El balance scorecard de Recursos Humanos - ARHPANAMA.ORG ...

AUDIT TAX ADVISORY
ASESORIA
Implementando el Balanced Scorecard
en el área de Recursos Humanos
Alberto Amero
Director
"D.R." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal, S.C.la firma Mexicana miembro de KPMG International, una cooperativa Suiza. Manuel Avila Camacho 176, México, 11650, D.F. Impreso en México.
KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International, una cooperativa suiza 1

• Qué es el Balanced Scorecard
•Los 5 principios de una Organización Focalizada en la
Estrategia
• Cuál es la información clave para realizar un Balanced
Scorecard
• Cómo aplicarlo en el departamento de Recursos
Humanos
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Antecedentes
• En 1990 KPMG patrocinó a través de su división de investigación el Nolan
Norton Institute un estudio denominado “ La medición de los resultados en
la empresa del futuro”.
• Derivado de este estudio surge el Balanced Scorecard inicialmente como
un modelo de medición del desempeño.
• En 1992 es publicado en Harvard Business Review el artículo “ The
Balanced Scorecard” con los descubrimientos y experiencias en la
implementación del modelo.
• En 1993 es publicado en Harvard Business Review el articulo “Cómo poner
a trabajar el Balanced Scorecard” donde se define como un sistema de
gestión que permite alinear a la organización entorno a la estrategia.
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9 de 10 empresas
fallan al ejecutar su
estrategia*
*Fortune Magazine
Solo 5% de la fuerza de trabajo
comprende la estrategia
Barreras para implementar
la estrategia
Barrera de la Comunicación
Barrera de la Motivación
Solo 25% de los gerentes tiene incentivos
vinculados a estrategia
Barrera de la Operación
60% de las organizaciones no vinculan
sus presupuestos a la estrategia
Barrera de la Gestión
85% de los equipos ejecutivos pasan
menos de una hora al mes discutiendo la
estrategia
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Balanced Scorecard es un modelo de
gestión que ayuda a las organizaciones a
poner en marcha su estrategia de negocio a
través de la definición de objetivos críticos
por alcanzar en el mediano y largo plazo.
El Balanced Scorecard permite entre otros
beneficios los siguientes:
Comunicar y traducir la estrategia
Focalizar a la organización en lo más
importante
Alinear a la organización hacia un
destino común
Medir el desempeño estratégico y el
nivel de contribución de toda la
organización
¿Qué es el Balanced
Scoreacard (BSC) ?
Financiera
Aprendizaje
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E
S
T
R
A
T
E
G
I
A
S
Clientes
Procesos
Inclementar
Ingresos vía
Mix de
productos
Excelencia en la
atención al
cliente
Contar con
personal
calificado
Incrementar
Valor de los
accionistas
Atraer y fidelizar
clientes
Eficientizar
estructura de
costos
Asegurar niveles
Óptimos de
inventario
Retener
personal
valisoso
OBJETIVOS INDICADORES REAL META Desvcn.
Incrementar valor a los
accionistas
Incrementar ingresos vía
mix de productos
Eficientar estructura de
costos
ROE 17% 17% 0%
% ventas mix 43% 45% -4%
Fijos/variable 24% 25% -4%
Atraer y fidelizar clientes Atracción nvos. Cltes 48.0% 50.0% -4%
Excelencia en la atención
al cliente
Client Care 100 187 -47%
Asegurar niveles óptimos
de inventario
Contar con personal
Rotación de inventarios 25.0% 25.0% 0%
capacitado % cumplmto. Capac. SICAP 150 187 -20%
Retener personal valioso Tasa de rotación
VISIÓN y MISIÓN
10.0% 10.0% 0%

3
2
• Focalice a las distintas áreas de
la organización hacia la
estrategia potenciando sinergias
Traducción
de la estrategia
• Traduzca la misión, visión y
estrategias en términos de
objetivos, indicadores metas
operacionales e iniciativas (BSC)
Alineación de
la organización
4
ESTRATEGIA
S T R A T E G Y
Tarea de todos
• Comunique sistemáticamente las
estrategias
• Alinee los objetivos individuales de las
personas con las estrategias del
negocio
• Vincule el sistema de incentivos con las
estrategias
El BSC y su capacidad de
focalizar a una organización
Liderazgo
ejecutivo
• Cuenta con una estrategia
claramente definida, articulada y
consensuada
• Genera el sentido de urgencia
estratégica desde la Alta Dirección
Proceso continuo
• Vincule las estrategias y el
presupuesto
• Retroalimente sistemáticamente
las estrategias con los
resultados de la operación
• Realice reuniones periódicas de
revisión de las estrategias
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1
5
*Los 5 Principios de las Organizaciones
Focalizadas en la Estrategia; Kaplan y Norton…

Diagrama de relación Causa- Efecto
entre objetivos estratégicos
Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Mapa Estratégico
Asegurar
competencias
en personal
de post-venta
Mejorar
rentabilidad
Fidelizar
a nuestros clientes
Garantizar
excelencia en
servicio de post
venta
Contar con un
adecuado soporte
de sistemas
En qué nos
debemos
focalizar para
alcanzar
nuestra visión
Objetivos
• Garantizar
excelencia en
servicio
postventa
Cómo se traduce la
estrategia
Cómo mediremos
nuestro avance
Indicadores
• Índice de
Retorno de
clientes
Qué tan grande
es el reto por
lograr
• 50%
Metas
Qué acciones
adicionales
necesitamos
realizar para
alcanzar los
objetivos
Iniciativas
• Capacitación
Técnica a RH
de post-venta
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Desdoblamiento
1 er. NIvel
BSC Dir. General
2do. Nivel
BSC Unidad de Negocio
3er. Nivel
BSC Direcciones
4to. Nivel
Personas
Supervisor
Persona A Persona N
Niveles de
contribución
Cómo se alinea a la
Organización
El Alineamiento Estratégico se da a través
del desdoblamiento de los Objetivos
Estratégicos definidos para el Balanced
Scorecard de la Dirección General, hacia los
diferentes niveles jerárquicos de la
organización.
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Perspectiva Financiera
Perspectiva Clientes
Perspectiva Procesos
Perspectiva Aprendizaje
Cómo se desdobla un mapa
estratégico
• ¿Cuál será la contribución de nuestra área respecto a costo, ingreso y
utilización de activos?
• ¿Quiénes son nuestros clientes , cuáles sus necesidades y
expectativas por cubrir?
• ¿Qué tenemos que hacer de manera excelente para atender las
necesidades y expectativas de nuestros clientes?
• ¿Cuál deberá ser nuestra contribución a los objetivos corporativos en
relación a cultura, personas y clima organizacional?
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Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Mapa Dirección General
Incrementar
Ingresos vía
Mix de
productos
Excelencia en la
atención al
cliente
Contar con
personal
calificado
Incrementar
Valor de los
accionistas
Atraer y fidelizar
clientes
Eficientar
estructura de
costos
Asegurar niveles
Óptimos de
inventario
Retener
personal
valisoso
Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Cómo contribuye cada nivel
a la estrategia
Mapa Dirección de Postventa BSC Gerente de Zona A
Asegurar instalac.
equipo y herrmtas.
adecuadas
Contar con
personal
calificado
Incrementar
Ingresos de
refacciones
Contar con
Clientes
Sarisfechos
Alcanzar calidad
Operativa en
procesos
Retener
personal
valioso
Vigilar cumplimiento
De estándares en
Procesos de
Atención
Concesionario
Monitoreo de niveles
Óptimos de herramientas
(manuales especiales)
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Formulación de Estrategias
Visión y Misión
Plan Estratégico
Estrategias
Estrategias
Estrategias
OBJETIVOS INDICADORES REAL META Desvcn.
Incrementar valor a los
accionistas
Incrementar ingresos vía
mix de productos
Eficientar estructura de
costos
ROE 17% 17% 0%
% ventas mix 43% 45% -4%
Fijos/variable 24% 25% -4%
Atraer y fidelizar clientes Atracción nvos. Cltes 48.0% 50.0% -4%
Excelencia en la atención
al cliente
Client Care 100 187 -47%
Asegurar niveles óptimos
de inventario
Contar con personal
Rotación de inventarios 25.0% 25.0% 0%
capacitado % cumplmto. Capac. SICAP 150 187 -20%
Retener personal valioso Tasa de rotación
Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje
10.0% 10.0% 0%
Mapa Dirección General
Inclementar
Ingreso vía
Mix de
productos
Excelencia en la
atención al
cliente
Contar con
personal
calificado
Incrementar
Valor de los
accionistas
Atraer y fidelizar
clientes
Eficientar
estructura de
costos
Asegurar niveles
Óptimos de
inventario
Retener
personal
valisoso
Implementación de Estrategias
OBJETIVOS INDICADORES REAL META Desvcn.
Asegurar ingresos de
refacciones
Incremento en ventas 17% 20% -15%
Contar con clientes
satisfechos
Client Care 100 187 -47%
Asegurar intslc. equipo y
hrrtas. adecuadas
Desv. Stock invetarios 24% 25% -4%
Alcanzar calidad operativa
en procesos
Contar con personal
Índice de los 100 ptos. 175 187 -6%
capacitado % cumplmto. Capac. SICAP 150 187 -20%
Retener personal valioso Tasa de rotación
Cómo se mide el
desempeño
Mapa Dirección de Postventa
Financiera
Aprendizaje
10.0% 10.0% 0%
Evaluación de Estrategias
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Clientes
Procesos
Asegurar instalac,
equipo y herrmtas.
adecuadas
Contar con
personal
calificado
Asegurar
Ingresos de
refacciones
Contar con
Clientes
Sarisfechos
Alcanzar calidad
Operativa en
procesos
Retener
personal
valisoso
BSC Gerente de Zona A
INDICADORES REAL META Desvcn.
Índice de los 100 puntos 175
Vigilar cumplimiento
De estandares en
Procesos de
Atención
Concesionario
Monitoreo de niveles
Óptimos de herramientas
(manuales especiales)
187
-6%
Desv. Stock invetarios 24% 25% -4%

I. Visión general del mapa estratégico
I. Guardianes de objetivos estratégicos
.
Análisis objetivos e iniciativas estratégicas
Mantener rentabilidad de negocio
Eficiencia en el manejo de los
recursos financieros
Atraer y retener clientes
Contribuir al desarrollo integral del
personal
Propuesta cambio de indicador
Implementación del ERP (iniciativa
estratégica)
Próximos pasos
Compromisos
Próxima reunión estratégica
Ejemplo de una RAE
(Reunión de Análisis
Estratégico)
Juan Sánchez 20 min.
Rubén Solorio 20 min.
Enrique Reyes 20 min.
Jaime Santoscoy 20 min.
Carmen Díaz 20 min.
Arturo Cortes 15 min.
Agustín Melgar 15 min.
Juan Sánchez 15 min.
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Atraer y Retener Clientes
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Cliente
Alcanzar
Mix de Ingresos
Atraer y retener
clientes
Perspectiva CLIENTES
O.Estratégico Atraer y retener clientes
Indicador Clientes Activos (cartera administrativa)
Meses metas real desviac.
Periodo :2005 Ene 306,663
Número Feb 313,284
Mar 320,718
Abr 329,874
May 336,131
Jun 348,612
Jul 362,004
Ago 376,127
Sep 389,350
Oct 403,875
Nov 419,601
•Part. de Mercado
•Clientes Activos
•Tasa de deserción
267,505
317,582
325,180
344,349
349,652
-12.8%
1.4%
1.4%
4.4%
4.0%
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
Mantener Rentabilidad del
negocio
Perspectiva CLIENTES
O.Estratégico Atraer y retener clientes
Indicador Tasa de deserción
Meses metas real desviac.
Periodo :2005 Ene 13.00% 14.00% -7.7%
Porcentaje Feb 13.00% 12.30% 5.4%
150,000
100,000
-50,000
Revisando el comportamiento
de objetivos estratégicos
50,000
-
Eficiencia en el
manejo de recursos
financieros
Mar 13.00% 12.67% 2.5%
Abr 13.00% 11.50% 11.5%
May 13.00% 12.36% 4.9%
Acumulado clientes
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
METAS 4,154 10,775 18,209 27,365 33,622 46,103 59,495 73,618 86,841 101,366 117,092 133,456
REAL -40,495 9,582 17,180 36,349 41,652 - - - - - - -
Dic 435,965
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Desdoblamiento
1 er. NIvel
BSC Dir. General
2do. Nivel
Área de Recursos Humanos
3er. Nivel
Gerencias
4to. Nivel
Personas
Supervisor
Cómo aplicarlo en el área
de Recursos Humanos
Persona A Persona N
Niveles de
contribución
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• ¿Sé hacia donde va esta organización?
• ¿Cuál es la razón de existir de mi área?
• ¿Quiénes son mis clientes?
• ¿Cómo quiero ser visto?
• ¿Cómo voy a contribuir en el logro de la
visión de la empresa?
• ¿Cómo voy a medir mi contribución?
• ¿Cuánto de mi esfuerzo es requerido?
Análisis interno del área
La visión de la organización
Mi destino estratégico
Mi desempeño alineado
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Traducción
de la estrategia
• Traduzca la misión, visión y
estrategias en término de
objetivos, indicadores metas
operacionales e iniciativas (BSC)
Taller #1 Taller #2 Taller #3 Taller #4
Definición de
Destino y
temas
Estratégicos
Definición de
Relaciones
Causales
Metodología para el diseño
del Balanced Scorecard
Definición de
Indicadores
Clave
14 a 16 Semanas
Equipo Líder
Equipo de Diseño
Equipo de apoyo
Definición
de
Metas
Taller #5
Definición Definición y
selección selección
de Iniciativas Iniciativas
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Definición de
Destino
Definición de
Relaciones
Causales
Definición de
Indicadores
Clave
Definición
de
Metas
Detalle de actividades por
fase
Definición y
selección
de Iniciativas
1 Análisis de la información existente respecto a la visión y
misión de la organización la cual servirá de base para
desarrollar la visión y misión del área de Recursos Humanos
2 Construcción del mapa estratégico del área, a través de la
definición de los objetivos estratégicos que permitirán
focalizar y alinear los esfuerzos hacia un objetivo en común
y sus relaciones causa efecto correspondientes.
3 Identificar, seleccionar y definir los indicadores que
permitirán monitorear y validar el desempeño respecto al
cumplimiento del objetivo estratégico y que a la vez,
permitan validar las estrategias definidas.
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Definición de
Destino y
temas
Estratégicos
Definición Definición de
Relaciones
Causales Causales
Definición de de
Indicadores
Clave Clave
Definición
de
Metas
Detalle de actividades por
fase
Definición y
selección
de Iniciativas
1. Análisis y asignación de metas retadoras, alcanzables y
alineadas a los metas de toda la organización, para cada
uno de los indicadores definidos en lo objetivos
estratégicos del mapa del área de Recursos Humanos
Análisis y comprobación de relaciones causales entre
indicadores.
1. Identificación, selección, definición y priorización de los
proyectos (iniciativas estratégicas) del área de Recursos
Humanos, que tienen un mayor impacto en el logro de los
objetivos estratégicos.
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Definiendo un rumbo
Criterios para Definir el Destino Estratégico de Recursos Humanos
• Desempeño
– ¿Qué esperan de nosotros nuestros clientes y empleados?
– ¿Cuáles son nuestras áreas de oportunidad ?
– ¿Cómo he sido visto por otras áreas?
• Tendencias de la industria
– ¿Hacia dónde va la función de Recursos Humanos?
– Especialización
– Centralización
– Outsourcing
• Comparación competitiva
– ¿Qué es considerado una mejor práctica?
– ¿Quiénes son considerados como referencia en la fución de RH?
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• Los objetivos son declaraciones de acciones que esclarecen como
implementaremos la estrategia.
• Los objetivos definen los métodos por los cuales conduciremos los temas
estratégicos.
Verbo + Sustantivo + Adjetivo
acción descripción resultado
EJEMPLOS:
• Alcanzar un desempeño de inversiones de primera línea.
• Desarrollar una mano de obra de clase mundial
• Crear una administración sin fallas ni errores.
Definiendo Objetivos
Estratégicos
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Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Ser eficiente en el manejo de
los recursos financieros
Incrementar
Mejorar Mejora la los eficiencia procesos de de los
Mejorar la calidad la satisfacción de los
del cliente
procesos gestión de de nómina selección y
servicios interno del y área el empleado
seguridad y contratación social
Contar con personal
focalizado en la
estrategia
Definiendo lo que es crítico
por hacer
Desarrollar competencias
críticas del área
Reducción de costos y
Maximizar capacidades
Mayor control interno y
una buena
Admon. De riesgos
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1. Motivación Organizacional
– Los indicadores funcionan como una herramienta para dirigir a la
organización hacia el comportamiento deseado
– Los indicadores dan a los individuos dirección con respecto a lo que
necesitan lograr para la estrategia organizacional
– La gente responde mejor sobre aquello que es monitoreado, no sobre
lo esperado
2. Evaluación de la Estrategia y
Aprendizaje Estratégico
– La administración utiliza los indicadores para comprobar el progreso
de la organización en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos
– Los indicadores muestran la relación entre objetivos y son una prueba
constante sobre la validez de la estrategia
Definiendo indicadores
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Definiendo Metas
Propósito Criterios para fijar metas
• Fijan/comunican el nivel de desempeño esperado
para la organización
• Dan a los individuos un nivel de contribución
definido con respecto a la estrategia general de la
organización
• Enfocan a la organización hacia la mejora
continua
• Fijar sólo una meta por indicador
• Asegurarse de que sean cuantificables
• Asegurarse que comuniquen claramente el
desempeño esperado
• Se debe mostrar la relación con el objetivo, el
tema y la estrategia.
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Objetivo Estratégico: Nombre del objetivo
Indicador: Nombre del indicador
Intención del Indicador: Describe la medida y la lógica detrás de su
selección como indicador de progreso versus su objetivo estratégico.
Definición del Indicador/Fórmula: detalle de cálculo para el valor numérico del indicador
Notas/Premisas:
• Clarifica términos en la fórmula
• Remarca premisas clave de la fórmula
Información de medición está:
Disponible actualmente
Disponible con cambio menores
Fuente y Método de fijación de metas:
Identifica el informe, documento, sistema o individuo del cual se obtendrá la información
Responsabilidad en la
fijación de metas: Persona
Meta
Lista las metas numéricas por año
para los componentes de la formula si
es relevante.
Responsabilidad de
alcanzar la meta: Persona
Responsabilidad de Informe /
Seguimiento:
Persona
Frecuencia: Identifica cada
cuanto se calcula
Unidad de Medición: unidad
por la cual se informará el
indicador
Elementos de datos y fuentes: Los elementos de datos
requeridos para calcular este indicador y los sistemas fuente,
bases de datos, documentos, etc. de esos elementos del dato.
Disponibilidad
fecha
Meta: fecha
2008 Real 2009 Proy. 2010 2011
1 T
2 T
3 T
4 T
Año completo
Plantilla de medición
Próximos Pasos:
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Financiera
Clientes
Procesos
Mejorar la eficiencia de los
procesos de selección y
contratación
Indicadores Meta 2009
Tiempo de respuesta 5 días
Aprendizaje
Indicadores Meta 2009
Desv.Presp 5%
Ser eficiente en el manejo de
los recursos financieros
Incrementar la satisfacción
del cliente interno y el empleado
Indicadores Meta 2009
Client care 9.0
Indicadores Meta 2009
% de KPI´s individuales cumplidos 90%
Contar con personal
focalizado en la
estrategia
Midiendo el desempeño
estratégico
Mejorar la calidad de los
servicios del área
Mejorar los procesos de
gestión de nómina y
seguridad social
Reducción de costos y
Maximizar capacidades
Indicadores Meta 2009
Índice de niveles de servicio 900
Indicadores Meta 2009
% de errores en procesamiento de información 5%5.0
Desarrollar competencias
críticas del área
Indicadores Meta 2009
Tasa de reducción de costos de operación 15%
Indicadores Meta 2009
% de incumplimiento a políticas 5%
Mayor control interno y
una buena
Admon. De riesgos
Indicadores Meta 2009
Grado de dominio 95%
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Una “buena” iniciativa estratégica debe tener :
• Responsabilidad a nivel de equipo directivo
• Fechas de comienzo y final claramente definidas, así como hitos de
progreso
• Entregables claramente definidos
• Un presupuesto
• Asignación de recursos comprometidos (Ej.: horas hombre reales)
Una iniciativa no es :
• El negocio como de costumbre
Definiendo iniciativas
Una iniciativa estratégica debe ser vista como un “proyecto de intervención”
"D.R." © 2007 KPMG Cárdenas Dosal, S.C.la firma Mexicana miembro de KPMG International, una cooperativa Suiza. Manuel Avila Camacho 176, México, 11650, D.F. Impreso en México.
KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International, una cooperativa suiza 26

1 BAJO IMPACTO
2 MEDIO IMPACTO
3 ALTO IMPACTO
PERSPECTIVA
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZ
. &
CRECIM.
IM PACTOS DIRECTOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Satisfacer a los accionistas, maximizando 1
Incrementar ingresos 2
Reducir costos variables
Reducir costos fijos
3
4
Exportar a Centroamérica permanentemente 5
Conseguir nuevos clientes en Honduras 6
Aumentar ventas a clientes actuales 7
Lograr la satisfacción del cliente
Aumentar ventas cruzadas
8
9
Investigar necesidades del mercado 10
Diversificar mercados y productos 11
Innovar en productos de carne de res 12
Afianzar imagen de marca positiva 13
Optimizar la logística y cobertura de rutas 14
Optimizar el abastecimiento de ganado 15
Asegurar la disponibilidad y los tiempos de 16
Fabricar productos de alta calidad 17 1
Transformar rápido el BM 18
Mejorar la productividad
Mejorar los rendimientos
19
20
2
Generar una cultura de facultar y 21
Mejorar el clima organizacional 22 3
Lograr una empresa focalizada a la estrategia
Desarrollar un sistema de información de
23
24
Número de objetivos impactados
Puntaje Total de Proyectos
NÚMERO
5 S
Priorizando inciativas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 15 16 17 18 19
ABC COSTING Y COSTO STD
ARREGLO FREEZER 7
ARREND. FINCA BANANOS
AUTOMATIZACIÓN
PORCIONADO
BANDEJAS BM
3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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BASE DE CLIENTES
I N I C I A T I V A S
CAMPO DEPORTIVO
CAPACITACIÓN
CARNE CONDIMENT.
PREMIUM
CARNE MOLIDA CLÁSICA
CENSO DE MERCADO
COMPRA DIRECTA DE
GANADO
COMUNICACIÓN
ESTRATÉGICA
CRIA DE GANADO/ IMP. VAQ.
CUOTA EXP. A MEXICO
DEPTO. DE MARKETING
DESARROLLO NUEVA
MARCA

BSC vs. Tablero de control
Tablero de Control Balanced Scorecard
Modelo de control reactivo Modelo de gestión proactivo
Enfoque en la operación Enfoque en la estrategia
Énfasis en indicadores financieros y
operativos
Indicadores de resultado
(miden lo que pasó)
Objetivos e indicadores balanceados según
dimensiones financieras, de cliente, de procesos
internos y de recursos humanos.
Indicadores de resultados y de tendencia, nos
dicen que es lo que hay que hacer.
Una gran cantidad de indicadores Solo objetivos e indicadores estratégicos (entre
20 y 25 objetivos)
Usa KPI’s:
Indicadores clave de desempeño
Mapea la estrategia a través de la relación
causa y efecto, relacionando el impacto de cada
área en la estrategia del negocio
Hay diferentes tableros como áreas. Un mismo BSC permite que todos hablen el
mismo idioma: la estrategia
Un modelo de control contable Una poderosa herramienta de motivación y
movilización.
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Es un sistema de
Indicadores.
MITOS REALIDADES
Es un sistema de
tecnología: SAP, Oracle, Peoplesoft,
etc
Es una metodología
de planeación estratégica.
Mitos y Realidades
Es un sistema de Gestión
de la Estrategia.
La tecnología es una
herramienta de soporte
para los ejecutivos.
Es una metodología
de implementación de la estrategia.
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Esta presentación ha sido realizada por KPMG Cárdenas Dosal, S.C., la firma mexicana miembro de la red de firmas independientes afiliadas a KPMG International, cooperativa suiza, y está en todos los
aspectos sujeta a la negociación, acuerdo y firma de una carta convenio o un contrato específico o la aprobación del destinatario de este documento. KPMG International no provee servicios a clientes.
Ninguna firma miembro tiene autoridad para obligar o comprometer a KPMG International ni a ninguna otra firma miembro frente a terceros, ni KPMG International tiene autoridad alguna para obligar o
comprometer a ninguna firma miembro.
Gracias¡
Alberto Amero
aamero@kpmg.com.mx
(55) 5246 8633
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