Versicherungsvertrieb der Zukunft

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VERMITTLERTYPEN 5 VERMITTLERTYPEN 5.1 Marktrelevante Vermittlertypen Im Rahmen eines Initiativworkshops haben die Studieninitiatoren mittels qualitativer Faktoren drei voneinander abgrenzbare Vertriebstypen definiert. Bevor diese Vertriebstypen nachfolgend näher erläutert werden, möchten wir darauf hinweisen, dass die definierten Gruppen keinen Anspruch auf Vollständigkeit besitzen und in der Vertriebspraxis oftmals fließend ineinander übergehen. Unter dieser Einschränkung haben wir folgende Vertriebstypen definiert: a. Verkäuferagentur,-makler b. Unternehmeragentur,-makler c. Kleinunternehmeragentur,-makler Die klassische Verkäuferagentur / der Verkäufermakler ist grundsätzlich durch ein mangelndes bzw. fehlendes unternehmerisches Verständnis gekennzeichnet. Weitere Charakteristika sind ein weitgehender Verzicht auf technologische Hilfsmittel, das Fehlen klarer Unternehmerprozesse sowie eine rein situativ ausgerichtete Kundenbetreuung. Die Stärken des Verkäufertyps liegen vorrangig in der Vermittlung von Versicherungsschutz, jedoch nicht in der Führung einer selbstständigen Unternehmenseinheit. Das Gegenteil des Verkäufertyps bildet die Unternehmeragentur / der Unter- nehmermakler. Zumeist mit einer breiten Personaldecke ausgestattet, verfolgt die Unternehmeragentur / der Unternehmermakler ein klares Marktkonzept, weist hochgradig individuelle und professionelle Prozesse auf und arbeitet mit allen technologischen Hilfsmitteln, die das Erreichen der definierten Unternehmensziele unterstützen. Dieser Vermittlertyp erstellt Marktbearbeitungskonzepte, betreibt Zielgruppenakquise und greift auf Untervermittlernetzwerke zurück. Die Stärke der Unternehmeragentur liegt in dem betriebswirtschaftlichen Verständnis, mit einem hohen Risikobewusstsein nachhaltig steigende Erträge zu generieren. Der dritte Typus, die Kleinunternehmeragentur / der Kleinunternehmermakler, ordnet sich zwischen dem Verkäufer und dem Unternehmer ein und lässt sich nur schwer definieren. Er weist ein in Ansätzen vorhandenes Unternehmertum auf und nutzt standardisierte Technologien und Prozesse. Darüber hinaus werden punktuell bereits Betreuungskonzepte entwickelt und Verkaufsaktionen initiiert. Je nach vorhandenem Ertrags- und Risikobewusstsein tendiert der Kleinunternehmer entweder mehr zum Verkäufer- oder mehr zum Unternehmertyp. Verkäufer Kleinunternehmer Unternehmer Strategie keine typischen Unternehmereigenschaften vorhanden Unternehmertum ansatzweise vorhanden klares Marktkonzept klares Business-Modell Personal keins wenig individuell Technologie | IT gering standardisiert individuell Prozesse kaum strukturiert standardisiert individuell Risikobewusstsein gering ansatzweise hoch Kundengewinnung persönliche Beziehungsnetzwerke persönliche Beziehungsnetzwerke ... ergänzt um Verkaufsaktionen Marktbearbeitungskonzepte Zielgruppenakquise Untervermittlernetzwerke Kundenbetreuung situativ situativ ... ergänzt um Betreuungskonzepte Betreuungskonzepte Ertrag gering auskömmlich gut 20
VERMITTLERTYPEN 5.2 Zukunftsszenarien der Vermittlertypen Die Verkäuferagentur verliert an Relevanz, der »Verkäufer« jedoch nicht. SCHLÜSSELTHEMEN Unternehmeragenturen sind Zielmodelle vieler Häuser. Kleinunternehmer stehen vor dem »Stuck-in-the-middle-Problem«. Die Bewertung der Relevanz der unterschiedlichen Vertriebstypologien fiel bei den Befragten sehr unterschiedlich aus. Während einige die Relevanz der klassischen Verkäuferagentur bereits heute nur als gering bis sehr gering einordnen, sehen andere nach wie vor eine hohe bis sehr hohe Marktbedeutung. Die unterschiedlichen Einschätzungen basieren auf den unterschiedlichen Geschäftsmodellen, den Unternehmensgrößen sowie den historischen Entwicklungen der verschiedenen Häuser. Einigkeit herrschte jedoch bei dem Blick in die Zukunft. Alle befragten Studienteilnehmer waren sich einig, dass die Relevanz der klassischen Verkäuferagentur deutlich sinken wird. Dies begründeten die befragten Führungskräfte mit der abnehmenden Vermittlerproduktivität der Verkäuferagenturen, die wegen unzureichender Prozesse und einer geringen Personalausstattung den steigenden Marktanforderungen (Regulierung, Digitalisierung, Kundenanforderungen etc.) langfristig nicht mehr gerecht werden können. Der daraus resultierende Qualitätsverlust wird – laut Aussage eines Studienteilnehmers – dazu führen, dass die Versicherungsunternehmen zukünftig davon absehen werden, mit ebendiesen Geschäftspartnern zusammenzuarbeiten, da das entstehende Delta zwischen angebotener Leistung durch den Vermittler und wahrgenommener Qualität durch den Kunden letztendlich auf das Versicherungsunternehmen zurückfällt. Diesen potenziellen Reputationsrisiken werden sich die Versicherer zukünftig nicht mehr aussetzen. Gleichzeitig wurde in den Aussagen jedoch auch deutlich, dass zwar die Verkäuferagentur an Bedeutung verlieren wird, keinesfalls jedoch der Verkäufer selbst. Im deutschen Versicherungsmarkt, in dem vier von fünf Versicherungsverträgen nach wie vor über den Vermittler vertrieben werden, ist und bleibt er die maßgebende und limitierende Ressource in der Bereitstellung von Versicherungsschutz. Das entscheidende Kriterium wird sein, wie der klassische Verkäufer zukünftig produktivitäts- und rentabilitätssteigernd eingesetzt werden kann. Die Studienteilnehmer sehen hierfür drei parallel wirkende Lösungsansätze: Variante eins und zwei betreffen Agenturen, die innerhalb einer Strukturanalyse als selbstständig wertschöpfend identifiziert werden. Diese haben die Möglichkeit, eine positive Wachstumsstrategie anzustreben und sich zu Kleinunternehmern entwickeln. Hierbei ist eine Förderung und Unterstützung des Unternehmertums durch die Versicherungsunternehmen unerlässlich. Agenturen, bei denen eine derartige Entwicklung eher unwahrscheinlich ist, müssen durch das Versicherungsunternehmen mehr entlastet werden. Viele der angebotenen Serviceleistungen müssen in diesem Szenario zukünftig stärker durch die Versicherungsunternehmen erbracht werden, was standardisierte Prozesse und Schnittstellen notwendig macht. Das Ziel ist hier, die Kernkompetenz des klassischen Vertrieblers – das Verkaufen – wieder zu seiner essentiellen Kernaufgabe zu machen. Fordern und fördern des Unternehmertums in den Agenturen durch Agenturmodelle und Entwicklungskonzepte (differenzierte Agenturförderung) SCHLÜSSELMASSNAHMEN Professionalisierung der Agenturen weitere Reduzierung der vorhandenen Heterogenität in der Agenturlandschaft Maßnahmenverbesserungen rund um Kernprozesse in Betrieben und angeschlossenen Schnittstellen Der dritte Lösungsansatz betrifft Verkäuferagenturen, deren eigenständiges Überleben zukünftig nicht mehr sichergestellt werden kann. In diesem Fall gilt es, die entsprechenden Agenturen aufzulösen und den produktiven Vermittler einer Klein- oder 21
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