El balance scorecard de Recursos Humanos - ARHPANAMA.ORG ...
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AUDIT TAX ADVISORY<br />
ASESORIA<br />
Implementando el Balanced Scorecard<br />
en el área <strong>de</strong> <strong>Recursos</strong> <strong>Humanos</strong><br />
Alberto Amero<br />
Director<br />
"D.R." © 2007 KPMG Cár<strong>de</strong>nas Dosal, S.C.la firma Mexicana miembro <strong>de</strong> KPMG International, una cooperativa Suiza. Manuel Avila Camacho 176, México, 11650, D.F. Impreso en México.<br />
KPMG y el logotipo <strong>de</strong> KPMG son marcas registradas <strong>de</strong> KPMG International, una cooperativa suiza 1
• Qué es el Balanced Scorecard<br />
•Los 5 principios <strong>de</strong> una Organización Focalizada en la<br />
Estrategia<br />
• Cuál es la información clave para realizar un Balanced<br />
Scorecard<br />
• Cómo aplicarlo en el <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> <strong>Recursos</strong><br />
<strong>Humanos</strong><br />
"D.R." © 2007 KPMG Cár<strong>de</strong>nas Dosal, S.C.la firma Mexicana miembro <strong>de</strong> KPMG International, una cooperativa Suiza. Manuel Avila Camacho 176, México, 11650, D.F. Impreso en México.<br />
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Antece<strong>de</strong>ntes<br />
• En 1990 KPMG patrocinó a través <strong>de</strong> su división <strong>de</strong> investigación el Nolan<br />
Norton Institute un estudio <strong>de</strong>nominado “ La medición <strong>de</strong> los resultados en<br />
la empresa <strong>de</strong>l futuro”.<br />
• Derivado <strong>de</strong> este estudio surge el Balanced Scorecard inicialmente como<br />
un mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> medición <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño.<br />
• En 1992 es publicado en Harvard Business Review el artículo “ The<br />
Balanced Scorecard” con los <strong>de</strong>scubrimientos y experiencias en la<br />
implementación <strong>de</strong>l mo<strong>de</strong>lo.<br />
• En 1993 es publicado en Harvard Business Review el articulo “Cómo poner<br />
a trabajar el Balanced Scorecard” don<strong>de</strong> se <strong>de</strong>fine como un sistema <strong>de</strong><br />
gestión que permite alinear a la organización entorno a la estrategia.<br />
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9 <strong>de</strong> 10 empresas<br />
fallan al ejecutar su<br />
estrategia*<br />
*Fortune Magazine<br />
Solo 5% <strong>de</strong> la fuerza <strong>de</strong> trabajo<br />
compren<strong>de</strong> la estrategia<br />
Barreras para implementar<br />
la estrategia<br />
Barrera <strong>de</strong> la Comunicación<br />
Barrera <strong>de</strong> la Motivación<br />
Solo 25% <strong>de</strong> los gerentes tiene incentivos<br />
vinculados a estrategia<br />
Barrera <strong>de</strong> la Operación<br />
60% <strong>de</strong> las organizaciones no vinculan<br />
sus presupuestos a la estrategia<br />
Barrera <strong>de</strong> la Gestión<br />
85% <strong>de</strong> los equipos ejecutivos pasan<br />
menos <strong>de</strong> una hora al mes discutiendo la<br />
estrategia<br />
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Balanced Scorecard es un mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong><br />
gestión que ayuda a las organizaciones a<br />
poner en marcha su estrategia <strong>de</strong> negocio a<br />
través <strong>de</strong> la <strong>de</strong>finición <strong>de</strong> objetivos críticos<br />
por alcanzar en el mediano y largo plazo.<br />
<strong>El</strong> Balanced Scorecard permite entre otros<br />
beneficios los siguientes:<br />
Comunicar y traducir la estrategia<br />
Focalizar a la organización en lo más<br />
importante<br />
Alinear a la organización hacia un<br />
<strong>de</strong>stino común<br />
Medir el <strong>de</strong>sempeño estratégico y el<br />
nivel <strong>de</strong> contribución <strong>de</strong> toda la<br />
organización<br />
¿Qué es el Balanced<br />
Scoreacard (BSC) ?<br />
Financiera<br />
Aprendizaje<br />
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E<br />
S<br />
T<br />
R<br />
A<br />
T<br />
E<br />
G<br />
I<br />
A<br />
S<br />
Clientes<br />
Procesos<br />
Inclementar<br />
Ingresos vía<br />
Mix <strong>de</strong><br />
productos<br />
Excelencia en la<br />
atención al<br />
cliente<br />
Contar con<br />
personal<br />
calificado<br />
Incrementar<br />
Valor <strong>de</strong> los<br />
accionistas<br />
Atraer y fi<strong>de</strong>lizar<br />
clientes<br />
Eficientizar<br />
estructura <strong>de</strong><br />
costos<br />
Asegurar niveles<br />
Óptimos <strong>de</strong><br />
inventario<br />
Retener<br />
personal<br />
valisoso<br />
OBJETIVOS INDICADORES REAL META Desvcn.<br />
Incrementar valor a los<br />
accionistas<br />
Incrementar ingresos vía<br />
mix <strong>de</strong> productos<br />
Eficientar estructura <strong>de</strong><br />
costos<br />
ROE 17% 17% 0%<br />
% ventas mix 43% 45% -4%<br />
Fijos/variable 24% 25% -4%<br />
Atraer y fi<strong>de</strong>lizar clientes Atracción nvos. Cltes 48.0% 50.0% -4%<br />
Excelencia en la atención<br />
al cliente<br />
Client Care 100 187 -47%<br />
Asegurar niveles óptimos<br />
<strong>de</strong> inventario<br />
Contar con personal<br />
Rotación <strong>de</strong> inventarios 25.0% 25.0% 0%<br />
capacitado % cumplmto. Capac. SICAP 150 187 -20%<br />
Retener personal valioso Tasa <strong>de</strong> rotación<br />
VISIÓN y MISIÓN<br />
10.0% 10.0% 0%
3<br />
2<br />
• Focalice a las distintas áreas <strong>de</strong><br />
la organización hacia la<br />
estrategia potenciando sinergias<br />
Traducción<br />
<strong>de</strong> la estrategia<br />
• Traduzca la misión, visión y<br />
estrategias en términos <strong>de</strong><br />
objetivos, indicadores metas<br />
operacionales e iniciativas (BSC)<br />
Alineación <strong>de</strong><br />
la organización<br />
4<br />
ESTRATEGIA<br />
S T R A T E G Y<br />
Tarea <strong>de</strong> todos<br />
• Comunique sistemáticamente las<br />
estrategias<br />
• Alinee los objetivos individuales <strong>de</strong> las<br />
personas con las estrategias <strong>de</strong>l<br />
negocio<br />
• Vincule el sistema <strong>de</strong> incentivos con las<br />
estrategias<br />
<strong>El</strong> BSC y su capacidad <strong>de</strong><br />
focalizar a una organización<br />
Li<strong>de</strong>razgo<br />
ejecutivo<br />
• Cuenta con una estrategia<br />
claramente <strong>de</strong>finida, articulada y<br />
consensuada<br />
• Genera el sentido <strong>de</strong> urgencia<br />
estratégica <strong>de</strong>s<strong>de</strong> la Alta Dirección<br />
Proceso continuo<br />
• Vincule las estrategias y el<br />
presupuesto<br />
• Retroalimente sistemáticamente<br />
las estrategias con los<br />
resultados <strong>de</strong> la operación<br />
• Realice reuniones periódicas <strong>de</strong><br />
revisión <strong>de</strong> las estrategias<br />
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1<br />
5<br />
*Los 5 Principios <strong>de</strong> las Organizaciones<br />
Focalizadas en la Estrategia; Kaplan y Norton…
Diagrama <strong>de</strong> relación Causa- Efecto<br />
entre objetivos estratégicos<br />
Financiera<br />
Clientes<br />
Procesos<br />
Aprendizaje<br />
Mapa Estratégico<br />
Asegurar<br />
competencias<br />
en personal<br />
<strong>de</strong> post-venta<br />
Mejorar<br />
rentabilidad<br />
Fi<strong>de</strong>lizar<br />
a nuestros clientes<br />
Garantizar<br />
excelencia en<br />
servicio <strong>de</strong> post<br />
venta<br />
Contar con un<br />
a<strong>de</strong>cuado soporte<br />
<strong>de</strong> sistemas<br />
En qué nos<br />
<strong>de</strong>bemos<br />
focalizar para<br />
alcanzar<br />
nuestra visión<br />
Objetivos<br />
• Garantizar<br />
excelencia en<br />
servicio<br />
postventa<br />
Cómo se traduce la<br />
estrategia<br />
Cómo mediremos<br />
nuestro avance<br />
Indicadores<br />
• Índice <strong>de</strong><br />
Retorno <strong>de</strong><br />
clientes<br />
Qué tan gran<strong>de</strong><br />
es el reto por<br />
lograr<br />
• 50%<br />
Metas<br />
Qué acciones<br />
adicionales<br />
necesitamos<br />
realizar para<br />
alcanzar los<br />
objetivos<br />
Iniciativas<br />
• Capacitación<br />
Técnica a RH<br />
<strong>de</strong> post-venta<br />
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Desdoblamiento<br />
1 er. NIvel<br />
BSC Dir. General<br />
2do. Nivel<br />
BSC Unidad <strong>de</strong> Negocio<br />
3er. Nivel<br />
BSC Direcciones<br />
4to. Nivel<br />
Personas<br />
Supervisor<br />
Persona A Persona N<br />
Niveles <strong>de</strong><br />
contribución<br />
Cómo se alinea a la<br />
Organización<br />
<strong>El</strong> Alineamiento Estratégico se da a través<br />
<strong>de</strong>l <strong>de</strong>sdoblamiento <strong>de</strong> los Objetivos<br />
Estratégicos <strong>de</strong>finidos para el Balanced<br />
Scorecard <strong>de</strong> la Dirección General, hacia los<br />
diferentes niveles jerárquicos <strong>de</strong> la<br />
organización.<br />
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Perspectiva Financiera<br />
Perspectiva Clientes<br />
Perspectiva Procesos<br />
Perspectiva Aprendizaje<br />
Cómo se <strong>de</strong>sdobla un mapa<br />
estratégico<br />
• ¿Cuál será la contribución <strong>de</strong> nuestra área respecto a costo, ingreso y<br />
utilización <strong>de</strong> activos?<br />
• ¿Quiénes son nuestros clientes , cuáles sus necesida<strong>de</strong>s y<br />
expectativas por cubrir?<br />
• ¿Qué tenemos que hacer <strong>de</strong> manera excelente para aten<strong>de</strong>r las<br />
necesida<strong>de</strong>s y expectativas <strong>de</strong> nuestros clientes?<br />
• ¿Cuál <strong>de</strong>berá ser nuestra contribución a los objetivos corporativos en<br />
relación a cultura, personas y clima organizacional?<br />
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Financiera<br />
Clientes<br />
Procesos<br />
Aprendizaje<br />
Mapa Dirección General<br />
Incrementar<br />
Ingresos vía<br />
Mix <strong>de</strong><br />
productos<br />
Excelencia en la<br />
atención al<br />
cliente<br />
Contar con<br />
personal<br />
calificado<br />
Incrementar<br />
Valor <strong>de</strong> los<br />
accionistas<br />
Atraer y fi<strong>de</strong>lizar<br />
clientes<br />
Eficientar<br />
estructura <strong>de</strong><br />
costos<br />
Asegurar niveles<br />
Óptimos <strong>de</strong><br />
inventario<br />
Retener<br />
personal<br />
valisoso<br />
Financiera<br />
Clientes<br />
Procesos<br />
Aprendizaje<br />
Cómo contribuye cada nivel<br />
a la estrategia<br />
Mapa Dirección <strong>de</strong> Postventa BSC Gerente <strong>de</strong> Zona A<br />
Asegurar instalac.<br />
equipo y herrmtas.<br />
a<strong>de</strong>cuadas<br />
Contar con<br />
personal<br />
calificado<br />
Incrementar<br />
Ingresos <strong>de</strong><br />
refacciones<br />
Contar con<br />
Clientes<br />
Sarisfechos<br />
Alcanzar calidad<br />
Operativa en<br />
procesos<br />
Retener<br />
personal<br />
valioso<br />
Vigilar cumplimiento<br />
De estándares en<br />
Procesos <strong>de</strong><br />
Atención<br />
Concesionario<br />
Monitoreo <strong>de</strong> niveles<br />
Óptimos <strong>de</strong> herramientas<br />
(manuales especiales)<br />
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Formulación <strong>de</strong> Estrategias<br />
Visión y Misión<br />
Plan Estratégico<br />
Estrategias<br />
Estrategias<br />
Estrategias<br />
OBJETIVOS INDICADORES REAL META Desvcn.<br />
Incrementar valor a los<br />
accionistas<br />
Incrementar ingresos vía<br />
mix <strong>de</strong> productos<br />
Eficientar estructura <strong>de</strong><br />
costos<br />
ROE 17% 17% 0%<br />
% ventas mix 43% 45% -4%<br />
Fijos/variable 24% 25% -4%<br />
Atraer y fi<strong>de</strong>lizar clientes Atracción nvos. Cltes 48.0% 50.0% -4%<br />
Excelencia en la atención<br />
al cliente<br />
Client Care 100 187 -47%<br />
Asegurar niveles óptimos<br />
<strong>de</strong> inventario<br />
Contar con personal<br />
Rotación <strong>de</strong> inventarios 25.0% 25.0% 0%<br />
capacitado % cumplmto. Capac. SICAP 150 187 -20%<br />
Retener personal valioso Tasa <strong>de</strong> rotación<br />
Financiera<br />
Clientes<br />
Procesos<br />
Aprendizaje<br />
10.0% 10.0% 0%<br />
Mapa Dirección General<br />
Inclementar<br />
Ingreso vía<br />
Mix <strong>de</strong><br />
productos<br />
Excelencia en la<br />
atención al<br />
cliente<br />
Contar con<br />
personal<br />
calificado<br />
Incrementar<br />
Valor <strong>de</strong> los<br />
accionistas<br />
Atraer y fi<strong>de</strong>lizar<br />
clientes<br />
Eficientar<br />
estructura <strong>de</strong><br />
costos<br />
Asegurar niveles<br />
Óptimos <strong>de</strong><br />
inventario<br />
Retener<br />
personal<br />
valisoso<br />
Implementación <strong>de</strong> Estrategias<br />
OBJETIVOS INDICADORES REAL META Desvcn.<br />
Asegurar ingresos <strong>de</strong><br />
refacciones<br />
Incremento en ventas 17% 20% -15%<br />
Contar con clientes<br />
satisfechos<br />
Client Care 100 187 -47%<br />
Asegurar intslc. equipo y<br />
hrrtas. a<strong>de</strong>cuadas<br />
Desv. Stock invetarios 24% 25% -4%<br />
Alcanzar calidad operativa<br />
en procesos<br />
Contar con personal<br />
Índice <strong>de</strong> los 100 ptos. 175 187 -6%<br />
capacitado % cumplmto. Capac. SICAP 150 187 -20%<br />
Retener personal valioso Tasa <strong>de</strong> rotación<br />
Cómo se mi<strong>de</strong> el<br />
<strong>de</strong>sempeño<br />
Mapa Dirección <strong>de</strong> Postventa<br />
Financiera<br />
Aprendizaje<br />
10.0% 10.0% 0%<br />
Evaluación <strong>de</strong> Estrategias<br />
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Clientes<br />
Procesos<br />
Asegurar instalac,<br />
equipo y herrmtas.<br />
a<strong>de</strong>cuadas<br />
Contar con<br />
personal<br />
calificado<br />
Asegurar<br />
Ingresos <strong>de</strong><br />
refacciones<br />
Contar con<br />
Clientes<br />
Sarisfechos<br />
Alcanzar calidad<br />
Operativa en<br />
procesos<br />
Retener<br />
personal<br />
valisoso<br />
BSC Gerente <strong>de</strong> Zona A<br />
INDICADORES REAL META Desvcn.<br />
Índice <strong>de</strong> los 100 puntos 175<br />
Vigilar cumplimiento<br />
De estandares en<br />
Procesos <strong>de</strong><br />
Atención<br />
Concesionario<br />
Monitoreo <strong>de</strong> niveles<br />
Óptimos <strong>de</strong> herramientas<br />
(manuales especiales)<br />
187<br />
-6%<br />
Desv. Stock invetarios 24% 25% -4%
I. Visión general <strong>de</strong>l mapa estratégico<br />
I. Guardianes <strong>de</strong> objetivos estratégicos<br />
.<br />
Análisis objetivos e iniciativas estratégicas<br />
Mantener rentabilidad <strong>de</strong> negocio<br />
Eficiencia en el manejo <strong>de</strong> los<br />
recursos financieros<br />
Atraer y retener clientes<br />
Contribuir al <strong>de</strong>sarrollo integral <strong>de</strong>l<br />
personal<br />
Propuesta cambio <strong>de</strong> indicador<br />
Implementación <strong>de</strong>l ERP (iniciativa<br />
estratégica)<br />
Próximos pasos<br />
Compromisos<br />
Próxima reunión estratégica<br />
Ejemplo <strong>de</strong> una RAE<br />
(Reunión <strong>de</strong> Análisis<br />
Estratégico)<br />
Juan Sánchez 20 min.<br />
Rubén Solorio 20 min.<br />
Enrique Reyes 20 min.<br />
Jaime Santoscoy 20 min.<br />
Carmen Díaz 20 min.<br />
Arturo Cortes 15 min.<br />
Agustín Melgar 15 min.<br />
Juan Sánchez 15 min.<br />
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Atraer y Retener Clientes<br />
Perspectiva<br />
Financiera<br />
Perspectiva<br />
Cliente<br />
Alcanzar<br />
Mix <strong>de</strong> Ingresos<br />
Atraer y retener<br />
clientes<br />
Perspectiva CLIENTES<br />
O.Estratégico Atraer y retener clientes<br />
Indicador Clientes Activos (cartera administrativa)<br />
Meses metas real <strong>de</strong>sviac.<br />
Periodo :2005 Ene 306,663<br />
Número Feb 313,284<br />
Mar 320,718<br />
Abr 329,874<br />
May 336,131<br />
Jun 348,612<br />
Jul 362,004<br />
Ago 376,127<br />
Sep 389,350<br />
Oct 403,875<br />
Nov 419,601<br />
•Part. <strong>de</strong> Mercado<br />
•Clientes Activos<br />
•Tasa <strong>de</strong> <strong>de</strong>serción<br />
267,505<br />
317,582<br />
325,180<br />
344,349<br />
349,652<br />
-12.8%<br />
1.4%<br />
1.4%<br />
4.4%<br />
4.0%<br />
#DIV/0!<br />
#DIV/0!<br />
#DIV/0!<br />
#DIV/0!<br />
#DIV/0!<br />
#DIV/0!<br />
Mantener Rentabilidad <strong>de</strong>l<br />
negocio<br />
Perspectiva CLIENTES<br />
O.Estratégico Atraer y retener clientes<br />
Indicador Tasa <strong>de</strong> <strong>de</strong>serción<br />
Meses metas real <strong>de</strong>sviac.<br />
Periodo :2005 Ene 13.00% 14.00% -7.7%<br />
Porcentaje Feb 13.00% 12.30% 5.4%<br />
150,000<br />
100,000<br />
-50,000<br />
Revisando el comportamiento<br />
<strong>de</strong> objetivos estratégicos<br />
50,000<br />
-<br />
Eficiencia en el<br />
manejo <strong>de</strong> recursos<br />
financieros<br />
Mar 13.00% 12.67% 2.5%<br />
Abr 13.00% 11.50% 11.5%<br />
May 13.00% 12.36% 4.9%<br />
Acumulado clientes<br />
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC<br />
METAS 4,154 10,775 18,209 27,365 33,622 46,103 59,495 73,618 86,841 101,366 117,092 133,456<br />
REAL -40,495 9,582 17,180 36,349 41,652 - - - - - - -<br />
Dic 435,965<br />
#DIV/0!<br />
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Desdoblamiento<br />
1 er. NIvel<br />
BSC Dir. General<br />
2do. Nivel<br />
Área <strong>de</strong> <strong>Recursos</strong> <strong>Humanos</strong><br />
3er. Nivel<br />
Gerencias<br />
4to. Nivel<br />
Personas<br />
Supervisor<br />
Cómo aplicarlo en el área<br />
<strong>de</strong> <strong>Recursos</strong> <strong>Humanos</strong><br />
Persona A Persona N<br />
Niveles <strong>de</strong><br />
contribución<br />
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• ¿Sé hacia don<strong>de</strong> va esta organización?<br />
• ¿Cuál es la razón <strong>de</strong> existir <strong>de</strong> mi área?<br />
• ¿Quiénes son mis clientes?<br />
• ¿Cómo quiero ser visto?<br />
• ¿Cómo voy a contribuir en el logro <strong>de</strong> la<br />
visión <strong>de</strong> la empresa?<br />
• ¿Cómo voy a medir mi contribución?<br />
• ¿Cuánto <strong>de</strong> mi esfuerzo es requerido?<br />
Análisis interno <strong>de</strong>l área<br />
La visión <strong>de</strong> la organización<br />
Mi <strong>de</strong>stino estratégico<br />
Mi <strong>de</strong>sempeño alineado<br />
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Traducción<br />
<strong>de</strong> la estrategia<br />
• Traduzca la misión, visión y<br />
estrategias en término <strong>de</strong><br />
objetivos, indicadores metas<br />
operacionales e iniciativas (BSC)<br />
Taller #1 Taller #2 Taller #3 Taller #4<br />
Definición <strong>de</strong><br />
Destino y<br />
temas<br />
Estratégicos<br />
Definición <strong>de</strong><br />
Relaciones<br />
Causales<br />
Metodología para el diseño<br />
<strong>de</strong>l Balanced Scorecard<br />
Definición <strong>de</strong><br />
Indicadores<br />
Clave<br />
14 a 16 Semanas<br />
Equipo Lí<strong>de</strong>r<br />
Equipo <strong>de</strong> Diseño<br />
Equipo <strong>de</strong> apoyo<br />
Definición<br />
<strong>de</strong><br />
Metas<br />
Taller #5<br />
Definición Definición y<br />
selección selección<br />
<strong>de</strong> Iniciativas Iniciativas<br />
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Definición <strong>de</strong><br />
Destino<br />
Definición <strong>de</strong><br />
Relaciones<br />
Causales<br />
Definición <strong>de</strong><br />
Indicadores<br />
Clave<br />
Definición<br />
<strong>de</strong><br />
Metas<br />
Detalle <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s por<br />
fase<br />
Definición y<br />
selección<br />
<strong>de</strong> Iniciativas<br />
1 Análisis <strong>de</strong> la información existente respecto a la visión y<br />
misión <strong>de</strong> la organización la cual servirá <strong>de</strong> base para<br />
<strong>de</strong>sarrollar la visión y misión <strong>de</strong>l área <strong>de</strong> <strong>Recursos</strong> <strong>Humanos</strong><br />
2 Construcción <strong>de</strong>l mapa estratégico <strong>de</strong>l área, a través <strong>de</strong> la<br />
<strong>de</strong>finición <strong>de</strong> los objetivos estratégicos que permitirán<br />
focalizar y alinear los esfuerzos hacia un objetivo en común<br />
y sus relaciones causa efecto correspondientes.<br />
3 I<strong>de</strong>ntificar, seleccionar y <strong>de</strong>finir los indicadores que<br />
permitirán monitorear y validar el <strong>de</strong>sempeño respecto al<br />
cumplimiento <strong>de</strong>l objetivo estratégico y que a la vez,<br />
permitan validar las estrategias <strong>de</strong>finidas.<br />
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Definición <strong>de</strong><br />
Destino y<br />
temas<br />
Estratégicos<br />
Definición Definición <strong>de</strong><br />
Relaciones<br />
Causales Causales<br />
Definición <strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
Indicadores<br />
Clave Clave<br />
Definición<br />
<strong>de</strong><br />
Metas<br />
Detalle <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s por<br />
fase<br />
Definición y<br />
selección<br />
<strong>de</strong> Iniciativas<br />
1. Análisis y asignación <strong>de</strong> metas retadoras, alcanzables y<br />
alineadas a los metas <strong>de</strong> toda la organización, para cada<br />
uno <strong>de</strong> los indicadores <strong>de</strong>finidos en lo objetivos<br />
estratégicos <strong>de</strong>l mapa <strong>de</strong>l área <strong>de</strong> <strong>Recursos</strong> <strong>Humanos</strong><br />
Análisis y comprobación <strong>de</strong> relaciones causales entre<br />
indicadores.<br />
1. I<strong>de</strong>ntificación, selección, <strong>de</strong>finición y priorización <strong>de</strong> los<br />
proyectos (iniciativas estratégicas) <strong>de</strong>l área <strong>de</strong> <strong>Recursos</strong><br />
<strong>Humanos</strong>, que tienen un mayor impacto en el logro <strong>de</strong> los<br />
objetivos estratégicos.<br />
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Definiendo un rumbo<br />
Criterios para Definir el Destino Estratégico <strong>de</strong> <strong>Recursos</strong> <strong>Humanos</strong><br />
• Desempeño<br />
– ¿Qué esperan <strong>de</strong> nosotros nuestros clientes y empleados?<br />
– ¿Cuáles son nuestras áreas <strong>de</strong> oportunidad ?<br />
– ¿Cómo he sido visto por otras áreas?<br />
• Ten<strong>de</strong>ncias <strong>de</strong> la industria<br />
– ¿Hacia dón<strong>de</strong> va la función <strong>de</strong> <strong>Recursos</strong> <strong>Humanos</strong>?<br />
– Especialización<br />
– Centralización<br />
– Outsourcing<br />
• Comparación competitiva<br />
– ¿Qué es consi<strong>de</strong>rado una mejor práctica?<br />
– ¿Quiénes son consi<strong>de</strong>rados como referencia en la fución <strong>de</strong> RH?<br />
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• Los objetivos son <strong>de</strong>claraciones <strong>de</strong> acciones que esclarecen como<br />
implementaremos la estrategia.<br />
• Los objetivos <strong>de</strong>finen los métodos por los cuales conduciremos los temas<br />
estratégicos.<br />
Verbo + Sustantivo + Adjetivo<br />
acción <strong>de</strong>scripción resultado<br />
EJEMPLOS:<br />
• Alcanzar un <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> inversiones <strong>de</strong> primera línea.<br />
• Desarrollar una mano <strong>de</strong> obra <strong>de</strong> clase mundial<br />
• Crear una administración sin fallas ni errores.<br />
Definiendo Objetivos<br />
Estratégicos<br />
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Financiera<br />
Clientes<br />
Procesos<br />
Aprendizaje<br />
Ser eficiente en el manejo <strong>de</strong><br />
los recursos financieros<br />
Incrementar<br />
Mejorar Mejora la los eficiencia procesos <strong>de</strong> <strong>de</strong> los<br />
Mejorar la calidad la satisfacción <strong>de</strong> los<br />
<strong>de</strong>l cliente<br />
procesos gestión <strong>de</strong> <strong>de</strong> nómina selección y<br />
servicios interno <strong>de</strong>l y área el empleado<br />
seguridad y contratación social<br />
Contar con personal<br />
focalizado en la<br />
estrategia<br />
Definiendo lo que es crítico<br />
por hacer<br />
Desarrollar competencias<br />
críticas <strong>de</strong>l área<br />
Reducción <strong>de</strong> costos y<br />
Maximizar capacida<strong>de</strong>s<br />
Mayor control interno y<br />
una buena<br />
Admon. De riesgos<br />
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1. Motivación Organizacional<br />
– Los indicadores funcionan como una herramienta para dirigir a la<br />
organización hacia el comportamiento <strong>de</strong>seado<br />
– Los indicadores dan a los individuos dirección con respecto a lo que<br />
necesitan lograr para la estrategia organizacional<br />
– La gente respon<strong>de</strong> mejor sobre aquello que es monitoreado, no sobre<br />
lo esperado<br />
2. Evaluación <strong>de</strong> la Estrategia y<br />
Aprendizaje Estratégico<br />
– La administración utiliza los indicadores para comprobar el progreso<br />
<strong>de</strong> la organización en el cumplimiento <strong>de</strong> sus objetivos estratégicos<br />
– Los indicadores muestran la relación entre objetivos y son una prueba<br />
constante sobre la vali<strong>de</strong>z <strong>de</strong> la estrategia<br />
Definiendo indicadores<br />
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Definiendo Metas<br />
Propósito Criterios para fijar metas<br />
• Fijan/comunican el nivel <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño esperado<br />
para la organización<br />
• Dan a los individuos un nivel <strong>de</strong> contribución<br />
<strong>de</strong>finido con respecto a la estrategia general <strong>de</strong> la<br />
organización<br />
• Enfocan a la organización hacia la mejora<br />
continua<br />
• Fijar sólo una meta por indicador<br />
• Asegurarse <strong>de</strong> que sean cuantificables<br />
• Asegurarse que comuniquen claramente el<br />
<strong>de</strong>sempeño esperado<br />
• Se <strong>de</strong>be mostrar la relación con el objetivo, el<br />
tema y la estrategia.<br />
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Objetivo Estratégico: Nombre <strong>de</strong>l objetivo<br />
Indicador: Nombre <strong>de</strong>l indicador<br />
Intención <strong>de</strong>l Indicador: Describe la medida y la lógica <strong>de</strong>trás <strong>de</strong> su<br />
selección como indicador <strong>de</strong> progreso versus su objetivo estratégico.<br />
Definición <strong>de</strong>l Indicador/Fórmula: <strong>de</strong>talle <strong>de</strong> cálculo para el valor numérico <strong>de</strong>l indicador<br />
Notas/Premisas:<br />
• Clarifica términos en la fórmula<br />
• Remarca premisas clave <strong>de</strong> la fórmula<br />
Información <strong>de</strong> medición está:<br />
Disponible actualmente<br />
Disponible con cambio menores<br />
Fuente y Método <strong>de</strong> fijación <strong>de</strong> metas:<br />
I<strong>de</strong>ntifica el informe, documento, sistema o individuo <strong>de</strong>l cual se obtendrá la información<br />
Responsabilidad en la<br />
fijación <strong>de</strong> metas: Persona<br />
Meta<br />
Lista las metas numéricas por año<br />
para los componentes <strong>de</strong> la formula si<br />
es relevante.<br />
Responsabilidad <strong>de</strong><br />
alcanzar la meta: Persona<br />
Responsabilidad <strong>de</strong> Informe /<br />
Seguimiento:<br />
Persona<br />
Frecuencia: I<strong>de</strong>ntifica cada<br />
cuanto se calcula<br />
Unidad <strong>de</strong> Medición: unidad<br />
por la cual se informará el<br />
indicador<br />
<strong>El</strong>ementos <strong>de</strong> datos y fuentes: Los elementos <strong>de</strong> datos<br />
requeridos para calcular este indicador y los sistemas fuente,<br />
bases <strong>de</strong> datos, documentos, etc. <strong>de</strong> esos elementos <strong>de</strong>l dato.<br />
Disponibilidad<br />
fecha<br />
Meta: fecha<br />
2008 Real 2009 Proy. 2010 2011<br />
1 T<br />
2 T<br />
3 T<br />
4 T<br />
Año completo<br />
Plantilla <strong>de</strong> medición<br />
Próximos Pasos:<br />
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Financiera<br />
Clientes<br />
Procesos<br />
Mejorar la eficiencia <strong>de</strong> los<br />
procesos <strong>de</strong> selección y<br />
contratación<br />
Indicadores Meta 2009<br />
Tiempo <strong>de</strong> respuesta 5 días<br />
Aprendizaje<br />
Indicadores Meta 2009<br />
Desv.Presp 5%<br />
Ser eficiente en el manejo <strong>de</strong><br />
los recursos financieros<br />
Incrementar la satisfacción<br />
<strong>de</strong>l cliente interno y el empleado<br />
Indicadores Meta 2009<br />
Client care 9.0<br />
Indicadores Meta 2009<br />
% <strong>de</strong> KPI´s individuales cumplidos 90%<br />
Contar con personal<br />
focalizado en la<br />
estrategia<br />
Midiendo el <strong>de</strong>sempeño<br />
estratégico<br />
Mejorar la calidad <strong>de</strong> los<br />
servicios <strong>de</strong>l área<br />
Mejorar los procesos <strong>de</strong><br />
gestión <strong>de</strong> nómina y<br />
seguridad social<br />
Reducción <strong>de</strong> costos y<br />
Maximizar capacida<strong>de</strong>s<br />
Indicadores Meta 2009<br />
Índice <strong>de</strong> niveles <strong>de</strong> servicio 900<br />
Indicadores Meta 2009<br />
% <strong>de</strong> errores en procesamiento <strong>de</strong> información 5%5.0<br />
Desarrollar competencias<br />
críticas <strong>de</strong>l área<br />
Indicadores Meta 2009<br />
Tasa <strong>de</strong> reducción <strong>de</strong> costos <strong>de</strong> operación 15%<br />
Indicadores Meta 2009<br />
% <strong>de</strong> incumplimiento a políticas 5%<br />
Mayor control interno y<br />
una buena<br />
Admon. De riesgos<br />
Indicadores Meta 2009<br />
Grado <strong>de</strong> dominio 95%<br />
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Una “buena” iniciativa estratégica <strong>de</strong>be tener :<br />
• Responsabilidad a nivel <strong>de</strong> equipo directivo<br />
• Fechas <strong>de</strong> comienzo y final claramente <strong>de</strong>finidas, así como hitos <strong>de</strong><br />
progreso<br />
• Entregables claramente <strong>de</strong>finidos<br />
• Un presupuesto<br />
• Asignación <strong>de</strong> recursos comprometidos (Ej.: horas hombre reales)<br />
Una iniciativa no es :<br />
• <strong>El</strong> negocio como <strong>de</strong> costumbre<br />
Definiendo iniciativas<br />
Una iniciativa estratégica <strong>de</strong>be ser vista como un “proyecto <strong>de</strong> intervención”<br />
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1 BAJO IMPACTO<br />
2 MEDIO IMPACTO<br />
3 ALTO IMPACTO<br />
PERSPECTIVA<br />
FINANZAS<br />
CLIENTES<br />
PROCESOS INTERNOS<br />
APRENDIZ<br />
. &<br />
CRECIM.<br />
IM PACTOS DIRECTOS<br />
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS<br />
Satisfacer a los accionistas, maximizando 1<br />
Incrementar ingresos 2<br />
Reducir costos variables<br />
Reducir costos fijos<br />
3<br />
4<br />
Exportar a Centroamérica permanentemente 5<br />
Conseguir nuevos clientes en Honduras 6<br />
Aumentar ventas a clientes actuales 7<br />
Lograr la satisfacción <strong>de</strong>l cliente<br />
Aumentar ventas cruzadas<br />
8<br />
9<br />
Investigar necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>l mercado 10<br />
Diversificar mercados y productos 11<br />
Innovar en productos <strong>de</strong> carne <strong>de</strong> res 12<br />
Afianzar imagen <strong>de</strong> marca positiva 13<br />
Optimizar la logística y cobertura <strong>de</strong> rutas 14<br />
Optimizar el abastecimiento <strong>de</strong> ganado 15<br />
Asegurar la disponibilidad y los tiempos <strong>de</strong> 16<br />
Fabricar productos <strong>de</strong> alta calidad 17 1<br />
Transformar rápido el BM 18<br />
Mejorar la productividad<br />
Mejorar los rendimientos<br />
19<br />
20<br />
2<br />
Generar una cultura <strong>de</strong> facultar y 21<br />
Mejorar el clima organizacional 22 3<br />
Lograr una empresa focalizada a la estrategia<br />
Desarrollar un sistema <strong>de</strong> información <strong>de</strong><br />
23<br />
24<br />
Número <strong>de</strong> objetivos impactados<br />
Puntaje Total <strong>de</strong> Proyectos<br />
NÚMERO<br />
5 S<br />
Priorizando inciativas<br />
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 15 16 17 18 19<br />
ABC COSTING Y COSTO STD<br />
ARREGLO FREEZER 7<br />
ARREND. FINCA BANANOS<br />
AUTOMATIZACIÓN<br />
PORCIONADO<br />
BANDEJAS BM<br />
3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
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BASE DE CLIENTES<br />
I N I C I A T I V A S<br />
CAMPO DEPORTIVO<br />
CAPACITACIÓN<br />
CARNE CONDIMENT.<br />
PREMIUM<br />
CARNE MOLIDA CLÁSICA<br />
CENSO DE MERCADO<br />
COMPRA DIRECTA DE<br />
GANADO<br />
COMUNICACIÓN<br />
ESTRATÉGICA<br />
CRIA DE GANADO/ IMP. VAQ.<br />
CUOTA EXP. A MEXICO<br />
DEPTO. DE MARKETING<br />
DESARROLLO NUEVA<br />
MARCA
BSC vs. Tablero <strong>de</strong> control<br />
Tablero <strong>de</strong> Control Balanced Scorecard<br />
Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> control reactivo Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> gestión proactivo<br />
Enfoque en la operación Enfoque en la estrategia<br />
Énfasis en indicadores financieros y<br />
operativos<br />
Indicadores <strong>de</strong> resultado<br />
(mi<strong>de</strong>n lo que pasó)<br />
Objetivos e indicadores <strong>balance</strong>ados según<br />
dimensiones financieras, <strong>de</strong> cliente, <strong>de</strong> procesos<br />
internos y <strong>de</strong> recursos humanos.<br />
Indicadores <strong>de</strong> resultados y <strong>de</strong> ten<strong>de</strong>ncia, nos<br />
dicen que es lo que hay que hacer.<br />
Una gran cantidad <strong>de</strong> indicadores Solo objetivos e indicadores estratégicos (entre<br />
20 y 25 objetivos)<br />
Usa KPI’s:<br />
Indicadores clave <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño<br />
Mapea la estrategia a través <strong>de</strong> la relación<br />
causa y efecto, relacionando el impacto <strong>de</strong> cada<br />
área en la estrategia <strong>de</strong>l negocio<br />
Hay diferentes tableros como áreas. Un mismo BSC permite que todos hablen el<br />
mismo idioma: la estrategia<br />
Un mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> control contable Una po<strong>de</strong>rosa herramienta <strong>de</strong> motivación y<br />
movilización.<br />
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Es un sistema <strong>de</strong><br />
Indicadores.<br />
MITOS REALIDADES<br />
Es un sistema <strong>de</strong><br />
tecnología: SAP, Oracle, Peoplesoft,<br />
etc<br />
Es una metodología<br />
<strong>de</strong> planeación estratégica.<br />
Mitos y Realida<strong>de</strong>s<br />
Es un sistema <strong>de</strong> Gestión<br />
<strong>de</strong> la Estrategia.<br />
La tecnología es una<br />
herramienta <strong>de</strong> soporte<br />
para los ejecutivos.<br />
Es una metodología<br />
<strong>de</strong> implementación <strong>de</strong> la estrategia.<br />
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Esta presentación ha sido realizada por KPMG Cár<strong>de</strong>nas Dosal, S.C., la firma mexicana miembro <strong>de</strong> la red <strong>de</strong> firmas in<strong>de</strong>pendientes afiliadas a KPMG International, cooperativa suiza, y está en todos los<br />
aspectos sujeta a la negociación, acuerdo y firma <strong>de</strong> una carta convenio o un contrato específico o la aprobación <strong>de</strong>l <strong>de</strong>stinatario <strong>de</strong> este documento. KPMG International no provee servicios a clientes.<br />
Ninguna firma miembro tiene autoridad para obligar o comprometer a KPMG International ni a ninguna otra firma miembro frente a terceros, ni KPMG International tiene autoridad alguna para obligar o<br />
comprometer a ninguna firma miembro.<br />
Gracias¡<br />
Alberto Amero<br />
aamero@kpmg.com.mx<br />
(55) 5246 8633<br />
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