ه(.<strong></strong> رد احملتار على الدر املختار <strong>في</strong> شرح تنوير األبصار،<strong></strong><br />
مصر:<strong></strong> شركة مكتبة ومطبعة مصطفى البابي احللبي وأوالده،<strong></strong> الطبعة الثانية،<strong></strong> جزء 4.<br />
6- ابن عاشور،<strong></strong> محمد الطاهر <strong></strong>)<strong></strong>1421ه(.<strong></strong> مقاصد الشريعة اإلسالمية.<strong></strong> حتقيق،<strong></strong> محمد الطاهر<br />
امليساوي،<strong></strong> الطبعة الثانية،<strong></strong> عمان:<strong></strong> دار النفائس.<strong></strong><br />
7- ابن عبد السالم،<strong></strong> عبد العزيز بن عبد السالم بن أبي القاسم <strong></strong>)<strong></strong>1421ه <strong></strong>-<strong></strong>2000م(.<strong></strong> القواعد<br />
الكبرى،<strong></strong> املوسوم بقواعد األحكام <strong>في</strong> إصالح األنام،<strong></strong> حتقيق:<strong></strong> نزيه حماد وعثمان ضميرية،<strong></strong> الطبعة<br />
األولى،<strong></strong> دمشق:<strong></strong> دار القلم.<strong></strong><br />
8- ابن قيم اجلوزية،<strong></strong> محمد بن أبي بكر <strong></strong>)<strong></strong>1407ه <strong></strong>-<strong></strong>1987م(.<strong></strong> إعالم املوقعني عن رب العاملني،<strong></strong> الطبعة<br />
األولى،<strong></strong> بيروت:<strong></strong> املكتبة العصرية.<strong></strong><br />
9- ابن جنيم،<strong></strong> زين العابدين بن إبراهيم <strong></strong>)<strong></strong>1406ه <strong></strong>-<strong></strong>1986م(.<strong></strong> األشباه والنظائر،<strong></strong> حتقيق:<strong></strong> محمد مطيع<br />
احلافظ،<strong></strong> الطبعة دون،<strong></strong> دمشق:<strong></strong> دار الفكر.<strong></strong><br />
10- أحمد،<strong></strong> فؤاد عبد املنعم <strong></strong>)<strong></strong>1417ه(.<strong></strong> شيخ اإلسالم ابن تيمية والوالية السياسية الكبرى <strong>في</strong><br />
اإلسالم،<strong></strong> الرياض:<strong></strong> دار الوطن،<strong></strong> الطبعة األولى<br />
11- أندرسون،<strong></strong> جيمس <strong></strong>)<strong></strong>1999م(.<strong></strong> صنع السياسة العامة،<strong></strong> ترجمة عامر الكبيسي،<strong></strong> عمان،<strong></strong> دار املسيرة،<strong></strong><br />
ط1<strong></strong>.<strong></strong><br />
12- ببالوي،<strong></strong> حازم وآخرون <strong></strong>)<strong></strong>2007م(.<strong></strong> حصاد القرن:<strong></strong> املنجزات العلمية واإلنسانية <strong>في</strong> القرن<br />
العشرين،<strong></strong> الطبعة األولى،<strong></strong> العلوم اإلنسانية واالجتماعية املشرف العام فهمي جدعان،<strong></strong> املؤسسة<br />
العربية للدراسات والنشر.<strong></strong><br />
548 مجلة اإلدارة العامة
ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> دراسة من املنظور الشرعي واإلداري<br />
13- التبريزي،<strong></strong> زكريا بن يحيي بن علي املعروف باخلطيب التبريزي <strong></strong>)<strong></strong>1983م(.<strong></strong> تهذيب إصالح املنطق،<strong></strong><br />
تقدمي:<strong></strong> فخر الدين قباوة،<strong></strong> الطبعة األولى،<strong></strong> بيروت:<strong></strong> دار اآلفاق اجلديدة.<strong></strong><br />
14- التفتازاني،<strong></strong> سعد الدين بن مسعود،<strong></strong> <strong></strong>)<strong></strong>1418ه - 1998م(.<strong></strong> التلويح شرح التوضيح <strong>في</strong> كشف<br />
حقائق التنقيح،<strong></strong> تعليق:<strong></strong> محمد عدنان،<strong></strong> الطبعة األولى،<strong></strong> بيروت:<strong></strong> دار األرقم.<strong></strong><br />
15- اجلزائري،<strong></strong> عبد املجيد جمعة <strong></strong>)<strong></strong>1411ه <strong></strong>-<strong></strong>1991م(.<strong></strong> القواعد الفقهية املستخرجة من كتاب<br />
إعالم املوقعني،<strong></strong> البن القيم اجلوزية،<strong></strong> الطبعة األولى،<strong></strong> الدمام:<strong></strong> دار ابن القيم ودار ابن عفان للنشر<br />
والتوزيع.<strong></strong><br />
16- احلموي،<strong></strong> شهاب الدين <strong></strong>)<strong></strong>1405ه(.<strong></strong> غمز عيون البصائر،<strong></strong> شرح كتاب األشباه والنظائر البن جنيم،<strong></strong><br />
بيروت:<strong></strong> دار الكتب العلمية،<strong></strong> الطبعة األولى،<strong></strong> جزء 2.<br />
17- احلسني،<strong></strong> أحمد مصطفى <strong></strong>)<strong></strong>1994م(.<strong></strong> حتليل السياسات:<strong></strong> مدخل جديد للتخطيط <strong>في</strong> األنظمة<br />
احلكومية،<strong></strong> دبي،<strong></strong> مطابع البيان التجارية،<strong></strong> الطبعة األولى.<strong></strong><br />
18- الدمنهوري،<strong></strong> أحمد <strong></strong>)<strong></strong>1996م(.<strong></strong> إيضاح املبهم من معاني السلّم <strong>في</strong> املنطق،<strong></strong> حتقيق:<strong></strong> عمر فاروق<br />
الطباع،<strong></strong> الطبعة األولى،<strong></strong> مصر،<strong></strong> القاهرة:<strong></strong> مكتبة املعارف .<br />
19- ريان،<strong></strong> عادل محمد <strong></strong>)<strong></strong>2003م(.<strong></strong> استخدام املدخل الكي<strong>في</strong> والكمي <strong>في</strong> البحث:<strong></strong> دراسة استطالعية<br />
لواقع أدبيات اإلدارة العربية،<strong></strong> بحث،<strong></strong> املؤمتر العربي للبحوث اإلدارية،<strong></strong> القاهرة،<strong></strong> 15-14 مايو.<strong></strong><br />
20- الزركشي،<strong></strong> محمد بهادر بن عبد الله الزركشي <strong></strong>)<strong></strong>1402ه <strong></strong>-<strong></strong>1982م(.<strong></strong> املنثور <strong>في</strong> القواعد،<strong></strong> حتقيق:<strong></strong><br />
فائق أحمد محمود،<strong></strong> الطبعة دون،<strong></strong> الكويت:<strong></strong> وزارة األوقاف والشؤون اإلسالمية،<strong></strong> جزء1<strong></strong>.<strong></strong><br />
21- الزركلي،<strong></strong> خير الدين بن محمود <strong></strong>)<strong></strong>1404ه <strong></strong>-<strong></strong>1984م(.<strong></strong> األعالم قاموس تراجم،<strong></strong> الطبعة 6، بيروت:<strong></strong><br />
دار العلم للماليني،<strong></strong> جزء 1.<br />
22- زيدان،<strong></strong> عبد الكرمي <strong></strong>)<strong></strong>1996م(.<strong></strong> الوجيز <strong>في</strong> أصول الفقه،<strong></strong> الطبعة األولى،<strong></strong> بيروت:<strong></strong> مؤسسة<br />
الرسالة للطباعة والنشر والتوزيع.<strong></strong><br />
23- السبكي،<strong></strong> تاج الدين عبد الوهاب بن تقي الدين <strong></strong>)<strong></strong>1411ه-<strong></strong>1991م(.<strong></strong> األشباه والنظائر،<strong></strong> دار<br />
بيروت:<strong></strong> الكتب العلمية الطبعة:<strong></strong> األولى،<strong></strong> جزء أول.<strong></strong><br />
24- السيوطي،<strong></strong> أبو الفضل جالل الدين عبد الرحمن بن أبي بكر <strong></strong>)<strong></strong>1414ه <strong></strong>-<strong></strong>1994م(.<strong></strong> األشباه<br />
والنظائر <strong>في</strong> قواعد وفروع فقه الشافعية،<strong></strong> تخريج وتعليق وضبط:<strong></strong> خالد عبد الفتاح شبل،<strong></strong> الطبعة<br />
األولى،<strong></strong> بيروت:<strong></strong> مؤسسة الكتب الثقا<strong>في</strong>ة.<strong></strong><br />
25- الشاطبي،<strong></strong> إبراهيم بن موسى بن محمد اللخمي <strong></strong>)<strong></strong>1420ه -1999(. املوافقات،<strong></strong> ضبطها:<strong></strong> إبراهيم<br />
رمضان،<strong></strong> املقابلة على النسخة التي شرحها:<strong></strong> عبد الله دراز،<strong></strong> الطبعة الرابعة،<strong></strong> بيروت:<strong></strong> دار املعرفة،<strong></strong><br />
جزء4 و5<strong></strong>.<strong></strong><br />
26- الشاطبي،<strong></strong> إبراهيم بن موسى بن محمد اللخمي <strong></strong>)<strong></strong>1417ه 1997م(.<strong></strong> املوافقات،<strong></strong> الطبعة األولى،<strong></strong><br />
السعودية،<strong></strong> اخلبر:<strong></strong> دار ابن عفان.<strong></strong><br />
549<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
27- الشافعي،<strong></strong> جابر عبد الهادي سالم <strong></strong>)<strong></strong>2007م(.<strong></strong> ترسيخ العمل بالسياسة الشرعية <strong>في</strong> ظل اجتاهات<br />
العوملة دعوة لإلصالح التشريعي <strong>في</strong> الوطن العربي،<strong></strong> الطبعة األولى،<strong></strong> اإلسكندرية:<strong></strong> دار اجلامعة<br />
اجلديدة للنشر.<strong></strong><br />
28- الشبيلي،<strong></strong> يوسف،<strong></strong> وآخرون،<strong></strong> <strong></strong>)<strong></strong>1430ه(.<strong></strong> دراسة حتليلية وتقوميية للتعامالت املالية واالقتصادية<br />
<strong>في</strong> اململكة،<strong></strong> دراسة غير منشورة،<strong></strong> إعداد:<strong></strong> مركز األوائل لالستشارات االقتصادية،<strong></strong> الرياض.<strong></strong><br />
29- شلبي،<strong></strong> محمد مصطفى،<strong></strong> <strong></strong>)<strong></strong>1401ه <strong></strong>-<strong></strong>1981م(.<strong></strong> تعليل األحكام:<strong></strong> عرض وحتليل لطريقة التحليل<br />
وتطوراتها <strong>في</strong> عصر االجتهاد والتقليد،<strong></strong> الطبعة الثانية،<strong></strong> بيروت:<strong></strong> دار النهضة العربية.<strong></strong><br />
30- الشميمري،<strong></strong> أحمد <strong></strong>)<strong></strong>1430ه(.<strong></strong> عندما تقود ريادة األعمال املؤسسية التغيير،<strong></strong> مقالة مشورة على<br />
موقع صحيفة االقتصادية السعودية،<strong></strong> <strong>العدد</strong> 5926 بتاريخ 1430/1/15ه.<strong></strong><br />
31- الشنقيطي،<strong></strong> محمد األمني بن محمد املختار اجلكني <strong></strong>)<strong></strong>1393-1325ه(.<strong></strong> أضواء البيان <strong>في</strong> إيضاح<br />
القرآن بالقرآن،<strong></strong> إشراف د.<strong></strong> بكر عبد الله أبو زيد،<strong></strong> وقف مؤسسة سليمان بن عبد العزيز<br />
الراجحي اخليرية،<strong></strong> الطبعة األولى،<strong></strong> 1425ه،<strong></strong> مكة املكرمة:<strong></strong> دار علم الفوائد.<strong></strong><br />
32- الصبان،<strong></strong> أبو العرفان محمد بن علي <strong></strong>)<strong></strong>1938ه(.<strong></strong> حاشية على شرح السلم للملوي،<strong></strong> بالهامش:<strong></strong><br />
شرح السلم املنورق ألحمد امللوي،<strong></strong> الطبعة األولى،<strong></strong> مصر:<strong></strong> مصطفى البابي احللبي .<br />
33- الطائي،<strong></strong> أحمد عليوي حسني <strong></strong>)<strong></strong>1427ه-<strong></strong>2007م(.<strong></strong> املوازنة بني املصالح:<strong></strong> دراسة تطبيقية <strong>في</strong><br />
السياسة الشرعية،<strong></strong> الطبعة األولى،<strong></strong> عمان:<strong></strong> دار النفائس.<strong></strong><br />
34- الطبري،<strong></strong> أبي جعفر محمد بن جرير،<strong></strong> تفسير الطبري جامع البيان عن تأويل آي القرآن،<strong></strong> حتقيق<br />
محمود شاكر،<strong></strong> دار املعارف مبصر،<strong></strong> ج10<strong></strong>.<strong></strong><br />
35- العقاد،<strong></strong> عباس محمود <strong></strong>)<strong></strong>1391ه <strong></strong>-<strong></strong>1971م(.<strong></strong> عبقرية عمر،<strong></strong> الطبعة األولى،<strong></strong> لبنان،<strong></strong> صيدا وبيروت:<strong></strong><br />
املكتبة العصرية.<strong></strong><br />
36- العسكري،<strong></strong> أبو هالل احلسن بن عبد الله بن سهل <strong></strong>)د.س.<strong></strong> ن.(.<strong></strong> الفروق اللغوية،<strong></strong> حققه وعلق<br />
عليه:<strong></strong> محمد إبراهيم سليم،<strong></strong> القاهرة:<strong></strong> دار العلم والثقافة للنشر والتوزيع.<strong></strong><br />
37- عمرو،<strong></strong> عبد الفتاح <strong></strong>)<strong></strong>1418ه <strong></strong>-<strong></strong>1988م(.<strong></strong> السياسة الشرعية <strong>في</strong> األحوال الشخصية،<strong></strong> د.<strong></strong> عبدالفتاح<br />
عمرو،<strong></strong> عمان:<strong></strong> دار النفائس،<strong></strong> الطبعة األولى،<strong></strong> ص 22.<br />
38- الغزالي،<strong></strong> أبو حامد محمد بن محمد بن محمد <strong></strong>)<strong></strong>1414ه - 1993م(.<strong></strong> املستصفى من علم<br />
األصول،<strong></strong> الطبعة الثالثة،<strong></strong> بيروت:<strong></strong> دار إحياء التراث العربي،<strong></strong> جزء 2.<br />
39- فرغلي،<strong></strong> محمد محمود <strong></strong>)<strong></strong>1391ه(.<strong></strong> حجية اإلجماع وموقف العلماء منها،<strong></strong> الطبعة األولى،<strong></strong><br />
القاهرة:<strong></strong> دار الكتاب اجلامعي.<strong></strong><br />
40- القاسم،<strong></strong> عبد العزيز <strong></strong>)<strong></strong>1430ه(.<strong></strong> اخلدمات املالية اإلسالمية <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية:<strong></strong><br />
التنمية واحلوكمة،<strong></strong> دراسة من إعداد مكتب عبد العزيز القاسم محامون ومستشارون،<strong></strong> مقدمة<br />
إلى هيئة اخلبراء مبجلس الوزراء،<strong></strong> الرياض.<strong></strong><br />
550 مجلة اإلدارة العامة
مجلة اإلدارة العامة<br />
ضوابط سنّ<strong></strong> السياسة العامة:<strong></strong> دراسة من املنظور الشرعي واإلداري<br />
41- قلعه جي،<strong></strong> محمد رواس )2000 م(.<strong></strong> املوسوعة الفقهية امليسرة،<strong></strong> كلية الشريعة – جامعة الكويت،<strong></strong><br />
عمان:<strong></strong> دار النفائس،<strong></strong> جزء 1.<br />
42- مركز األوائل لالستشارات االقتصادية <strong></strong>)<strong></strong>1430ه(.<strong></strong> دراسة حتليلية وتقوميية للتعامالت املالية<br />
واالقتصادية <strong>في</strong> اململكة:<strong></strong> متهيدً<strong></strong> ا لصياغة مسودة نظام يحكم هذه التعامالت"،<strong></strong> إعداد:<strong></strong> مركز<br />
األوائل لالستشارات االقتصادية،<strong></strong> مقدمة لهيئة اخلبراء مبجلس الوزراء،<strong></strong> الرياض.<strong></strong><br />
551<br />
43- امليس،<strong></strong> خليل <strong></strong>)<strong></strong>1400م(.<strong></strong> رسائل ابن جنيم،<strong></strong> الطبعة األولى،<strong></strong> بيروت:<strong></strong> دار الكتب العلمية.<strong></strong><br />
44- وزارة األوقاف والشئون اإلسالمية،<strong></strong> الكويت ( 1425ه-<strong></strong>2004م(.<strong></strong> املوسوعة الفقهية،<strong></strong> بيروت:<strong></strong> دار<br />
إحياء التراث العربي،<strong></strong> الطبعة الثانية،<strong></strong> 296-294/25.<br />
45- اليوبي،<strong></strong> محمد سعد بن أحمد بن مسعود <strong></strong>)<strong></strong>1419ه - 1998م(.<strong></strong> مقاصد الشريعة اإلسالمية<br />
وعالقتها باألدلة الشرعية،<strong></strong> الطبعة األولى،<strong></strong> الرياض:<strong></strong> دار الهجرة،<strong></strong> ص 442.<br />
ثانيً<strong></strong> ا - املراجع األجنبية:<strong></strong><br />
1- Baumgartner M. P. (Editor), (1999), The Social Organization of Law, 2 nd Edition,<br />
USA, California, Academic Press (A division of Harcourt & Brace Company) p. 8,<br />
(1997), and The Myth of Discretion in Keith Hawkins, The Use of Discretion,<br />
Oxford University Press.<br />
2- Black Donald, (1976), The Behavior of Law, New York Academic Press, Black<br />
Donald, (1989), Sociological Justice, 1 st Edition, UK, Oxford, Oxford University<br />
Press.<br />
3- Burdeau Georges, (1950), Traité de Science politique, Tome III, (1950), le Statut du<br />
Pouvoir dans l'Etat, In Revue internationale de Droit comparé. Vol. 2, No. 2, Avriljuin<br />
1950.<br />
4- Boone Otho, (2009) Don't Let Common Sense Take a Back Seat to Technology,<br />
Biomedical Instrumentation & Technology, 43.5, pp. 346 -347.<br />
5- Charles Perrow, (1993), Complex Organization, A. Critical Essay, 3 rd Edition, New<br />
York, Mc Graw.<br />
6- Drucker Peter F. and James C. Collins. (2014), The Five Most Important Questions You<br />
Will Ever Ask about Your Organization, New York, Leader to Leader Institute, 2008.<br />
7- Hammond John S. Keeney, Ralph L, and Raiffa Howard, (1963), The Hidden Traps<br />
in Decision Making, and The Confirming-Evidence Trap, Harvard Business review,<br />
September–october 1998.<br />
8- Mintsberg Henry, (1979), The Structure of Organization, A Synthesis of Research,<br />
1 st Edition, New Jerssy: Prentice-Hall, Inc. Engle Cliffs.<br />
9- Mintzberg Henry, (1994), The Rise and fall of Strategic Planning, The free press,<br />
Simon & Schuster Inc.
د.<strong></strong> عبدالعزيز بن سطام بن عبدالعزيز<br />
10- Moore Wilbert E. But Some Are More Equal Than Others, USA, American<br />
Sociological Association.<br />
11- Mulgan Geoff, (2009), The Art of Public Strategy: Mobilizing Power and<br />
Knowledge for the Common Good, Oxford, New York, Oxford UP, pp. 588- 603.<br />
12- Santo, Viriato Manuel et Lerrier, Piere eric (1993), Le management public PUF;<br />
que sais je Paris.<br />
13- Strauss Anselm, and Juliet M. Corbin, (2014), Basics of qualitative research:<br />
Grounded theory procedures and techniques, SAGE Publications, Inc. 4 th<br />
Edition.<br />
14- Thoenig, Jean Claude, l’analyse des politiques publiques in M.Grawitz et J. Leca;<br />
Traité de science politique, tome.<br />
15- Torres Roselinde, (2014), What It Takes to Be a Great Leader, TED: Ideas Worth<br />
Spreading, N.p., Oct. 2013, Web. 01 Sept. 2014.<br />
ثالثً<strong></strong> ا:<strong></strong> مواقع على شبكة املعلومات الدولية <strong></strong>)اإلنترنت(:<strong></strong><br />
1- https://www.ted.com/talks/roselinde_torres_what_it_takes_to_be_a_great_leader/transcript?<br />
language=en>.<br />
2- http://www.aleqt.com/201108/02//article_501516.html<br />
3- http://wiki.answers.com/Q/Who_originally_said_that_all_men_are_created_equal,<br />
http://en.wikipedia.org/wiki/Animal_Farm, Moore, 1963<br />
4- http://www.aleqt.com/201108/02//article_501516.html<br />
5- http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/ridc_00351950_3337-_num_<br />
2_2_19167<br />
6- موقع صندوق التنمية العقارية على الشبكة،<strong></strong> http://www.redf.gov.sa/News/Item.aspx?ID=29<br />
اخلميس،<strong></strong> 11 شوال،<strong></strong> 1435ه.<strong></strong><br />
7- موقع وزارة اإلسكان على الشبكة،<strong></strong> http://housing.gov.sa/AboutUs/Tasks اخلميس،<strong></strong> 11 شوال،<strong></strong><br />
1435ه.<strong></strong><br />
8- http://www.goodreads.com/quotes/search?utf8=%E29%C%93&q=so+will+++drucke<br />
r&commit=Search>, 1435/1/25.<br />
9- موقع وزارة األوقاف والشؤون اإلسالمية اململكة املغربية http://habous.gov.ma/2012-01-24-<br />
11-48-54/223-2012-05-03-18-49-59.html?start=48 األربعاء 2014/10/1م الساعة 9.10<br />
صباحً<strong></strong> ا - تقريرات البحراوي<br />
552 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى<br />
للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
<strong>في</strong> ضوء توجهات اجلامعة اإلستراتيجية<br />
الدكتورة حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
أستاذ مساعد بقسم اإلدارة التربوية - كلية التربية - جامعة أم القرى
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس<br />
بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية<br />
وانعكاساتها على الطلبة<br />
<strong>في</strong> ضوء توجهات اجلامعة اإلستراتيجية<br />
مجلة اإلدارة العامة<br />
املجلد اخلامس واخلمسون<br />
<strong>العدد</strong> الثالث<br />
رجب 1436ه<br />
إبريل 2015م<br />
<br />
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
ملخص:<strong></strong><br />
يعد عضو هيئة التدريس باجلامعة أحد أهم مواردها إلعداد وتأهيل طلبتها،<strong></strong> وحتقيق غاياتها وأهدافها وتوجهاتها<br />
املستقبلية،<strong></strong> فهو قائد العملية التعليمية،<strong></strong> واملوجه لعمليات التعلم،<strong></strong> واحملفز ملهارات طلبته،<strong></strong> واملؤثر <strong>في</strong> ميولهم وشخصياتهم،<strong></strong><br />
وهذه القدرة التأثيرية له تعتمد بدرجة كبيرة على ممارسته للقيادة األخالقية معهم <strong>في</strong> القاعات الدراسية وخارجها،<strong></strong> لذا<br />
هدفت الدراسة للتعرف على:<strong></strong> درجة ممارسة عضو هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية بأبعادها اخلمسة<br />
من وجهة نظر طلبة اجلامعة،<strong></strong> ودرجة تأثير هذه املمارسة <strong>في</strong>هم،<strong></strong> ومعرفة الفروق ذات الداللة اإلحصائية بني تقديرات<br />
الطلبة لدرجة املمارسة والتأثير،<strong></strong> والتي تعزى ملتغير:<strong></strong> اجلنس،<strong></strong> التخصص،<strong></strong> املستوى الدراسي،<strong></strong> كما هدفت لرصد ما إذا<br />
كان هناك عالقة ارتباطية بني ممارسة القيادة األخالقية والتأثير ونوعية هذه العالقة،<strong></strong> وقد استخدم املنهج الوص<strong>في</strong>،<strong></strong><br />
وطبق استبيان مت تصميمه على عينة من طلبة اجلامعة بلغ عددهم )900 طالب وطالبة(<strong></strong> وكان من أبرز نتائجها:<strong></strong> أن جاءت<br />
ممارسة عضو هيئة التدريس للقيادة األخالقية بدرجة متوسطة <strong>في</strong> عمومها و<strong>في</strong> كافة أبعادها،<strong></strong> وجاء تأثير املمارسة<br />
متوسطاً<strong></strong> على الطلبة،<strong></strong> وثبت وجود داللة إحصائية لبعض املتغيرات <strong>في</strong> بعد املمارسة والتأثير.<strong></strong> كما أثبتت الدراسة وجود<br />
عالقة ارتباطية إيجابية بني ممارسة القيادة األخالقية والتأثير وإمكانية التنبؤ ب<strong>هذا</strong> التأثير من خالل املعادلة احملددة<br />
بالدراسة.<strong></strong> وجاء من توصياتها:<strong></strong> ضرورة التقومي الدوري ملمارسات القيادة األخالقية لدى األساتذة كونها مؤثرة وبشكل<br />
قاطع <strong>في</strong> توجهات اجلامعة اإلستراتيجية.<strong></strong><br />
مصطلحات الدراسة:<strong></strong><br />
أعضاء هيئة التدريس Members( :)Faculty هم جميع األساتذة،<strong></strong> واألساتذة املشاركني،<strong></strong> واألساتذة املساعدين،<strong></strong> ومن<br />
<strong>في</strong> حكمهم من احملاضرين واملعيدين ومدرسي اللغة،<strong></strong> القائمني على رأس العمل بجميع كليات جامعة أم القرى.<strong></strong><br />
القيادة األخالقية Leadership( :)Ethical يعرفها <strong></strong>)الطروانة،<strong></strong> 209( 2012: بأنها:<strong></strong> <strong></strong>»التأثير <strong>في</strong> املرؤوسيني،<strong></strong> وأبلغ<br />
أنواع التأثير الذي يحول <strong>في</strong>ه القائد قيم ومعتقدات األتباع لتكون منسجمة مع ما ينادي به من مفاهيم وفكر أخالقي«.<strong></strong><br />
ويعرفها عابدين،<strong></strong> شعيبات،<strong></strong> حليبّة )2012: 337(: <strong></strong>»إظهار سلوك قيادي مالئم من حيث االلتزام باملعايير املعتمدة واملقبولة<br />
<strong>في</strong> التصرفات الشخصية والعالقات بني األشخاص،<strong></strong> وترويج ذلك السلوك لدى األتباع«.<strong></strong><br />
وتُعرف إجرائياً<strong></strong> بأنها:<strong></strong> <strong></strong>)الدرجة التي يعطيها املستجيبون ملمارسة عضو هيئة التدريس بجامعة أم القرى ألبعاد<br />
القيادة األخالقية احملددة بفقرات استبيان الدراسة احلالية(.<strong></strong><br />
توجهات اجلامعة اإلستراتيجية university( :)Strategic directions of وتعني بها الدراسة احلالية:<strong></strong> جملة<br />
املسارات اإلستراتيجية التي بنيت عليها اخلطة اإلستراتيجية للجامعة،<strong></strong> وتتمثل <strong>في</strong>:<strong></strong> حتقيق اجلودة والوصول لالعتماد<br />
األكادميي،<strong></strong> وبناء مجتمع املعرفة،<strong></strong> وتشجيع ورعاية االبتكار واإلبداع،<strong></strong> وتنمية قيم الوالء واالنتماء للجامعة،<strong></strong> وتعزيز قيم<br />
الوسطية واالعتدال،<strong></strong> واحملافظة على مقدرات اجلامعة وسمعتها التنافسية.<strong></strong><br />
أستاذ مساعد بقسم اإلدارة التربوية - كلية التربية - جامعة أم القرى.<strong></strong><br />
555<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
المقدمة:<strong></strong><br />
للجامعات دورها املهم واحليوي <strong>في</strong> بناء مجتمعاتها وزيادة إمكانياتها ومقدراتها<br />
من خالل إعدادها وتأهيلها للقوى البشرية علمياً<strong></strong> ومهارياً<strong></strong> ومهنياً<strong></strong> وأخالقياً،<strong></strong> إضافة<br />
ملا تقدمه من بحوث ومبتكرات علمية وخدمات مجتمعية تسهم <strong>في</strong> البناء التنموي<br />
الشامل،<strong></strong> واالرتقاء احلضاري لهذه املجتمعات.<strong></strong> ومع دخول العالم القرن احلادي<br />
والعشرين زادت وتنوعت املتغيرات والتحديات التي أثرت <strong>في</strong> وظائف اجلامعات<br />
وغيرت <strong>في</strong> برامجها وأدوارها ومسؤولياتها،<strong></strong> وفرضت عليها اخلروج من مناذجها<br />
وثقافتها وأعرافها األكادميية التقليدية،<strong></strong> واحلراك باجتاه مناذج وأساليب ومداخل<br />
متجددة تتناسب مع عصر الثورة املعر<strong>في</strong>ة واملعلوماتية وتكنولوجيات االتصال املتدفقة،<strong></strong><br />
والعوملة والتنوعات الثقا<strong>في</strong>ة واالجتماعية،<strong></strong> وظهور مجتمعات التعلم واملعرفة واالقتصاد<br />
املعر<strong>في</strong>،<strong></strong> مع ضمان اجلودة ملخرجاتها وخدماتها،<strong></strong> وتعزيز ميزتها التنافسية وسمعتها<br />
بني اجلامعات العاملية.<strong></strong><br />
وتعد اجلامعات باململكة العربية السعودية جزءاً<strong></strong> من <strong>هذا</strong> احلراك كما يشير<br />
<strong></strong>)العوهلي والعقيلي،<strong></strong> 836( 2009: تأثراً<strong></strong> وتأثيراً<strong></strong> حيث اجتازت مرحلة تطويرية كبيرة <strong>في</strong><br />
الشكل واملضمون والكم والكيف لتوظيف أحدث التوجهات العاملية <strong>في</strong> أدبيات التعليم<br />
العالي.<strong></strong> وجامعة أم القرى أحد هذه اجلامعات التي حرصت على التوسع النوعي<br />
والكمي <strong>في</strong> برامجها ونظمها استجابة لهذه التطورات،<strong></strong> فوضعت خطتها اإلستراتيجية<br />
التي شملت مجموعة من القضايا اإلستراتيجية والتوجهات املستقبلية من أبرزها وفقاً<strong></strong><br />
<strong></strong>)لوثيقة اخلطة اإلستراتيجية،<strong></strong> 1433(:<br />
م<br />
القضايا اإلستراتيجية<br />
الريادة العلمية<br />
األكادميية<br />
البحث العلمي<br />
املسارات أو التوجهات اإلستراتيجية<br />
تطبيق معايير اجلودة املرجعية العاملية بالبرامج األكادميية،<strong></strong> احلصول<br />
على االعتماد األكادميي املؤسسي والبرامجي،<strong></strong> وعلى تصنيف متقدم<br />
بني اجلامعات اإلقليمية والعاملية.<strong></strong><br />
التركيز على البحوث التي تعالج قضايا املجتمع والتنمية،<strong></strong> تطوير<br />
مخرجات البحث العلمي.<strong></strong> تشجيع مشاركة الطلبة <strong>في</strong> البحث العلمي<br />
بكافة التخصصات<br />
1<br />
2<br />
556 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
األداء التعليمي<br />
تعزيز االنتماء<br />
حتديث البرامج واملقررات الدراسية وفق مستجدات العصر،<strong></strong> وربطها<br />
مبتطلبات سوق العمل والتنمية،<strong></strong> تطوير شخصية الطالب علمياً<strong></strong><br />
واجتماعياً<strong></strong> ونفسياً<strong></strong> وبدنياً<strong></strong> وسلوكياً،<strong></strong> التوسع <strong>في</strong> األنشطة والفعاليات<br />
اجلامعية،<strong></strong> االرتقاء بالعالقة التفاعلية بني الطالب واألستاذ،<strong></strong> تنمية<br />
مهارات البحث واإلبداع واالبتكار لدى الطلبة،<strong></strong> ورعاية املوهوبني<br />
واملتميزين منهم،<strong></strong> وزيادة قدرة الطالب على التعلم الذاتي.<strong></strong> تعزيز دور<br />
اجلامعة <strong>في</strong> االقتصاد املعر<strong>في</strong> وتكوين مجتمع املعرفة.<strong></strong><br />
تنمية الوالء واالنتماء للجامعة والوطن لدى الطلبة،<strong></strong> غرس حب العمل<br />
اجلماعي وروح الفريق الواحد،<strong></strong> نشر ثقافة قبول الرأي اآلخر وتعزيز<br />
ثقافة احلوار وقيم االعتدال والوسطية.<strong></strong> تدعيم التواصل ما بني<br />
اجلامعة وخريجيها.<strong></strong> تعزيز الدور األخالقي واالستقالل واملسؤولية<br />
الذي يؤدي إلى صون وتطوير وظيفة أعضاء هيئة التدريس.<strong></strong> وزيادة<br />
األنشطة االجتماعية بني الطلبة وأعضاء هيئة التدريس والهيئات<br />
املعاونة.<strong></strong><br />
3<br />
4<br />
وحتى حتقق اجلامعة هذه املسارات وضعت مجموعة من البرامج واإلجراءات<br />
التن<strong>في</strong>ذية،<strong></strong> كما حددت لها مؤشرات األداء التي تسهم <strong>في</strong> معرفة درجة حتقق هذه<br />
البرامج والفعاليات،<strong></strong> وميثل أعضاء هيئة التدريس العنصر الهام واحلاسم <strong>في</strong> تن<strong>في</strong>ذ<br />
تلك البرامج والفعاليات <strong>في</strong> إطار األدوار املناطة بهم،<strong></strong> فهم كما يؤكد <strong></strong>)احلوراني وطناش،<strong></strong><br />
2007( القلب النابض للجامعة،<strong></strong> وهم قوتها احلقيقية وأداتها الفعالة لتن<strong>في</strong>ذ وظائفها<br />
الرئيسية على أكمل وجه؛ فعضو هيئة التدريس قائد العملية التعليمية الذي يعطي<br />
العلم واملعرفة لطالبه،<strong></strong> وهو املوجه لعمليات التعلم،<strong></strong> واحملرك ملهاراتهم واحملفز لدوافعهم<br />
واملشكل لشخصياتهم من جميع جوانبها؛ كونه القائد املؤثر الذي ميثل <strong>في</strong> نظر طالبه<br />
املثل األعلى والقدوة التي توجههم <strong>في</strong> أمور حياتهم أقواالً<strong></strong> وأفعاالً،<strong></strong> لذا فإن استجابات<br />
وسلوكيات الطلبة املرغوب <strong>في</strong> الوصول إليها من خالل التعليم اجلامعي تأتي كما يذكر<br />
<strong></strong>)دياب،<strong></strong> 2006؛ احلسني والدليجان،<strong></strong> 2007؛ التل،<strong></strong> 2012( موافقة ملبادئ الدين واألخالق<br />
والقيم اإلنسانية كلما كان عضو هيئة التدريس ممثالً<strong></strong> لهذه املبادئ واملثل العليا.<strong></strong> وتعد<br />
األخلالق وفقاً<strong></strong> ملوالن )2009 )Mullane, قلب القيادة واملوجهة لسلوكيات وقرارات<br />
القائد والتي حتكم ممارسته للسلطة،<strong></strong> وتنعكس إيجابياً<strong></strong> على أتباعه.<strong></strong> وحيث إن األستاذ<br />
اجلامعي هو قائد باملقام األول <strong>في</strong> كل أبعاده املهنية والشخصية والتعاملية؛ فاألخالق<br />
هي الضوابط واملوجهات التي ينبغي أن يركن إليها األستاذ اجلامعي <strong>في</strong> سلوكياته<br />
557<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
املهنية،<strong></strong> <strong>في</strong>تمثل األمانة واإلخالص واإلتقان <strong>في</strong> إعداده ملادته العلمية ومتابعة اجلديد<br />
<strong>في</strong> مجال تخصصه،<strong></strong> و<strong>في</strong> أساليب التدريس والتعلم،<strong></strong> والعدالة والنزاهة <strong>في</strong> تقوميه<br />
لطلبته مبوضوعية ودون حتيز ومحاباة،<strong></strong> وكذلك الصبر والرحمة واللني والتواضع<br />
<strong>في</strong> تعامالته مع طلبته،<strong></strong> واحترامهم،<strong></strong> وتقبل االختالفات والتنوع بينهم،<strong></strong> واحلوار معهم<br />
واالنفتاح على آرائهم ووجهات نظرهم.<strong></strong><br />
إن مهارة عضو هيئة التدريس <strong>في</strong> ممارسة القيادة األخالقية تؤثر <strong>في</strong> صنع بيئة<br />
تعليمية منتجة تدعم كما تذكر <strong></strong>)اخلثيلة،<strong></strong> 2000( بناء عالقات إنسانية مع الطلبة،<strong></strong><br />
وإثارة دافعتيهم الستثمار أقصى طاقاتهم لزيادة حتصيلهم األكادميي،<strong></strong> وحتدد فاعلية<br />
التعليم اجلامعي،<strong></strong> ومدى قدرة اجلامعة على الوفاء بالتزاماتها وأداء رسالتها وخططها<br />
وتوجهاتها املستقبلية؛ غير أن بعض الدراسات:<strong></strong> كدراسة <strong></strong>)الزعبي،<strong></strong> 2005؛ العمايرة،<strong></strong><br />
2006؛ الفريح،<strong></strong> 2006؛ بوبشيت،<strong></strong> 2008( أظهرت بعض التجاوزات <strong>في</strong> ممارسات أعضاء<br />
هيئة التدريس مع طلبتهم؛ كالتعسف،<strong></strong> والقسوة <strong>في</strong> التعامل،<strong></strong> والنظرة الفوقية،<strong></strong> والقصور<br />
<strong>في</strong> تو<strong>في</strong>ر األجواء النفسية املناسبة لهم للتعبير عن آرائهم بحرية،<strong></strong> وعدم تقدمي االحترام<br />
للطلبة،<strong></strong> والتهاون <strong>في</strong> إعطاء املادة العلمية حقها من الدراسة والبحث،<strong></strong> مما ينعكس سلباً<strong></strong><br />
على مخرجات اجلامعة التعليمية؛ بل إن تأثير هذه املمارسات سيمتد إلى قدرتها على<br />
حتقيق أهدافها وتوجهاتها املستقبلية.<strong></strong> وتأسيساً<strong></strong> على ما سبق تصبح عملية مراجعة<br />
وتقومي سلوكيات عضو هيئة التدريس كما يبني <strong></strong>)احملروقي،<strong></strong> 2006( لتشخيص واقع<br />
ممارسة أدواره اجلامعية كقائد أخالقي،<strong></strong> والسعي إلى إصالح وحتسني وتطوير <strong>هذا</strong><br />
الواقع؛ مسألة ملحة وليست ترفاً<strong></strong> ميكن االستغناء عنه؛ لذا تهدف الدراسة احلالية إلى<br />
التعرف على درجة ممارسة عضو هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية<br />
وانعكاسات هذه املمارسة على توجهات اجلامعة املستقبلية.<strong></strong><br />
مشكلة الدراسة:<strong></strong><br />
للقيادة أهمية بالغة <strong>في</strong> اإلدارة والتنظيم بأي موقف إنساني،<strong></strong> وليس أدل على ذلك<br />
من قوله صلى الله عليه وسلم:<strong></strong> <strong></strong>)إذا خرج ثالثة <strong>في</strong> سفر فليؤمروا أحدهم(<strong></strong> <strong></strong>)النووي،<strong></strong><br />
351(. 1404: فإذا كان <strong>هذا</strong> <strong>في</strong> موقف عارض غير مستقر؛ فكيف بالتنظيمات<br />
الدائمة للناس.<strong></strong> فالقائد إذًا هو املوجه وهو احملرك ملن معه من األتباع باجتاه الهدف<br />
املنشود،<strong></strong> واملشجع لهم الستثمار اإلمكانات املتاحة مبا يحقق أعلى اإلجنازات،<strong></strong> وال يصح<br />
<strong>هذا</strong> التأثير للقيادة وال تظهر نتائجه إال إذا كانت األخالق محور االرتكاز واملتحكمة<br />
<strong>في</strong> ممارسات وسلوكيات القائد،<strong></strong> ولنا <strong>في</strong> رسول الله صلى الله عليه وسلم أسوة حسنة؛<br />
558 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
فهو قائد األمة،<strong></strong> واملعلم األول الذي قال عنه عز وجل:<strong></strong> <strong></strong>)وإنك لعلى خُ<strong></strong> لُق عظيم(<strong></strong> <strong></strong>)القلم:<strong></strong> 4(،<br />
وقالت أم املؤمنني عائشة رضي الله عنها عندما سئلت عن خُ<strong></strong> لقه صلى الله عليه وسلم:<strong></strong><br />
<strong></strong>)كان خلقه القرآن(<strong></strong> <strong></strong>)األلباني،<strong></strong> :234(. 1414 و<strong>هذا</strong> يدل على أن األخالق هي متام<br />
اإلميان وكماله،<strong></strong> فهي منهج حياة متكامل مصدره العقيدة؛ ولذا قالت السيدة عائشة<br />
رضي الله عنها:<strong></strong> إن الرسول الكرمي صلى الله عليه وسلم كان خلقه القرآن؛ أي يتمثل<br />
ما <strong>في</strong>ه من مبادئ أخالقية فهو <strong>في</strong> حياته الشريفة جتسيد وتطبيق عملي لألخالق <strong>في</strong><br />
ديننا القومي.<strong></strong><br />
فاألستاذ اجلامعي ينبغي أن يكون القائد األخالقي الذي يحتكم <strong>في</strong> سلوكياته<br />
وممارساته إلى جملة األخالق التي جاء بها ديننا،<strong></strong> ومتثلها رسولنا عليه الصالة والسالم<br />
<strong>في</strong> حياته وسيرته العطرة مع صحبه وأعدائه على حدّ<strong></strong> سواء.<strong></strong> إن اخلطورة <strong>في</strong><br />
القيادة األخالقية تكمن <strong>في</strong> السلطة املمنوحة لألستاذ اجلامعي الذي له من احلرية<br />
واالستقاللية بالقاعات الدراسية ما يحمله أحياناً<strong></strong> على إساءة استخدامها؛ كونه كما<br />
يذكر احلوراني وطناش )2007( صاحب القرار األول واألخير،<strong></strong> وال يخضع ألي ضوابط<br />
خارجية غير ما يؤمن به من أخالقيات،<strong></strong> وتشير <strong></strong>)السعدية،<strong></strong> 80( 2012: <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> السياق<br />
إلى جملة من السلوكيات التي قامت باستخالصها من جملة من البحوث ذات الصلة<br />
مبقومات األستاذ اجلامعي وسماته،<strong></strong> والتي دلت على القصور األخالقي لدى بعض<br />
أعضاء هيئة التدريس باجلامعات؛ منها:<strong></strong> قلة مراعاة األمانة <strong>في</strong> تقييم الطلبة،<strong></strong> ومنح<br />
درجات للطلبة دون استحقاق لها،<strong></strong> ومنح درجات متدنية للطلبة الذين يخالفون آراءهم،<strong></strong><br />
وضعف التعامل مع الطلبة الذين يظهرون سلوكيات خاطئة؛ كالغش وسرقة األفكار<br />
العلمية،<strong></strong> واستعمال موارد اجلامعة ألغراضهم الشخصية،<strong></strong> وإهانة الطلبة وحتقيرهم<br />
خلالل عملية التدريس.<strong></strong> كما أظهرت نتائج الدراسة االستطالعية التي قامت بها<br />
الباحثة على عينة عشوائية بلغت )36 طالباً<strong></strong> وطالبة بجامعة أم القرى(<strong></strong> وجود شكاوى<br />
وتعليقات من الطلبة تخص ممارسات أعضاء هيئة التدريس معهم بالقاعات الدراسية<br />
أو <strong>في</strong> ساعاتهم املكتبية،<strong></strong> األمر الذي يظهر األهمية واحلاجة امللحة لتقومي املمارسات<br />
األخالقية ألعضاء هيئة التدريس من خالل طلبتهم على اعتبار أنهم األكثر تفاعالً<strong></strong><br />
واألكثر تأثراً<strong></strong> بها،<strong></strong> إضافة إلى أن التقومي الذي يتم عادة ألعضاء هيئة التدريس،<strong></strong> يركز<br />
جملة وتفصيالً<strong></strong> على أدائهم املهني املرتبط باملادة العلمية وما يقدمونه من أنشطة<br />
وفعاليات تعليمية متنوعة دون النظر إلى تقومي ممارساتهم األخالقية،<strong></strong> كونها من<br />
املسلمات البديهية التي يفترض أن يلتزم بها عضو هيئة التدريس؛ لذا تسعى الدراسة<br />
احلالية لإلجابة عن التساؤالت التالية:<strong></strong><br />
559<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
1- ما درجة ممارسة عضو هيئة التدريس للقيادة األخالقية من وجهة نظر عينة من<br />
طلبة جامعة أم القرى؟<br />
2- هل توجد فروق ذات داللة إحصائية بني استجابات عينة الدراسة <strong>في</strong> حتديد درجة<br />
ممارسة عضو هيئة التدريس للقيادة األخالقية تبعاً<strong></strong> للمتغيرات التالية:<strong></strong> اجلنس،<strong></strong><br />
التخصص،<strong></strong> املستوى الدراسي؟<br />
3- ما درجة تأثير ممارسة عضو هيئة التدريس للقيادة األخالقية على الطلبة <strong>في</strong> ضوء<br />
توجهات اجلامعة اإلستراتيجية من وجهة نظر عينة من طالب وطالبات اجلامعة؟<br />
4- هل توجد فروق ذات داللة إحصائية بني استجابات عينة الدراسة <strong>في</strong> حتديد<br />
درجة تأثير ممارسة عضو هيئة التدريس للقيادة األخالقية على الطلبة <strong>في</strong> ضوء<br />
توجهات اجلامعة اإلستراتيجية تبعاً<strong></strong> للمتغيرات التالية:<strong></strong> اجلنس،<strong></strong> التخصص،<strong></strong><br />
املستوى الدراسي؟<br />
5- هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )0.05( بني ممارسة<br />
عضو هيئة التدريس للقيادة األخالقية وتأثيرها على طلبة اجلامعة <strong>في</strong> ضوء<br />
توجهات اجلامعة اإلستراتيجية؟<br />
6- هل ميكن التنبؤ بدرجات تأثير ممارسات القيادة األخالقية ألعضاء هيئة التدريس على<br />
الطلبة من خالل درجات تقدير أبعاد املمارسة األخالقية لعضو هيئة التدريس؟<br />
أهداف الدراسة:<strong></strong><br />
هدفت الدراسة الحالية إلى:<strong></strong><br />
1- التعرف على درجة ممارسة عضو هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية<br />
بأبعادها احملددة بالدراسة من وجهة نظر عينة من طلبة اجلامعة.<strong></strong><br />
2- معرفة درجة تأثير ممارسة عضو هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية<br />
بأبعادها احملددة بالدراسة على الطلبة <strong>في</strong> ضوء توجهات اجلامعة اإلستراتيجية.<strong></strong><br />
3- التعرف على الفروق ذات الداللة اإلحصائية بني استجابات عينة الدراسة <strong>في</strong><br />
حتديد درجة ممارسة عضو هيئة التدريس للقيادة األخالقية تبعاً<strong></strong> للمتغيرات<br />
التالية:<strong></strong> اجلنس،<strong></strong> التخصص،<strong></strong> املستوى الدراسي.<strong></strong><br />
4- التعرف على الفروق ذات الداللة اإلحصائية بني استجابات عينة الدراسة <strong>في</strong><br />
حتديد درجة تأثير ممارسة عضو هيئة التدريس للقيادة األخالقية على الطلبة <strong>في</strong><br />
560 مجلة اإلدارة العامة
مجلة اإلدارة العامة<br />
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
ضوء توجهات اجلامعة اإلستراتيجية تبعاً<strong></strong> للمتغيرات التالية:<strong></strong> اجلنس،<strong></strong> التخصص،<strong></strong><br />
املستوى الدراسي.<strong></strong><br />
5- حتديد ما إذا كانت توجد عالقة ارتباطية بني ممارسة القيادة األخالقية من قبل<br />
أعضاء هيئة التدريس باجلامعة ودرجة تأثيرهم على الطلبة <strong>في</strong> ضوء توجهات<br />
اجلامعة اإلستراتيجية.<strong></strong><br />
6- التعرف على إمكانية التنبؤ بدرجات تأثير ممارسات القيادة األخالقية ألعضاء<br />
هيئة التدريس على الطلبة من خالل درجات تقدير أبعاد املمارسة األخالقية<br />
لعضو هيئة التدريس.<strong></strong><br />
7- تقدمي جملة من التوصيات <strong>في</strong> ضوء النتائج املتحصل عليها من الدراسة متكن متخذي<br />
القرار باجلامعة من االسترشاد بها لتحسني وتطوير أداء الهيئة التدريسية.<strong></strong><br />
أهمية الدراسة:<strong></strong><br />
تبرز أهمية الدراسة كونها تتناول موضوع القيادة األخالقية ذات القدرة التأثيرية<br />
<strong>في</strong> حياة املؤسسات واملنظمات على اختالف أنواعها ومجاالتها،<strong></strong> والذي ظهر بشكل<br />
واضح <strong>في</strong> العصر احلالي أعقاب انهيار العديد من املنظمات الصناعية واإلنتاجية<br />
قبيل ظهور األزمة االقتصادية العاملية عام 2008 والتي أُرجع <strong>في</strong>ها سبب االنهيار لغياب<br />
القيادة األخالقية <strong></strong>)حسانني،<strong></strong> 2011(. لذا متثل الدراسة احلالية إضافة علمية،<strong></strong> فكل<br />
الدراسات التي أمكن الوصول إليها ربطت بني القيادة األخالقية للمديرين باملنظمات<br />
على اختالفها وبني متغيرات متعددة منها:<strong></strong> إنتاجية العمل واملواطنة التنظيمية والكفاءة<br />
اجلماعية وااللتزام التنظيمي ومتكيني املوظفني،<strong></strong> وأثبتت وجود عالقة إيجابية بني<br />
ممارسة القيادة األخالقية وكل تلك املتغيرات ببيئة العمل،<strong></strong> <strong>في</strong> حني أن الدراسة احلالية<br />
تنفرد <strong>في</strong> إثبات العالقة ما بني ممارسة األستاذ اجلامعي للقيادة األخالقية وأثرها <strong>في</strong><br />
حتقيق توجهات اجلامعة املستقبلية.<strong></strong> لذا يؤمل أن تسهم نتائجها <strong>في</strong> تعريف املسؤولني<br />
باجلامعة مبستوى ممارستها واخللل والقصور الذي يظهر <strong>في</strong> ممارسات بعض أبعادها،<strong></strong><br />
واإلفادة من توصيات الدراسة <strong>في</strong> وضع احللول واآلليات لتحسني ممارسات أعضاء<br />
هيئة التدريس،<strong></strong> ولضمان االلتزام بالسلوك األخالقي مع الطلبة جلعل البيئة التعليمية<br />
محببة لهم ومنتجة <strong>في</strong> ذات الوقت،<strong></strong> ومبا يحقق أهدافها وتوجهاتها اإلستراتيجية.<strong></strong> كما<br />
أن نتائج الدراسة قد تسهم <strong>في</strong> بيان عظم تأثير ممارسة القيادة األخالقية على الطلبة<br />
واجلامعة واملجتمع مما يزيد من حرص الهيئة التدريسية واهتمامها باتخاذ كافة<br />
اآلليات واإلجراءات التي تضبط ممارساتهم األخالقية.<strong></strong><br />
561
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
حدود الدراسة:<strong></strong><br />
اقتصر البحث الحالي على:<strong></strong><br />
احلدود املوضوعية:<strong></strong><br />
احلدود البشرية:<strong></strong><br />
احلدود املكانية:<strong></strong><br />
احلدود الزمنية:<strong></strong><br />
التعرف على ممارسة عضو هيئة التدريس للقيادة األخالقية بأبعادها<br />
احملددة بالدراسة،<strong></strong> وتأثير هذه املمارسة على الطلبة <strong>في</strong> ضوء توجهات<br />
اجلامعة املستقبلية.<strong></strong><br />
عينة من الطلبة <strong></strong>)ذكور وإناث(<strong></strong> بجامعة أم القرى.<strong></strong><br />
جميع الكليات بجامعة أم القرى مبدينة مكة املكرمة.<strong></strong><br />
طبقت الدراسة خالل العام 1434ه <strong></strong>/<strong></strong>2013م.<strong></strong><br />
اإلطار النظري والدراسات السابقة:<strong></strong><br />
القيادة هي الظاهرة اإلنسانية التي أجمع الباحثون واملنظّ<strong></strong> <strong></strong>رون على ضرورتها<br />
احلتمية <strong>في</strong> تنظيم وإدارة أي جتمع إنساني صغر أم كبر،<strong></strong> والقيادة <strong>في</strong> اللغة كما<br />
يبيني <strong></strong>)ابن منظور،<strong></strong> 531( 2003: من <strong></strong>)القَوْد(<strong></strong> وهو نقيض السَّ<strong></strong> <strong></strong>وْق،<strong></strong> <strong>في</strong>قال:<strong></strong> قاد الدابة<br />
من أمامها.<strong></strong> و<strong>في</strong> <strong>هذا</strong> إشارة إلى أن مكان القائد <strong>في</strong> مقدمة العمل؛ ليكون دليالً<strong></strong><br />
ومرشداً<strong></strong> لسلوك وتوجهات من حوله من األفراد إلجناز األهداف احملددة.<strong></strong> فالقيادة<br />
وفقاً<strong></strong> لسيوال )12 :p )Ciulla, ,1995 <strong></strong>»هو التأثير الذي يحدثه القائد بأي طريقة<br />
كانت لدفع الناس للعمل«.<strong></strong> ويعرفها مورس )2005 )Morris, <strong></strong>»أنها فن التأثير <strong>في</strong><br />
األشخاص،<strong></strong> وتوجيههم بطريقة معينة تؤدي لكسب طاعتهم ووالئهم وتعاونهم لتحقيق<br />
الهدف املنشود«.<strong></strong> ويعرفها باس Bass وفقاً<strong></strong> <strong></strong>)للعجمي،<strong></strong> :18( 2008 بأنها:<strong></strong> <strong></strong>»العملية<br />
التي يتم عن طريقها إثارة اهتمام اآلخرين وإطلالق طاقاتهم وتوجيهها نحو االجتاه<br />
املرغوب«.<strong></strong> وعليه ميكن القول بأن:<strong></strong> )1( القيادة مجموعة من املكونات تتمثل <strong>في</strong> القائد<br />
واألتباع،<strong></strong> واألهداف املشتركة،<strong></strong> والظروف احمليطة بالعمل.<strong></strong> )2( تعدد مكونات عملية<br />
القيادة إال أن القائد بكل مقوماته الشخصية واملعر<strong>في</strong>ة واالجتماعية والثقا<strong>في</strong>ة وقدراته<br />
ومهاراته يعد العامل احلاسم <strong>في</strong> كفاءة وفعالية العملية القيادية.<strong></strong> )3( التغير <strong>في</strong> النظرة<br />
التقليدية للقيادة من ثقافة التبعية واالعتماد على القائد إلى التفاعل املتبادل بينه وبني<br />
أتباعه والقائم على الثقة والرؤية الواضحة واملبادئ األخالقية.<strong></strong><br />
562 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
لذا لم تعد القيادة <strong>في</strong> عصر املعرفة وتكوين مجتمعات املعرفة مرتبطة باملنصب<br />
الرسمي فحسب؛ بل أصبحت كما يذكر <strong></strong>)كو<strong>في</strong>،<strong></strong> 2006( خياراً<strong></strong> شخصياً<strong></strong> قوامه القدرة<br />
التأثيرية؛ لذا يؤكد <strong></strong>)السبهان،<strong></strong> 192( 2013: <strong></strong>»أنه <strong>في</strong> أي موقف يحاول شخص ما أن<br />
يؤثر <strong>في</strong> سلوك شخص آخر أو مجموعة من األشخاص فهنا توجد القيادة؛ سواء كان<br />
ذلك <strong>في</strong> مجال األعمال،<strong></strong> أو <strong>في</strong> مؤسسة تعليمية،<strong></strong> أومستشفى،<strong></strong> أو <strong>في</strong> األسرة«.<strong></strong> والقيادة<br />
كخيار يتبناه كل شخص <strong>في</strong> حياته حتمل مبادئ أخالقية وقيماً<strong></strong> عميقة،<strong></strong> منها:<strong></strong> االلتزام<br />
وحتمل املسؤولية،<strong></strong> واملبادرة لإلجناز اإليجابي واالرتقاء،<strong></strong> والتأثير <strong>في</strong> مجاله ونطاقه<br />
املهني،<strong></strong> أو االجتماعي،<strong></strong> أو التعليمي وغيرها.<strong></strong> ويؤكد هذه املعاني حديث رسولنا الكرمي<br />
صلى الله عليه وسلم:<strong></strong> <strong></strong>)كلكم راع وكلكم مسؤول عن رعيته،<strong></strong> اإلمام راع ومسؤول عن<br />
رعيته،<strong></strong> والرجل راع <strong>في</strong> أهله ومسؤول عن رعيته،<strong></strong> واملرأة راعية <strong>في</strong> بيت زوجها ومسؤولة<br />
عن رعيتها،<strong></strong> واخلادم راع <strong>في</strong> مال سيده ومسؤول عن رعيته،<strong></strong> وكلكم راع ومسؤول عن<br />
رعيته(<strong></strong> <strong></strong>)األلباني،<strong></strong> :151(. 1414<br />
فالقائد هو الشخص ذو الرؤية الواضحة ملا هو مطلوب منه نحو من حتمل<br />
مسؤوليتهم،<strong></strong> وهو من منطلق هذه املسؤولية يستخدم كل اآلليات والوسائل التي متكنه<br />
من التأثير <strong>في</strong> أتباعه ليجعلهم مشاركني له،<strong></strong> وليحركهم باجتاه حتقيق هذه الغايات<br />
واألهداف،<strong></strong> فلم يعد استخدام القوة السلطوية من الثواب والعقاب هي أفضلها،<strong></strong> بل<br />
أصبحت املبادئ األخالقية كاجلدارة بالثقة والقدوة احلسنة،<strong></strong> والرحمة واللني والرفق<br />
معهم،<strong></strong> قال تعالى:<strong></strong> <strong></strong>)فبما رحمة من الله لنت لهم ولو كنت فظاً<strong></strong> غليظ القلب النفضوا<br />
من حولك فاعف عنهم واستغفر لهم وشاورهم <strong>في</strong> األمر(<strong></strong> <strong></strong>)آل عمران :159(، والصبر<br />
على اآلخرين،<strong></strong> واحترامهم وتقديرهم،<strong></strong> واالنفتاح عليهم هي األكثر تأثيراً<strong></strong> وإقناعاً<strong></strong> لهم.<strong></strong><br />
فاألخلالق Ethics ذات أهمية بالغة للقائد؛ فهي روح التعامالت اإلنسانية وقوامها،<strong></strong><br />
وبدونها ال تقوم العالقات اإلنسانية وال تستمر،<strong></strong> فهي التي تضبط السلوكيات البشرية<br />
للقائد وأتباعه نحو اخلير واحلق والفضيلة وما <strong>في</strong>ه صالح الفرد واجلماعة واملجتمع<br />
والعالم بأسره.<strong></strong><br />
واألخلالق:<strong></strong> <strong>في</strong> اللغة:<strong></strong> جمع خُ<strong></strong> لق،<strong></strong> واخللق كما يورد <strong></strong>)زمزمي،<strong></strong> 10-9(: 1424: هو<br />
<strong></strong>»السجية والطبع،<strong></strong> فوفقاً<strong></strong> للقرطبي:<strong></strong> هو ما يأخذ به اإلنسان نفسه من األدب يسمى<br />
خلقاً،<strong></strong> ألنه يصير كاخللق <strong>في</strong>ه،<strong></strong> ويقول املاوردي:<strong></strong> األخالق غرائز كامنة،<strong></strong> تظهر باالختيار،<strong></strong><br />
وتقهر باالضطرار.<strong></strong> وقال ابن منظور:<strong></strong> <strong></strong>)اخلُلُق بضم اخلاء وسكونها:<strong></strong> هو السجية،<strong></strong><br />
وحقيقته:<strong></strong> أن صورة اإلنسان الباطنة هي نفسه وأوصافها ومعانيها املختصة بها هي<br />
563<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
مبنزلة اخللق لصورته الظاهرة وأوصافها ومعانيها«.<strong></strong> ويعرفها <strong></strong>)امليداني،<strong></strong> 10( 1999: بأنها:<strong></strong><br />
<strong></strong>»صفة مستقرة <strong>في</strong> النفس فطرية ومكتسبة ذات آثار <strong>في</strong> السلوك محمودة أو مذمومة«.<strong></strong><br />
و<strong>هذا</strong> يعني أن <strong>في</strong> أصل نفس اإلنسان قد يوجد توجه وميل لعمل اخلير مثل الكرم،<strong></strong> فهو<br />
سجية وطبع <strong>في</strong>ه،<strong></strong> وقد يتخلق اإلنسان بذلك <strong>في</strong>كون له نصيب من <strong>هذا</strong> اخللق القومي،<strong></strong><br />
قال تعالى عن هذه النفس:<strong></strong> <strong></strong>)قد أفلح من زكاها وقد خاب من دساها(<strong></strong> <strong></strong>)الشمس:<strong></strong> 10(.<br />
واألصل <strong>في</strong> األخالق احلسنة هي كل سلوك فردي واجتماعي تلتقي النفوس البشرية<br />
جميعها على استحسانه مهما اختلفت مذاهبها وأديانها وأعراقها،<strong></strong> والعكس بالنسبة<br />
لألخالق املذمومة؛ لذا يقول عنها <strong></strong>)كو<strong>في</strong>،<strong></strong> 2012(: بأنها مبادئ كونية طبيعية واضحة<br />
بذاتها،<strong></strong> وحتمل صدقها <strong>في</strong> ذاتها،<strong></strong> إنها ال تتغير وال تتحول بل تقدم الوجهة الصحيحة<br />
حلياتنا؛ ول<strong>هذا</strong> شبه املبادئ األخالقية بأنها البوصلة التي تشير دائماً<strong></strong> إلى الوجهة<br />
الصحيحة؛ لذا إذا جعلناها مركزاً<strong></strong> حلياتنا وعالقاتنا ومواقفنا فلن نضل الطريق أو<br />
نتشتت،<strong></strong> وكلما طبقت بصورة مستمرة تصبح عادات سلوكية تؤدي إلى إحداث حتوالت<br />
أساسية لألفراد والعالقات واملؤسسات.<strong></strong><br />
إذاً<strong></strong> األخالق ذات أهمية قصوى للقائد،<strong></strong> فهي تضبط سلوكياته وممارساته،<strong></strong> وتوجهها<br />
نحو الغايات واألهداف املنشودة،<strong></strong> ومتنعه من إساءة استخدام سلطته جتاه من حوله<br />
من الناس،<strong></strong> كما ترده عن اتباع الهوى والتحيزات الشخصية بتربية الضمير واحلس<br />
األخالقي لديه الذي يقوم على العقيدة الصحيحة،<strong></strong> والعقل واملنطق.<strong></strong> فارتباط القيادة<br />
باألخالق <strong>في</strong>ما يعرف بالقيادة األخالقية قدمي قدم احلضارات اإلنسانية التي استندت<br />
<strong>في</strong> أهمية األخالق إلى العقل واملنطق اللذين قد ميسهما من الزيغ واالنحراف نتيجة<br />
محدودية العقل وتقلب املزاج البشري ما قد يفسد السلوك البشري،<strong></strong> مما شهدنا <strong>في</strong><br />
األزمنة املاضية ونشهدها <strong>في</strong> عصرنا احلالي الذي ساده كما يؤكد عابدين وآخرون<br />
)2012( الطغيان املادي،<strong></strong> والفساد اإلنساني بأشكاله،<strong></strong> واألزمات الالأخالقية <strong>في</strong> العمل<br />
اإلداري بكافة املؤسسات؛ لذا فإن ارتكاز القيادة على العقيدة اإلسلالمية الصحيحة<br />
هو كمال السلوك األخالقي ومتامه؛ ولذلك جاء <strong>في</strong> احلديث الذي رواه الترمذي عن<br />
أبي هريرة أن النبي صلى الله عليه وسلم قال:<strong></strong> <strong></strong>)أكمل املؤمنني إمياناً<strong></strong> أحسنهم خلقاً،<strong></strong><br />
وخيارُكم خيارُكم لنسائهم(<strong></strong> <strong></strong>)الهروي،<strong></strong> 28(، 1403: فالرسول صلى الله عليه وسلم يبني<br />
<strong>في</strong> <strong>هذا</strong> احلديث الترابط بني كمال اإلميان وحسن اخللق.<strong></strong><br />
القيادة األخالقية :Ethical Leadership<br />
يعرفها 12( p: Brown, Trevino & Harrison (2005, بأنها:<strong></strong> <strong></strong>»إظهار القائد<br />
564 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
للسلوك املعياري املناسب من خالل األنشطة التي يقوم بها،<strong></strong> وبناء العالقات وتدعيم<br />
<strong>هذا</strong> السلوك <strong>في</strong> األتباع عن طريق التعزيز واتخاذ القرارات«.<strong></strong> كما يعرفها مركز<br />
القيادة األخالقية )2014 Leadership, )Center For Ethical بأنها:<strong></strong> <strong></strong>»معرفة القائد<br />
لقيمه األساسية،<strong></strong> وشجاعته <strong>في</strong> العيش وفقاً<strong></strong> لها <strong>في</strong> كل جوانب حياته خدمة للمصلحة<br />
العامة«.<strong></strong> ويرى سترّات )5 :p )Starratt, ,2004 بأنها:<strong></strong> <strong></strong>»محاولة القائد العمل بناءً<strong></strong><br />
على املبادئ واالفتراضات واملعتقدات والقيم األخالقية التي يتبناها«.<strong></strong> <strong>في</strong> حني يرى<br />
هي<strong>في</strong>تز Heifetz وفقاً<strong></strong> <strong></strong>)لنورث هاوس،<strong></strong> 2006( أن القيادة األخالقية هي:<strong></strong> استخدام<br />
القائد للسلطة حلشد الناس ملواجهة القضايا امللحة من خالل إيجاد بيئة مستقرة<br />
لهم تتوافر <strong>في</strong>ها الثقة والرعاية والتعاطف مبا يشعرهم باألمان للتعامل مع الصراعات<br />
املختلفة واملشاركة <strong>في</strong> اتخاذ القرارات حيالها بيسر وسهولة،<strong></strong> <strong>في</strong> حني يراها جرين<br />
ليف Greenleaf بأنها القيادة اخلادمة؛ حيث يصبح القائد خادماً<strong></strong> حلاجات أتباعه<br />
ومساعداً<strong></strong> لهم ليكونوا أكثر معرفة وحرية واستقالالً.<strong></strong><br />
ونستخلص مما سبق أن القيادة األخالقية تقوم على ركيزتني رئيسيتني:<strong></strong> األولى<br />
تتعلق بالقائد أو الشخص الذي <strong>في</strong> موقع املسؤولية من حيث معرفته وعلمه،<strong></strong> وقدراته<br />
ومواهبه الفطرية واملكتسبة،<strong></strong> وخبراته التي حتدد شخصيته وترفع من مستوى النضج<br />
والبصيرة لديه ويشكل البعد السلوكي.<strong></strong> والثانية تتعلق بالضمير أو احلس األخالقي<br />
لدى القائد ويتشكل <strong>في</strong> ضوء منظومة القيم واملبادئ األخالقية التي يؤمن بها ويشكل<br />
البعد الفكري،<strong></strong> وهو املؤثر الذي ينعكس على ممارسات القائد من منطلق حتقيق اخلير<br />
واملصلحة واخلدمة العامة له وألتباعه وملجتمعه،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> ما أكدته سيوال )2004 )Ciulla,<br />
<strong>في</strong> كتابها األخالق قلب القيادة.<strong></strong> غير أن تنمية الضمير األخالقي لدى اإلنسان<br />
حتتاج إلى ضبطية ومعيارية أكثر صرامة وسيطرة من العقل والنفس اإلنسانية التي<br />
قد يعتريها الهوى والتحيزات واألنانية والرغبة الذاتية <strong>في</strong> املنفعة؛ لذا فاألخالق <strong>في</strong><br />
عقيدتنا اإلسالمية تقوم على ثالث ركائز مهمة:<strong></strong><br />
أولها:<strong></strong> اخلوف من الله،<strong></strong> قال تعالى:<strong></strong> <strong></strong>)وقل اعملوا فسيرى الله عملكم ورسوله واملؤمنون<br />
وستردون إلى عالم الغيب والشهادة <strong>في</strong>نبئكم مبا كنتم تعملون(<strong></strong> <strong></strong>)التوبة:<strong></strong> 105(. و<strong>هذا</strong> العلم<br />
اإللهي موجب للخوف من الله ملن عرف الله حق املعرفة،<strong></strong> والتزم التقوى باتباع أوامره<br />
واجتناب نواهيه،<strong></strong> ونهى النفس عن الرذائل من القول والعمل والفكر واالعتقاد،<strong></strong> واتبع مكارم<br />
األخالق؛ ألن لها كوابح عن فعل السيئات.<strong></strong> وقال:<strong></strong> صلى الله عليه وسلم <strong></strong>)إن من أحبكم إلي<br />
وأقربكم مني مجلساً<strong></strong> يوم القيامة أحاسنكم أخالقاً(<strong></strong> <strong></strong>)الترمذي،<strong></strong> د.<strong></strong> ت :2018(.<br />
565<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
وثانيها:<strong></strong> مسؤولية اإلنسان عن سلوكياته ووجوب التزامه باملنهج األخالقي،<strong></strong> وجاءت<br />
من وجود منهج وشريعة إلهية منزلة على الناس من ربهم،<strong></strong> وهي تضع احلدود واحلقوق،<strong></strong><br />
وحتدد الواجبات.<strong></strong><br />
وثالثها:<strong></strong> أن هذه املسؤولية لها عواقب وجزاء <strong>في</strong> الدنيا و<strong>في</strong> اآلخرة،<strong></strong> قال تعالى:<strong></strong><br />
<strong></strong>)فأما من طغى،<strong></strong> وآثر احلياة الدنيا،<strong></strong> فإن اجلحيم هي املأوى،<strong></strong> وأما من خاف مقام ربه<br />
ونهى النفس عن الهوى،<strong></strong> فإن اجلنة هي املأوى(<strong></strong> <strong></strong>)النازعات :41-37(، و<strong>هذا</strong> اجلزاء هو<br />
القيود واحلدود التي تضبط سلوكيات الناس للعمل وفق املبادئ األخالقية،<strong></strong> وبدونها<br />
يكون اإلنسان <strong>في</strong> مأمن؛ ألنه يفعل ما يشاء إذا غابت عنه عيون الرقباء،<strong></strong> أو كان ذا<br />
سلطة ونفوذ على من حوله.<strong></strong><br />
أهمية القيادة األخالقية:<strong></strong> يشير كل من فرميان وستيوارت )2006 Stewart, )Freeman and<br />
إلى أن ما يتصف به القادة األخالقيون من مبادئ وقيم تنعكس بدورها بشكل كبير على<br />
املؤسسة وجماعة العمل على النحو التالي:<strong></strong><br />
1- أنهم يجسدون ويعكسون قيم املؤسسة من خالل قراراتهم وسلوكياتهم التي تؤثر<br />
ومن ثم <strong>في</strong> سلوكيات أتباعهم،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> من شأنه أن يصنع بيئة عمل منتجة تقوم على<br />
الثقة واملسؤولية األخالقية.<strong></strong><br />
2- يركزون على جناح املؤسسة وليس على جناحاتهم الشخصية؛ لذا يبذلون الكثير من<br />
اجلهد والوقت،<strong></strong> كما يلهمون من حولهم من األتباع للسير بنفس االجتاه.<strong></strong><br />
3- يحرصون على اختيار أفضل الكفاءات البشرية للعمل آخذين باالعتبار األخالق<br />
والنزاهة ضمن معاييرهم،<strong></strong> كما يبذلون قصارى جهدهم لتطويرهم،<strong></strong> واالرتقاء<br />
مبهاراتهم،<strong></strong> واكتشاف مواهبهم،<strong></strong> إلعطاء قيمة مضافة للمؤسسة.<strong></strong><br />
4- تأكيدهم من خالل آليات التواصل واحلوار واملتابعة املستمرة واملساءلة ملوظ<strong>في</strong>هم<br />
وأتباعهم على املبادئ األخالقية والقيمية،<strong></strong> وضرورة ترسيخها بأبعاد العمل.<strong></strong><br />
5- يتقبلون النقد البناء واجلاد من موظ<strong>في</strong>هم خلدمة أهداف وغايات املؤسسة،<strong></strong> ولتجنب<br />
األخطاء واملشكالت ومنع وقوعها.<strong></strong><br />
6- التواضع والتعامل بإنسانية مع جماعة العمل وكافة الناس من خالل الرفق واللني<br />
والتفهم للخيارات املختلفة التي يقومون بها،<strong></strong> ومساعدتهم لتحقيق طموحاتهم<br />
وآمالهم.<strong></strong><br />
7- الصرامة واجلدية <strong>في</strong> تطبيق األنظمة واللوائح واتخاذ القرارات الصعبة خلدمة<br />
املؤسسة والصالح العام.<strong></strong><br />
566 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
إن املؤسسات على اختالف طبيعة عملها وأحجامها تتأثر وفقاً<strong></strong> للطراونة )2012(<br />
بقياداتها األخالقية <strong>في</strong> اتخاذ القرارات،<strong></strong> وعمليات التنظيم والتنسيق والعالقات اإلنسانية<br />
داخل التنظيمات الرسمية والرقابة؛ حيث أثبتت الكثير من البحوث والدراسات وجود<br />
انعكاسات وتأثيرات قوية ملمارسات القيادة األخالقية،<strong></strong> فقد أظهرت دراسة <strong></strong>)اكرمي،<strong></strong><br />
564( 2011: أن القيادة األخالقية تدعم حتقيق اجلودة الشاملة بالعمل،<strong></strong> وتطوير املوارد<br />
البشرية،<strong></strong> وتشجع العمل اجلماعي ومتكني العاملني،<strong></strong> وشفا<strong>في</strong>ة املعلومات.<strong></strong> أما دراسة<br />
باورز )2009 )Bowers, فأكدت عالقتها بالفعالية اجلماعية للمعلمني،<strong></strong> وبينت دراسة<br />
بانو وتناكون )2009 &Tennokoon, )Ponn وجود عالقة بينها وبني االلتزام التنظيمي<br />
والثقة بالقيادة.<strong></strong> كما أظهرت دراسة <strong></strong>)العرايضة،<strong></strong> 2011( وجود عالقة ارتباطية إيجابية<br />
بني ممارسات القيادة األخالقية وسلوك املواطنة التنظيمية،<strong></strong> ودراسة و)<strong></strong>2012 )Wu,<br />
أثر القيادة األخالقية على األداء بالعمل ودورها <strong>في</strong> التمكني النفسي للعاملني و<strong>في</strong> حل<br />
الصراعات والنزاعات ببيئة العمل.<strong></strong><br />
مبادئ القيادة األخالقية:<strong></strong> هي األسس التي يرتكز عليها السلوك األخالقي <strong>في</strong><br />
قيادة املؤسسات واألفراد،<strong></strong> والتي حددها معهد جوزيفسون <strong>في</strong> عام 1999 كما تذكر<br />
موالن )2009 )Mullane, <strong>في</strong> ست ركائز أساسية:<strong></strong><br />
- اجلدارة بالثقة،<strong></strong> والصدق،<strong></strong> والنزاهة،<strong></strong> واملوثوقية،<strong></strong> والوالء.<strong></strong><br />
- االحترام باستخدام القاعدة الذهبية:<strong></strong> عامل اآلخرين كما كنت ترغب <strong>في</strong> أن تعامل،<strong></strong><br />
وباالستماع إليهم وقبول االختالفات.<strong></strong><br />
- املسؤولية واملساءلة،<strong></strong> وضبط النفس،<strong></strong> والسعي للتميز،<strong></strong> والنظر من أعمالنا.<strong></strong><br />
- اإلنصاف دون محاباة أو حتيز.<strong></strong><br />
- الرعاية،<strong></strong> واللطف والرحمة،<strong></strong> واإليثار،<strong></strong> والعمل على تقليل املشقة ومساعدة اآلخرين<br />
ما أمكن ذلك.<strong></strong><br />
- املواطنة:<strong></strong> العمل على جعل املجتمع أفضل،<strong></strong> وحماية البيئة لسيادة الدميقراطية.<strong></strong><br />
567<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
أما جريس )2005 )Grace, فقد وضع منوذج 4-V يحدد وفقاً<strong></strong> ملركز القيادة<br />
األخالقية )2014( مبادئ القيادة األخالقية؛ حيث يرى أن القيادة األخالقية هي<br />
االنسجام احلادث بني العوامل الداخلية للقائد <strong></strong>)القيم واملعتقدات(<strong></strong> مع العوامل<br />
اخلارجية <strong></strong>)السلوكيات واإلجراءات(<strong></strong> من أجل حتقيق الصالح العام للمجتمع؛ لذا فإن<br />
منوذجه يبدأ من:<strong></strong><br />
القيم :Values القيادة األخالقية تبدأ من الفهم وااللتزام بالقيم واملبادئ األخالقية<br />
األساسية لكل فرد،<strong></strong> ومن ثم البدء بعملية دمج هذه القيم <strong>في</strong> ممارساتنا وخياراتنا.<strong></strong><br />
الرؤية :Vision هي القدرة على تأطير أعمالنا - وخاصة <strong>في</strong> خدمة اآلخرين -<br />
داخل الصورة احلقيقية والسياق األخالقي ملا يجب أن يكون.<strong></strong><br />
الصوت :Voice توضيح القائد الرؤية لآلخرين بطريقة صحيحة ومقنعة يزيد من<br />
حماسهم ويحفزهم للعمل.<strong></strong><br />
االستقامة <strong></strong>)الفضيلة(<strong></strong> :Virtue تعزيز القائد للفضائل األخالقية من خالل<br />
ممارسة السلوك األخالقي أي السعي للقيام مبا هو صواب وما هو جيد ألجل الصالح<br />
العام.ويضيف جريس إلى ما سبق ثالثة عناصر إضا<strong>في</strong>ة هي:<strong></strong><br />
Service خدمة اآلخرين:<strong></strong> حيث إنها تعد اختباراً<strong></strong> لقيم وأخالق القائد،<strong></strong> وتكشف<br />
بوضوح عن منظوره القيمي الداخلي.<strong></strong><br />
Polis وتعني بالالتينية املدينة،<strong></strong> ويقصد منها:<strong></strong> تغليب املصلحة العامة على املصالح<br />
الفردية ومصالح اجلماعات باملنظمة<br />
:Renewal التجديد وإرادة التغيير.<strong></strong><br />
أما نورث هاوس <strong></strong>)<strong></strong>2006م:<strong></strong> 61( <strong>في</strong>رى أن هذه املبادئ متثل أساساً<strong></strong> لتطوير القيادة األخالقية<br />
باملنظمات،<strong></strong> وقد أوضحها بالتالي:<strong></strong> )1( احترام اآلخرين.<strong></strong> )2( خدمة اآلخرين.<strong></strong> )3( إظهار<br />
العدالة.<strong></strong> )4( الصدق.<strong></strong> )5( بناء املجتمع.<strong></strong> <strong>في</strong> حني ترى شولت )2009 )Schulte, أن هناك<br />
خمسة مبادئ توجه سلوكيات القيادة األخالقية؛ هي:<strong></strong> احترام الذات وتقديرها،<strong></strong> عدم<br />
اإلضرار بالناس،<strong></strong> اإلحسان،<strong></strong> العدل واإلنصاف،<strong></strong> اإلخالص.<strong></strong><br />
أما <strong></strong>)العقيل،<strong></strong> 2004( فقد حدد القيادة األخالقية <strong>في</strong> عدة مبادئ،<strong></strong> هي:<strong></strong> األمانة،<strong></strong><br />
والعدل،<strong></strong> والتواضع،<strong></strong> والرحمة،<strong></strong> والصبر،<strong></strong> واحللم،<strong></strong> والعفو،<strong></strong> وتقبل النقد،<strong></strong> واالعتراف باخلطأ<br />
والتراجع عنه،<strong></strong> واحترام العهد،<strong></strong> والثبات على القيم،<strong></strong> وحفظ السر،<strong></strong> واإلنصات،<strong></strong> والتزام أدب<br />
568 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
احلوار واخلالف،<strong></strong> والصدق والوضوح.<strong></strong> <strong>في</strong> حني حدد <strong></strong>)طاهر،<strong></strong> 2007( منوذجاً<strong></strong> للقيادي<br />
التربوي اإلسلالمي يقوم على مبادئ:<strong></strong> التقوى،<strong></strong> والثقة بالله،<strong></strong> واالستقامة،<strong></strong> واإلخالص،<strong></strong><br />
واألمانة،<strong></strong> والتعاون،<strong></strong> واالعتدال،<strong></strong> والعدل،<strong></strong> والصبر،<strong></strong> والتواضع،<strong></strong> واحللم،<strong></strong> والوفاء،<strong></strong> والقدوة،<strong></strong><br />
واحلكمة،<strong></strong> والتبصر،<strong></strong> والنصيحة،<strong></strong> واإلتقان،<strong></strong> والتغيير والتطوير،<strong></strong> والذي يجب أن ينعكس<br />
<strong>في</strong> ممارسات القائد باملؤسسات التربوية.<strong></strong><br />
عضو هيئة التدريس بالجامعة قائد أخالقي:<strong></strong><br />
يعد األستاذ اجلامعي أحد أهم موارد اجلامعة اإلستراتيجية وركائزها األساسية،<strong></strong><br />
فهو القائم على حتقيق أهدافها وتوجهاتها املستقبلية،<strong></strong> وهو العنصر احلاسم <strong>في</strong><br />
منظومة العملية التعليمية،<strong></strong> واإلنتاجية البحثية،<strong></strong> والشراكة واملسؤولية االجتماعية،<strong></strong> من<br />
خالل ما يقوم به من مسؤوليات وأدوار متعددة تهدف لنجاح العمل اجلامعي،<strong></strong> وحتقيق<br />
اجلودة <strong>في</strong> مخرجاته،<strong></strong> وال ميكن أن يتحقق ذلك إال من خالل تكوينه الشخصي والعلمي<br />
واملعر<strong>في</strong> املتخصص،<strong></strong> وتكوينه الفكري بكل ما يتضمنه من قيم ومبادئ أخالقية وقناعات<br />
ومعتقدات تنعكس على سلوكياته وممارساته املختلفة،<strong></strong> وتعد هذه أخطرها <strong>في</strong> مكونات<br />
األستاذ اجلامعي،<strong></strong> فإذا كانت القيادة مبفهومها احلديث تعني القدرة على التأثير<br />
وحتريك الناس باجتاه الهدف املشترك؛ فإن األستاذ اجلامعي بحكم عمله وتفاعله<br />
مع طالبه ميلك هذه القدرة التأثيرية عليهم من خالل املمارسات التي يقوم بها داخل<br />
الفصول الدراسية وخارجها،<strong></strong> هذه القدرة التأثيرية جتعله قائداً<strong></strong> للعمل التربوي،<strong></strong> وتلزمه<br />
بأدوار قيادية أعمق من مجرد إعطاء املعلومات وتقدمي املعرفة،<strong></strong> وإجراء االختبارات<br />
ورصد الدرجات التحصيلية فقط،<strong></strong> وتظهر <strong>في</strong> كونه:<strong></strong><br />
1- امللهم ذا الرؤية الواضحة <strong>في</strong> تربية طالبه وإعدادهم ليكونوا أكثر فعالية وخدمة<br />
للمجتمع واإلنسانية.<strong></strong><br />
2- احملفز واملشجع لهم لبذل أقصى جهودهم <strong>في</strong> عملية التعلم والتعليم،<strong></strong> وللثقة بأنفسهم<br />
وبقدراتهم وإمكانياتهم،<strong></strong> وجتاوز ضعفهم ومشكالتهم،<strong></strong> واالرتقاء بأدائهم وقدراتهم.<strong></strong><br />
3- املكتشف ملواهبهم،<strong></strong> والراعي لها لتنمو وتظهر <strong>في</strong> إبداعاتهم وابتكاراتهم.<strong></strong><br />
4- املوجه واملرشد الذي يقدم لهم النصح واملشورة <strong>في</strong> تعلمهم أو <strong>في</strong> مواجهة حتدياتهم<br />
ومشكالتهم.<strong></strong><br />
5- املعلم واملزود طالبه باملعرفة،<strong></strong> والذي يبني العقول ومهارات التفكير،<strong></strong> لتوظيفها<br />
مبواقف احلياة املختلفة.<strong></strong><br />
569<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
6- املربي لقادة املستقبل الذين يتسمون بالوسطية واالعتدال <strong>في</strong> فكرهم،<strong></strong> ويعون<br />
بدورهم <strong>في</strong> تطوير وتنمية مجتمعاتهم،<strong></strong> بل وأمتهم العربية واإلسلالمية،<strong></strong> ويتمسكون<br />
بثوابتهم اإلسالمية وقيمهم وهويتهم الثقا<strong>في</strong>ة.<strong></strong><br />
7- املقنع بأساليب احلوار البناء لتغيير قناعات طالبه السلبية نحو اإليجابية،<strong></strong> وتعديل<br />
سلوكياتهم.<strong></strong><br />
8- القدوة احلسنة <strong>في</strong> أسمى صورها،<strong></strong> من حيث التعامل والتفهم واالنفتاح على طالبه،<strong></strong><br />
وإعطاؤهم النموذج الذي يحتاجون إليه،<strong></strong> والرمز الذي يتمثلون أفعاله وأقواله.<strong></strong><br />
ال يستطيع األستاذ اجلامعي أن يقوم باألدوار التي يفرضها عليه موقعه القيادي<br />
مع طالبه بالقاعة الدراسية أو الورش العملية،<strong></strong> أو باألنشطة املنهجية وغيرها دون أن<br />
يتسلح باألخالق التي جتعل من التفاعالت والعالقات التي تقوم بينه وبينهم ممارسات<br />
أخالقية متعمقة <strong>في</strong> الرعاية واالهتمام بعمليتي التعلم والتعليم ألسباب عدة:<strong></strong><br />
<strong></strong>•كون األخالق التي يتمثلها األستاذ اجلامعي قوالً<strong></strong> وفعالً<strong></strong> هي التي جتعله ذا<br />
قدرة على التأثير <strong>في</strong> طلبته،<strong></strong> حيث يذكر زو )2008 )Zhu, أنه وفقاً<strong></strong> لنظرية<br />
التعلم االجتماعي لباندورا فإن األفراد يتعلمون عن طريق االنتباه وتقليد<br />
السلوكيات،<strong></strong> والقيم والتصرفات للنماذج القيادية األخالقية أو الرموز محل<br />
الثقة؛ حيث ينظر إليهم كمصادر لإلرشاد والتوجيه،<strong></strong> فهم وفقاً<strong></strong> ألفولو Avolio,(<br />
2005( يشجعون ويدربون أتباعهم على تأسيس مجموعة داخلية من املبادئ<br />
والنماذج األخالقية التي تساعد على ترسيخ الهوية األخالقية لديهم.<strong></strong> لذا كان<br />
االهتمام باملقومات األخالقية للمعلمني من أبرز ما ركز عليه الفكر التربوي<br />
اإلسالمي،<strong></strong> فوفقاً<strong></strong> للتل )2011 :207( يُذكر عن أبي هريرة رضي الله عنه قوله:<strong></strong><br />
<strong></strong>»إن <strong>هذا</strong> العلم دين فانظروا عمن تأخذونه«،<strong></strong> وقول عبد الله بن مسعود رضي<br />
الله عنه:<strong></strong> <strong></strong>»ال يزال الناس بخير ما أخذوا العلم عن أكابرهم،<strong></strong> فإذا أخذوه عن<br />
أصاغرهم وشرارهم هلكوا.<strong></strong> فاألستاذ اجلامعي هو القدوة لطالبه،<strong></strong> وهو املثل<br />
الذي يحتذى به؛ إذ يؤكد )2004( Schnake, Fredenberger, & Dumler أن<br />
السلوك األخالقي ألعضاء هيئة التدريس ذو تأثير مباشر <strong>في</strong> رضا الطلبة<br />
عن اجلامعة وعن بقائهم <strong>في</strong>ها فبغير األخالق يفقد األستاذ اجلامعي قدرته<br />
على التأثير <strong>في</strong>هم،<strong></strong> مما ينعكس على حتقيق طموحات اجلامعة وتوجهاتها <strong>في</strong><br />
مخرجات واعدة وجيل منتج يسهم <strong>في</strong> تنمية ورفعة املجتمع.<strong></strong><br />
570 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
<strong></strong>•دور األخالق <strong>في</strong> ضبط سلوكيات األستاذ اجلامعي كقائد،<strong></strong> فهي مبثابة املعايير<br />
املرجعية التي يحتكم إليها <strong>في</strong> ممارساته مع طالبه وتعطي له القدرة على<br />
التحكم والسيطرة على تصرفاته وانفعاالته ومشاعره،<strong></strong> فال ينجرف مع األهواء<br />
والرغبات الذاتية،<strong></strong> وال تؤثر <strong>في</strong>ه التغيرات واملستجدات؛ ألنه يلتزم بأمانة<br />
تقدمي العلم واملعرفة،<strong></strong> <strong>في</strong>بذل <strong>في</strong> سبيل هذه األمانة الوقت واجلهد لالطالع<br />
واملراجعة واإلعداد والتخطيط لتقدمي أفضل العلم وثماره،<strong></strong> وبالعدل واإلنصاف<br />
مع طالبه،<strong></strong> فال ظلم وال تعسف <strong>في</strong> تقوميهم و<strong>في</strong> تعامله معهم فالعدل جوهر<br />
العمل التعليمي،<strong></strong> وبالنزاهة واملصداقية <strong>في</strong> عمله التربوي والتعليمي،<strong></strong> فال يستغل<br />
طالبه لتحقيق مصالح أو مكاسب شخصية،<strong></strong> وبتحمل مسؤولية تعليم وتعلم<br />
طلبته من خالل إتقان عمله،<strong></strong> واإلخالص <strong>في</strong>ه وبتعهد طلبته بالرعاية واالهتمام،<strong></strong><br />
وتشجيعهم وحت<strong>في</strong>زهم،<strong></strong> وفتح أبواب التواصل وقنوات احلوار معهم،<strong></strong> واالنفتاح<br />
عليهم،<strong></strong> واالستماع آلرائهم وعدم تس<strong>في</strong>ه أفكارهم ومقترحاتهم،<strong></strong> ودفعهم للتعاون<br />
والعمل اجلماعي بالسيطرة على ذاته من خالل التزامه مببادئ العفو والتسامح<br />
والليني والرفق مع طلبته،<strong></strong> فال يتعاظم على طلبته؛ بل يتواضع لهم،<strong></strong> وال يسخر<br />
منهم أو يستهزئ بهم،<strong></strong> بل يراعي مشاعرهم،<strong></strong> ويهتم بشؤونهم،<strong></strong> <strong>في</strong>دفعهم لالنشغال<br />
بالعلم وبذل اجلهد <strong>في</strong>ه،<strong></strong> ويصبر على زالتهم،<strong></strong> ويتغاضى عن أخطائهم ويقبل<br />
نقدهم برحابة صدر فإن املعلم خير من املعنف.<strong></strong><br />
إن القيادة األخالقية لعضو هيئة التدريس باجلامعة متثل األساس <strong>في</strong> كل جوانب<br />
عمله التعليمي،<strong></strong> والبحثي،<strong></strong> واملجتمعي،<strong></strong> فقد أثبتت الدراسات ارتباط القيادة األخالقية،<strong></strong><br />
باملرتكزات الالزمة لتحقيق اجلودة والتميز،<strong></strong> وبناء مجتمع املعرفة باجلامعة،<strong></strong> وغرس قيم<br />
املسؤولية والوالء واالنتماء واملواطنة الصاحلة لدى طلبته.<strong></strong><br />
الدراسات السابقة:<strong></strong> وتم عرضها من األقدم <strong>في</strong> النشر إلى األحدث:<strong></strong><br />
<strong></strong>•دراسة روشنسكي وباوش 2006( Bauch, :)Rucinski &<br />
وسعت للتعرف على<br />
انعكاسات برنامج إعداد القيادة التربوية املطبق بإحدى اجلامعات اخلاصة<br />
مبنطقة الشمال الغربي بالواليات املتحدة على إدراك خريجي البرنامج<br />
وممارساتهم للقيادة األخالقية <strong>في</strong> مواقع أعمالهم املختلفة.<strong></strong> وقد طبق<br />
الباحثان استبياناً<strong></strong> على )106( من خريجي البرنامج القدامى،<strong></strong> وعلى )113(<br />
من زمالئهم بالعمل،<strong></strong> وتوصلت إلى:<strong></strong> أن البرنامج كان له انعكاس وتأثير <strong>في</strong><br />
أفعالهم وقراراتهم مبعدل مرتفع،<strong></strong> وعلى تفهمهم وتعاطفهم حلاجات عمالئهم،<strong></strong><br />
571<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
•<br />
•<br />
وعلى قدرتهم <strong>في</strong> السيطرة الشخصية على ردود أفعالهم وممارسة الفضائل<br />
األخالقية بالعمل.<strong></strong> وكان ملتغيري اجلنس والعمر فروق ذات داللة إحصائية<br />
<strong>في</strong> درجة االنعكاس.<strong></strong> وأوصت الدراسة بأن يكون ألعضاء هيئة التدريس دور<br />
<strong>في</strong> تطوير طرق للتدريس تسهم <strong>في</strong> انعكاس ممارسة القيادة األخالقية على<br />
سلوكيات طالبهم.<strong></strong><br />
دراسة احلوراني وطناش )2007 (: تناولت حتديد السلوك اخللقي لألستاذ<br />
اجلامعي <strong>في</strong> املجال األكادميي من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس باجلامعة<br />
األردنية،<strong></strong> ومعرفة تأثير بعض متغيراتهم <strong>في</strong> وجهات نظرهم.<strong></strong> وكان منهجها<br />
الوص<strong>في</strong> املسحي،<strong></strong> واالستبيان أداة جلمع معلوماتها من عينة عشوائية بلغت<br />
)432( عضواً،<strong></strong> وأظهرت نتائجها وجود )14( سلوكاً<strong></strong> متثل أكثر األمناط السلوكية<br />
اخللقية متحورت حول قضايا:<strong></strong> عدم احترام الطلبة وعدم تقدير آرائهم ووجهات<br />
نظرهم وخل<strong>في</strong>اتهم،<strong></strong> وعدم اللياقة والتصرف ومراعاة اآلداب العامة،<strong></strong> واستغالل<br />
اجلامعة والطلبة،<strong></strong> والتعامالت املالية مع الطلبة وذويهم،<strong></strong> واإلساءة للزمالء،<strong></strong> وكان<br />
ملتغير اجلنس والرتبة األكادميية والكلية أثر ذو داللة إحصائية <strong>في</strong> حتدي<br />
األمناط السلوكية اخللقية.<strong></strong><br />
دراسة بيفرلي وسميث )2007 :)Beverly&Smith, هدفت إلى التعرف على<br />
تأثير مصداقية وكفاءة عضو هيئة التدريس على دافعية الطلبة للتعلم ونتائج<br />
تعلمهم الوجداني.<strong></strong> وقد طبقت الدراسة مجموعة من األدوات؛ منها:<strong></strong> األشرطة<br />
املسجلة على )88( طالباً.<strong></strong> وقد أظهرت النتائج وجود تأثير إيجابي قوي<br />
ملصداقية وكفاءة األستاذ اجلامعي على نتائج تعلم الطلبة ودافعيتهم.<strong></strong><br />
<strong></strong>•دراسة فالنتني وكيدول Valentine&( )Kidwell, 2008<br />
: هدفت إلى التعرف<br />
على تقومي الطلبة للسلوكيات األخالقية احملتملة ألعضاء هيئة التدريس،<strong></strong><br />
والعالقة بني إدراكهم لسوء سلوكيات أعضاء هيئة التدريس ومتغيري اجلنس<br />
والتصنيف األكادميي لهم.<strong></strong> وقد طبق استبيان الدراسة على عينة بلغت )309(<br />
طالب من كلية األعمال <strong>في</strong> جامعتني مختلفتني بوالية وايومنغ األمريكية.<strong></strong> وقد<br />
أظهرت النتائج:<strong></strong> أن نسبة )٪83( من الطلبة يرون أن أعضاء هيئة التدريس<br />
يعطون درجات متدنية بسبب معارضة الطلبة آلرائهم <strong>في</strong> القاعة الدراسية،<strong></strong><br />
و)<strong></strong>٪80<strong></strong>(<strong></strong> يفشون أسرار الطلبة اخلاصة لزمالئهم من الهيئة التدريسية،<strong></strong> وأشار<br />
)٪70( إلى خفض األساتذة للتكليفات الص<strong>في</strong>ة لبعض الطلبة بسبب العالقات<br />
572 مجلة اإلدارة العامة
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
املشبوهة معهم.<strong></strong> وأوصت بأهمية أن يراجع أعضاء هيئة التدريس أنفسهم <strong>في</strong><br />
ضوء تقوميات الطلبة،<strong></strong> وأهمية الربط بني فعالية العملية التعليمية والسلوك<br />
األخالقي ألعضاء هيئة التدريس بطريقة أكثر جدية وصرامة.<strong></strong><br />
دراسة اجلراح والشريفني )2010 (: هدفت إلى حتديد سمات عضو هيئة<br />
التدريس الفعال من وجهة نظر الطلبة،<strong></strong> واختالف هذه التقديرات وفقاً<strong></strong> ملتغيرات<br />
اجلنس والكلية واملستوى التعليمي.<strong></strong> وقد استخدمت املنهج الوص<strong>في</strong> التحليلي،<strong></strong><br />
وطبقت استبياناً<strong></strong> على )1020( طالباً<strong></strong> وطالبة من كليات جامعة اليرموك.<strong></strong> وجاءت<br />
النتائج مبينة أن طلبة اجلامعة يولون جميع سمات عضو هيئة التدريس احملددة<br />
بالدراسة أهمية؛ غير أن السمات الشخصية جاءت <strong>في</strong> املرتبة األولى من حيث<br />
االهتمام،<strong></strong> وباألخص حتليه بالعدل واملثل واملبادئ واألخالق الفاضلة،<strong></strong> ثم جاءت<br />
سماته <strong>في</strong> إدارة الصف،<strong></strong> تليها سماته <strong>في</strong> التخطيط والتدريس،<strong></strong> ووجدت ملتغير<br />
اجلنس تأثيراً<strong></strong> ذا داللة إحصائية <strong>في</strong> حتديد السمات.<strong></strong><br />
دراسة محمد نور والسيد )2011 (: سعت للتعرف على املقومات الشخصية<br />
واملهنية التي ينبغي توافرها <strong>في</strong> عضو هيئة التدريس،<strong></strong> واملعوقات التي حتد من<br />
توافرها من وجهة نظرهم.<strong></strong> وقد استخدمت االستبيان على )39( من أعضاء<br />
هيئة التدريس بكلية التربية جامعة األزهر.<strong></strong> وجاء <strong>في</strong> نتائجها:<strong></strong> أن إتقان<br />
تقدمي املادة العلمية،<strong></strong> واإلخالص،<strong></strong> واإلنصاف والعدل مع الطلبة،<strong></strong> واالتصاف<br />
باالتزان االنفعالي،<strong></strong> هو <strong>في</strong> مقدمة املقومات التي يجب توافرها لدى عضو هيئة<br />
التدريس.<strong></strong> كما رصدت مجموعة من املعوقات التي حتد من توافرها.<strong></strong><br />
دراسة البلوى )2011 (: سعت للتعرف على أخالقيات العمل <strong>في</strong> الشريعة<br />
اإلسالمية ومدى التزام أساتذة وطلبة جامعة تبوك بها،<strong></strong> وتأثير متغيري اجلنس<br />
والكلية <strong>في</strong> حتديد مدى االلتزام لعينة الدراسة.<strong></strong> وقد طبق استبيان على عينة<br />
عشوائية من أعضاء هيئة التدريس بلغت )91(، و)<strong></strong>100<strong></strong>(<strong></strong> من طلبة الكليات<br />
املختلفة باجلامعة.<strong></strong> وقد أظهرت النتائج:<strong></strong> أن أكثر بنود االلتزام بأخالقيات<br />
العمل عند الهيئة التدريسية كانت األمانة والدقة،<strong></strong> وااللتزام مبقتضى العلم<br />
والقول.<strong></strong> أما عند الطلبة فجاء الصدق والصراحة والتواضع.<strong></strong> وقد وضعت<br />
تصوراً<strong></strong> مقترحاً<strong></strong> لتعزيز أخالقيات العمل باجلامعة.<strong></strong><br />
دراسة التل )2011 (: هدفت إلى التعرف على مستوى توافر املقومات<br />
الشخصية لألستاذ اجلامعي <strong>في</strong> أعضاء هيئة التدريس بكلية التربية <strong>في</strong> جامعة<br />
573<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
•<br />
جازان كما يقدرها طالب اجلامعة امللتحقون بدراسة املقررات التربوية.<strong></strong> وإلى<br />
الكشف عن الفروق الدالة إحصائياً<strong></strong> بيني تقديراتهم وفق متغيرات التخصص<br />
واملستوى الدراسي واملعدل التراكمي.<strong></strong> وكان منهجها املستخدم الوص<strong>في</strong>،<strong></strong><br />
وأداتها االستبيان الذي طبق على )358( طالباً.<strong></strong> وتوصلت إلى:<strong></strong> أن املقومات<br />
الشخصية و )30( صفة منها متوافرة بشكل مرتفع لدى أعضاء هيئة التدريس،<strong></strong><br />
و )18( صفة بشكل متوسط،<strong></strong> وجاءت الفروق دالة بالنسبة ملتغيري التخصص<br />
واملستوى الدراسي فقط.<strong></strong><br />
دراسة العتيبي )2011 (: سعت الدراسة ملعرفة أولويات الكفايات األخالقية<br />
والتقنية التي ينبغي أن تتوافر لدى أعضاء هيئة التدريس باجلامعات.<strong></strong><br />
واستخدمت املنهج الوص<strong>في</strong> التحليلي،<strong></strong> واالستبيان أداة للدراسة على عينة<br />
عشوائية بلغت )104( من أعضاء هيئة تدريس بكليتي التربية بنجران واخلرج.<strong></strong><br />
وتوصلت إلى عدد من النتائج تشكل أولويات الكفايات األخالقية:<strong></strong> احترام وقت<br />
احملاضرات،<strong></strong> وااللتزام باألمانة العلمية.<strong></strong> وكان ملتغيري اجلنس والكلية تأثير <strong>في</strong><br />
حتديد أولويات الكفايات األخالقية.<strong></strong><br />
<strong></strong>•دراسة بولكان وآخرين 2011( Others, )Bolkan &<br />
•<br />
: ترى الدراسة أعضاء<br />
هيئة التدريس قادة <strong>في</strong> قاعاتهم الدراسية؛ لذا هدفت إلى التعرف على<br />
تأثير ممارستهم للتح<strong>في</strong>ز الذهني كأحد مكونات القيادة التحويلية على نتائج<br />
التعلم للطلبة.<strong></strong> وقد استخدمت االستبانة أداة طبقت على )268( من طلبة<br />
البكالوريوس بأكبر جامعتني بالشمال الشرقي واجلنوب الغربي بالواليات<br />
املتحدة.<strong></strong> وقد أثبتت الدراسة أن التواصل الفعال والتح<strong>في</strong>ز الذهني للهيئة<br />
التدريسية كان له تأثير عميق <strong>في</strong> نتائج تعلم الطلبة.<strong></strong><br />
دراسة الشاهني )2011 (: هدفت إلى حتديد وقياس وتوصيف الصورة<br />
الكلية لعضو هيئة التدريس لدى الطلبة واجتاهاتهم نحو احملتوى الدراسي<br />
الذي يقدمه عضو هيئة التدريس،<strong></strong> وتقييمهم لصفاته واجتاهاتهم العام نحوه،<strong></strong><br />
وعالقة <strong>هذا</strong> بالتحصيل الدراسي لديهم.<strong></strong> واعتمدت املنهج الوص<strong>في</strong> التحليلي،<strong></strong><br />
واالستبيان جلمع املعلومات من عينة قوامها )221( طالباً<strong></strong> وطالبة من طلبة<br />
كلية التربية بجامعة الكويت،<strong></strong> وكلية التربية األساسية بالهيئة العامة للتعليم<br />
التطبيقي والتدريب.<strong></strong> وقد أظهرت النتائج وجود عالقة إيجابية طردية بني<br />
الصورة الكلية لعضو هيئة التدريس وبني كل من اجتاه الطالب نحو املقرر<br />
574 مجلة اإلدارة العامة
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
الدراسي،<strong></strong> ومستوى اإلفادة منه،<strong></strong> وتقييم صفات عضو هيئة التدريس واالجتاه<br />
العام نحوه.<strong></strong> كما أظهرت وجود عالقة ارتباط إيجابية بني صورة عضو هيئة<br />
التدريس لدى الطلبة ومستوى التحصيل الدراسي لهم.<strong></strong><br />
دراسة السعدية )2012 (: هدفت إلى تقدمي رؤية علمية قائمة على حتليل<br />
بعض الدراسات التي تناولت األخالقيات املهنية لألستاذ اجلامعي،<strong></strong> وتوضيح<br />
بعض القضايا اخلاصة بها،<strong></strong> واستخدمت املنهج الوص<strong>في</strong> املكتبي.<strong></strong> وكان نتائجها:<strong></strong><br />
أن مهنة األستاذ اجلامعي تتطلب منه إمياناً<strong></strong> صادقاً<strong></strong> بها وممارسة قائمة على<br />
األخالق؛ من متابعة ما هو جديد،<strong></strong> والتزام األمانة،<strong></strong> ومتابعة الطلبة،<strong></strong> وتشجيعهم،<strong></strong><br />
وإظهار الثقة واالحترام لهم.<strong></strong><br />
دراسة الزعبي )2012 (: هدفت إلى التعرف على تصورات أعضاء هيئة<br />
التدريس والطلبة <strong>في</strong> كلية العلوم االجتماعية بجامعة طيبة ألخالقية بعض<br />
املمارسات التدريسية،<strong></strong> واستخدمت االستبيان أداة طبقت على عينة عشوائية<br />
من أعضاء هيئة التدريس بلغت )32( عضواً،<strong></strong> و)<strong></strong>230<strong></strong>(<strong></strong> من الطلبة.<strong></strong> وبينت<br />
نتائجها أن تصورات أعضاء هيئة التدريس <strong>في</strong>ما يتعلق بأخالقية ممارسات<br />
التدريس قيد الدراسة معقولة،<strong></strong> وأن هناك فروقاً<strong></strong> دالة إحصائياً<strong></strong> بني مجموعتي<br />
األساتذة والطلبة <strong>في</strong> تصوراتها األخالقية وعدم األخالقية <strong>في</strong> عدد من<br />
املمارسات،<strong></strong> كما أن األساتذة والطلبة يرون أن املناخ األخالقي لكليتهم مثالي،<strong></strong><br />
وأن بعض املمارسات ال تشاهد <strong>في</strong> مناخ الكلية.<strong></strong><br />
دراسة بني أرشيد )2013 (: هدفت إلى التعرف على الصفات الشخصية<br />
والكفاءات املهنية املرغوبة <strong>في</strong> األستاذ اجلامعي من وجهة نظر الطلبة،<strong></strong> والكشف<br />
عن املتغيرات التي لها تأثير <strong>في</strong> حتديد تلك الصفات والكفاءات املرغوبة.<strong></strong> وكان<br />
منهجها الوص<strong>في</strong> املسحي،<strong></strong> وأداتها االستبانة التي طبقت على )1400( طالب<br />
وطالبة <strong>في</strong> مختلف كليات اجلامعة.<strong></strong> وأظهرت النتائج أن اجلانب األخالقي<br />
جاء <strong>في</strong> املرتبة الثانية <strong>في</strong> تفضيالت الطلبة لسماته؛ وأبرزها:<strong></strong> احترام الطلبة<br />
وتقديرهم،<strong></strong> واحلكمة <strong>في</strong> القول والسلوك والعدل،<strong></strong> إضافة لوجود فروق دالة<br />
ملتغيري اجلنس واملستوى الدراسي.<strong></strong><br />
دراسة الطاهر وآخرين )2014 (: سعت للتعرف على خصائص األستاذ اجلامعي<br />
الناجح كما يدركها طلبة بجامعة املسيلة باجلزائر،<strong></strong> والفروق <strong>في</strong> إدراك الطلبة<br />
لهذه اخلصائص وفقاً<strong></strong> ملتغير اجلنس.<strong></strong> وقد استخدم <strong>في</strong>ها املنهج الوص<strong>في</strong>،<strong></strong><br />
575<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
واستبيان على عينة عشوائية قوامها )145( طالباً<strong></strong> وطالبة <strong>في</strong> ثالثة أقسام<br />
بكلية العلوم االجتماعية.<strong></strong> وأظهرت النتائج أن اخلصائص االجتماعية لعضو<br />
هيئة التدريس هي األكثر إدراكاً<strong></strong> من الطلبة؛ و<strong>في</strong> مقدمتها:<strong></strong> التعاون والعالقة<br />
اجليدة والتعامل معهم بانسجام وبدون استعالء،<strong></strong> وقدرتهم على قيادة الطلبة<br />
وتوجيههم.<strong></strong><br />
التعليق على الدراسات السابقة:<strong></strong><br />
<strong>في</strong> ضوء ما مت عرضه من دراسات سابقة ميكن استخالص التالي:<strong></strong><br />
<strong></strong>•معظم الدراسات التي تناولت عضو هيئة التدريس ركزت على أن أخالقيات<br />
عضو هيئة التدريس هي مقوماته الشخصية،<strong></strong> أو االجتماعية،<strong></strong> أو أخالقياته<br />
ملهنة التعليم،<strong></strong> <strong>في</strong> حني أن الدراسة احلالية تنظر لألستاذ اجلامعي كقائد له<br />
منظور أخالقي شمولي ال يتحدد <strong>في</strong> اجلانب الشخصي،<strong></strong> أو االجتماعي،<strong></strong> أو<br />
اجلانب املهني؛ بل إن <strong>هذا</strong> املنظور األخالقي هو الكل املهيمن على سلوكياته<br />
مهنياً<strong></strong> وشخصياً<strong></strong> واجتماعياً<strong></strong> وثقا<strong>في</strong>اً<strong></strong> وتربوياً..<strong></strong> إلخ.<strong></strong><br />
<strong></strong>•أثبتت دراسة بولكان وآخرون )2011 Others, )Bolkan &<br />
أن التح<strong>في</strong>ز الذهني<br />
والتواصل مع الطلبة وهو أحد مكونات القيادة التحويلية وله تأثير عميق <strong>في</strong><br />
نتائج تعلم الطلبة،<strong></strong> والقيادة التحويلية هي األكثر ارتباطاً<strong></strong> بالقيادة األخالقية<br />
كما يذكر وو )2012( ،Wu والدراسة احلالية تسعى إلثبات تأثير القيادة<br />
األخالقية على نتائج وحتصيل الطلبة.<strong></strong><br />
<strong></strong>•بعض الدراسات التي تناولت مقومات عضو هيئة التدريس،<strong></strong> كدراسة<br />
),2007 Beverly&Smith ؛&<strong></strong>Valentine Kidwell,2008؛ الشاهني،<strong></strong> 2011؛<br />
بني أرشيد،<strong></strong> 2013( أكدت تأثير هذه املقومات على أدائه وفعاليته التعليمية<br />
وعلى صورته <strong>في</strong> نظر طلبته واجتاهاتهم نحو املقرر الدراسي الذي يدرسه<br />
وعلى حتصيلهم الدراسي،<strong></strong> أما الدراسة احلالية فتختلف عنها <strong>في</strong> كونها تسعى<br />
ملعرفة درجة ممارسة القيادة األخالقية لعضو هيئة التدريس من وجهة نظر<br />
طلبته وانعكاساتها على حتصيلهم،<strong></strong> وتعزيز الثقة بأنفسهم،<strong></strong> وزيادة اإلبداع<br />
وتنميتهم؛ ليكونوا جزءاً<strong></strong> فاعالً<strong></strong> <strong>في</strong> مجتمع املعرفة...<strong></strong> إلخ كجملة من القضايا<br />
التي متثل توجهات اجلامعة املستقبلية <strong>في</strong> إعداد كوادرها البشرية.<strong></strong><br />
576 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
<strong></strong>•اختلفت الدراسة احلالية عن الدراسات التي تناولت أخالقيات األستاذ<br />
اجلامعي <strong>في</strong> أبعادها احملددة للقيادة األخالقية.<strong></strong><br />
<strong></strong>•استفادت الدراسة احلالية من الدراسات السابقة <strong>في</strong> اإلطار النظري،<strong></strong> و<strong>في</strong><br />
إعداد أداتها،<strong></strong> و<strong>في</strong> مناقشة نتائجها وتفسيرها.<strong></strong><br />
منهجية الدراسة وإجراءاتها:<strong></strong><br />
منهج الدراسة:<strong></strong> هو املنهج الوص<strong>في</strong> التحليلي؛ كونه األكثر مالءمة ملوضوع الدراسة،<strong></strong><br />
ولتحقيق أهدافها واإلجابة عن تساؤالتها.<strong></strong><br />
مجتمع الدراسة وعينتها:<strong></strong> ميثل الطالب والطالبات من جميع الكليات بجامعة أم<br />
القرى مبدينة مكة املكرمة مجتمع الدراسة األصلي الذي بلغ بنهاية العام الدراسي<br />
1433ه/<strong></strong>1434ه حسب إحصائية عمادة القبول والتسجيل قرابة )44480(، ومت<br />
اختيار عينة عشوائية بسيطة بلغت )900( طالب وطالبة من جميع الكليات باجلامعة<br />
فوفقاً<strong></strong> <strong></strong>)للضحيان،<strong></strong> 63( 1420: إذا كان حجم مجتمع الدراسة )50٫000( فإنه عند<br />
مستوى داللة ( 0٫05( يكون حجم العينة املمثل للمجتمع هو )381( غير أن الباحثة<br />
اختارت أعلى من احلجم احملدد لضمان متثيل العينة ملجتمع الدراسة.<strong></strong> واجلداول<br />
التالية تبني خصائص عينة الدراسة من خالل حساب النسب والنسب املئوية ألفرادها<br />
وفق املتغيرات التالية:<strong></strong><br />
1- الجنس:<strong></strong><br />
مت حساب التكرارات وفقاً<strong></strong> للجنس كما يبني اجلدول رقم )1(.<br />
اجلنس<br />
ذكر<br />
أنثى<br />
املجموع<br />
جدول رقم )1(<br />
توزيع أفراد عينة الدراسة وفقاً<strong></strong> للجنس<br />
<strong>العدد</strong><br />
448<br />
452<br />
900<br />
النسبة املئوية<br />
٪49.8<br />
٪50.2<br />
٪100<br />
يظهر جدول )1( مدى تقارب أعداد املستجيبني وفقاً<strong></strong> للجنس،<strong></strong> حيث مت اختيار عينة<br />
من الذكور بنسبة )٪49.8( واإلناث بنسبة )٪50.2(. مما يدل على جتانس أعداد<br />
العينة من حيث النوع االجتماعي.<strong></strong><br />
577<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
2- التخصص:<strong></strong><br />
جدول رقم )2(<br />
توزيع أفراد عينة الدراسة وفقاً<strong></strong> للتخصص<br />
التخصص<br />
طبية<br />
علمية<br />
نظرية وإنسانية<br />
املجموع<br />
<strong>العدد</strong><br />
209<br />
299<br />
392<br />
900<br />
النسبة املئوية<br />
٪23.2<br />
٪33.2<br />
٪43.6<br />
٪100<br />
يتبيني من اجلدول رقم )2( أن ما نسبته )٪43.6( من الطلالب والطالبات ذوي<br />
التخصصات النظرية واإلنسانية،<strong></strong> <strong>في</strong> حني بلغت نسبة الطالب والطالبات من ذوي<br />
التخصصات العلمية )٪33.2(، ومن الطبية )٪23.2(<br />
3- المستوى الدراسي:<strong></strong><br />
جدول رقم )3(<br />
توزيع أفراد عينة الدراسة وفقاً<strong></strong> للمستوى الدراسي<br />
املستوى الدراسي<br />
األول<br />
الثاني<br />
الثالث<br />
الرابع<br />
اخلامس<br />
السادس<br />
السابع<br />
الثامن<br />
أخرى<br />
املجموع<br />
<strong>العدد</strong><br />
75<br />
176<br />
28<br />
165<br />
89<br />
149<br />
42<br />
128<br />
48<br />
900<br />
النسبة املئوية<br />
٪8.3<br />
٪19.6<br />
٪3.1<br />
٪18.3<br />
٪9.9<br />
٪16.6<br />
٪4.7<br />
٪14.2<br />
٪5.3<br />
٪100<br />
يتبيني من اجلدول رقم )3( أن أعلى نسبة من طالب وطالبات جامعة أم القرى<br />
كانت باملستوى الثاني )٪19.6(، ثم باملستوى الرابع حيث بلغت نسبتهم )٪18.3(، ثم<br />
باملستوى السادس )٪16.6(، والثامن )٪14.2( وتوزعت على املستويات األخرى بنسب<br />
578 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
متقاربة.<strong></strong> وقد مت مراعاة أن يكون املستجيبون من الطلالب والطالبات من مختلف<br />
الكليات ومن مختلف املستويات الدراسية.<strong></strong><br />
أداة الدراسة:<strong></strong> صممت الباحثة استبياناً<strong></strong> لرصد آراء الطلبة <strong></strong>)ذكور وإناث(<strong></strong> <strong>في</strong><br />
ممارسة القيادة األخالقية بصورة شمولية جلميع أعضاء هيئة التدريس الذين يقومون<br />
بتدريسهم،<strong></strong> مست<strong>في</strong>دة من الدراسات السابقة واإلطار النظري لذات املوضوع،<strong></strong> ومت إعداد<br />
استبيان يتكون من جزأين:<strong></strong> األول:<strong></strong> لتحديد املعلومات العامة عن عينة الدراسة شملت:<strong></strong><br />
اجلنس،<strong></strong> والتخصص،<strong></strong> واملستوى الدراسي.<strong></strong> والثاني:<strong></strong> تناول أبعاد ومحاور الدراسة<br />
وعباراتها اخلاصة بدرجة ممارسة القيادة األخالقية ودرجة تأثيرها على الطلبة <strong>في</strong><br />
ضوء توجهات اجلامعة اإلستراتيجية،<strong></strong> على النحو املوضح <strong>في</strong> اجلدول رقم )4(:<br />
جدول رقم )4(<br />
يوضح أبعاد االستبيان ومحاوره وعباراته<br />
م<br />
أبعاد االستبيان ومحاوره<br />
عدد<br />
العبارات<br />
8<br />
9<br />
10<br />
14<br />
9<br />
24<br />
احملور األول:<strong></strong> ممارسة القيادة األخالقية وأبعادها:<strong></strong><br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
العدالة واألمانة.<strong></strong><br />
اجلدارة بالثقة النزاهة/<strong></strong> املصداقية / الوضوح والشفا<strong>في</strong>ة.<strong></strong><br />
االلتزام واملسؤولية / اإلخالص/<strong></strong> الدقة واإلتقان.<strong></strong><br />
الرعاية واالهتمام بالطلبة / التح<strong>في</strong>ز والتشجيع/<strong></strong> التعاون <strong></strong>/التواصل واالنفتاح على اآلخرين.<strong></strong><br />
السيطرة الشخصية:<strong></strong> التواضع/الصبر/الرفق واللني.<strong></strong><br />
احملور الثاني:<strong></strong> تأثير ممارسة القيادة األخالقية على الطلبة <strong>في</strong> ضوء توجهات اجلامعة.<strong></strong><br />
ولتحديد درجة ممارسة عضو هيئة التدريس للقيادة األخالقية استخدم املقياس<br />
الرباعي <strong></strong>)كبيرة،<strong></strong> متوسطة،<strong></strong> منخفضة،<strong></strong> ال متارس(،<strong></strong> ولدرجة التأثير املقياس <strong></strong>)عالية،<strong></strong><br />
متوسطة،<strong></strong> قليلة،<strong></strong> غير مؤثرة(،<strong></strong> وعليه مت حتديد املعيار التالي للحكم على درجة ممارسة<br />
أعضاء هيئة التدريس للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة بجامعة أم القرى<br />
<strong>في</strong> ضوء توجهات اجلامعة اإلستراتيجية لكل عبارة وبُعد من أبعاد االستبانة وتفسير<br />
النتائج وفق املعيار احملدد <strong>في</strong> اجلدول رقم )5(:<br />
579<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
جدول رقم )5(<br />
يوضح معيار احلكم على درجة ممارسة القيادة األخالقية أو درجة تأثيرها على الطلبة<br />
املتوسط احلسابي لالستجابات<br />
درجة ممارسة القيادة األخالقية<br />
درجة تأثير القيادة األخالقية على الطلبة<br />
من 3.25 فأكثر<br />
من 2.50 إلى أقل من 3.25<br />
من 1.75 إلى أقل من 2.50<br />
من 1 إلى أقل من 1.75<br />
كبيرة<br />
متوسطة<br />
منخفضة<br />
ال متارس<br />
عالية<br />
متوسطة<br />
قليلة<br />
ال تؤثر أبداً<strong></strong><br />
صدق األداة وثباتها:<strong></strong> استخدمت الباحثة ثالث طرق للتأكد من صدق األداة:<strong></strong><br />
1- الصدق الظاهري لالستبانة:<strong></strong><br />
مت عرض االستبيان <strong>في</strong> صورته األولية على جلنة من احملكمني وعددهم )10(<br />
من أعضاء هيئة التدريس <strong>في</strong> جامعة أم القرى وعدد من اجلامعات السعودية <strong></strong>)انظر<br />
امللحق رقم 1(، وطُ<strong></strong> لب من احملكمني إبداء آرائهم وملحوظاتهم لعباراته من حيث مدى<br />
املناسبة اللغوية،<strong></strong> ووضوح املعنى،<strong></strong> ومدى انتماء كل عبارة من عبارات االستبيان إلى<br />
احملور الذي تنتمي إليه،<strong></strong> ومدى مالءمة األبعاد لشمولية محاور القيادة األخالقية،<strong></strong><br />
وتأثيرها <strong>في</strong> الطلبة،<strong></strong> وكذلك النظر <strong>في</strong> مدى مناسبة تدريج املقياس للدراسة.<strong></strong> وبعد<br />
استعادة النسخ احملُ<strong></strong> كَّمة مت تعديل الصياغة اللغوية لبعض العبارات <strong>في</strong> ضوء آراء<br />
احملكمني وصياغتها بصورتها النهائية،<strong></strong> ثم قامت الباحثة بعمل نسخة إلكترونية على<br />
محرك البحث )Google( وإرسالها لعمادة تقنية املعلومات باجلامعة ليتم تعميمها<br />
بريدياً<strong></strong> جلميع طلبة اجلامعة بكل الكليات،<strong></strong> كما مت استخدام التوزيع الشخصي عن<br />
طريق الباحثة للطالبات،<strong></strong> وللطلبة عن طريق تخصيص شخص مسؤول عن ذلك.<strong></strong><br />
صدق البناء لالستبانة:<strong></strong> مت التأكد من صدق البناء عن طريق حساب معامالت<br />
ارتباط بيرسون للعالقة بني درجة كل بعد مع الدرجة الكلية للمحور األول لالستبانة<br />
الذي يقيس درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس للقيادة األخالقية،<strong></strong> فكانت النتائج<br />
كما <strong>في</strong> اجلدول رقم )6(.<br />
580 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
جدول رقم ( 6(<br />
مصفوفة معامالت ارتباط بيرسون بني الدرجة الكلية ألبعاد القيادة األخالقية<br />
ودرجتها الكلية<br />
أبعاد ممارسة القيادة<br />
األخالقية<br />
العدالة واألمانة<br />
اجلدارة والثقة<br />
والشفا<strong>في</strong>ة<br />
االلتزام واملسؤولية<br />
واإلتقان<br />
الرعاية واالهتمام<br />
بالطلبة<br />
السيطرة الشخصية<br />
الدرجة الكلية لبعد<br />
ممارسة القيادة<br />
األخالقية<br />
العدالة<br />
واألمانة<br />
-<br />
**0.81<br />
اجلدارة<br />
بالثقة<br />
-<br />
االلتزام<br />
واملسؤولية<br />
-<br />
**0.82<br />
**0.79<br />
الرعاية<br />
واالهتمام<br />
بالطلبة<br />
-<br />
**0.81<br />
**0.86<br />
**0.77<br />
**0.79<br />
**0.83<br />
**0.77<br />
**0.76<br />
**0.88<br />
** دال عند مستوى الداللة )0.01(.<br />
السيطرة<br />
الشخصية<br />
**0.91<br />
**0.94<br />
**0.93<br />
**0.92<br />
يتبيني من اجلدول رقم )6( أن جميع معامالت االرتباط بني الدرجة الكلية لدرجة<br />
ممارسة أعضاء هيئة التدريس للقيادة األخالقية وكل بعد قد تراوحت بني )0.88(<br />
إلى )0.94(، وكانت جميع االرتباطات موجبة ودالة إحصائياً<strong></strong> عند مستوى )0.01(،<br />
مما يعني توفر الصدق البنائي للمحور األول <strong>في</strong> االستبانة الذي يقيس درجة ممارسة<br />
أعضاء هيئة التدريس للقيادة األخالقية.<strong></strong> وتدل معامالت االرتباط الداخلية العالية<br />
على قوة التماسك الداخلي للمقياس،<strong></strong> ومن ثم حتقق صدق التكوين الفرضي لالستبانة<br />
أو ما يُعرف بصدق البناء.<strong></strong><br />
صدق االتساق الداخلي لعبارات االستبانة:<strong></strong> مت التأكد من صدق االتساق الداخلي<br />
لعبارات احملور األول الذي يقيس درجة ممارسة القيادة األخالقية ألعضاء هيئة<br />
التدريس كما يُدركها طالب وطالبات جامعة أم القرى؛ حيث مت حساب معامل االرتباط<br />
بني درجات كل عبارة والدرجة الكلية للبعد الذي تنتمي إليه هذه العبارة،<strong></strong> واجلدول<br />
رقم )7( يظهر ذلك.<strong></strong><br />
581<br />
مجلة اإلدارة العامة
م<br />
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
جدول رقم )7(<br />
ملعامالت ارتباط بيرسون بني عبارات احملور األول:<strong></strong> القيادة األخالقية والدرجة الكلية<br />
للبعد الذي تنتمي إليه العبارة<br />
العدالة<br />
واألمانة<br />
معامل<br />
االرتباط<br />
اجلدارة بالثقة<br />
معامل م<br />
االرتباط<br />
االلتزام<br />
واملسؤولية<br />
معامل م<br />
االرتباط<br />
م<br />
الرعاية واالهتمام بالطلبة<br />
معامل<br />
االرتباط<br />
معامل م<br />
االرتباط<br />
السيطرة<br />
الشخصية<br />
معامل م<br />
االرتباط<br />
**0.74<br />
**0.76<br />
**0.75<br />
**0.75<br />
**0.76<br />
**0.75<br />
**0.71<br />
**0.69<br />
**0.75<br />
10<br />
12<br />
13<br />
14<br />
32<br />
33<br />
42<br />
45<br />
49<br />
**0.64<br />
**0.77<br />
**0.73<br />
**0.65<br />
25<br />
26<br />
27<br />
47<br />
**0.60<br />
**0.66<br />
**0.74<br />
**0.74<br />
**0.71<br />
**0.73<br />
**0.67<br />
**0.72<br />
**0.70<br />
2<br />
4<br />
5<br />
6<br />
7<br />
9<br />
11<br />
17<br />
20<br />
**0.54<br />
**0.68<br />
**0.71<br />
**0.68<br />
**0.69<br />
**0.65<br />
**0.69<br />
**0.70<br />
**0.69<br />
8<br />
16<br />
18<br />
24<br />
28<br />
29<br />
34<br />
35<br />
36<br />
44<br />
**0.66<br />
**0.69<br />
**0.57<br />
**0.76<br />
**0.70<br />
**0.75<br />
**0.71<br />
**0.67<br />
**0.66<br />
15<br />
30<br />
31<br />
37<br />
38<br />
40<br />
41<br />
46<br />
50<br />
**0.65<br />
**0.63<br />
**0.71<br />
**0.71<br />
**0.73<br />
**0.64<br />
**0.55<br />
**0.60<br />
1<br />
3<br />
19<br />
21<br />
23<br />
39<br />
43<br />
48<br />
** دال عند مستوى الداللة )0.01(.<br />
**0.63<br />
22<br />
**0.65<br />
يتبيني من اجلدول رقم )7( أن معامالت االرتباط بني العبارة التي تقيس درجة<br />
ممارسة القيادة األخالقية بأبعادها اخلمسة والدرجة الكلية للمحور الذي تنتمي إليه<br />
العبارة جميعها دالة إحصائياً<strong></strong> عند مستوى الداللة )0.01(، مما يعني توفر صدق<br />
االتساق الداخلي لعبارات أبعاد احملور األول <strong>في</strong> االستبانة .<br />
أما احملور الثاني الذي يقيس درجة تأثير القيادة األخالقية على الطلبة فقد مت<br />
التأكد من صدق االتساق الداخلي لعبارات <strong>هذا</strong> احملور بحساب معامل االرتباط بني<br />
درجات تقدير العبارة مع الدرجة الكلية للمحور كما تتبني النتائج <strong>في</strong> اجلدول رقم )8(.<br />
582 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
رقم العبارة<br />
جدول رقم )8(<br />
معامالت ارتباط بيرسون بني درجة العبارة والدرجة الكلية<br />
حملور تأثير القيادة األخالقية على الطلبة<br />
قيمة معامل االرتباط<br />
رقم العبارة<br />
قيمة معامل االرتباط<br />
**0.79<br />
**0.72<br />
**0.78<br />
**0.77<br />
**0.73<br />
**0.71<br />
**0.72<br />
**0.68<br />
**0.69<br />
**0.73<br />
**0.76<br />
13<br />
14<br />
15<br />
16<br />
17<br />
18<br />
19<br />
20<br />
21<br />
22<br />
23<br />
**0.65<br />
**0.71<br />
**0.73<br />
**0.70<br />
**0.74<br />
**0.72<br />
**0.74<br />
**0.71<br />
**0.75<br />
**0.72<br />
**0.77<br />
**0.80<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
7<br />
8<br />
9<br />
10<br />
11<br />
12<br />
** دال عند مستوى الداللة )0.01(.<br />
**0.73<br />
24<br />
يتبيني من اجلدول رقم )8( أن معامالت االرتباط بيني العبارة باحملور الثاني التي<br />
تقيس درجات تأثير ممارسة القيادة األخالقية لعضو هيئة التدريس على الطلبة<br />
والدرجة الكلية للمحور قد تراوحت من )0.65( إلى )0.80(، وكانت جميع االرتباطات<br />
موجبة ودالة إحصائياً<strong></strong> عند مستوى )0.01(.<br />
ثبات األداة:<strong></strong> مت التأكد من مؤشر حتقق الثبات لألداة من خالل حساب مؤشر ثبات<br />
التجانس الداخلي لالستبانة باستخدام صيغة معامل ارتباط <strong></strong>)ألفا كرونباخ(.<strong></strong> وكذلك<br />
مت التأكد من ثبات التجزئة النص<strong>في</strong>ة بتطبيق معادلة سبيرمان وبراون املصحح ملعامل<br />
االرتباط بني العبارات الفردية والزوجية،<strong></strong> <strong>في</strong> االستبانة ومجاالتها كما تبني النتائج <strong>في</strong><br />
اجلدول رقم )9(.<br />
583<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
جدول رقم )9(<br />
معامالت ثبات االستبانة بطريقة االتساق الداخلي <strong></strong>)كرونباخ ألفا(<strong></strong><br />
وبطريقة التجزئة النص<strong>في</strong>ة <strong></strong>)سبيرمان وبراون(<strong></strong><br />
أبعاد ومحاور االستبانة<br />
عدد<br />
العبارات<br />
معامل الثبات<br />
كرونباخ ألفا<br />
معامل الثبات<br />
للتجزئة النص<strong>في</strong>ة<br />
0.77<br />
0.81<br />
8<br />
العدالة واألمانة<br />
0.85<br />
0.86<br />
9<br />
اجلدارة والثقة والشفا<strong>في</strong>ة<br />
0.84<br />
0.86<br />
10<br />
االلتزام واملسؤولية واإلتقان<br />
0.87<br />
0.92<br />
14<br />
الرعاية واالهتمام بالطلبة<br />
0.86<br />
0.90<br />
9<br />
السيطرة الشخصية<br />
0.92<br />
0.97<br />
الدرجة الكلية لبعد ممارسة القيادة 50<br />
األخالقية<br />
0.91<br />
0.96<br />
الدرجة الكلية لبعد تأثير ممارسة القيادة 24<br />
األخالقية على الطلبة<br />
0.89<br />
0.98<br />
74<br />
الدرجة الكلية لالستبانة<br />
يتبني من اجلدول رقم )9( أن معامالت الثبات أعلى من القيمة )0.60( وهو احلد<br />
األدنى املقبول للثبات؛ حيث بلغ معامل ثبات كرونباخ ألفا للدرجة الكلية لالستبانة<br />
)0.98( وبطريقة التجزئة النص<strong>في</strong>ة )0.89(.<br />
فاحملور األول الذي يقيس درجة ممارسة القيادة األخالقية كان الثبات بطريقة<br />
كرونباخ ألفا )0.97( وبالتجزئة النص<strong>في</strong>ة )0.92(، وللمحور الثاني الذي يقيس درجة<br />
تأثير القيادة األخالقية على الطلبة كان بطريقة كرونباخ ألفا )0.96( وبالتجزئة<br />
النص<strong>في</strong>ة )0.91(، وقد تراوحت ألبعاد احملور األول بحساب مؤشر الثبات للتجانس<br />
الداخلي كرونباخ ألفا من )0.92-0.81( وبالتجزئة النص<strong>في</strong>ة )0.87-0.77(.<br />
وجميعها قيم مرتفعة تدل على توافر مؤشر الثبات.<strong></strong><br />
584 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
األساليب اإلحصائية املستخدمة:<strong></strong> مت حتليل بيانات الدراسة وفقاً<strong></strong> ملشكلة الدراسة<br />
وتساؤالتها،<strong></strong> وذلك باستخدام برنامج احلزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية <strong></strong>)<strong></strong>spss<strong></strong>(؛<br />
حيث مت استخدام األساليب والطرق اإلحصائية التالية:<strong></strong><br />
1- التكرارات والنسب املئوية لوصف خصائص عينة الدراسة.<strong></strong><br />
2- املتوسطات احلسابية واالنحرافات املعيارية لدرجات حملاور بعد ممارسة أعضاء<br />
هيئة التدريس للقيادة األخالقية ودرجات تأثيرها على الطالب،<strong></strong> واملتوسط<br />
احلسابي املوزون للمحاور واألبعاد.<strong></strong><br />
3- اختبار <strong></strong>)ت(<strong></strong> للمقارنة بني متوسطني مستقلني للكشف عن داللة الفروق <strong>في</strong> درجات<br />
ممارسة القيادة األخالقية وحتديد درجة تأثير املمارسة التي تعزى للجنس.<strong></strong><br />
4- حتليل التباين األحادي لدراسة الفروق بني متوسطات درجات ممارسة القيادة<br />
األخالقية وحتديد درجة تأثير املمارسة تبعاً<strong></strong> للتخصص واملستوى،<strong></strong> ثم املقارنات<br />
البعدية )LSD( للكشف عن اجتاه الفروق.<strong></strong><br />
5- حتليل االنحدار املتعدد املتدرج regression( )Stepwise multiple وذلك لتحديد<br />
أثر أبعاد ممارسة القيادة األخالقية األكثر تنبؤاً<strong></strong> <strong>في</strong> تأثيرها على الطالب.<strong></strong><br />
عرض نتائج الدراسة:<strong></strong><br />
إجابة السؤال األول ونصه:<strong></strong> ما درجة ممارسة عضو هيئة التدريس للقيادة األخالقية<br />
من وجهة نظر عينة من طلبة جامعة أم القرى؟ ولإلجابة عن <strong>هذا</strong> السؤال متَّ<strong></strong> حساب<br />
املتوسطات احلسابية واالنحرافات املعيارية لدرجات ممارسة عضو هيئة التدريس<br />
للقيادة األخالقية من وجهة نظر عينة الدراسة لألبعاد والدرجة الكلية،<strong></strong> وذلك على<br />
النحو التالي:<strong></strong><br />
1- العدالة واألمانة:<strong></strong> يبني اجلدول رقم )10( املتوسطات احلسابية واالنحرافات<br />
املعيارية للبعد األول <strong></strong>»العدالة واألمانة«<strong></strong> مُرتبة تنازلياً<strong></strong> وفقاً<strong></strong> للمتوسطات احلسابية.<strong></strong><br />
585<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
جدول رقم )10(<br />
يبني املتوسطات احلسابية واالنحرافات املعيارية لدرجات ممارسة عضو هيئة التدريس<br />
للقيادة األخالقية ببعد العدالة واألمانة مرتبة تنازلياً<strong></strong><br />
الرقم<br />
1<br />
العبارة<br />
يحرص على أن يكون عادالً<strong></strong> مع جميع<br />
طالبه.<strong></strong><br />
يحاسب كل من يخالف املبادئ األخالقية<br />
<strong>في</strong> متطلبات دراسة املادة.<strong></strong> العلمية.<strong></strong><br />
يُقوِّم طالبه مبوضوعية دون حتيز.<strong></strong><br />
الرتبة<br />
1<br />
املتوسط<br />
احلسابي<br />
3.18<br />
االنحراف<br />
املعياري<br />
0.78<br />
0.79<br />
0.81<br />
3.17<br />
3.09<br />
2<br />
3<br />
43<br />
3<br />
39<br />
يحافظ على األسرار وعلى ما ائتمنه<br />
طالبه.<strong></strong><br />
يلتزم باألمانة <strong>في</strong> أداء كافة مهام عمله<br />
التدريسي.<strong></strong><br />
يحاسب املقصرين من طالبه بعد التأكد<br />
من تقصيرهم <strong>في</strong> واجباتهم األكادميية.<strong></strong><br />
يلتزم باألمانة <strong>في</strong> إرشاده األكادميي<br />
وتوجيهه لطالبه.<strong></strong><br />
يبتعد عن مجاملة أحد على حساب اآلخرين.<strong></strong><br />
0.87<br />
0.83<br />
0.87<br />
0.83<br />
3.08<br />
3.07<br />
3.04<br />
3.01<br />
4<br />
5<br />
6<br />
7<br />
19<br />
48<br />
23<br />
21<br />
الدرجة الكلية للبعد األول <strong></strong>»األمانة والعدالة«<strong></strong><br />
0.92<br />
0.55<br />
2.96<br />
3.07<br />
8<br />
درجة<br />
املمارسة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
يظهر اجلدول رقم )10( أن درجة ممارسة عضو هيئة التدريس للقيادة األخالقية<br />
ببعد األمانة والعدالة كانت متوسطة من وجهة نظر عينة الدراسة؛ حيث بلغ متوسطها<br />
)3.07( بانحراف معياري )0.55(، وهي قيمة تدل على تشابه وجهات نظر الطلبة <strong>في</strong><br />
تقديرهم للقيادة األخالقية ب<strong>هذا</strong> البعد.<strong></strong> وتراوحت املتوسطات احلسابية لعبارات <strong>هذا</strong><br />
البعد من )3.18 - 2.96( بانحرافات معيارية امتدت بني )0.78 - 0.92. (، وجاءت<br />
جميع العبارات الواردة به متوسطة من حيث ممارستها باجلامعة،<strong></strong> ويعد العدل واألمانة<br />
مبدأين مهمني للقيادة األخالقية،<strong></strong> وليس أدل على أهميتهما من ذكرهما بشكل متتابع<br />
<strong>في</strong> القرآن الكرمي حيث يقول تعالى مخاطباً<strong></strong> عباده:<strong></strong> <strong></strong>)إن الله يأمركم أن تؤدوا األمانات<br />
إلى أهلها وإذا حكمتم بني الناس أن حتكموا بالعدل إن الله نعما يعظكم به إن الله كان<br />
سميعاً<strong></strong> بصيراً(<strong></strong> <strong></strong>)النساء:<strong></strong> 58(.<br />
586 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
ويرى <strong></strong>)طعيمة،<strong></strong> 2008( أن األستاذ اجلامعي هو عُدة اجلامعات ووسيلتها إلحداث<br />
التغيير ومواجهة التحديات املستقبلية من خالل عمليات اإلصالح والتطوير والتجديد،<strong></strong><br />
وكيف ميكن أن يتحقق لها ذلك بدون عضو هيئة التدريس األخالقي،<strong></strong> فوفقاً<strong></strong> <strong></strong>)لألشعري،<strong></strong><br />
74( 2013: األستاذ اجلامعي هو النموذج والقدوة لطلبته،<strong></strong> لذا البد أن يتحرى العدل<br />
واملساواة <strong>في</strong> معامالته لطلبته؛ وينأي بنفسه عن أي حتيز بسبب قبيلة أو أصل أو<br />
منطقة أو لون أو غيره.<strong></strong> وتتفق هذه النتيجة مع الكثير من الدراسات والبحوث التي<br />
أظهرت العدل واألمانة <strong>في</strong> مقدمة األخالقيات أو املقومات أو السمات املرغوبة <strong>في</strong><br />
األستاذ اجلامعي كما يحددها الطلبة؛ كدراسة:<strong></strong> <strong></strong>)احلوراني وطناش 2007؛ طيوب<br />
2008؛ اجلراح والشريفني،<strong></strong> 2010(.<br />
2- اجلدارة بالثقة:<strong></strong> يبني اجلدول رقم )11( املتوسطات احلسابية واالنحرافات املعيارية<br />
للبعد الثاني <strong></strong>»اجلدارة بالثقة«<strong></strong> مُرتبة تنازلياً<strong></strong> وفقاً<strong></strong> للمتوسطات احلسابية.<strong></strong><br />
جدول رقم )11(<br />
املتوسطات احلسابية واالنحرافات املعيارية لدرجة ممارسة عضو هيئة التدريس<br />
للقيادة االخالقية ببعداجلدارة بالثقة مرتبة تنازلياً<strong></strong><br />
الرقم<br />
31<br />
العبارة<br />
يترفع عن استغالل طالبه <strong>في</strong> حتقيق<br />
مصاحله الشخصية.<strong></strong><br />
يحرص على أن يكون قدوة حسنة لطالبه.<strong></strong><br />
يلتزم بالنزاهة <strong></strong>)االبتعاد عن كل ما هو سيئ<br />
ومذموم(<strong></strong> <strong>في</strong> تعامله مع اآلخرين.<strong></strong><br />
يتمتع بثقة عالية لدى طالبه.<strong></strong><br />
يتعامل بكل شفا<strong>في</strong>ة ووضوح مع طالبه.<strong></strong><br />
تتطابق أقواله مع أفعاله.<strong></strong><br />
يشارك طالبه <strong>في</strong> القرارات اخلاصة<br />
بتعلمهم.<strong></strong><br />
يعترف باخلطأ الذي يرتكبه أمام طالبه.<strong></strong><br />
يقدم لطالبه معلومات دقيقة عن أدائهم<br />
بصفة مستمرة.<strong></strong><br />
الدرجة الكلية ملمارسة القيادة األخالقية<br />
للمحور الثاني اجلدارة بالثقة.<strong></strong><br />
الرتبة<br />
1<br />
املتوسط<br />
احلسابي<br />
3.17<br />
االنحراف<br />
املعياري<br />
0.94<br />
0.87<br />
0.86<br />
0.85<br />
0.84<br />
0.88<br />
0.92<br />
1.04<br />
0.99<br />
0.63<br />
3.10<br />
3.09<br />
3.04<br />
2.97<br />
2.88<br />
2.76<br />
2.62<br />
2.61<br />
2.92<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
7<br />
8<br />
9<br />
40<br />
30<br />
46<br />
37<br />
15<br />
38<br />
41<br />
50<br />
درجة<br />
املمارسة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
587<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
يتضح من اجلدول رقم )11( أن درجة ممارسة عضو هيئة التدريس للقيادة األخالقية<br />
ببعد اجلدارة بالثقة من وجهة نظر عينة الدراسة كانت متوسطة؛ فقد بلغ متوسطها<br />
احلسابي )2.92( بانحراف معياري )0.63(. وتراوحت املتوسطات احلسابية لعبارات<br />
<strong>هذا</strong> البعد من )2.61-3.17( بانحرافات معيارية امتدت بني )1.04-0.94.(. وتعد<br />
اجلدارة بالثقة النواة األساسية للقيادة الذاتية الفاعلة،<strong></strong> فحتى يستطيع األفراد كما<br />
يبني <strong></strong>)كو<strong>في</strong>،<strong></strong> 2005( أن يقودوا غيرهم فالبد أن يكونوا قادرين على قيادة أنفسهم أوالً<strong></strong><br />
من خالل بناء جدارتهم بالثقة بالدمج واملزج املتوازن ملعرفتهم العلمية وقدراتهم العملية<br />
<strong>في</strong> مجال معني باألخالق الفاضلة،<strong></strong> عندها سيثق اآلخرون بهم كقادة،<strong></strong> وسيتمكنون من<br />
حتقيق النتائج املرجوة.<strong></strong> ويرى شلتون )2008 )Shelton, أن القائد اجلدير بالثقة هو<br />
الذي يتصف بالصدق وقول احلقيقة،<strong></strong> واالستقامة والنزاهة،<strong></strong> وإظهار املشاعر للناس<br />
واالهتمام بهم وتقدير ظروفهم واحتياجاتهم،<strong></strong> والشجاعة واألخالقيات السامية أنه<br />
يعمل من أجل غايات وأهداف عظيمة؛ وليس من أجل مكاسب وجناحات شخصية،<strong></strong> لذا<br />
مييل أتباعه ومن يعمل معه حملاكاته وجعله رمزاً<strong></strong> وقدوة.<strong></strong> واألستاذ اجلامعي هو املعني<br />
بإعداد جيل املستقبل،<strong></strong> وال ميكن أن يترك بصماته على طلبته دون أن يكون جديراً<strong></strong><br />
بثقتهم،<strong></strong> <strong>في</strong>تعلموا منه القيم واملبادئ والعلم واملعرفة،<strong></strong> بحيث يترك ميراثاً<strong></strong> من القيمة<br />
املضافة <strong>في</strong> قلوبهم قبل عقولهم.<strong></strong><br />
3- االلتزام واملسؤولية:<strong></strong> يبني اجلدول رقم )12( املتوسطات احلسابية واالنحرافات املعيارية<br />
للبعد الثالث <strong></strong>»االلتزام واملسؤولية«<strong></strong> مُرتبة تنازلياً<strong></strong> وفقاً<strong></strong> للمتوسطات احلسابية.<strong></strong><br />
جدول رقم )12(<br />
املتوسطات احلسابية واالنحرافات املعيارية لدرجات ممارسة عضو هيئة التدريس<br />
للقيادة األخالقية ببعد االلتزام واملسؤولية مرتبة تنازلياً<strong></strong><br />
الرقم<br />
34<br />
العبارة<br />
يقدم االستشارات والنصائح اجلادة ملن يحتاجها من طالبه.<strong></strong><br />
الرتبة<br />
املتوسط<br />
احلسابي<br />
3.13<br />
1<br />
االنحراف<br />
املعياري<br />
0.85<br />
44<br />
يخلص <strong>في</strong> أداء مهام عمله كمعلم على أفضل وجه.<strong></strong><br />
0.81<br />
3.03<br />
2<br />
28<br />
يدعم التعلم الذاتي لدى طالبه.<strong></strong><br />
0.94<br />
2.91<br />
3<br />
24<br />
يهيئ اجلو املالئم بالقاعة الدراسية إلجناح<br />
عمليتي التعلم والتعليم لطالبه.<strong></strong><br />
يشجع طالبه على استخدام التقنية احلديثة <strong>في</strong><br />
تعلمهم وأنشطتهم املختلفة.<strong></strong><br />
0.89<br />
0.97<br />
2.90<br />
2.90<br />
4<br />
5<br />
29<br />
درجة<br />
املمارسة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
588 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
تابع جدول رقم )12(.<br />
الرقم<br />
الرتبة<br />
املتوسط<br />
احلسابي<br />
االنحراف<br />
املعياري<br />
درجة<br />
املمارسة<br />
0.84 متوسطة<br />
0.94<br />
2.90<br />
2.89<br />
6<br />
7<br />
العبارة<br />
يقدم املعرفة لطالبه بجودة وإتقان.<strong></strong><br />
يقدم املساعدة خارج القاعة الدراسية ملن<br />
يحتاجها من الطلبة.<strong></strong><br />
يلتزم مبواعيده مع طالبه.<strong></strong><br />
باب مكتبه مفتوح أمام طالبه.<strong></strong><br />
يشارك طالبه <strong>في</strong> أنشطة تزيد من إبداعاتهم.<strong></strong><br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
منخفضة<br />
0.90<br />
0.97<br />
1.02<br />
2.86<br />
2.82<br />
2.49<br />
8<br />
9<br />
10<br />
18<br />
35<br />
8<br />
36<br />
16<br />
الدرجة الكلية ملمارسة القيادة األخالقية ببعد االلتزام باملسؤولية<br />
0.61 متوسطة<br />
2.88<br />
يتضح من اجلدول رقم )12( أن درجة ممارسة عضو هيئة التدريس للقيادة األخالقية<br />
ببعد االلتزام باملسؤولية من وجهة نظر عينة الدراسة كانت متوسطة،<strong></strong> فقد بلغ متوسطها<br />
)2.88( بانحراف معياري )0.61(، وتراوحت املتوسطات احلسابية لعبارات <strong>هذا</strong> البعد<br />
من )2.82-3.13( بانحرافات معيارية امتدت بيني )0.97-0.85(. وهذه النتيجة<br />
برغم أنها متوسطة من حيث املمارسة إال أنها أقل من املمارسة بالبعدين السابقني،<strong></strong><br />
لذا تعد دون املستوى املتوقع لها،<strong></strong> والسيما أن على األستاذ اجلامعي االلتزام بواجباته<br />
املهنية وحتمل مسؤولياته باقتدار جتاه طلبته بتهيئة املناخ التعليمي لنجاح عملية التعلم<br />
والتعليم،<strong></strong> وبتقدمي املعرفة لهم بجودة وإتقان من منطلق اإلخالص <strong>في</strong> العمل،<strong></strong> وااللتزام<br />
مبواعيده معهم،<strong></strong> وتقدمي النصح واالستشارات وكافة أنواع الدعم الذي يحتاجون إليه؛<br />
لذا فاألساتذة ميلكون مفاتيح النجاح أو الفشل <strong>في</strong> حتقيق اجلودة <strong>في</strong> اجلامعة،<strong></strong> ألنهم<br />
وفقاً<strong></strong> <strong></strong>)للعاجز،<strong></strong> 2006( وبحكم أدوارهم <strong>في</strong> منظومة مدخالت اجلودة اجلامعية يؤثرون <strong>في</strong><br />
مستوى جودة مخرجاتها.<strong></strong> ورمبا يرجع انخفاض مرتبة <strong>هذا</strong> البعد لكون أحد ممارساته<br />
وهو:<strong></strong> <strong></strong>)يشارك طالبه <strong>في</strong> أنشطة تزيد من إبداعاتهم(<strong></strong> قد حصل على متوسط منخفض<br />
بلغ )2.49( من حيث ممارسة عضو هيئة التدريس باجلامعة له،<strong></strong> وتتفق هذه النتيجة مع<br />
ما توصلت إليه دراسة دياب )2006( حيث يوضح أن <strong>هذا</strong> يرجع لتركيز األساتذة على<br />
تلقيني املعلومات ونقلها من الكتب واملراجع للطلبة ودفعهم حلفظها من أجل االختبار،<strong></strong><br />
وقلما جند منهم من يشجع الطلبة على البحث والتفكير اإلبداعي.<strong></strong><br />
4- الرعاية واالهتمام بالطلبة:<strong></strong> يبني اجلدول رقم )13( املتوسطات احلسابية واالنحرافات املعيارية<br />
للبعد الرابع <strong></strong>»الرعاية واالهتمام بالطلبة«<strong></strong> مُرتبة تنازلياً<strong></strong> وفقاً<strong></strong> للمتوسطات احلسابية.<strong></strong><br />
589<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
الرقم<br />
25<br />
2<br />
جدول رقم )13(<br />
املتوسطات احلسابية واالنحرافات املعيارية لدرجات ممارسة عضو هيئة التدريس<br />
للقيادة األخالقية ببعد الرعاية واالهتمام بالطلبة مرتبة تنازلياً<strong></strong><br />
العبارة<br />
الرتبة<br />
1<br />
املتوسط<br />
احلسابي<br />
3.065<br />
االنحراف<br />
املعياري<br />
0.89<br />
0.81<br />
0.98<br />
0.91<br />
0.88<br />
0.92<br />
0.89<br />
0.86<br />
0.91<br />
0.94<br />
0.97<br />
0.95<br />
0.95<br />
3.061<br />
2.92<br />
2.91<br />
2.87<br />
2.84<br />
2.83<br />
2.82<br />
2.81<br />
2.69<br />
2.65<br />
2.63<br />
2.58<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
7<br />
8<br />
9<br />
10<br />
11<br />
12<br />
13<br />
4<br />
20<br />
7<br />
6<br />
22<br />
9<br />
27<br />
11<br />
26<br />
5<br />
47<br />
17<br />
يشجع املتميزين من طالبه باستمرار.<strong></strong><br />
يتعامل مع جميع طالبه بنفس الدرجة من<br />
الرعاية واالهتمام.<strong></strong><br />
يشجع طالبه على العمل بروح الفريق الواحد.<strong></strong><br />
يستمع آلراء ووجهات نظر طالبه بإنصات.<strong></strong><br />
يقدم العون واملساعدة لطالبه باستمرار.<strong></strong><br />
يشجع طالبه على التفكير اإليجابي <strong>في</strong><br />
املواقف املختلفة.<strong></strong><br />
يحترم آراء وأفكار طالبه املخالفة له.<strong></strong><br />
يتعاون مع طالبه بصورة مستمرة.<strong></strong><br />
يسهم <strong>في</strong> تنمية روح احلوار والنقاش البناء<br />
لدى طالبه.<strong></strong><br />
يراعي الظروف املختلفة لطالبه.<strong></strong><br />
يحفز طالبه على اإلبداع واالبتكار.<strong></strong><br />
يرفع معنويات طالبه باستمرار بوسائل متعددة.<strong></strong><br />
يتقبل نقد طالبه برحابة صدر.<strong></strong><br />
يساعد طالبه <strong>في</strong> اكتشاف مواهبهم<br />
وقدراتهم.<strong></strong><br />
الدرجة الكلية ملمارسة القيادة األخالقية ببعد<br />
الرعاية واالهتمام بالطلبه.<strong></strong><br />
1.03<br />
0.64<br />
2.36<br />
2.79<br />
14<br />
درجة<br />
املمارسة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
منخفضة<br />
متوسطة<br />
يتضح من اجلدول رقم )13( أن درجة ممارسة عضو هيئة التدريس للقيادة األخالقية<br />
ببعد الرعاية واالهتمام بالطلبة من وجهة نظر عينة الدراسة كانت متوسطة؛ حيث بلغ<br />
متوسطها )2.79( بانحراف معياري )0.64(، وهي قيمة أقل من قيم األبعاد السابقة.<strong></strong> <strong>في</strong><br />
حني تراوحت املتوسطات احلسابية لعبارات <strong>هذا</strong> البعد من )2.58-3.065( بانحرافات<br />
معيارية امتدت بني )0.89- 0.95( وتختلف هذه النتيجة مع دراسة كل من Schulte(<br />
al, 2001 el؛ واألشقر وآخرين،<strong></strong> 2012( التي أظهرت أن ممارسة األستاذ اجلامعي<br />
590 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
للجانب اإلنساني <strong>في</strong> التعامل مع الطلبة وفق تقديراتهم قد جاءت بدرجة عالية،<strong></strong> وهي<br />
األكثر تأثيراً<strong></strong> <strong>في</strong> بيئة التعلم.<strong></strong> وتعد نتيجة <strong>هذا</strong> البعد باجلامعة دون املستوى املطلوب <strong>في</strong><br />
األستاذ اجلامعي الذي يفترض <strong>في</strong>ه تقدمي الرعاية األبوية لطلبته،<strong></strong> واالهتمام بشؤونهم،<strong></strong><br />
وتلمس احتياجاتهم،<strong></strong> ومراعاة ظروفهم،<strong></strong> وتقدمي العون واملساعدة لهم،<strong></strong> وتشجيعهم على<br />
بذل اجلهد واإلبداع من خالل التح<strong>في</strong>ز بكل أشكاله،<strong></strong> واالستماع آلرائهم،<strong></strong> وتقبل نقدهم<br />
برحابة صدر،<strong></strong> والعمل على رفع معنوياتهم،<strong></strong> فأخالقيات املعلم وفق <strong></strong>)قطيشات،<strong></strong> 2009(<br />
هي محور االرتكاز وصمام األمان <strong>في</strong> مهنيته ألنها تعني وجود تواصل إنساني يشعر<br />
الطالب بالثقة واالطمئنان <strong>في</strong> أستاذه والذي ينعكس بدوره على عملية التعلم وبناء ذات<br />
الطالب السوية املتكاملة،<strong></strong> وإعداده للحياة.<strong></strong> <strong>في</strong> حني جاءت العبارة <strong></strong>)يساعد طالبه <strong>في</strong><br />
اكتشاف مواهبهم وقدراتهم(<strong></strong> بدرجة منخفضة من حيث ممارسة عضو هيئة التدريس<br />
لها مبتوسط بلغ )2.36( ورمبا يرجع ذلك لتركيز معظم أعضاء هيئة التدريس باجلامعة<br />
على تقدمي املعرفة وإعطاء الكم الهائل من املعلومات دون التركيز على استخدام الطرق<br />
والوسائل التي تساعدهم على معرفة قدرات ومواهب طالبهم.<strong></strong><br />
5- السيطرة الشخصية:<strong></strong> يبني اجلدول رقم )14( املتوسطات احلسابية واالنحرافات املعيارية<br />
للبعد اخلامس <strong></strong>»السيطرة الشخصية«<strong></strong> مُرتبة تنازلياً<strong></strong> وفقاً<strong></strong> للمتوسطات احلسابية.<strong></strong><br />
الرقم<br />
14<br />
33<br />
13<br />
45<br />
42<br />
49<br />
10<br />
32<br />
12<br />
جدول رقم )14(<br />
املتوسطات احلسابية واالنحرافات املعيارية لدرجات ممارسة عضو هيئة التدريس<br />
للقيادة األخالقية ببعد السيطرة الشخصية مرتبة تنازلياً<strong></strong><br />
العبارة<br />
يتجنب االستهانة والتقليل من إمكانيات وقدرات طالبه.<strong></strong><br />
يتواضع <strong>في</strong> سلوكياته مع طالبه.<strong></strong><br />
يحترم طالبه وال يستهزئ بهم.<strong></strong><br />
يتصف بالهدوء وعدم االنفعال مع طالبه.<strong></strong><br />
يسامح املخطئ من طالبه إن اعتذر.<strong></strong><br />
يتميز باملرونة <strong>في</strong> تعامله مع طالبه.<strong></strong><br />
يتعامل مع طالبه بصبر وحكمة.<strong></strong><br />
يراعي مشاعر طالبه <strong>في</strong> كل تصرفاته.<strong></strong><br />
يواجه انفعاالت طالبه بالرفق واللني.<strong></strong><br />
الدرجة الكلية ملمارسة القيادة األخالقية<br />
ببعد السيطرة الشخصية<br />
الرتبة<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
7<br />
8<br />
9<br />
املتوسط<br />
احلسابي<br />
3.02<br />
3.00<br />
2.98<br />
2.89<br />
2.89<br />
2.86<br />
2.84<br />
2.81<br />
2.52<br />
االنحراف<br />
املعياري<br />
0.88<br />
0.84<br />
0.91<br />
0.82<br />
0.89<br />
0.84<br />
0.87<br />
0.88<br />
0.97<br />
0.65<br />
2.87<br />
درجة<br />
املمارسة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
591<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
يتضح من اجلدول رقم )14( أن درجة ممارسة عضو هيئة التدريس للقيادة<br />
األخالقية ببعد السيطرة الشخصية من وجهة نظر عينة الدراسة كانت متوسطة؛<br />
حيث بلغ متوسطها )2.87( بانحراف معياري )0.65(، وهي قيمة تدل على تشابه<br />
وجهات نظر الطالب <strong>في</strong> تقديرهم للقيادة األخالقية ب<strong>هذا</strong> البعد،<strong></strong> وتراوحت املتوسطات<br />
احلسابية لعبارات <strong>هذا</strong> البعد من )2.52-3.02( بانحرافات معيارية امتدت بني<br />
)0.97-0.88(. وتختلف هذه النتيجة مع ما توصلت إليه نتائج دراسة كل من:<strong></strong><br />
<strong></strong>)طيوب،<strong></strong> 2008؛ األشقر وآخرين 2012؛ التل،<strong></strong> 2011؛ بني أرشيد،<strong></strong> 2013( والتي أكدت<br />
أهمية أن يتحلى األستاذ اجلامعي بالتواضع والهدوء والتسامح مع طلبته،<strong></strong> والتعامل<br />
معهم بصبر وحكمة ورفق وليني،<strong></strong> وأن ل<strong>هذا</strong> أثراً<strong></strong> بالغاً<strong></strong> <strong>في</strong> ازدياد جاذبيته،<strong></strong> وتعميق<br />
تأثير أدواره داخل القاعة الدراسية وخارجها.<strong></strong> ورمبا ظهرت هذه النتيجة بالنسبة<br />
للجامعة كون األعضاء متفاوتني من ناحية التحكم والسيطرة الشخصية،<strong></strong> ويؤكد <strong>هذا</strong><br />
الكثير من التعليقات التي أوردها الطلبة <strong>في</strong> االستبيان الذي طبق عليهم من حيث<br />
الشدة واالنفعالية ألعضاء هيئة التدريس،<strong></strong> وغياب املرونة والتقليل من شأن قدراتهم<br />
وإمكانياتهم،<strong></strong> واحلقيقة أن الضغوط وكثرة األعباء بالعمل وباألسرة،<strong></strong> إضافة للمؤثرات<br />
الشخصية واالجتماعية.<strong></strong> إلخ ألعضاء هيئة التدريس،<strong></strong> قد تلعب دوراً<strong></strong> كبيراً<strong></strong> <strong>في</strong> تفاوت<br />
درجة السيطرة على انفعاالتهم وسلوكياتهم جتاه طلبتهم.<strong></strong><br />
وميكن تلخيص أبرز النتائج السابقة من خالل اجلدول رقم )15( الذي يوضح<br />
ترتيب أبعاد ممارسات القيادة األخالقية مرتبة تنازلياً<strong></strong> حسب املتوسطات احلسابية.<strong></strong><br />
جدول رقم )15(<br />
املتوسطات احلسابية واالنحرافات املعيارية ألبعاد ممارسة القيادة االخالقية مرتبة تنازلياً<strong></strong><br />
احملاور<br />
العدالة واألمانة<br />
اجلدارة بالثقة<br />
االلتزام واملسؤولية<br />
السيطرة الشخصية<br />
الرعاية واالهتمام<br />
الدرجة الكلية لتقدير<br />
درجة ممارسة عضو هيئة<br />
التدريس للقيادة األخالقية<br />
املتوسط<br />
احلسابي<br />
3.07<br />
2.92<br />
2.88<br />
2.87<br />
2.79<br />
االنحراف<br />
املعياري<br />
0.55<br />
0.63<br />
0.61<br />
0.65<br />
0.64<br />
الرتبة<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
0.57<br />
2.89<br />
درجة املمارسة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
592 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
يتبني من اجلدول رقم )15( أن املتوسط احلسابي املوزون لدرجة ممارسة القيادة<br />
األخالقية من عضو هيئة التدريس جتاه طلبتهم بجامعة أم القرى بلغ )2.89( بدرجة<br />
متوسطة،<strong></strong> وبانحراف معياري )0.57( مما يدل على اتفاق املستجيبني على تقدير<br />
الدرجة الكلية للممارسة،<strong></strong> فقد جاء بُعد العدالة واألمانة باملرتبة األولى )3.07( بدرجة<br />
متوسطة،<strong></strong> ثم تبعتها اجلدارة بالثقة )2.92( بدرجة متوسطة،<strong></strong> ثم االلتزام واملسؤولية<br />
)2.88( بدرجة متوسطة،<strong></strong> وتبعتها السيطرة الشخصية )2.87(، ثم الرعاية واالهتمام<br />
)2.79(. ورمبا يرجع <strong>هذا</strong> التفاوت واالختالف <strong>في</strong> ممارسة القيادة األخالقية بأبعادها<br />
احملددة بالدراسة،<strong></strong> لتعدد وتداخل العوامل واملتغيرات احملددة للسلوك األخالقي<br />
لألفراد،<strong></strong> فالتفاوت <strong>في</strong> املقومات الشخصية والفكرية والثقا<strong>في</strong>ة ألعضاء هيئة التدريس<br />
وتأثرهم باملناخ التنظيمي احمليط بهم وبطبيعة مجتمعهم،<strong></strong> يؤثر <strong>في</strong> قناعاتهم وتوجهاتهم،<strong></strong><br />
ويجعلهم وفقاً<strong></strong> <strong></strong>)لراضي وحسن،<strong></strong> 107( 2011: يحملون اختالفات مهمة بينهم حول<br />
مكونات السلوكيات األخالقية،<strong></strong> وكيف يجب أن تتخذ القرارات أو تنجز األعمال بشكل<br />
أخالقي.<strong></strong> وقد اختلفت هذه النتيجة مع بعض الدراسات التي تناولت تصور وإدراك<br />
الطلبة ملمارسة أعضاء هيئة التدريس للمقومات الشخصية أو لألخالقيات <strong>في</strong> بيئة<br />
العمل اجلامعي،<strong></strong> كدراسة:<strong></strong> <strong></strong>)التل،<strong></strong> 2011؛ الزعبي،<strong></strong> 2012؛ بني أرشيد،<strong></strong> 2013( والتي<br />
جاءت بدرجة مرتفعة.<strong></strong><br />
إجابة السؤال الثاني ونصه:<strong></strong> هل توجد فروق ذات داللة إحصائية بني استجابات<br />
عينة الدراسة <strong>في</strong> حتديد درجة ممارسة عضو هيئة التدريس للقيادة األخالقية تبعاً<strong></strong><br />
للمتغيرات التالية:<strong></strong> اجلنس،<strong></strong> التخصص،<strong></strong> املستوى الدراسي؟<br />
ولإلجابة عن <strong>هذا</strong> السؤال،<strong></strong> وللكشف عن الداللة اإلحصائية للفروق بني متوسّ<strong></strong> طات<br />
تقدير الطلبة حول درجة ممارسة عضو هيئة التدريس للقيادة األخالقية وأبعادها<br />
وفقاً<strong></strong> ملتغيرات الدراسة،<strong></strong> متَّ<strong></strong> استخدام اختبار <strong></strong>)ت(<strong></strong> للمقارنة بني عينتني مستقلتني<br />
test( ،)Independeant Sample T وذلك للكشف عن الداللة اإلحصائية للفروق وفقاً<strong></strong><br />
للجنس.<strong></strong> وكذلك مت استخدام حتليل التباين األحادي البعد ANOVA( )One-way<br />
للتعرف على داللة ما قد يوجد من فروق بني املتوسطات التي تُعزى ملتغيرات الدراسة:<strong></strong><br />
التخصص واملستوى الدراسي وذلك على التفصيل الذي توضحه اجلداول التالية:<strong></strong><br />
593<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
1- الفروق وفقاً<strong></strong> لمتغير الجنس:<strong></strong><br />
جدول رقم )16(<br />
نتائج اختبار <strong></strong>)ت(<strong></strong> )T-Test( للفروق بني متوسطات تقدير ممارسات أعضاء هيئة<br />
التدريس للقيادة األخالقية وفقاً<strong></strong> ملتغير اجلنس <strong></strong>)ن=<strong></strong>900<strong></strong>(<strong></strong><br />
العدالة واألمانة<br />
اجلدارة بالثقة<br />
االلتزام باملسؤولية<br />
الرعاية واالهتمام<br />
السيطرة الشخصية<br />
الدرجة الكلية ملمارسة<br />
القيادة األخالقية<br />
اجلنس<br />
ذكر<br />
أنثى<br />
ذكر<br />
أنثى<br />
ذكر<br />
أنثى<br />
ذكر<br />
أنثى<br />
ذكر<br />
أنثى<br />
ذكر<br />
أنثى<br />
املتوسط<br />
احلسابي<br />
3.008<br />
3.149<br />
2.817<br />
3.017<br />
2.756<br />
3.016<br />
2.687<br />
2.895<br />
2.790<br />
2.952<br />
2.794<br />
2.992<br />
االنحراف<br />
املعياري<br />
0.526<br />
0.559<br />
0.619<br />
0.616<br />
0.594<br />
0.600<br />
0.632<br />
0.632<br />
0.654<br />
0.643<br />
0.552<br />
0.569<br />
درجات<br />
احلرية<br />
898<br />
قيمة<br />
<strong></strong>)ت(<strong></strong><br />
مستوى<br />
الداللة<br />
0.00 دالة<br />
0.00 دالة<br />
0.00 دالة<br />
0.00 دالة<br />
0.00 دالة<br />
0.00 دالة<br />
3.89-<br />
4.86-<br />
6.53-<br />
4.95-<br />
3.75-<br />
5.30-<br />
898<br />
898<br />
898<br />
898<br />
898<br />
يتبني من اجلدول رقم )16( وجود فروق دالة إحصائية <strong>في</strong> تقدير درجات ممارسات<br />
القيادة األخالقية؛ حيث بلغت قيمة ت )-5.30( وكانت داللتها اإلحصائية تقل عن<br />
)0.05(، مما يعني وجود فروق <strong>في</strong> تقدير ممارسات القيادة األخالقية وكانت لصالح<br />
تقدير اإلناث،<strong></strong> فقد حيث بلغ متوسط تقديرهن للممارسات األخالقية )2.992( مقابل<br />
تقدير الذكور )2.794(. وكذلك تبني وجود فروق دالة إحصائية <strong>في</strong> تقدير أبعاد<br />
املمارسات األخالقية،<strong></strong> فقد تراوحت قيمة ت )-3.75 إلى -6.53( وكانت داللتها<br />
اإلحصائية تقل عن مستوى الداللة )0.05(، مما يدل على وجود فروق <strong>في</strong> أبعاد<br />
القيادة األخالقية <strong></strong>)العدالة واألمانة،<strong></strong> واجلدارة بالثقة،<strong></strong> وااللتزام باملسؤولية،<strong></strong> والرعاية<br />
واالهتمام،<strong></strong> والسيطرة الشخصية(<strong></strong> كانت لصالح اإلناث <strong>في</strong> جميع األبعاد،<strong></strong> إذ يتبني<br />
من اجلدول )16( أن قيم املتوسطات احلسابية للطالبات والتي تراوحت متوسطاتها<br />
احلسابية من )2.895- 3.149( أعلى من املتوسطات احلسابية لتقدير الذكور والتي<br />
594 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
تراوحت بيني )2.687- 3.008(. ورمبا ترجع هذه النتيجة إلى كون املرأة تتميز كما<br />
يذكر <strong></strong>)السويدان وباشراحيل،<strong></strong> 2004( بسمات املشاركة،<strong></strong> والتعاطف،<strong></strong> والتفهم وبعد النظر،<strong></strong><br />
واالنفتاح،<strong></strong> والقدرة على التواصل،<strong></strong> وبناء العالقات مع اآلخرين،<strong></strong> مما يجعل الطالبات<br />
رمبا أكثر وعياً<strong></strong> وإدراكاً<strong></strong> ملمارسات القيادة األخالقية.<strong></strong> وتتفق هذه النتيجة مع دراسة<br />
كل من <strong></strong>)أبو منر،<strong></strong> 2007؛ اجلراح والشريفني،<strong></strong> 2010؛ العتيبي،<strong></strong> 2011(، والتي أظهرت<br />
أن اإلناث يعطني أهمية أكثر من الذكور للسمات الشخصية أو للكفايات األخالقية<br />
ألعضاء هيئة التدريس.<strong></strong><br />
2- الفروق وفقاً<strong></strong> لمتغير التخصص:<strong></strong><br />
جدول رقم )17(<br />
نتائج حتليل التباين األحادي )ANOVA( للفروق بني تقدير ممارسات أعضاء هيئة<br />
التدريس للقيادة األخالقية وأبعادها التي تُ<strong></strong> عزى للتخصص<br />
األبعاد<br />
العدالة واألمانة<br />
اجلدارة بالثقة<br />
االلتزام باملسؤولية<br />
الرعاية واالهتمام<br />
السيطرة<br />
الشخصية<br />
القيادة األخالقية<br />
مستوى<br />
مجموع درجة متوسط<br />
قيمة <strong></strong>)ف(<strong></strong><br />
مصدر التباين<br />
الداللة<br />
املربعات احلرية املربعات<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات 0.0000<br />
املجموع الكلّي<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات 0.0000<br />
املجموع الكلّي<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات 0.0000<br />
املجموع الكلّي<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات 0.0000<br />
املجموع الكلّي<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات 0.0000<br />
بني املجموعات<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات 0.0000<br />
بني املجموعات<br />
18.101<br />
22.109<br />
14.643<br />
19.044<br />
17.896<br />
21.569<br />
5.229<br />
0.289<br />
8.270<br />
0.374<br />
5.303<br />
0.362<br />
7.506<br />
0.394<br />
7.365<br />
0.412<br />
6.692<br />
0.310<br />
2<br />
897<br />
899<br />
2<br />
897<br />
899<br />
2<br />
897<br />
899<br />
2<br />
897<br />
899<br />
2<br />
897<br />
899<br />
2<br />
897<br />
899<br />
10.458<br />
259.124<br />
269.582<br />
16.540<br />
335.524<br />
352.064<br />
10.606<br />
324.859<br />
335.465<br />
15.013<br />
353.565<br />
368.578<br />
14.730<br />
369.141<br />
383.871<br />
13.384<br />
278.295<br />
291.679<br />
595<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
تبيني النتائج <strong>في</strong> اجلدول رقم )17( وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى<br />
الداللة )a = 0.05( بني متوسطات تقدير القيادة األخالقية وفقاً<strong></strong> للتخصص،<strong></strong> فقد<br />
بلغت قيم <strong></strong>)ف(<strong></strong> )21.569(، وبلغت داللتها اإلحصائية )0.000(، وهي قيمة تقل عن<br />
مستوى الداللة )0.05( مما يعني وجود فروق بني املتوسطات لدرجات تقدير ممارسات<br />
القيادة األخالقية ككل تُعزى إلى متغير التخصص.<strong></strong><br />
وتبني وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )a = 0.05( بني متوسطات<br />
تقدير أبعاد القيادة األخالقية وفقاً<strong></strong> للتخصص،<strong></strong> فقد تراوحت قيم <strong></strong>)ف(<strong></strong> من )14.643(<br />
إلى )22.109( وكانت دالالتها اإلحصائية تقل عن مستوى الداللة )0.05( مما يعني جود<br />
فروق بني املتوسطات لدرجات أبعاد القيادة األخالقية تُعزى إلى متغير التخصص.<strong></strong><br />
ومن أجل حتديد اجتاه الفروق <strong>في</strong> أبعاد ممارسات القيادة األخالقية مت إجراء املقارنات<br />
البعدية باستخدام أقل مربع الفرق )LSD( كما تبني النتائج <strong>في</strong> اجلدول رقم )18(.<br />
جدول رقم )18(<br />
نتائج اختبار أقل مربع الفرق للمقارنات البعدية <strong></strong>)<strong></strong>LSD<strong></strong>(حول درجات ممارسة القيادة<br />
األخالقية تُ<strong></strong> عزى إلى التخصص<br />
طبية<br />
إنسانية علمية املتوسطات احلسابية التخصص علمية<br />
األبعاد<br />
إنسانية<br />
األمانة والعدل طبية<br />
علمية<br />
إنسانية<br />
اجلدارة بالثقة طبية<br />
علمية<br />
إنسانية<br />
االلتزام باملسؤولية طبية<br />
علمية<br />
إنسانية<br />
الرعاية واالهتمام طبية<br />
علمية<br />
إنسانية<br />
السيطرة الشخصية طبية<br />
علمية<br />
إنسانية<br />
القيادة األخالقية طبية<br />
*0.27<br />
*0.24<br />
---<br />
*0.34<br />
*0.31<br />
---<br />
*0.29<br />
*0.20<br />
--<br />
*0.33<br />
*0.28<br />
---<br />
*0.32<br />
*0.29<br />
---<br />
*0.31<br />
*0.26<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
*0.09<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
---<br />
3.16<br />
3.12<br />
2.88<br />
3.00<br />
2.98<br />
2.67<br />
2.99<br />
2.90<br />
2.70<br />
2.89<br />
2.84<br />
2.55<br />
2.96<br />
2.93<br />
2.64<br />
2.99<br />
2.94<br />
2.68<br />
* دالة إحصائياً<strong></strong> عند مستوى الداللة )0.05(.<br />
596 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
تبني من اجلدول رقم )18( أن الفروق <strong>في</strong> تقدير درجات ممارسات القيادة األخالقية<br />
كانت لصالح الطلبة ذوي التخصصات العلمية واإلنسانية <strong>في</strong> جميع األبعاد والدرجة<br />
الكلية للقيادة األخالقية مقابل التخصصات الطبية،<strong></strong> وكذلك تبني وجود فروق <strong>في</strong> بعد<br />
االلتزام باملسؤولية لصالح التخصصات العلمية مقابل اإلنسانية.<strong></strong> <strong>في</strong> حني لم يتبني<br />
وجود فروق بني ذوي التخصصات العلمية واإلنسانية <strong>في</strong> الدرجة الكلية واألبعاد.<strong></strong> وتتفق<br />
هذه النتيجة مع ما أظهرته نتائج دراسة <strong></strong>)يعقوب،<strong></strong> 2005؛ واجلراح والشريفني،<strong></strong> 2010؛<br />
التل،<strong></strong> 2011؛ الشاهني،<strong></strong> 2011( والتي أثبتت تفوق التخصصات العلمية واإلنسانية <strong>في</strong><br />
حتديد السمات اخلُلقية الشخصية لعضو هيئة التدريس،<strong></strong> ورمبا ترجع هذه النتيجة<br />
لكون التخصصات العلمية واإلنسانية تقدم مقررات دراسية متنوعة للطلبة من مختلف<br />
الكليات على عكس التخصصات الطبية،<strong></strong> مما يجعل الطلبة أكثر انتباهاً<strong></strong> وقدرة على<br />
تلمس الفروق والتغير <strong>في</strong> ممارسة عضو هيئة التدريس للقيادة األخالقية.<strong></strong><br />
3- الفروق وفقاً<strong></strong> للمستوى الدراسي:<strong></strong><br />
يبني اجلدول رقم )19( نتائج حتليل التباين األحادي للفروق بني متوسطات تقدير<br />
أفراد العينة لدرجة تقدير درجات ممارسات القيادة األخالقية وأبعادها وفقاً<strong></strong> للمستوى<br />
الدراسي<br />
جدول رقم )19(<br />
نتائج حتليل التباين األحادي )ANOVA( للفروق بني متوسطات تقدير ممارسات أعضاء<br />
هيئة التدريس للقيادة األخالقية وأبعادها التي تُ<strong></strong> عزى للمستوى الدراسي<br />
األبعاد<br />
العدالة واألمانة<br />
اجلدارة بالثقة<br />
مصدر التباين<br />
بني املجموعات<br />
مجموع<br />
املربعات<br />
درجة<br />
احلرية<br />
متوسط<br />
املربعات<br />
قيمة <strong></strong>)ف(<strong></strong><br />
2.305<br />
0.683<br />
8<br />
5.467<br />
مستوى<br />
الداللة<br />
داخل املجموعات 0.019<br />
املجموع الكلّي<br />
بني املجموعات<br />
3.752<br />
0.296<br />
1.434<br />
891<br />
899<br />
8<br />
264.116<br />
269.582<br />
11.474<br />
داخل املجموعات 0.0000<br />
املجموع الكلّي<br />
0.382<br />
891<br />
899<br />
340.590<br />
352.064<br />
597<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
تابع جدول رقم )19(.<br />
األبعاد<br />
االلتزام باملسؤولية<br />
الرعاية واالهتمام<br />
السيطرة الشخصية<br />
القيادة األخالقية<br />
مصدر التباين<br />
بني املجموعات<br />
مجموع<br />
املربعات<br />
8.335<br />
درجة<br />
احلرية<br />
8<br />
متوسط<br />
املربعات<br />
1.042<br />
قيمة <strong></strong>)ف(<strong></strong><br />
2.838<br />
مستوى<br />
الداللة<br />
داخل املجموعات 0.004<br />
املجموع الكلّي<br />
بني املجموعات<br />
2.661<br />
0.367<br />
1.075<br />
891<br />
899<br />
8<br />
891<br />
327.131<br />
335.465<br />
8.600<br />
359.977<br />
داخل املجموعات 0.007<br />
املجموع الكلّي<br />
بني املجموعات<br />
2.391<br />
0.404<br />
1.008<br />
899<br />
8<br />
891<br />
368.578<br />
8.067<br />
375.804<br />
داخل املجموعات 0.015<br />
بني املجموعات<br />
بني املجموعات<br />
3.033<br />
0.422<br />
0.967<br />
899<br />
8<br />
891<br />
383.871<br />
7.732<br />
283.947<br />
داخل املجموعات 0.002<br />
بني املجموعات<br />
0.319<br />
899<br />
291.679<br />
تبيني النتائج <strong>في</strong> اجلدول رقم )19( وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى<br />
الداللة )a = 0.05( بني متوسطات تقدير القيادة األخالقية وفقاً<strong></strong> للمستوى الدراسي،<strong></strong><br />
فقد بلغت قيم <strong></strong>)ف(<strong></strong> )3.033( وبلغت داللتها اإلحصائية )0.002(، وهي قيمة تقل<br />
عن مستوى الداللة )0.05( مما يعني وجود فروق بني املتوسطات لدرجات تقدير<br />
ممارسات القيادة األخالقية ككل تُعزى إلى متغير املستوى.<strong></strong> وتبني وجود فروق ذات<br />
داللة إحصائية عند مستوى الداللة )a = 0.05( بني متوسطات تقدير أبعاد القيادة<br />
األخالقية وفقاً<strong></strong> للمستوى؛ حيث تراوحت قيم <strong></strong>)ف(<strong></strong> من )2.305( إلى )3.752( وكانت<br />
دالالتها اإلحصائية تقل عن مستوى الداللة )0.05(، مما يعني وجود فروق بني<br />
املتوسطات لدرجات أبعاد القيادة األخالقية تُعزى إلى متغير املستوى.<strong></strong> ومن أجل<br />
حتديد اجتاه الفروق <strong>في</strong> أبعاد ممارسات القيادة األخالقية مت إجراء املقارنات البعدية<br />
باستخدام أقل مربع الفرق )LSD( كما <strong>في</strong> اجلدول رقم )20(.<br />
598 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
جدول رقم )20(<br />
نتائج اختبار وأقل مربع الفرق للمقارنات البعدية )LSD( حول درجات ممارسة القيادة<br />
األخالقية تُ<strong></strong> عزى إلى املستوى الدراسي<br />
األبعاد<br />
األول<br />
الثاني<br />
الثالث<br />
الرابع<br />
اخلامس<br />
السادس<br />
السابع<br />
الثامن<br />
األخرى<br />
2.99<br />
*0.25<br />
*0.18<br />
3.01<br />
*0.22<br />
*0.14<br />
3.02<br />
*0.22<br />
-<br />
3.06<br />
*0.17<br />
-<br />
2.97<br />
*0.27<br />
*0.20<br />
3.06<br />
*0.17<br />
-<br />
3.14<br />
-<br />
-<br />
3.16<br />
-<br />
-<br />
3.23<br />
-<br />
-<br />
العدالة<br />
واألمانة<br />
املتوسطات<br />
األول<br />
الثاني<br />
2.72<br />
*0.40<br />
*0.33<br />
2.85<br />
*0.27<br />
*0.20<br />
2.88<br />
*0.24<br />
-<br />
2.93<br />
*0.19<br />
-<br />
2.78<br />
*0.34<br />
*0.27<br />
2.84<br />
*0.28<br />
*0.21<br />
2.94<br />
-<br />
-<br />
3.05<br />
-<br />
-<br />
3.12<br />
-<br />
-<br />
اجلدارة<br />
بالثقة<br />
املتوسطات<br />
األول<br />
الثاني<br />
2.75<br />
*0.30<br />
*0.26<br />
2.78<br />
*0.27<br />
*0.23<br />
2.93<br />
*0.13<br />
-<br />
2.82<br />
*0.23<br />
*0.19<br />
2.86<br />
*0.19<br />
*0.16<br />
2.85<br />
*0.20<br />
*0.17<br />
2.93<br />
-<br />
-<br />
3.01<br />
-<br />
-<br />
3.05<br />
-<br />
-<br />
االلتزام<br />
باملسؤولية<br />
املتوسطات<br />
األول<br />
الثاني<br />
2.69<br />
*0.33<br />
*0.21<br />
2.74<br />
*0.28<br />
*0.16<br />
2.83<br />
-<br />
-<br />
2.73<br />
*0.29<br />
*0.16<br />
2.75<br />
*0.27<br />
-<br />
2.71<br />
*0.31<br />
*0.19<br />
2.76<br />
-<br />
-<br />
2.89<br />
-<br />
-<br />
3.02<br />
-<br />
-<br />
الرعاية<br />
واالهتمام<br />
املتوسطات<br />
األول<br />
الثاني<br />
2.67<br />
2.78<br />
2.87<br />
2.85<br />
2.83<br />
2.83<br />
2.86<br />
2.97<br />
املتوسطات 3.06<br />
*0.39<br />
*0.31<br />
*0.27<br />
*0.19<br />
-<br />
-<br />
*0.21<br />
-<br />
*0.23<br />
-<br />
*0.23<br />
*0.14<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
السيطرة<br />
الشخصية<br />
األول<br />
الثاني<br />
2.75<br />
*0.34<br />
*0.25<br />
2.82<br />
*0.27<br />
*0.18<br />
2.90<br />
-<br />
-<br />
2.86<br />
*0.23<br />
*0.14<br />
2.82<br />
*0.26<br />
*0.18<br />
2.84<br />
*0.25<br />
*0.17<br />
2.91<br />
-<br />
-<br />
3.00<br />
-<br />
-<br />
3.08<br />
-<br />
-<br />
القيادة<br />
األخالقية<br />
املتوسطات<br />
األول<br />
الثاني<br />
* دالة إحصائياً<strong></strong> عند مستوى الداللة )0.05(.<br />
599<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
يتضح أن الفروق <strong>في</strong> تقدير الطلبة لدرجات ممارسات القيادة األخالقية ببعد<br />
العدالة واألمانة كانت لصالح الطلبة مبستوى األول مقابل الطلبة باملستويات الرابع<br />
فأعلى،<strong></strong> وكذلك تبني وجود فروق لصالح املستوى الثاني مقابل املستوى اخلامس والثامن<br />
واألخرى.<strong></strong> و<strong>في</strong> بُعد اجلدارة بالثقة كانت الفروق لصالح املستوى األول مقابل املستوى<br />
الرابع فأعلى،<strong></strong> ولصالح املستوى الثاني مقابل الرابع واخلامس والثامن وأخرى.<strong></strong> و<strong>في</strong><br />
بُعد االلتزام باملسؤولية ظهرت الفروق لصالح املستوى األول مقابل الرابع فأعلى،<strong></strong><br />
ولصالح املستوى الثاني مقابل الرابع فأعلى باستثناء املستوى السابع.<strong></strong> وكذلك كانت<br />
الفروق <strong>في</strong> بُعد الرعاية واالهتمام لصالح املستوى األول مقابل الرابع فأعلى باستثناء<br />
السابع،<strong></strong> ولصالح املستوى الثاني مقابل الرابع والسادس والثامن وأخرى.<strong></strong> و<strong>في</strong> بعد<br />
السيطرة الشخصية كانت الفروق لصالح األول مقابل الرابع واخلامس والسادس<br />
والثامن واألخرى.<strong></strong> وباملستوى الثاني كانت لصالح الرابع والثامن وأخرى.<strong></strong> وبشكل عام<br />
على مستوى الدرجات الكلية كانت الفروق بالقيادة األخالقية لصالح املستوى األول<br />
والثاني مقابل الرابع فأعلى باستثناء السابع.<strong></strong> وترجع ظهور النتائج لصالح طلبة السنة<br />
األولى والثانية،<strong></strong> رمبا إلى حرص أعضاء هيئة التدريس على إظهار املؤشرات الدالة<br />
على القيادة األخالقية للمستويات املستجدة من الطلبة لتعزيزهم وحت<strong>في</strong>زهم.<strong></strong><br />
إجابة السؤال الثالث ونصه:<strong></strong> ما درجة تأثير ممارسة عضو هيئة التدريس للقيادة<br />
األخالقية على الطلبة <strong>في</strong> ضوء توجهات اجلامعة اإلستراتيجية من وجهة نظر عينة<br />
من طالب وطالبات اجلامعة؟<br />
ولإلجابة عن <strong>هذا</strong> السؤال مت حساب املتوسطات احلسابية واالنحرافات املعيارية<br />
لدرجة تأثير ممارسة عضو هيئة التدريس للقيادة األخالقية على الطلبة <strong>في</strong> ضوء<br />
توجهات اجلامعة اإلستراتيجية من وجهة نظر عينة الدراسة وذلك على النحو املبني<br />
<strong>في</strong> اجلدول رقم )21(:<br />
جدول رقم )21(<br />
املتوسطات احلسابية واالنحرافات املعيارية لدرجة تأثير ممارسة عضو هيئة التدريس<br />
للقيادة األخالقية على الطلبة <strong>في</strong> ضوء توجهات اجلامعة اإلستراتيجية مرتبة تنازلياً<strong></strong><br />
الرقم<br />
1<br />
العبارة<br />
زيادة فهمي واستيعابي للمادة العلمية املقدمة.<strong></strong><br />
الرتبة<br />
املتوسط<br />
احلسابي<br />
االنحراف<br />
املعياري<br />
0.75<br />
3.18<br />
1<br />
22<br />
تنمية االلتزام وروح املسؤولية لدي.<strong></strong><br />
0.91<br />
3.13<br />
2<br />
21<br />
احلفاظ على ممتلكات اجلامعة ومقدراتها.<strong></strong><br />
0.98<br />
3.08<br />
3<br />
درجة<br />
التأثير<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
600 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
تابع جدول رقم )21(.<br />
الرقم<br />
العبارة<br />
الرتبة<br />
املتوسط<br />
احلسابي<br />
االنحراف<br />
املعياري<br />
درجة<br />
التأثير<br />
حرصي على تقدمي الدعم واملساعدة ملن<br />
يحتاجها من الطلبة.<strong></strong><br />
متوسطة<br />
0.92<br />
3.06<br />
4<br />
20<br />
زيادة قناعاتي بأهمية الوسطية واالعتدال <strong>في</strong><br />
كل سلوكياتي.<strong></strong><br />
متوسطة<br />
0.95<br />
3.06<br />
5<br />
24<br />
زيادة ثقتي بنفسي.<strong></strong><br />
0.86 متوسطة<br />
3.06<br />
6<br />
7<br />
رفع مستوى حتصيلي الدراسي.<strong></strong><br />
0.83 متوسطة<br />
3.05<br />
7<br />
6<br />
تعلم كل ما هو جديد من أستاذي.<strong></strong><br />
0.94 متوسطة<br />
3.00<br />
8<br />
18<br />
جتعلني حريصاً<strong></strong> على أداء ما هو مطلوب مني<br />
بدقة وإتقان.<strong></strong><br />
متوسطة<br />
0.91<br />
2.97<br />
9<br />
17<br />
تعلم مهارات العمل بروح الفريق الواحد.<strong></strong><br />
0.96 متوسطة<br />
2.97<br />
10<br />
10<br />
زيادة قدرتي على حل املشكالت التي<br />
تواجهني.<strong></strong><br />
متوسطة<br />
0.91<br />
2.96<br />
11<br />
8<br />
الرفع من معنوياتي.<strong></strong><br />
0.94 متوسطة<br />
2.94<br />
12<br />
3<br />
تنمية مهارات املناقشة واحلوار البناء لدي.<strong></strong><br />
0.95 متوسطة<br />
2.92<br />
13<br />
9<br />
زيادة قدرتي على تطبيق املعرفة العلمية <strong>في</strong><br />
مواقف احلياة املختلفة.<strong></strong><br />
متوسطة<br />
0.96<br />
2.90<br />
14<br />
5<br />
فهم دوري كمشارك <strong>في</strong> حتقيق اجلودة<br />
واالعتماد األكادميي باجلامعة.<strong></strong><br />
متوسطة<br />
0.98<br />
2.89<br />
15<br />
23<br />
زيادة قدرتي على اإلبداع واالبتكار.<strong></strong><br />
0.91 متوسطة<br />
2.88<br />
16<br />
2<br />
تقدمي منوذج القدوة الذي نحتاجه.<strong></strong><br />
0.94 متوسطة<br />
2.87<br />
17<br />
16<br />
مساعدتي على حتقيق ذاتي.<strong></strong><br />
0.97 متوسطة<br />
2.83<br />
18<br />
15<br />
طرح القضايا التي تواجهنا بكل صراحة وشفا<strong>في</strong>ة.<strong></strong><br />
0.95 متوسطة<br />
2.82<br />
19<br />
14<br />
جتعل بيئة التعليم والتعلم محببة ومشجعة.<strong></strong><br />
0.99 متوسطة<br />
2.79<br />
20<br />
13<br />
601<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
تابع جدول رقم )21(.<br />
الرقم<br />
11<br />
العبارة<br />
تزيد من شعوري بالوالء واالنتماء<br />
جلامعتي.<strong></strong><br />
الرتبة<br />
21<br />
املتوسط<br />
احلسابي<br />
2.78<br />
االنحراف<br />
املعياري<br />
1.03<br />
4<br />
مساعدتي <strong>في</strong> معرفة قدراتي وإمكانياتي.<strong></strong><br />
0.99<br />
2.77<br />
22<br />
12<br />
مساعدتي <strong>في</strong> كشف مواهبي الذاتية.<strong></strong><br />
زيادة رغبتي <strong>في</strong> املشاركة بأنشطة وفعاليات<br />
اجلامعة.<strong></strong><br />
الدرجة الكلية لدرجات تأثير ممارسة القيادة<br />
األخالقية على الطلبة.<strong></strong><br />
1.02<br />
1.04<br />
0.69<br />
2.72<br />
2.69<br />
2.94<br />
23<br />
24<br />
19<br />
درجة<br />
التأثير<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
متوسطة<br />
يظهر اجلدول رقم )21( أن درجة تأثير ممارسة عضو هيئة التدريس للقيادة<br />
األخالقية على الطلبة <strong>في</strong> ضوء توجهات اجلامعة اإلستراتيجية من وجهة نظر عينة<br />
من طالب وطالبات اجلامعة كانت متوسطة،<strong></strong> فقد بلغ متوسطها )2.94( بانحراف<br />
معياري )0.69(، وهي قيمة تدل على تشابه وجهات نظر الطلبة <strong>في</strong> تقديرهم لتأثير<br />
القيادة األخالقية عليهم.<strong></strong> وتراوحت املتوسطات احلسابية لعبارات <strong>هذا</strong> احملور من<br />
)2.69-3.18( بانحرافات معيارية امتدت بني )0.75- 1.04(. وأبرزها:<strong></strong><br />
- زيادة فهمي واستيعابي للمادة العلمية املقدمة.<strong></strong><br />
- تنمية االلتزام وروح املسؤولية لدي.<strong></strong><br />
- احلفاظ على ممتلكات اجلامعة ومقدراتها.<strong></strong><br />
- حرصي على تقدمي الدعم واملساعدة ملن يحتاجها من الطلبة.<strong></strong><br />
هذه النتيجة وإن كانت تعد دون املستوى الذي تطمح إليه اجلامعة؛ إال أن هناك تأثيراً<strong></strong> بالفعل<br />
رصدته الدراسة،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> ما أكدته معظم دراسات القيادة األخالقية،<strong></strong> كدراسة )2008 )Zhu, التي<br />
أظهرت تأثيرها <strong>في</strong> تدعيم الهوية وتعزيز القيم األخالقية،<strong></strong> و)احلبسية،<strong></strong> 2009؛ والشري<strong>في</strong><br />
والتنح،<strong></strong> 2011؛ عابدين وآخرون،<strong></strong> 2012؛ الهندي،<strong></strong> 2013( والتي أظهرت دورها <strong>في</strong> رفع<br />
الثقة والتمكني <strong>في</strong> بيئة العمل،<strong></strong> ودراسة باورز )2009 )Bowers, التي أكدت تأثيرها<br />
<strong>في</strong> رفع الكفاءة اجلماعية،<strong></strong> ودراسة <strong></strong>)راضي وحسن،<strong></strong> 2011؛ عبدالله ويونس،<strong></strong> 2012(<br />
التي بينت أنها تؤثر <strong>في</strong> بيئة العمل،<strong></strong> وتدعم االلتزام والشعور باملسؤولية لدى املوظفني.<strong></strong><br />
602 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
ورمبا ترجع هذه النتيجة باجلامعة لتفاوت أعضاء هيئة التدريس <strong>في</strong> ممارسة القيادة<br />
األخالقية بسلوكياتها احملددة بالدراسة ألسباب متعددة شخصية واجتماعية.<strong></strong> أو<br />
لظروف البيئة احمليطة ومناخ العمل اجلامعي،<strong></strong> أو لزيادة األعباء والضغوط عليهم،<strong></strong><br />
ومن هنا جاءت التأثيرات متفاوتة <strong>في</strong> درجاتها احملددة من قبل الطلبة؛ غير أن هذه<br />
النتيجة تؤكد األهمية القصوى للقيادة األخالقية كبعد هام <strong>في</strong> أدوار األستاذ اجلامعي<br />
لها تأثيرها وانعكاساتها على أهداف اجلامعة وتوجهاتها املستقبلية احملددة <strong>في</strong> رؤيتها<br />
ورسالتها وخططها اإلستراتيجية وسياساتها.<strong></strong><br />
إجابة السؤال الرابع ونصه:<strong></strong> هل توجد فروق ذات داللة إحصائية بني استجابات<br />
عينة الدراسة <strong>في</strong> حتديد درجة تأثير ممارسة عضو هيئة التدريس للقيادة األخالقية<br />
على الطلبة <strong>في</strong> ضوء توجهات اجلامعة اإلستراتيجية تبعاً<strong></strong> للمتغيرات التالية:<strong></strong> اجلنس،<strong></strong><br />
التخصص،<strong></strong> املستوى الدراسي؟<br />
ولإلجابة عن <strong>هذا</strong> السؤال،<strong></strong> وللكشف عن الداللة اإلحصائية للفروق بني متوسطات<br />
تقدير الطلبة حول درجة تأثير ممارسة عضو هيئة التدريس للقيادة األخالقية وأبعادها<br />
وفقاً<strong></strong> ملتغيرات الدراسة،<strong></strong> مت استخدام اختبار <strong></strong>)ت(<strong></strong> للمقارنة بني عينتني مستقلتني<br />
test( )Independeant Sample T وذلك للكشف عن الداللة اإلحصائية للفروق وفقاً<strong></strong><br />
للجنس.<strong></strong> وكذلك مت استخدام حتليل التباين األحادي البعد ANOVA( )One-way<br />
للتعرف على داللة ما قد يوجد من فروق بني املتوسطات التي تُعزى ملتغيرات الدراسة:<strong></strong><br />
التخصص واملستوى الدراسي،<strong></strong> وذلك على التفصيل الذي توضحه اجلداول التالية:<strong></strong><br />
1- الفروق تبعاً<strong></strong> لمتغير الجنس:<strong></strong><br />
جدول رقم )22(<br />
نتائج اختبار <strong></strong>)ت(<strong></strong> )T-Test( للفروق بني متوسطات تقدير أثر ممارسة أعضاء هيئة<br />
التدريس للقيادة األخالقية على الطلبة وفقاً<strong></strong> للجنس <strong></strong>)ن =900(<br />
اجلنس<br />
ذكر<br />
أنثى<br />
املتوسط<br />
احلسابي<br />
االنحراف<br />
املعياري<br />
درجات احلرية<br />
قيمة <strong></strong>)ت(<strong></strong><br />
مستوى<br />
الداللة<br />
0.00 دالة<br />
3.76-<br />
898<br />
0.72723<br />
0.65400<br />
2.8480<br />
3.0215<br />
يتبيني من اجلدول رقم )22( وجود فروق دالة إحصائياً<strong></strong> <strong>في</strong> تقدير درجات تأثير<br />
ممارسة القيادة األخالقية على الطلبة،<strong></strong> فقد بلغت قيمة ت )-3.76( وكانت داللتها<br />
603<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
اإلحصائية تقل عن )0.00(، مما يعني وجود فروق <strong>في</strong> تقدير أثر ممارسات القيادة<br />
األخالقية على الطلبة،<strong></strong> وكانت لصالح تقدير اإلناث،<strong></strong> فقد بلغ متوسط تقديرهن<br />
)3.0215( مقابل تقدير الذكور )2.8480(، وهي نتيجة مبررة ألن الطالبات كن أكثر<br />
إدراكاً<strong></strong> ملمارسات القيادة األخالقية من الطالب.<strong></strong><br />
2- الفروق بين المتوسطات وفقاً<strong></strong> للتخصص:<strong></strong><br />
جدول رقم )23(<br />
نتائج حتليل التباين األحادي )ANOVA( للفروق بني املتوسطات <strong>في</strong> تقدير درجات أثر<br />
ممارسات القيادة األخالقية على الطلبة التي تُ<strong></strong> عزى للتخصص<br />
مصدر التباين<br />
بني املجموعات<br />
مجموع<br />
املربعات<br />
8.788<br />
درجة احلرية<br />
2<br />
متوسط<br />
املربعات<br />
4.394<br />
قيمة <strong></strong>)ف(<strong></strong><br />
9.224<br />
897<br />
427.278<br />
مستوى<br />
الداللة<br />
داخل املجموعات 0.0000<br />
املجموع الكلّي<br />
0.476<br />
899<br />
436.066<br />
تظهر النتائج <strong>في</strong> اجلدول رقم )23( وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى<br />
الداللة )a = 0.05( بني متوسطات تقدير أثر ممارسات القيادة األخالقية على الطلبة<br />
وفقاً<strong></strong> للتخصص،<strong></strong> فقد بلغت قيم <strong></strong>)ف(<strong></strong> )9.224(، وبلغت داللتها اإلحصائية )0.000(، وهي<br />
قيمة تقل عن مستوى الداللة )0.05(، مما يعني وجود فروق بني املتوسطات لدرجات<br />
تأثير تقدير ممارسات القيادة األخالقية على الطلبة،<strong></strong> تُعزى إلى متغير التخصص.<strong></strong><br />
ولتحديد اجتاه الفروق <strong>في</strong> تأثير ممارسات القيادة األخالقية على الطلبة مت إجراء<br />
املقارنات البعدية باستخدام أقل مربع الفرق )LSD( كما <strong>في</strong> اجلدول رقم )24(.<br />
جدول رقم )24(<br />
نتائج اختبار )LSD( حول درجات تأثير ممارسة القيادة األخالقية على الطلبة التي<br />
تُ<strong></strong> عزى إلى التخصص<br />
التخصص<br />
علمية<br />
طبية<br />
إنسانية<br />
املتوسطات<br />
احلسابية<br />
3.04<br />
2.78<br />
2.94<br />
علمية<br />
----<br />
---<br />
---<br />
* دالة إحصائياً<strong></strong> عند مستوى الداللة )0.05(.<br />
طبية<br />
*0.28<br />
-----<br />
إنسانية<br />
*0.11<br />
--<br />
-----<br />
*0.16<br />
604 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
يتضح من اجلدول رقم )24( أن الفروق <strong>في</strong> تقدير درجات تأثير ممارسات القيادة<br />
األخالقية على الطلبة كانت لصالح الطالب ذوي التخصصات العلمية واإلنسانية<br />
مقابل التخصصات الطبية،<strong></strong> ولصالح العلمية مقابل اإلنسانية.<strong></strong> ورمبا يرجع ذلك إلى<br />
كون الطلبة <strong>في</strong> التخصصات العلمية واإلنسانية تتنوع مقرراتهم الدراسية،<strong></strong> ولكون الكثير<br />
منها يتضمن علم األخالق والسلوكيات ما يجعل الطلبة <strong>في</strong> هذه التخصصات أكثر<br />
تأثراً<strong></strong> مبمارسات القيادة األخالقية من أقرانهم <strong>في</strong> العلوم الطبية.<strong></strong> كما أن التخصصات<br />
العلمية تقتضي بناء شراكات حقيقية مع الطلبة؛ لطبيعة العالقة األكادميية بني الطالب<br />
واملعلم باإلضافة إلى فرص االحتكاك ونوعية احملاضرات والتطبيقات املشتركة <strong>في</strong><br />
املجال العلمي،<strong></strong> رمبا تسهم <strong>في</strong> تأثير مستوى القيادة األخالقية على الطلبة مقارنة<br />
بأصحاب التخصصات اإلنسانية.<strong></strong><br />
3- الفروق بين المتوسطات وفقاً<strong></strong> للمستوى الدراسي:<strong></strong><br />
جدول رقم )25(<br />
نتائج حتليل التباين األحادي )ANOVA( للفروق بني املتوسطات <strong>في</strong> تقدير درجات<br />
تأثير ممارسات القيادة األخالقية على الطلبة التي تُ<strong></strong> عزى للمستوى الدراسي<br />
مستوى<br />
الداللة<br />
قيمة <strong></strong>)ف(<strong></strong><br />
متوسط<br />
املربعات<br />
درجة<br />
احلرية<br />
مجموع<br />
املربعات<br />
مصدر التباين<br />
7.324 8 0.916 بني املجموعات<br />
428.742 891 داخل املجموعات<br />
436.066 899 املجموع الكلّي<br />
0.481<br />
1.903 0.06<br />
نلحظ <strong>في</strong> نتائج اجلدول رقم )25( عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند<br />
مستوى الداللة )0.05 = a( بني متوسطات تقدير أثر ممارسة القيادة األخالقية<br />
على الطلبة وفقاً<strong></strong> للمستوى الدراسي،<strong></strong> فقد بلغت قيم <strong></strong>)ف(<strong></strong> )1.903(، وبلغت داللتها<br />
اإلحصائية )0.06(، وهي قيمة تزيد عن مستوى الداللة )0.05( مما يعني عدم وجود<br />
فروق بني املتوسطات لدرجات تقدير أثر ممارسة القيادة األخالقية على الطلبة تُعزى<br />
إلى متغير املستوى الدراسي.<strong></strong> وهذه نتيجة منطقية،<strong></strong> فالقيادة األخالقية تؤثر <strong>في</strong> الطلبة<br />
بغض النظر عن مستوياتهم الدراسية.<strong></strong><br />
605<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
إجابة السؤال اخلامس ونصه:<strong></strong> هل توجد عالقة ارتباطية ذات داللة إحصائية عند<br />
مستوى الداللة )0.05( بني ممارسة عضو هيئة التدريس للقيادة األخالقية وتأثيرها<br />
على طلبة اجلامعة <strong>في</strong> ضوء توجهات اجلامعة اإلستراتيجية؟<br />
ولإلجابة عن <strong>هذا</strong> السؤال مت حساب معامالت ارتباط بيرسون للعالقة بني درجة<br />
كل بُعد مع الدرجة الكلية ألثر ممارسات القيادة األخالقية على الطلبة،<strong></strong> فكانت النتائج<br />
كما <strong>في</strong> اجلدول رقم )26(.<br />
جدول رقم )26(<br />
مصفوفة معامالت ارتباط بيرسون بني أبعاد القيادة األخالقية ودرجتها الكلية ودرجة<br />
تأثير ممارسات القيادة األخالقية على الطلبة<br />
أبعاد ممارسة القيادة<br />
األخالقية<br />
العدالة<br />
واألمانة<br />
اجلدارة<br />
بالثقة<br />
االلتزام<br />
واملسؤولية<br />
الرعاية<br />
واالهتمام<br />
السيطرة<br />
الشخصية<br />
املمارسة<br />
األخالقية<br />
**0.88<br />
العدالة واألمانة -<br />
**0.92<br />
-<br />
اجلدارة والثقة والشفا<strong>في</strong>ة 0.81**<br />
**0.93<br />
-<br />
**0.82<br />
االلتزام واملسؤولية واإلتقان 0.79**<br />
**0.94<br />
-<br />
**0.86<br />
**0.79<br />
الرعاية واالهتمام بالطلبة 0.77**<br />
**0.91<br />
-<br />
**0.81<br />
**0.77<br />
**0.83<br />
السيطرة الشخصية 0.76**<br />
**0.70<br />
**0.60<br />
**0.68<br />
**0.66<br />
**0.63<br />
**0.62<br />
الدرجة الكلية ألثر ممارسة<br />
القيادة األخالقية على الطالب<br />
** دال عند مستوى الداللة )0.01(.<br />
يتبيني من اجلدول رقم )26( أن معامل االرتباط بني الدرجة الكلية للممارسة<br />
األخالقية ومتغير درجات تأثير ممارسة أعضاء هيئة التدريس للقيادة األخالقية على<br />
الطلبة بلغ )0.70(، وهو دال إحصائياً<strong></strong> عند مستوى الداللة )0.01(، وتراوحت أبعاد<br />
املمارسة األخالقية مع درجة تأثيرها على الطلبة من )0.68-0.60(، وهي قيم دالة<br />
إحصائياً<strong></strong> عند مستوى الداللة )0.01( مما يدل على أن املمارسات األخالقية تنعكس<br />
على الطلبة،<strong></strong> وكلما كانت املمارسات األخالقية عالية كان تأثيرها عالياً.<strong></strong> و<strong>هذا</strong> يؤكد<br />
أنه كلما مارس أعضاء هيئة التدريس القيادة األخالقية على طلبتهم زاد التأثير عليهم<br />
باجتاه حتقيق األهداف والتوجهات املستقبلية للجامعة،<strong></strong> وهو أمر <strong>في</strong> غاية األهمية،<strong></strong><br />
ويستدعي من اجلامعات وضع اآلليات لضمان حتققه.<strong></strong><br />
606 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
إجابة السؤال السادس ونصه:<strong></strong> هل ميكن التنبؤ بدرجات تأثير ممارسات القيادة<br />
األخالقية ألعضاء هيئة التدريس على الطالب من خالل درجات تقدير أبعاد املمارسة<br />
األخالقية لعضو هيئة التدريس؟<br />
ولإلجابة عن <strong>هذا</strong> السؤال ومن أجل معرفة إمكانية التنبؤ بدرجة تأثير ممارسات<br />
القيادة األخالقية ألعضاء هيئة التدريس على الطلبة <strong></strong>)املتغير التابع(<strong></strong> من أبعاد ممارسة<br />
القيادة األخالقية لعضو هيئة التدريس <strong></strong>)املتغيرات املستقلة(<strong></strong> وهي:<strong></strong> العدالة واألمانة،<strong></strong><br />
واجلدارة والثقة والشفا<strong>في</strong>ة،<strong></strong> وااللتزام واملسؤولية واإلتقان،<strong></strong> والرعاية واالهتمام بالطلبة،<strong></strong><br />
والسيطرة الشخصية.<strong></strong> ولتحديد املتغيرات املستقلة األكثر إسهاماً<strong></strong> <strong>في</strong> تأثير ممارسات<br />
القيادة االخالقية على الطلالب مت إجراء حتليل االنحدار املتعدد بطريقة التحليل<br />
املتدرج Stepwise Multiple Regression ألبعاد ممارسات القيادة األخالقية،<strong></strong> وقد<br />
مت التحقق من افتراضات تطبيق االنحدار املتعدد حيث يبني اجلدول رقم )27( نتائج<br />
حتليل التباين لنماذج حتليل االنحدار املتعدد األبعاد والذي يبني صالحية النموذج<br />
للتطبيق.<strong></strong><br />
جدول رقم )27(<br />
نتائج حتليل التباين لنماذج حتليل االنحدار املتعدد ألبعاد ممارسة القيادة األخالقية<br />
لعضو هيئة التدريس<br />
النموذج<br />
الرعاية واالهتمام<br />
الرعاية واالهتمام<br />
واجلدارة بالثقة<br />
الرعاية واالهتمام<br />
واجلدارة بالثقة<br />
والعدالة واألمانة<br />
الرعاية واالهتمام<br />
واجلدارة بالثقة<br />
والعدالة واألمانة<br />
وااللتزام واملسؤولية<br />
مصدر<br />
التباين<br />
االنحدار<br />
البواقي<br />
الكلي<br />
االنحدار<br />
مجموع<br />
املربعات<br />
درجات<br />
احلرية<br />
متوسط<br />
املربعات<br />
ف وداللتها<br />
ر2<br />
0.467 203.857 1 203.857<br />
*788.354 898 232.209<br />
0.259<br />
899 436.066<br />
106.911 2 213.823<br />
البواقي *431.506 897 222.244 0.49<br />
0.248<br />
899 436.066<br />
72.108 3 216.325<br />
البواقي *294.024 896 219.741 0.496<br />
0.245<br />
899 436.066<br />
54.468 4 217.873<br />
البواقي *223.423 895 218.193 0.500<br />
0.244<br />
899 436.006<br />
الكلي<br />
االنحدار<br />
الكلي<br />
االنحدار<br />
الكلي<br />
607<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
يتبني من نتائج اجلدول رقم )27( أن جميع مناذج حتليل التباين لالنحدار املتعدد<br />
ألبعاد ممارسة القيادة األخالقية لعضو هيئة التدريس دالة إحصائياً<strong></strong> مما يدل على أثر<br />
هذه األبعاد كمتغيرات مستقلة على املتغير التابع <strong></strong>)تأثير ممارسات القيادة األخالقية<br />
ألعضاء هيئة التدريس على الطلبة(،<strong></strong> فقد تراوحت قيم ف من )788.354-223.423(<br />
وكانت دالالتها اإلحصائية أقل من مستوى الداللة )0.05(. وكان التباين املفسر الكلي<br />
لألبعاد <strong></strong>)الرعاية واالهتمام واجلدارة بالثقة والعدالة واألمانة وااللتزام واملسؤولية(<strong></strong><br />
)٪50(، مبعنى أن اختالف الدرجات <strong>في</strong> أبعاد ممارسة القيادة األخالقية فسّ<strong></strong> <strong></strong>رت<br />
ما نسبته )٪50( من التغيّر <strong>في</strong> درجات تأثير ممارسات القيادة األخالقية ألعضاء<br />
هيئة التدريس على الطلبة،<strong></strong> ويوضح اجلدول رقم )28( تأثير أبعاد املمارسة األخالقية<br />
<strong></strong>)املتغيرات املستقلة(<strong></strong> على درجة تأثير املمارسة على الطلبة.<strong></strong><br />
جدول رقم )28(<br />
نتائج حتليل االنحدار املتعدد املتدرج ألبعاد ممارسة القيادة األخالقية <strong></strong>)الرعاية<br />
واالهتمام واجلدارة بالثقة و العدالة واألمانة وااللتزام واملسؤولية واإلتقان(<strong></strong> على املتغير<br />
التابع تأثير ممارسة القيادة على الطالب<br />
معامل اخلطا<br />
معامل بيتا<br />
النموذج مصدر االنحدار<br />
االنحدار املعياري<br />
الثابت<br />
الرعاية واالهتمام<br />
الرعاية واالهتمام<br />
الثابت<br />
الرعاية واالهتمام<br />
الرعاية واالهتمام<br />
واجلدارة بالثقة<br />
اجلدارة بالثقة<br />
الثابت<br />
الرعاية واالهتمام<br />
الرعاية واالهتمام<br />
واجلدارة بالثقة<br />
اجلدارة بالثقة<br />
والعدالة واألمانة<br />
العدالة واألمانة<br />
الثابت<br />
الرعاية واالهتمام<br />
الرعاية واالهتمام<br />
واجلدارة بالثقة<br />
اجلدارة بالثقة<br />
والعدالة واألمانة<br />
العدالة واألمانة<br />
وااللتزام واملسؤولية<br />
االلتزام واملسؤولية<br />
** دالة عند مستوى الداللة )0.01( و * دالة عند مستوى الداللة )0.05(<br />
----<br />
0.684<br />
----<br />
0.490<br />
0.246<br />
---<br />
0.440<br />
0.173<br />
0.139<br />
----<br />
0.369<br />
0.137<br />
0.117<br />
0.134<br />
0.076<br />
0.026<br />
0.081<br />
0.042<br />
0.043<br />
0.094<br />
0.045<br />
0.050<br />
0.055<br />
0.095<br />
0.054<br />
0.052<br />
0.056<br />
0.061<br />
0.859<br />
0.744<br />
0.649<br />
0.533<br />
0.273<br />
0.494<br />
0.479<br />
0.193<br />
0.176<br />
0.469<br />
0.402<br />
0.152<br />
0.149<br />
0.153<br />
ت وداللتها<br />
**11.320<br />
**28.078<br />
**7.986<br />
**12.648<br />
**6.342<br />
**5.230<br />
**10.577<br />
**3.869<br />
**3.194<br />
**4.955<br />
**7.376<br />
**2.920<br />
**2.659<br />
*2.520<br />
608 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
يتضح من اجلدول رقم )28( وجود داللة إحصائية لكل من ثابت االنحدار وأبعاد<br />
املمارسات األخالقية <strong></strong>)الرعاية واالهتمام،<strong></strong> اجلدارة بالثقة،<strong></strong> العدالة واألمانة،<strong></strong> االلتزام<br />
باملسؤولية(<strong></strong> <strong>في</strong> حني أن بعد السيطرة الشخصية غير دال إحصائياً،<strong></strong> ومن خالل<br />
النماذج األربعة فقد فسّ<strong></strong> <strong></strong>ر بُعد الرعاية واالهتمام وحده بنسبة )٪47( تباين الدرجات<br />
<strong>في</strong> املتغير التابع <strong></strong>)تأثير املمارسة األخالقية على الطلبة(<strong></strong> ومن خالل نتائج اجلدول رقم<br />
)28( فإن معادلة االنحدار لبعد الرعاية واالهتمام على النحو التالي:<strong></strong><br />
درجة تأثير ممارسة القيادة األخالقية على الطلبة = 0.859+ 0.744<strong></strong>×الرعاية<br />
واالهتمام.<strong></strong><br />
وتبني كذلك أن متغير <strong></strong>»اجلدارة والثقة أسهم مع متغير الرعاية واالهتمام«<strong></strong> بنسبة<br />
)٪49( <strong>في</strong> تباين الدرجات <strong>في</strong> املتغير التابع <strong></strong>)تأثير املمارسة االخالقية على الطلبة(<strong></strong><br />
ومن خالل نتائج اجلدول رقم )28( فإن معادلة االنحدار لبعدي الرعاية واالهتمام<br />
واجلدارة بالثقة على النحو التالي:<strong></strong><br />
درجة تأثير ممارسة القيادة األخالقية على الطلبة = 0.649+ 0.533× الرعاية<br />
واالهتمام + 0.273 × اجلدارة بالثقة.<strong></strong><br />
وتبني كذلك أن متغير <strong></strong>»العدالة واألمانة«<strong></strong> أسهم بنسبة بسيطة جداً<strong></strong> )0.006( مع<br />
متغير الرعاية واالهتمام واجلدارة والثقة«<strong></strong> أي ما مجموعه بنسبة )٪49( <strong>في</strong> تباين<br />
الدرجات <strong>في</strong> املتغير التابع <strong></strong>)تأثير املمارسة األخالقية على الطلبة(<strong></strong> ومن خالل نتائج<br />
اجلدول رقم )28( فإن معادلة االنحدار ألبعاد الرعاية واالهتمام واجلدارة بالثقة<br />
والعدالة واألمانة على النحو التالي:<strong></strong><br />
درجة تأثير ممارسة القيادة األخالقية على الطلبة = 0.494+ 0.479× الرعاية<br />
واالهتمام +0.193 × اجلدارة بالثقة + 0.176 × العدالة واألمانة.<strong></strong><br />
وأخيراً<strong></strong> جميع األبعاد األربعة السابقة مجتمعة فسّ<strong></strong> <strong></strong>رت ما نسبته )٪50( <strong>في</strong> تباين<br />
الدرجات <strong>في</strong> املتغير التابع <strong></strong>)تأثير املمارسة األخالقية على الطلبة(<strong></strong> ومن خالل نتائج<br />
اجلدول رقم )28( فإن معادلة االنحدار لألبعاد على النحو التالي<br />
درجة تأثير ممارسة القيادة األخالقية على الطلبة = 0.469+ 0.402× الرعاية<br />
واالهتمام + 0.152 × اجلدارة بالثقة + 0.149 × العدالة واألمانة + 0.153 ×<br />
االلتزام باملسؤولية.<strong></strong><br />
609<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
ملخص ألهم النتائج:<strong></strong><br />
<strong></strong>•جاءت ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية<br />
بكافة أبعادها بدرجة متوسطة وفق استجابات عينة الدراسة.<strong></strong><br />
<strong></strong>•جاء تأثير ممارسة أعضاء هيئة التدريس للقيادة األخالقية على الطلبة <strong>في</strong> ضوء<br />
توجهات اجلامعة اإلستراتيجية متوسطاً<strong></strong> وفقاً<strong></strong> الستجابات عينة الدراسة.<strong></strong><br />
<strong></strong>•أظهرت الدراسة وجود ارتباط إيجابي دال إحصائياً<strong></strong> بني ممارسة القيادة<br />
األخالقية وتأثيرها على الطلبة <strong>في</strong> ضوء توجهات اجلامعة اإلستراتيجية.<strong></strong><br />
<strong></strong>•بينت الدراسة وجود فروق ذات داللة إحصائية بني استجابات عينة الدراسة<br />
لتحديد درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس للقيادة األخالقية بأبعادها<br />
احملددة تعزى ملتغيرات اجلنس،<strong></strong> التخصص،<strong></strong> املستوى الدراسي.<strong></strong> ووجود فروق<br />
ذات داللة إحصائية بني استجابات عينة الدراسة لتحديد تأثير ممارسة أعضاء<br />
هيئة التدريس للقيادة األخالقية على الطلبة <strong>في</strong> ضوء توجهات اجلامعة تعزى<br />
ملتغيري اجلنس والتخصص،<strong></strong> وعدم وجود فروق دالة إحصائياً<strong></strong> تعزى ملتغير<br />
املستوى الدراسي.<strong></strong><br />
التوصيات والمقترحات:<strong></strong><br />
<strong>في</strong> ضوء النتائج املتحصل عليها توصي الدراسة بالتالي:<strong></strong><br />
أوالً<strong></strong> - توصيات للمسؤولين بالجامعة:<strong></strong><br />
<strong></strong>•وضع أبعاد القيادة األخالقية ضمن معايير االختيار والتعيني ألعضاء هيئة<br />
التدريس باجلامعة،<strong></strong> وكذلك عند الترشيح للمناصب القيادية باجلامعة.<strong></strong><br />
<strong></strong>•ضرورة إجراء تقييم دوري للتعرف على ممارسة القيادة األخالقية من جانب<br />
الهيئة التدريسية،<strong></strong> مع اإلفادة من أداة الدراسة احلالية من قبل وحدة القياس<br />
والتقومي بعمادة التطوير اجلامعي واجلودة النوعية <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> الشأن.<strong></strong><br />
<strong></strong>•تزويد أعضاء هيئة التدريس بالتغذية الراجعة ونتائج تقييمهم من طلبتهم بكل<br />
شفا<strong>في</strong>ة لتمكينهم من تال<strong>في</strong> نقاط الضعف وتدعيم نقاط القوة <strong>في</strong> تعاملهم<br />
مع الطلبة.<strong></strong><br />
610 مجلة اإلدارة العامة
مجلة اإلدارة العامة<br />
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
<strong></strong>•وضع ميثاق أخالقي ملزم جلميع أعضاء هيئة التدريس تتحدد <strong>في</strong> ضوئه<br />
واجباتهم ومسؤولياتهم وحقوق طلبتهم عليهم والضوابط التي حتكمها،<strong></strong><br />
واآلليات التي حتول دون التزامهم به جميعاً<strong></strong> بدون استثناء،<strong></strong> حلماية الطلبة من<br />
السلوكيات اخلاطئة من قبلهم.<strong></strong><br />
<strong></strong>•التعرف على احتياجات أعضاء هيئة التدريس،<strong></strong> لتو<strong>في</strong>ر البيئة املناسبة لهم<br />
لتقدمي أفضل ما لديهم من أداء مهني <strong>في</strong> إطار أخالقي يدعمه التزامهم بتقوى<br />
الله وحتمل مسؤوليات مهنتهم بأمانة وإخالص واحترا<strong>في</strong>ة.<strong></strong><br />
<strong></strong>•تقدمي احلوافز التشجيعية للقادة األخالقيني من أعضاء هيئة التدريس سنوياً<strong></strong><br />
لتدعيمها لديهم،<strong></strong> ولتح<strong>في</strong>ز غيرهم على االقتداء بهم.<strong></strong><br />
<strong></strong>•إقامة ورش العمل واللقاءات العلمية لتبصير أعضاء هيئة التدريس بسلبيات<br />
املمارسات الالأخالقية على املجتمع وعلى مخرجات اجلامعة وأهدافها<br />
وتوجهات املستقبلية <strong>في</strong> ضوء نتائج التقييم الدوري ملمارساتهم.<strong></strong><br />
<strong></strong>•تقدمي دورات تدريبية ضمن برامج وحدة التطوير واجلودة ألعضاء هيئة<br />
التدريس القدامى واجلدد حول كي<strong>في</strong>ة تطبيق ممارسات القيادة األخالقية<br />
داخل القاعات الدراسية وخارجها،<strong></strong> وتأثيرها على اجلامعة واملجتمع.<strong></strong><br />
ثانياً<strong></strong> - توصيات ألعضاء هيئة التدريس بالجامعة:<strong></strong><br />
<strong></strong>•احلرص على أن يكون قدوة ومنوذجاً<strong></strong> حسناً<strong></strong> لطلبته من خالل التحلي باألخالق<br />
الفاضلة،<strong></strong> واستحضار عظم األمانة واملسؤولية بالبعد عن كل ممارسة من شأنها<br />
احلط من قيمة مهنته،<strong></strong> وقيمته بصفته مربياً<strong></strong> ومعلماً<strong></strong> ومعداً<strong></strong> ألجيال املستقبل.<strong></strong><br />
<strong></strong>•احلرص على جعل ساعات لقائه مع طلبته وسيلة للقيام بدوره التربوي والتوعوي،<strong></strong><br />
وملساعدتهم <strong>في</strong> حل مشكالتهم،<strong></strong> واالنخراط <strong>في</strong> األنشطة والفعاليات التي تزيد<br />
من إبداعاتهم ومنو مهاراتهم الفكرية.<strong></strong><br />
<strong></strong>•التركيز على استخدام إستراتيجيات التعليم التي تسهم <strong>في</strong> بناء الثقة والتواصل<br />
البناء مع الطلبة؛ ملساعدتهم <strong>في</strong> اكتشاف وتنمية قدراتهم ومواهبهم الذاتية.<strong></strong><br />
<strong></strong>•احلرص على ضبط االنفعاالت والسيطرة عليها واتباع أسلوب املناقشة واحلوار<br />
مع الطلبة،<strong></strong> لتغليب املصلحة العامة وتدعيم قيم الشورى واالنفتاح وقبول الرأي<br />
اآلخر لديهم.<strong></strong><br />
611
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
مقترحات لدراسات مستقبلية:<strong></strong><br />
<strong></strong>•إجراء املزيد من الدراسات التي تربط بني ممارسة األستاذ اجلامعي للقيادة<br />
األخالقية وبعض املتغيرات اخلاصة بأعضاء هيئة التدريس:<strong></strong> كضغوط العمل،<strong></strong><br />
الثقافة التنظيمية،<strong></strong> ومعايير اجلودة.<strong></strong> واخلاصة بالطلبة:<strong></strong> كقيم االنتماء واملواطنة،<strong></strong><br />
واملسؤولية االجتماعية.<strong></strong><br />
<strong></strong>•دراسة ممارسة القيادة األخالقية من قبل العمداء ورؤساء األقسام وأثرها <strong>في</strong><br />
عملية اتخاذ القرار،<strong></strong> الرضا الوظي<strong>في</strong> ألعضاء هيئة التدريس،<strong></strong> وإنتاجية الهيئة<br />
التدريسية،<strong></strong> والفعالية التنظيمية.<strong></strong><br />
612 مجلة اإلدارة العامة
أوالً<strong></strong> - المصادر:<strong></strong><br />
القرآن الكريم.<strong></strong><br />
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
المصادر والمراجع<br />
1- ابن منظور،<strong></strong> محمد مكرم بن منظور )2003(. لسان العرب،<strong></strong> املجلد السابع،<strong></strong> دار احلديث،<strong></strong><br />
القاهرة.<strong></strong><br />
2- األلباني،<strong></strong> محمد ناصر الدين )1414(. صحيح األدب املفرد لإلمام البخاري،<strong></strong> ط1<strong></strong>،<strong></strong> دار الصديق<br />
للنشر.<strong></strong><br />
3- الترمذي،<strong></strong> محمد بن عيسى بن سورة <strong></strong>)د.<strong></strong> ت(.<strong></strong> اجلامع الصحيح - سنن الترمذي،<strong></strong> ت:<strong></strong> أحمد بن<br />
محمد شاكر،<strong></strong> دار الكتب العلمية.<strong></strong><br />
4- الهروي،<strong></strong> القاسم بن سالم )1403(. اإلميان ومعامله وسننه واستكماله ودرجاته،<strong></strong> ت:<strong></strong> محمد ناصر<br />
الدين األلباني،<strong></strong> ط2<strong></strong>،<strong></strong> املكتب اإلسالمي.<strong></strong><br />
ثانياً<strong></strong> - المراجع العربية:<strong></strong><br />
1- األشعري،<strong></strong> أحمد داود املزجاجي )2013(. الوجيز <strong>في</strong> أخالقيات العمل،<strong></strong> ط3<strong></strong>،<strong></strong> خوارزم العلمية.<strong></strong><br />
2- األشقر،<strong></strong> ياسر،<strong></strong> واللوح،<strong></strong> عصام حسن،<strong></strong> ومونس،<strong></strong> خالد عوض )2012(. درجة ممارسة عضو هيئة<br />
التدريس باجلامعات الفلسطينية للعالقات اإلنسانية من وجهة نظر طالبه،<strong></strong> مجلة اجلامعة<br />
اإلسالمية للدراسات التربوية والنفسية،<strong></strong> غزة:<strong></strong> فلسطني،<strong></strong> املجلد 20، <strong>العدد</strong> 435-405. 1،<br />
3- اكرمي،<strong></strong> محمد سليمان محمد )2011(. منوذج مقترح لتأثير سلوكيات القيادة األخالقية <strong>في</strong><br />
تطبيق مفهوم إدارة اجلودة الشاملة <strong>في</strong> املستش<strong>في</strong>ات،<strong></strong> املجلة العلمية لالقتصاد والتجارة،<strong></strong> مصر،<strong></strong><br />
<strong>العدد</strong> .569-549 ،2<br />
4- أبو منر،<strong></strong> عاطف سالم )2007(. مواصفات املعلم القدوة <strong>في</strong> ضوء التربية اإلسلالمية ومدى<br />
متثلها لدى أعضاء هيئة التدريس <strong>في</strong> كليات التربية من وجهة نظر طلبتهم،<strong></strong> رسالة ماجستير غير<br />
منشورة،<strong></strong> اجلامعة اإلسالمية،<strong></strong> غزة:<strong></strong> فلسطني.<strong></strong><br />
5- بني أرشيد،<strong></strong> محمد نور حسيني علي )2013(. الصفات الشخصية والكفاءات املهنية املتوافرة<br />
واملرغوبة <strong>في</strong> عضو هيئة التدريس من وجهة نظر طلبة جامعة البلقاء التطبيقية،<strong></strong> ج3<strong></strong>،<strong></strong> مجلة كلية<br />
التربية بجامعة عني شمس،<strong></strong> القاهرة:<strong></strong> مصر،<strong></strong> <strong>العدد</strong>36<strong></strong>،<strong></strong> 317-267.<br />
6- بوبشيت،<strong></strong> اجلوهرة إبراهيم )2008(. املشكالت األكادميية التي تواجه طالبات كلية الدراسات<br />
التطبيقية وخدمة املجتمع بجامعة امللك <strong>في</strong>صل من وجهة نظرهن،<strong></strong> مجلة العلوم التربوية<br />
واالجتماعية واإلنسانية بجامعة أم القرى،<strong></strong> املجلد20<strong></strong>،<strong></strong> <strong>العدد</strong>1<strong></strong>،<strong></strong> 241-176.<br />
7- البلوي،<strong></strong> جميلة حمود )2011(. أخالقيات العمل اجلامعي <strong>في</strong> ضوء الشريعة اإلسالمية ومدى التزام<br />
أساتذة وطلبة جامعة تبوك بها،<strong></strong> مجلة الثقافة والتنمية،<strong></strong> القاهرة:<strong></strong> مصر،<strong></strong> <strong>العدد</strong>51<strong></strong>،<strong></strong> 114-60.<br />
613<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
8- التل،<strong></strong> وائل عبد الرحمن )2011(. مدى توافر املقومات الشخصية لألستاذ اجلامعي <strong>في</strong> أعضاء<br />
هيئة التدريس بكلية التربية <strong>في</strong> جامعة جازان من وجهة نظر طلالب اجلامعة،<strong></strong> مجلة العلوم<br />
التربوية والنفسية بجامعة البحرين،<strong></strong> املجلد 12، <strong>العدد</strong> 241-203. 1،<br />
9- اجلراح،<strong></strong> عبد الناصر ذياب،<strong></strong> والشريفني،<strong></strong> نضال كمال )2010(. السمات املميزة لعضو هيئة<br />
التدريس الفعال <strong>في</strong> جامعة اليرموك من وجهة نظر الطلبة <strong>في</strong> ضوء بعض املتغيرات،<strong></strong> مجلة احتاد<br />
اجلامعات العربية للتربية وعلم النفس،<strong></strong> عمان:<strong></strong> األردن،<strong></strong> املجلد 8 <strong>العدد</strong>3<strong></strong>،<strong></strong> 112-87.<br />
10- احلبسية،<strong></strong> رضية سليمان بن ناصر )2009( واقع ممارسات القيادة األخالقية <strong>في</strong> مدارس التعليم<br />
األساسي لصفوف )10-5( بسلطنة عمان،<strong></strong> رسالة ماجستير غير منشورة،<strong></strong> جامعة السلطان<br />
قابوس،<strong></strong> مسقط:<strong></strong> سلطنة عمان .<br />
11- حسانني،<strong></strong> أسامة أحمد )2011(. حتليل العالقة بيني القيادة األخالقية وسلوكيات العمل املضادة<br />
لإلنتاجية،<strong></strong> مجلة البحوث التجارية املعاصرة،<strong></strong> كلية التجارة بجامعة سوهاج،<strong></strong> املجلد25<strong></strong>،<strong></strong> <strong>العدد</strong> 1،<br />
.51-2<br />
12- احلسيني،<strong></strong> عبداللطيف بن إبراهيم،<strong></strong> والدليجان،<strong></strong> هدى دليجان )2007(. أبرز املقومات األخالقية<br />
لعضو هيئة التدريس <strong>في</strong> اجلامعات،<strong></strong> اجلامعات العربية:<strong></strong> التحديات واألفاق املستقبلية،<strong></strong> املؤمتر<br />
العربي األول،<strong></strong> الرباط:<strong></strong> املغرب،<strong></strong> املنظمة العربية للتنمية اإلدارية.<strong></strong><br />
13- احلوراني،<strong></strong> غالب صالح،<strong></strong> وطناش،<strong></strong> سلالمة يوسف )2007(. األخالقيات األكادميية لألستاذ<br />
اجلامعي من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس <strong>في</strong> اجلامعة األردنية،<strong></strong> مجلة دراسات،<strong></strong> كلية العلوم<br />
التربوية باجلامعة األردنية،<strong></strong> املجلد34<strong></strong>،<strong></strong> <strong>العدد</strong>2<strong></strong>،<strong></strong> 388-327.<br />
14- اخلثيلة،<strong></strong> هند ماجد )2000(. املهارات التدريسية الفعلية واملثالية كما يراها الطالب <strong>في</strong> جامعة<br />
امللك سعود،<strong></strong> مجلة العلوم التربوية واالجتماعية واإلنسانية بجامعة أم القرى،<strong></strong> املجلد 12،<br />
<strong>العدد</strong> .123-107 ،2<br />
15- دياب،<strong></strong> سهيل رزق )2006(. املدرس اجلامعي الذي نريده،<strong></strong> مكانته،<strong></strong> وخصائصه وأدواره على الرابط:<strong></strong><br />
http://www.khayma.com/dr-yousry/Sohil-Diab5-Res.pdf تاريخ الدخول2014/1/15م،<strong></strong><br />
<strong>في</strong> الساعة 1م.<strong></strong><br />
16- راضي،<strong></strong> جواد محسن،<strong></strong> وحسن،<strong></strong> عبدالله كاظم )2011(. العالقة بني السلوك األخالقي<br />
للقيادة وااللتزام التنظيمي دراسة اختبارية <strong>في</strong> كلية اإلدارة واالقتصاد بجامعة القادسية،<strong></strong><br />
مجلة الغري للعلوم االقتصادية واإلدارية،<strong></strong> كلية اإلدارة واالقتصاد بجامعة الكوفة:<strong></strong> العراق،<strong></strong><br />
<strong>العدد</strong>21<strong></strong>،<strong></strong> 120-103.<br />
17- زمزمي،<strong></strong> يحيى محمد حسن )1424(. املنهج األخالقي وحقوق اإلنسان <strong>في</strong> القرآن الكرمي،<strong></strong> على الرابط:<strong></strong><br />
https://uqu.edu.sa/files2/tiny_mce/plugins/filemanager/files/4092006/almanhag%20<br />
alakhlaki%20wa%20hokok.pd تاريخ الدخول:<strong></strong> 24 يونيو2014م <strong>في</strong> الساعة 7م.<strong></strong><br />
18- الزعبي،<strong></strong> أحمد محمد )2005(. مشكالت الشباب <strong>في</strong> كليات املعلمني <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية،<strong></strong><br />
مجلة العلوم التربوية واالجتماعية واإلنسانية بجامعة أم القرى،<strong></strong> عدد خاص،<strong></strong> 110-53.<br />
614 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
19- الزعبي،<strong></strong> إبراهيم أحمد سلالمة )2012(. تصورات أعضاء هيئة التدريس والطلبة ألخالقية<br />
ممارسات التدريس <strong>في</strong> جامعة طيبة،<strong></strong> املجلة الدولية التربوية املتخصصة اإللكترونية،<strong></strong> عمان:<strong></strong><br />
األردن،<strong></strong> املجلد1<strong></strong>،<strong></strong> <strong>العدد</strong> 397-373. 7،<br />
20- السويدان،<strong></strong> طارق،<strong></strong> وباشراحيل،<strong></strong> <strong>في</strong>صل عمر )2004(. صناعة القائد،<strong></strong> ط3<strong></strong>.<strong></strong><br />
21- السعدية،<strong></strong> حمدية حمد هالل )2012(. األخالقيات املهنية لألستاذ اجلامعي وانعكاساتها<br />
على املؤسسة األكادميية <strong></strong>)دراسة نظرية حتليلية(،<strong></strong> مجلة دراسة تربوية واجتماعية كلية التربية<br />
جامعة حلوان،<strong></strong> املجلد18<strong></strong>،<strong></strong> <strong>العدد</strong>1<strong></strong>،<strong></strong> 107-77.<br />
22- السبهان،<strong></strong> حمد ناصر )2013(. أهمية القوة واألمانة <strong>في</strong> القيادة رؤية إسلالمية،<strong></strong> حولية مركز<br />
البحوث والدراسات اإلسالمية،<strong></strong> كلية دار العلوم بجامعة القاهرة،<strong></strong> <strong>العدد</strong>41<strong></strong>،<strong></strong> -238. 185<br />
23- الشاهني،<strong></strong> غامن عبدالله )2011(. العالقة بني صورة عضو هيئة التدريس لدى الطالب وبني<br />
مستوى حتصيلهم الدراسي <strong>في</strong> مؤسسات إعداد املعلم بدولة الكويت،<strong></strong> مجلة العلوم التربوية،<strong></strong><br />
بجامعة الكويت،<strong></strong> املجلد 19، <strong>العدد</strong>1<strong></strong>،<strong></strong> 114-56.<br />
24- الشري<strong>في</strong>،<strong></strong> عباس عبد مهدي،<strong></strong> والتنح،<strong></strong> منال محمود )2011( درجة ممارسة مديري املدارس<br />
الثانوية اخلاصة بإمارة الشارقة للقيادة األخالقية وعالقتها بدرجة متكني املعلمني،<strong></strong> مجلة<br />
العلوم التربوية والنفسية بجامعة البحرين،<strong></strong> املجلد 12، <strong>العدد</strong>3<strong></strong>،<strong></strong> 162-135.<br />
25- الضحيان،<strong></strong> سعود ضحيان )1420(. دليل اختيار العينة.<strong></strong> الثقافة املصرية للطباعة والنشر<br />
والتوزيع،<strong></strong> القاهرة:<strong></strong> مصر.<strong></strong><br />
26- طاهر،<strong></strong> علوي عبدالله )2007(. األمنوذج القيادي التربوي اإلسالمي،<strong></strong> ط1<strong></strong>،<strong></strong> دار املسيرة،<strong></strong> عمان:<strong></strong><br />
األردن.<strong></strong><br />
27- طيوب،<strong></strong> محمود محمد ديب )2008(. السمات الشخصية واألكادميية املفضلة عند عضو هيئة<br />
التدريس من وجهة نظر طالبه،<strong></strong> مجلة جامعة تشرين للعلوم االقتصادية والقانونية،<strong></strong> املجلد30<strong></strong>،<strong></strong><br />
<strong>العدد</strong>5<strong></strong>،<strong></strong> 33-9.<br />
28- طعيمة،<strong></strong> رشدي )2008(. األبعاد األخالقية <strong>في</strong> التعليم اجلامعي،<strong></strong> مركز األداء اجلامعي،<strong></strong> برنامج<br />
التنمية الثقا<strong>في</strong>ة للطالب،<strong></strong> جامعة املنصورة،<strong></strong> مصر.<strong></strong><br />
29- الطراونة،<strong></strong> حتسني أحمد )2012(. الفلسفة األخالقية وعلم القيادة وتطبيقاتها <strong>في</strong> قيادة فرق<br />
العمل األمنية،<strong></strong> ط1<strong></strong>،<strong></strong> مركز الدراسات والبحوث بجامعة األمير نايف األمنية.<strong></strong><br />
31- الطاهر،<strong></strong> مجاهدي وآخرون )2014(. إدراك طلبة العلوم االجتماعية بجامعة املسيلة خلصائص األستاذ<br />
اجلامعي الناجح كمدخل جلودة التعليم،<strong></strong> املجلة العربية لضمان جودة التعليم اجلامعي،<strong></strong> صنعاء:<strong></strong> اليمن،<strong></strong><br />
املجلد 7، <strong>العدد</strong> 16، على الرابط:<strong></strong> http://www.ust.edu/uaqe/count/2014/2/8.pdf<br />
32- العوهلي،<strong></strong> محمد عبد العزيز،<strong></strong> العقيلي،<strong></strong> عبد احملسن بن سالم )2009(. التعليم العالي <strong>في</strong><br />
اململكة العربية السعودية 2008-1998: نحو بناء مجتمع املعرفة،<strong></strong> املؤمتر اإلقليمي العربي <strong></strong>)نحو<br />
فضاء عربي للتعليم العالي التحديات العاملية واملسؤوليات املجتمعية(،<strong></strong> مصر:<strong></strong> القاهرة.<strong></strong><br />
615<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
33- العاجز،<strong></strong> فؤاد )2006(. السمات الشخصية واألكادميية ألعضاء هيئة التدريس <strong>في</strong> ضوء معايير<br />
االعتماد وضمان اجلودة للتعليم العالي <strong>في</strong> كليات التربية باجلامعات الفلسطينية،<strong></strong> مجلة اجلودة<br />
<strong>في</strong> التعليم العالي،<strong></strong> اجلامعة اإلسالمية بغزة:<strong></strong> فلسطني،<strong></strong> املجلد2<strong></strong>،<strong></strong> <strong>العدد</strong>1<strong></strong>،<strong></strong> 61-42.<br />
34- العرايضة،<strong></strong> رائدة هاني محمود )2011(. مستوى القيادة األخالقية ملديري املدارس الثانوية<br />
احلكومية <strong>في</strong> عمان وعالقته مبستوى ممارسة سلوك املواطنة التنظيمية من وجهة نظر املعلمني،<strong></strong><br />
رسالة ماجستير غير منشورة،<strong></strong> كلية العلوم التربوية،<strong></strong> جامعة الشرق األوسط،<strong></strong> عمان:<strong></strong> األردن.<strong></strong><br />
35- العمايرة،<strong></strong> محمد حسن )2006(. تقدير أداء أعضاء هيئة التدريس بجامعة اإلسراء اخلاصة<br />
باألردن للمهام املناطة بهم من وجهة نظرهم ونظر طالبهم،<strong></strong> مجلة العلوم التربوية والنفسية<br />
بجامعة البحرين،<strong></strong> املجلد7<strong></strong>،<strong></strong> <strong>العدد</strong> 122-96. 3،<br />
36- العجمي،<strong></strong> محمد حسنني )2008(. القيادة التربوية،<strong></strong> دار اجلامعة اجلديدة،<strong></strong> القاهرة:<strong></strong> مصر.<strong></strong><br />
37- عبدالله،<strong></strong> عادل محمد،<strong></strong> ويونس،<strong></strong> عبدالله جار الله )2012(. أخالقيات القيادة وإسهامها <strong>في</strong><br />
صوت املوظفني حتليل واقع وتقدمي أمنوذج <strong>في</strong> قسم إدارة األعمال بجامعة املوصل،<strong></strong> مجلة<br />
تنمية الرافدين:<strong></strong> كلية اإلدارة واالقتصاد جامعة املوصل،<strong></strong> املجلد 34، <strong>العدد</strong> 25-9. 106،<br />
38- العتيبي،<strong></strong> منصور بن نايف )2011(. الكفايات األخالقية والتقنية لألستاذ اجلامعي من وجهة<br />
نظر أعضاء هيئة التدريس بكليتي التربية <strong>في</strong> جنران واخلرج،<strong></strong> ج2<strong></strong>،<strong></strong> مجلة كلية التربية بجامعة<br />
املنصورة،<strong></strong> <strong>العدد</strong>77<strong></strong>،<strong></strong> 367-300.<br />
39- العقيل،<strong></strong> عبدالله بن عبد اللطيف )2004(. اإلدارة القيادية الشاملة،<strong></strong> ط1<strong></strong>،<strong></strong> العبيكان،<strong></strong> الرياض.<strong></strong><br />
40- عابدين،<strong></strong> محمد عبد القادر وآخرون )2012(. درجة ممارسة املديرين للقيادة األخالقية<br />
كما يقدرها معلمو املدارس احلكومية <strong>في</strong> محافظة القدس،<strong></strong> مجلة جامعة القدس املفتوحة<br />
بفلسطني،<strong></strong> <strong>العدد</strong> 363-327. 28،<br />
41- الفريح،<strong></strong> صالح عبدالله عبد احملسن )2006(. غياب الضمير املهني لدى عضو هيئة التدريس أبرز<br />
مظاهره وأسبابه وبعض احللول املقترحة،<strong></strong> الضمير املهني لعضو هيئة التدريس الواقع واملأمول،<strong></strong><br />
املؤمتر العلمي السنوي لقسم أصول التربية،<strong></strong> القاهرة:<strong></strong> كلية التربية بجامعة الزقازيق.<strong></strong><br />
42- قطيشات،<strong></strong> نازك )2009(. أخالقيات املهنة التفاتة إلى القطاع التربوي،<strong></strong> مجلة البحث العلمي،<strong></strong><br />
اجلمعية األردنية للبحث العلمي،<strong></strong> عمان،<strong></strong> <strong>العدد</strong>1<strong></strong>،<strong></strong> 122-111.<br />
43- كو<strong>في</strong>،<strong></strong> ستيفن.<strong></strong> ر )2005( العادات السبعة للناس األكثر فعالية،<strong></strong> ط9<strong></strong>،<strong></strong> نقله للعربية مكتبة جرير،<strong></strong><br />
الرياض.<strong></strong><br />
44- كو<strong>في</strong>،<strong></strong> ستيفن.<strong></strong> ر )2006(. العادة الثامنة من الفعالية إلى العظمة،<strong></strong> نقله للعربية ياسر العيتي،<strong></strong><br />
ط1<strong></strong>،<strong></strong> دار الفكر،<strong></strong> دمشق.<strong></strong><br />
45- كو<strong>في</strong>،<strong></strong> ستيفن.<strong></strong> ر )2012(. القيادة املرتكزة على املبادئ،<strong></strong> نقله للعربية مكتبة جرير،<strong></strong> الرياض.<strong></strong><br />
46- امليداني،<strong></strong> عبد الرحمن حبنكة )1999(. األخالق اإلسلالمية وأسسها،<strong></strong> ج1<strong></strong>،<strong></strong> ط5<strong></strong>،<strong></strong> دار القلم،<strong></strong><br />
دمشق.<strong></strong><br />
616 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
47- محمد نور،<strong></strong> حسني محمد،<strong></strong> والسيد،<strong></strong> خيرى حسان )2011(. املقومات الشخصية واملهنية لعضو<br />
هيئة التدريس <strong>في</strong> ضوء وظائف اجلامعة <strong></strong>)التدريس،<strong></strong> البحث العلمي،<strong></strong> خدمة املجتمع(،<strong></strong> ج3<strong></strong>،<strong></strong> مجلة<br />
دراسات <strong>في</strong> اخلدمة االجتماعية والعلوم اإلنسانية،<strong></strong> مصر،<strong></strong> <strong>العدد</strong> 2666-2607. 31،<br />
48- احملروقي،<strong></strong> حمدى حسن عبداحلميد )2006(. أزمة الضمير املهني وعالقتها مبمارسات عضو<br />
هيئة التدريس اجلامعي صور واقعية ورؤية مستقبلية،<strong></strong> الضمير املهني لعضو هيئة التدريس<br />
الواقع واملأمول،<strong></strong> املؤمتر العلمي السنوي لقسم أصول التربية،<strong></strong> القاهرة:<strong></strong> كلية التربية بجامعة<br />
الزقازيق.<strong></strong><br />
49- نورث هاوس،<strong></strong> بيتر.<strong></strong> ج )2006(. القيادة اإلدارية النظرية والتطبيق،<strong></strong> نقله للعربية معاذ صالح<br />
املعيوف،<strong></strong> وراجعه محمد عبدالله البرعي،<strong></strong> الرياض،<strong></strong> معهد اإلدارة العامة:<strong></strong> مركز البحوث.<strong></strong><br />
50- الهندي،<strong></strong> محمد فضل )2013(. درجة ممارسة مديري املدارس الثانوية مبحافظات غزة للقيادة<br />
األخالقية وعالقتها بدرجة متكني معلميهم،<strong></strong> رسالة ماجستير غير منشورة،<strong></strong> اجلامعة اإلسالمية،<strong></strong><br />
غزة:<strong></strong> فلسطني.<strong></strong><br />
51- وثيقة اخلطة اإلستراتيجية )1433(، مكة املكرمة:<strong></strong> جامعة أم القرى على الرابط:<strong></strong> https://uqu.<br />
edu.sa/files2/tiny_mce/plugins/filemanager/files/admins/Strategic_Plan/AR_UQU_<br />
Strategic_plan_1-1-1433H.pdf<br />
52- يعقوب،<strong></strong> نافذ نايف رشيد )2005(. الكفايات املهنية والصفات الشخصية املرغوبة <strong>في</strong> األستاذ<br />
اجلامعي من وجهة نظر طالب كلية املعلمني ببيشة <strong></strong>)اململكة العربية السعودية(،<strong></strong> املجلة العربية<br />
للتربية،<strong></strong> تونس،<strong></strong> 25املجلد،<strong></strong> <strong>العدد</strong> 141-101. 1،<br />
ثالثاً<strong></strong> - المراجع األجنبية:<strong></strong><br />
- Avolio, B. J. (2005). Leadership development in balance: Made/Born. Mahwah, NJ:<br />
Lawrence Erlbaum.<br />
- Brown, M. E., Trevino, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social<br />
learning theory perspective for construct development. Organizational Behavior and<br />
Human Decision Processes, 97, 117-134.<br />
- Bowers,T(2009) Connections Between ethical leadership behavior and collective<br />
efficacy levels as perceived by teacher, Doctoral dissertation, Ashland university.<br />
- Beverly, Amy ,& Smith, Adam(2007) The influence of teacher nonverbal immediacy<br />
and teacher credibility on student motivation and affective learning .paper presented<br />
at annual meeting of NCA, 93rd annual convention ,TBA, Chicago IL.<br />
- Ciulla , joanne , B (1995) Leadership ethic: mapping the territory. Business Ethics<br />
quatenty,Vol,5, No:1 , 5-24.<br />
- Ciulla ,joanne ,B (2004)Ethic ,the heart of leadership. greenwood publishing group,<br />
USA.<br />
- Center of ethical leadership. Available:http//ethicaleadership.org/ about-us/philosophiesdefinitions/ethical-leadership.<br />
617<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
- Freeman, R. Edward,&Stewart, Lisa.(2006) Developing Ethical Leadership. Business<br />
Roundtable Institute For Corporate Ethics. Available: http//www.corporate- ethics.org<br />
/ pdf /ethical_leadership.pdf.<br />
- Grace, Bill (2005).4-V Model of ethical Leadership .Available: http://ethicalleadership.<br />
org/ about-us/philosophies- definitions/ethical-leadership.<br />
- Morris, P (2005) Servant inspirational management Leadership theory (SIM): a study<br />
of SIM,a full range Model. dissertation submitted to Faculty of graduate school of<br />
Rowan university.<br />
- Mullane, Susan, P(2009)Ethics and leadership. White Paper Series ,The Johnson ,A<br />
Edosomwan Leadership Institute university of Miami.<br />
- Ponn,C.& Tennakoon,G (2009) The Association between ethical leadership and<br />
employee outcomes: The Malaysian case. Electronic Journal of Business ethics and<br />
organization studies ,14(1),79-83.<br />
- Rucinski, Daisy, Arredondo, and Bouch, Patricia, A( 2006) Reflective, ethical, and<br />
moral constructs in educational leadership preparation: effects on graduates practices<br />
.Journal of educational administration ,Vol,44,No:5 ,437-508.<br />
- Schulte, L. Thompson,F.,Hayes,K.,Noble,j. & Jacobs, E (2001) undergraduate Faculty<br />
and students Perceptions of ethical climate and its importance in retention. (electronic<br />
version),College Student Journal,35(4),565-576.<br />
- Shelton, Ken(2008) Authentic Leaders ,Add Value. Leadership excellance,Vol,25,<br />
No:2.<br />
- Starratt, R ,J(2004) Ethical leadership .San Francisco:Jossey-Bass.<br />
- Schnake, M., Fredenberger, B. & Dumler, M. (2004). Dimensions of student perceptions<br />
of faculty ethical behavior: refining a measure and relationships with selected outcome<br />
variables. Academy of Educational Leadership Journal, 8(2), 1-16.<br />
- Schulte, Laura (2009).ethical leadership ,what does it look like? .Journal of women in<br />
educational leadership ,V 7,No:3.107-113.<br />
- Valentien, Sean, and Kidwell, Roland, E (2008) Business Students ethical evaluations of<br />
Faculty misconduct. Quality assurance in education .Vol,16,No:3.287-300.<br />
- Wu, Min(2012).Moral leadership and work performance Testing the mediating and<br />
interaction effects in china. Chinese management studies .Vol,6,No:2.289-299.<br />
- Zhu, Weichun (2008) The Effect of Ethical Leadership on Follower Moral Identity:<br />
The Mediating Role of Psychological Empowerment. Leadership Review, Kravis<br />
Leadership Institute, Claremont McKenna College, Vol. 8, 62-73.<br />
618 مجلة اإلدارة العامة
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
وزارة التعليم العالي<br />
جامعة أم القرى - كلية التربية<br />
أخي الطالب/أختي الطالبة بجامعة أم القرى<br />
السالم عليكم ورحمة الله وبركاته<br />
وبعد:<strong></strong><br />
سلمكما الله<br />
أقوم حالياً<strong></strong> بإجراء دراسة علمية حول <strong></strong>)درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس للقيادة<br />
األخالقية وانعكاساتها على الطلبة <strong>في</strong> ضوء توجهات اجلامعة اإلستراتيجية(<strong></strong> واحتاج<br />
ملساعدتكم <strong>في</strong> تعبئة فقرات االستبيان بكل دقة وموضوعية طلبة العلم،<strong></strong> شاكرة لكم<br />
الوقت الثمني الذي منحتموني إياه لتعبئة االستبيان،<strong></strong> كما أؤكد لكم أن املعلومات الواردة<br />
بالبحث سرية،<strong></strong> ولن تستخدم إال ألغراض البحث العلمي فقط،<strong></strong> بارك الله <strong>في</strong>كم وجعل<br />
النجاح والتو<strong>في</strong>ق حليفكم دائماً.<strong></strong><br />
أختكم الباحثة/د.<strong></strong> حياة محمد احلربي<br />
<strong>في</strong> حالة االستفسار والتواصل:<strong></strong><br />
hmharbi@uqu.edu.sa<br />
619<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
<strong></strong>))البيانات العامة((<strong></strong><br />
فضالً<strong></strong> التكرم بتعبئة البيانات التالية:<strong></strong><br />
أ.<strong></strong> الجنس:<strong></strong><br />
1<br />
2<br />
ذكر<br />
أنثى<br />
ب.<strong></strong> التخصص:<strong></strong><br />
1<br />
2<br />
3<br />
طبية<br />
علمية<br />
نظرية / إنسانية<br />
ج.<strong></strong> المستوى الدراسي:<strong></strong><br />
األول<br />
الثاني<br />
الثالث<br />
الرابع<br />
أخرى ( حدد(<strong></strong><br />
م<br />
اخلامس<br />
السادس<br />
السابع<br />
الثامن<br />
....................................................<br />
البعد األول:<strong></strong> ما درجة ممارسة أساتذتك لسلوكيات القيادة األخالقية التالية:<strong></strong><br />
فضالً<strong></strong> ضع عالمة )✓( أمام كل فقرة تتوافق مع وجهة نظرك أن األستاذ/األستاذة<br />
تطبقها مع الطلبة:<strong></strong><br />
الفقرات<br />
كبيرة<br />
4<br />
درجة املمارسة<br />
منخفضة<br />
2<br />
متوسطة<br />
3<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
يحرص على أن يكون عادالً<strong></strong> مع جميع طالبه.<strong></strong><br />
يتعامل مع جميع طالبه بنفس الدرجة من<br />
الرعاية واالهتمام.<strong></strong><br />
يُقوِّم طالبه مبوضوعية دون حتيز.<strong></strong><br />
يشجع طالبه على العمل بروح الفريق الواحد.<strong></strong><br />
ال ميارسها<br />
1<br />
620 مجلة اإلدارة العامة
5<br />
6<br />
7<br />
8<br />
9<br />
10<br />
11<br />
12<br />
13<br />
14<br />
15<br />
16<br />
17<br />
18<br />
19<br />
20<br />
21<br />
م<br />
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
يرفع معنويات طالبه باستمرار بوسائل<br />
متعددة.<strong></strong><br />
يشجع طالبه على التفكير اإليجابي <strong>في</strong> املواقف<br />
املختلفة.<strong></strong><br />
يقدم العون واملساعدة لطالبه باستمرار.<strong></strong><br />
يلتزم مبواعيده مع طالبه.<strong></strong><br />
يتعاون مع طالبه بصورة مستمرة.<strong></strong><br />
يتعامل مع طالبه بصبر وحكمة.<strong></strong><br />
يراعي الظروف املختلفة لطالبه.<strong></strong><br />
يواجه انفعاالت طالبه بالرفق واللني.<strong></strong><br />
يحترم طالبه وال يستهزأ بهم.<strong></strong><br />
يتجنب االستهانة والتقليل من إمكانيات<br />
وقدرات طالبه.<strong></strong><br />
تتطابق أقواله مع أفعاله.<strong></strong><br />
يشارك طالبه <strong>في</strong> أنشطة تزيد من إبداعاتهم.<strong></strong><br />
يساعد طالبه <strong>في</strong> اكتشاف مواهبهم<br />
وقدراتهم.<strong></strong><br />
يقدم املعرفة لطالبه بجودة وإتقان.<strong></strong><br />
يلتزم باألمانة <strong>في</strong> أداء كافة مهام عمله<br />
التدريسي.<strong></strong><br />
يستمع آلراء ووجهات نظر طالبه بإصغاء.<strong></strong><br />
يبتعد عن مجاملة أحد على حساب اآلخرين.<strong></strong><br />
تابع/<strong></strong> البعد األول:<strong></strong> ما درجة ممارسة أساتذتك لسلوكيات القيادة األخالقية<br />
التالية:<strong></strong> فضالً<strong></strong> ضع عالمة )✓( أمام كل فقرة تتوافق مع وجهة نظرك أن األستاذ/<strong></strong><br />
األستاذة تطبقها مع الطلبة:<strong></strong><br />
الفقرات<br />
درجة املمارسة<br />
منخفضة<br />
2<br />
متوسطة<br />
3<br />
كبيرة<br />
4<br />
22<br />
يحترم آراء وأفكار طالبه املخالفة له.<strong></strong><br />
ال ميارسها<br />
1<br />
621<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
يلتزم باألمانة <strong>في</strong> إرشاده األكادميي وتوجيهه<br />
لطالبه.<strong></strong><br />
يهيئ اجلو املالئم بالقاعة الدراسية إلجناح<br />
عمليتي التعلم والتعليم لطالبه.<strong></strong><br />
يشجع املتميزين من طالبه باستمرار.<strong></strong><br />
يحفز طالبه على اإلبداع واالبتكار.<strong></strong><br />
يسهم <strong>في</strong> تنمية روح احلوار والنقاش البناء<br />
لدى طالبه.<strong></strong><br />
يدعم التعلم الذاتي لدى طالبه.<strong></strong><br />
يشجع طالبه على استخدام التقنية احلديثة<br />
<strong>في</strong> تعلمهم وأنشطتهم املختلفة.<strong></strong><br />
يلتزم بالنزاهة <strong></strong>)االبتعاد عن كل ما هو سيء<br />
ومذموم(<strong></strong> <strong>في</strong> تعامله مع اآلخرين<br />
يترفع عن استغالل طالبه <strong>في</strong> حتقيق مصاحله<br />
الشخصية.<strong></strong><br />
يراعي مشاعر طالبه <strong>في</strong> كل تصرفاته.<strong></strong><br />
يتواضع <strong>في</strong> سلوكياته مع طالبه.<strong></strong><br />
يقدم االستشارات والنصائح اجلادة ملن<br />
يحتاجها من طالبه.<strong></strong><br />
يقدم املساعدة خارج القاعة الدراسية ملن<br />
يحتاجها من الطلبة.<strong></strong><br />
باب مكتبه مفتوح أمام طالبه.<strong></strong><br />
يتعامل بكل شفا<strong>في</strong>ة ووضوح مع طالبه.<strong></strong><br />
يشارك طالبه <strong>في</strong> القرارات اخلاصة بتعلمهم.<strong></strong><br />
يحافظ على األسرار وعلى ما ائتمنه طالبه<br />
عليه.<strong></strong><br />
يحرص على أن يكون قدوة حسنة لطالبه.<strong></strong><br />
يعترف باخلطأ الذي يرتكبه أمام طالبه.<strong></strong><br />
يسامح املخطئ من طالبه إن اعتذر.<strong></strong><br />
23<br />
24<br />
25<br />
26<br />
27<br />
28<br />
29<br />
30<br />
31<br />
32<br />
33<br />
34<br />
35<br />
36<br />
37<br />
38<br />
39<br />
40<br />
41<br />
42<br />
622 مجلة اإلدارة العامة
م<br />
درجة ممارسة أعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى للقيادة األخالقية وانعكاساتها على الطلبة<br />
تابع/<strong></strong> البعد األول:<strong></strong> ما درجة ممارسة أساتذتك لسلوكيات القيادة األخالقية التالية:<strong></strong> فضالً<strong></strong><br />
ضع عالمة )✓( أمام كل فقرة تتوافق مع وجهة نظرك أن األستاذ / األستاذة تطبقها مع الطلبة:<strong></strong><br />
الفقرات<br />
كبيرة<br />
4<br />
درجة املمارسة<br />
منخفضة<br />
2<br />
متوسطة<br />
3<br />
43<br />
44<br />
45<br />
46<br />
47<br />
48<br />
49<br />
50<br />
م<br />
يحاسب كل من يخالف املبادئ األخالقية <strong>في</strong><br />
متطلبات دراسة املادة العلمية<br />
يخلص <strong>في</strong> أداء مهام عمله كمعلم على أفضل وجه.<strong></strong><br />
يتصف بالهدوء وعدم االنفعال مع طالبه.<strong></strong><br />
يتمتع بثقة عالية لدى طالبه.<strong></strong><br />
يتقبل نقد طالبه برحابة صدر.<strong></strong><br />
يحاسب املقصرين من طالبه بعد التأكد من<br />
تقصيرهم <strong>في</strong> واجباتهم األكادميية.<strong></strong><br />
يتميز باملرونة <strong>في</strong> تعامله مع طالبه.<strong></strong><br />
يقدم لطالبه معلومات دقيقة عن أدائهم بصفة مستمرة.<strong></strong><br />
ال ميارسها<br />
1<br />
فضلالً<strong></strong> ضع عالمة )✓( أمام كل فقرة تتوافق مع وجهة نظرك <strong>في</strong> درجة تأثير<br />
ممارسة القيادة األخالقية ألستاذك اجلامعي عليك:<strong></strong> تؤثر املمارسات السابقة لألستاذ<br />
اجلامعي عليَّ<strong></strong> كطالب من حيث:<strong></strong><br />
الفقرات<br />
متوسطة<br />
3<br />
عالية<br />
4<br />
درجة التأثير<br />
قليلة<br />
2<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
7<br />
زيادة فهمي واستيعابي للمادة العلمية املقدمة.<strong></strong><br />
زيادة قدرتي على اإلبداع واالبتكار.<strong></strong><br />
الرفع من معنوياتي.<strong></strong><br />
مساعدتي <strong>في</strong> معرفة قدراتي وإمكانياتي.<strong></strong><br />
زيادة قدرتي على تطبيق املعرفة العلمية <strong>في</strong><br />
مواقف احلياة املختلفة.<strong></strong><br />
رفع مستوى حتصيلي الدراسي.<strong></strong><br />
زيادة ثقتي بنفسي.<strong></strong><br />
غير مؤثرة<br />
1<br />
623<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> حياة بنت محمد بن سعد احلربي<br />
فضلالً<strong></strong> ضع عالمة )✓( أمام كل فقرة تتوافق مع وجهة نظرك <strong>في</strong> درجة تأثير<br />
ممارسة القيادة األخالقية ألستاذك اجلامعي عليك:<strong></strong><br />
م<br />
الفقرات<br />
درجة التأثير<br />
غير مؤثرة<br />
1<br />
قليلة<br />
2<br />
متوسطة<br />
3<br />
عالية<br />
4<br />
8 زيادة قدرتي على حل املشكالت التي تواجهني.<strong></strong><br />
9 تنمية مهارات املناقشة واحلوار البناء لدي.<strong></strong><br />
10 تعلم مهارات العمل بروح الفريق الواحد.<strong></strong><br />
11 تزيد من شعوري بالوالء واالنتماء جلامعتي.<strong></strong><br />
12 مساعدتي <strong>في</strong> كشف مواهبي الذاتية.<strong></strong><br />
13 جتعل بيئة التعليم والتعلم محببة ومشجعة.<strong></strong><br />
14 طرح القضايا التي تواجهنا بكل صراحة وشفا<strong>في</strong>ة.<strong></strong><br />
15 مساعدتي على حتقيق ذاتي.<strong></strong><br />
16 تقدمي منوذج القدوة الذي نحتاجه.<strong></strong><br />
17 جتعلني حريص على أداء ما هو مطلوب مني بدقة وإتقان.<strong></strong><br />
18 تعلم كل ما هو جديد من أستاذي.<strong></strong><br />
19 زيادة رغبتي <strong>في</strong> املشاركة بأنشطة وفعاليات اجلامعة.<strong></strong><br />
حرصي على تقدمي الدعم واملساعدة ملن<br />
يحتاجها من الطلبة.<strong></strong><br />
20<br />
21 احلفاظ على ممتلكات اجلامعة ومقدراتها.<strong></strong><br />
22 تنمية االلتزام وروح املسئولية لدي.<strong></strong><br />
فهم دوري كمشارك <strong>في</strong> حتقيق اجلودة<br />
واالعتماد األكادميي باجلامعة.<strong></strong><br />
23<br />
زيادة قناعاتي بأهمية الوسطية واالعتدال <strong>في</strong><br />
كل سلوكياتي.<strong></strong><br />
24<br />
تؤثر املمارسات السابقة لألستاذ اجلامعي عليَّ<strong></strong> كطالب من حيث:<strong></strong><br />
..............................................................................................................................................................<br />
خالص تقديري وشكري ... الباحثة<br />
624 مجلة اإلدارة العامة
أثر التغيير الدوري للمراجع اخلارجي على جودة القوائم<br />
املالية بالشركات املساهمة:<strong></strong> بالتطبيق على البنوك السعودية<br />
الدكتور أحمد زكريا زكي عصيمي<br />
قسم احملاسبة بكلية إدارة األعمال - جامعة امللك سعود
أثر التغيير الدوري للمراجع اخلارجي على<br />
جودة القوائم املالية بالشركات املساهمة:<strong></strong><br />
بالتطبيق على البنوك السعودية<br />
مجلة اإلدارة العامة<br />
املجلد اخلامس واخلمسون<br />
<strong>العدد</strong> الثالث<br />
رجب 1436ه<br />
إبريل 2015م<br />
<br />
د.<strong></strong> أحمد زكريا زكي عصيمي<br />
ملخص:<strong></strong><br />
يهدف <strong>هذا</strong> البحث إلى التعرف على أثر التغيير الدوري للمراجع اخلارجي على جودة القوائم املالية عموماً<strong></strong> و<strong>في</strong><br />
البنوك السعودية خصوصاً.<strong></strong> ولقد اعتمد <strong>هذا</strong> البحث <strong>في</strong> حتقيق أهدافه على دراسة وحتليل املراجع املتخصصة<br />
واملرتبطة مبوضوع البحث.<strong></strong> كما مت حتليل بعض القوائم املالية الثني عشر بنكاً<strong></strong> سعودياً<strong></strong> تتداول أسهمها <strong>في</strong> السوق املالية<br />
السعودية خالل الفترة من 2008 حتى 2013م،<strong></strong> وذلك للتعرف على أثر التغيير الدوري للمراجع اخلارجي على جودة<br />
القوائم املالية <strong>في</strong> هذه البنوك،<strong></strong> واملتمثلة <strong>في</strong> جودة التغير <strong>في</strong> صا<strong>في</strong> الدخل التشغيلي والدخل الشامل وصا<strong>في</strong> التدفق<br />
النقدي من األنشطة التشغيلية.<strong></strong><br />
وقد أسفر البحث عن وجود عالقة ذات داللة معنوية بني طول فترة االرتباط بني املراجع اخلارجي والبنك السعودي<br />
من ناحية وجودة صا<strong>في</strong> الدخل التشغيلي وأيضاً<strong></strong> جودة رقم الدخل الشامل من ناحية أخرى بدرجة ثقة %95. وأن طول<br />
فترة االرتباط بني املراجع اخلارجي والبنك السعودي تفسر %8 تقريباً<strong></strong> من التغير <strong>في</strong> صا<strong>في</strong> الدخل التشغيلي والتغير <strong>في</strong><br />
الدخل الشامل للبنك،<strong></strong> أما نسبة %92 الباقية ترجع لعوامل أخرى لم تؤخذ <strong>في</strong> االعتبار،<strong></strong> حيث تقتصر الدراسة احلالية<br />
على تأثير طول فترة االرتباط بني املراجع اخلارجي والبنك السعودي فقط.<strong></strong><br />
كما توصل البحث أيضاً<strong></strong> إلى أنه توجد عالقة ذات داللة معنوية بني طول فترة االرتباط بني املراجع اخلارجي والبنك<br />
السعودي من ناحية وصا<strong>في</strong> التدفق النقدي من األنشطة التشغيلية من ناحية أخرى بدرجة ثقة %95. وأن طول فترة<br />
االرتباط بني املراجع اخلارجي والبنك السعودي تفسر %21 تقريباً<strong></strong> من التغير <strong>في</strong> صا<strong>في</strong> التدفق النقدي من األنشطة<br />
التشغيلية للبنك،<strong></strong> أما نسبة %79 الباقية فترجع إلى عوامل أخرى لم تؤخذ <strong>في</strong> االعتبار.<strong></strong><br />
األمر يتطلب ضرورة تنظيم العالقة بني املراجع اخلارجي وعميله.<strong></strong> فليس من املفضل ترك فترة االرتباط بدون<br />
حتديد أو جعلها لفترة طويلة جداً<strong></strong> بالشكل الذي قد يؤثر على استقالل املراجع اخلارجي بشكل سلبي،<strong></strong> وليس من املفضل<br />
أيضاً<strong></strong> أن تكون فترة االرتباط قصيرة بالشكل الذي يزيد من تكاليف عملية املراجعة.<strong></strong> ويقترح الباحث أن تكون طول فترة<br />
االرتباط بني املراجع اخلارجي كشريك بشركة املراجعة وعميله ال تزيد على خمس سنوات،<strong></strong> وأن تكون طول فترة االرتباط<br />
بني شركة املراجعة وعميلها ال تزيد على سبع سنوات.<strong></strong><br />
املصطلحات املستخدمة:<strong></strong> التغيير الدوري للمراجع اخلارجي،<strong></strong> جودة القوائم املالية،<strong></strong> البنوك السعودية.<strong></strong><br />
1- تمهيد:<strong></strong><br />
إن فشل بعض الشركات املساهمة <strong></strong>)والتي منها البنوك(<strong></strong> وبالتبعية انهيارها،<strong></strong> كما<br />
حدث <strong>في</strong> الواليات املتحدة األمريكية بانهيار شركة Enron وشركة World Com وبنك<br />
Lehman Brothers <strong>في</strong> عامي 2001م،<strong></strong> 2002م،<strong></strong> وشركة Bre-X الكندية <strong>في</strong> عام<br />
قسم احملاسبة بكلية إدارة األعمال - جامعة امللك سعود.<strong></strong><br />
627<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> أحمد زكريا زكى عصيمي<br />
2002م،<strong></strong> وشركة Parmalat اإليطالية <strong>في</strong> عام 2003، ومجموعة MG Rover البريطانية<br />
<strong>في</strong> عام 2005، وغيرها من الشركات األخرى قد يرجع انهيارها إلى انخفاض <strong>في</strong><br />
جودة القوائم املالية،<strong></strong> والذي قد يتأتى من انخفاض جودة عملية املراجعة اخلارجية<br />
<strong>في</strong> الكشف عن التحريفات اجلوهرية <strong>في</strong> القوائم املالية لتلك الشركات <strong></strong>)انظر على<br />
سبيل املثال:<strong></strong> العبادي،<strong></strong> 2007(. ومن ثم مت إصدار -Sarbanes-Oxley-Act <strong>في</strong><br />
عام 2002 <strong>في</strong> الواليات املتحدة األمريكية،<strong></strong> وذلك من أجل حتقيق عدة أهداف منها:<strong></strong><br />
حتسيني جودة القوائم املالية من خالل وضع العديد من الضوابط التي تتعلق مباشرة<br />
بتعزيز دور املراجع اخلارجي،<strong></strong> ومن ضمنها ضرورة التغيير الدوري لشريك املراجعة<br />
بعد مرور خمس سنوات من أعمال املراجعة،<strong></strong> وذلك لوجود عدة أسباب منها:<strong></strong> أن طول<br />
فترة العالقة بني الشركات املساهمة ومراجعيها اخلارجيني يخلق مستوى من التقارب<br />
<strong>في</strong> املصالح،<strong></strong> والذي يضعف من درجة استقاللية املراجع اخلارجي،<strong></strong> وبالتالي يقلل من<br />
مستوى جودة عملية املراجعة on( U.S. House of Representatives. Committee<br />
Services, 2002 .)Financial ولكن <strong>هذا</strong> التشريع األمريكي له ما يؤيده وله ما يعارضه<br />
من قبل مزاولي مهنة احملاسبة بالواليات املتحدة األمريكية واألكادمييني )& Geiger.<br />
United States General Accounting( واملنظميني للمهنة )Raghunandan, 2002<br />
[GAO], 2003 .)Office <strong>في</strong>رى مؤيدو التغيير الدوري للمراجع اخلارجي وجود بعض<br />
اإليجابيات التي قد تنعكس على أداء عمل املراجع،<strong></strong> منها <strong></strong>)انظر على سبيل املثال:<strong></strong><br />
:)Geiger. & Raghunandan, 2002(<br />
- إن حتديد فترة املراجعة ال يسمح بطول فترة االرتباط بني املراجع اخلارجي والعميل،<strong></strong><br />
والذي قد يؤدي إلى زيادة استقاللية املراجع،<strong></strong> وبالتالي ارتفاع مستوى جودة عملية<br />
املراجعة،<strong></strong> وبالتبعية ارتفاع جودة القوائم املالية التي تخضع للمراجعة.<strong></strong><br />
- إن التغيير الدوري للمراجع اخلارجي يساعد <strong>في</strong> احلصول على نظرة جديدة للتقارير املالية<br />
اخلاصة بالعميل،<strong></strong> والذي قد يزيد من جودة القوائم املالية التي تخضع للمراجعة.<strong></strong><br />
- إن التغيير الدوري للمراجع اخلارجي يساعد <strong>في</strong> منو وتطور مهارات العديد من<br />
مزاولي مهنة املراجعة،<strong></strong> وبالتالي شركات املراجعة،<strong></strong> وبالتبعية ارتفاع مستوى جودة<br />
عملية املراجعة،<strong></strong> وأيضاً<strong></strong> جودة القوائم املالية التي تخضع للمراجعة.<strong></strong><br />
أما املعارضون <strong>في</strong>رون وجود عدد من السلبيات ل<strong>هذا</strong> التشريع،<strong></strong> منها <strong></strong>)انظر على<br />
سبيل املثال:<strong></strong> 2002( Raghunandan, :)Geiger. &<br />
628 مجلة اإلدارة العامة
أثر التغيير الدوري للمراجع اخلارجي على جودة القوائم املالية بالشركات املساهمة:<strong></strong> بالتطبيق على البنوك السعودية<br />
- إن التغيير الدوري للمراجع اخلارجي يترتب عليه قيام مراجعني جدد مبراجعة<br />
نشاط العميل،<strong></strong> والذين قد ينقصهم املعرفة اجليدة بطبيعة نشاط العميل،<strong></strong> وبالتالي<br />
عدم القدرة على فهم املخاطر املرتبطة بذلك النشاط،<strong></strong> وبالتبعية عدم القدرة على<br />
اكتشاف الغش <strong>في</strong> القوائم املالية،<strong></strong> وبالتبعية انخفاض جودة القوائم املالية التي تخضع<br />
للمراجعة.<strong></strong><br />
- إن التغيير الدوري للمراجع اخلارجي يترتب عليه زيادة التكاليف األولية لعملية<br />
املراجعة،<strong></strong> وزيادة من مخاطر فشل عملية املراجعة،<strong></strong> وذلك بسبب نقص املعرفة اجليدة<br />
للمراجع اجلديد بطبيعة نشاط العميل <strong></strong>)تأثير منحنى التعلم(،<strong></strong> وبالتبعية انخفاض<br />
جودة القوائم املالية التي تخضع للمراجعة.<strong></strong><br />
- إن التغيير الدوري للمراجع اخلارجي قد يضعف استقاللية املراجع،<strong></strong> وذلك بسبب<br />
أن املراجع يحاول إرضاء العميل من أجل العمل معه أطول فترة ممكنة قبل التغيير،<strong></strong><br />
وذلك لتعويض التكاليف العالية التي قد يتحملها املراجع <strong>في</strong> السنوات األولى بعالقته<br />
بالعميل،<strong></strong> وبالتبعية انخفاض جودة القوائم املالية التي تخضع للمراجعة.<strong></strong><br />
كما يرى بعض املؤيدين أن التغيير اإللزامي هو الوسيلة األفضل لدعم استقالل<br />
املراجع،<strong></strong> والذي قد يؤدي بالتبعية إلى زيادة جودة تقرير املراجعة،<strong></strong> ومن ثم زيادة جودة<br />
القوائم املالية التي تخضع للمراجعة.<strong></strong> <strong>في</strong> حني أن التغيير اإللزامي يترتب عليه ارتفاع<br />
تكاليف املراجعة وانخفاض جودتها <strong>في</strong> السنوات األولى لعملية املراجعة بسبب عدم<br />
إملام املراجع بكل اجلوانب املالية والتشغيلية والتنظيمية للشركة <strong></strong>)د.<strong></strong> مدثر أبو اخلير،<strong></strong><br />
.)2006<br />
<strong>هذا</strong>،<strong></strong> وقد أصدر معالي وزير التجارة والصناعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية وبدعم<br />
من الهيئة السعودية للمحاسبني القانونيني )SOCPA( قراراً<strong></strong> عام 2008م أُلزمت <strong>في</strong>ه<br />
شركات املساهمة العامة بتغيير املراجع اخلارجي بعد انقضاء فترة خمسة أعوام من<br />
أعمال املراجعة،<strong></strong> وانقضاء فترة عامني قبل معاودة االرتباط مع نفس املراجع <strong></strong>)شركة<br />
أو مكتب(،<strong></strong> وذلك من أجل حتسيني مستوى جودة عملية املراجعة،<strong></strong> ويعمل ب<strong>هذا</strong> القرار<br />
من تاريخ صدوره،<strong></strong> أي حتسب الفترة ابتداء من عام 2008م.<strong></strong> <strong>هذا</strong> يعني أن طول فترة<br />
االرتباط بني املراجع والعميل قد زادت عامني،<strong></strong> حيث كانت هذه الفترة 3 أعوام حتى<br />
عام 2008م <strong></strong>)قرار وزير التجارة والصناعة رقم 903 بتاريخ 1414-8-12ه،<strong></strong> قرار وزير<br />
التجارة والصناعة رقم 266 بتاريخ 1429-8-8ه(.<strong></strong><br />
629<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> أحمد زكريا زكى عصيمي<br />
وألهمية <strong>هذا</strong> املوضوع قام املعهد األمريكي للمحاسبني القانونيني )AICPA(<br />
بدراسة تتعلق بأثر التغيير الدوري للمراجع اخلارجي على جودة املراجعة،<strong></strong> حيث مت<br />
اختبار 400 حالة تتعلق بفشل القوائم املالية خالل الفترة من 1979م إلى 1991م،<strong></strong> وقد<br />
أظهرت الدراسة أن الفشل <strong>في</strong> القوائم املالية يحدث ثالثة أضعاف عندما يقوم املراجع<br />
باملراجعة للعميل ألول أو ثاني عملية مراجعة،<strong></strong> أي أنه كلما طالت فترة االرتباط بني<br />
املراجع اخلارجي والعميل،<strong></strong> قلت فرص الفشل <strong>في</strong> القوائم املالية )1992 .)AICPA,<br />
كما توصلت دراسة )2006 , Simnett )Carey & أن التغيير الدوري للمراجع اخلارجي<br />
يقلل من ميول املراجع إلبداء رأي حول استمرارية املنشأة ،going –concern opinion<br />
كما بينت الدراسة أن حتفظ املراجع عن إبداء رأيه حول القوائم املالية يقل مع طول<br />
فترة االرتباط،<strong></strong> خاصة لدى شركات املراجعة من غير األربع الكبار .)Non-Big4(<br />
كما أظهرت دراسة )2010 Simnett, )Kwon; Lim & أثر التغيير الدوري للمراجع<br />
اخلارجي على جودة املراجعة باستخدام مقياس املستحقات التقديرية discretionary<br />
accruals والذي هو عبارة عن مقياس جلودة األرباح،<strong></strong> حيث تسعى الدراسة للتحقق من<br />
أثر التغيير الدوري للمراجع اخلارجي على تخ<strong>في</strong>ض املستحقات عند حساب صا<strong>في</strong><br />
الدخل،<strong></strong> وبالتالي حتسيني جودة القوائم املالية،<strong></strong> إال أن النتائج أظهرت عدم وجود تغيير<br />
<strong>في</strong> جودة املراجعة مع التغيير الدوري للمراجع اخلارجي،<strong></strong> وقد يؤدي التغيير الدوري<br />
للمراجع اخلارجي إلى زيادة تكاليف عملية املراجعة.<strong></strong><br />
2- مشكلة البحث:<strong></strong><br />
يتضح مما سبق وجود مؤيدين ومعارضني لعملية التغيير الدوري للمراجع اخلارجي،<strong></strong><br />
وذلك نتيجة وجود آثار إيجابية وأخرى سلبية لعملية التغيير الدوري للمراجع اخلارجي،<strong></strong><br />
وتتلخص هذه اآلثار <strong>في</strong> استقاللية أو عدم استقاللية املراجع اخلارجي،<strong></strong> وما قد يتبع<br />
ذلك من ارتفاع أو انخفاض جودة املراجعة،<strong></strong> ومن ثم ارتفاع أو انخفاض جودة القوائم<br />
املالية التي تخضع للمراجعة.<strong></strong> أي أن التغيير الدوري للمراجع اخلارجي قد يؤثر على<br />
استقاللية املراجع اخلارجي،<strong></strong> والذي قد يؤثر بالتبعية على جودة املراجعة،<strong></strong> وبالتبعية<br />
جودة القوائم املالية التي تخضع للمراجعة.<strong></strong><br />
ومن هنا ميكن تلخيص مشكلة البحث <strong>في</strong>:<strong></strong> هل يؤثر التغيير الدوري ملراجع احلسابات<br />
اخلارجي على جودة القوائم املالية التي تخضع للمراجعة كما يرى املؤيدون للتغيير،<strong></strong><br />
630 مجلة اإلدارة العامة
أثر التغيير الدوري للمراجع اخلارجي على جودة القوائم املالية بالشركات املساهمة:<strong></strong> بالتطبيق على البنوك السعودية<br />
والذي يأتي من األثر على جودة املراجعة،<strong></strong> والذي هو نتيجة األثر على استقاللية املراجع<br />
اخلارجي <strong></strong>)سوف يتم قياس <strong>هذا</strong> األثر مبعرفة األثر على جودة رقم الربح احملاسبي(.<strong></strong><br />
وهل هذه اآلثار <strong>في</strong> مجملها إيجابية أم سلبية؟ وإذا كانت هذه اآلثار <strong>في</strong> مجملها<br />
إيجابية فما هي الفترة املناسبة لطول فترة االرتباط بني مراجع احلسابات اخلارجي<br />
والعميل؟،<strong></strong> وهل يفضل التغيير ملكتب املراجعة ككل أم يتم تغيير املراجع مبراجع آخر<br />
لنفس مكتب املراجعة <strong></strong>)تغيير الشركاء(؟ و<strong>في</strong> ضوء ذلك سوف جتري الدراسة احلالية<br />
بهدف اإلجابة عن هذه التساؤالت،<strong></strong> وذلك بالتطبيق على البنوك السعودية.<strong></strong><br />
3- أهداف البحث:<strong></strong><br />
يهدف <strong>هذا</strong> البحث إلى بيان أثر التغيير الدوري ملراجع احلسابات اخلارجي على<br />
جودة القوائم املالية التي تخضع للمراجعة بشكل عام،<strong></strong> و<strong>في</strong> البنوك السعودية بشكل<br />
خاص،<strong></strong> ويتحقق <strong>هذا</strong> الهدف من خالل ما يلي:<strong></strong><br />
أ-<strong></strong> بيان مبررات <strong></strong>)فوائد وإيجابيات(<strong></strong> عملية التغيير وأيضاً<strong></strong> سلبياته إن وجدت.<strong></strong><br />
ب-<strong></strong> حتديد اإلطار املناسب لعملية التغيير بالشكل الذي يحسن من جودة القوائم املالية<br />
التي تخضع للمراجعة.<strong></strong><br />
ج-<strong></strong> حتديد الفترة املناسبة لطول فترة االرتباط بني مراجع احلسابات اخلارجي والعميل.<strong></strong><br />
4- فروض البحث:<strong></strong><br />
<strong>في</strong> ضوء مشكلة البحث وتساؤالته وأهدافه يسعى الباحث إلى اختبار الفرض التالي:<strong></strong><br />
" توجد عالقة ذات داللة معنوية بني طول فترة االرتباط بني مراجع احلسابات اخلارجي<br />
والشركة املساهمة <strong></strong>)بنك مثالً(<strong></strong> من ناحية وجودة القوائم املالية التي تخضع للمراجعة<br />
من ناحية أخرى".<strong></strong><br />
ويتأتي اختبار <strong>هذا</strong> الفرض من اختبار الفروض الفرعية التالية:<strong></strong><br />
ف1<strong></strong>:<strong></strong> توجد عالقة ذات داللة معنوية بني جودة القوائم املالية التي تخضع للمراجعة<br />
من ناحية وحتقيق تغير إيجابي <strong>في</strong> رقم صا<strong>في</strong> الدخل التشغيلي <strong>في</strong> حالة طول<br />
فترة االرتباط بني مراجع احلسابات اخلارجي والشركة املساهمة <strong></strong>)بنك مثالً(<strong></strong> من<br />
ناحية أخرى.<strong></strong><br />
631<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> أحمد زكريا زكى عصيمي<br />
ف2<strong></strong>:<strong></strong> توجد عالقة ذات داللة معنوية بني جودة القوائم املالية التي تخضع للمراجعة<br />
من ناحية وحتقيق تغير إيجابي <strong>في</strong> رقم الدخل الشامل <strong>في</strong> حالة طول فترة<br />
االرتباط بني مراجع احلسابات اخلارجي والشركة املساهمة <strong></strong>)بنك مثالً(<strong></strong> من<br />
ناحية أخرى.<strong></strong><br />
ف3<strong></strong>:<strong></strong> توجد عالقة ذات داللة معنوية بني جودة القوائم املالية التي تخضع للمراجعة<br />
من ناحية وحتقيق تغير إيجابي <strong>في</strong> رقم صا<strong>في</strong> التدفق النقدي من األنشطة<br />
التشغيلية <strong>في</strong> حالة طول فترة االرتباط بني مراجع احلسابات اخلارجي والشركة<br />
املساهمة <strong></strong>)بنك مثالً(<strong></strong> من ناحية أخرى.<strong></strong><br />
5- أهمية البحث:<strong></strong><br />
تنبع أهمية البحث من خالل بيانه ألهمية أو عدم أهمية التغيير الدوري ملراجع<br />
احلسابات اخلارجي،<strong></strong> وأثر ذلك على جودة القوائم املالية التي تخضع للمراجعة،<strong></strong> خاصة<br />
<strong>في</strong> ظل تدخل إدارة الشركة <strong>في</strong> بعض احليان <strong></strong>)بشكل غير رسمي(<strong></strong> <strong>في</strong> عملية التعاقد<br />
والتجديد والعزل،<strong></strong> وأيضاً<strong></strong> لبيانه أبعاد عملية التغيير،<strong></strong> أي بيان أفضلية تغيير املراجع<br />
مبراجع آخر لنفس املكتب أم تغيير مكتب املراجعة نفسه،<strong></strong> وأيضاً<strong></strong> حتديد الفترة املناسبة<br />
لطول فترة االرتباط بني مراجع احلسابات اخلارجي والعميل.<strong></strong><br />
6- منهجية البحث:<strong></strong><br />
يعتمد البحث <strong>في</strong> حتقيق أهدافه على عرض وحتليل بعض أهم الدراسات التي<br />
تتعلق مبوضوع البحث،<strong></strong> أي عرض اإلطار النظري ملوضوع البحث وبيان أهمية أو عدم<br />
أهمية التغيير الدوري ملراجع احلسابات اخلارجي.<strong></strong> أيضاً<strong></strong> اختبار أثر التغيير الدوري<br />
ملراجع احلسابات اخلارجي على جودة رقم الربح احملاسبي سواء التشغيلي أو الشامل<br />
وأيضاً<strong></strong> على جودة صا<strong>في</strong> التدفق النقدي من األنشطة التشغيلية للبنوك السعودية،<strong></strong> وهي<br />
بيئة تأخذ بآلية التغيير اإللزامي ملكاتب املراجعة.<strong></strong><br />
7- حدود البحث:<strong></strong><br />
سوف يقتصر البحث على البنوك السعودية فقط خالل الفترة من 2008 م <strong></strong>)بداية<br />
تن<strong>في</strong>ذ قرار وزير التجارة والصناعة السعودي اجلديد(<strong></strong> وحتى نهاية عام 2013، أي<br />
أحدث خمس سنوات.<strong></strong><br />
632 مجلة اإلدارة العامة
أثر التغيير الدوري للمراجع اخلارجي على جودة القوائم املالية بالشركات املساهمة:<strong></strong> بالتطبيق على البنوك السعودية<br />
8- تنظيم البحث:<strong></strong><br />
لتحقيق أهداف البحث مت تقسيمه إلى عدة أقسام على النحو التالي:<strong></strong><br />
- القسم األول:<strong></strong> يتضمن عرضاً<strong></strong> لإلطار العام للبحث،<strong></strong> والذي يركز على عرض ملشكلة<br />
البحث،<strong></strong> وفروضه،<strong></strong> وأهدافه،<strong></strong> وأهميته،<strong></strong> ومنهجيته،<strong></strong> وحدوده،<strong></strong> وكي<strong>في</strong>ة تنظيمه.<strong></strong><br />
- القسم الثاني:<strong></strong> يركز على الدراسات السابقة املرتبطة مبوضوع البحث.<strong></strong><br />
- القسم الثالث:<strong></strong> يتناول اإلطار الفكري ملوضوع البحث والذي يتضمن عرضاً<strong></strong> ألبعاد<br />
عملية التغيير الدوري ملراجع احلسابات اخلارجي،<strong></strong> سواء كان إلزامياً<strong></strong> أم اختيارياً،<strong></strong><br />
على جودة القوائم املالية التي تخضع للمراجعة.<strong></strong><br />
- القسم الرابع:<strong></strong> يتضمن الدراسة التطبيقية.<strong></strong><br />
- القسم اخلامس:<strong></strong> يعرض خالصة البحث ونتائجه وتوصياته.<strong></strong><br />
القسم الثاني - الدراسات السابقة المرتبطة بموضوع البحث:<strong></strong><br />
تناول بعض الباحثني التغيير الدوري ملراجع احلسابات اخلارجي من وجهات نظر<br />
مختلفة،<strong></strong> فدراسة Johnson, Khurana, & Reynolds (2002)، " Audit-firm tenure<br />
"and the quality of financial reports هدفت إلى بيان أثر طول فترة االرتباط بني<br />
املراجع والعميل على جودة القوائم املالية <strong>في</strong> الواليات املتحدة،<strong></strong> وقد غطت الدراسة<br />
القوائم املالية لعشر سنوات من سنة 1986 حتى سنة 1995م لستة عمالء كبار <strong>في</strong><br />
الصناعة واحلجم.<strong></strong> استخدمت الدراسة إجمالي االستحقاق <strong>في</strong> القوائم املالية كمؤشر<br />
على جودة القوائم املالية،<strong></strong> كما قسمت الدراسة فترات االرتباط بني املراجع والعميل<br />
إلى ثالثة مستويات،<strong></strong> األول:<strong></strong> عالقة قصيرة األجل <strong></strong>)أقل من ثالث سنوات(،<strong></strong> والثاني:<strong></strong><br />
عالقة متوسطة األجل <strong></strong>)من أربع سنوات حتى ثماني سنوات(،<strong></strong> والثالث:<strong></strong> عالقة طويلة<br />
األجل <strong></strong>)تسع سنوات فأكثر(.<strong></strong> وقد توصلت الدراسة إلى أن جودة القوائم املالية مقاسة<br />
بحجم االستحقاق <strong>في</strong> القوائم املالية كانت أقل <strong>في</strong> حالة العالقة ذات الفترة القصيرة<br />
واملتوسطة األجل.<strong></strong> كما أنه ال يوجد دليل على انخفاض جودة القوائم املالية <strong>في</strong> حالة<br />
الفترات الطويلة.<strong></strong> أي أن الدراسة تدعم موقف املعارضني للتغيير اإللزامي للمراجعني<br />
اخلارجيني.<strong></strong><br />
وقد حددت دراسة Healy & Kim (2003)، “The benefits of mandatory<br />
633<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> أحمد زكريا زكى عصيمي<br />
”auditor rotation مزايا أساسية للتغيير اإللزامي للمراجعني،<strong></strong> هي:<strong></strong> <strong></strong>)أ(<strong></strong> خلق نوع<br />
من مراجعة النظير Peer Review حيث يقوم املراجع الالحق مبراجعة عمل املراجع<br />
السابق،<strong></strong> <strong></strong>)ب(<strong></strong> منع التقارب <strong>في</strong> املصالح بني املراجع وعميله والذى ينشأ نتيجة العالقة<br />
الطويلة بينهما،<strong></strong> <strong></strong>)ج(<strong></strong> التشجيع على خلق نوع من املنافسة بني املراجعني األمر الذى قد<br />
يزيد من جودة عملية املراجعة.<strong></strong><br />
أما دراسة Myers, Myers & Omer (2003)، " Exploring the term of the<br />
auditor client relationship and quality of earning; A case for mandatory<br />
"auditor rotation فقد هدفت إلى اختبار العالقة بني طول فترة ارتباط املراجع<br />
بالعميل من ناحية وجودة املكاسب من ناحية أخرى.<strong></strong> وقد اعتمدت الدراسة على<br />
عينة من الشركات ملد ة 13 سنة )1988 – 2000م(،<strong></strong> واعتمدت الدراسة على حجم<br />
االستحقاق االختياري <strong>في</strong> القوائم املالية كمقياس جلودة املكاسب،<strong></strong> واستخدمت الدراسة<br />
منوذج Jones املعدل لتقدير االستحقاق االختياري <strong>في</strong> القوائم املالية.<strong></strong> وقد توصلت<br />
الدراسة إلى أن حجم االستحقاق االختياري ينخفض بزيادة فترة ارتباط املراجع<br />
بالعميل،<strong></strong> <strong>هذا</strong> يعني أن نتائج الدراسة مؤيدة لوجهة نظر معارضي التغيير اإللزامي<br />
للمراجعني اخلارجيني.<strong></strong><br />
أما <strong>في</strong> دراسة يوسف محمود جربوع )2004(، <strong></strong>"العوامل املؤثرة على استقالل<br />
املراجعيني اخلارجيني وحيادهم <strong>في</strong> قطاع غزة من دولة فلسطني"<strong></strong> مت التعرف على<br />
العوامل املؤثرة على استقالل املراجعني اخلارجيني وحيادهم <strong>في</strong> قطاع غزة من دولة<br />
فلسطني.<strong></strong> وقد تناولت الدراسة العالقة بني استقالل املراجعني اخلارجيني وحيادهم<br />
من ناحية وبعض العوامل التي قد تؤثر على استقاللهم وحيادهم مثل:<strong></strong> تقدمي اخلدمات<br />
االستشارية للعميل وأتعاب املراجعة وطول فترة االرتباط بني املراجع اخلارجي وعميله<br />
من ناحية أخرى.<strong></strong> كما تناولت الدراسة العالقة بني التزام املراجع اخلارجي بالنزاهة<br />
واملوضوعية واملعايير الفنية واملسئولية جتاه العمالء وكسب ثقة اجلمهور من ناحية<br />
وبيني رضا املجتمع واحترامه ملهنة املراجعة من ناحية أخري.<strong></strong> أيضاً<strong></strong> تناولت الدراسة<br />
العالقة بني االستقالل احلقيقي للمراجع اخلارجي والكفاءة املهنية من ناحية والثقة<br />
<strong>في</strong> الرأي الذي يبديه <strong>في</strong> القوائم املالية موضوع املراجعة من ناحية أخرى.<strong></strong> وقد<br />
توصلت الدراسة إلى أن تقدمي اخلدمات االستشارية للعميل يهدد استقالل املراجع<br />
اخلارجي وحياده،<strong></strong> أيضاً<strong></strong> اعتماد املراجع على عميل واحد أو عدد قليل من العمالء<br />
634 مجلة اإلدارة العامة
أثر التغيير الدوري للمراجع اخلارجي على جودة القوائم املالية بالشركات املساهمة:<strong></strong> بالتطبيق على البنوك السعودية<br />
<strong></strong>)خاصة املكاتب الصغيرة(<strong></strong> يهدد استقالله وحياده،<strong></strong> كما توصلت الدراسة أيضاً<strong></strong> إلى أن<br />
بعض املراجعني يقبلون عمالء بأتعاب أقل من نظرائهم كمنافسة،<strong></strong> مما قد يؤثر على<br />
استقاللهم وحيادهم.<strong></strong> وتوصي الدراسة بضرورة توافر تشريع بقطاع غزة يلزم بتغيير<br />
املراجع اخلارجي بعد مرور خمس سنوات من ارتباطه بالعميل،<strong></strong> وذلك من أجل تدعيم<br />
استقالل املراجع اخلارجي وحياده.<strong></strong><br />
وإحلاقاً<strong></strong> بالتوصية السابقة قام يوسف محمود جربوع بدراسة أخرى عام 2008<br />
بعنوان:<strong></strong> <strong></strong>"مجاالت مساهمة التغيير اإللزامي للمراجع اخلارجي <strong>في</strong> حتسيني جودة<br />
عملية املراجعة وتعزيز موضوعيته واستقالله – دراسة تطبيقية على املراجعني<br />
اخلارجيني بقطاع غزة بفلسطني".<strong></strong> وقد توصلت هذه الدراسة إلى أن فكرة التغيير<br />
اإللزامي للمراجع اخلارجي حتدث عندما تواجه الشركات املساهمة مشاكل نتيجة<br />
انخفاض قيمة أسهمها بالسوق املالي،<strong></strong> كما توصلت أيضاً<strong></strong> الدراسة إلى أن طول فترة<br />
العالقة التعاقدية بني املراجع وعميله سوف تنقص من موضوعيته واستقالله.<strong></strong> وتوصي<br />
الدراسة بضرورة إلزام املراجعيني اخلارجيني بقطاع غزة للتغيير بعد مرور خمس<br />
سنوات كحد أقصى،<strong></strong> وذلك بهدف االبتعاد بخدمات املراجعة عن سوق املنافسة التي<br />
قد يضطر معها املراجع تخ<strong>في</strong>ض أتعابه بطريقة غير مقبولة للحصول على عمالء<br />
جدد،<strong></strong> وهو ما قد ينعكس سلباً<strong></strong> على جودة عملية املراجعة وعلى قدرة املراجع على<br />
حتقيق مكاسب اقتصادية.<strong></strong><br />
أما دراسة Cameran, Merlotti & Vincenzo (2005)، “The Audit Firm<br />
Literature” ،Rotation Rule: A Review of the والتي تناولت موضوع التغيير<br />
اإللزامي لشركات املراجعة حول العالم،<strong></strong> وذلك لتقدمي وجهة نظر عاملية عن <strong>هذا</strong><br />
املوضوع املهم.<strong></strong> وهذه الدراسة تدعم فكرة أن املنافع من وراء التغيير اإللزامي لشركات<br />
املراجعة كثيرة.<strong></strong> واعتمدت هذه الدراسة على نتائج 26 تقريراً<strong></strong> من أماكن مختلفة حول<br />
العالم تتعلق بالتغيير اإللزامي لشركات املراجعة )22 تقريراً<strong></strong> منها ضد منافع التغيير<br />
اإللزامي لشركات املراجعة،<strong></strong> و4 تقارير فقط منها تفضل التغيير اإللزامي لشركات<br />
املراجعة(.<strong></strong> اعتمدت الدراسة أيضاً<strong></strong> على 33 دراسة أكادميية )9 منها تعتمد على آراء<br />
أصحابها،<strong></strong> 24 تعتمد على أدلة جتريبية من واقع بيئة األعمال(،<strong></strong> أغلب هذه الدراسات<br />
ال تؤيد التغيير اإللزامي لشركات املراجعة.<strong></strong><br />
635<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> أحمد زكريا زكى عصيمي<br />
<strong>في</strong> حني أن دراسة Quality” Arel, Brody & Pany (2005),“Audit Firm Rotation and Audit<br />
هدفت إلى بيان أثر تغيير شركات احملاسبة طبقاً<strong></strong> ملتطلبات قانون Sarbanes-Oxley<br />
على جودة املراجعة <strong>في</strong> الواليات املتحدة األمريكية.<strong></strong> تناولت الدراسة العوامل التي<br />
تؤثر على العالقة بني تغيير شركات احملاسبة <strong></strong>)املراجعة(<strong></strong> وجودة املراجعة،<strong></strong> وذلك من<br />
خالل تناول مزايا وعيوب تغيير شركات احملاسبة.<strong></strong> توصلت الدراسة إلى وجود عوامل<br />
تؤيد عملية تغيير شركات احملاسبة،<strong></strong> وعوامل أخرى تعارض عملية التغيير،<strong></strong> وهذه<br />
العوامل ترتبط بوجود عالقة عمل <strong></strong>)و<strong>في</strong> بعض األحيان عالقة شخصية(<strong></strong> بني املراجع<br />
والعميل.<strong></strong> كما تناولت الدراسة آراء بعض املنظمات املهنية حول <strong>هذا</strong> املوضوع مثل<br />
.,GAO AICPA كما ترى الدراسة أن موضوع تغيير شركات احملاسبة ال يقتصر<br />
على الواليات املتحدة بل هناك بعض الدول األخرى التي تطبق سياسة تغيير شركات<br />
احملاسبة مثل أسبانيا وتركيا وإيطاليا.<strong></strong><br />
أما دراسة Nagy (2005)،" Mandatory audit firm turnover, financial<br />
reporting quality, and client bargaining power: a case of Arthur Andersen”<br />
فتهدف إلى بيان أثر التغيير اإللزامي ملراجع احلسابات <strong>في</strong> أمريكا - بعد فشل مكتب<br />
آرثر أندرسون - على جودة عملية التقرير املالي.<strong></strong> وقد اختارت الدراسة عينة من مكاتب<br />
املراجعة التي حلت محل مكتب آرثر أندرسون بعد فشل املكتب بسبب انهيار شركة<br />
إنرون.<strong></strong> رأت هذه الدراسة أن عملية حتول العمالء من مكتب أندرسون إلى مكاتب<br />
أخرى تعتبر عملية غير اختيارية على األقل <strong>في</strong>ما يتعلق بضرورة تعيني مراجع آخر بعد<br />
خروج مكتب آرثر أندرسون من املهنة.<strong></strong> واستخدمت الدراسة االستحقاق االختياري<br />
وفقاً<strong></strong> لنموذج Jones املعدل كمقياس جلودة التقرير املالي،<strong></strong> وربطت الدراسة بني مستوى<br />
<strong>هذا</strong> املتغير وتغيير الشركات للمراجعني.<strong></strong> أما املتغير املتعلق بتغيير املراجعني فقد مت<br />
التعامل معه على أساس متغير ثنائي يأخذ قيمة واحد إذا كان املراجع السابق هو مكتب<br />
آرثر أندرسون،<strong></strong> ويأخذ قيمة صفر إذا كان املراجع السابق أي مكتب آخر مت التحول<br />
عنه.<strong></strong> باإلضافة إلى ذلك أدخلت الدراسة مجموعة متغيرات رقابية تشمل:<strong></strong> فترة<br />
ارتباط املراجع بالعميل قبل التغيير،<strong></strong> وحجم الشركة اخلاضعة للمراجعة،<strong></strong> والصناعة<br />
التي تنتمى إليها الشركة اخلاضعة للمراجعة.<strong></strong> وقد مت اختيار عينة الدراسة من الفترة<br />
التي أعقبت فشل مكتب آرثر أندرسون أي عامي 2003. 2002، أوضحت نتائج<br />
الدراسة وجود انخفاض معنوي <strong>في</strong> االستحقاق االختياري بعد تعيني مراجعني آخرين<br />
636 مجلة اإلدارة العامة
أثر التغيير الدوري للمراجع اخلارجي على جودة القوائم املالية بالشركات املساهمة:<strong></strong> بالتطبيق على البنوك السعودية<br />
محل مكتب آرثر أندرسون بالنسبة للشركة الصغيرة،<strong></strong> وعدم وجود نفس األثر بالنسبة<br />
للشركات الكبيرة.<strong></strong> من ناحية أخرى وجدت الدراسة ميل كبير لدى املراجعني لتخ<strong>في</strong>ض<br />
االستحقاق االختياري بعد فشل مكتب آرثر أندرسون،<strong></strong> األمر الذى جعل الدراسة تنتقد<br />
استخدام حاالت التغيير االختياري للمراجعني كعينات لدراسة التغيير اإللزامي.<strong></strong><br />
كما هدفت دراسة Jackson, Moldrich & Roebuck (2006)،،“Mandatory<br />
Quality” Audit Firm Rotation and Audit إلى بيان أثر تغيير شركات احملاسبة<br />
على جودة املراجعة <strong>في</strong> أستراليا،<strong></strong> واعتمدت الدراسة على مقياسني جلودة املراجعة،<strong></strong><br />
هما:<strong></strong> ميل املراجع إلى التقرير عن استمرارية املنشأة موضوع املراجعة،<strong></strong> ومستوى<br />
التراكمات االختيارية .discretionary accruals وقد توصلت الدراسة إلى أن جودة<br />
املراجعة تزيد مع زيادة فترة شراكة املراجع اخلارجي وعميله،<strong></strong> أي مع عدم التغيير<br />
الدوري للمراجع،<strong></strong> كما يزيد أيضاً<strong></strong> ميل املراجع إلى التقرير عن استمرارية املنشأة<br />
موضوع املراجعة.<strong></strong> كما تناولت الدراسة أثر تبديل املراجع لنفس مكتب املراجع دون<br />
تغيير مكتب املراجع على جودة املراجعة.<strong></strong> وترى الدراسة أنه من الضروري األخذ <strong>في</strong><br />
احلسبان درجة استقاللية املراجع اخلارجي واألثر على جودة املراجعة قبل إجراء<br />
التغيير الدوري للمراجع اخلارجي.<strong></strong><br />
وأما دراسة أحمد محمد على البياضي )2008( <strong></strong>"دراسة اختبارية للعوامل املؤثرة<br />
على استقالل مراجعي احلسابات باجلهاز املركزي للرقابة واحملاسبة <strong>في</strong> اجلمهورية<br />
اليمنية"<strong></strong> فقد هدفت إلى التعرف على العوامل املؤثرة على استقالل املراجع اخلارجي<br />
والواردة <strong>في</strong> الفكر احملاسبي،<strong></strong> ثم اختبار مدى تأثير تلك العوامل على استقالل<br />
مراجعي احلسابات باجلهاز املركزي للرقابة واحملاسبة <strong>في</strong> اجلمهورية اليمنية،<strong></strong> وذلك<br />
بغرض توضيح سبل معاجلة العوامل ذات التأثير السلبي وتدعيم العوامل ذات التأثير<br />
اإليجابي.<strong></strong> ومن خالل جمع البيانات املطلوبة باالعتماد على قائمة االستقصاء التي<br />
أعدت لذلك،<strong></strong> توصلت الدراسة إلى وجود عوامل عديدة بعضها يؤثر بشكل سلبي<br />
على استقالل مراجعي احلسابات باجلهاز املركزي للرقابة واحملاسبة <strong>في</strong> اجلمهورية<br />
اليمنية،<strong></strong> والبعض اآلخر يؤثر بشكل إيجابي،<strong></strong> بعضها شخصي والبعض اآلخر تنظيمي،<strong></strong><br />
منها:<strong></strong> وجود عالقات شخصية أو مصالح مالية بيني املراجع وإدارة اجلهة اخلاضعة<br />
للرقابة أو أحد موظ<strong>في</strong>ها املهمني،<strong></strong> واستمرارية املراجع ملراقبة اجلهة اخلاضعة للرقابة<br />
لفترة طويلة من الزمن.<strong></strong> وتوصي الدراسة بضرورة قيام قيادة اجلهاز بوضع نظام<br />
637<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> أحمد زكريا زكى عصيمي<br />
لتعاقب املراجعني ومديري املراقبات ومديري اإلدارات العامة للمراقبة بني قطاعات<br />
وإدارات املراقبة داخل اجلهاز بصفة منتظمة،<strong></strong> ومنع استغالل املراجع ملنصبه <strong>في</strong> حتقيق<br />
مصالح شخصية.<strong></strong><br />
أما دراسة وئام عبده قايد )2009( <strong></strong>"العوامل املؤثرة على استقالل املراجع اخلارجي<br />
<strong>في</strong> ممارسة املهنة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية:<strong></strong> دراسة ميدانية"<strong></strong> فهدفت إلى التعرف<br />
على العوامل املؤثرة على استقالل مراجع احلسابات اخلارجي <strong>في</strong> ممارسة املهنة <strong>في</strong><br />
السعودية،<strong></strong> وذلك لتجنب اآلثار السلبية لهذه العوامل على استقالل املراجع اخلارجي.<strong></strong><br />
ومن خالل توزيع قوائم استبيان على عينة ملكاتب املراجعة باململكة توصلت الدراسة<br />
إلى اتفاق افراد العينة على وجود مجموعة من العوامل متعلقة بقواعد وأدأب سلوك<br />
املهنة باململكة تؤثر على استقالل مراجع احلسابات اخلارجي،<strong></strong> وترى الدراسة ضرورة<br />
وضع اطار عام لهذه العوامل يقلل من مخاطر فقدان مراجع احلسابات اخلارجي<br />
حلياده واستقالله،<strong></strong> وأيضاً<strong></strong> ضرورة خلق الظروف البيئية املالئمة لتحقيق االستقالل<br />
املنشود ملراجع احلسابات اخلارجي باململكة.<strong></strong><br />
وأما دراسة د.<strong></strong> محمد علي جبران )2010(، " العوامل املؤثرة <strong>في</strong> جودة مراجعة<br />
احلسابات من وجهة نظر احملاسبني القانونيني <strong>في</strong> اليمن"<strong></strong> فقد هدفت إلى التعرف<br />
على العوامل املؤثرة <strong>في</strong> جودة مراجعة احلسابات من وجهة نظر احملاسبني القانونيني<br />
<strong>في</strong> اليمن،<strong></strong> واخلروج بنتائج وتوصيات تسهم <strong>في</strong> رفع وتطوير أداء مكاتب املراجعة <strong>في</strong><br />
اجلمهورية اليمنية،<strong></strong> مع تقدمي بعض اإلرشادات للجهات احلكومية واجلمعيات املنظمة<br />
للمهنة،<strong></strong> تساعد على إيجاد رقابة مهنية فاعلة على مراجعة احلسابات.<strong></strong> وقد قام<br />
الباحث بتوزيع قوائم استبيان على عينة الدراسة واملتمثلة <strong>في</strong> بعض مكاتب املراجعة<br />
وبعض احملاسبني املستقلني باليمن.<strong></strong> وقد توصلت الدراسة إلى عدد من النتائج منها:<strong></strong><br />
أنه توجد عالقة إيجابية بني جودة مراجعة احلسابات واستقالل مراجع احلسابات.<strong></strong><br />
لذا،<strong></strong> توصي الدراسة بضرورة احملافظة على استقالل مراجع احلسابات ودعم <strong>هذا</strong><br />
االستقالل.<strong></strong><br />
وأما دراسة Velte & Stiglbauer (2012)،“Impact of Auditor and Audit<br />
Firm Rotation on Accounting and Audit Quality: a، Critical Analysis of<br />
Draft” the EC Regulation فقد هدفت إلى بيان أثر تدوير املراجع اخلارجي وتدوير<br />
638 مجلة اإلدارة العامة
أثر التغيير الدوري للمراجع اخلارجي على جودة القوائم املالية بالشركات املساهمة:<strong></strong> بالتطبيق على البنوك السعودية<br />
مكتب املراجعة على جودة احملاسبة واملراجعة داخل املفوضية األوروبية.<strong></strong> وقد توصلت<br />
الدراسة إلى أنه ال يوجد دليل على أن تدوير مكتب املراجعة يزيد من جودة احملاسبة<br />
املالية واملراجعة،<strong></strong> كما أن األثار اإليجابية لطول فترة االرتباط بيني مكتب املرجعة<br />
والعميل <strong></strong>)ال 7 سنوات(<strong></strong> وإعادة التعامل مرة أخرى مع نفس العميل بعد مرور عامني من<br />
تركه ال يوجد ما يؤيدها.<strong></strong> وقد اعتمدت الدراسة على التحليل االنتقادي ملسودة تشريع<br />
املفوضية األوربية (EC( the European Commission لعام 2011م.<strong></strong><br />
بينما دراسة Tenure, Siregar, Arie Wibowo & Anggraita (2012)، “Audit<br />
،”Auditor Rotation, and Audit Quality: The Case of Indonesia فقد هدفت<br />
إلى بيان أثر تدوير املراجع اخلارجي وتدوير شركة املراجعة على جودة املراجعة <strong>في</strong><br />
إندونيسيا.<strong></strong> فالتشريع <strong>في</strong> اندونيسيا يلزم بتغيير املراجع اخلارجي كل 3 سنوات وتغيير<br />
شركة املراجعة كل 5 سنوات.<strong></strong> وقد توصلت الدراسة إلى أن التغيير اإللزامي للمراجع<br />
اخلارجي ال يزيد من جودة املراجعة،<strong></strong> كما توصلت الدراسة أيضاً<strong></strong> إلى أن قصر فترة<br />
االرتباط بني شركة املراجعة وعميلها ال يزيد من جودة املراجعة.<strong></strong> وتوصي الدراسة<br />
بضرورة إعادة النظر <strong>في</strong> التشريع احلالي خاصة <strong>في</strong>ما يتعلق بتحديد احلد األقصى<br />
لطول فترة االرتباط بني شركة املراجعة وعميلها أو إصدار تشريع جديد بشكل يزيد<br />
من جودة املراجعة.<strong></strong><br />
<strong>في</strong> حني أن دراسة الرفاعي إبراهيم مبارك )2013(، <strong></strong>"التغيير الدوري للمراجعني<br />
وأثره على جودة املراجعة <strong></strong>"دراسة تطبيقية على شركات املساهمة السعودية"،<strong></strong> تناولت<br />
تأثير طول فترة االرتباط بني املراجع اخلارجي والشركة التي يراجع حساباتها على<br />
جودة عملية املراجعة.<strong></strong> استخدم الباحث جودة رقم األرباح كمؤشر على جودة عملية<br />
املراجعة،<strong></strong> كما استخدم الباحث القيمة املطلقة للتغير <strong>في</strong> نسبة ميلر كمتغير تابع يعبر<br />
عن جودة عملية املراجعة،<strong></strong> أما املتغيرات املستقلة فتمثلت <strong>في</strong> أربع متغيرات هي:<strong></strong> طول<br />
فترة االرتباط بني املراجع اخلارجي والشركة التي يراجع حساباتها،<strong></strong> وحجم مكتب<br />
املراجعة،<strong></strong> وحجم الشركة محل املراجعة،<strong></strong> واحلالة املالية للشركة محل املراجعة.<strong></strong> وقد<br />
حصل الباحث على 312 مشاهدة من 39 شركة استبعد منه 26 مشاهدة متطرفة.<strong></strong><br />
وقد توصل الباحث إلى أنه ال توجد عالقة ذات تأثير معنوي بني طول فترة االرتباط<br />
بني املراجع اخلارجي والشركة التي يراجع حساباتها وجودة عملية املراجعة.<strong></strong><br />
639<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> أحمد زكريا زكى عصيمي<br />
وأما دراسة نسرين محمد منصور )2013(، <strong></strong>"مدى تأثير معدل دوران مراجع<br />
احلسابات اخلارجي على مبدأ االستقاللية - دراسة ميدانية على مكاتب مراجعة<br />
احلسابات العاملة <strong>في</strong> قطاع غزة"،<strong></strong> فهدفت للتعرف على مدى تأثير معدل دوران مراجع<br />
احلسابات اخلارجي على استقالليته،<strong></strong> استخدمت الدارسة املنهج الوص<strong>في</strong> التحليلي من<br />
خالل استخدام االستبيان كأسلوب جلمع البيانات من عينة الدراسة والتي بلغت 124<br />
استبانة،<strong></strong> ومت استرداد جميع االستبانات بالكامل،<strong></strong> كما استخدمت الدارسة املقاييس<br />
اإلحصائية املناسبة منها املتوسط احلسابي واالنحراف املعياري وغيرها للتحليل<br />
اإلحصائي.<strong></strong> وقد توصلت الدراسة إلى أن مفهوم تغيير املراجع اخلارجي بعدم ارتباط<br />
مكتبه بعمالء ذوي قرابة من الدرجة األولى،<strong></strong> وأيضاً<strong></strong> ترى الدراسة أن تصميم وتن<strong>في</strong>ذ<br />
نظم معلومات مالية للعميل يعتبر من اخلدمات احملظورة والتي توجب تغيير املدقق<br />
حفاظاً<strong></strong> على استقالله.<strong></strong> وتوصي الدراسة بضرورة أن يتولى املجلس التشريعي وضع<br />
نظام عملي ينص على تغيير مراجع احلسابات كل فترة زمنية مناسبة وذلك حفاظا على<br />
استقالليته،<strong></strong> وضرورة أيضاً<strong></strong> حتديد الفترة التي بعدها يعاود املراجع التعامل مع عميله<br />
السابق والتي أطلقت عليها الدارسة فترة التهدئة ،cooling off period كما توصي<br />
الدراسة أيضاً<strong></strong> بضرورة تغيير القوانني والتشريعات املنظمة ملزاولة مهنة التدقيق وذلك<br />
لعدم مالءمتها للتطورات التي يشهدها القطاع املالي <strong>في</strong> قطاع غزة،<strong></strong> وتو<strong>في</strong>ر قواعد<br />
بيانات كاملة ومنشورة ل<strong>هذا</strong> التغيير،<strong></strong> وضرورة تفعيل دور اجلمعيات املهنية <strong>في</strong> تثقيف<br />
املراجع <strong>في</strong>ما يخص اكتشاف التصرفات غير القانونية التي لها تأثير مهم على القوائم<br />
املالية مما يحد من عمليات التقاضي بينه وبني العميل ويحافظ على استقالله.<strong></strong><br />
وبعد استعراض بعض الدراسات ذات العالقة مبوضوع أثر التغيير الدوري للمراجع<br />
اخلارجي على جودة القوائم املالية موضوع املراجعة،<strong></strong> جند أنها تعالج مشكلة حيوية<br />
ومهمة وواقعية <strong>في</strong> مجال احملاسبة واملراجعة،<strong></strong> حيث متثل هذه املشكلة حتدياً<strong></strong> ملهنة<br />
احملاسبة واملراجعة.<strong></strong> كما يتضح أيضاً<strong></strong> أن بعض هذه يرى أن هناك ضرورة للتغيير<br />
الدوري ملراجع احلسابات اخلارجي كدراسة )2003) Kim ،Healy & ودراسة جربوع<br />
2004( & ،)2008 ودراسة (2006( Roebuck ،Jackson, Moldrich & ودراسة<br />
منصور )2013(... وهناك دراسات معارضة للتغيير الدوري ملراجع احلسابات<br />
كدراسة (2002( Reynolds ،Johnson, Khurana, & ودراسة & Myers Myers,<br />
2003) ...Omer كما أن البعض اآلخر من الدراسات يرى أن التغيير الدوري للمراجع<br />
640 مجلة اإلدارة العامة
أثر التغيير الدوري للمراجع اخلارجي على جودة القوائم املالية بالشركات املساهمة:<strong></strong> بالتطبيق على البنوك السعودية<br />
اخلارجي ليس له تأثير إيجابي على استقاللية املراجع مثل:<strong></strong> دراسة Cameran,<br />
(2005 Vincenzo ،Merlotti & ودراسة (2012( Stiglbauer ،Velte & ودراسة<br />
(2012( Anggraita ،Siregar, Arie Wibowo & ودراسة مبارك ...)2013( كما<br />
يوجد نوع من الدراسات عرض آراء مؤيدة وآراء معارضة للتغيير الدوري للمراجع<br />
اخلارجي مثل:<strong></strong> دراسة )2005) Pany .Arel, Brody & ومن هنا يتضح أن موضوع<br />
التغيير الدوري للمراجع اخلارجي وأثره على استقالليته،<strong></strong> وبالتبعية على جودة املراجعة،<strong></strong><br />
ومن ثم جودة القوائم املالية موضوع املراجعة ما زال محل دراسة ويحتاج إلى مزيد من<br />
التحليل للوصول إلى رأي واضح ونتائج سليمة.<strong></strong> و<strong>هذا</strong> كان الدافع األساسي للدراسة<br />
احلالية.<strong></strong><br />
القسم الثالث - اإلطار الفكري للبحث:<strong></strong><br />
يعرض الباحث <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> القسم املفاهيم واملوضوعات األساسية اخلاصة بالبحث،<strong></strong> والذي<br />
يشمل خصائص جودة القوائم املالية وعالقتها بالتغيير الدوري ملراجع احلسابات اخلارجي.<strong></strong><br />
<strong>في</strong> البداية ميكن القول إن تقرير مراجع احلسابات اخلارجي يهدف إلى إضفاء<br />
الثقة <strong>في</strong> القوائم املالية التي خضعت ملراجعته،<strong></strong> وحتى تصبح هذه القوائم م<strong>في</strong>دة يجب<br />
أن تتصف محتويات هذه القوائم من معلومات مبجموعة من اخلصائص،<strong></strong> أهمها ما يلي<br />
:)FASB, 1998, SFAC No. 2(<br />
أوالً<strong></strong> - الخصائص األساسية :Primary Characteristics<br />
<strong></strong>)أ(<strong></strong> املالءمة :Relevant توصف املالءمة بأنها اخلاصية األساسية األولى للمعلومات<br />
احملاسبية.<strong></strong> فاملعلومات تكون مالئمة إذا كانت تلبي احتياجات املستخدمني،<strong></strong> وأن<br />
تكون مرتبطة بالغرض الذي سوف تستخدم من أجله،<strong></strong> وهناك ثالثة مقاييس يجب<br />
توافرها <strong>في</strong> املعلومة لكي تكون مالئمة،<strong></strong> هي:<strong></strong><br />
- القدرة على التنبؤ:<strong></strong> أي أن تكون لها ارتباط باملستقبل،<strong></strong> وتساعد على التنبؤ به من<br />
خالل منوذج القرار.<strong></strong><br />
- التغذية العكسية:<strong></strong> أي أن يكون لها تأثير <strong>في</strong> القرار أو القرارات التالية،<strong></strong> وذلك من خالل<br />
تشغيل املخرجات كمدخالت والوصول إلى مخرجات جديدة،<strong></strong> أي تساعد <strong>في</strong> تقييم<br />
مدى صحة التوقعات،<strong></strong> وبالتالي تقييم القرارات التي اعتمدت على هذه التوقعات.<strong></strong><br />
641<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> أحمد زكريا زكى عصيمي<br />
- التوقيت املناسب:<strong></strong> أن تتاح للمست<strong>في</strong>د منها <strong>في</strong> التوقيت املناسب.<strong></strong><br />
<strong></strong>)ب(<strong></strong> إمكانية االعتماد عليها <strong></strong>)الثقة(<strong></strong> :Reliability توصف إمكانية االعتماد،<strong></strong> بأنها<br />
اخلاصية األساسية الثانية للمعلومات احملاسبية،<strong></strong> والتي تعبر عن درجة الثقة <strong>في</strong><br />
املعلومات احملاسبية،<strong></strong> ولكي تكتسب املعلومة هذه اخلاصية البد أن يتوافر <strong>في</strong>ها<br />
ثالثة عناصر،<strong></strong> هي:<strong></strong><br />
- املوضوعية،<strong></strong> أي عدم التحيز <strong>في</strong> إعداد وعرض املعلومة،<strong></strong> واملقصود باملوضوعية هنا<br />
هي املوضوعية النسبية وليس املوضوعية املطلقة.<strong></strong><br />
- إمكانية التحقق من صحة املعلومة،<strong></strong> بحيث ميكن التثبت منها،<strong></strong> وإقامة الدليل على<br />
صحتها.<strong></strong><br />
- العرض السليم للمعلومة،<strong></strong> أي أن تعبر املعلومة تعبيرًا صادقاً<strong></strong> عما تعبر عنه من خالل<br />
عرضها بشكل سليم <strong>في</strong> القوائم املالية.<strong></strong><br />
ثانياً-<strong></strong> الخصائص الثانوية :Secondary Characteristics<br />
وأهم هذه اخلصائص هي خاصية القابلية للمقارنة،<strong></strong> وذلك من خالل تطبيق مبدأ<br />
الثبات <strong>في</strong> استخدام الطرق والسياسات احملاسبية من فترة إلى أخرى،<strong></strong> مبا يسمح<br />
باملقارنة العادلة،<strong></strong> سواء املقارنة املكانية <strong></strong>)بني منشأة وأخرى أو بني فرع وآخر....(<strong></strong> أو<br />
املقارنة الزمنية <strong></strong>)بني فترة زمنية وأخرى(.<strong></strong><br />
ثالثاً-<strong></strong> الخصائص المرتبطة بالمست<strong>في</strong>د من المعلومات المحاسبية<br />
:Characteristics Related to Users<br />
وأهم هذه اخلصائص خاصية قدرة املست<strong>في</strong>د على فهم املعلومة،<strong></strong> فإذا توافرت<br />
اخلصائص األساسية والثانوية <strong>في</strong> املعلومات احملاسبية،<strong></strong> ولكن املست<strong>في</strong>د ال يستطيع<br />
فهمها أصبحت معلومات غير م<strong>في</strong>دة.<strong></strong><br />
باإلضافة إلى اخلصائص السابقة،<strong></strong> فإن هناك بعض القيود على فائدة املعلومة<br />
احملاسبية،<strong></strong> ومن تلك القيود ما يلي:<strong></strong><br />
<strong></strong>)أ(<strong></strong> أن تكون املنافع الناجتة عن استخدام املعلومة أكبر من تكاليف إيجادها <strong></strong>)احلصول<br />
عليها(.<strong></strong><br />
<strong></strong>)ب(<strong></strong> أن تكون األهمية النسبية للمعلومة عالية،<strong></strong> مبعنى إذا ترتب على جتاهلها أو<br />
642 مجلة اإلدارة العامة
أثر التغيير الدوري للمراجع اخلارجي على جودة القوائم املالية بالشركات املساهمة:<strong></strong> بالتطبيق على البنوك السعودية<br />
عرضها بصورة غير صحيحة تضليل املستخدم،<strong></strong> والتأثير جوهرياً<strong></strong> على قدرته <strong>في</strong><br />
اتخاذ قرارات سليمة.<strong></strong> وتتوقف أهمية العنصر على نوعه وحجمه النسبي،<strong></strong> أي على<br />
عالقته بعنصر أو عناصر أخرى <strong>في</strong> القوائم املالية ذات صلة وثيقة به.<strong></strong><br />
وميكن تلخيص اخلصائص الواجب توافرها <strong>في</strong> املعلومات احملاسبية حتى تكون<br />
معلومات م<strong>في</strong>دة لعملية اتخاذ القرارات <strong>في</strong> الشكل التالي:<strong></strong><br />
شكل رقم )1(<br />
خصائص املعلومات احملاسبية امل<strong>في</strong>دة<br />
خصائص املعلومات احملاسبية امل<strong>في</strong>دة<br />
القيود<br />
األهمية النسبية<br />
إمكانية االعتماد عليها <strong></strong>)الثقة(<strong></strong><br />
املنافع > التكاليف<br />
املالءمة<br />
اخلصائص<br />
األساسية<br />
املوضوعية<br />
القابلية<br />
للتحقيق<br />
القدرة على<br />
التغذية العكسية<br />
القدرة على<br />
التنبؤ<br />
العرض الصحيح<br />
التوقيت املناسب<br />
مكونات اخلصائص<br />
األساسية<br />
القدرة على الفهم<br />
القابلية للمقارنة<br />
خصائص مرتبطة<br />
باملست<strong>في</strong>د<br />
اخلصائص الثانوية<br />
املصدر:<strong></strong> No.2,PP.33-81 FASB, 1998,'SFAC<br />
643<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> أحمد زكريا زكى عصيمي<br />
ويؤثر توافر اخلصائص سالفة الذكر على جودة التقارير والقوائم املالية والذي<br />
يتأتى من جودة محتوياتها من معلومات،<strong></strong> والذي يتوقف أساساً<strong></strong> على درجة الثقة <strong>في</strong> هذه<br />
املعلومات من ناحية،<strong></strong> وعلى مالءمة تلك املعلومات من ناحية ثانية،<strong></strong> وعلى قابلية تلك<br />
املعلومات للمقارنة من ناحية ثالثة كما ورد بالشكل السابق.<strong></strong> ومن أهم محتويات القوائم<br />
املالية رقم الربح احملاسبي <strong></strong>)سواء الدخل التشغيلي أو الدخل الشامل(<strong></strong> ورقم صا<strong>في</strong><br />
التدفق النقدي من األنشطة التشغيلية،<strong></strong> والذي يهم غالبية مستخدمي القوائم املالية.<strong></strong><br />
ومبعرفة األثر على جودة رقم الربح احملاسبي ميكن معرفة األثر على جودة القوائم<br />
املالية التي تخضع للمراجعة من وراء التغيير أو عدم التغيير الدوري ملراجع احلسابات<br />
اخلارجي،<strong></strong> حيث يعتبر رقم الربح احملاسبي هو محل اهتمام الكثيرين من مستخدمي<br />
القوائم املالية التي خضعت للمراجعة اخلارجية.<strong></strong> فإذا كان تقرير مراجع احلسابات<br />
معد بالشكل الذي يتفق مع رغبته <strong>في</strong> عدم التغيير من قبل عميله واالستمرار معه،<strong></strong><br />
قد يعني ذلك انخفاض جودة رقم الربح احملاسبي الوارد بالقوائم املالية التي خضعت<br />
للمراجعة،<strong></strong> حيث قد يسعى املراجع إلى إرضاء عميله والتغاضي عن بعض األمور التي<br />
قد تدني من جودة رقم الربح احملاسبي.<strong></strong><br />
إن التغيير الدوري للمراجع اخلارجي داخل مكتب املراجعة قد يكون دافعاً<strong></strong> لتقليل<br />
تكاليف عملية املراجعة،<strong></strong> وبالتبعية زيادة من مخاطر فشل عملية املراجعة،<strong></strong> والذي قد<br />
يؤثر بالسلب على جودة رقم الربح احملاسبي.<strong></strong><br />
وألن املراجعة تعني الفحص بهدف إضفاء الثقة <strong>في</strong> القوائم املالية موضوع املراجعة،<strong></strong><br />
وإن إضفاء الثقة <strong>في</strong> القوائم املالية هي اخلاصية األساسية الثانية من خصائص<br />
املعلومات احملاسبية امل<strong>في</strong>دة،<strong></strong> والتي أحد مكوناتها هو املوضوعية والتي قد تتأتي من<br />
االستقالل،<strong></strong> أي عدم التبعية وإرضاء الغير،<strong></strong> وهو املرتبط بضرورة التغيير الدوري<br />
للمراجع اخلارجي.<strong></strong> والتغيير قد يتمثل <strong>في</strong> تغيير شركة املراجعة بشركة مراجعة أخرى<br />
أو بتغيير أحد الشركاء بشركة املراجعة.<strong></strong><br />
<strong>هذا</strong> وهناك عالقة من نوع ما بني استقالل مراجع احلسابات وطول فترة االرتباط<br />
بني املراجع وعميله،<strong></strong> والذي يؤثر بالتبعية على جودة القوائم املالية التي تخضع للمراجعة،<strong></strong><br />
وذلك من خالل التأثير على رقم الربح احملاسبي <strong></strong>)سواء الدخل التشغيل أو الدخل<br />
الشامل(<strong></strong> ورقم صا<strong>في</strong> التدفق النقدي من األنشطة التشغيلية،<strong></strong> والذي يتأتى من قيام<br />
644 مجلة اإلدارة العامة
أثر التغيير الدوري للمراجع اخلارجي على جودة القوائم املالية بالشركات املساهمة:<strong></strong> بالتطبيق على البنوك السعودية<br />
إدارة الشركة بتطبيق سياسات محاسبية معينة،<strong></strong> من شأنها جعل هذه األرقام مضللة<br />
أو غير حقيقية،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> ما تسعي الدراسة احلالية التعرف عليه.<strong></strong> و<strong>في</strong> <strong>هذا</strong> الصدد<br />
تؤكد دراسة د.<strong></strong> محمد على جبران )2010( على أن استقاللية مراجع احلسابات من<br />
العوامل املؤثرة إيجابياً<strong></strong> على جودة مراجعة احلسابات،<strong></strong> حيث يعتبر استقالل مراجع<br />
احلسابات اخلارجي مبثابة العمود الفقري ملهنة مراجعة احلسابات بصفة عامة،<strong></strong><br />
وبالتالي أصبحت احلاجة ماسة لتدعيم <strong>هذا</strong> احلياد واالستقالل،<strong></strong> وحمايته بطرق عدة<br />
منها:<strong></strong> تنظيم طول فترة االرتباط بني مراجع احلسابات وعمالئه.<strong></strong><br />
ومن اجلدير بالذكر أن العديد من املنظمات واجلمعيات املهنية احملاسبية حول العالم<br />
اهتمت مبوضوع مراقبة جودة أداء مراجع احلسابات اخلارجي عند مراجعته للقوائم<br />
املالية،<strong></strong> فقد أصدر املعهد األمريكي للمحاسبني القانونيني AICPA إرشادات لرقابة<br />
جودة عملية املراجعة عام 1979م،<strong></strong> كما أصدر معهد احملاسبني القانونيني بإجنلترا<br />
وويلز إرشادات لرقابة جودة عملية املراجعة <strong>في</strong> عام 1991م،<strong></strong> كما أن الهيئة السعودية<br />
للمحاسبني القانونيني )SOCPA( أصدرت إرشادات لرقابة جودة عملية املراجعة<br />
<strong>في</strong> عام 1994م،<strong></strong> واملعهد املصري للمحاسبني القانونيني أصدر إرشادات لرقابة جودة<br />
عملية املراجعة <strong>في</strong> عام 1996م.<strong></strong> <strong>هذا</strong>،<strong></strong> وقد اهتمت هذه اإلرشادات مبوضوع تنظيم<br />
عالقة االرتباط بني مراجع احلسابات وعمالئه من حيث التعيني والتجديد والعزل<br />
وحتديد األتعاب وطول فترة االرتباط وغيرها من األمور األخرى.<strong></strong><br />
ومن اجلدير بالذكر أيضاً<strong></strong> أن هناك العديد من العوامل التي تؤثر على استقالل<br />
أو عدم استقالل املراجع اخلارجي بجانب طول فترة االرتباط بني املراجع وعميله،<strong></strong><br />
وبالتبعية على جودة القوائم املالية التي تخضع للمراجعة،<strong></strong> منها:<strong></strong> حجم وطبيعة نشاط<br />
الشركة،<strong></strong> وجود جلنة للمراجعة بالشركة،<strong></strong> عدد مراجعي حسابات الشركة <strong></strong>)واحد،<strong></strong> أكثر<br />
من واحد(،<strong></strong> أتعاب عملية املراجعة،<strong></strong> نوع مكتب املراجعة <strong></strong>)من املكاتب الكبيرة أم غير<br />
ذلك(<strong></strong> <strong></strong>)انظر على سبيل املثال:<strong></strong> وئام عبده قايد،<strong></strong> 2009، وأحمد محمد علي البياضي،<strong></strong><br />
2008(. <strong>هذا</strong>،<strong></strong> وتركز الدراسة احلالية على دراسة عامل واحد فقط من العوامل<br />
املؤثرة على استقالل أو عدم استقالل مراجع احلسابات اخلارجي،<strong></strong> وبالتبعية على<br />
جودة القوائم املالية التي تخضع للمراجعة،<strong></strong> أال وهو طول فترة االرتباط بني مراجع<br />
احلسابات وعمالئه،<strong></strong> وذلك ألهمية <strong>هذا</strong> العامل <strong>في</strong> الوقت الذي يتجاهله الكثيرون<br />
من املهتمني مبهنة احملاسبة واملراجعة،<strong></strong> ويعتقدون أنه ليس له تأثير على جودة عملية<br />
645<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> أحمد زكريا زكى عصيمي<br />
املراجعة،<strong></strong> وبالتبعية على جودة القوائم املالية التي تخضع للمراجعة.<strong></strong> و<strong>هذا</strong> ليس معناه<br />
التقليل من شأن العوامل األخرى،<strong></strong> ولكن سوف يتم تثبيت أثر العوامل األخرى <strong>في</strong> هذه<br />
الدراسة حتي نتمكن من معرفة األثر الفعلى لعامل طول فترة االرتباط بني مراجع<br />
احلسابات وعمالئه على جودة القوائم املالية التي تخضع للمراجعة.<strong></strong><br />
إن التغيير الدوري للمراجع اخلارجي قد يكون تغييراً<strong></strong> إجبارياً<strong></strong> وذلك من خالل قانون<br />
أو تشريع ينظم عملية التغيير،<strong></strong> ويلزم شركات احملاسبة واملراجعة بها،<strong></strong> وقد يكون تغييراً<strong></strong><br />
اختيارياً<strong></strong> سواء من قبل شركات احملاسبة واملراجعة أو من قبل الشركات اخلاضعة لعملية<br />
املراجعة.<strong></strong> <strong>هذا</strong> من ناحية ومن ناحية أخرى إن التغيير الدوري للمراجع اخلارجي قد<br />
يكون تغييراً<strong></strong> ملكتب املراجعة ككل،<strong></strong> أو تغييراً<strong></strong> للمراجع فقط <strong></strong>)شريك املراجعة(.<strong></strong> وقد قام<br />
الباحث باستطالع آراء بعض مكاتب املراجعة باململكة <strong></strong>)املكاتب األربعة الكبار مبدينة<br />
الرياض(،<strong></strong> وجد أن أغلبها تقوم بتغيير عمالئها كل خمس سنوات إذا كان العميل شركة<br />
مساهمة فقط،<strong></strong> وال تقوم بتغيير املدقق املسئول <strong></strong>)الشريك املسئول عن عملية املراجعة(<strong></strong><br />
حفاظا على جودة القوائم املالية،<strong></strong> وحفاظاً<strong></strong> على الوقت املستهلك <strong>في</strong> عملية املراجعة<br />
إال نادراً،<strong></strong> حيث إن تكاليف عملية املراجعة تقاس بالزمن الالزم إلنهاء عملية املراجعة،<strong></strong><br />
وأن عدم تغيير املدقق <strong></strong>)الشريك املسئول عن عملية املراجعة(<strong></strong> يؤدي إلى تقليل عدد<br />
الساعات الالزمة لعملية املراجعة <strong></strong>)حيث إن املدقق الذي كان يراجع حسابات الشركة<br />
من قبل يكون لديه فكرة كبيرة عن عمليات العميل،<strong></strong> ويستطيع إمتام عملية املراجعة <strong>في</strong><br />
زمن أقل مما لو كان املدقق يراجع ألول مرة حسابات العميل،<strong></strong> وبالتالي تقليل تكاليف<br />
عملية املراجعة.<strong></strong><br />
القسم الرابع - الدراسة التطبيقية:<strong></strong><br />
يحاول الباحث من خالل <strong>هذا</strong> القسم اختبار فروض البحث،<strong></strong> وبالتبعية حتقيق<br />
أهداف الدراسة واإلجابة عن تساؤالت البحث،<strong></strong> وذلك على النحو التالي:<strong></strong><br />
1- أسلوب الدراسة:<strong></strong><br />
اعتمد الباحث على دراسة تطبيقية على البنوك السعودية واملسجلة <strong>في</strong> سوق<br />
األسهم السعودية،<strong></strong> والتي لها قوائم مالية منشورة على موقع تداول خالل الفترة من<br />
عام 2008م حتى عام 2013م وعددها 12 بنكاً،<strong></strong> ويرجع السبب <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> االختيار<br />
646 مجلة اإلدارة العامة
أثر التغيير الدوري للمراجع اخلارجي على جودة القوائم املالية بالشركات املساهمة:<strong></strong> بالتطبيق على البنوك السعودية<br />
إلى أن هذه البنوك هي من الشركات امللزمة بتعيني مراجع حسابات خارجي وأيضاً<strong></strong><br />
بتغييره،<strong></strong> وبالتالي إمكانية دراسة العالقة بني طول فترة االرتباط بني مراجع احلسابات<br />
اخلارجي وعميله من ناحية واستقالل مراجع احلسابات وبالتبعية جودة القوائم املالية<br />
من ناحية أخري.<strong></strong> وقد مت اختيار الفترة من عام 2008م حتى عام 2013م لتكون أحدث<br />
5 سنوات بالنسبة للبحث،<strong></strong> كما أن عام 2008م هو بداية تن<strong>في</strong>ذ قرار وزارة التجارة<br />
السعودية اجلديد اخلاص بتغيير مراجع احلسابات،<strong></strong> وباعتماد الباحث على قوائم<br />
مالية لفترة 5 سنوات لكل بنك تصبح عدد املشاهدات 60 مشاهدة )5 * 12(. كما مت<br />
اختيار البنوك السعودية ألهمية القوائم املالية لها وتأثيراتها املتعددة على االقتصاد<br />
السعودي،<strong></strong> كما أنها عددها قليل )12 بنكاً<strong></strong> فقط(،<strong></strong> ويسهل احلصول على بيانات منها.<strong></strong><br />
2- نماذج الدراسة:<strong></strong><br />
يوجد العديد من النماذج التي ميكن استخدامها <strong>في</strong> احلكم على جودة القوائم<br />
املالية منها:<strong></strong> احلكم على جودة رقم الربح احملاسبي،<strong></strong> وتعتمد الدراسة احلالية على<br />
دراسة أثر طول فترة االرتباط بني مراجع احلسابات والبنك الذي يراجع حساباته على<br />
جودة صا<strong>في</strong> الدخل التشغيلي،<strong></strong> وبالتبعية جودة القوائم املالية،<strong></strong> وذلك من خالل دراسة<br />
التغير <strong>في</strong> صا<strong>في</strong> الدخل التشغيلي من سنة ألخرى،<strong></strong> وذلك ألن عناصر صا<strong>في</strong> الدخل<br />
التشغيلي تأتي من النشاط الرئيسي للبنك،<strong></strong> وتعكس جودة عمل املراجع،<strong></strong> حيث تزيد<br />
هذه اجلودة مع مرور الزمن وبشرط عدم تأثير ذلك على استقالل املراجع،<strong></strong> ويأخذ<br />
النموذج الشكل التالي:<strong></strong><br />
حيث إن:<strong></strong><br />
Income it<br />
= a + (b x L it<br />
)+ԑ<br />
t. <strong>في</strong> السنة i متثل طول فترة االرتباط بني املراجع وعميله البنك L: it<br />
t. <strong>في</strong> السنة i متثل التغير <strong>في</strong> صا<strong>في</strong> الدخل التشغيلي للبنك :Income it<br />
ԑ: اخلطأ العشوائي <strong></strong>)بواقي االنحدار(.<strong></strong><br />
a: b, املعامالت <strong></strong>)ثوابت االنحدار(.<strong></strong><br />
647<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> أحمد زكريا زكى عصيمي<br />
كما ميكن احلكم على جودة رقم الربح احملاسبي من خالل دراسة أثر طول فترة<br />
االرتباط بني مراجع احلسابات والبنك الذي يراجع حساباته على جودة الدخل الشامل،<strong></strong><br />
وبالتبعية جودة القوائم املالية،<strong></strong> وذلك من خالل دراسة التغير <strong>في</strong> الدخل الشامل من<br />
سنة ألخرى،<strong></strong> وذلك ألن عناصر الدخل الشامل األخرى <strong></strong>)وهي إيرادات أو مكاسب<br />
ومصاريف أو خسائر ال يتم االعتراف بها ضمن صا<strong>في</strong> الدخل التشغيلي أو اخلسارة<br />
التشغيلية للفترة احلالية(<strong></strong> ومتثل مجاالً<strong></strong> كبيراً<strong></strong> لتالعب اإلدارة واملوظفني،<strong></strong> وربطها بطول<br />
فترة االرتباط بني املراجع والبنك الذي يراجعه قد يبني درجة االستقاللية التي يتمتع<br />
بها املراجع،<strong></strong> ويأخذ النموذج الشكل التالي:<strong></strong><br />
حيث إن:<strong></strong><br />
CIncome it<br />
= a + (b x L it<br />
)+ e<br />
t. <strong>في</strong> السنة i متثل طول فترة االرتباط بني املراجع وعميله البنك L: it<br />
t. <strong>في</strong> السنة i متثل التغير <strong>في</strong> الدخل الشامل للبنك :CIncome it<br />
e: اخلطأ العشوائي <strong></strong>)بواقي االنحدار(.<strong></strong><br />
a: b, املعامالت <strong></strong>)ثوابت االنحدار(.<strong></strong><br />
كما ميكن احلكم أيضاً<strong></strong> على جودة رقم الربح احملاسبي من خالل دراسة أثر طول<br />
فترة االرتباط بني مراجع احلسابات والبنك الذي يراجع حساباته على جودة صا<strong>في</strong><br />
التدفق النقدي من األنشطة التشغيلية من سنة ألخرى خالل سنوات الدراسة،<strong></strong> وذلك<br />
باعتبار صا<strong>في</strong> التدفق النقدي من األنشطة التشغيلية متثل املصدر الرئيسي للبنك<br />
لسداد التزاماته،<strong></strong> وأساس لتقييم السيولة وجودة األرباح بالبنك،<strong></strong> وذلك كما يلي:<strong></strong><br />
حيث إن:<strong></strong><br />
ONCF it<br />
= a + (b x L it<br />
)+ e<br />
t. <strong>في</strong> السنة i متثل طول فترة االرتباط بني املراجع وعميله البنك L: it<br />
i متثل التغير <strong>في</strong> صا<strong>في</strong> التدفق النقدي من األنشطة التشغيلية للبنك :ONCF it<br />
<strong>في</strong> السنة t.<br />
648 مجلة اإلدارة العامة
أثر التغيير الدوري للمراجع اخلارجي على جودة القوائم املالية بالشركات املساهمة:<strong></strong> بالتطبيق على البنوك السعودية<br />
e: اخلطأ العشوائي <strong></strong>)بواقي االنحدار(.<strong></strong><br />
a: b, املعامالت <strong></strong>)ثوابت االنحدار(.<strong></strong><br />
3- عينة الدراسة:<strong></strong><br />
شملت عينة الدراسة 12 بنكاً<strong></strong> سعودياً<strong></strong> وهي جميع البنوك السعودية،<strong></strong> أي بنسبة<br />
%100. وقائمة البنوك التي شملتها الدراسة موضحة على النحو التالي:<strong></strong><br />
مسلسل<br />
1<br />
البنك<br />
البنك السعودي لالستثمار<br />
قائمة البنوك التي شملتها الدراسة<br />
مسلسل<br />
7<br />
2<br />
مصرف اإلمناء<br />
8<br />
3<br />
بنك الرياض<br />
9<br />
4<br />
بنك البالد<br />
10<br />
5<br />
البنك العربي<br />
11<br />
6<br />
بنك اجلزيرة<br />
4- متغيرات وبيانات الدراسة:<strong></strong><br />
متغيرات الدراسة تشمل التالي:<strong></strong><br />
12<br />
البنك<br />
البنك السعودي األمريكي <strong></strong>)سامبا(<strong></strong><br />
البنك السعودي البريطاني <strong></strong>)ساب(<strong></strong><br />
البنك السعودي الفرنسي<br />
البنك السعودي الهولندي<br />
مصرف الراجحي<br />
البنك األهلي التجاري<br />
- املتغير التابع <strong>في</strong> الدراسة هو جودة القوائم املالية واملتمثل <strong>في</strong> جودة رقم الربح<br />
احملاسبي <strong></strong>)الذي يتم قياسه من خالل قياس األثر على التغير <strong>في</strong> الدخل من النشاط<br />
التشغيلي والدخل الشامل وصا<strong>في</strong> التدفق النقدي من األنشط التشغيلية،<strong></strong> أما املتغير<br />
املستقل فهو طول فترة االرتباط بني املراجع اخلارجي وعميله <strong></strong>)البنك(.<strong></strong><br />
649<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> أحمد زكريا زكى عصيمي<br />
5- النتائج اإلحصائية للدراسة:<strong></strong><br />
جدول رقم )1(<br />
ANOVA<br />
للعالقة بني طول فترة االرتباط بني املراجع اخلارجي<br />
وعميله <strong></strong>)البنك السعودي(<strong></strong> وبني صا<strong>في</strong> الدخل التشغيلي<br />
Model<br />
Sum of Squares<br />
df<br />
Mean Square<br />
F<br />
Sig<br />
Regression<br />
10.925<br />
1<br />
10.925<br />
4.841<br />
,032a<br />
Residual<br />
126.377<br />
56<br />
2.257<br />
Total<br />
137.302<br />
57<br />
a. Predictors: (Constant), lnx<br />
b. Dependent Variable: lny1<br />
يتضح من اجلدول السابق أن قيمة F احملسوبة 4.841 ومستوى املعنوية املصاحب<br />
لها بلغ 0.032 وهو يقل عن مستوى املعنوية املتعارف على 0.05، وبالتالي نقبل<br />
الفرض القائل:<strong></strong> بأنه توجد عالقة ذات داللة معنوية بني طول فترة االرتباط بني مراجع<br />
احلسابات اخلارجي والبنك السعودي من ناحية وجودة رقم صا<strong>في</strong> الدخل التشغيلي<br />
من ناحية أخري بدرجة ثقة %95، كما يتضح من <strong>هذا</strong> اجلدول أيضا أن العالقة بني<br />
املتغيرين تأخذ شكل دالة لوغاريتمية.<strong></strong><br />
جدول رقم )2(<br />
ملخص منوذج العالقة بني طول فترة االرتباط بني املراجع اخلارجي<br />
وعميله <strong></strong>)البنك السعودي(<strong></strong> وبني صا<strong>في</strong> الدخل التشغيلي<br />
Model<br />
R<br />
R<br />
Square<br />
Adjusted<br />
R Square<br />
Std. Error of<br />
the Estimate<br />
Durbin-Watson<br />
1<br />
.282 a<br />
0.080<br />
.063<br />
1.50224<br />
.652<br />
a. Predictors: (Constant), lnx<br />
b. Dependent Variable: lny1<br />
يتضح من اجلدول السابق أن قيمة معامل االرتباط بني لوغاريتم صا<strong>في</strong> الدخل<br />
التشغيلي ولوغاريتم طول فترة االرتباط بني مراجع احلسابات اخلارجي والبنك<br />
650 مجلة اإلدارة العامة
أثر التغيير الدوري للمراجع اخلارجي على جودة القوائم املالية بالشركات املساهمة:<strong></strong> بالتطبيق على البنوك السعودية<br />
السعودي هو 0.282، أي أن العالقة بني املتغيرين طردية،<strong></strong> كذلك يتضح من <strong>هذا</strong><br />
اجلدول أن قيمة معامل التحديد r 2 هو %8، أي أن طول فترة االرتباط بني مراجع<br />
احلسابات اخلارجي والبنك السعودي تفسر %8 من التغير <strong>في</strong> صا<strong>في</strong> الدخل التشغيلي<br />
للبنك،<strong></strong> أي وجود عالقة بني املتغيرين ولكنها عالقة ضعيفة.<strong></strong> أما نسبة %92 من<br />
التغير <strong>في</strong> صا<strong>في</strong> الدخل التشغيلي للبنك السعودي فترجع إلى عوامل أخرى غير<br />
طول فترة االرتباط بني مراجع احلسابات اخلارجي والبنك السعودي،<strong></strong> وهذه العوامل<br />
لم تؤخذ <strong>في</strong> االعتبار،<strong></strong> حيث تقتصر الدراسة احلالية على تأثير طول فترة االرتباط<br />
بني مراجع احلسابات اخلارجي والبنك السعودي فقط على صا<strong>في</strong> الدخل التشغيلي<br />
للبنك السعودي.<strong></strong><br />
جدول رقم )3(<br />
معامالت العالقة بني طول فترة االرتباط بني املراجع اخلارجي<br />
وعميله <strong></strong>)البنك السعودي(<strong></strong> وبني صا<strong>في</strong> الدخل التشغيلي<br />
Model<br />
Unstandardized<br />
Coefficients<br />
Standardized<br />
Coefficients<br />
t<br />
.Sig<br />
95.0%<br />
Confidence<br />
Interval for B<br />
B<br />
Std.<br />
Error<br />
Beta<br />
Lower<br />
Bound<br />
Upper<br />
Bound<br />
)Constant(<br />
13.198<br />
0.414<br />
31.909<br />
0.000<br />
12.370<br />
14.027<br />
lnx<br />
0.661<br />
0.301<br />
0.282<br />
2.200<br />
0.032<br />
0.059<br />
1.263<br />
ويتضح من اجلدول السابق أن:<strong></strong><br />
a. Dependent Variable: lny1<br />
- منوذج العالقة بني املتغيرين <strong></strong>)طول فترة االرتباط بني مراجع احلسابات اخلارجي<br />
والبنك السعودي،<strong></strong> وصا<strong>في</strong> الدخل التشغيلي للبنك السعودي(<strong></strong> تأخذ شكل دالة<br />
لوغاريتمية،<strong></strong> وصورتها اخلطية هي:<strong></strong> <strong></strong>)دالة لوغاريتمية <strong>في</strong> شكل دالة خطية(<strong></strong> هو:<strong></strong><br />
حيث إن:<strong></strong><br />
lny1 = 13.198 + 0.661 lnx<br />
= lny1 لوغاريتم صا<strong>في</strong> الدخل التشغيلي للبنك السعودي.<strong></strong><br />
651<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> أحمد زكريا زكى عصيمي<br />
= lnx لوغاريتم طول فترة االرتباط بيني مراجع احلسابات اخلارجي والبنك<br />
السعودي.<strong></strong><br />
- مستويات املعنوية املصاحبة الختبار t ملعالم النموذج بلغت & 0٫000 0.032 وهى تقل<br />
عن مستوى املعنوية املتعارف عليها 0.05، وبالتالي نرفض فرض العدم ونقبل الفرض<br />
البديل القائل بأن قيم معالم النموذج تختلف عن الصفر <strong></strong>)موجبة(<strong></strong> بدرجة ثقة %95.<br />
جدول رقم )4(<br />
ANOVA<br />
للعالقة بني طول فترة االرتباط بني املراجع اخلارجي<br />
وعميله <strong></strong>)البنك السعودي(<strong></strong> وبني الدخل الشامل<br />
Model<br />
Sum of Squares<br />
df<br />
Mean Square<br />
F<br />
.Sig<br />
Regression<br />
10.454<br />
1<br />
10.454<br />
4.523<br />
0.038a<br />
Residual<br />
124.820<br />
54<br />
2.311<br />
Total<br />
135.274<br />
55<br />
a. Predictors: (Constant), lnx.<br />
يتضح من اجلدول السابق أن قيمة F احملسوبة 4.523 ومستوى املعنوية املصاحب<br />
لها بلغ 0.038 وهو يقل عن مستوى املعنوية املتعارف على 0.05، وبالتالي نقبل<br />
الفرض القائل:<strong></strong> بأنه توجد عالقة ذات داللة معنوية بني طول فترة االرتباط بني مراجع<br />
احلسابات اخلارجي والبنك السعودي من ناحية وجودة رقم الدخل الشامل من ناحية<br />
أخرى بدرجة ثقة %95، كما يتضح من <strong>هذا</strong> اجلدول أيضاً<strong></strong> أن العالقة بني املتغيرين<br />
تأخذ شكل دالة لوغاريتمية.<strong></strong><br />
جدول رقم )5(<br />
ملخص منوذج العالقة بني طول فترة االرتباط بني املراجع اخلارجي<br />
وعميله <strong></strong>)البنك السعودي(<strong></strong> وبني رقم الدخل الشامل<br />
Model<br />
R<br />
R<br />
Square<br />
Adjusted R Square<br />
Std. Error of<br />
the Estimate<br />
Durbin-<br />
.Watson<br />
1<br />
0.278 a<br />
0.077<br />
0.060<br />
1.52035<br />
0.751<br />
a. Predictors: (Constant), lnx.<br />
b. Dependent Variable: lny 2 .<br />
652 مجلة اإلدارة العامة
أثر التغيير الدوري للمراجع اخلارجي على جودة القوائم املالية بالشركات املساهمة:<strong></strong> بالتطبيق على البنوك السعودية<br />
يتضح من اجلدول السابق أن قيمة معامل االرتباط بني لوغاريتم رقم الدخل الشامل<br />
ولوغاريتم طول فترة االرتباط بني مراجع احلسابات اخلارجي والبنك السعودي هو<br />
0.278، أي أن العالقة بيني املتغيرين طردية،<strong></strong> كذلك يتضح من <strong>هذا</strong> اجلدول أن<br />
قيمة معامل التحديد r 2 هو %7.7، أي أن طول فترة االرتباط بني مراجع احلسابات<br />
اخلارجي والبنك السعودي تفسر %8 تقريباً<strong></strong> من التغير <strong>في</strong> رقم الدخل الشامل للبنك،<strong></strong><br />
أي وجود عالقة بني املتغيرين ولكنها عالقة ضعيفة.<strong></strong> أما نسبة %92 من التغير <strong>في</strong><br />
رقم الدخل الشامل للبنك السعودي ترجع لعوامل أخرى غير طول فترة االرتباط بني<br />
مراجع احلسابات اخلارجي والبنك السعودي،<strong></strong> وهذه العوامل لم تؤخذ <strong>في</strong> االعتبار،<strong></strong><br />
حيث تقتصر الدراسة احلالية على تأثير طول فترة االرتباط بني مراجع احلسابات<br />
اخلارجي والبنك السعودي فقط على رقم الدخل الشامل للبنك السعودي.<strong></strong><br />
جدول رقم )6(<br />
معامالت العالقة بني طول فترة االرتباط بني املراجع اخلارجي<br />
وعميله <strong></strong>)البنك السعودي(<strong></strong> وبني رقم الدخل الشامل<br />
Model<br />
Unstandardized<br />
Coefficients<br />
Standardized<br />
Coefficients<br />
t<br />
.Sig<br />
95.0%<br />
Confidence<br />
Interval for B<br />
B<br />
Std.<br />
Error<br />
Beta<br />
Lower<br />
Bound<br />
Upper<br />
Bound<br />
)Constant(<br />
13.259<br />
0.429<br />
30.913<br />
0.000<br />
12.399<br />
14.119<br />
lnx<br />
0.654<br />
0.308<br />
0.278<br />
2.127<br />
0.038<br />
0.037<br />
1.271<br />
ويتضح من اجلدول السابق أن:<strong></strong><br />
a. Dependent Variable: lny2.<br />
- منوذج العالقة بني املتغيرين <strong></strong>)طول فترة االرتباط بني مراجع احلسابات اخلارجي<br />
والبنك السعودي،<strong></strong> ورقم الدخل الشامل للبنك السعودي(<strong></strong> تأخذ شكل دالة لوغاريتمية،<strong></strong><br />
وصورتها اخلطية هي:<strong></strong> <strong></strong>)دالة لوغاريتمية <strong>في</strong> شكل دالة خطية(<strong></strong> هو:<strong></strong><br />
lny2 = 13.259 + 0.654 lnx<br />
653<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> أحمد زكريا زكى عصيمي<br />
حيث إن:<strong></strong><br />
= Lny2 لوغاريتم رقم الدخل الشامل للبنك السعودي.<strong></strong><br />
= lnx لوغاريتم طول فترة االرتباط بيني مراجع احلسابات اخلارجي والبنك<br />
السعودي.<strong></strong><br />
- مستويات املعنوية املصاحبة الختبار t ملعالم النموذج بلغت & 0٫000 0.038 وهي<br />
تقل عن مستوى املعنوية املتعارف على 0.05، وبالتالي نرفض فرض العدم ونقبل<br />
الفرض البديل القائل بأن قيم معالم النموذج تختلف عن الصفر <strong></strong>)موجبة(<strong></strong> بدرجة<br />
ثقة %95.<br />
جدول رقم )7(<br />
ANOVA<br />
للعالقة بني طول فترة االرتباط بني املراجع اخلارجي<br />
وعميله <strong></strong>)البنك السعودي(<strong></strong> وبني صا<strong>في</strong> التدفق النقدي من النشاط التشغيلي<br />
Model<br />
Sum of Squares<br />
df<br />
Mean Square<br />
F<br />
.Sig<br />
1Regression<br />
37.053<br />
1<br />
37.053<br />
8.764<br />
0.006 a<br />
Residual<br />
143.739<br />
34<br />
4.228<br />
Total<br />
180.792<br />
35<br />
a. Predictors: (Constant), lnx.<br />
b. Dependent Variable: lny3.<br />
يتضح من اجلدول السابق أن قيمة F احملسوبة 8.764 ومستوى املعنوية املصاحب<br />
لها بلغ 0.006 وهو يقل عن مستوى املعنوية املتعارف على 0.05، وبالتالي نقبل<br />
الفرض القائل:<strong></strong> بأنه توجد عالقة ذات داللة معنوية بني طول فترة االرتباط بني مراجع<br />
احلسابات اخلارجي والبنك السعودي من ناحية وجودة رقم صا<strong>في</strong> التدفق النقدي من<br />
األنشطة التشغيلية من ناحية أخرى بدرجة ثقة %95، كما يتضح من <strong>هذا</strong> اجلدول أيضاً<strong></strong><br />
أن العالقة بني املتغيرين تأخذ شكل دالة لوغاريتمية.<strong></strong><br />
654 مجلة اإلدارة العامة
أثر التغيير الدوري للمراجع اخلارجي على جودة القوائم املالية بالشركات املساهمة:<strong></strong> بالتطبيق على البنوك السعودية<br />
جدول رقم )8(<br />
Model Summary<br />
ملخص منوذج العالقة بني طول فترة االرتباط بني املراجع اخلارجي<br />
وعميله <strong></strong>)البنك السعودي(<strong></strong> وبني صا<strong>في</strong> التدفق النقدي من النشاط التشغيلي<br />
Model<br />
R<br />
R<br />
Square<br />
Adjusted R Square<br />
Std. Error of<br />
the Estimate<br />
Durbin-<br />
.Watson<br />
1<br />
0.453a<br />
0.205<br />
0.182<br />
2.05612<br />
2.053<br />
a. Predictors: (Constant), lnx<br />
b. Dependent Variable: lny3<br />
يتضح من اجلدول السابق أن قيمة معامل االرتباط بني لوغاريتم صا<strong>في</strong> التدفق<br />
النقدي من األنشطة التشغيلية ولوغاريتم طول فترة االرتباط بني مراجع احلسابات<br />
اخلارجي والبنك السعودي هو 0.453، أي أن العالقة بني املتغيرين طردية،<strong></strong> كذلك<br />
يتضح من <strong>هذا</strong> اجلدول أن قيمة معامل التحديد r 2 هو %20.5 تقريبا،<strong></strong> أي أن طول<br />
فترة االرتباط بني مراجع احلسابات اخلارجي والبنك السعودي تفسر %21 تقريباً<strong></strong> من<br />
التغير <strong>في</strong> صا<strong>في</strong> التدفق النقدي من األنشطة التشغيلية للبنك،<strong></strong> أي وجود عالقة بني<br />
املتغيرين ولكنها عالقة غير قوية.<strong></strong> أما نسبة %79 من التغير <strong>في</strong> صا<strong>في</strong> التدفق النقدي<br />
من األنشطة التشغيلية للبنك السعودي ترجع لعوامل أخرى غير طول فترة االرتباط<br />
بني مراجع احلسابات اخلارجي والبنك السعودي،<strong></strong> وهذه العوامل لم تؤخذ <strong>في</strong> االعتبار،<strong></strong><br />
حيث تقتصر الدراسة احلالية على تأثير طول فترة االرتباط بني مراجع احلسابات<br />
اخلارجي والبنك السعودي فقط على صا<strong>في</strong> التدفق النقدي من األنشطة التشغيلية<br />
للبنك السعودي.<strong></strong><br />
655<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> أحمد زكريا زكى عصيمي<br />
جدول رقم )9(<br />
معامالت العالقة بني طول فترة االرتباط بني املراجع اخلارجي<br />
وعميله <strong></strong>)البنك السعودي(<strong></strong> وبني صا<strong>في</strong> التدفق النقدي من النشاط التشغيلي<br />
Model<br />
Unstandardized<br />
Coefficients<br />
Standardized<br />
Coefficients<br />
t<br />
.Sig<br />
95.0%<br />
Confidence<br />
Interval for B<br />
B<br />
Std.<br />
Error<br />
Beta<br />
Lower<br />
Bound<br />
Upper<br />
Bound<br />
1 (Constant)<br />
12.958<br />
0.734<br />
17.657<br />
0.000<br />
11.467<br />
14.450<br />
lnx<br />
1.537<br />
0.519<br />
0.453<br />
2.960<br />
0.006<br />
0.482<br />
2.592<br />
ويتضح من اجلدول السابق أن:<strong></strong><br />
a. Dependent Variable: lny3<br />
- منوذج العالقة بني املتغيرين <strong></strong>)طول فترة االرتباط بني مراجع احلسابات اخلارجي<br />
والبنك السعودي،<strong></strong> وصا<strong>في</strong> التدفق النقدي من األنشطة التشغيلية للبنك السعودي(<strong></strong><br />
تأخذ شكل دالة لوغاريتمية،<strong></strong> وصورتها اخلطية هي:<strong></strong> <strong></strong>)دالة لوغاريتمية <strong>في</strong> شكل دالة<br />
خطية(<strong></strong> هو:<strong></strong><br />
حيث إن:<strong></strong><br />
lny3 = 12. 958 + 1.537 lnx<br />
= lny3 لوغاريتم صا<strong>في</strong> التدفق النقدي من األنشطة التشغيلية للبنك السعودي<br />
= lnx لوغاريتم طول فترة االرتباط بيني مراجع احلسابات اخلارجي والبنك<br />
السعودي<br />
- مستويات املعنوية املصاحبة الختبار t ملعالم النموذج بلغت & 0٫000 0.006 وهى<br />
يقل عن مستوى املعنوية املتعارف على 0.05، وبالتالي نرفض فرض العدم ونقبل<br />
الفرض البديل القائل بأن قيم معالم النموذج تختلف عن الصفر <strong></strong>)موجبة(<strong></strong> بدرجة ثقة<br />
.%95<br />
مجمل ما سبق أنه توجد عالقة ذات داللة معنوية بني طول فترة االرتباط بني<br />
مراجع احلسابات اخلارجي والشركة املساهمة <strong></strong>)بنك مثالً(<strong></strong> من ناحية وجودة القوائم<br />
656 مجلة اإلدارة العامة
أثر التغيير الدوري للمراجع اخلارجي على جودة القوائم املالية بالشركات املساهمة:<strong></strong> بالتطبيق على البنوك السعودية<br />
املالية من ناحية أخرى <strong></strong>)املتمثلة <strong>في</strong> جودة رقم صا<strong>في</strong> الدخل التشغيلي ورقم الدخل<br />
الشامل وصا<strong>في</strong> التدفق النقدي من األنشطة التشغيلية،<strong></strong> وإن كانت هذه العالقة ضعيفة.<strong></strong><br />
ومن هنا تتفق هذه النتيجة مع نتائج بعض الدراسات التي تري أنه ليس لطول فترة<br />
االرتباط بني مراجع احلسابات اخلارجي والشركة املساهمة <strong></strong>)بنك مثالً(<strong></strong> أثر كبير على<br />
استقالل مراجع احلسابات اخلارجي،<strong></strong> وبالتبعية جودة القوائم املالية التي خضعت<br />
لعملية املراجعة.<strong></strong> وهذه النتيجة أيضاً<strong></strong> تختلف مع نتائج دراسات <strong></strong>)وإن كانت دراسات<br />
قليلة(<strong></strong> تري أنه يوجد أثر لطول فترة االرتباط بني مراجع احلسابات اخلارجي والشركة<br />
املساهمة <strong></strong>)بنك مثالً(<strong></strong> على استقالل مراجع احلسابات اخلارجي وبالتبعية جودة القوائم<br />
املالية التي خضعت لعملية املراجعة.<strong></strong><br />
ومن هنا فإن التغيير الدوري ملراجع احلسابات اخلارجي ليس له تأثير كبير على<br />
جودة القوائم املالية،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> ما يتعلق بتساؤل البحث األول.<strong></strong> ولكن يجب أال تترك العالقة<br />
بيني مراجع احلسابات اخلارجي وعميله دون تنظيم.<strong></strong> فليس من املفضل ترك فترة<br />
االرتباط بدون حتديد،<strong></strong> أو جعلها فترة طويلة جداً<strong></strong> بالشكل الذي قد يؤثر على استقالل<br />
املراجع اخلارجي بشكل سلبي،<strong></strong> وليس من املفضل أيضاً<strong></strong> أن تكون فترة االرتباط قصيرة<br />
بالشكل الذي يزيد من تكاليف عملية املراجعة.<strong></strong> ويقترح الباحث أن تكون طول فترة<br />
االرتباط بني املراجع اخلارجي كشريك بشركة املراجعة وعميله ال تزيد على خمس<br />
سنوات،<strong></strong> وأن تكون طول فترة االرتباط بني شركة املراجعة وعميلها ال تزيد على سبع<br />
سنوات.<strong></strong> و<strong>هذا</strong> ما يتعلق بتساؤل البحث الثاني.<strong></strong><br />
القسم الخامس - الخالصة والنتائج والتوصيات:<strong></strong><br />
هدف <strong>هذا</strong> البحث إلى بيان أثر التغيير الدوري ملراجع احلسابات اخلارجي على<br />
جودة القوائم املالية.<strong></strong><br />
وقد قسم <strong>هذا</strong> البحث إلى خمسة أقسام.<strong></strong> يتضمن القسم األول عرضاً<strong></strong> لإلطار<br />
العام للبحث،<strong></strong> والذي يركز على عرض ملشكلة البحث،<strong></strong> وفروضه،<strong></strong> وأهدافه،<strong></strong> وأهميته،<strong></strong><br />
ومنهجيته،<strong></strong> وحدوده،<strong></strong> وكي<strong>في</strong>ة تنظيمه...<strong></strong> أما القسم الثاني <strong>في</strong>ركز على الدراسات السابقة<br />
املرتبطة مبوضوع البحث...<strong></strong> <strong>في</strong> حني أن القسم الثالث يتناول اإلطار الفكري للبحث<br />
والذي يتضمن عرضاً<strong></strong> للمفاهيم واملوضوعات األساسية التي يقوم عليها البحث...<strong></strong><br />
بينما القسم الرابع يتضمن الدراسة امليدانية...<strong></strong> أما القسم اخلامس واألخير <strong>في</strong>عرض<br />
خالصة البحث ونتائجه وتوصياته.<strong></strong><br />
657<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> أحمد زكريا زكى عصيمي<br />
وقد توصل <strong>هذا</strong> البحث إلى أنه توجد عالقة ذات داللة معنوية بني طول فترة<br />
االرتباط بني مراجع احلسابات اخلارجي والبنك السعودي من ناحية وجودة <strong></strong>)التغير<br />
بالزيادة(<strong></strong> صا<strong>في</strong> الدخل التشغيلي وأيضاً<strong></strong> جودة رقم الدخل الشامل من ناحية أخري<br />
بدرجة ثقة %95. وقد تبني أن العالقة بني املتغير املستقل واملتغيرين التابعني تأخذ<br />
شكل دالة لوغاريتمية،<strong></strong> وأنها عالقة ضعيفة،.<strong></strong> <strong>هذا</strong> يعني أن طول فترة االرتباط بني<br />
مراجع احلسابات اخلارجي والبنك السعودي تفسر %8 تقريباً<strong></strong> من التغير <strong>في</strong> صا<strong>في</strong><br />
الدخل التشغيلي للبنك وأيضاً<strong></strong> التغير <strong>في</strong> الدخل الشامل للبنك،<strong></strong> أما نسبة %92 من التغير<br />
<strong>في</strong> صا<strong>في</strong> الدخل التشغيلي والتغير <strong>في</strong> الدخل الشامل للبنك السعودي ترجع لعوامل<br />
أخرى غير طول فترة االرتباط بني مراجع احلسابات اخلارجي والبنك السعودي،<strong></strong><br />
وهذه العوامل لم تؤخذ <strong>في</strong> االعتبار،<strong></strong> حيث تقتصر الدراسة احلالية على تأثير طول<br />
فترة االرتباط بني مراجع احلسابات اخلارجي والبنك السعودي فقط.<strong></strong><br />
كما توصل البحث أيضاً<strong></strong> إلى أنه توجد عالقة ذات داللة معنوية بني طول فترة<br />
االرتباط بني مراجع احلسابات اخلارجي والبنك السعودي من ناحية وصا<strong>في</strong> التدفق<br />
النقدي من األنشطة التشغيلية من ناحية أخرى بدرجة ثقة %95. وقد تبني أن العالقة<br />
بني املتغيرين تأخذ شكل دالة لوغاريتمية،<strong></strong> وأنها عالقة ضعيفة..<strong></strong> <strong>هذا</strong> يعني أن طول<br />
فترة االرتباط بني مراجع احلسابات اخلارجي والبنك السعودي تفسر %21 تقريبا من<br />
التغير <strong>في</strong> صا<strong>في</strong> التدفق النقدي من األنشطة التشغيلية للبنك،<strong></strong> أما نسبة %79 من<br />
التغير <strong>في</strong> صا<strong>في</strong> التدفق النقدي من األنشطة التشغيلية للبنك السعودي ترجع لعوامل<br />
أخرى غير طول فترة االرتباط بني مراجع احلسابات اخلارجي والبنك السعودي،<strong></strong><br />
وهذه العوامل لم تؤخذ <strong>في</strong> االعتبار،<strong></strong> حيث تقتصر الدراسة احلالية على تأثير طول<br />
فترة االرتباط بني مراجع احلسابات اخلارجي والبنك السعودي فقط.<strong></strong><br />
كما توصل البحث أيضاً<strong></strong> إلى أن موضوع أثر التغيير الدوري للمراجع اخلارجي<br />
على جودة القوائم املالية موضوع املراجعة هو موضوع حيوي ومهم وواقعي <strong>في</strong> مجال<br />
احملاسبة واملراجعة،<strong></strong> وميثل حتدياً<strong></strong> ملهنة احملاسبة واملراجعة بشكل عام وباململكة العربية<br />
السعودية بشكل خاص.<strong></strong><br />
األمر يتطلب ضرورة تنظيم العالقة بني مراجع احلسابات اخلارجي وعميله.<strong></strong> فليس<br />
من املفضل ترك فترة االرتباط بدون حتديد أو جعلها فترة طويلة جداً<strong></strong> بالشكل الذي<br />
658 مجلة اإلدارة العامة
أثر التغيير الدوري للمراجع اخلارجي على جودة القوائم املالية بالشركات املساهمة:<strong></strong> بالتطبيق على البنوك السعودية<br />
قد يؤثر على استقالل املراجع اخلارجي بشكل سلبي،<strong></strong> وليس من املفضل أيضا أن تكون<br />
فترة االرتباط قصيرة بالشكل الذي يزيد من تكاليف عملية املراجعة.<strong></strong> ويقترح الباحث<br />
أن تكون طول فترة االرتباط بني املراجع اخلارجي كشريك بشركة املراجعة وعميله ال<br />
تزيد على خمس سنوات،<strong></strong> وأن تكون طول فترة االرتباط بني شركة املراجعة وعميلها ال<br />
تزيد على سبع سنوات.<strong></strong> وتتفق هذه التوصية مع قرار وزير التجارة والصناعة السعودي<br />
<strong>في</strong> فترة السنوات اخلمس لشريك املراجعة فقط.<strong></strong><br />
كما يوصي الباحث بضرورة أخذ العديد من العوامل األخرى التي قد تؤثر على<br />
استقالل أو عدم استقالل مراجع احلسابات اخلارجي <strong>في</strong> احلسبان بجانب أثر طول<br />
فترة االرتباط بني املراجع وعميله مثل:<strong></strong> حجم وطبيعة نشاط الشركة،<strong></strong> وجود جلنة<br />
للمراجعة بالشركة،<strong></strong> عدد مراجعي حسابات الشركة <strong></strong>)واحد،<strong></strong> أكثر من واحد(،<strong></strong> أتعاب<br />
عملية املراجعة،<strong></strong> نوع مكتب املراجعة <strong></strong>)من املكاتب الكبيرة أم غير ذلك(.<strong></strong><br />
659<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> أحمد زكريا زكى عصيمي<br />
أوالً<strong></strong> - المراجع العربية:<strong></strong><br />
المراجع<br />
- أبو اخلير،<strong></strong> مدثر طه.<strong></strong> <strong></strong>)<strong></strong>2006م(<strong></strong> " التغيير اإلجباري للمراجعني وأثره على تكاليف وجودة عملية<br />
املراجعة دراسة ميدانية <strong>في</strong> البيئة السعودية"،<strong></strong> املجلة املصرية للدراسات التجارية – كلية التجارة،<strong></strong><br />
جامعة املنصورة،<strong></strong> عدد فبراير 2006.<br />
- البياضي،<strong></strong> أحمد محمد علي.<strong></strong> <strong></strong>)<strong></strong>2008م(<strong></strong> <strong></strong>"دراسة اختبارية للعوامل املؤثرة على استقالل مراجعي<br />
احلسابات باجلهاز املركزي للرقابة واحملاسبة <strong>في</strong> اجلمهورية اليمنية"<strong></strong> رسالة ماجستير،<strong></strong> كلية<br />
التجارة بجامعة أسيوط مبصر.<strong></strong><br />
- العبادي،<strong></strong> مصطفى راشد.<strong></strong> <strong></strong>)<strong></strong>2007م(<strong></strong> <strong></strong>"دور املراجع الداخلي <strong>في</strong> إضافة القيمة وتفعيل تطبيق<br />
حوكمة الشركات:<strong></strong> دراسة تطبيقية شركات مساهمة مصرية وسعودية"،<strong></strong> مجلة الدراسات والبحوث<br />
التجارية،<strong></strong> <strong></strong>)كلية التجارة،<strong></strong> جامعة بنها(،<strong></strong> <strong>العدد</strong> األول.<strong></strong><br />
- جبران،<strong></strong> محمد علي.<strong></strong> <strong></strong>)<strong></strong>2010م(<strong></strong> <strong></strong>"العوامل املؤثرة <strong>في</strong> جودة مراجعة احلسابات من وجهة نظر<br />
احملاسبني القانونيني <strong>في</strong> اليمن"،<strong></strong> الندوة الثانية عاشرة لسبل تطوير احملاسبة <strong>في</strong> اململكة <strong></strong>"مهنة<br />
احملاسبة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية وحتديات القرن احلادي والعشرون،<strong></strong> قسم احملاسبة <strong></strong>-كلية<br />
إدارة األعمال - جامعة امللك سعود – الرياض.<strong></strong><br />
- جربوع،<strong></strong> يوسف محمود.<strong></strong> <strong></strong>)<strong></strong>2004م(<strong></strong> <strong></strong>"العوامل املؤثرة على استقالل املراجعني اخلارجيني وحيادهم<br />
<strong>في</strong> قطاع غزة من دولة فلسطني"،<strong></strong> تنمية الرافدين،<strong></strong> املجلد 76، <strong>العدد</strong> 26، صفحات 60-1.<br />
- --------------------------- <strong></strong>)<strong></strong>2008م(<strong></strong> <strong></strong>"مجاالت مساهمة التغيير اإللزامي للمراجع<br />
اخلارجي <strong>في</strong> حتسيني جودة عملية املراجعة وتعزيز موضوعيته واستقالله – دراسة تطبيقية<br />
على املراجعني اخلارجيني بقطاع غزة بفلسطني"،<strong></strong> مجلة اجلامعة اإلسلالمية <strong></strong>)سلسلة الدراسات<br />
اإلنسانية(،<strong></strong> املجلد 16، <strong>العدد</strong> األول،<strong></strong> صفحات 757- 794.<br />
- قايد،<strong></strong> وئام عبده.<strong></strong> <strong></strong>)<strong></strong>2009م(<strong></strong> <strong></strong>"العوامل املؤثرة على استقالل املراجع اخلارجي <strong>في</strong> ممارسة املهنة<br />
<strong>في</strong> اململكة العربية السعودية:<strong></strong> دراسة ميدانية"،<strong></strong> رسالة ماجستير،<strong></strong> كلية االقتصاد واإلدارة بجامعة<br />
امللك عبد العزيز بجدة.<strong></strong><br />
- قرار وزارة التجارة رقم 903 بتاريخ 1414-8-12ه املعدل بالقرار وزارة التجارة رقم 266 بتاريخ<br />
1429-8-8ه.<strong></strong><br />
- مبارك،<strong></strong> الرفاعي إبراهيم.<strong></strong> <strong></strong>)<strong></strong>2012م(<strong></strong> <strong></strong>"التغيير الدوري للمراجعني وأثره على جودة املراجعة:<strong></strong> دراسة<br />
تطبيقية على شركات املساهمة السعودية"،<strong></strong> مجلة جامعة امللك سعود،<strong></strong> العلوم اإلدارية،<strong></strong> املجلد 24،<br />
<strong>العدد</strong>2<strong></strong>،<strong></strong> صفحات 265-241.<br />
- منصور،<strong></strong> نسرين محمد.<strong></strong> <strong></strong>)<strong></strong>2013م(<strong></strong> " مدى تأثير معدل دوران مراجع احلسابات اخلارجي على<br />
مبدأ االستقاللية <strong></strong>)دراسة ميدانية على مكاتب مراجعة احلسابات العاملة <strong>في</strong> قطاع غزة("،<strong></strong> رسالة<br />
ماجستير <strong>في</strong> احملاسبة والتمويل من كلية التجارة باجلامعة اإلسالمية بغزة.<strong></strong><br />
660 مجلة اإلدارة العامة
أثر التغيير الدوري للمراجع اخلارجي على جودة القوائم املالية بالشركات املساهمة:<strong></strong> بالتطبيق على البنوك السعودية<br />
ثانياً-<strong></strong> المراجع األجنبية:<strong></strong><br />
- American Institute of Certified Public Accountants. [AICPA] (1992), “Statement of<br />
position regarding mandatory rotation of audit firms of publicly held companies”,<br />
New York, AICPA.<br />
- Arel, Barbara; Richard G. Brody, & Kurt Pany. (2005), “Audit Firm Rotation and Audit<br />
Quality”, the CPA Journal, Jan. 2005, Vol. 75, No. 1, pp. 36- 39.<br />
- Cameran, Mara; Emilia Merlotti & Dino Di Vincenzo. (2005), “The Audit Firm Rotation<br />
Rule: A Review of the Literature”, SDA Bocconi Research Paper. Available at SSRN:<br />
http://ssrn.com/abstract=825404 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.825404.<br />
- Carey, Peter & Roger Simnett. (2006) “Audit Partner Tenure and Audit Quality” The<br />
Accounting Review, Vol. 81, No.3, pp. 653-676.<br />
- Financial Accounting Standards Board. (FASB), (1998), “Statement of Financial<br />
Accounting Concepts: Accounting Standards”, New York: John Wiley & Sons,<br />
Inc., SFAC No. 2, pp. 33-81.<br />
- Geiger, Marshall A. & K. Raghunandan. (2002), “Auditor Tenure and Audit Reporting<br />
Failures”, A Journal of Practice and Theory, Vol. 21, No. 1, pp. 67-78.<br />
- Healey, Thomas J. & Yu-Jin Kim (2003) “the benefits of mandatory auditor rotation”.<br />
Regulation, Vol. 26, No. 3, pp. 10-11.<br />
- Jackson, Andrew B.; Michael Moldrich & Peter Roebuck. (2007) “Mandatory Audit<br />
Firm Rotation and Audit Quality”, Managerial Auditing Journal, Vol. 23, No. 5,<br />
pp. 420-437. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1000076 or http://dx.doi.<br />
org/10.2139/ssrn.1000076<br />
- Johnson, E.; Inder K. Khurana & J. Kenneth Reynolds. (2002) “Audit-firm tenure and<br />
the quality of financial reports” Contemporary Accounting Research, Vol. 19, No.<br />
4, pp. 637-660.<br />
- Kwon, Soo Young; Young Deok Lim & Roger Simnett. (2010) “Mandatory Audit Firm<br />
Rotation and Audit Quality: Evidence from the Korean Audit Market “, Seminars at<br />
the University of New South Wales. November. pp. 1-63.<br />
- Myers, James N.; Linda A. Myers & Thomas C. Omer. (2003) “Exploring the term<br />
of the auditor –client relationship and quality of earning; a case for mandatory auditor<br />
rotation”, The Accounting Review, Vol. 78, No. 3, pp. 779-799.<br />
- Nagy, A. L. (2005) “Mandatory audit firm turnover, financial reporting quality, and<br />
client bargaining power: a case of Arthur Andersen”, Accounting Horizons, Vol. 19,<br />
No. 2, pp. 51-68.<br />
- Siregar, Sylvia Veronica et al. (2012), “Audit Tenure, Auditor Rotation, and Audit<br />
Quality: The Case of Indonesia”, Asian Journal of Business and Accounting, Vol.<br />
5, No.1, pp. 55-74.<br />
661<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> أحمد زكريا زكى عصيمي<br />
- U.S. House of Representatives. Committee on Financial Services. (2002) Sarbanes –<br />
Oxley Act of 2002, Washington, D.C: Government Printing Office.<br />
- United States General Accounting Office. (GAO) (2003) “Public Accounting Firms:<br />
Required Study on the Potential Effects of Mandatory Audit Firm Rotation”,<br />
Report to the Senate Committee on Banking, Housing, and Urban Affairs and the House<br />
Committee on Financial Services, GAO-04-216, Nov 21.<br />
- Velte, Patrick & Markus Stiglbauer. (2012) “Impact of Auditor and Audit Firm Rotation<br />
on Accounting and Audit Quality: a Critical Analysis of the EC Regulation Draft”,<br />
Journal of Governance and Regulation, Vol. 1, No. 3, pp. 7-13.<br />
662 مجلة اإلدارة العامة
من اإلصدارات<br />
اجلديدة للمعهد<br />
من اإلصدارات<br />
اجلديدة للمعهد<br />
تأليف:<strong></strong><br />
ترجمة:<strong></strong><br />
راجع الترجمة:<strong></strong><br />
الناشر:<strong></strong><br />
سنة النشر:<strong></strong><br />
عدد الصفحات:<strong></strong><br />
كتاب<br />
فاست اإلبداع واالبتكار<br />
تشارلز و.<strong></strong> بايذوي<br />
د.<strong></strong> م.<strong></strong> عبدالرحمن إبراهيم بن عمار<br />
د.<strong></strong> م.<strong></strong> رائد بن محمد عثمان<br />
معهد اإلدارة العامة<br />
1436ه<br />
328<br />
يقدِّم إجراءات فاست )FAST( ويوحِّ<strong></strong> د الطريقة إلنشاء مخططاته وكذلك شجرات الوظيفة اخلاصة به.<strong></strong> كانت نتيجة<br />
<strong>هذا</strong> العمل أن أصبح مؤلف الكتاب،<strong></strong> تشارلز بايذوي،<strong></strong> أول شخص يمُ<strong></strong> نح جائزة مايلز من اجلمعية األمريكية ملهندسي القيمة<br />
تقديراً<strong></strong> لعمله <strong>في</strong> حتسني <strong></strong>)حتليل/هندسة(<strong></strong> القيمة.<strong></strong><br />
لقد استخدمت بعض األفكار األساسية اخلاصة مبنهج فاست )FAST( اإلبداعي <strong>في</strong> جميع أنحاء العالم عن<br />
طريق مئات األشخاص الذين حققوا جناحاً<strong></strong> كبيراً.<strong></strong> وعندما رأى املؤلف كيف يمُطبق هؤالء الناس منهجه،<strong></strong> أدرك أن<br />
بعض أفكاره األساسية لم تمُوضح بالكامل أو تمُفهم.<strong></strong> ول<strong>هذا</strong>،<strong></strong> فقد قام بتغطية هذه األفكار بقدر كبير من التفصيل <strong>في</strong><br />
<strong>هذا</strong> الكتاب.<strong></strong><br />
و<strong>في</strong> <strong>هذا</strong> الكتاب،<strong></strong> يقدِّم املؤلف أساسيات حتليل القيمة،<strong></strong> وكذلك أسئلته املثيرة للفكر والتي تعزز التفكير<br />
املنطقي وانتحال األدوار بشكل حدسي.<strong></strong> إضافة إلى ذلك،<strong></strong> فإن هذه األسئلة تساعد على إنشاء مخططات املنطق<br />
الوظي<strong>في</strong> وتعرض رؤى إضا<strong>في</strong>ة ملناهج تفكيره والتي جتعل <strong>هذا</strong> الكتاب نصاً<strong></strong> ن<strong>في</strong>ساً<strong></strong> للدروس اخلاصة باإلبداع،<strong></strong><br />
باإلضافة إلى احلاالت اإلبداعية الفردية.<strong></strong> وتتيح شجرة الوظيفة لكثير من الناس ممن يعملون <strong>في</strong> مواقع جغرا<strong>في</strong>ة<br />
مختلفة - وباستخدام احلاسب اآللي والبريد اإللكتروني - أن يعملوا سوياً<strong></strong> إلنشاء الوظائف املطلوبة للتحليل وأن<br />
يولدوا احللول اإلبداعية للمشاكل.<strong></strong><br />
إن <strong>هذا</strong> الكتاب يجمع أفكار املؤلف بحيث تستطيع تعلمها من املصدر األصلي وأنت تتابع العديد من األمثلة<br />
خطوة بخطوة،<strong></strong> ولديك الفرصة بأن تكون أول من يتعلمها.<strong></strong>
<strong>في</strong> حال رغبتكم <strong>في</strong> الاشتراك بالمجلة نأمل تعبئة القسيمة أدناه وإرسالها إلى العنوان التالي:<strong></strong><br />
✁<br />
ادارة العامة للطباعة والنشر - إدارة النشر<br />
معهد ادارة العامة - الرياض ١١١٤١<br />
للاستفسار <strong></strong>كن الاتصال على هاتف:<strong></strong> ٩٦٦+ ١١٤٧٤٥٤٥٦ فاكس:<strong></strong> ٩٦٦١١٤٧٤٥٥٥٤+<br />
publishing@ipa.edu.sa<br />
www.ipa.edu.sa<br />
الاسم ..............................................................................................................................................................<br />
العنوان ..................................................................................................... ص.<strong></strong> ب.<strong></strong> (.................................)<br />
الهاتف:<strong></strong> منزل (.........................................................) عمل (.................................................... (<br />
جوال (.....................................................) البريد الكتروني.....................................................<strong></strong><br />
مدة الاشتراك ) ( سنة ) ( سنتان ) ( ثلاث سنوات ) ( خمس سنوات<br />
عدد النسخ:<strong></strong> ...............................................................................................................................................<br />
✃<br />
طريقة الدفع<br />
ترسل قيمة الاشتراك بحوالة على حساب معهد الإدارة العامة بالبنك العريب الوطني<br />
Bank Name<br />
Arab National Bank<br />
Account Number (IBAN) SA56 3040 0108 09518842001 7<br />
Swift Code<br />
ARNBSARI<br />
<br />
يرجي إشعارنا حال تن<strong>في</strong>ذ الحوالة.<strong></strong>
دورية علمية متخصصة ومحكمة<br />
يصدرها كل ثالثة أشهر معهد اإلدارة العامة<br />
الرياض - اململكة العربية السعودية<br />
Research Center<br />
A Professional Peer Reviewed<br />
Quarterly Journal published by<br />
the Institute of Public Administration<br />
Riyadh, Saudi Arabia
ثمن <strong>العدد</strong>:<strong></strong><br />
- <strong>في</strong> المملكة العربية السعودية وبقية الدول العربية األخرى:<strong></strong> 10 رياالت<br />
أو ما يعادلها بالدوالر.<strong></strong><br />
- خارج البالد العربية : 4 دوالرات.<strong></strong><br />
< االشتراكات السنوية:<strong></strong><br />
االشتراكات<br />
ملدة<br />
سنة<br />
ملدة<br />
سنتني<br />
ملدة ثالث<br />
سنوات<br />
ملدة خمس<br />
سنوات<br />
٭ األفراد:<strong></strong><br />
- <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية.<strong></strong> 40 رياالً<strong></strong> 70 رياالً<strong></strong> 100 رياالً<strong></strong> 150 رياالً<strong></strong><br />
45 رياالً<strong></strong> 80 رياالً<strong></strong> 115 رياالً<strong></strong> 180 رياالً<strong></strong><br />
- <strong>في</strong> البالد العربية بالريال أو<br />
ما يعادله بالدوالر.<strong></strong><br />
- <strong>في</strong> البالد األخرى.<strong></strong> 16 دوالرًا 30 دوالرًا 44 دوالرًا 70 دوالرًا<br />
٭ املؤسسات:<strong></strong><br />
- <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية.<strong></strong> 80 رياالً<strong></strong> 150 رياالً<strong></strong> 220 رياالً<strong></strong> 350 رياالً<strong></strong><br />
- <strong>في</strong> البالد األخرى.<strong></strong> 28 دوالرًا 50 دوالرًا 74 دوالرًا 100 دوالر<br />
توجه املراسالت املتعلقة باالشتراك <strong>في</strong> الدورية إلى العنوان التالي:<strong></strong><br />
اإلدارة العامة للطباعة والنشر،<strong></strong> معهد اإلدارة العامة - الرياض 11141، اململكة العربية السعودية<br />
مدير إدارة النشر - هاتف:<strong></strong> 0096611 4745286<br />
إدارة النشر - قسم االشتراكات - هاتف:<strong></strong> - 0096611 4745456 فاكس:<strong></strong> 0096611 4745554<br />
E-Mail : publishing@ipa.edu.sa
Research, studies and articles published in the Journal express the<br />
opinion of their authors and do not necessarily express the opinion<br />
of the Institute of Public Administration.<br />
• Price Per lssue:<br />
- Saudi Arabia and other Arab countries 10 Saudi Riyals or equivalent<br />
in U. S. Dollars .<br />
- Other countries 4 U. S. Dollars .<br />
• Subscriptions:<br />
Subscription<br />
One<br />
Year<br />
Two<br />
Years<br />
Three<br />
Years<br />
Five<br />
Years<br />
* Individuals :<br />
- Saudi Arabia<br />
- Arab countries<br />
(or equivalent in<br />
U. S. Dollars) .<br />
- Other countries<br />
40 Riyals<br />
45 Riyals<br />
16 U. S. Dollars<br />
70 Riyals<br />
80 Riyals<br />
30 U. S. Dollars<br />
100 Riyals 150 Riyals<br />
115 Riyals 180 Riyals<br />
44 U. S. Dollars 70 U. S. Dollars<br />
* Institutions :<br />
- Saudi Arabia<br />
- Other countries<br />
80 Riyals<br />
28 U. S. Dollars<br />
150 Riyals<br />
50 U. S. Dollars<br />
220 Riyals<br />
74 U. S. Dollars<br />
350 Riyals<br />
100 U. S. Dollars<br />
* Correspondence for subscription should be addressed to :<br />
General Department for Printing and Publishing<br />
P. O. Box 205, Riyadh 11141, Saudi Arabia.<br />
* Publication Department Tel. 0096611 4745456 - 0096611 4745286 - Fax 0096611 4745542<br />
E-Mail : publishing@ipa.edu.sa
Abstract<br />
The Impact of External Auditor’s Periodic Change on the Quality of Corporations’<br />
Financial Statements: An Applied Study on the Banks of Saudi Arabia<br />
Dr. Ahmed Zakaria Z. Asimi<br />
This study aims to identify the impact of the external auditor’s periodic change on the<br />
quality of financial statements in general, and the banks of Saudi Arabia in particular. An<br />
extensive analysis to the previous studies published in related areas has been conducted<br />
to help achieve the targeted objectives. In addition, some financial statements of twelve<br />
Saudi listed banks during 2008 - 2013 have been analyzed to identify the impact of<br />
external auditor’s periodic change on the quality of financial statements in these banks.<br />
Such impact includes the quality of changes in the net operating income, comprehensive<br />
income, and net cash flows resulting from operating activities.<br />
Results showed a significance relationship between the recognized engagement<br />
period of external auditor with the Saudi banks on the one hand, and the quality of the<br />
net operating income and the comprehensive income on the other hand. Reliability level<br />
of this relationship is found to be below 95%. The relationship between the engagement<br />
period between the external auditor and Saudi banks reflects approximately 8% of the<br />
change in the net operating income and the comprehensive income as well. The remaining<br />
percentage (92%) refers to other factors not considered in this study.<br />
The research, also, revealed a significance relationship between the engagement<br />
period of the external auditor and Saudi banks on the one hand and the quality (change<br />
increase) of the net cash flows resulting from operating activities on the other hand.<br />
Reliability level of this relationship is found to be below 95%. The relationship between<br />
the independent variable and the dependent variable is logarithmic and weak. This means<br />
that the relationship between the engagement period of the external auditor with Saudi<br />
banks reflects approximately 21% of the change in the net cash flows resulting from<br />
operating activities. The remaining percentage (79%) refers to other irrelevant factors.<br />
It is, therefore, necessary to reconsider the relationship between the external auditor<br />
and his customer. The long and lasting relationship is not tolerated. It could have a negative<br />
effect on the performance of the external auditor. Nevertheless, short relationships that<br />
could increase the auditing costs are not recommended. Therefore, the researcher suggests<br />
that the long engagement period between the external auditor as a partner and his customer<br />
should not exceed 5 years. It is also suggested that long engagement period between an<br />
auditing company and its customer should not exceed 7 years.<br />
Keywords: external auditor’s periodic change, quality of financial statements, Saudi<br />
banks.
Abstract<br />
Implementaion of Ethical Leadership Practices by Faculty Members of Um Al<br />
Qura University and Its Impact on Students in Light of University Strategic<br />
Approaches<br />
Dr. Hayah Mohamed Saad Al Harbi<br />
The role of university staff members in developing and qualifiying students and<br />
assisting the university in achieving its prospective aims, objectives and plans can never<br />
be overlooked. The facluty member is the leader of the educational process who plays a<br />
major role in shaping students personalities. Such an influential role depends, intensly,<br />
on the degree of ethical leadership practices implemented inside and outside classrooms.<br />
The study, therefore, aims to determine the extent to which ethical leadership with its five<br />
dimensions are practised by faculties at the University of Umm Al-Qura. It seeks also<br />
to identify the statistically significant differences between students’ estimations of the<br />
variation between practice and impact, which may be attributed to variables of gender,<br />
specialty, or the level of study.<br />
The study also aims to find out if there is a correlation between ethical leadership<br />
practices and their impact on students. This study adopts the descriptive analytical method.<br />
A questionnaire has been developed and applied on some 900 students. Results show<br />
that ethical leadership is moderately implemented by faculty members and the impact on<br />
students turned out to be moderate as well. This, in fact, reflects a statistical significance<br />
for some variables icnluding both the practice and the impact.<br />
Significant positive correlations are also found between the practices of ethical<br />
leadership, their impact on students, and the predictability of such impact. Therefore,<br />
the study recommends that periodic evaluation of professors’ ethical leadership practices<br />
should be conducted, given its influential and crucial role in setting out the strategic<br />
approaches of the university.
Abstract<br />
Disciplines of Public Policy-Making From Islamic and Administrative Perspectives<br />
Dr. Abdulaziz bin Sattam bin Abdulaziz<br />
It is almost certain that all governmental actions involve legal aspects related to public<br />
policy issues, where no public policy is drafted apart from procedural, administrative<br />
and legal criteria. These are often -wholy or partialy- laid down in an orderly fashion.<br />
As for the Shari'a disciplines (ḍawābiṭ), they are often limited to prima facie aspect of<br />
jurisprudence, i.e. the general legitimate rulings regarding the subject matter of public<br />
policy, while the criteria of Islamic legitimate politics (al-Siyasa al-Shar'iyya) related to<br />
public interest or the balances thereof are almost kept unimplemented. When drafting<br />
policies, there is almost no connection between public policy and Islamic legitimate<br />
politics. Therefore, we shall briefly explain and define the nature of public policy from<br />
the perspective of Islamic legitimate politics, and discuss the legal, administrative and<br />
procedural criteria, in addition to clarifying the causes behind policy contradictions.<br />
Keywords: Islamic legitimate politics (al-Siyasa al-Shar'iyya), public policy,<br />
disciplines (ḍawābiṭ).
Abstract<br />
Entrepreneurial Leadership and Its Applications in Universities<br />
Prof. Salem S. Alnasser Alqahtani<br />
Entrepreneurship is the ambition that has long been sought by global organizations,<br />
which endeavor to instill their concepts into their employees, at all levels, and drive them<br />
to work under a reliable leadership located at the top of organizational pyramid. Such<br />
ambition is pursued by both international and local organizations, including universities,<br />
which aspire to achieve a global ranking. Having an extensive experience in entrepreneurial<br />
leadership, King Saud University came to be one of those institutions that deserve and<br />
even aspire to have a leading position in the world.<br />
This study aims to review and discuss entrepreneurial leadership in terms of its evolution<br />
and development, and seeks to identify the dimensions and skills of entrepreneurial<br />
leadership in detail. It will identify the common denominators between entrepreneurial<br />
leadership and academic leadership elements where they will be put forth for analysis<br />
and examination.<br />
The study also seeks to review King Saud University’s experience with entrepreneurial<br />
leadership which took over its responsibilities during the start of the current decade.<br />
The study concluded with providing a comprehensive framework for entrepreneurial<br />
leadership according to which a proposed framework in Saudi universities has been<br />
developed. The study also recommended that the proposed framework for entrepreneurial<br />
leadership should be adopted, and as a result, an academic, legislative and regulatory<br />
environment should be provided. It is also recommended that leaders with entrepreneurial<br />
leadership competencies and skills should be selected.<br />
Keywords: leadership, entrepreneurial leadership, university entrepreneurial<br />
leadership framework.
CONTENTS<br />
Page<br />
> Entrepreneurial Leadership and Its Applications in<br />
Universities<br />
Prof. Salem S. Alnasser Alqahtani<br />
435<br />
> Disciplines of Public Policy-Making from Islamic and<br />
Administrative Perspectives<br />
Dr. Abdulaziz bin Sattam bin Abdulaziz<br />
501<br />
> Implementaion of Ethical Leadership Practices by Faculty<br />
Members of Um Al Qura University and Its Impact on<br />
Students in Light of University Strategic Approaches<br />
Dr. Hayah Mohamed Saad Al Harbi<br />
553<br />
> The Impact of External Auditor’s Periodic Change on the<br />
Quality of Corporations’ Financial Statements: An Applied<br />
Study on the Banks of Saudi Arabia<br />
Dr. Ahmed Zakaria Z. Asimi<br />
625
A Professional Peer reviewed Quarterly Journal Published<br />
by the Institute of Public Administration<br />
> Volume Fifty Five<br />
> Number 3<br />
Editorial Board<br />
SUPERVISOR GENERAL<br />
Dr. Musaed A. Al-Furayyan<br />
Deputy Director General<br />
for Research and Consultations<br />
Tel. 0096611 4778926<br />
CHIEF EDITOR<br />
Dr. Abdullah M. Al-Wagdani<br />
Director General of Research Center<br />
Tel. 0096611 4787572<br />
MEMBERS<br />
Prof. Ayoub M. Al-Jarbou<br />
Dr. Mohammed A. Al-Bakr<br />
Dr. Ameer M. Al-Alwan<br />
Dr. Fahad M. Alfrih<br />
Dr. Abdulkarim M. Alotaiwi<br />
Dr. Salwa A. AlHamoudi<br />
Dr. Maged M. Gazar<br />
Dr. Tarig H. Alamin<br />
Dr. Mohammed A. Osman<br />
EDITORIAL SECRETARY<br />
Mr. Saad A. Alshetairi<br />
Tel. 0096611 4745086<br />
* Correspondence:<br />
Correspondence concerning editing should be addressed to:<br />
Editorial Secretary, Public Administration, Institute of Public<br />
Administration, P. O. Box 205, Riyadh, Saudi Arabia.<br />
Fax: 0096611 4792136
A Professional Peer reviewed Quarterly Journal Published<br />
by the Institute of Public Administration<br />
ISSN : 0256 - 9035<br />
© I. P. A. 0137 / 14<br />
CONTENTS<br />
> Entrepreneurial Leadership and Its Applications in Universities<br />
Prof. Salem S. Alnasser Alqahtani<br />
> Disciplines of Public Policy-Making from Islamic and Administrative Perspectives<br />
Dr. Abdulaziz bin Sattam bin Abdulaziz<br />
> Implementaion of Ethical Leadership Practices by Faculty Members of Um Al Qura<br />
University and Its Impact on Students in Light of University Strategic Approaches<br />
Dr. Hayah Mohamed Saad Al Harbi<br />
> The Impact of External Auditor’s Periodic Change on the Quality of Corporations’<br />
Financial Statements: An Applied Study on the Banks of Saudi Arabia<br />
Dr. Ahmed Zakaria Z. Asimi<br />
> Volume Fifty Five > Number 3 > Rajab 1436H > April 2015
A Professional Peer Reviewed Quarterly Journal Published<br />
by the Institute of Public Administration<br />
CONTENTS<br />
> Entrepreneurial Leadership and Its Applications in Universities<br />
Prof. Salem S. Alnasser Alqahtani<br />
> Disciplines of Public Policy-Making from Islamic and Administrative<br />
Perspectives<br />
Dr. Abdulaziz bin Sattam bin Abdulaziz<br />
> Implementaion of Ethical Leadership Practices by Faculty Members of<br />
Um Al Qura University and Its Impact on Students in Light of University<br />
Strategic Approaches<br />
Dr. Hayah Mohamed Saad Al Harbi<br />
> The Impact of External Auditor’s Periodic Change on the Quality of<br />
Corporations’ Financial Statements: An Applied Study on the Banks of<br />
Saudi Arabia<br />
Dr. Ahmed Zakaria Z. Asimi<br />
تصميم وإخراج وطباعة<br />
الإدارة العامة للطباعة والنشر<br />
معهد الإدارة العامة<br />
> Volume Fifty Five > Number 3 > Rajab 1436H > April 2015
Change language