Memoria EFQM - Osakidetza

Memoria EFQM

Índice
– PRESENTACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
– Criterio 1. LIDERAZGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1A Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de
3
referencia de una cultura de excelencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1B Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua
3
del sistema de gestión de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1C Los líderes interactuan con clientes, aliados y representantes de la sociedad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1D Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización. . . . . . . . . . . . . . . 9
1E Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
– Criterio 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2A Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento
12
de la política y estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2B La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento,
12
investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y estrategia . . . . . . . . . . . . . . 14
2C Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2D La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave . . . . . . . . . . . 19
– Criterio 3. PERSONAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3A Planificación, gestión y mejora de los Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3B Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y capacidad de las personas . . . . . . . . . . . 26
3C Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización . . . . . . . . . . . 29
3D Existencia de un diálogo entre las personas y la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3E Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
– Criterio 4. ALIANZAS Y RECURSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4A Gestión de las alianzas externas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4B Gestión de recursos económicos y financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4C Gestión de los edificios, equipos y materiales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4D Gestión de la tecnología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
4E Gestión de la información y del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
– Criterio 5. PROCESOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
5A Diseño y gestión sistemática de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5B Introducción de mejoras en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente
48
a clientes y grupos de interés, generando cada vez mayor valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
5C Diseño y desarrollo de productos y servicios basados en necesidades y expectativas del cliente . . . . . . . 52
5D Producción y distribución de servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
5E Gestión y mejora de las relaciones con los clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
– Criterio 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
6A Medidas de percepción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
6B Indicadores de rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
– Criterio 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
7A Medidas de percepción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
7B Indicadores de rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
– Criterio 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
8A Medidas de percepción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
8B Indicadores de rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
– Criterio 9. RESULTADOS CLAVE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
9A Resultados clave del rendimiento de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
9B Indicadores clave del rendimiento de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
– GLOSARIO DE ABREVIATURAS
72

Presentación
DIRECCION Y ADMINISTRACION COMARCA URIBE

DIRECCION Y ADMINISTRACION COMARCA URIBE
ALAVA CAMARA, MARISA (Técnico Responsable Áreas de Atención al Cliente)
AREITIO LARREA, ROSARIO
ARIETAARAUNABEÑA IBAÑEZ, JAVIER
CARRERA GARATE, ANGELA
DE DIEGO RUIZ, MARIANELA
FERNANDEZ GALLASTEGUI, SUSANA (Técnico Gestión Farmacéutica)
GONZALEZ SOLANA, SUSANA
GUTIERREZ IBARZABAL, MARIA LUISA (Directora Médico)
HUIDOBRO BAJO, ELENA
HURTADO COLLADO, FRANCISCO
IGLESIAS RODRIGUEZ, BEGOÑA
LAMIKIZ MOREIRA, IANIRE
LORENTE MALO, NATIVIDAD
MAZA PASTOR, RAFAEL
ORTUETA CHAMORRO, PEDRO (Técnico Gestión Sanitaria)
SAINZ DE LA MAZA MARROQUIN, JAVIER
SANCHEZ MATA, ANGEL MARIA (Director Enfermería)
SERNA CEBRECOS, MARIBEL
SERRANO ALVAREZ, ROSA
SIMON MONTES, PILAR (Directora Recursos Humanos)
SOLA SARABIA, CARLOS (Gerente)
SUSTATXA MALAGON, JOSE LUIS (Responsable Informática)
ZALBIDEA ALVAREZ, MARIA JESUS (Técnico Gestión Sanitaria)
ZALDIBAR QUINTANA, JULIA (Directora Económica)

La Comarca Uribe es una organización, perteneciente al Ente
Público de Derecho Privado OSAKIDETZA, que realiza sus
actividades en el ámbito de la “Atención Primaria de Salud”
definida como puerta de entrada al Sistema Sanitario Público
Vasco, sistema en el que hay que destacar su carácter de UNI-
VERSALIDAD (accesible a todos los ciudadanos).
Nuestra labor la realizamos, tal y como se explicita en nuestra
MISIÓN (ver 1a), prestando servicios de promoción, prevención,
diagnóstico, tratamiento y rehabilitación de la salud, para nuestra
población de referencia, formada por los municipios que se detallan
en el Cuadro 01, los cuales, en su conjunto, suman más de 206.000
habitantes. Nos organizamos en 9 Unidades de Atención Primaria de
diferente tamaño y complejidad. Estas UAP agrupan la población de
ámbitos geográficos más delimitados y se componen de los recursos
humanos y físicos destinados a su atención (Equipos de Atención
Primaria y Centros de Salud o Consultorios).
UAP Municipios
Algorta Getxo (Fadura y Santa María)
Las Arenas Getxo (Las Arenas y Romo)
Leioa (Lamiako)
Leioa Leioa
Erandio Erandio (Behekoa - Goikoa)
Astrabudua Erandio (Astrabudua)
Txoriherri Derio, Sondika, Lezama, Zamudio, Loiu
Gorliz - Plentzia Gorliz, Plentzia, Barrika, Lemoiz
Sopela Sopela, Berango, Urduliz
Mungia Mungia, Gamiz-Fika, Arrieta, Fruiz,
Gatika, Laukiz, Bakio, Maruri, Meñaka
Categoría Número
Facultativos 146
Personal Enfermería 139
Personal Administrativo 105
Directivos 5
Total 395
La plantilla de la Comarca Uribe es mayoritariamente femenina
(65%), con una edad media de 47,3 años y con una relación contractual,
en su mayor parte (68%), de carácter estatutario fijo
con las implicaciones que ello conlleva.
Nuestros servicios cubren la asistencia de nuestros ciudadanos las 24
horas del día, durante todo el año. Los centros asistenciales tienen un
horario de apertura amplio (casi todos los Centros de referencia o
cabecera de la Unidad abren en horario de 8,00 a 20,00 h.) y una vez
que cierran sus puertas (noches y festivos fundamentalmente), la
asistencia se realiza por los 3 Puntos de Atención Continuada exis-
Memoria EFQM 2004
Cuadro 01
De esta forma contamos con 31 edificios, de mayor o menor
envergadura, donde trabajan 395 personas de diferentes categorías
profesionales (ver Cuadro 02).
Cuadro 02
1
Presentación
tentes (Las Arenas, Mungia y Gorliz), coordinados por el Centro
Coordinador de Emergencias de Bizkaia. Estos mecanismos aseguran
una accesibilidad geográfica y horaria muy amplia, característica
fundamental de la atención primaria.
Nuestra cartera de servicios se describe en el Cuadro 03:
Servicios Modalidades
Medicina General Centro
Domicilio
At. Continuada (PAC)
Pediatría Centro
Domicilio
At. Continuada (PAC)
Enfermería Centro
Domicilio
At. Continuada (PAC)
Área Atención Cliente Citación, Gestión TIS
Gestión IT, medicación prolongada
Quejas y Reclamaciones, Trámites
Docencia Postgrado de médicos y matronas
Pregrado de enfermería
At. dental Odontología - PADI
Apoyo At. especializada Citación
Pruebas complementarias
Cuadro 03
La financiación de nuestra actividad, desde la entrada en vigor
de la L.O.S., está enmarcada en los Contratos Programa que se
firman con el Departamento de Sanidad, garante de la correcta
atención al ciudadano (ver 9a y criterio 4). En el CP se priman
las actividades asistenciales preventivas de mayor impacto en
las prioridades definidas en el PLAN DE SALUD de la CAV.
La mayor parte de nuestros gastos de funcionamiento son debidos
a la plantilla (tanto fija como temporal), alcanzando en su
conjunto un 89%. El 11% restante se destina a los gastos de
materiales y gasto corriente, incluyendo los contratos de limpieza,
mantenimiento y mensajería.
El formar parte de Osakidetza nos aporta elementos estratégicos
de desarrollo, formación e implantación de herramientas de gestión,
aparte de ser partícipes de su prestigio como organización
en el ámbito de la CAV y del estado o de la posibilidad de formar
parte de grupos de trabajo, cambio, aprendizaje e innovación
impulsados por ella.
En este contexto de relación con Osakidetza hay que citar varios
elementos decisivos en el marco o entorno general que nos rodea:
– OSASUNA ZAINDUZ: Formulación de estrategias para el
cambio en la Sanidad Vasca. Aparición de términos como
Contrato Programa, separación de financiación y provisión
de servicios, Gestión Clínica como elemento de acercamiento
de las culturas clínicas y de gestión, calidad total,
orientación al cliente.
– LEY DE ORDENACIÓN SANITARIA: Formulación jurídica,
legal y administrativa de los elementos citados anteriormente.
Conversión de Osakidetza en Ente Público de
Derecho Privado y consecuentemente mayor autonomía de
gestión para las organizaciones que la integran.

– PLAN DE SALUD (2002 - 2010) en el que se definen las
prioridades de política sanitaria para dicho período a la luz
de las necesidades de la población.
– DESARROLLO TECNOLÓGICO, ORGANIZATIVO Y DE
GESTIÓN: Implantación de aplicaciones informáticas, sistemas
de información, calidad total, normas ISO, gestión de procesos,
etc.
Nuestro modelo organizativo busca hacer realidad las claves definidas
en los hitos descritos y aplicados a nuestra realidad a través
de los Planes Estratégicos. Para ello buscamos la simplificación
jerárquica de la organización, el acercamiento de la autonomía
de decisión a los responsables de las actividades y facilitar
el desarrollo de la figura clave del JEFE DE UNIDAD DE
ATENCIÓN PRIMARIA. El responsable último de la organización
es el Gerente, el cual se apoya en un órgano colegiado de
decisión, EQUIPO DIRECCIÓN, formado por Gerente, 4
Direcciones y el staff técnico de apoyo (Gestión clínica, Gestión
farmacéutica, Gestión de áreas de atención al cliente). La línea
jerárquica (ver Cuadro 04), se utiliza para la transmisión de responsabilidades
y para la comunicación formal.
CONSEJO
DIRECCIÓN
UAP
ALGORTA
UAP LAS
ARENAS
(PAC)
UAP
SOPELA
Memoria EFQM 2004
GERENCIA
UAP GORLIZ-
PLENTZIA
(PAC)
STAFF
UAP
MUNGIA
(PAC)
UAP
TXORI-
HERRI
Cuadro 04 - Organigrama
D. MÉDICA
D. ENFERMERÍA
D. ECONOMICA
D. RECURSOS
HUMANOS
GESTIÓN
FARMACÉUTICA
GESTIÓN ÁREAS
ATENCIÓN CLIENTE
UAP
ERANDIO
GESTIÓN
CLÍNICA
UAP
ASTRA-
BUDUA
UAP
LEIOA
El Consejo de Dirección es el órgano que legalmente aprueba los
elementos estratégicos (Plan Estratégico, Plan de Gestión) a propuesta
del ED. Está formado por el Equipo Dirección, todos los
JUAP y 3 representantes del Consejo Técnico. El Consejo Técnico
es un órgano asesor en materia de calidad, innovación y mejora
asistencial. Se compone de 7 médicos y 5 enfermeras elegidos por
votación entre el personal sanitario de la Comarca, liderados por
la dirección médica, dirección enfermería y TRAAC.
El contexto sanitario en el que nos movemos implica una serie
de relaciones que mantenemos con:
– Osakidetza (Servicios Centrales): Las diferentes direcciones
nos marcan objetivos y nos ayudan a desarrollar políticas
corporativas. La Subdirección de Atención Primaria es nuestro
principal referente como nexo de unión con la Dirección
de Asistencia Sanitaria.
– Departamento de Sanidad, responsable último de la política
sanitaria, del Aseguramiento de los ciudadanos y de la
2
Contratación de servicios. La formulación concreta de estos
compromisos (Contrato Programa) se realiza con su representante
territorial, la Dirección Territorial de Sanidad de
Bizkaia.
– Resto de Comarcas de la CAV, y sobre todo las del territorio de
Bizkaia, para desarrollo e identificación de mejores prácticas.
– Servicios especializados de referencia (consultas y hospitalización
de pacientes), Hospitales de Cruces, Gorliz y Servicios
de salud mental extrahospitalaria. Las características del
proceso asistencial hacen necesaria una coordinación efectiva
entre ambos niveles para la correcta atención de los problemas
sanitarios.
Nuestro modelo de gestión nace del compromiso de Osakidetza, y
más en concreto de la Comarca Uribe, con la Calidad Total, adoptando
el Modelo Europeo como principal referencia. La formación
en el modelo y la realización de Planes Estratégicos suponen los primeros
pasos en el camino. El desarrollo de otras herramientas como
Gestión Clínica, implantación de normas ISO, Gestión por procesos
y el diploma de compromiso con la excelencia han desembocado en
la elaboración de esta MEMORIA concebida como elemento de
aprendizaje y mejora, esperando que nos sirva de estímulo para futuros
pasos en el Camino a la Excelencia.
La secuencia de la evolución seguida en nuestro sistema de gestión
puede verse en el Cuadro 05:
Principales Referencias de Gestión y Calidad
1995 Estrategia de Mejora Continua - Osakidetza
1996 Formación en EFQM
1997 1.ª Autoevaaluación EFQM
Aprobación de L.O.S.
Encuesta piloto de clima laboral y satisfacción
1998 – Transformación de Osakidetza en EPDP
– 1.er Contrato Programa
– Plan Estratégico 1998-2002
– Proyecto piloto ISO en AAC (SSCC)
2000 – 2.ª Autoevaluación EFQM
– 1.ª Encuesta a clientes
2001 – 2 UAP (Comarca Uribe) certificados según normas
ISO en AAC
– Diploma de compromiso con la excelencia
– 1.ª Encuesta (Comarca Uribe) de satisfacción de las
personas
– Proyecto piloto Certificación Centro de Salud
2002 – Formación y despliegue de gestión por procesos
ámbito COMARCA
–4 UAP (Comarca Uribe) certificados según norma
ISO-AAC
– Elaboración de P. Estratégico 2003-2006
– 3.ª Autoevaluación EFQM
2003 – 6 UAP (Comarca Uribe) certificados según norma
ISO-AAC
– 2.ª Encuesta satisfacción de las personas
– Encuesta a los Ayuntamientos
–1 UAP certificado AENOR - Alcance total
2004 – Memoria evaluación externa
–8 UAP certificados según norma ISO-AAC (previsión)
Cuadro 05

Memoria EFQM 2004
1. Criterio
Liderazgo
Introducción:
Las nuevas ideas de gestión que provienen de Osasuna Zainduz
y que se concretan en la Ley de Ordenación Sanitaria del año 97,
insinúan la necesidad de contar con un nuevo tipo de liderazgo
en las organizaciones sanitarias de la CAV.
La mayor autonomía y responsabilidad de las diferentes agentes
que integran los servicios sanitarios hace necesaria una dirección
que alinee a las culturas clínicas y de gestión en aras de
conseguir la mayor satisfacción del cliente y del sistema en su
conjunto.
Los planes estratégicos de la Comarca Uribe (98-2002 / 2003 -
2006) recogen algunos de estos elementos y sobre todo el último
de ellos explícita una consideración del LIDER "como la persona
que tiene responsabilidad sobre otra. Da información y
confianza, asume objetivos y retos, apoya y asume errores
aprendiendo".
Esta definición formulada en el contexto de la reflexión del
Plan Estratégico (2003-2006), realizada a finales de 2002, fue
llevada a cabo por el ED y los JUAP, identificados como líderes
principales.
Fruto de las autoevaluaciones 2000, 2003 adoptamos la gestión
de procesos como un motor de cambio y mecanismo de implicación,
participación y responsabilización. La puesta en marcha
de este proyecto a nivel de Comarca y a nivel centro de salud
(ver Criterios 2 y 5) nos ha hecho ampliar la concepción de líder
hasta alcanzar a los responsables de procesos y a los responsables
de ISO-AAC y grupos de trabajo.
El desarrollo de la cultura de Calidad Total o Excelencia parte
de la asunción por parte del ED de la necesidad de desplegar la
autonomía y la responsabilización al resto de líderes, fundamentalmente
JUAP, y lograr así la consecución de los objetivos.
Esta visión ampliada del liderazgo alcanza a 37 personas de las
que 23 no son mandos.
Para comprobar la efectividad de este planteamiento utilizamos
la autoevaluación según el modelo EFQM, la opinión de las personas
y las evaluaciones específicas de las diferentes actividades
llevadas a cabo.
La participación en las diferentes actividades de mejora de los
líderes son el fundamento del desarrollo y diseminación de la
cultura de la Excelencia.
1A LOS LÍDERES DESARROLLAN LA MISIÓN,
VISIÓN, VALORES Y PRINCIPIOS ÉTICOS
Y ACTÚAN COMO MODELO DE REFERENCIA
DE UNA CULTURA DE EXCELENCIA
ENFOQUE
En los últimos años, la COMARCA URIBE ha estado sujeta a
diversos acontecimientos que han influido en su GESTIÓN Y
ORGANIZACIÓN (ver Introducción - cuadro 05).
En el año 98 se realiza el primer plan estratégico C. Uribe, consecuente
con las líneas maestras del elaborado por SSCC. Este
plan plantea modificaciones y cambios organizativos para mejo-
3
rar los servicios. Describe una misión a largo plazo pero no hace
referencia alguna a la Visión ni a los valores compartidos que
deben animarla.
La 2ª autoevaluación en el año 2000, nos marca que el camino
a la excelencia debería pasar por la implantación de mecanismos
de gestión que facilitasen los cambios necesarios (Procesos
como facilitador de la implicación y por su capacidad de integrar
estrategía y resultados).
La revisión del plan estratégico realizada por CD y CT y la elaboración
del mismo conlleva la revisión y actualización de la
MISIÓN, definición de VISIÓN y de sus VALORES asociados
(ver Figura 1a1).
También ha posibilitado la definición de líder y liderazgo.
MISIÓN
Comarca Uribe es una organización perteneciente al EPDP
OSAKIDETZA encargada de proveer servicios de atención
primaria para satisfacer las necesidades de salud de su población
de referencia (URIBE).
Estos servicios se desarrollan en los ámbitos de promoción,
prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación.
Además la organización aboga por desarrollar actividades
complementarias como son las docentes y de apoyo a la
investigación, necesarias para una adecuada adaptación a los
cambios que se producen en nuestro entorno.
El fin último de nuestra actividad es la búsqueda de la calidad
y la eficiencia en el uso de los recursos públicos disponibles
para atender las necesidades de nuestros clientes y
alcanzar así su mayor satisfacción.
VISIÓN
Cara la consecución de estos fines, entendemos que la
Organización COMARCA URIBE tiene las siguientes
características:
– Organización comarcal.
– Basada en la Unidad de Atención Primaria y articulada
mediante la implantación de la Gestión Clínica como elemento
de participación, compromiso y responsabilización
de nuestros profesionales.
– Organizada por procesos en todos sus elementos, con el
objetivo de garantizar una asistencia efectiva, integrada,
personalizada y satisfactoria (proceso asistencial) para
nuestros clientes.
– Gestionada según los elementos que subyacen en el
modelo EFQM de excelencia, para lo cual nos basamos en
la optimización de nuestros procesos y resultados, buscando
la mayor satisfacción personal y profesional de
nuestros empleados a través de un liderazgo compartido
basado en el aprendizaje, la innovación y la mejora para lo
cual es menester contar con mecanismos de formación
continua adecuados y unos canales de Comunicación efectivos.
VALORES
– Respeto a los clientes y a los compañeros
– Participación y compromiso.
– Calidad y eficiencia.
– Liderazgo compartido. Trabajo en equipo.
– Orientación a resultados y a clientes.
– Innovación, aprendizaje y mejora continua
Figura 1a 1

El plan estratégico se despliega anualmente mediante los planes
de gestión de Comarca Uribe (base de negociación del CP) y a
su vez orientan los planes de gestión de cada UAP (G. Clínica)
en un ambiente de delegación de responsabilidades y fomento
de la implicación de los profesionales de nuestros servicios.
La apuesta por el modelo de gestión EFQM favorece la identificación
y priorización de áreas de mejora, el énfasis por los
resultados y los datos y la búsqueda de la innovación y la mejora
continua.
Los líderes de la organización se implican en actividades de
mejora. Las más representativas serían
– Elaboración de Plan Estratégico y Plan de Gestión.
Despliegue de objetivos
– Participación en procesos
– Participación en Comisiones y equipos de mejora
– Aprendizaje de Calidad Total
– Autoevaluaciones
– Comités de Dirección
– Análisis de encuesta
– Apoyo a formación
Este esquema, apoyado en los principios de EFQM-Calidad
Total, nos sirve de referencia a la hora de priorizar objetivos y
estrategias, orientarnos a los resultados y buscar el apoyo del
aprendizaje para caminar en la mejora continua de nuestras actividades
y servicios. La implicación de los líderes es básica y
fundamental, tanto en la definición de la Misión y Visión y
como sobre todo en el desarrollo de las estrategias concretas de
gestión (ver criterios 2-3-4-5).
En la figura 1 a 3 se describen los papeles asumidos por los líderes.
DESPLIEGUE
La descentralización de la gestión, clave en nuestra organización,
tiene su pilar fundamental en la figura del JUAP. Todas las
unidades de la Comarca cuentan con esta figura desde el año
2001, fruto de una decisión estratégica del ED, y son participes
de las diferentes responsabilidades de gestión de su unidad,
tanto de su elaboración como del desarrollo o comunicación de
las diferentes etapas.
5 unidades de las 9 que componen la Comarca cuentan con
Contrato de Gestión Clínica, 6 unidades cuentan con equipo de
calidad ISO-AAC (8 a finales de 2004) y 1 ha desarrollado un
modelo de gestión completa por procesos (certificado por
AENOR) (2 a finales de 2004). Muchas personas asumen a su
vez responsabilidades de gestión de "procesos" como almacén,
información, mantenimiento y seguridad que, por el momento,
no están amparadas por sistemas estandarizados.
Memoria EFQM 2004
Figura 1a 2 - Sistema de Gestión
4
Secuencia
Cride
gestión Papel de líderes
terios
MISIÓN -
VISIÓN
VALORES
Objetivos de
Gestión y
estratégicos
Cuadros de
mando. Sist.
Información
ED, líderes UAP, CT revisan grupos de
interés y definen la misión. Gerente, ED
y JUAP difunden la Misión.
ED+CD define objetivos que son
validados por JUAP y gestores.
Selección de indicadores.
Análisis y definición de los mismos.
DAFO ED junto con JUAP + representante CT
analizan los elementos internos y
externos para identificar y priorizar
estrategias de desarrollo.
CP / Gestión
clínica
P. Gestión /
Plan UAP
Gestión por
procesos
Evaluación
PG, PE
Autoevaluación
EFQM
ED negocia el CP con el Dpto. de
Sanidad y lo despliega en C.G. Clínica y
acuerdos de gestión.
Elaboración, definición y seguimiento
en los diferentes niveles.
En los niveles Comarcal y asistencial se
diseñan procesos y se gestionan para
alcanzar los objetivos que emanan del
PE. Su evaluación aporta áreas de
mejora.
ED valora el cumplimiento del Plan
General y el avance en la comunicación
del PE. Comunica anualmente estos
avances.
ED + JUAP participan en la
autoevaluación bienal para identificar
áreas de mejora.
Figura 1a 3 - Papel de líderes en el Sistema de Gestión
2a,
2b
2d
2c
2d
2d,
5d
2a
2b
2c
2d
2d
3e
2d
2c
5a,
5b,
5c,
5d
EVALUACIÓN-REVISIÓN
La evaluación de los elementos que denotan que el liderazgo es
efectivo se puede realizar por los datos de encuesta de personas
(ver 3e - 7a), tanto para el nivel del ED como de los JUAP. La
valoración se hace en ambos niveles ya que la estratificación lo
permite.
ITEM DE LA ENCUESTA
Grado de
valoración 1-5
2001 2003
2d
2a,
2b
Mejor
result.
2003
– Organización del trabajo
en la unidad
– Esfuerzo de la organización
2,54 3,04 3,18
por mejorar 2,46 2,81 2,81
– Colaboración entre unidades 2,39 2,66 2,7
– Gestión del equipo directivo
– Capacidad técnica /
2,64 3,09 3,09
gestión de líder
– Conocimiento de misión /
2,73 3,14 3,14
visión / valores de la organización ND 2,73 2,73
Figura 1a 4

El otro elemento formal de evaluación pasa por las autoevaluaciones
EFQM, fruto de las cuales son las modificaciones del
proceso de planificación, la mayor participación y el plan especifico
de COMUNICACIÓN del PE 2003-2006, la formación
en LIDERAZGO por parte del Gerente y en otras herramientas
de gestión por parte del ED (gestión de formación, gestión de
conocimiento, despliegue de objetivos, etc..)
También es consecuencia de las autoevaluaciones la explícita
búsqueda de mejores prácticas en la bibliografía y en memorias
EFQM de organizaciones galardonadas, la participación en
Club de evaluadores o la formación en el modelo a todo el ED
y JUAP.
Estos elementos de análisis y aprendizaje han hecho posible
incorporar mejoras a nuestro sistema de liderazgo a lo largo de
los últimos años.
Año
2000 – Identificación y formación a líderes.
2001 – Encuesta de personas.
– Detección de mejoras en liderazgo.
2002 – Participación de JUAP + CT en la revisión de
Misión y en la elaboración de PE.
– Elaboración de misión de procesos.
2003 – Definición de Misión y PE por parte de gestores y
JUAP .
– Formación en liderazgo.
– Detección de necesidades de evaluación y revisión
de liderazgo.
1B LOS LÍDERES SE IMPLICAN
PERSONALMENTE PARA GARANTIZAR EL
DESARROLLO, IMPLANTACIÓN Y MEJORA
CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN
DE LA ORGANIZACIÓN
ENFOQUE - DESPLIEGUE
Como se ha comentado en la introducción de la memoria, ya
desde 1995 se utiliza la Estrategia de Mejora Continua en las
diferentes Comarcas de At. Primaria de Osakidetza, entre ellas
C. Uribe.
Esta estrategia impulsada desde la S.A.P. de los SSCC de
Osakidetza hacía énfasis en aspectos asistenciales fundamentalmente.
Es a partir del año 98, con la asunción de los principios de la
excelencia que este nuevo enfoque se convierte en el eje de los
mecanismos de detección de áreas de mejora, y las autoevaluaciones
referidas al modelo EFQM, su principal referencia, tal y
como se recoge en nuestra MISIÓN-VISIÓN explicitada en el
PE 2003-2006 (ver 1a).
La mejora continua es un MACROPROCESO ESTRATÉGICO
(ver mapa 2d, 5a) que busca mejorar la gestión general de la
Comarca.
Memoria EFQM 2004
Cambios realizados
Figura 1a 5
5
Figura 1b 1 - Sistema de Gestión de Mejora Continua
Las autoevaluaciones realizadas en 1997, 2000 y 2003 han desembocado
en la identificación de áreas de mejora y en la priorización
de estrategias y elementos de desarrollo de gestión,
como son los siguientes:
– Autoevaluación 1997 ➞ Realizada por ED.
Formación en excelencia.
– Autoevaluación 2000 ➞ Realizada por CD completo.
Compromiso con la excelencia.
Gestión por procesos.
Incorporación 2 personas a
Club evaluadores EUSKALIT.
– Autoevaluación 2003 ➞ Redacción de memoria para
evaluación externa.
Formación en liderazgo,
gestión de conocimiento, etc.
Las actividades de benchmarking y formación son fundamentales
en el esquema definido. Los líderes se implican en su desarrollo,
tanto en aspectos clínicos como de gestión, buscando las
mejoras prácticas para su implantación efectiva.
La formación en herramientas de gestión (EFQM, procesos,
ISO, etc) permite facilitar el camino. Esta implicación de los
líderes se hace evidente mediante su participación y el estímulo
a otras personas para el desarrollo de grupos de trabajo y
mejora. Todos los miembros del ED y los líderes forman parte
de los diferentes órganos de participación de la Comarca (ver
3c -2).
La mejora continua está intimamente ligada a la participación e
implicación de las personas, impulsada y modulada por los diferentes
líderes.
La Figura 1b 2 relaciona los mecanismos de mejora existentes
en nuestra organización.
Tal y como se recoge en nuestro PE, la participación la articulamos
a través de un modelo organizativo basado en la UAP
(Unidad de Atención Primaria) y la Gestión Clínica como elementos
de compromiso y responsabilización. Este modelo avanza
en el camino de la descentralización de la gestión y busca dar
capacidad de decisión a los niveles operativos de la organización.
El Consejo Técnico (ver 3c - 2) es un órgano de participación de
los profesionales que asesora al Consejo Dirección en cuestión
de política de calidad, mejora organizativa, estrategias asistenciales
o líneas de formación e investigación. Está participado
por miembros electos renovables y por las Direcciones Médica,
Enfermería y TRAAC.

MECANISMO ACTIVIDADES LIDERES EJEMPLOS
AUTOEVALUACION
DE MODELO DE
GESTIÓN
FORMACIÓN EN
GESTIÓN
BENCHMARKING-
APRENDIZAJE EN
GESTIÓN
MEJORAS DE
SISTEMA DE
GESTIÓN
Una importante modificación organizativa, que apoya la
mejora, se ha producido en el nivel UAP. Ha sido la transformación
de diversos y dispersos servicios administrativos que se
realizaban en los centros sanitarios, en áreas específicas conocidas
como Áreas de Atención al Cliente, un ejemplo claro de un
nuevo enfoque hacia los requisitos y necesidades del cliente.
Como se puede ver en 5d, la implantación de modelo de gestión
de procesos en el nivel Centro de Salud, incluyendo los aspectos
asistenciales, es otro ejemplo de cambio organizativo que
redunda en mayor implicación, satisfacción y mejora.
Los líderes, a diferentes niveles, se implican en estos cambios;
el ED mediante su impulso, financiación, priorización y comunicación;
los JUAP liderando la formación e implantación con-
Memoria EFQM 2004
Realización de las
autoevaluaciones según
modelo EFQM
– Equipo
Directivo
– JUAP
Redacción de memoria – Eq. Directivo
+ Staff
Formación de directivos y
líderes en gestión sanitaria
Formación en herramientas
de gestión
– ED
– Staff técnico
– JUAP
Visitas a otros centros – ED
– JUAP
Asistencia a cursos y
jornadas científicas
– ED
– JUAP
– Staff técnico
– Responsables
de proceso
– ED
– JUAP
6
Realización de 3 evaluaciones.
Redacción de borrador memoria 2003 y memoria
definitiva 2004.
Todos los directivos, staff y JUAP han recibido
cursos amplios (100 horas) de formación
en gestión.
Los lideres y responsables de procesos reciben
formación en EFQM, procesos, normas ISO, 5S,
herramientas de priorización, comunicación.
Comarca Gipuzkoa Este.
Comarca Bilbao.
Hospital Zumarraga.
Hospital Alcira
Participación en jornadas y cursos apoya y
actualiza nuestros conocimientos.
Grupos de trabajo – Todos Todos los líderes participan en grupos de trabajo
impulsados por SSCC o el Dpto. Sanidad.
Mejora continua – Todos Los líderes impulsan la detección de mejoras
prácticas y su implantación gracias a su
participación en grupo de trabajo, comisiones,
procesos, etc.
Plan estratégico y plan de
gestión
Consejo Técnico y
comisiones
– ED
– JUAP
Diseño, despliegue, comunicación y revisión de
los planes comarcales o de unidad.
– ED Análisis y priorización de las propuestas de
cambio y mejora para su introducción en PG.
Análisis de encuestas – ED + JUAP Análisis de los datos de las encuestas, en cada
nivel, para incorporar mejoras en el modelo
y sistema de gestión.
Implantación de sistemas de
certificados ISO o gestión
de procesos
– ED + JUAP Formación e implantación de modelos
organizativos y de gestión que sistematizan
la mejora de calidad de servicio.
Figura 1b 2 - Papel de los líderes
creta de las medidas que hay que desarrollar y los responsables
de procesos mediante su trabajo cotidiano y su papel como propietarios
de los mismos.
Todas las unidades de la Comarca Uribe cuentan con Jefe de
Unidad. Para su nombramiento presentan un proyecto de desarrollo
de la unidad que debe ser aprobado por el ED. Todas las
UAP cuentan con A.A.C., de ellas 6/9 están certificadas según
normas ISO (en 2004 serán 8/9). 1 UAP - C.S. Leioa cuenta con
certificación completa de todos sus procesos.
El nivel "Directivo" de Comarca se ha sumado, a partir de 2002,
con la definición del Mapa de procesos y en 2003 con su despliegue,
a las modificaciones organizativas que esta herramienta
supone.

Las referencias estratégicas de mejora formuladas en el PE, son
desarrolladas, desplegadas y actualizadas a través del Proceso
de Plan Estratégico (junto con el Proceso de Plan de Gestión
forman parte del Macroproceso Dir. Estratégica), propiedad del
Gerente y con el ED como equipo de proceso.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Para valorar los avances que conseguimos en este apartado utilizamos
algunos ítems de la encuesta de personal que nos ayudan
a comprobar nuestra implicación en la mejora, las autoevaluaciones
EFQM y las fuentes de aprendizaje comentadas en 1a
(Evaluación de CD y CT, Formación y Benchmarking fundamentalmente).
En la encuesta de personal valoramos:
ITEM DE LA ENCUESTA
– Interés de los profesionales por
2001 2003
Mejor
result.
2003
actuar con eficiencia y calidad
– Se busca la mejora continua en
2,8 3,42 3,56
las formas y procesos de trabajo
– Percepción de la calidad
ND 3,09 3,09
de servicio que se presta 2,96 3,78 3,78
Las autoevaluaciones EFQM y el resto de mecanismos citados
han posibilitado mejoras como las que relacionamos a continuación.
Año
1998 – Formación en calidad. Modelo EFQM.
1999 – Formación en gestión.
2000 – Grupo 5S (Las Arenas).
– Formación en ISO (comienzo de implantación).
2001 – Grupo de análisis de la encuesta personas.
– Formación en procesos (Comarca).
– Grupo de Planif. Estratégica.
2002 – Grupos focales de comunicación interna.
2003 – Responsables de almacenes y emergencias.
– Formación en procesos (Centro).
– Certificación Alcance Total y certificación PG anual.
– Extensión 5S.
1C LOS LÍDERES INTERACTUAN CON CLIENTES,
ALIADOS Y REPRESENTANTES
DE LA SOCIEDAD
ENFOQUE Y DESPLIEGUE
Nuestros grupos de interés, detectados en el desarrollo del Plan
Estratégico (ver 2a), y con los que nos debemos relacionar son:
clientes, sistema sanitario, proveedores y sociedad. Buscamos
fórmulas de interacción que nos permitan captar sus necesidades
y darles solución.
Otro importante grupo de interés, las personas, se trata más
ampliamente en el criterio 3. En la Figura 1c 1 se describen los
Memoria EFQM 2004
Figura 1b 3
Cambios - Mejoras
Figura 1b 4
7
mecanismos de relación existentes con cada uno de ellos y la
forma en que se utilizan.
Resaltar, además, que por las características de nuestros servicios,
las relaciones con los clientes en los diferentes centros
asistenciales y los diferentes niveles de gestión, son muy cercanas,
de gran intensidad y con gran implicación personal, lo cual
ayuda a generar confianza en los pacientes o clientes. Esta cercanía
es una fórmula que permite una captación de necesidades
de gran potencia y eficacia. En la Comarca Uribe la práctica
totalidad de sus integrantes tiene, en algún momento, relación
directa con los clientes.
Como ejemplos de actividades de apoyo y difusión de calidad
total, podemos citar:
1998-2000 – Apoyo a proyecto de investigación –
Encuesta de clima y comunicación (FISS +
Escuela Andaluza Salud Pública).
2001-2003 – Apoyo a proyecto de investigación – Mapa
de procesos en A. Primaria.
2000-2003 – Apoyo a proyecto investigación ACG
(FISS).
2001-2003 – Asistencia a congresos de calidad, Jornada
de Calidad Castilla-León, SEDAP.
2002-2004 – Apoyo y formación (Técnico Gestión
Sanitaria) a Gerencias de At. Primaria
(Aragón) para despliegue EFQM.
2000-2003 – Visitas a Comarca Gipuzkoa, H. Zumarraga,
H. Bidasoa.
Todos los clínicos (médicos, pediatras, enfermería) pertenecen a
los respectivos colegios profesionales y muchos de ellos a diferentes
asociaciones como SEMFYC, SEMERGEN, SEDAP,
etc.
Los líderes de la Comarca, impulsan la celebración de la
Jornada anual científica de la Comarca (XII edición en 2004) y
la dirección de Enfermería colabora en la organización de las
jornadas de enfermería de la CAV.
Desde diversos ámbitos (Dirección, suministros, farmacia)
mantenemos una estrecha relación con las residencias de la 3ª
edad en aras a conseguir una mejor asistencia a este colectivo
tan especial y necesitado.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Como en los criterios anteriores, la evaluación y revisión de
la efectividad se basa en las encuestas, la autoevaluación EFQM
y las actividades de aprendizaje y mejora a partir de las comparaciones
y de las valoraciones cualitativas que los líderes realizan.
La encuesta de satisfacción de las personas cuenta con un ítem
que permite valorar la evolución de nuestro enfoque:
ITEM DE LA ENCUESTA
– Nos organizamos y actuamos
buscando prestar al usuario
2001 2003
Mejor
result.
2003
el mejor servicio 2,8 3,29 3,29

CLIENTE
SIST. SANITARIO
PROVEE-
DORES
SOCIEDAD
Memoria EFQM 2004
MECANISMO PAPEL DE LÍDERES QUIENES CRITERIO
Contacto directo Mediante contacto diario en la prestación del servicio asistencial o en la
detección de necesidades y expectativas.
Encuestas clientes Los líderes analizan los resultados, los comunican a las unidades
y las personas. Priorizan propuestas de mejora para incorporar a PG
a través de procesos o CD o JUAP. Proponen mejoras de las encuestas o
modificaciones.
Quejas,
reclamaciones
y sugerencias
Respuesta individualizada a todas las reclamaciones y los líderes aseguran
su realización. ED + JUAP proponen mejoras tras el análisis
de los informes mensuales o revisiones ISO.
Grupos focales Una vez establecida su necesidad, los líderes participan en la priorización
de las mejoras.
Grupos de trabajo Participación de líderes en proyectos de investigación en calidad (CP. )
Grupos de implantación de procesos, Osabide, PAP, implantaciones ISO,
Comité director ISO, encuesta corporativa, mejoras estrategias de gestión
de personas, CP, Gestión clínica, evaluación O. Preferente, Compras, Plan
de Salud, Enfermería, Farmacia.
8
Todos 2a/5d
Todos 5e/6a
Todos 5e
ED
D. Méd.
D. Enf.
5e
Todos 3c
C. Programa/DTS Negociación, comunicación y evaluación del C. Programa. ED 4b
Organización
Central
OSAKIDETZA
Reunión
Directivos
Hospital de referencia
Comarca
Comisión mixta
AP-AE
Reuniones con
otras Comarcas
de At. Primaria
Evaluación de
proveedores
Reuniones con
proveedores
Revisiones de seguimiento de planes de gestión y en grupos de trabajo
para el desarrollo del PE y P. Calidad de EPDP, así como en publicaciones
de índole asistencial y de gestión (G.P.Clínica/Procesos) Aldabide,
Gizabide, Osabide.
Reuniones periódicas con los directivos de los Hospitales de Cruces y
Gorliz para el seguimiento de objetivos conjuntos, así como con Salud
Mental extrahospitalaria.
Líderes asistenciales impulsan elementos de colaboración y coordinación
del proceso asistencial global o de formación conjunta.
Los líderes contactan con directivos de otras Comarcas como elemento de
aprendizaje y mejora.
Revisión de las relaciones establecidas con información de la UAP.
Comisión de Compras Centralizada.
Ayuntamientos Reuniones periódicas para detectar necesidades y expectativas, planes
urbanísticos para así anticipar soluciones y priorizar la distribución de
recursos. Colaboración con Asistentes Sociales de base para solucionar
problemas socio-sanitarios.
Difundir
conocimiento
clínico
Educación
sanitaria
Gestión
medioambiental
Tanto el ED como los líderes asistenciales a su nivel realizan abundantes
contactos con los proveedores.
Líderes asistenciales (médico, pediatra, enfermería) colaboran en
prácticas, formación y docencia, publicaciones y congresos.
ED 2a
2b
ED 2a
2b
Líderes
asistenciales
D. Méd./D. Enf.
2a/5d
2b
ED 2a
1b
ED
D. Económica
Gerente
JUAP
4a
Todos 4c
Líderes
asistenciales
Realización de charlas divulgativas en escuelas. Salud
Escolar
Participación activa en la gestión medioambiental. D. Comarca
JUAP
2a/8a
4e/8b
4d
Universidad Colabor. en la formac. de pregrado y postgrado - médicos, enfermería, FP. Dir. Asistencial
JUAP
2e/4e
EUSKALIT Socios de Euskalit, 2 en club de evaluadores. Evaluaciones externas.
Becarios.
ED 1b/8b
Figura 1c 1 - Mecanismo de implicación de los líderes con los grupos de interés
4e/8b
4c/8b

El resto de elementos citados nos ha facilitado la identificación
e implantación de algunas mejoras como:
Año
1999 – Extensión de Continuidad de Cuidados.
– Extracciones y pruebas complementarias.
2000 – Citación especializada completa en todas las UAP.
– Tramitación de TIS en todas las AAC.
– Trípticos de información estandarizados.
– Horarios de tarde (ampliación a resto unidades).
2001 – Evaluación C-P por equipo auditor externo.
– Identificación y mejora de mecanismos para
cambio de médico.
– Mejora de proceso de "nuevos cupos".
2002 – Comisión mixta AP-AE (enfoque proceso).
– Distribución de PE a grupos de interés.
2003 – Revisión de CBA (grupos de trabajo - Dpto.).
– Protocolos de derivación (desde el año 99).
– Utilización de retinógrafo, endoscopias, etc.
Memoria EFQM 2004
Cambios - Mejoras
Figura 1c 2
9
1D LOS LÍDERES REFUERZAN UNA CULTURA DE
EXCELENCIA ENTRE LAS PERSONAS DE LA
ORGANIZACIÓN
ENFOQUE Y DESPLIEGUE
Está más que explicitado el hecho de que para alcanzar nuestros
hitos estratégicos hemos de conseguir la implicación y participación
de las personas que integran nuestra organización en un
ambiente de estimulo de la cultura de excelencia o mejora continua.
Para lograr esto tenemos unos mecanismos fundamentales:
motivar por medio de la responsabilización o empowerment,
apoyo mediante comunicación y formación, y reconocimiento
de los logros alcanzados.
El ED es el inicio de esta cadena, definiendo los planes para
conseguirlos, desplegándolos a través de los JUAP, los cuales
funcionan como amplificadores para que esos elementos lleguen
a todos los integrantes de las unidades.
En las Figuras 1d 1 a 1d 4 se describen estos mecanismos con
mayor detalle:
MECANISMO PAPEL DE LÍDERES QUIEN PERSONAS CRITERIO
Responsabilización
Jerárquica
Gestión de
procesos
Autonomía
clínica asistencial
Responsabilidad delegada a través de la estructura de mando…
Cambios de turno, contratación de sustitutos, reorganización de
tareas, presupuesto descentralizado de personal y funcionamiento.
Figura de propietario y su nombramiento, delegación de poder para
su mejora sistemática.
Los líderes apoyan la autonomía de las decisiones clínicas en la
atención directa de los problemas asistenciales.
Grupos de trabajo Líderes participan activamente, aportan recursos (dinero,
liberación) y apoyan las decisiones tomadas.
Gestión del
Conocimiento
Encuesta de
personas
Se estimula la detección de necesidades en cuanto a docencia,
formación y conocimiento.
Participación en grupo de trabajo para adaptación y valoración de
encuesta.
ED, JUAP Todos 3a, 3c, 4b,
4c
ED, JUAP
Propietarios
ED
JUAP
ED, JUAP Todos 3c
ED, JUAP
Responsables
ISO
ED
JUAP
G. Clínica Planteando objetivos y trasladándolos a las actividades de las UAP. ED +
JUAP
5a, 5b, 5c,
5d
Todos 3a/3c,
4b/4c/4d/4e
5a/5b/5c
Todos 3b, 4e
D.RR.HH. Todos 7a
5/9 UAP 3c / 5d
MECANISMO PAPEL DE LÍDERES QUIEN PERSONAS CRITERIO
C. Dirección
Comisión
ejecutiva
Reuniones con
UAP
Cuadros de
mando
Comunicación de estrategia, objetivos y planes así como otros elementos
de interés (4/año).
Equipo Dirección + JUAP (Alternando con Consejo Dirección)
ED Todos 2d
ED + JUAP Todos 2d
Reunión formal (2/año) explicando evaluación PE y PG anual. ED Todos 2d
Diseño de información relevante, indicadores y periodicidad. ED Todos 4e
Acogida Información inicial a personal de nueva incorporación.
Documentación comarcal y UAP concreta.
Grupos de trabajo Conducir y transmitir los aspectos fundamentales de los diferentes
grupos descritos en 3c.
Encuestas Participando en la evaluación y transmisión de resultados y su
análisis.
ED,
JUAP
ED, JUAP,
responsables
ED, JUAP,
CT
Nuevo
personal
3a
Participantes 3c
Todos 3d / 7a
Accesibilidad Accesibilidad total en el contacto diario. ED, JUAP Todos 3d
Celebraciones
sociales
Reuniones de
cada UAP
Figura 1d 1 - Papel de líderes en los mecanismos de responsabilización de las personas
Participando en el diseño y colaboración de actos como
jubilaciones, premio a la mejora, martxa, lunch navidades.
Celebrando reuniones periódicas en la unidad para trasladar
información y recoger opiniones y consensuar decisiones.
Figura 1d 2 - Papel de líderes en la Comunicación
ED, JUAP Todos 3d / 3e
JUAP Todos 3d

MECANISMO PAPEL DE LÍDERES QUIEN PERSONAS CRITERIO
Formación
continuada
Entrenamiento en
el trabajo
Proyectos de
investigación
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Los líderes, ED y JUAP pueden revisar la efectividad de este
planteamiento mediante los indicadores del proceso voz de personas,
fundamentalmente la encuesta de satisfacción, la autoevaluación
EFQM y el avance de los planes concretos de
Formación, comunicación y despliegue de los Contratos de
Gestión Clínica.
En las encuestas podemos encontrar varios ítems relacionados
con este apartado.
ITEM DE LA ENCUESTA 2001 2003
Mejor
result.
2003
– Satisfacción con la tarea
– Aprovechamiento de las
2,99 3,70 3,74
capacidades
– Participación en decisiones
2,61 3,10 3,14
cotidianas
– Se confía en la capacidad de las
2,54 3,02 3,03
personas y se busca su desarrollo
– Se comparten objetivos y se busca
2,28 2,57 2,57
la participación 2,15 2,55 2,55
Figura 1d 5
El avance que se percibe en los datos es achacable a la participación,
implicación y mejora de las habilitadades, fundamentalmente
de los JUAP.
Memoria EFQM 2004
Priorizando, diseñando plan, financiando y estimulando a las
personas a participar en programa de formación continuada.
Estimulando el intercambio de conocimiento y técnicas
en el trabajo diario.
Estimulando y financiando la realización de proyectos
de investigación.
Sesiones clínicas Líderes clínicos participan y estimulan a los compañeros
a implicarse en la preparación y realización de sesiones clínicas.
Congresos
Jornadas
Implicación
Docentes
Asesorando y estimulando la asistencia y participación en
Congresos y Jornada Clínica Comarca.
10
Las fuentes de aprendizaje y mejora son las mismas que las utilizadas
en los subcriterios anteriores (Evaluación ED, autoevaluación
EFQM, Formación y benchmarking) gracias a ellas
hemos podido modificar cosas como las que se exponen en el
cuadro siguiente:
Año
ED, JUAP
Comisión
Mejora introducida
1999 – Formación en Gestión, EFQM y mejora continua a
líderes.
2000 – Despliegue e implantación de estudios de calidad
– Organización flexible del trabajo (incentivo de
G. Clínica)Extensión de Contratos Gestión Clínica.
– Desarrollo de responsabilización - ISO.
2001 – Permisos para congresos como reconocimiento (C.
Formación)
– Despedida sistemática de jubilados.
2002 – Compra de material informático especial como
reconocimiento G. Clínica.
– Manuales de acogida.
– Presentación anual de objetivos en cada UAP.
2003 – Plan de comunicación.
– Formación en 5S.
– Modificación de presupuestos descentralizados UAP
– Responsabilización a través de Procesos.
Figura 1d 6
Todos 3b/4e/4d
7a, 7b
ED, JUAP Todos 3b / 4e
4d
ED, JUAP Todos 3b / 4e
JUAP Méd.
Enferm.
3b / 4e
4d
ED, JUAP Todos 3b / 4e
4d
Estimulando la implicación docente en pre-postgrado y postgrado. ED, JUAP Todos 3b / 4e
Certificación ISO Estimulando, priorizando la formación práctica para la
implantación de los procedimientos.
ED, JUAP,
TRAAC
Grupos
ISO
AAC
MECANISMO PAPEL DE LÍDERES QUIEN PERSONAS CRITERIO
Reuniones Mediante reconocimientos individuales a personas o grupos en las
reuniones de UAP o de grupos de trabajo.
5a
ED/JUAP Todos 3e
Nombramiento Mediante nombramientos de responsables de mejoras o procesos. ED/JUAP Todos 3c / 5 a / 5b
Promoción
y adecuación
Condiciones de
trabajo
Figura 1d 3 - Papel de líderes en los mecanismos de formación
Definiendo los criterios para relacionar a las personas susceptibles
de promociones temporales y adecuaciones de puesto.
Los líderes, ED + JUAP, cuidan y mejoran las condiciones
de trabajo en cada UAP.
Recursos Elaborando los criterios para asignación de recursos de apoyo y
formación como estímulo a la implantación de cambios y mejora.
Cartas Mediante el envío de cartas de reconocimiento, agradecimiento y
felicitación por jubilaciones.
G. Clínica Elaborando y gestionando compromisos de mejora en el UAP para
desarrollar las estrategias definidas. Reparto de los incentivos
logrados en función de la implicación.
Figura 1d 4 - Papel de los líderes en el Reconocimiento
ED/JUAP Todos 3a / 3b
ED/JUAP Todos 3e / 4c
7a
ED/JUAP Todos 3e / 3b / 7a
ED/JUAP Todos 3e
ED/JUAP Todos 3e / 3c

1E LOS LÍDERES DEFINEN E IMPULSAN
EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN
ENFOQUE + DESPLIEGUE
La Comarca Uribe, dada su pertenencia a OSAKIDETZA,
forma parte del Sistema Sanitario Público Vasco. Los cambios
que ocurren en nuestro entorno y ámbito de actuación no tienen
el calado y la velocidad que caracterizan a los que ocurren en
otros sectores productivos u organizativos.
Sin embargo, es de sobra conocido que hay suficientes fenómenos
en los elementos activos de la sociedad que se están modificando
de forma que nos afectan en mayor o menor medida.
Cambios sociológicos, demográficos, epidemiológicos, técnicos
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Como fórmula para comprobar la percepción que los integrantes
de la organización tienen sobre los cambios y su eficacia utilizamos
resultados de indicadores de proceso y resultados
directos de las encuestas de satisfacción de las personas.
También utilizamos métodos cualitativos como la autoevaluación
EFQM o evaluaciones del E.D.
ITEM DE LA ENCUESTA
– Posibilidad de participar en
2001 2003
Mejor
result.
2003
cambio y mejora de unidad 2,26 2,69 2,82
– Esfuerzo del centro para la mejora
– Escucha y consideración de
2,46 2,81 2,81
sugerencias de mejora 2,40 2,91 2,91
– Aplicación de nuevas tecnologías
– Satisfacción con la formación
N.D. 2,80 2,80
para el puesto 2,14 2,98 2,98
Gracias a las fuentes de aprendizaje, evaluación y mejora
hemos podido poner en marcha cambios como los que se relacionan
a continuación:
Memoria EFQM 2004
Cuadro 1e 1 - Papel de líderes en la identificación y gestión del cambio
11
y científicos están en la base de fenómenos de toda índole que
nos obligan a modificar nuestras formas de hacer y gestionar.
Nuestro compromiso con el desarrollo de la Política y Estrategia
definidas (Orientación al cliente, Participación de las personas,
Calidad y Eficiencia) se han plasmado en 2 elementos motores
de cambio, tal y como se aprecia en nuestra VISION (ver 1a).
Queremos una organización comarcal, basada en UAP, como
elemento de gestión autónoma y descentralizada, y gestionada
según modelos de excelencia cuyo núcleo fundamental descansa
en la gestión de procesos orientada a resultados.
En el cuadro 1e1 se describen los diferentes mecanismos que
podemos utilizar para priorizar, definir y desarrollar los cambios
en la organización.
MECANISMO PAPEL DE LÍDERES QUIÉNES VER
– Planificación
estratégica
– Elaboración de DAFO
– Gestión de tecnología
y del conocimiento
– Proceso de mejora de
cartera de servicios
Análisis y priorización de la información de interés para anticipar las
tendencias de cambio, tanto internas como externas (Plan de Salud, Plan
Estratégico Osakidetza, etc.).
Planificar la introducción de nuevas tecnologías identificadas como eficientes,
facilitando la formación y colaborando en su implantación.
Introduciendo modificaciones en cartera de servicios y en la organización
asistencial.
– Gestión clínica Planificando y gestionando la extensión del modelo de contratos de gestión
clínica como forma de avanzar en la autonomía y responsabilización.
– Gestión por procesos
– Despliegue de normas
ISO
– Desarrollo de modelo
EFQM
Impulsando y extendiendo el modelo de gestión de procesos como elementos
de cambio y mejora continua.
Liderando la implantación y gestión de procesos.
Divulgación y formación en el modelo de excelencia a líderes
y responsables, usando las autoevaluaciones como elemento diagnóstico
y motor de cambio.
– Plan de gestión Facilitando recursos para la implantación de mejoras organizativas. Apoyo
a personas y grupos que gestionan los cambios.
– Plan de formación Priorizando y apoyando las actividades formativas necesarias para el
desarrollo de los cambios.
– Implicación y
participación
– Despliegue y comunicación
de los cambios
Los líderes se implican en diferentes foros, comisiones, grupos de trabajo
que ayudan a identificar e implantar cambios organizativos o asistenciales.
Utilizando los canales y formatos definidos para lograr una comunicación
efectiva de los cambios y modificaciones propuestas.
ED, JUAP,
CD
ED, CT,
JUAP
ED, Dir.
Médica,
Dir. Enf.,
CT
ED, JUAP 3c
2a, 2b, 2c
4d, 4e
5b/5c
ED, JUAP 5a, 5b, 5c
ED 2b
ED, JUAP 2c/2d
ED
Respons.
proceso
JUAP
– Organizativos: ➞ Modelo UAP, con la figura
clave de JUAP
Apoyos técnicos de gestión:
TRAAC - TGS
Modelo de gestión por procesos
y gestión con normas ISO- AAC
– Asistenciales: ➞ Extensión y homogenización de
oferta preferente.
Cambios en CBA y protocolos
asistenciales.
Consultas antitabaquismo.
TAO, cirugía menor.
Horarios extensos (8 h.-20 h.).
Agendas de calidad.
Cobertura pediátrica para los sábados.
Protocolos de atención domiciliaria y
continuidad de cuidados.
– Tecnológicos: ➞ Extensión de Osabide e HHCC
informatizada.
Conexión Osabide-Laboratorio
Hospital Cruces.
Utilización de retinógrafo.
3b
Todos 3c
ED, JUAP 2d/3e/3d

Memoria EFQM 2004
2. Criterio
Política y Estrategia
La Organización COMARCA URIBE, pertenece al EPDP OSA-
KIDETZA, por lo que el desarrollo de nuestra política y estrategia
hay que entenderlo en el contexto de nuestra relación con
dicho organismo y su Organización Central, relación que viene
establecida por lo que se determina en la Ley de Ordenación
Sanitaria de 1.997.
Es a partir de dicha fecha que se consolida la autonomía de
Gestión y comienzan a darse pasos hacia la consecución de proyectos
organizativos concretos. Antes de esa fecha la gestión de
la Comarca se referenciaba al marco presupuestario aprobado
anualmente, si bien elementos como la Estrategia de Mejora
Continua (1995-96), impulsada desde la Subdirección de
Atención Primaria (SSCC OSAKIDETZA), han conllevado la
asunción de los esfuerzos sistemáticos para mejorar la calidad
de los servicios.
En esa época comenzó, así mismo, la formación en modelo
EFQM a los directivos de nuestras organizaciones y en concreto
COMARCA URIBE.
Esquemáticamente, en los últimos años, nuestro recorrido ha
sido el siguiente:
1997 – 1ª AUTOEVALUACIÓN EFQM
1998 – PLAN ESTRATEGICO URIBE 1998-2002
2000 – 2ª EVALUACIÓN EFQM
– Implantación ISO en AAC
– Formación a JUAP en EFQM
– Encuestas de Clientes
2001 – Diploma de compromiso con la excelencia:
– Definición de Mapa de Procesos
– 1ª encuesta de satisfacción del personal
2002 – Comienzo de implantación de gestión de procesos
– Elaboración de 1º borrador de memoria EFQM
– Revisión plan estratégico
– PLAN ESTRATEGICO URIBE 2003-2006
2003 – 3ª AUTOEVALUACIÓN EFQM
2A. LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS ACTUA-
LES Y FUTURAS DE LOS GRUPOS DE INTERES SON
EL FUNDAMENTO DE LA POLÍTICAY ESTRATEGÍA
ENFOQUE
Como se aprecia en el cuadro 2 c 1, la revisión de nuestros planes
estratégicos y la definición de las líneas de futuro, tienen
como base el análisis exhaustivo de diferentes aspectos de nuestros
grupos de interés, además de otros elementos importantes
(Revisión de la estratégica seguida, evaluación de rendimiento
y aprendizaje, Directrices de SSCC y corporativas, etc..)
Esta información, actualizada periódicamente, es distribuida
mediante canales establecidos y periodicidad definida a los interesados
y responsables de los diferentes ámbitos de gestión.
Como se comenta más adelante (ver 2c) la reflexión estratégica
realizada para diseñar nuestro Plan Estratégico, nos ha posibilitado
definir los grupos de interés respecto de nuestra organización,
todo ello, lógicamente en relación a la MISIÓN / VISIÓN
definidas para nuestra organización.
Nuestros grupos de interés son:
• El cliente/paciente o usuario (En ocasiones sus familiares o
padres) (ver 1 a).
12
• Cliente interno o diferentes profesionales que componen
nuestros servicios.
• Agentes mediadores de los clientes externos, ya que en
aspectos financieros nuestra relación con el paciente viene
establecida, a través de organismos públicos (Departamento
de Sanidad) garantes de la correcta cobertura de las prestaciones
sanitarias a las que todo individuo tiene derecho.
• Atención especializada. Es un nivel al que se deriva a nuestros
pacientes para solucionar problemas que requieren intervenciones
especializadas por lo que la organización de los servicios
sanitarios en 2 niveles asistenciales hace que la influencia
mutua sea evidente.
• EPDP Osakidetza (Organización Central) - Establece directrices
corporativas a través de su Plan Estratégico y del Plan
de Calidad 2002-2006
• Sociedad en su conjunto, con sus representantes formales, en
este caso Ayuntamientos, Asociaciones de Vecinos o
Asociaciones de usuarios.
• Proveedores, fundamentalmente de materiales fungibles de
uso cotidiano o empresas de servicios contratadas.
En el cuadro 2a 1 se relacionan los diferentes aspectos y mecanismos
de recogida de información de que disponemos para
conocer las necesidades de cada grupo de interés. Con la periodicidad
indicada, esa información es procesada y analizada,
ayudando a identificar áreas de mejora u objetivos para los planes
estratégicos, planes de gestión y su despliegue en los procesos
de nuestra organización.
GRUPOS DE
INTERES
CLIENTES Opiniones,
expectativas
Satisfacción
Quejas, reclamaciones
y sugerencias
INFORMACIÓN FUENTE CAPTADOR FRECUENCIA USO
Grupos focales,
Encuesta de Salud
Encuesta
Sistema de gestión
de quejas
SSCC,
Departamento
Gerente+TRAAC
TRAAC+JUAP
Plurianual
Anual
Mensual
Proceso
Voz Cliente
”
”
CLIENTE INTER- Opiniones Encuesta,
RRHH. Dir. Med., Anual,
Proceso Voz
NO
comisiones Dir. Enf.
Mensual
personas
Expectativas, necesi- Encuesta, comisio- RRHH. Dir. Med., Anual, Mensual ”
dadesnes
Dir. Enf.
Satisfacción Encuesta
RRHH
Anual
”
Sugerencias sistema sugerencias RRHH
Periódica
P.Comunicación
Interna
Necesidades de Encuesta
Com. Formación Anual
P. Formación
formación
Absentismo Gizabide
RRHH
Mensual
P. Salud Laboral
Contratación Gizabide
RRHH
Mensual
P. Selección e
Integración
Riesgos laborales Servicio salud
laboral
Servicio prevención Mensual, anual P. Salud Laboral
DEPARTAMENTO- Activ, calidad, Contrato programa Equipo dirección Anual
P. P. Gestión
DTS BIZKAIA precio
Objetivos sanitarios Plan de salud Equipo dirección Plurianual P. P. Estratégico
PROVEEDORESAT Capacidad de Listas de espera Dir. Médica Mensual
P. Relación AP-AE
ESPECIALIZADA respuesta
Calidad de Protocolos deriva- Dir. Médica Anual
”
respuesta
ción
Consumo recursos Sistema de inf. asistencial
Dir. Médica Mensual
P. Sist. Información
Protocolización de con técnico, com Dir. Médica Semestral
P. Relación AP-AE
actividades mixta
SSCC Osak- D. Gral. Directrices, líneas de plan estat, control de Gerente
Anual
P.P.Gestión
desarrollo gestión
Sub AP Directrices, líneas de informes
Gerente, Dir. Médica
”
desarrollo
Gerente
Sub Calidad Directrices, líneas de Informes, Plan de
Anual
”
desarrollo Calidad
SOCIEDAD
Organizaciones
usuarios
Ayuntamientos
Expectativas, opiniones
Expectativas, opiniones
informal
informal
Gerente
Gerente
Ocasional
Anual
P. Relación
Sociedad
”
Proveedores
externos
Contratos realizados Aldabide
Dir. Econom. Anual
P. Contratación
Valoración de la Contacto directo Dir. Econom. Periódica
P. Contratación
relación
P. Compras
Cuadro 2a 1 - Mecanismos de captación de necesidades y
expectativas de grupos de interés
DESPLIEGUE:
Tanto en la concepción del plan estratégico como en su desarrollo
y despliegue tenemos en cuenta los siguientes elementos.
1. Cliente/paciente ➞ en lo que se refiere a sus necesidades y
expectativas

Desde el año 2000 se realizan encuestas de satisfacción en los
servicios de atención primaria. Es una encuesta corporativa para
toda la red de Osakidetza y su ámbito es comarcal (ver 5e).
La encuesta cubre todos los aspectos de la atención. Los
resultados son analizados por el E. Directivo y divulgados a
JUAP, Consejo Técnico y Consejo Dirección. Incluyen comparaciones
con el resto de Comarcas.
En cada uno de estos ámbitos se realizan informes y análisis de
los resultados, planteándose unos objetivos y/o planes de mejora.
Por iniciativa de la Comarca Uribe, a lo largo de los últimos
3 años hemos ido ampliando el ámbito de la encuesta hasta
lograr que en el año 2003 la encuesta se realice no solo para
la Comarca globalmente (MG, Enfermería y Pediatría) sino
que se dispone de datos desglosados para el 100% de la UAP
en lo que se refiere a MG y Enfermería, logrando así disponer
de datos diferenciados por servicio y UAP.
Cada 5 años, el Dpto. de Sanidad realiza la ENCUESTA DE
SALUD, que busca conocer el estado sanitario de la CAV.
Algunas de sus partes hacen referencia a aspectos de accesibilidad
y expectativas de servicios, lo cual la convierte en
una fuente importante de información estratégica.
Otros elementos que ayudan a conocer expectativas y opiniones,
son los sistemas de recogida y gestión de reclamaciones,
implantados en todos nuestros centros. Mensualmente
se realiza un informe sobre el número y tipo de reclamaciones,
así como un informe anual (ver 5a).
Todos los centros funcionan como "ventanilla única" para
nuestros usuarios, y en cualquiera de ellos pueden tramitar
quejas o reclamaciones que sirven a los JUAP y al Equipo
directivo, para detectar problemas, así como la eficacia de
las soluciones implantadas.
Las opiniones puntuales vertidas por asociaciones de pacientes
ayudan al conocimiento más detallado de las necesidades
de grupos especiales de usuarios en este contexto comentar
la encuesta realizada a pacientes coronarios sobre el tratamiento
y control de su patología en la que, además, se han
introducido elementos que nos ayuden a identificar sus
expectativas concretas respecto a los servicios específicos
que les prestamos para su patología.
El contacto directo de los profesionales con los pacientes
también es un elemento que permite identificar mecanismos
de mejora de los servicios.
2. Cliente interno:
La Dirección de RR.HH. de la Comarca Uribe, interesada en
el conocimiento de las necesidades e inquietudes de las personas
que la componen, participó en un proyecto de investigación
cuyo objetivo era validar un cuestionario, así como
analizar las necesidades de COMUNICACIÓN INTERNA,
fruto del cual surgió la primera encuesta de satisfacción del
personal (año 97).
A finales del año 2001-Enero 2002 se realizó la 2ª Encuesta de
Personas, utilizando un formato corporativo, en cuya elaboración
ha participado la D. RR.HH. de Comarca Uribe. Los resultados
fueron divulgados en C. D. y en cada unidad por el Gerente.
El plan de mejora celebrado a partir de dicha encuesta se ha
incluido en el plan estratégico 2003-2006.
En Mayo de 2003 se realizó la 3ª Encuesta y a partir de entonces
su periodicidad es bienal.
La encuesta de satisfacción del personal cubre 12 aspectos
de opinión relevantes e importantes (ver 3a - 7a); se realiza
de forma que posibilite desglosar los resultados tanto a nivel
Memoria EFQM 2004
13
global de Comarca como para cada UAP (100% de UAP) e
incluso por categoría profesional.
Los resultados son analizados por E.D. y los JUAP en sus
correspondientes unidades para plantear sugerencias de
mejora o planes concretos que son introducidos en los planes
de gestión anuales.
Específicamente, también se realiza cada 2 años, una
encuesta sobre necesidades de formación, realizada por la
Comisión de Formación de la Comarca para poder ajustar
los planes de Formación.
Otro mecanismo informal, pero no menos importante, que
facilita el conocimiento de las necesidades y opiniones de
los profesionales es el contacto directo que ocurre periódicamente
en las reuniones de Consejo Técnico, Comisión de
Calidad, reunión ejecutiva con JUAP, (ver 3 c) y que asumen
los directivos y responsables; así como la información del
contacto directo que los lideres desarrollan en el día a día
intentando mantener una actitud de fácil accesibilidad, tanto
personal como telefónica.
3. Agentes mediadores (DTS Bizkaia)
Es preciso resaltar que el papel de regulador y comprador de
servicios que desempeña el Departamento de Sanidad (en
concreto la Dirección Territorial de Bizkaia en nuestro caso)
le confía un protagonismo fundamental como representante
interpuesto del ciudadano - cliente de nuestros servicios.
Para cumplir ese papel desarrolla el PLAN DE SALUD, en
el que se fijan objetivos de política sanitaria para responder
a necesidades epidemiológicas y a expectativas de servicio
futuras. Dicho Plan de Salud tiene un reflejo en Planes de
compra de servicios, cuya plasmación concreta son los Contratos
Programa anuales que se firman con las organizaciones
sanitarias (Comarca Uribe en nuestro caso).
Por ese motivo el PLAN DE SALUD es una fuente fundamental
para fijar nuestras prioridades asistenciales a medio
plazo.
En el Contrato Programa se estipulan las necesidades asistenciales
(pago capitativo por TIS asegurada y su estructura
interna de precios), así como unas condiciones de calidad en
el desarrollo de los servicios asistenciales.
Estos elementos, por tanto, explicitan las expectativas del
garante de la atención a la población. Se evalúa anualmente
su cumplimentación. Periódicamente se mantienen reuniones
para ajustar los indicadores y los métodos de evaluación.
4. At. Especializada: Los servicios de atención especializada
(dependientes fundamentalmente del H. de Cruces, así como
H. Gorliz en Rehabilitación, o Salud Mental extrahospitalaria)
son proveedores de servicios fundamentales en el proceso
asistencial de los usuarios de la Comarca Uribe. (ver 4a
-5d).
Valoramos mensualmente el grado de respuesta a nuestras
demandas de servicio así como, con mayor periodicidad, la
adecuación de esas demandas y de su respuesta.
Mantenemos una comisión mixta operativa (entre niveles)
que impulsa la colaboración asistencial basada en protocolos
comunes de actuación ante patologías, con el fin de hacer
efectivo y eficiente el proceso asistencial.
Este ámbito de relación abarca a todas las especialidades y a
todas las UAP de la Comarca.
5. Los SSCC de Osakidetza: Marcan la referencia estratégica
general de la organización en su conjunto mediante el Plan
Estratégico de SSCC, Plan de Calidad (2003-2007), etc.,
referencias con las que nuestra Política y Estrategia se ali-

nean. Así mismo nos delimita un marco presupuestario anual
al cual debemos referir el C. Programa. En este contexto nos
facilita información mensual referente a la actividad o frecuentación
en nuestros servicios comparados con otros años
anteriores y el resto de Comarcas de C.A.V.
También se mantienen reuniones o controles de gestión para
analizar la evolución de actividad, calidad y gasto en el
entorno de la organización OSAKIDETZA. De estas reuniones
emanan posibles ajustes necesarios para la consecución
de los objetivos acordados.
Los SSCC, sobre todo la Subdirección de A.P. es el referente
para el desarrollo de estrategias para la informatización,
implantación guías de práctica clínica y mejora de calidad.
Sus directrices se despliegan al 100% de las UAP. Por ejemplo
la implantación de OSABIDE, herramienta informática
que desde OCTUBRE 2003 está disponible en el 100% de los
Centros de la Comarca.
6. SOCIEDAD: Además de la información demográfica de la
TIS, municipal (padrón) y EUSTAT, mantenemos reuniones
con Ayuntamientos, fundamentalmente con Alcaldes o
Concejales del área Socio-sanitaria, así como con las
Comisiones municipales correspondientes, para detectar
necesidades concretas de las poblaciones correspondientes,
fundamentalmente planes urbanísticos para prever los cambios
en las demandas o necesidades de servicio.
7. Proveedores: Reuniones periódicas con los principales proveedores
(Limpieza, mantenimiento y gestión de residuos)
para lograr una adecuada relación.
Su priorización parte de la clasificación A B C y de la evolución
histórica del gasto que generan.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Las revisiones de los procesos que, con la periodicidad indicada
en el cuadro 2 a 1, se realizan, son, en ocasiones, el momento
para plantear mejoras en los sistemas de recogida y análisis de
esta información para que sean más efectivos.
Otros foros donde se plantean mejoras son las autoevaluaciones
EFQM, revisiones de Plan Estratégico y de planes de gestión,
las opiniones de comisiones y grupos de trabajo, los ajustes de
la gestión de procesos o los mecanismos implicados en las normas
ISO que se implantan en la AAC.
Fruto de todo ello podemos señalar
– Adaptación de las encuestas de personal - Comarca Uribe
decidió mediante un grupo de análisis, que la encuesta
tuviera ámbito de UAP y no sólo comarcal. Plan específico
para aumentar participación o nivel de respuesta.
– Plan para desplegar la encuesta de satisfacción a clientes a
todos los UAP en 3 años (en 2003 se realizan en el 100%
UAP) superando el ámbito comarcal que no permitía conocer
las diferencias existentes en las diferentes UAP.
También participamos en el grupo que anualmente revisa la
efectividad de la encuesta corporativa y que plantea mejoras
en el cuestionario. Fruto de esas revisiones es la encuesta
específica de pediatría así como la modificación o anulación
de algunas preguntas.
– Autoevaluación 2003 nos ha planteado como mejora , el desplegar
la información de los resultados de la encuesta de
pacientes de forma individualizada (resumen individual).
– Participación en Grupo de trabajo para mejorar el contrato
programa y su implantación (Departamento de sanidad)
– Participación en grupos de CBA y su ajuste
– Modificación en sistema de evaluación de Oferta Preferente.
Memoria EFQM 2004
14
AÑO
1997
2000
2001
2002
2003
MECANISMO DE
EVALUACIÓN
1ª Autoevaluación
EFQM
2ª Autoevaluación
Lectura de memorias
EUSKALIT
– Formación en
procesos
– Reuniones ED
– Revisión PE
– Reflexión estratégica
2003 -
2007
– Comisión
Calidad
– Evaluación
Procesos
EJEMPLOS DE
REVISIÓN
– Necesidad de 1º PLAN
ESTRATÉGICO
Encuesta clientes (participación
en definición de mejoras al cuestionario
– Mejora de mecanismos de
búsqueda información
– Encuesta de personas
– Modificación de sistema de
evaluación OP (equipo auditor)
– Adaptación de encuesta
cliente a UAP y pediatría
– Participación en PE de
JUAP+CT
– Adaptación de encuesta personas
desglosada a UAP
– Grupo focal paciente
coronario
– Plan de comunicación (Buzón
de sugerencias)
– Encuesta Ayuntamientos
Cuadro 2a 2
2B LA INFORMACIÓN PROCEDENTE DE LAS ACTI-
VIDADES RELACIONADAS CON LA MEDICIÓN
DEL RENDIMIENTO, INVESTIGACIÓN, APREN-
DIZAJE Y CREATIVIDAD SON EL FUNDAMENTO
DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGÍA.
ENFOQUE
Conscientes de que nuestra política y estrategia se fundamenta
en la mejora continua en un contexto de aprendizaje e innovación,
estimamos que la información debe ser consecuencia de
una gestión con datos objetivos y relevantes.
En las autoevaluaciones llevadas a cabo y, sobre todo, en la
definición del proceso de PLAN ESTRATÉGICO, hemos establecido
que para conocer y valorar nuestro rendimiento es preciso
considerar los siguientes elementos (ver cuadro 2b 1).
– RENDIMIENTO DE COMARCA: En la actualidad, y mientras
no se pueda avanzar más en el conocimiento y definición
del producto sanitario en atención primaria, la medición de
los elementos que influyen en nuestros resultados de producción,
calidad de servicios y coste de los mismos la realizamos
con:
• Evolución sociodemográfica - La composición en número,
sexo o distribución etaria de la población así como su evolución
tiene un impacto directo en la demanda de servicios.
A medio plazo las modificaciones o cambios sociales
también nos influyen.
• Resultados asistenciales - Contamos con varios indicadores
de frecuentación o presión asistencial para su análisis
por los directivos y JUAP basados en los sistemas de citación
y agenda de los diferentes profesionales de la
Comarca (ver 9 b).
Otra forma de valorar la actividad asistencial tiene que ver
con la evaluación de la Oferta Preferente, establecida en el
articulado del Contrato Programa. En ese contrato se especifican
unos requisitos de servicio que buscan mejorar la
calidad de los mismos, referidos al trato e información al
usuario, al uso de herramientas como HHCC, a la coopera-

ción en el desarrollo de elementos de salud pública (vigilancia
epidemiológica fundamentalmente) y sobre todo a
una utilización racional de los medicamentos.
El desarrollo de la gestión por procesos así como la información
proveniente de las auditorias del sistema de calidad
(ISO) han posibilitado la incorporación de nuevas fuentes
de datos para valorar nuestro rendimiento, así como
su utilización por los líderes (ED, JUAP) a la hora de formular
estrategias y objetivos o para su ajuste y revisión.
• Resultados económicos - Dada nuestra pertenencia al sector
público, y tal y como aparece en nuestra MISIÓN,
debemos prestar servicios en un contexto de eficiencia de
los recursos que la sociedad nos ha asignado. Los principales
elementos que influyen en nuestra cuenta de resultados
son los gastos de plantilla, así como los de funcionamiento.
Nuestros ingresos fundamentales provienen del
La mayor parte de esa información se agrupa en protocolos
de actuación de ámbito comarcal, guías de práctica clínica
liderados desde la Subdirección de At. Primaria o en informes
de la Agencia de Evaluación de Tecnología (OSTEBA)
dependiente del Dpto de Sanidad.
En el apartado concreto de la tecnología del medicamento,
las innovaciones son valoradas a través de una Comisión en
la que participa la farmacéutica de la Comarca Uribe
– APRENDIZAJE - Fundamentalmente mediante actividades
de formación, autoevaluación, benchmarking, asistencia
a congresos, lectura de revistas o de memorias de
Euskalit.
Todos estos elementos se detallan en el cuadro 2b 1.
Memoria EFQM 2004
Cuadro 2b 1 - Mecanismos de captación de Información de Rendimiento.
15
C.P. Nuestro balance y cuenta de resultados busca el equilibrio
entre, ingresos y gastos.
– OTRAS COMARCAS - A través de informes de la
Organización Central tenemos conocimientos de los resultados
del resto de Comarcas de At. Primaria de la red de
Osakidetza. En ocasiones realizamos benchmarking sobre
aspectos concretos de gestión de alguna de ellas.
– LEGISLACIÓN: otros elementos importantes pueden agruparse
en capítulos como el legislativo - normativo, y nos referimos a los
informes anuales del Tribunal de Cuentas o de la Intervención del
Departamento de Hacienda, que nos puedan identificar áreas o
mecanismos de gestión que hay que mejorar.
Otra legislación importante es la que abarca la Prevención de
riesgos laborales o los de medio ambiente (Salud Pública).
– EVOLUCIÓN TECNOLÓGICA - Existe una ingente información
que influye sobre todo en los procesos asistenciales.
RENDIMIENTO INFORMACIÓN FUENTE
CAPTADOR FRECUENCIA
USO
CAPACIDAD DE LOS
RECURSOS
SOCIO-DEMO-
GRAFICOS
ECONOMICOS
ASISTENCIALES
OTRAS
COMARCAS
LEGISLACION
tribunal de cuentas
Intervención
Prevención riesgos
laborales
Medio ambiente
NUEVAS
TECNOLOGIAS
Evolución población Censo
TGS
Evolución TIS TIS
TGS
Encuesta de salud Departamento de sanidad Gerente
Epidemiológicos DTS Bizkaia Gerente
Gasto de personal Gizabide
RRHH
evolución plantilla
gastos funcionamiento
farmacia
Frecuentación
Of preferente
calidad(inc, farmacia)
Actividad
Calidad
Precio TIS y balance
Informe de gestion
auditoria
adecuación
adecuación salud
publica
guías de practica
Implantación
Osabide
Nuevos
medicamentos
Gizabide
Aldabide
dir econ.
sist inf farmacia
Evaluación + sist inf
farmacia
sscc
sscc
sscc
informe
informe
informe
informe
osteba-sscc
Sit. Inform. Farmacia
RRHH
Dir Econ.
Farmacéutica
Evaluación Dir. Med., Dir. Enf.,
TGS, Farma.
Dir. Med., Dir. Enf.,
TGS, Farma.
Dir. Med., Dir. Enf.,
TGS, Farma.
Dir. Med., Dir. Enf.,
TGS, Farma.
Dir. Econ., RRHH
Dir. Económica
Dir. Económica
Dir. Económica
Dir. Económica
Dir. Med., Dir. Enf.,
TGS
Farmacéutica
Comarca
Anual
Mensual
5 años
Anual
Mensual
Anual
Mensual
Mensual
Anual
Anual
Anual
Puntual
Mensual
P. Planif. RRHH
P. Sist. Información
P. Pl. Estratégico
»
P. Sist. Información
P. Control Ppto
P. Gestión Anual
P. Control Ppto.
P. Infor. Prescripción
sist de inf asistencial Mensual P. Sist. Información
Anual P. Cartera servicios
P. Plan Gestión
Anual y trimestral P. Cartera servicios
P. P. Gestión
Anual
P. Benchmarking
P. Cartera Servicios
»
P. Asesoría
Farmacia
APRENDIZAJE Encuestas áreas de mejora Gerente Anual P. Plan Gestión
EFQM áreas de mejora Gerente Anual »
CP áreas de mejora Gerente Anual »
Control de gestión áreas de mejora Gerente Anual »
Benchmarking áreas de mejora Gerente Anual »
Formación áreas de mejora Gerente Anual »
Procesos áreas de mejora Informe de gestión Anual »
Anual
Anual
Anual
»
»
P. Contratación
»
P. Salud Laboral
P. G. Residuos
DESPLIEGUE
– La información asistencial se recoge mensualmente, directamente
de cada profesional.
Se agrupan por categoría y UAP. Se distribuyen periódicamente
al equipo directivo y cada trimestre se agrupan para
controles de gestión con los JUAP. La implantación de OSA-
BIDE permite el conocimiento instantáneo de estos datos.
– La información económica, tanto de personal como la relativa
al funcionamiento de los servicios está integrada en la
red corporativa con el resto de organizaciones de Osakidetza.
La información económica es soportada por "ALDA-
BIDE" y la administrativa de personal en "GIZABIDE". Para

la implantación de ambas herramientas la Comarca Uribe
colabora activamente en su diseño así como en la formación
de todos sus usuarios.
Estos sistemas proveen de una amplia batería de indicadores,
comparaciones con otros ejercicios o análisis evolutivos
de todos los aspectos necesarios en la gestión.
El análisis de los datos asistenciales y económicos es continuo,
y cada 4 meses se comprueba el avance del plan de
gestión y del C.P. De ese análisis salen medidas de ajuste
o mejora que se negocian con los responsables de los servicios
de cada unidad.
La evaluación de la Oferta Preferente, en el plano asistencial,
se hace mediante una auditoria de HHCC en base
UAP, en la que se valora el cumplimiento de una serie de
criterios de cobertura y buena atención técnica en las
patologías más prevalentes e impactantes en el PLAN DE
SALUD. Esta auditoria es anual y ofrece abundante
información para plantear objetivos de mejora para la
Comarca y cada UAP.
– La información sociodemográfica fundamental nos la proporciona
el EUSTAT mediante informes del censo o padrón;
por otro lado contamos con la información mensual de la
oficina central de la T.I.S. Esta información se traslada a
todo el equipo directivo, JUAP y profesionales médicos.
El sistema de información sobre utilización de medicamentos,
ligado a la receta, facilita datos sobre los indicadores de
gasto que cada médico genera y las características de su
prescripción en relación a los indicadores de calidad definidos
en la C.A.V. Esta información está disponible para
el E.D. y los JUAP y se traslada a cada facultativo en un
informe individualizado con sus datos personales y comparados
con su UAP y la Comarca en Global. Los resultados
de la Comisión de Valoración de nuevos fármacos se
hacen llegar a todos los profesionales médicos y se miden
con un indicador de adhesión.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Año
Evaluación -
aprendizaje
Memoria EFQM 2004
Ejemplos de revisión
y cambio
97 – Autoevaluación EFQM – Captación de información
99 – Formación SAP – Sistema inf. Económica
2000 – Formación Gizabide – Sist. Infor. Personal
2001 – Implantación ISO – Cuadros de información
(Certificación AENOR) sobre accesibilidad
– Evaluación ED – Modificación en sistema
de evaluación O.P.
2002 – Plan Estratégico – Nuevos cuadros de
2003-2006
mando
– Gestión de procesos – Gastos descentralizados
– Informatización consumos
almacén
2003 – Gestión de procesos – Base de datos de
(Formación)
Formación
– Despliegue de Bussines – Nuevos formatos de
Object
información de prescrip-
– Evaluación EFQM ción farmacéutica
2004 – Evaluación ED – Rediseño cuadros de
mando
16
El E.D. analiza la validez de la información recogida referente
al rendimiento de la organización de forma periódica,
fundamentalmente en reuniones de evaluación de procesos,
cumplimiento de Plan de Gestión o Autoevaluaciones
EFQM.
Se valoran tanto la pertinencia de la información de los diferentes
cuadros de mando como su formato o su divulgación en la
estructura.
Para estas revisiones se han estudiado sistemas utilizados por
otras Comarcas, Hospitales o los SSCC de Osakidetza.
En 2004 se va a realizar una reorganización de los sistemas de
información con el fin de conseguir una mayor integración de
los diferentes elementos de gestión que alcance a todos nuestros
ámbitos de gestión.
2C DESARROLLO, REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN
DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGÍA
ENFOQUE
Hasta 1998 la identificación y desarrollo de estrategias de
mejora se realizaban a partir del marco presupuestario aprobado
anualmente y los planes de actividad asistencial derivados en el
marco de la relación con el, entonces, Organismo Autónomo
OSAKIDETZA.
A partir de ese momento, la mayor autonomía derivada de
la aplicación de la Ley de Ordenación Sanitaria nos confiere
una mayor capacidad de actuación y hace necesaria la utilización
de herramientas de planificación adaptadas a nuestras
características.
De este modo se realizó el 1º PLAN ESTRATEGICO
COMARCA URIBE 98-2002, fruto de la reflexión estratégica
llevado a cabo en el entorno del Equipo de Dirección.
La metodología seguida fue la definida en el documento
"Guía de la elaboración de un plan de Empresa" desarrollado
por grupos de trabajo de diferentes organizaciones de
Osakidetza y como consecuencia del PLAN OSASUNA
ZAINDUZ (1992 y sucesivos).
Este plan estratégico estaba alineado y guardaba la necesaria
coherencia con las líneas establecidas en el PLAN ESTRATE-
GICO DEL ENTE OSAKIDETZA. Fue divulgado entre los
responsables de los servicios y para su desarrollo se fueron definiendo
los correspondientes planes anuales.
En la autoevaluación del año 2000 se denota como área de
mejora la necesidad de revisar la efectividad de estos mecanismos
en aras de conseguir una mejor planificación y, en concreto,
identificar de forma más adecuada los objetivos a medio plazo,
conseguir cuantificarlos, lograr una mayor participación de los
integrantes de las unidades y sobre todo una mayor divulgación
y comprensión de su contenido.
Para lograr estos aspectos hemos desarrollado un proceso de
planificación estratégica (integrado en el Macroproceso
dirección Estratégica y propiedad del gerente) (ver 2d) como
parte de nuestro desarrollo de la gestión de procesos. (ver
5a - 5b).
La secuencia de actividades de este proceso es la siguiente:

DIAGRAMA DE FLUJO
1
RECOGIDA DE
INFORMACIÓN
RELEVANTE
Con este esquema, a finales de 2002, se procedió a la definición del
PLAN ESTRATEGICO COMARCAURIBE 2003-2006.
Se partió de un análisis pormenorizado de la información relevante y
disponible de nuestros grupos de interés, así como del rendimiento
de nuestra organización (ver 2a y 2b). Este análisis fue realizado por
el Equipo Directivo y el staff técnico de apoyo (TGS, Farmacéutica
y TRAAC) divulgado y matizado con las aportaciones de C. Técnico
y Consejo de Dirección así como en las UAP a través de los Jefes de
Unidad, recogiendo las sugerencias de modificaciones.
Así mismo realizamos una valoración del cumplimiento del plan anterior
y de la evolución de las directrices generales del Departamento de
Sanidad (Plan de Salud , líneas estratégicas de la legislatura) y de
Osakidetza (Ley de Ordenación, Plan de Calidad, etc.).
La revisión y actualización de nuestra MISIÓN-VISIÓN a la luz de
todos esos elementos es el núcleo de nuestra planificación ya que nos
ha ayudado a fijar las metas estratégicas que nos hemos propuesto .
Memoria EFQM 2004
ELABORACIÓN
PLAN ESTRATÉGICO
OBJETIVOS
HORIZONTE
PLURIANUAL
HORIZONTE
ANUAL
PRESENTACIÓN
DE INFORMACIÓN
Y
VALORACIÓN
INICIAL
APROBACIÓN
DE
PLAN ESTRATÉGICO
PLAN DE
CALIDAD
CLIENTES
PERSONAS
SOCIEDAD
DESPLIEGUE
El esquema comentado ha concluido con la definición del nuevo
PLAN ESTRATÉGICO COMARCA URIBE (2003-2006). Este
plan se concreta en 5 líneas y 34 objetivos que marcan el camino
para alcanzar las METAS ESTRATÉGICAS que estableen
nuestra MISIÓN y VISIÓN.
17
REVISIÓN
DE
MISIÒN
VISIÓN
VALORES
NO
Cuadro 2c 1 - Proceso de Planificación Estratégica
Con estos elementos realizamos un DAFO en 3 niveles, equipo
dirección, JUAP y Consejo Técnico para poder identificar las
líneas estratégicas y objetivos concretos para el periodo definido,
líneas que abarcan a todos nuestros grupos de interés y
que, lógicamente, implican a todas las UAP de la Comarca. Esta
definición de líneas y objetivos se realizó en una "jornada de
reflexión estratégica", llevada a cabo por todo el Consejo de
Dirección.
La importancia de lograr una adecuada y efectiva planificación
estratégica se constata en la función que el Proceso de
Planificación ESTRATÉGICA tienen en nuestro mapa (ver 2d) de
procesos. Es el referente para los objetivos del resto de procesos,
tanto de nivel comarcal como del "nivel Centro asistencial".
Así mismo el siguiente esquema (2c 2) refleja el entramado de
planificación en el que nos movemos y en el que se señala la
posición central de la planificación estratégica.
PLAN ESTRATÉGICO
EPDP
PLAN ESTRATÉGICO
COMARCA URIBE
PLAN
GESTIÓN ANUAL
PLAN DE GESTIÓN
UAP
Cuadro 2c 2 - Modelo de Planificación y Gestión
SI
ANÁLISIS
DE
COHERENCIA
ELABORACIÓN
DAFO
NO
PLAN DE
SALUD
SI
RENDIMIENTO
CONTRATO
PROGRAMA
CONTRATO
GESTIÓN
CLÍNICA
Todo ello se recoge en un DOCUMENTO que ha sido divulgado
en todos los ámbitos relevantes de nuestra organización.
La formulación de líneas y objetivos incluye elementos que
abarcan a los diferentes grupos de interés definidos en 2a.
El esquema del cuadro 2c 3 relaciona el impacto de cada línea
de interés en los grupos.
1
DIVULGACIÓN

Este entramado de objetivos (ver cuadro 2c 4) y los planes
de acción consiguientes han sido desplegados a través de los
procesos de nuestro mapa, marcando los correspondientes
indicadores para los planes de gestión 2003 y 2004.
Así mismo los diferentes objetivos, fundamentalmente los de
índole asistencial como ejemplo más evidente, son traslada-
LINEA ESTRATÉGICA FCE INDICADORES
ASISTENCIA EFECTIVA
(Necesidades de Salud)
CALIDAD Y EFICIENCIA
Memoria EFQM 2004
MEJORA COBERTURA
POBLACIÓN
Orientación
Preventiva
(Plan de Salud)
USO ADECUADO DE
RECURSOS
Atención de Calidad
Eficiencia en el consumo de
recursos
Dotación de recursos adecuados
ORIENTACIÓN AL Información adecuada
CLIENTE
(MEJORA DE
SATISFACCIÓN) Trato adecuado
PARTICIPACIÓN,
IMPLICACIÓN Y
TRABAJO EQUIPO
(SATISFACCIÓN DE
PROFESIONALES)
DESARROLLO DE LA
ORGANIZACIÓN
Accesibilidad
Trabajo en equipo
Factores - Formación
- Reconocimiento
Comunicación
Adecuación de
herramientas de gestión
Mejorar nivel Docentes e
investigadores
Cuadro 2c 4 - Despliegue de indicadores del Plan Estratégico
18
dos y ajustados a la situación concreta de cada UAP en el
caso de que sea necesario. Recalcar que, lógicamente, el PE
es una de las entradas fundamentales del Plan de Gestión de
cada UAP. Para 2004 el 100% de las UAP ha desarrollado
su correspondiente plan de gestión.
Cliente Personas Dpto. AE SSCC Soc. Proveed.
Línea 1 Efectividad de los servicios xxx xx xxx xxx x x –
Línea 2 Calidad y eficiencia x xx xx xx xx xx xx
Línea 3 Orientación al Cliente xxx x xx x xx xx xx
Línea 4 Participación, implicación y trabajo en equipo x xxx – x x x –
Línea 5 Nuevas herramientas de gestión x xx x x xx x xx
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Como se ha comentado, la autoevaluación del año 2000, así
como los resultados de la encuesta de personal, en lo que a
conocimiento y grado de acuerdo con los objetivos de
Osakidetza, Comarca o UAP se refiere, denotaban la necesidad
Cuadro 2c 3 - Impacto de líneas estratégicas en los grupos de interés
ACTIVIDAD
OF. PREFERENTE GLOBAL
– Puntuación CV
– Puntuación atención a la mujer
– Puntuación atención al niño
– Puntuación área S. Mental
– Puntuación D.M.
– Puntuación Crónico domiciliario
– Cobertura vacunal
– Protocolos AP-AE
– L. Espera–
– Cont. Cuidados-
– Derivaciones
– Uso OSABIDE – PAP
– Puntuación Global CP (Calidad)
– Indicadores de Calidad de prescripción
– Uso HHCC
– Despliegue de objetivos a UAP
– Desviación gasto presupuesto descentralizado
– % cupos > 2000 TIS
– % UAP con equipamiento adecuado
– Presión asistencial
– % satisfacción (encuesta)
– Señalización
– Documentación de servicios
– % satisfacción (encuesta)
– Controles ISO
– Quejas y reclamaciones
– % satisfacción (encuesta)
– Accesibilidad telefónica
– Horarios de tarde
– Agendas de Calidad
– Demoras en Sala de Espera
– Listas de espera
– UAP con Plan de Gestión
– % participación en grupos de trabajo
– % satisfacción (encuesta)
– % satisfacción (encuesta)
- Formación y desarrollo
– % Gasto en formación
– % G. Clínica
– % satisfacción (encuesta)
- Reconocimiento
– Nº de sesiones /UAP
– Nº de sugerencias
– % satisfacción (encuesta)
– Participación en encuesta
– G. Clínica
– Despliegue de ISO
– Despliegue de Procesos
– Sistema de información
– Satisfacción de alumnos
– Nº de proyectos de investigación
de modificar nuestro esquema de planificación para hacerlo más
participativo y efectivo
Para ello introdujimos mecanismos en el proceso de planificación
que han posibilitado la incorporación de opiniones de los
JUAP y del Consejo Técnico y en general de cualquier profesional
que quisiera manifestar su parecer.

La participación formal ha pasado de 5 personas (E. Directivo)
a un total de 30 (E. Directivo, Staff técnico, JUAP y Consejo
Técnico).
En las fases finales del proceso, fundamentalmente en la "jornada
de reflexión" contamos con un experto en metodología de
reuniones y planificación que nos ayudó a lograr una adecuada
identificación de prioridades y objetivos.
Año Evaluación - aprendizaje Cambios realizados
1998
2000
2001
2002
2003
2004
– EFQM
– Guía de elaboración de
Plan de Empresa
– EFQM
– Evaluación CP y PG
– Valoración de PE
– Seguimiento de
PE 2003-2006
– Evaluación ED
– G. Por procesos
Memoria EFQM 2004
Cuadro 2c 5
1. er Plan Estratégico 1998-
2002
– Revisión del despliegue del Plan
98-2002.
– Presentación de resultados
en UAP
– Mayor participación
– Cambios en la metodología
de planificación
– Cuadro de mando estratégico
– Divulgación periódica
de avances
– PG 2004 Certificado
por Aenor
Como fórmula de evaluación y mejora, semestralmente se procede
a valorar su avance. Este mecanismo permite introducir las
novedades que puedan influir en su ejecución como pueden ser,
las modificaciones de las directrices generales, los resultados de
Cuadro 2d 1. Mapa de Procesos Comarca Uribe (Nivel Comarcal).
19
los planes de gestión anuales y del cumplimiento del Contrato
Programa, las áreas de mejora de las autoevaluaciones o las
resultantes de nuestros mecanismos de recogida y análisis de
información de la gestión de procesos.
Los resultados de los indicadores de interiorización de los objetivos,
incluidos en la encuesta de satisfacción de personal, nos
permiten identificar si nuestro planteamiento estratégico es
efectivo y ajustarlo en consecuencia. El incremento en el grado
de satisfacción y acuerdo con objetivos de Unidad y Comarca
(ver 7b) parece indicar un adecuado avance en este aspecto.
Según esto, el análisis de la efectividad del proceso de planificación
y su desarrollo se hace por parte del ED y los líderes de
la organización en cada ciclo planificador a largo plazo (4 - 5
años) y anualmente al formular el Plan de Gestión.
Las mejoras comentadas en 2a - 2b facilitan el disponer de la
información relevante necesaria.
Otros ejemplos de mejoras introducidos, se señalan en el cuadro 2c 5.
2D LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA SE COMUNICA Y
DESPLIEGA MEDIANTE UN ESQUEMA DE PRO-
CESOS CLAVE
ENFOQUE
Nuestro primer plan estratégico 98-2002 tuvo un despliegue en
la organización que se basaba en la definición de estrategias, objetivos
y planes de acción con sus correspondientes responsables.
Las propias revisiones del plan estratégico, las opiniones resultante
de las autoevaluaciones del año 2000 y, en definitiva, las
premisas que contienen el modelo de excelencia nos hicieron

eplantear nuestro modelo de despliegue de la política y estrategia
de la organización.
Este modelo debía incluir, además de una mayor concreción de
los elementos estratégicos de referencia, un esquema organizativo
basado en nuestros procesos de funcionamiento, a través de
los que deberíamos desarrollar los objetivos definidos.
Con vistas a anticiparnos a la realización del Plan Estratégico
2003-2006, a partir del año 2001, el equipo directivo comenzó
a trabajar en la definición de un mapa de procesos, apoyado en
la colaboración de una Consultoría Externa. Fruto de este trabajo
es el mapa que se presenta en 2d 1 y 2d 2, esquema novedoso
en el entorno de los servicios de atención primaria, dada la
inexistencia de experiencias similares.
Las especiales características de los servicios de atención primaria,
en general, y el modelo organizativo existente en la C.A.V.
(Osakidetza) determina que hayamos optado por un mapa de procesos
en 2 niveles. El primero describe nuestra organización en
su conjunto (2d 1), mientras que el segundo nivel (2d 2) corresponde
al esquema organizativo interno de cada UAP.
Nuestros procesos se clasifican en Operativos, Estratégicos y de
Apoyo. Los procesos operativos, de contacto con el cliente-paciente,
y que se llevan a cabo en las consultas y las AAC de nuestros centros,
ocupan la posición central de nuestro mapa (ver 5d).
Los procesos Estratégicos y de Apoyo son la base de la estructura
administrativa, de gestión y de dirección de la organización,
manteniendo, lógicamente, relaciones directas (interfases) con
el nivel operativo.
A partir de la definición del nuevo Plan Estratégico 2003-2006,
y utilizando nuestro mapa, hemos trasladado los objetivos planteados
a nuestros procesos dando forma a un Plan de Gestión
basado en ellos.
Para su definición y Gestión Sistemática, el Plan de Gestión está
soportado por un Proceso, propiedad del gerente (ver mapa)
desarrollado e implantado a comienzos de 2003 cuyo flujograma
es el siguiente.
Memoria EFQM 2004
Cuadro 2d 2. Mapa de Procesos - Nivel Centro Asistencial.
20
Cuadro (2d 3). Proceso del Plan de Gestión Anual
Como se puede comprobar en el esquema, los objetivos se despliegan
a los procesos a nivel general y, en las UAP se concretan
en los Contratos de Gestión Clínica que se van firmando
con ellas.

Con el resto de unidades mantenemos un acuerdo de despliegue
de objetivos soportado por su propio Plan de Gestión.
Para dar más solidez a este enfoque se realizó una priorización
de los procesos definidos para identificar aquellos que podemos
denominar clave, en el sentido de que su funcionamiento
es fundamental para alcanzar nuestros FCE definidos en nuestro
plan estratégico (satisfacción del cliente, satisfacción de los
trabajadores, eficiencia en el uso de recursos). Esta priorización
se hizo en relación a nuestras líneas estratégicas y se refleja
en 2d 4.
Línea Estratégica Proceso Cliente Personas Resultado Valor
Efectividad de servicios Mejora Cartera servicios X X X X X X X X X X X
Relación AP-AE X X X X X X X X X X
Calidad y eficiencia Planificación RRHH X X X X X X X X X X X
Selección - Incorporación X X X X X X X X X X
Cliente Voz cliente X X X X X X X X X X
Participación -implicación Formación Satisfacción
personas X X X X X X X X X X X
Nuevas herramientas de Planif Estratégica X X X X X X X X X X
gestión Plan de Gestión X X X X X X X X X X
Nuestro plan estratégico se despliega en planes de gestión anuales
cuya referencia fundamental es el Contrato Programa firmado
con la Dirección Territorial de Sanidad. Ambos son presentados
y aprobados en Consejo de dirección de Comarca.
También realizamos un balance de su cumplimiento, en las vertientes
asistenciales de calidad y costes de nuestros servicios.
Esta información es trasladada por los JUAP, en ocasiones con
el apoyo de integrantes del Equipo Dirección, en reuniones
mantenidas en cada UAP, al resto de integrantes.
Además, las UAP que están integradas en el modelo de Gestión
Clínica firman un Contrato explícito, supeditado a un sistema de
evaluación e incentivación según el grado de cumplimiento de
objetivos, que conlleva un proceso de negociación, divulgación
y acuerdo interno, firma y evaluación anual.
El sistema de normas ISO, implantado en 6/9 AAC de nuestros
centros conlleva un sistema para identificar no conformidades y
objetivos de mejora anuales de forma participativa (equipos ISO
de los centros)
La implantación progresiva de la gestión de procesos va a
aumentar el grado de participación en la definición de objetivos
de todos los implicados en su gestión.
DESPLIEGUE
Todo el entramado descrito afecta a todas las líneas definidas en
nuestro PLAN ESTRATÉGICO.
Para asegurarnos de ello, tal como se describe en el flujograma
del Proceso Plan de Gestión, una vez aprobado por nuestros
SSCC se procede a su despliegue, detallando, en el último trimestre
del año, los planes de acción establecidos para cada línea
estratégica y estableciendo para ello objetivos concretos,
alcance (Comarca o Centro asistencial), actividades y responsables.
Nuestros planes de gestión 2003 y 2004 incluyen objetivos para
todas las líneas estratégicas y para gran parte de los procesos (al
menos en todos los implantados).
Memoria EFQM 2004
Cuadro 2d 4
Impacto en
21
El despliegue de objetivos continúa mediante la formulación de
Contratos de Gestión Clínica en la UAP. (En 2002 se formalizaron
4/9 contratos y en 2003 son 5/9 las unidades que cuentan
con este instrumento).
Estos contratos son la traslación al ámbito de la UAP de los
objetivos del Plan de Gestión anual de la Comarca y de los
requisitos contenidos en el Contrato Programa firmado en consecuencia.
Los Contratos Gestión Clínica incluyen aspectos asistenciales
(oferta preferente asistencial), económicos (gestión presupuestaria,
sobre todo de sustituciones de personal y gasto corriente)
y de la calidad (accesibilidad, información, trato, gestión administrativa,
ISO, uso de Historia Clínica, etc.) y, como gran diferencia
respecto del CP, compromisos de calidad de prescripción
farmacéutica.
La contrapartida de los Contratos estriba en que si se consiguen
los objetivos marcados, se consigue una incentivación económica
regulada por unos criterios objetivos. Este elemento tiene
relación con el reconocimiento e incentivación de los profesionales
(ver 3e).
Para el resto de UAP, hasta que no se complete la formulación
de los Contratos de Gestión Clínica, se establecen acuerdos u
objetivos de gestión.
El nivel de UAP o asistencial (ver Mapa Procesos 2d 2) se ha
desarrollado diferente. Los Procesos relacionados con el
A.A.C., por sus características, están siendo gestionados
mediante sistemas de implantación de normas ISO (6/9 ya están
certificados por AENOR) lo cual permite una formulación y
seguimiento de objetivos sistemática y documentada.
Los procesos puramente asistenciales están sometidos a la formulación
de objetivos relacionados con la oferta preferente de
servicios y fundamentados en criterios de cobertura y de criterios
de buena asistencia.
Estos objetivos se incorporan como se ha comentado a los C. G.
Clínica.
En otros subcriterios de esta memoria se comenta el proyecto de
certificación completa de todos los procesos de nivel C.Salud
(experiencia llevada a cabo en el C.S. LEIOA)
El comentado cambio en el método de planificación ha significado
que la participación formal de las personas haya pasado de
abarcar solamente al Equipo Dirección (5 personas) a incluir a
la mayoría de "líderes" de la organización (9 JUAP, 3 Staff técnico,
12 Consejo Técnico, 5 Equipo Dirección).
Por otro lado, el proceso de planificación estratégica recoge
como una actividad relevante, su divulgación. Durante los primeros
meses del 2003, se llevó a cabo una divulgación planificada
por el ED con las siguientes características.
• Presentación y aprobación en Consejo Dirección
• Presentación a cargo del Gerente en reunión de 2 horas de
duración.
– 9 UAP, Administración y Servicios Comarcales, 3 PAC
En total asistieron 208/387 personas (55%)
• Ejemplares disponibles en bibliotecas de los Centros de Salud
• Envío personal al domicilio de cada trabajador de 1 ejemplar
del DOCUMENTO PLAN ESTRATÉGICO 2003-2006 (con
antelación al día de la reunión)
• Envío de ejemplar al Departamento de Sanidad, Dirección
Territorial de Sanidad, Hospitales de referencia (Cruces y
Gorliz), Servicios de Salud Mental de Uribe Kosta y resto de
Gerencias Comarcales de Osakidetza.

• Envío de 1 ejemplar a todos los Ayuntamientos de URIBE.
El plan de comunicación que hemos diseñado y puesto en marcha
en 2003 recoge el objetivo de sistematizar y documentar
sesiones informativas anuales a cargo del Gerente para divulgar
los resultados de P. Gestión actual y futuro (incluidos los aspectos
referente al Contrato Programa correspondiente) en las cuales
se aprovechará para valorar el desarrollo del PE.
Esta experiencia ya se llevaba a cabo en el año 2002 pero no
estaba inmersa en un esquema general de comunicación, como
pretendemos en adelante.
De la misma forma el plan de comunicación sistematiza reuniones
de la UAP con contenido de planificación organizativa
(objetivos anuales de gestión) y de contenido informativo (evaluación
y ajuste de objetivos).
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Los diferentes procesos del mapa se van desarrollando con
una metodología específica (ver 5a - 5b). Los procesos clave
son los que han sido acometidos en primer lugar, desarrollando
su implantación en 2003. Están controlados por el
Equipo directivo, ajustándolos si no se cumplen los objetivos
propuestos.
Tal y como se ha relatado, en la revisión y evaluación del Plan
1998-2002 se vio necesario introducir cambios en la identificación
de los procesos organizativos, fruto de lo cual es nuestro
esquema actual de mapa de Procesos, así como la necesidad
de identificar PROCESOS CLAVE, a partir de la identificación
de los FCE. La Autoevaluación 2000 apoyó y priorizó
esta necesidad.
Para su consecución usamos la documentación técnica generada
por OSAKIDETZA. También sirvió de ejemplo la experiencia
del Hospital de Zumarraga y como ya se ha citado, contamos
con un apoyo externo (Consultoría).
En las revisiones del Plan Estratégico valoramos la efectividad
de este proceso de identificación para modificar o incorporar
nuevos procesos clave.
Memoria EFQM 2004
22
El proceso de plan de gestión incorpora indicadores para valorar
el nivel de cumplimiento de objetivos (asistenciales, económicos,
calidad), el nivel o porcentaje de centros que cumplen
sus objetivos particulares así como el nivel de desarrollo de las
líneas de acción.
Los controles de gestión son fuente así mismo de ajuste y revisión.
Nuestros elementos de aprendizaje resultan de la Formación
en Calidad y Planificación Estratégica y de su puesta en
práctica, así como de la lectura de memorias de organizaciones
facilitadas por Euskalit, sin olvidar el apoyo de la
consultoría externa.
Diversos mecanismos, sobre todo las autoevaluaciones EFQM,
las opiniones de CD y Consejo Técnico, nos evidenciaban la
necesidad de mejorar la comunicación, tanto en su aspecto global
como específicamente la relacionada con las directrices
generales de Osakidetza y, más cercanamente, las de nuestra
Comarca.
En el año 2001 se pone en marcha la encuesta de personal que
nos sitúa el punto de partida de los aspectos de comunicación.
Definimos un plan de mejora general que pasaba por un diagnóstico
de situación y la definición de buenas prácticas en la
gestión de la comunicación y un plan específico de divulgación
de la política y estratégica (plan 2003-2006). Los resultados de
la encuesta 2003 nos indican la validez de las actividades desarrolladas.
Con la aprobación e implantación del plan de comunicación
contamos con herramientas y recomendaciones para mejorar y
continuar por el camino emprendido.
Dicho plan ha evidenciado la necesidad de:
– Buzón de sugerencias
– Página Web (divulgación fácil y accesible de todo tipo de
información)
– Poner en marcha mecanismos de divulgación periódica (cada
4 meses) de resultados Plan de Gestión, individualizada (Hoja
informativa).

3. Criterio
Personas
La Comarca Uribe está integrada por 395 personas pertenecientes
a distintos grupos de titulación y categorías profesionales,
destinadas en 9 Unidades Asistenciales, de diferente composición
socio-demográfica y tamaño.
Tal y como se contempla en el Plan Estratégico y en la Misión,
consideramos como Factor Crítico de Exito la implicación y
participación de nuestros trabajadores, teniendo en su satisfacción
uno de nuestros elementos fundamentales de referencia.
Nuestra pertenencia al sistema público y, en concreto, al Ente
Público de Derecho Privado, Osakidetza, determina la sujeción,
en materias tales como la planificación, contratación, selección,
condiciones de empleo, retribuciones, etc., a normativa de
carácter autonómico y estatal, con unos límites preestablecidos.
Por otro lado, existen áreas susceptibles de intervención, cuya
potenciación permite lograr la consecución de los objetivos
definidos en nuestra Política y Estrategia, como son:
• Impulso de la autonomía y responsabilidad.
• Comunicación fluida y transparente con los representantes
de los trabajadores.
• Formación.
• Participación.
• Apoyo y facilitación del trabajo individual y de equipo.
• Transmisión de valores, que posibiliten el desarrollo de actividades.
La gestión de los RRHH se realiza a través de un Macroproceso, que
engloba a su vez varios de soporte, gestionados según la metodología
descrita en los subcriterios 5 a) y 5 b).
3 A. PLANIFICACIÓN, GESTIÓN Y MEJORA DE LOS
RECURSOS HUMANOS.
1. Planificación de Plantilla:
ENFOQUE
La planificación de la plantilla en la Comarca Uribe constituye
un elemento básico de la Gestión de Personas, ya que se trata de
una Organización de Servicios en constante crecimiento, con un
incremento aproximado de 2.000 Tises anuales.
A pesar de ser un factor clave en nuestra Política y Estrategia,
su incremento o modificación al igual que la de todo el Ente
Público Osakidetza, debe ser autorizado por el Consejo de
Administración, ajustándose al número máximo de efectivos
que anualmente aprueba el Consejo de Gobierno a propuesta del
Departamento de Sanidad, lo que pone de manifiesto las limitaciones
a que estamos sujetos.
Para poder entender las características inherentes a la planificación
de la plantilla en nuestra organización, se incluye el cuadro
3 a) 1.
Una vez definidos los elementos que conforman nuestro campo
de actuación, para dar una visión general de cómo la Comarca
Uribe planifica la plantilla, distinguimos:
Planificación a largo plazo, incluida en nuestros Planes
Estratégicos, es decir, con una proyección de 4 años. Responde
a la planificación contenida en el Plan Estratégico de la
Comarca Uribe 2003-2006, que estimando el crecimiento poblacional
y de actividad asistencial, define una plantilla horizonte a
Memoria EFQM 2004
23
Plantilla Aprobacion Ocupante Cobertura
Tipo
Normativa
Plantilla Cobertura
Estructural
Eventual
Consejo
Administracion
Organizaciones
de
servicios
la que tenemos que adecuarnos para hacer frente a esa nueva
realidad. Se analizan las jubilaciones del período concreto, así
como, las jerarquizaciones de plazas, las necesidades justificadas
de crecimiento de la plantilla, etc.
Planificación a medio plazo, verificada en nuestro Plan de
Gestión Anual, distingue, por un lado, las propuestas de crecimiento
de plantilla formuladas a largo plazo y que se consolidan
en ese ejercicio, y, por otro, el resultado de los procedimientos
de ajuste y modificación de la plantilla estructural, que la normativa
de aplicación en este ámbito regula, como son:
– expedientes de reconversión de plazas, proceso centralizado
y soportado por la aplicación informática de Personal,
(GIZABIDE), que tiene por objeto el ajuste de la plantilla
estructural a nuevas necesidades y que se tramita anualmente,
previa valoración en el Departamento de Personal y
aprobación del Equipo Directivo.
– expedientes de adecuación de plazas, proceso comarcal,
soportado igualmente, por la aplicación informática señalada
anteriormente y que supone únicamente el cambio de categoría,
dentro un mismo grupo profesional y de titulación. Este
ajuste se aprueba igualmente en el equipo de dirección.
Planificación a corto plazo, constituida fundamentalmente por
la planificación que realizan nuestras Unidades, para la cobertura
de las ausencias de su plantilla estructural, así como para
atender a necesidades de carácter excepcional. Esta actividad se
soporta en el proceso de descentralización económica del gasto
de sustituciones y eventualidades.
DESPLIEGUE
Fijo
Interino
Sustitutos
Eventuales
Cuadro 3 a 1
Ope. concursotraslados.
movilidad
interna.
adscripcion
Promocion
interna
temporal.
comisiones
servicios.
Listas de
contratacion
sustitutos /
eventuales
Organización
central
Comarca
Legislacion
general
estatal y
autonómica
de aplicación
En la Comarca Uribe el 100% de las modificaciones de plantilla
se ajusta a los procesos descritos en el enfoque, ya se refieran
a la planificación a largo, medio y corto plazo.
Es preciso hacer mención, de manera breve, a la creación de
empleo verificada en la Comarca Uribe, como consecuencia del
"Acuerdo de la Mesa General de Negociación de la
Administración de la Comunidad Autónoma de Euskadi sobre la
Jornada de 35 horas y medidas en relación al empleo", de fecha
28 de Junio de 2000. El mismo supuso la ampliación de la plantilla
en virtud de dos criterios:
• Aplicación de la jornada de 1592 horas, que suponía una
reducción efectiva por persona y año de 58 horas, a partir de
enero del año 2001.

• Situar la media de TISes por facultativo en todos los centros
de la Comarca por debajo de 2.100 personas, cuando hasta la
fecha venía estando fijada de en 2.700 TISes.
La referida ampliación de plantilla se realiza en dos fases, la primera
en el año 2001 y la segunda, en el año 2002, como se aprecia
en la figura siguiente.
AÑO 2000 2001 2002 2003 2004
DIRECTIVOS 5 5 5 5 5
FACULTATIVO 125 135 140 141 146
DUE / AUX.ENF 132 137 138 138 139
TOTAL SANITARIO 257 272 278 279 285
TOTAL P. ADMINIST. 94 99 103 103 105
TOTAL COMARCA 356 376 386 387 395
Desde el año 2000 en la Comarca Uribe, y en todo Osakidetza,
la gestión integral de los Recursos Humanos está soportada en
la aplicación informática denominada "GIZABIDE", en base al
sistema SAP/R3. (Ver subcriterio 4 e). Dicha aplicación gestiona
la información correspondiente a: Plantilla, Listas de
Contratación, Carteleras Laborales, Situaciones administrativas,
Contratación, Nómina, Sistemas de información.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Para valorar el correcto funcionamiento del proceso de planificación,
el gestor del proceso utiliza diversos indicadores, que
son analizados mensualmente por el Equipo Directivo. Citar
como ejemplos: seguimiento mensual de efectivos de la plantilla
de sustitutos y eventuales; seguimiento mensual de gasto de
sustitutos y eventuales por Unidad y Comarca.
En la figura 3 a 3 se recogen distintos mecanismos de evaluación
y revisión que nos han permitido ajustar nuestros procesos:
AÑO FUENTE APRENDIZAJE MEJORA RELEVANTE
1997 Encuesta Satisfacción Inicio de la planificación
anual de la Plantilla de la Comarca
EFQM Descentralización Revisión fórmula
Gestión Económica asignación créditos
1998 Instrucción Osakidetza Sistematización de los Expedientes
Reconversión y Adecuación plantilla.
2001 Circulares Gizabide Inclusión en el sistema
infomático los Procedimientos
de Reconversión y Adecuación
2002 Mapa de Procesos de la
Dirección de Personal:
Proceso Planificación Sistematización y descripción
Plantilla a largo, medio
y corto plazo
del proceso.
Proceso de Descentralización Sistematizar el proceso y fijar
Económica indicadores Plantilla Horizonte
Plan Estrategico. EFQM 2002-2006.
2003 Quejas y reclamaciones Analizar nuestras coberturas
asistenciales.
Planificación ajuste de
Cartelera.Implantación ISO.
2004 Acuerdo Consejo de Inclusión de nuevos créditos para
Dirección implantación procesos, gestión
clínica, etc.
Memoria EFQM 2004
Cuadro 3 a 2. Evolución plantilla 2000-2004
Cuadro 3 a 3
24
2. Cobertura de vacantes. (Selección-Contratación)
ENFOQUE
En el enfoque de este apartado vamos a analizar los distintos
tipos cobertura de la plantilla de nuestra Comarca y que se realizan
de conformidad a Protocolos suscritos en nuestra
Organización.
El carácter público de nuestra organización, así como el régimen
estatutario de nuestro personal, regulado por la legislación
administrativa, determinan los sistemas de acceso y selección
del personal.
En la figura 3 a) 1, se recoge de manera esquemática las características
de la gestión del personal en nuestro medio.
Adscripción Provisional: Este mecanismo de cobertura de
plazas vacantes está constituido por la adscripción provisional
de aquellos titulares que desean reingresar al servicio tras una
excedencia voluntaria. Se trata de un procedimiento reglado,
por la normativa de aplicación.
Movilidad Interna Permanente: Este sistema de acceso, que
se encuentra recogido en el Protocolo de Movilidad Interna de
la Comarca Uribe, firmado con las Organizaciones Sindicales,
en el año 2000, representa un mecanismo de incentivación del
personal de la Comarca, ya que oferta a sus trabajadores, con
carácter previo, aquellas plazas vacantes que se generan dentro
de la propia Organización de Servicios.
Promoción Interna Temporal: La Comarca Uribe, en el año
2000, suscribe con los representantes del personal, un
Protocolo de Promoción Interna Temporal que tiene por objeto
posibilitar el desarrollo profesional del personal fijo de nuestra
plantilla, al articular los mecanismos necesarios para la cobertura
de plazas vacantes de categoría superior. Lo hace mediante
un sistema de listas, por categoría profesional, teniendo en
cuenta valores como la experiencia profesional, la formación,
conocimiento de euskera, etc.
Comisiones de Servicios: Otro mecanismo de cobertura temporal
de las plazas son las Comisiones de Servicios. Este sistema
supone la oferta de plazas vacantes a personal de la red
sanitaria hasta su ocupación por personal fijo. Se desarrolla en
dos fases: una, centralizada, que comporta la confección de las
listas por Organizaciones de Servicios y, otra, de gestión, descentralizada
en la Comarca.
Contratación Temporal: Es preciso antes de pasar al estudio
de esta modalidad de cobertura distinguir: la contratación para
la cobertura de plantilla estructural vacante y la contratación
para la cobertura de plantilla estructural reservada a titular.
Ambas formas se verifican a partir de "listas de contratación",
resultantes de la última Oferta Pública de Empleo. La diferencia
entre las mismas responde a una gestión centralizada o
comarcalizada en función de la duración de la contratación a
formalizar (larga duración: Lista de Contratación Vacantes, y
corta duración: Listas de Contratación de Sustituciones).
Al igual que en los sistemas de Promoción Interna Temporal,
Movilidad Interna y Comisiones de Servicios, se da la existencia
de una Comisión ad hoc, para el seguimiento de la contratación
temporal, que cuenta con la participación de los representantes
de los trabajadores. Las reuniones son trimestrales, recogidas en
Acta y los informes se realizan con una periodicidad mensual.
La importancia que representa esta actividad, tanto por el
volumen de contratación, como por el gasto en que se incurre
como consecuencia de ella, ha dado lugar a que se defina

la contratación como uno de los procesos más relevantes
dentro del mapa de Procesos de la Comarca ( Proceso
Gestión de Personas) (Ver 2d).
Para gestionar las contrataciones las Unidades disponen de un
crédito económico que la Comarca descentraliza anualmente en
base a una serie de criterios como son: el número de TISes adscritas
a la Unidad por categorías profesionales; el número de
centros de la Unidad y facultativos de la misma; la jornada realizada
por encima de la normalizada y turno; el ajuste de cartelera,
la participación en implantación de Procesos, ISO,etc. En
2004 se ha incluido la asignación para la implantación de procesos,
los Centros Docentes y el apoyo a la Gestión Clínica.
DESPLIEGUE
La cobertura de cada vacante, en las diferentes modalidades, se
encuentra protocolizada con un orden preestablecido que se va
siguiendo y recogiendo en el Documento de Movilidad Interna
Definitiva y Actas de la Comisión Paritaria.
Estos procesos constituyen mecanismos de incentivación y
satisfacción de nuestros profesionales, son conocidos por todos
ellos a través de diversos medios como el Consejo de Dirección,
el Consejo Técnico, los Jefes de Unidad, los Representantes
Sindicales, etc.
Todos los mecanismos de selección descritos tienen su reflejo
en el sistema GIZABIDE, donde quedan recogidos al operarse
dentro del sistema.
El 100% de las personas que se incorporan a nuestra Comarca
se ajustan a los mecanismos de acceso definidos en el enfoque
de este proceso de selección.
La Comarca dispone de un Manual de Acogida para todos los
profesionales que se incorporan a la misma, cualquiera que sea
la modalidad de su contratación. Dicho Manual está integrado
por una información general, así como por una específica de la
Unidad a la que se le adscribe temporal o definitivamente.
En la figura 3 a 4, se recogen datos del seguimiento de los sistemas
de selección, descritos en el enfoque, correspondientes a
los últimos años.
SISTEMA ACCESO 2000 2001 2002 2003 2004
1er. trim.
Movilidad Interna 0 1 2 3 1
Promoción Interna 4 5 5 6 1
Comisión Servicios 0 0 2 2 0
Adscripción Provisional 0 1 2 2 0
EVALUACIÓN REVISIÓN
La correcta cobertura de la actividad asistencial en nuestros centros
cuando los titulares se ausentan de su puesto de trabajo, nos
llevó a definir tres indicadores claves en este proceso.
• Volumen de contratación en relación con las ausencias.
• Errores en las solicitudes en relación a las tramitadas.
• Incidencias en la contratación en relación al volumen total
de contratación.
Memoria EFQM 2004
Figura 3 a 4
25
Estos indicadores han sido objeto de revisión en el año 2003, ya que
la primera definición que se hizo de los mismos no aportaba la información
necesaria para el ajuste del proceso de contratación
AÑO FUENTE DE MEJORA
APRENDIZAJE RELEVANTE
2001 Quejas y Se elabora un
reclamaciones documento para la
sobre la notificación de incidencias
contratación en la contratación.
2002 Proceso de Se sistematiza el
contratación. proceso de contratación.
Proceso de Adecuación sustituto
formación a las necesidades
2003 Proceso de Se revisan los
contratación indicadores.
Formación de sustitutos
OSABIDE.
Documento de Acogida.
3. Satisfacción del personal:
ENFOQUE
La satisfacción del personal constituye uno de los objetivos
definidos en nuestro Plan Estratégico 2003-2006, Línea
Estratégica 4.
El método utilizado más frecuentemente para conocer las
necesidades y expectativas de nuestro personal, así como su
nivel de satisfacción, a partir del cual orientar nuestra
Política y Estrategia es la Encuesta de Satisfacción del
Personal.
La Comarca Uribe ha realizado 3 Encuestas de Satisfacción de
los años 1997, 2001 y 2003 con una alta participación, y 1
Proyecto de Comunicación Interna en Atención Primaria en el
año 2000, avalado por una beca FIS.
El procedimiento de Encuesta de Satisfacción del personal se
encuentra descrito dentro de nuestro mapa de procesos.
Analizaremos el mismo en el Subcriterio 7 a).
Además de las encuestas disponemos de otros mecanismos que
nos permiten conocer las necesidades de las personas y su incidencia
en su satisfacción como son: Grupos de trabajo y comisiones
clínicas, (ver 3 c), Consejo Técnico, (ver 3 c), Comité de
Salud y Seguridad, (ver 3 e), Comisión de Formación, (ver 3 b).
DESPLIEGUE
Figura 3 a 5
El 100% de las personas pertenecientes a nuestra Organización
tienen la posibilidad de responder a las Encuestas de
Satisfacción de personas que se realizan periódicamente. Los
resultados y el índice de participación se pueden ver en 7a/7b.
Las áreas de mejora identificadas originan planes y objetivos
que se incorporan a Planes de Gestión. Ejemplo: de la encuesta
de 2001 se identifican como prioridades:
– Mejora de la Comunicación: Plan de Comunicación .
Definición de objetivos.
– Mejora de la Formación: Proceso de Formación.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN
AÑO FUENTE DE MEJORA
APRENDIZAJE RELEVANTE
1997 EFQM Se diseña y lanza
por 1º vez una encuesta
de satisfacción cliente
interno.
2000 EFQM Se diseña y lanza
una encuesta sobre
comunicación en AP
dentro de un Proyecto FIS.
2001 Encuesta de Participamos en el diseño
Satisfacción de del documento corporativo
Osakidetza y se revisa la Encuesta
de la Comarca en un
grupo de trabajo.
2002 Revisión del Participamos en la revisión
Documento de los ítems y dimensiones
Corporativo de la encuesta en el grupo
de trabajo de Osakidetza.
3 B. IDENTIFICACIÓN, DESARROLLO Y MANTENI-
MIENTO DEL CONOCIMIENTO Y CAPACIDAD DE
LAS PERSONAS.
La Comarca Uribe para la consecución de la Misión establece
como mecanismos que la posibilitan, la búsqueda de la satisfacción
personal y profesional de sus empleados a través de un
liderazgo, basado en el aprendizaje, la innovación y la mejora,
para lo cual es menester contar con mecanismos de formación
continua y unos canales de comunicación efectivos.
Por ello, el Plan Estratégico de la Comarca en el objetivo segundo,
Línea Estratégica 4, aboga por: " adecuar la formación a las
necesidades detectadas". Nuestra comarca está comprometida
con el desarrollo y la capacitación de las personas, de modo
que la formación continuada y la docencia constituyen, junto
con la movilidad y la promoción interna, procesos clave (ver
2 d).
Dado que la formación es un elemento básico para garantizar el
mantenimiento actualizado de los conocimientos científicos y
técnicos de nuestros profesionales, así como de la calidad de la
actividad asistencial de nuestros servicios, nuestra organización
ha sistematizado la forma de definir las necesidades formativas
a través del Proceso de Formación Continuada. Existen otras
actividades complementarias del Proceso, que nos permiten
avanzar en el tema de la formación y docencia, como son:
– Comisión de Formación Continuada: Grupos de Trabajo y
Equipos Multidisciplinares, Participación en Proyectos de
Investigación: Becas FIS, Publicaciones Científicas,
Organización de Actividades Científicas, Docencia,
Sesiones Clínicas de Centro y Comarca, Formación o entrenamiento
en el trabajo, Trabajo en equipo
1. Proceso de Formación:
ENFOQUE
Definimos el Proceso de Formación Continuada como aquel
que planifica, gestiona y evalúa las actividades formativas diri-
Memoria EFQM 2004
26
gidas a mejorar los conocimientos y capacidades técnicas de
todos nuestros profesionales, con el objeto de mejorar la eficacia,
eficiencia y calidad de los servicios. Todo ello dentro del
marco de los Planes Estratégico y de Gestión de la Comarca, del
Contrato-Programa, así como del Plan de Salud de la
Comunidad Autónoma y de los Planes de Formación de la
Organización Central.
El Proceso de Formación Continuada definido tiene al Técnico
de Gestión Clínica de la Comarca como responsable máximo,
además de la Comisión de Formación Continuada de la
Comarca como elemento de apoyo técnico que participa directamente
en la definición del Plan de Formación Anual.
El Plan de Formación Anual comprende todas las áreas temáticas
relevantes en nuestra Organización tanto del área clínica
como de gestión.
El Plan de Formación Anual integra además el presupuesto económico
con que hacer frente a las distintas actividades formativas
previstas para ese ejercicio.
DIRECCIÓN DE
COMARCA URIBE
DIAGRAMA DE FLUJO
Políticas
Formativas de
la Comarca
Recepción y supervisión
de actividades de
formación externa
1
Validación por el
Equipo Directivo
del Plan de Formación
2
Seguimiento Plan
de Formación
NO
SI
PROCESO: FORMACIÓN CONTINUADA
Divulgación a las
personas de la
Organización
Aprobación Plan E.D.
de Comarca
Diagnóstico de
necesidades de
Formación
Evaluación del Plan de
Formación
Priorización
necesidades
de Formación
Divulgación del Plan
a SSCC, UAPs y resto
de organismos
Figura 3 b 1 - Proceso Formación
Cada Unidad de Atención Primaria, dentro de su asignación
económica descentralizada, dispone de crédito para garantizar la
cobertura asistencial del personal de plantilla en días de formación.
Nuestro Acuerdo de regulación contempla dentro de los
Permisos del personal adscrito a Osakidetza el de Asistencia a
Cursos y Congresos de carácter científico o de interés para la
gestión y administración de los servicios sanitarios.
Una vez aprobado el Plan Anual se procede a su divulgación
tanto dentro como fuera de la Comarca, mediante diversos
mecanismos:
– Comisión de Formación Continuada, Consejo Técnico, Jefes
de las Unidades de Atención Primaria, Organización Central
de Osakidetza, Trabajadores de nuestra Comarca.
El Proceso de Formación concluye con el seguimiento y valoración
del Plan de Formación mediante el sistema de cumplimentación
de cuestionarios.
La Memoria Anual de Formación recoge toda la actividad desarrollada
en correspondencia con el Plan.
Formación de la aplicaciones Corporativas:
Diseño del Plan
de Formación
Puesta en marcha del
Plan de Formación
En el año 96 se comenzó a implantar el programa OMI para la
gestión informatizada de las actividades asistenciales en Atención
Primaria. En pocos años (96-2000) se extendió a la mayoría de
las actividades administrativas de las 9 UAP, así como al área clínica
(médicos, pediatras y personal de enfermería).
2
1

A partir del año 2000, fruto de una decisión estratégica del Ente
Público de Derecho Privado, Osakidetza cambia la herramienta,
se pasa de OMI a OSABIDE, caracterizada por una base de
datos única para toda la CAV.
Durante los años 2001-2003 se ha procedido a la migración planificada
entre ambas plataformas, en un proceso de adecuación
tecnológica y de infraestructura. Asimismo, se ha procedido de
manera sistematizada a la incorporación de nuevos centros al sistema,
mediante un cronograma de formación progresiva del personal
de los Centros implicados. Para ello se han utilizado recursos
específicos, consistentes, por un lado, en la liberación de un
profesional de la Comarca para liderar el proceso de implantación
de OSABIDE junto con el Técnico de Gestión Sanitaria y, por
otro, la dotación de los recursos económicos suficientes para sustituir
al personal en formación. Esta ha abarcado, en una primera
fase, al personal de plantilla y, en una segunda, al personal
incluido en nuestras listas de contratación temporal.
Para finales de 2003 se alcanzó la migración completa de la
Comarca.
Comisión de Formación Continuada:
La Comisión de Formación Continuada de la Comarca se creó
en el año 1992, y ha venido funcionando desde entonces de
manera ininterrumpida.
Esta Comisión está formada por 6 médicos y 6 enfermeros, que
se reúnen mensualmente para desarrollar, planificar y evaluar
las actividades de formación.
Su acción abarca fundamentalmente a los colectivos médicos y
de enfermería, ya que la formación del personal administrativo
viene planificada en gran medida por la Organización Central de
Osakidetza.
La Comisión ha colaborado en Grupos de trabajo y Equipos
Multidisciplinares para la elaboración de Protocolos de actividades
entre los diferentes ámbitos profesionales y con la
Atención Especializada.
Participación en proyectos de Investigación:
La Comarca Uribe, aprovechando las fuentes de financiación de
Contrato-Programa, ha impulsado el diseño y desarrollo de estudios
de investigación por parte de las unidades asistenciales.
Dichos estudios están relacionados con nuestras prioridades de
capacitación de nuestros profesionales. Asimismo, colaboramos
con la Unidad de Investigación de Atención Primaria de Bizkaia
en distintos trabajos.
Publicaciones Científicas:
La presentación de ponencias, comunicaciones y pósters por
parte de nuestros profesionales es una práctica bastante consolidada
en la Comarca Uribe. Supone una actividad complementaria
de la asistencial, que la organización prima con días para la
asistencia a las mismas, dada la labor de estudio y revisión
bibliográfica que exige. Esta actividad incide sobre la satisfacción
y desarrollo profesional de nuestros trabajadores.
Organización de Actividades Científicas:
Como ya hemos señalado el Plan de Formación integra en su
programación la organización de sesiones científico- técnicas en
las distintas Unidades, ya sea con personal propio de la
Comarca, así como de otros Centros de Osakidetza.
También es reseñable la organización de una Jornada Anual
Científica por la Comisión de Formación Continuada, cuyo pro-
Memoria EFQM 2004
27
grama se diseña en función de las demandas de los profesionales
sanitarios, en coherencia con las áreas prioritarias del Plan
de Salud, y a la que son invitados ponentes de reconocido prestigio
profesional. Toda la Comarca está invitada a esa sesión
junto con profesionales de otras organizaciones de servicios de
Osakidetza. (Participan 400 profesionales aproximadamente).
Docencia:
Otros aspectos ligados al desarrollo profesional y del conocimiento,
así como del trabajo en equipo son los relacionados con
la Docencia.
Nuestra actividad docente se planifica en virtud de las pautas de
la Unidad Docente de Medicina de Familia y Comunitaria de
Bizkaia, que es el órgano competente en la materia dentro de
nuestra organización.
Nuestra Comarca tiene acreditados como centros docentes tres
Centros de Salud, en donde se realiza la formación de los alumnos
MIR de la especialidad de Medicina de Familia y
Comunitaria, de 1, 2 y 3 año, así como de Pediatría.
También colaboramos en la formación de alumnos de la Escuela
de Enfermería y de Matronas en el área de prácticas.
Por último, también participamos en la docencia de personal no
sanitario, ya que llevamos formando alumnos, desde el año
1993, en el área de prácticas, tanto voluntarias (FP II), como
obligatorias (Ciclos formativos de grado Superior, en las especialidades
de documentalistas sanitarios, administración y
finanzas, informática, etc).
DESPLIEGUE
El 100% de las actividades formativas que se realizan en la
Comarca están encuadradas en el proceso de Formación descrito
y llegan al 100% de nuestros profesionales.
Los cuadros que se presentan a continuación, acreditan la evolución
de la actividad formativa desarrollada en la Comarca en
distintos ejercicios anuales, se trata de un proceso sistematizado,
con antigüedad de 10 años (Figura 3 b 2).
AÑO
HORAS
AUSENCIA
FACULTAT.
HORAS
AUSENCIA
ENFERMER.
HORAS AUSEN-
CIA NO SANIT.
GASTO
TOTAL
€
PRESUPUES-
COMOARC.
€
% GASTO/
PRESUP.
2000 4.500 2.341 2.899 124.724 14.315.688 0,87
2001 4.793 3.282 2.408 222.627 16.162.484 1,38
2002 4.406 3.339 1.868 163.234 17.410.053 0,94
2003 7.768 2.570 3.818 218.834 18.288.320 1,20
2004* 1.160 944 383 37.319 19.074.243 0,20
*Datos a mes de abril
Figura 3 b 2 - Cuadro de formación por categorías.
En materia de investigación podemos citar por su relevancia, la
participación de la Comarca en el Proyecto de Comunicación
Interna en Atención Primaria, en donde junto con otros
Servicios de Salud del Estado, se ha comparado el estado de
situación de la Comunicación Interna, así como el de los ACG,
relativo a grupos relacionales por patologías, ambos financiados
por Becas FIS.
Todo el personal de las UAP (100%) ha sido formado en la aplicación
OSABIDE.
Así mismo, hacer mención a la formación del personal adscrito
a la Administración de la Comarca, tanto del área de Gestión

Económica como de Personal, ambos servicios se han incorporado
a los sistemas informáticos de Gestión Corporativa como
son ALDABIDE Y GIZABIDE. Esa incorporación lo ha sido en
momentos distintos y con los correspondientes procesos formativos
que alcanza a todo el personal susceptible de utilizar la
aplicación.
El personal directivo y Staff técnico de la comarca ha sido formado
en gestión EFQM y Procesos.
Todos los líderes de las UAP (JUAP) han recibido un curso de
Gestión Sanitaria (100 h) impartido por SSCC y que culmina
con un trabajo o proyecto práctico relacionado con su ámbito de
trabajo.
El despliegue de las normas ISO o la gestión de procesos ha
necesitado la formación correspondiente de los equipos ISO de
los centros implicados (8/9 UAP)
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
El impacto de la formación es evaluado por la Comisión y el
Gestor de Procesos mediante los indicadores oportunos, así
como por las encuestas post-formación.
SSCC informa de la evaluación de la formación desarrollada a
ese nivel.
La encuesta de personal también nos posibilita medir el grado
de satisfacción de los profesionales respecto de su formación y
desarrollo profesional.
El ED o el Consejo de Dirección también valora (anualmente)
las actividades desarrolladas, enmarcado ello en las evaluaciones
generales de avance del PE o de PG Anual.
La figura 3 b 3 recoge las distintas fuentes de aprendizaje que
han supuesto la introducción de mejoras relevantes en nuestra
organización en relación a la formación continuada de nuestros
trabajadores.
AÑO
FUENTE DE
APRENDIZAJE
MEJORA
RELEVANTE
1992 Acuerdo Equipo Creación
Directivo Comisión de Formación
1997 EFQM Sistematización formación
Encuesta Criterios para
Satisfacción asistencia a
Cursos y Congresos
1992-2003 Comisión de
Formación
Aportaciones.
1998-2002 Encuestas Necesidad de ordenar
Formación la formación por perfiles
Org. Central y definir necesidades.
2001 Encuesta de Revisar circuitos
Satisfacción información centros
2002 Mapa de Procesos Sistematización y
de la Comarca descripción del
Proceso de Formación.
2003 Proceso de Bases de Datos.
Formación Sistematización y
de la Comarca descripción del
Proceso de Formación.
Encuestas.
Selección de aspirantes
a cursos de informática.
Cursos OSABIDE
Memoria EFQM 2004
Figura 3 b 3
28
2. Proceso de Promoción:
ENFOQUE
Otros mecanismos de los que se ha dotado la Comarca Uribe
para la identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento
y capacidad de las personas son los de Promoción
Interna Temporal, descrito en el subcriterio 3 a), y el de
Desempeño de funciones de categoría superior.
Ambos sistemas, si bien están recogidos en su formulación
básica en el Acuerdo de Regulación de condiciones de trabajo
del personal de Osakidetza de 2000, han sido desarrollados en
la Comarca Uribe, mediante los procesos descritos y de funcionamiento
periódico.
El desempeño de funciones de superior categoría, se define como
la situación de la persona que ocupando plaza fija de plantilla, desempeñe
las funciones de otro puesto de trabajo de superior categoría
en su propia Organización de servicios, por necesidades de
carácter organizativo. Se viene utilizando de manera sistemática
para reconocer el desempeño de funciones superiores cuando no
existe soporte de plaza de esa categoría profesional.
La Comarca Uribe tiene sistematizado el procedimiento por el
que analiza caso por caso el desempeño de las funciones de
categoría superior y su reconocimiento mediante resolución del
Gerente de la Comarca.
DESPLIEGUE
De manera sistemática, y en el 100% de los casos en que se
requiere la cobertura de plaza vacante o reservada si se ajusta a
las condiciones establecidas en el Protocolo, ésta se verifica
mediante el procedimiento señalado. Dicho procedimiento se
utiliza fundamentalmente en las categorías de personal sanitario
no facultativo (de enfermeras a matronas y de auxiliares de
enfermería a enfermeras) y de personal no sanitario (de auxiliar
administrativo a perfiles de titulación media o superior).
Ya en el subcriterio 3 A se refleja la evolución de los casos de
cobertura mediante Promoción Interna Temporal.
En el cuadro siguiente se incluyen desde el año 2000 al 2004 los
reconocimientos realizados por la Comarca del desempeño de
funciones de categoría superior, así como los grupos profesionales
en que se reconoce.
AÑO ENFERMERIA NO SANITARIO
2000 1 14
2001 2 14
2002 4 15
2003 4 24
2004 5 25
Figura 3 b 4
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Este cuadro recoge algunas fuentes de aprendizaje sistemáticas
que van dando origen a mejoras relevantes en el conocimiento y
capacitación de nuestros profesionales.
AÑO FUENTE DEAPRENDIZAJE MEJORA RELEVANTE
1998 Negociación sindical Protocolo de PIT
1999 Sentencias judiciales
reconocimiento Acuerdo
desempeño reconocimiento de oficio
Figura 3 b 5

3 C. IMPLICACIÓN Y ASUNCIÓN DE RESPONSABILI-
DADES POR PARTE DE LAS PERSONAS DE LA
ORGANIZACIÓN
ENFOQUE Y DESPLIEGUE
Entre los valores definidos en el Plan Estratégico 2003-2006 de
la Comarca Uribe se encuentran la participación y compromiso,
el liderazgo compartido y trabajo en equipo, la innovación,
aprendizaje y mejora continua.
Además las líneas estratégicas 4 y 5 recogen entre sus objetivos
el promover foros de participación, el consolidar la Gestión
Clínica y el impulsar la gestión por procesos.
Para alcanzar dichos objetivos la Comarca ha promovido el desarrollo
de: Contratos de Gestión Clínica y/o Planes de Gestión,
la Certificación ISO, la Gestión por Procesos y Comisiones y
grupos de trabajo.
Además señalar que los médicos tienen total autonomía y responsabilidad
en su gestión asistencial: recursos terapéuticos utilizados
a través de receta, solicitud de pruebas de laboratorio,
derivaciones a la especializada, etc.
1. Contratos de Gestión Clínica y Planes de Gestión:
Todas las Unidades cuentan con un plan de gestión donde se
recogen los objetivos específicos anuales en calidad asistencial
y en gestión de gasto descentralizado. Los objetivos los define
cada Unidad, teniendo en cuenta el Contrato-Programa firmado
por la Comarca, siendo el Jefe de Unidad el máximo responsable
de la consecución de los objetivos, con el apoyo continuado
del equipo directivo de la Comarca.
Además, desde la gerencia se ha ido implicando a las UAP en la
GESTIÓN CLÍNICA (acercamiento de las culturas clínica y de
gestión a los profesionales). Esta modalidad se rige por un
CONTRATO que especifica objetivos asistenciales, de calidad,
de gestión farmacéutica y de gestión presupuestaria descentralizada
(cuenta de resultados), de cuyo cumplimiento se derivan
incentivos, adjudicando al JUAP la responsabilidad de la gestión
de su unidad. El JUAP, a través de reuniones periódicas con
el equipo, implica a todos los profesionales de la Unidad en la
toma de decisiones para alcanzar los objetivos del contrato.
Estos contratos/planes se evalúan anualmente mediante un sistema
de puntuación y ponderación de objetivos.
2. Certificación ISO: (Areas de Atención al Cliente)
La certificación ISO es un ejemplo de descentralización, participación
y asunción de responsabilidades por parte de los trabajadores.
Los procesos se desarrollan en las AAC.
Para la obtención de la certificación ISO en las AAC se conforman
equipos de trabajo para implantar y divulgar la metodología
concreta descrita para las actividades administrativas de
nuestros centros. Cada equipo se compone de Jefe de Unidad,
responsable ISO del Area de Atención al Cliente (AAC), representante
del personal médico y representante de enfermería,
apoyados por el Técnico Responsable de Comarca del AAC.
Hasta el año 2003 las actividades acreditadas con dicho sistema
se circunscribían al área administrativa, pero este año 2003 se
ha iniciado su extensión al área asistencial, lo que ha conllevado
ajustes en la composición de los equipos ISO.
En la tabla 3c-1 se muestra la evolución a lo largo de los años
del despliegue de los contratos de Gestión Clínica/Planes de
Gestión y certificación ISO en las diferentes UAP.
Memoria EFQM 2004
29
Año UAP en CGC UAP ISO
3. Gestión por Procesos:
Otro mecanismo de "empowerment" o asunción de responsabilidades
lo encontramos en la gestión por procesos, en donde la
figura del propietario es fundamental.
Además, diversas actividades importantes cuentan con responsable
específico en todas las Unidades: laboratorio, vacunación,
almacén, gestión de recetas, biblioteca, formación continuada,
gestión de residuos y seguridad laboral.
En el año 2002 se pilotó en la U.A.P. de Leioa la gestión de la asistencia
sanitaria ofrecida a la población con dicha metodología.
Como ejemplo de los procesos diseñados e implantados se destacan:
• Actividades preventivas y de promoción de la salud en
mayores de 14 años y en el niño sano.
• Atención al paciente con riesgo y/o enfermedad cardiovascular.
• Exploraciones complementarias.
• Analítica.
Durante 2003 esta UAP de Leioa, junto con otras 3 UAP de la
CAV han desarrollado el 100% de los procesos definidos (ver 2d
- Mapa de procesos) implantándolos y gestionándolos según la
metodología descrita en 5a, 5b, siendo certificados por AENOR.
Para este año 2004 tenemos previsto desplegarlo en 1 UAP más.
4. Comisiones y grupos de trabajo:
UAP con Plan
de gestión
2000 2 de 9 0 de 9
2001 3 de 9 2 de 9
2002 4 de 9 4 de 9 2 de 9
2003 5 de 9 6 de 9 9 de 9
2004 Previsto 6-7 de 9 Previsto 8 de 9
2005 Previsto 7-8 de 9 Previsto 9 de 9
2006 Previsto 9 de 9
Tabla 3c 1
Comisiones:
La participación de los profesionales en la empresa está promovida
para aprovechar su experiencia y creatividad, para ello contamos
con el funcionamiento estructurado de diversas comisiones
que se detallan en la tabla 3c 2
Foros Profesionales Periodicidad de reunión
Consejo Técnico 13 Mensual
Comisión de Calidad 11 Mensual
Comisión de Farmacia 11 Mensual
Comisión de Formación 12 Mensual
Comité de Seguridad y salud 8 Trimestral
Comité de Contratación 6 Trimestral
Comité de Traslados por
motivos de. salud 5 Trimestral
Comisión de movilidad interna 8 Bimensual
Comisión de Compras 4 Semestral
Comisión de Dirección 18 Trimestral
Consejo de Dirección 21 Trimestral
Comité ISO UAP 5 Mensual
Tabla 3c 2

El Consejo Técnico es el órgano oficial de participación de los
profesionales en la Gestión de la Comarca, es elegido democráticamente,
cuenta con funciones y composición determinadas y
está representado en el Consejo de Dirección de la Comarca.
La Comisión de Calidad cuenta con un representante de cada Unidad
y promueve actividades de mejora de la calidad asistencial.
La Comisión de Farmacia está implantada desde 1996 promoviendo
y gestionando la adecuada utilización de medicamentos
por los profesionales sanitarios de la Comarca en coordinación
con el hospital de referencia y las oficinas de farmacia de la
zona (ver 4 d-e).
La Comisión de Formación Continuada está implantada desde
hace 12 años promoviendo y gestionando las actividades de formación
de la Comarca y de organismos externos.
La Comisión de Compras, formada por las Direcciones económica,
médica, de enfermería y farmacia de la Comarca recaba
información sistemáticamente entre los profesionales experimentados
para la valoración y el cumplimiento de las especificaciones
técnicas en las reposiciones y adquisiciones de nuevos
productos.
En el subcriterio 3e se desarrollan las funciones y características
de las Comisiones de Contratación, Seguridad y Salud, Traslados
por motivos de salud y Movilidad Interna.
Area de mejora Comisión
Formularios de control pacientes crónicos Consejo Técnico
Mejoras dispensación medicación crónica Consejo Técnico
Evaluación y mejora prevención Comisión de
enfermedad coronaria Calidad
Utilización de tablas de cálculo de riesgo Comisión de
adaptadas a nuestra población Calidad
Mejora del sistema de evaluación de las Comisión de
actividades formativas Formación
Protocolización de tratamientos de Comisión de
emergencias Farmacia
Guía de medicamentos de uso en los Comisión de
centros de AP Farmacia
Guía Farmacoterapéutica de Bizkaia Comisión de
(colaboración) Farmacia
Todas las Comisiones y grupos de trabajo recogen los acuerdos
alcanzados mediante actas de las reuniones. Las actas se comunican
sistemáticamente a la Dirección de la Comarca para su
consideración e implantación.
Como ejemplo de funcionamiento y utilidad de las Comisiones
se detallan en la tabla 3c-3 algunas propuestas de mejora desarrolladas
desde estas Comisiones.
Equipos de trabajo:
Para la solución de problemas puntuales en la Comarca, se crean
equipos de mejora con la colaboración de los profesionales
directamente implicados, para aprovechar su experiencia y creatividad.
Estos equipos son propuestos desde la Dirección de la
Comarca, el Consejo Técnico o Comisiones. Las propuestas y
acuerdos de estas reuniones se recogen en un acta que se entrega
a la Dirección de la Comarca.
Algunos ejemplos de estos equipos de trabajo se destacan en la
tabla siguiente.
Memoria EFQM 2004
Tabla 3c 3
30
Problema Equipo de Mejora
Infraregistro de actividades Grupo de enfermería
domiciliarias multicéntrico
Necesidad de acreditación de Equipo multidisciplinario
laboratorio del centro para protocolización de
actividades del laboratorio
Tabla 3c 4
Además los profesionales de la Comarca participan activamente
en temas propuestos por los Servicios Centrales de Osakidetza /
Departamento de Sanidad.
Ejemplos:
• Personal Médico y de Enfermería - CBA, Grupo de enfermería
y OSABIDE, etc.
– COMISIÓN COMPRAS SSCC - Dirección Enfermería
– COMITÉ DIRECTOR ISO - Gerente
– COMITÉ evaluación medicamento - Farmacéutica
– COMITÉ TÉCNICO ISO - Proceso - JUAP Centro
– PROYECTOS ESTRATÉGICOS DPTO - Gerente,
Dirección Médica, Dirección de RRHH, 2 JUAP
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
FUENTE APRENDIZAJE MEJORA
Encuesta de personal- 2001 Plan de comunicación
Evaluación de Contrato Desarrollo de centros con
Programa y C.G.C ISO y CGC
Autoevaluación EFQM 2001 Gestión por procesos
Reflexión Consejo Técnico Modificaciones organizativas
para la adecuación de la
contratación de sustitutos
Reflexión Consejo Técnico Modificación de la
orientación de los temas
tratados por el Consejo
Actas de comisiones Apertura de debate sobre
incentivación del personal
Tabla 3c 5
La revisión de la efectividad del enfoque se realiza mediante las
evaluaciones anuales del Contrato Programa y Contrato de
Gestión Clínica, del desarrollo de ISO, del grado de implantación
de PROCESOS, de las opiniones y memorias de los diferentes
órganos de participación (Comisiones), autoevaluaciones
EFQM, Encuestas de Satisfacción del personal.
3 D. EXISTENCIA DE UN DIÁLOGO ENTRE LAS
PERSONAS Y LA ORGANIZACIÓN:
El Plan Estratégico de la Comarca Uribe 2003-2006 dentro de la
Línea Estratégica 4, que habla de la Participación, implicación
y trabajo en equipo, recoge, entre otros, el objetivo concreto de
implantar en la Comarca una Comunicación Interna efectiva,
con el fin de conseguir la identificación y asunción de la misión
y objetivos de la Comarca por parte de sus profesionales, mejorando
su participación, formación, comunicación y en definitiva
su satisfacción.
Tanto en las autoevaluaciones bajo el modelo EFQM en los años
1997, 2000 y 2003, como en las sucesivas encuestas de satisfacción
laboral en los años 1997 y 2001, realizadas en la
Comarca, los profesionales señalan la Comunicación Interna

como un elemento que precisa mejorar. Fruto de todo ello es la
decisión del Consejo de Dirección de definir un Plan de
Comunicación Interna 2003-2004 para la Comarca.
ENFOQUE
El Sistema de Comunicación Interna referido anteriormente y
que estamos implantando en la Comarca consiste en la implementación
del entramado de canales de comunicación y soportes,
que existentes desde hace años no estaban recogidos de
manera sistemática y/o estructurada.
Además disponemos de un Plan de Comunicación Interna que
parte de la realización de un análisis de la situación de la comunicación
en la comarca llevado a cabo a primeros del año 2003
y que ha tenido como principio rector la recogida de las opinio-
TIPO COMUNICACIÓN
FORMAL
Además de la Comunicación formal se utilizan otros mecanismos
informales para mantener una fluida comunicación con los
distintos colectivos de la Comarca.
TIPO COMUNICACIÓN
FORMAL
Memoria EFQM 2004
SISTEMA
COMUNICACIÓN
DESCENDENTE
SISTEMA
COMUNICACIÓN
ASCENDENTE
PERSONAL
IMPLICADO
DIRECCION
COMARCA
➞ JUAPs/JUAPs
+Consejo Técnico.
JUAP➞
PROFESIONALES
DIRECCION
COMARCA
➞ PROFESIONALES
Figura 3 d 1 - Comunicación Formal descendente
PERSONAL
IMPLICADO
PROFESIONALES➞
JUAP
PROFESIONALES➞
DIRECCION
JUAP➞
DIRECCIONES
Figura 3 d 2 - Comunicación Formal ascendente
31
nes, preocupaciones y sensibilidades de todos los colectivos que
conforman la comarca. Así se ha partido de dos elementos para
la definición del Plan:
– Revisión de los resultados de las encuestas de satisfacción y
clima laboral realizadas en 1997 y 2001.
– Reunión y análisis del discurso de seis grupos focales, con
aplicación de la técnica del grupo nominal.
El presente Plan recoge 8 líneas estratégicas, en torno a las cuales
se vertebra y planifica la gestión de la Comunicación interna
durante los próximos años en la Comarca.
Cada una de estas líneas y sus consiguientes objetivos utilizarán
como vehículo para su efectiva aplicación el Sistema de Comunicación,
garantizando la multidireccionalidad de los flujos.
A continuación se presenta el Sistema de Comunicación Interna.
ELEMENTO
DE COMUNICACIÓN
Sistema de notas C.I.
Reunión.
Sistema de notas de C.I.
Cartas personalizadas.
Tablón de C.I.
Reunión ordinaria de
Equipo
Sistema de notas de C.I.
Cartas personalizadas.
Tablón de C.I.
Reunión anual ordinaria
por Centros.
Teléfono y Dirección de
correo de Atención al
cliente.
CARACTERÍSTICAS
TRANSMISIÓN
Notas de C.I. vía
e-mail/ papel.
Hoja de convocatoria,
Acta de reunión: vía
e-mail/papel.
Notas de C.I. vía
e-mail/o papel.
Carta personalizada:
vía e-mail/ papel.
Hoja informativa de C.I.
Hoja de convocatoria,
Acta de Reunión:
vía e-mail/papel
Notas de C.I.
vía e-mail/ papel.
Carta personalizada:
vía e-mail/papel.
Hoja informativa:
vía e-mail/papel
Hoja de convocatoria y
Acta reunión:vía
e-mail/papel
Teléfono y e-mail
FRECUENCIA
A demanda
Bimensual/Cuatrimestral
A demanda
A demanda
A demanda
Mensual
A demanda
A demanda
A demanda
Anual
A demanda
La actitud de "puertas abiertas" del ED y de los líderes de las UAP
facilita el contacto individual, las visitas sistemáticas periódicas a la
UAP favorecen el contacto y la evaluación de aspectos informales.
ELEMENTO DE
COMUNICACIÓN
Reuniones ordinarias de
EQUIPO
Entrevista
Sistema
de sugerencias
Reunión anual ordinaria
Entrevista
Sistema de sugerencias
Reunión Juap y Equipo
Dirección
Reunión Anual
de Dirección
en la Unidad
Entrevista
Sistema de
notas de C.I.
CARACTERÍSTICAS FRECUENCIA
Hoja de convocatoria y
Acta: vía e-mail/papel
Correo interno
o nota
Hoja de
sugerencias
Hoja de convocatoria de
reuniones, Acta de reuniones:
vía e-mail/papel
Correo interno o nota
Hoja de sugerencias
Hoja de convocatoria,
Acta de reuniones: vía:
e-mail/papel
Hoja de convocatoria,
Acta de reuniones: vía
e-mail/papel
Correo interno/e-mail
A demanda
A demanda
A demanda
Anual
A demanda
A demanda
Trimestral
Anual
A demanda
Nota de C.I.: e-mail/papel A demanda

TIPO COMUNICACIÓN
FORMAL
TIPO COMUNICACIÓN
FORMAL
SISTEMA
COMUNICACIÓN
HORIZONTAL
PERSONAL
IMPLICADO
ENTRE EL EQUIPO
DE PROFESIONALES
DE CADA PAC
ENTRE EL PAC Y LA
UNIDAD
Felicitaciones navideñas, y otras celebraciones sociales sirven para
mejorar el clima de comunicación con las UAP en general. En 2003
se ha instaurado la 1ª Marcha de Montaña de la Comarca Uribe en la
que han participado 43 profesionales de la Comarca.
DESPLIEGUE
El Sistema de Comunicación Interna descrito está aprobado por
el Consejo de Dirección de la Comarca y desplegado tanto en la
Dirección de la Comarca como en todas las Unidades que componen
la misma mediante la utilización de los formatos estandarizados
por el Plan.
Todos los elementos de comunicación descritos son utilizados
por la Comarca en todas sus relaciones con las distintas comisiones
u organismos de representación.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Como ya comentamos al inicio de este subcriterio las encuestas
realizadas en los años 1997 y 2001, así como las autoevaluaciones
pusieron de manifiesto la necesidad de mejora de nuestra
comunicación interna, ello dio lugar a la creación de nuevos
foros de transmisión de la información, así como a distintos
mecanismos de comunicación, las cuales recogemos a continuación.
Por otro lado, nuestro Plan de Comunicación es reciente en
su implantación y los resultados no podrán apreciarse hasta dentro
de un tiempo.
Memoria EFQM 2004
SISTEMA
COMUNICACIÓN
HORIZONTAL
PERSONAL
IMPLICADO
ENTRE
UNIDADES
ENTRE
PROFESIONALES
DEL CENTRO
Figura 3 d 3 - Comunicación Horizontal
32
ELEMENTO
DE COMUNICACIÓN
Reunión de los JUAP.s
ELEMENTO
DE COMUNICACIÓN
Tablón de C.I.
Hoja de Incidencias
Reunión de Equipo
Sistema de notas de C.I.
Tablón de C.I.
Reunión del Juap
Figura 3 d 4 - Comunicación con los PACs
CARACTERÍSTICAS FRECUENCIA
Nota de C.I.:
via e-mail/papel
CARACTERÍSTICAS FRECUENCIA
AVISOS DEL PAC A demanda
Figura 3 d 5
Mensual
Sistema de notas de C.I.
Nota de C.I.:
vía e-mail/ papel
A demanda
Reunión ordinaria de
Equipo
Hoja de convocatoria,
Acta de reunión:
vía e-mail/papel
Mensual
Reuniones extraordinarias Nota de C.I. A demanda
Sistema de
notas de C.I.
Hoja de sugerencias
A demanda
A demanda
A demanda
Semestral
A demanda
A demanda
Trimestral
AÑO FUENTE DE APRENDIZAJE MEJORA RELEVANTE
1997 Encuesta de Se sistematiza el
personas y EFQM funcionamiento de las
distintas Comisiones:
convocatorias, actas, etc.
2001 Encuesta de personas El E. D. recorre los Centros
informando sobre: resultados
Encuesta, P. E., C. P.
Plan de Comunicación, etc.
2002 Mapa de Procesos Se define el proceso
Comarca de C.I. Acceso a correo
electrónico.
2003 Plan de C.I Sistema de C.I. Tablones y
casilleros.
2004 Plan de C.I. Página Web
Buzón de sugerencias.
3 E. RECOMPENSA, RECONOCIMIENTO YATENCIÓN
ALAS PERSONAS DE LAORGANIZACIÓN
La satisfacción e implicación de las personas son objetivos
estratégicos de nuestra organización, para lo cual es menester
una adecuada atención a sus necesidades, así como el reconocimiento
de su labor. Así disponemos de:

1. Sistema de Gestión laboral
ENFOQUE
Las condiciones laborales que se aplican en nuestra Organización
son pactadas con la representación sindical de los trabajadores, y
se recogen con carácter general para todas las Organizaciones de
Servicios de Osakidetza/Servicio Vasco de Salud en el "Acuerdo
de Regulación de las Condiciones de Trabajo".
Nuestra Organización gestiona su aplicación, quedando un
pequeño margen de maniobra en el ámbito de la Comarca en lo
referente a:
• Aplicación concreta de la jornada laboral (jornada diaria,
turnos de sábados y coberturas de guardias).
• Reconocimiento de ciertos complementos (jornada partida,
dispersión geográfica, etc.).
• Designación de directivos.
• Nombramiento de Jefes de Unidad y Responsables de enfermería.
• Autorización de reducción de jornada y permisos sin sueldo,
cuando razones de servicio posibiliten su concesión.
DESPLIEGUE
El "Acuerdo de Regulación de Condiciones de Trabajo" se
aplica a todo el personal de la Comarca afecto al mismo.
Existen procedimientos para que el personal realice la solicitud
de permisos y licencias y demás condiciones laborales.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
AÑO FUENTES DE APRENDIZAJE MEJORA
2000 Nuevo acuerdo Reducción de la jornada anual a 1592 horas.
de Regulación Se extienden las licencias y permisos a
para el 2000. personal interino y sustitutos.
2001 Reuniones Equipo Formación al personal sustituto en las
Nuevo acuerdo aplicaciones informáticas. Se reducen
de Regulación nuevamente el nº de horas a cumplimentar
para el 2000 fuera de la jornada normalizada.
2002 Acuerdo Equipo Formación del personal sustituto
de Dirección. en la aplicación OSABIDE
2003 Revisión de ED Reducción del nº de horas a cumplimentar
y CD en tardes y sábados a 50 horas
2004 Revisión de ED Reducción del nº de horas a cumplimentar
y CD en tardes y sábados a 20 horas.
2. Recompensa y Reconocimiento
ENFOQUE
Figura 3 e 1
El "Acuerdo de Regulación de Condiciones de Trabajo" de
Osakidetza, establece mejoras de carácter social y económico
que superan la normativa laboral existente: Concesión de préstamos
al consumo, adelantos de nómina, cobertura de responsabilidad
civil, seguro de vida y accidentes, remuneración del
100% de la nómina en caso de incapacidad temporal, primas de
jubilación, ropa de trabajo, dietas, jubilación voluntaria.
Estas mejoras son de aplicación automática, mientras que otras
están supeditadas a la autorización del Gerente, una vez estén
garantizados el mantenimiento de los servicios:
• Permisos sin sueldo
• Reducción de jornada
• Formación continuada
Memoria EFQM 2004
33
Otras formas de recompensa y reconocimiento en nuestra
Organización los constituyen:
• Movilidad interna temporal y definitiva.
• La atribución de funciones de superior categoría, percibiendo
durante el desempeño de dichas funciones las retribuciones
inherentes a esa categoría.
• Concesión de permisos para asistencia a cursos, jornadas y
congresos.
• Dotación de presupuesto a las Unidades de Atención
Primaria para la celebración de Fin de Año.
• Reconocimiento público a los trabajadores por el esfuerzo
individual o colectivo realizado.
• Homenaje a jubilados.
• Atención a las personas:
- Traslados por motivos de salud, Pésame por pérdida familiar.
La política de remuneración recogida en el Acuerdo, limita el
margen de maniobra de recompensas. No obstante, en el caso de
Unidades de Atención Primaria con Contratos de Gestión
Clínica se posibilitan incentivos económicos para el acceso a
una formación especial o financiar una organización más flexible
del trabajo. Dichos incentivos tangibles van relacionados en
función del resultado asistencial y económico alcanzado por la
Unidad.
Mediante carta de la Dirección, se realizan reconocimientos públicos
por el esfuerzo personal o conjunto desarrollado por el personal de la
Comarca ante situaciones extraordinarias como son las campañas de
vacunación contra la gripe, campañas contra la meningitis, etc.
DESPLIEGUE
Las condiciones de recompensas y reconocimiento recogidas
en el Acuerdo se aplican a la totalidad del personal de la
Comarca.
Fuera de las condiciones recogidas en el Acuerdo, la Gerencia
organiza un pequeño acto en el propio centro de trabajo en el
cual se hace entrega de un obsequio en agradecimiento por los
servicios prestados a todo el personal que se jubila.
Condición
laboral
Año
2000
Prestamos al consumo 1 1 3 4 1
Adelantos de nómina 2 3 6 1 1
Permisos sin sueldo
Concesión de traslados por
– 24 62 54 33
motivos de salud
Funciones de Superior
2 2 3 3 3
Categoría 15 16 19 28 30
Figura 3 e 2
Año
2001
Año
2002
Año
2003
Año
2004
El 50% de las unidades con Contrato de Gestión Clínica obtuvieron
incentivos económicos en el ejercicio 2002 y 2003.
Todos los años la Dirección envía cartas de reconocimiento a los
responsables de las campañas de vacunación contra la gripe y
contra la meningitis por el trabajo desarrollado durante las campañas.
Así mismo, se envía un telegrama de pésame a todos los trabajadores
que sufren la pérdida de un familiar de primer grado de
parentesco.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN
AÑO FUENTES DE APRENDIZAJE MEJORA
1999 Reunión Equipo Dotación presupuestaria
Directivo para celebración Fin de Año
2000 Reunión Equipo
Directivo Homenaje a jubilados
2003 Memoria EFQM Diseño e implantación de programa
informático de gestión de la formación
3. Gestión de Seguridad e Higiene
La protección de nuestro personal frente a los riesgos laborales
exige como objetivo prioritario promover la mejora continua de
las condiciones de trabajo, así como, la prevención de los accidentes
de trabajo y enfermedades profesionales, que en todas las
fases de nuestra producción se pudieran originar.
ENFOQUE
Para el desarrollo de la Política de Prevención de riesgos laborales,
existe un Plan de Prevención que describe las actuaciones
a llevar a cabo a través de los organismos de prevención:
1. Comité de Seguridad y Salud: Es el órgano paritario y
colegiado de participación destinado a la consulta regular y
periódica de las actuaciones de la empresa en materia de prevención
de riesgos. Está formado por 3 Delegados de Prevención,
3 miembros en representación de la empresa y 1
asesor técnico con voz, pero sin voto.
2. Unidad de Salud Laboral: formado por un médico y una
enfermera especializados en salud laboral.
El Plan recoge todas las actuaciones a emprender durante el año
2003, designando los responsables de las mismas, así como su
cronograma de ejecución.
Durante el ejercicio 2003 se ha abordado la evaluación inicial de
riesgos y la formación del personal de cada Centro sobre las
medidas de prevención recogidas en el Manual de
Autoprotección.
En lo referente a la gestión de residuos la Comarca dispone de
un Plan de Gestión de Residuos (ver 4c) adaptado al Decreto
76/2002 que establece las condiciones bajo las que se debe realizar
la gestión de residuos sanitarios en la Comunidad
Autónoma del País Vasco.
Al objeto de promover un entorno laboral favorable, la adquisición
de mobiliario (sillas, mesas, armarios, etc.) se realiza
exigiendo que las mismas reúnan características que posibiliten
el disponer de un área de trabajo ergonómico y seguro (sistema
Sincrom, contacto permanente en sillería, tapicerías y materiales
no inflamables e hidrófugos, encimeras de colores claros,
etc).
DESPLIEGUE
El Plan de Prevención es validado por el Comité de Seguridad e
Higiene que se reúne 4 veces al año.
En todas las compras de mobiliario se tienen en cuenta las
características ergonómicas que deben reunir las mismas.
Memoria EFQM 2004
Tabla 3 e 3
34
El Plan de Gestión de Residuos se ha implantado en todos los
centros de la Comarca nombrando responsables de la ejecución
del Plan en todos los centros de la Comarca los cuales trimestralmente
cumplimentan la "Hoja de Evaluación y Seguimiento
del Plan".
Para su implantación, se hizo una presentación del Manual de
Gestión de Residuos, donde se recoge de manera gráfica y con
fotos los procesos que desarrolla el Plan de Gestión de
Residuos. Dicha presentación fue realizada a los responsables
de ejecución del Plan y a los responsables del Plan de los centros.
A la misma asistió además un responsable de la empresa de
limpieza contratada en la Comarca y un responsable de la
empresa que realiza la gestión externa de los residuos. A todos
ellos se les entregó un ejemplar del Plan y del Manual para la
gestión de residuos.
En 4 unidades de Atención Primaria: Las Arenas, Leioa,
Astrabudua y Mungia, así como en los centros de Zamudio y
Maruri, se han instalado en las salas de curas los armarios estandarizados.
Todos los edificios gestionados por la Comarca disponen de un
Plan de Autoprotección y Plan de emergencias. Para su implantación
se organizó una jornada de información donde se dio a
conocer el Plan a los responsable de autoprotección designados
por los Centros.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
La Comarca dispone de diversos mecanismos como son:
• La valoración anual que realizan las Unidades sobre el
mobiliario adquirido.
• Las inspecciones que realiza la Dirección de Salud Pública
sobre la Gestión de Residuos en los Centros.
• Las reuniones del Comité de Seguridad y Salud para revisar
y mejorar estos aspectos.
AÑO FUENTES DE APRENDIZAJE MEJORA
1995 Ley 31/95 de Prevención 1er. Comité de Seguridad y Salud
Riesgos laborales compartido con el Hospital de Gorliz
1999 Acuerdo de la 1er. Comité de Seguridad
Mesa sectorial y Salud para la Comarca Uribe.
2000 Unidad Salud Laboral Elaboración del Protocolo de actuación
en caso de Accidentes de trabajo.
2001 Ley 31/95 de Prevención Elaboración del Plan de Prevención
Riesgos laborales
2001 Ley 31/95 de Prevención Elaboración de los Planes de
Riesgos laborales Autoprotección de todos los centros
gestionados por la Comarca
2002 Planes de Cronograma de subsanación de
Autoprotección deficiencias detectadas en los Planes
2003 Nuevo Plan de Diseño de la Hoja de evaluación
Gestión de Residuos. y seguimiento del Plan
2003 Comité de Nuevo procedimiento para la realización
Seguridad e Higiene. de exámenes de salud a contratados.
Averiguar el grado de conocimiento
existente en el personal de la Comarca
de los Planes de Gestión de Residuos
y Autoprotección
Cuadro 3 e 4

4. Criterio
Alianzas y Recursos
4A GESTIÓN DE LAS ALIANZAS EXTERNAS
ENFOQUE Y DESPLIEGUE
Para que los servicios asistenciales que prestamos en la
COMARCA URIBE se desarrollen de acuerdo a los planteamientos
recogidos en nuestro PE es imprescindible desarrollar
acuerdos con el resto de organizaciones que de alguna forma
están implicados con nosotros.
Estos acuerdos voluntarios que buscan mejorar la calidad de los
servicios así como su eficiencia en un ambiente de sinergia es lo
que entendemos por ALIANZAS. Su grado de aplicación es
diverso ya que pueden estar amparados por acuerdos establecidos
en diferentes ámbitos (Político-administrativos, legales o
funcionales). Esto es obvio, sobre todo en el aspecto asistencial,
donde la ordenación y planificación asistencial nos obliga a
"relaciones" con Hospitales de referencia y sus servicios especializados
concretos.
Basándonos en los aspectos esenciales recogidos en nuestra
MISIÓN y nuestros procesos clave (ver 2d), en la reflexión
estratégica llevada a cabo para la realización del PLAN
ESTRATÉGICO el ED determinó como organizaciones "colaboradoras"
susceptibles de desarrollar alianzas las que se relacionan
en el cuadro 4a 1. Su identificación está basada por lo
tanto en el impacto que pueden tener en relación al proceso asistencial
centrado en el paciente, en nuestra faceta docente e
investigadora y, lógicamente, en la eficiencia en la gestión de
recursos.
ÁMBITO DE RELACIÓN MECANISMO
Ambito asistencial
– A. Especializada Comisión MIXTA
– S. Mental extrahospitalaria Comisión MIXTA
– Residencias 3ª edad D. Médica - Suministros
– S. Sociales - Ayuntamientos
Ámbito Docente
UAP
– Escuela Enfermería D. Enfermería
– FP II D. RRHH
– U. Docente MFYC D. Médica
– Unidad investigación
Servicios externos
D. Médica
– Limpieza D. Económica
– Mantenimiento D. Económica
– Transporte de muestras D. Económ. + S. Laboral
– DTS – Ambulancias
– IT - Inspección
– TIS
– Salud Pública
D. Económ. + D. Médica
– SSCC - Serv. informáticos T. Gestión Sanitaria
Tabla 4a 1 - Identificación y gestión de alianzas
Memoria EFQM 2004
35
Nuestro principal aliado, dada la naturaleza de nuestro servicio,
es la atención especializada en sus vertientes de consultas de
especialista, pruebas complementarias y atención urgente.
La identificación como área prioritaria de mejora de todo lo
relacionado con la relación AP-AE nos ha hecho plantearnos un
proceso específico para su gestión propiedad de la D. Médica.
Este proceso pivota en una comisión mixta ejecutiva con representantes
de ambos niveles de atención que se reúne con periodicidad
mensual. Esta mecánica de trabajo ha comenzado en el
año 2003 fijándose unos objetivos que estamos desarrollando.
Los acuerdos son validos, lógicamente, para todas las UAP de
nuestra Comarca y afectan a todo los ámbitos asistenciales
(tanto de AP como de AE), médicos y cuidados de enfermería.
Busca fundamentalmente, definir protocolos o alcanzar acuerdos
de derivación (características de los pacientes para ser derivados
a otro nivel y en que indicaciones) o de acceso a pruebas
complementarias, para conseguir un eficaz proceso asistencial.
Con el resto de "aliados" definidos mantenemos acuerdos puntuales,
en el sentido de que se refieren a partes concretas de su
actividad en relación con nosotros.
Tal y como se describe en la tabla 4a.1 mantenemos acuerdos
con los Servicios extrahospitalarios de Salud Mental para mejorar
el tratamiento integral de los pacientes con patologías de esa
índole, así como para su colaboración en la formación continuada
de nuestros profesionales. Cada UAP tiene un psiquiatra
de referencia para estos contactos.
Las residencias de la 3ª edad, dadas las características de las
personas asistidas, generan una alta demanda de servicios y
recursos. Existen protocolos y normas para la adecuada gestión
del suministro de material así como de las recetas necesarias
para dispensar los medicamentos necesarios. Todas las residencias
existentes en la Comarca están bajo estos mecanismos
supervisados por la Dirección de Enfermería y el representante
de suministro.
Todas las UAP conocen los métodos y canales para derivar y
contactar con los servicios sociales de base, gestionados por los
Ayuntamientos y la Diputación de Bizkaia para buscar soluciones
a los problemas sociales detectados.
Mantenemos acuerdos docentes con la Escuela de Enfermería
para posibilitar prácticas a los alumnos en todos las UAP de la
Comarca. Esta actividad es evaluada conjuntamente (D.
Enfermería - Universidad) con periodicidad anual.
Este mecanismo es similar al instalado con la Unidad Docente
de Medicina Familiar y Comunitaria para colaborar en el desarrollo
y docencia de los residentes de dicha especialidad. 3
UAP de la Comarca están acreditadas para esta actividad con un
total de 22 tutores.
En el entorno de los proveedores de servicios necesarios para
nuestro funcionamiento mantenemos relaciones comerciales
habituales con múltiples empresas que nos faciliten sus productos
y servicios.
Específicamente, y en elementos muy concretos hemos establecido
relaciones de alianza con la empresa de limpieza de nuestros
centros. Promovido por SSCC se ha producido un proceso
de homologación salarial de sus trabajadores el cual ha sido gestionado
por cada organización.

Así mismo, el hecho de que los trabajadores de la empresa de
limpieza sean los únicos que desarrollan su trabajo dentro de
nuestras instalaciones sin pertenecer a nuestra organización nos
hizo introducirles en los protocolos de prevención, vigilancia y
requerimiento de accidentes (fundamentalmente de manejo de
productos biológicos y elementos punzantes y cortantes).
La empresa de transporte de muestras al laboratorio del HOS-
PITAL DE CRUCES fue identificada como un aliado con el fin
de mejorar conjuntamente la gestión y eficacia de las rutas de
recogida de muestras y así adaptarnos mejor a las franjas horarias
delimitadas por el funcionamiento de los laboratorios centrales
del Hospital.
Entendemos, que tanto la Dirección Territorial de Sanidad como
la Organización Central de Osakidetza funcionan como proveedores
de ciertos servicios o productos básicos en nuestra actividad.
La Dirección Territorial nos facilita el transporte sanitario no
urgente que los pacientes requieren para acudir a ciertas consul-
Memoria EFQM 2004
36
tas o tratamientos. Su gestión se realiza a través de unos documentos
realizados por los médicos de nuestros centros que autorizan
el uso de vehículos (ambulancias) para los casos necesarios.
La gestión de la T.I.S. es un elemento en el que se ve claramente
nuestra relación conjunta. El documento que da derecho a asistencia
sanitaria es concedido por la oficina provincial de la
T.I.S. pero es en nuestros centros en los que se gestiona su tramitación
(alta, baja o cambio de adscripción, etc.). También está
sujeto a los procedimientos amparados en las normas ISO y sus
correspondientes evaluaciones.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Aparte de la revisión global del concepto y de la definición de
"aliados" realizada en la reflexión de nuestro 2º plan estratégico,
en la gestión de estos acuerdos hemos realizado otras mejoras
como son:
Alianza Ámbito Revisión y mejora Indicadores
At.
Especializada C. Mixta – Diversos protocolos de derivación y acceso
a pruebas complementarias
– Lista de espera
– Opiniones de JUAP
y profesionales
– Sesiones conjuntas – Número
– Conexión laboratorio por Osabide – % UAP conectadas
– Citas múltiples / Descitaciones – Número descitaciones
C. Gerentes – Acuerdos de gestión
• Infraestructura
• Mantenimiento de tecnología
• Compras conjuntas
S. Mental C. Mixta – Psiquiatría de referencia – Opiniones de profesionales
– Sesiones conjuntas – Nº sesiones
Docencia – Escuela
de Enfermería
– Sesiones de evaluación – Satisfacción de alumnos
– Unidad Docente – Evaluación de resultados
Empresas – Limpieza – Formación en prevención de pinchazos – Nº participantes
proveedoras – Nº accidentes
– Transporte muestras – Nº de incidencias
D.T. Sanidad – T.I.S.
– Vigilancia
– No conformidades de ISO – Número
Epidemiológica – Mejora de hojas declaración (informatización) – % de hojas cumplimentadas
4B GESTIÓN DE RECURSOS
ECONÓMICOS Y FINANCIEROS
En el año 97 se aprueba la Ley de Ordenación Sanitaria (LOSE)
y nos convertimos en Organización de Servicios perteneciente
al Ente Publico Osakidetza, con personalidad jurídica propia y
autonomía económico financiera y de gestión. Se produce un
cambio en el sistema de financiación, motivado por la separación
de las funciones de regulación, planificación y financiación
del sistema respecto de la provisión de servicios sanitarios.
Se adopta como instrumento de gestión el Plan General
Contable, soportado en una aplicación informática denominado
ALDABIDE en la que se procesan todos los gastos de funcionamiento,
compras, inversiones e ingresos que, junto con la
aplicación GIZABIDE, que entró en funcionamiento en el año
2000 para la gestión de personal, conforman el sistema informático
de gestión integral SAP/R3. (Ver criterio 4e).
Desde el año 2000 la Comarca asume la gestión de la Tesorería
propia la cual es gestionada con la herramienta ALDABIDE.
Tabla 4a 2
El Anteproyecto del Plan de Gestión es elaborado por el Equipo
Directivo en el mes de junio. En él se incluyen los Planes de
Producción que, contemplan entre otros las mejoras asistenciales,
Plan de Formación, Nuevas Actividades y su consiguiente
Cuenta de Resultados Previsional como expresión en términos
de ingresos y gastos del funcionamiento de la Organización
desde el punto de vista económico. Una vez aprobado por el
Equipo Directivo de la Comarca, se remite a SSCC para su evaluación
y aceptación.
Este anteproyecto es la base para la negociación con la
Dirección Territorial del Contrato Programa. A partir de su firma
se trasladan sus compromisos hacia las UAP mediante los
acuerdos de gestión concretos o de Gestión Clínica en su forma
más explícita y ordenada, consiguiendo una responsabilización
y participación de los profesionales sanitarios en las decisiones
de la organización y gestión de los recursos que tienen asignados.
La gestión económico financiera desarrollada en la Comarca se
basa en los procesos circunscritos en la vertiente económica del
Mapa de Procesos de la Comarca. (Ver 5a).

1.–FACTURACIÓN
Contrato Programa 99,7%
Facturación a terceros 0,1%
Ingresos Financieros 0,2%
A) CONTRATO PROGRAMA
ENFOQUE
El Contrato Programa es el instrumento jurídico mediante el
cual se articulan de manera directa las relaciones entre el
Departamento de Sanidad y la Comarca Uribe para la provisión
de servicios sanitarios. (Ver 4b.1).
Su cobertura económica consignada con cargo a los créditos
presupuestarios se basa en una financiación capitativa modulada
por la calidad de los servicios y por el grado de cumplimiento
de los objetivos de Calidad y de Oferta Preferente pactados
La facturación al Departamento de Sanidad es mensual, procediéndose
al final del ejercicio a la evaluación de los objetivos
asistenciales y de calidad pactados, aplicándose en su caso las
penalizaciones pactadas en el Contrato Programa.
DESPLIEGUE
El contrato programa recoge el 100% de la actividad asistencial
y abarca al 100% de las Unidades.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Las evaluaciones conjuntas, de la vertiente económica del Contrato
Programa, han originado las siguientes modificaciones:
AÑO
2002
FUENTE MODIFICACIÓN
APRENDIZAJE INTRODUCIDA
REVISIÓN C.P.
Con Dirección
Territorial:
El precio estructural aglutina todos los gastos soportados por la
organización que no son susceptibles de ser gestionados ( antigüedad,
dispersión, residencias 3ª edad, etc.)
La evolución del precio de la Tis de la Comarca demuestra una
adecuada gestión económica y asistencial, dándose la desaparición
del diferencial gestionable, lo que indica que todo nuestra
financiación se transforma en actividad asistencial sin existir
aspectos de ineficiencia relevantes. Ver figura 4b 1.
En comparación con el resto de Comarcas tenemos el precio TIS
más bajo.
Memoria EFQM 2004
1. Establecimiento del precio
estructural.
2. Establecimiento del riesgo
financiero asociado al grado
de cumplimiento de los objetivos
pactados.
2000 2001 2002 2003
Precio Básico 50 63 63 68
Precio O.P. 11 7,5 8,07 8,107
Precio Estrucural 0 0 4,4 4,06
Diferenc. gestionable 5,5 1,42 0,063 0
PRECIO TIS 66,5 71,92 75,533 80,167
Figura 4b 1
37
B) FACTURACIÓN A TERCEROS - OTROS INGRESOS
ENFOQUE
Anualmente la Dirección General de Osakidetza formaliza los
convenios con los terceros responsables de pago y establece los
precios públicos de los servicios asistenciales, los cuales suponen
el marco jurídico para la facturación de servicios sanitarios
prestados a terceros responsables de pago. Dicha información es
remitida a los centros para su actualización.
Existe un protocolo de facturación a terceros.
Otros ingresos provienen de Osatek por la utilización de nuestros
edificios para la realización de su actividad, o de contratos
realizados con laboratorios farmacéuticos por la participación
de nuestros profesionales en proyectos de investigación.
El Plan de Gestión recoge la previsión anual de la facturación a
terceros y de otros ingresos.
DESPLIEGUE
El protocolo de facturación está implantado en todos los centros
de la Comarca.
El 100% del volumen de facturación a las Compañías aseguradoras
es cobrado por la Comarca, lo que nos permite evaluar
como correcto el procedimiento de recogida de datos desarrollado
en los centros. El objetivo marcado por la Comarca es no
tener una mora superior a 60 días. Mensualmente es monitorizado
el indicador del proceso.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
AÑO
2003
2.–CONTROL PRESUPUESTARIO
ENFOQUE
FUENTE MODIFICACIÓN
APRENDIZAJE INTRODUCIDA
Auditoría ISO
C.S. Leioa
Implantación Hoja incidencias
Facturación a terceros
El presupuesto de gasto planificado incluye el incremento del
IPC, el coste de las nuevas actividades, modificaciones de las
existentes o de las perspectivas de nuevos contratos de servicios.
La Dirección económica establece el presupuesto de gasto de
funcionamiento desglosado en gestionable y no gestionable de
todas las UAPs de la Comarca basándose en el gasto ejecutado
en el ejercicio anterior y aplicando las correspondientes correcciones:
disminuyendo los gastos no consolidados y aumentando
por la asunción de nuevas actividades o servicios . La Dirección
de RRHH asigna, conforme a una fórmula de cálculo, a cada
UAP un presupuesto descentralizado para sustituciones.
Mensualmente, los centros tramitan la petición de materiales
sanitarios al almacén central, dicha petición es contabilizada a
través de la aplicación informática Aldabide, imputándose el
gasto al centro peticionario. Dicha imputación es la que aporta
la información a la contabilidad analítica, la cual nos proporciona
información en tiempo real y posibilita la toma de decisiones
. Una vez contabilizado el gasto se evalúa el % de gasto
ejecutado respecto al año anterior de cada uno de los centros,

analizando las desviaciones más significativas con los responsables
de las unidades y tomando las correspondientes medidas
correctoras en su caso.
Nuestra contabilidad analítica está estructurada en costes finales,
intermedios y de estructura. Los costes intermedios y de
estructura son relacionados con los costes finales mediante unos
criterios de reparto soportados en ALDABIDE.
Ya que una buena gestión de almacenes por parte de los centros
facilita el control presupuestario descentralizado se ha diseñado
un programa con la aplicación ACCESS para implantar en los
centros. (Ver 4e).
Así mismo, los controles de gestión que realiza la Dirección
General cuatrimestralmente sobre la ejecución del gasto y la
actividad sanitaria desarrollada posibilitan renegociar los diversos
aspectos presupuestarios según la evaluación y evolución de
los mismos.
También, la revisión del Contrato Programa con la Dirección
Territorial, donde anualmente se realiza una valoración del contrato
pactado, posibilita la renegociación de partidas o incrementos
que se plasman en la correspondiente Addenda.
DESPLIEGUE
El 100% de las Unidades de Atención Primaria disponen de un
presupuesto descentralizado. El 100 % de las actividades que
desarrollan están contempladas en sus presupuestos.
El 100 % de los almacenes periféricos (valor existencias>6.000
euros) y 9 de 12 de los centros de salud gestionan el almacén
con el programa diseñado en ACCESS.
Una vez imputada toda la información contable del mes
(nómina, planes de entrega, etc.) en Aldabide y Gizabide se proporciona
información sobre el grado de ejecución del gasto respecto
a los presupuestos asignados a los responsables de las
UAPs, posibilitando la toma de medidas correctoras en caso de
desviaciones respecto a los objetivos de gasto prefijados (por
ejemplo: sustituciones, consumos, contratos mantenimientos,
etc.) o procediendo a la revisión y actualización de los mismos
según la evaluación y evolución de los mismos.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
A lo largo de los años y fruto de las revisiones del control presupuestario
se han ido realizando las mejoras que se detallan en
la tabla:
AÑO
2000
2001
2003
FUENTES MODIFICACIÓN
APRENDIZAJE INTRODUCIDA
Reuniones
Dirección
Revisión del
Control
Presupuestario
Revisión del
Control
Presupuestario
Memoria EFQM 2004
Asignación de Presupuesto de gasto
de Funcionamiento a todas las
Unidades.
Control mensual del grado de
ejecución del gasto de
funcionamiento respecto al ejercicio
anterior.
Estructuración del Presupuesto de
funcionamiento de todas las
Unidades en Presupuesto
gestionable y no gestionable.
38
Si bien en los últimos cuatro ejercicios el objetivo económico
estaba fijado en el ajuste del gasto a las previsiones realizadas
del mismo en los controles de gestión, desde el ejercicio 2003 el
Plan de Gestión establece como objetivo el equilibrio económico-financiero.
3.–TESORERÍA
ENFOQUE
La previsión anual de la corriente de flujos de cobros y pagos y
el control del cumplimiento de los períodos de cobros y pagos
suponen las líneas de acción en las que se basa la gestión de
tesorería. (Ver 4b.2).
Existen procedimientos documentados de cobros y pagos.
Período Período
Cobros de cobro Pagos de pago
Contrato
en días en días
Programa
Facturas a
30 Nómina 0
Terceros 60 Hacienda 30
Intereses 180 Seg. Social 90
Otros
Ingresos Proveedores 60
Dada nuestra estructura financiera, la gestión del riesgo financiero
se circunscribe a la realización de las facturas mensuales
al Departamento de Sanidad dentro de los plazos establecidos a
fin, de poder garantizar nuestros pagos de nómina, cotizaciones
de la Seguridad Social, proveedores, etc.
En el mes de enero el Departamento de Sanidad procede a realizar
un anticipo de un 6 % del Contrato Programa para poder
hacer frente a los pagos. Dicho anticipo es saldado con la factura
del mes de diciembre.
Dada la dispersión de la Comarca en 9 Unidades de Atención
Primaria con 32 centros dependientes de ellas existe un fondo
fijo de caja descentralizado asignado a dichas unidades a fin de
que puedan hacer frente a compras menores. Dicho fondo fijo
de caja es repuesto en la medida que son justificados los gastos
por las Unidades.
DESPLIEGUE
Figura 4b 2
Anualmente la Comarca elabora su presupuesto de Tesorería.
La Comarca ya venía haciendo una importante gestión de compras
desde el año 2000, pero fruto de la elaboración del Mapa
de Procesos de la Comarca ha sido la estructuración e implantación
del proceso de "volumen de compras", estableciéndose
entre sus objetivos la consecución de un ratio de rotación, que
no supere los 60 días (financiación que ofrecen los proveedores).
Mensualmente se monitoriza el ratio de liquidez reducida, el
cual nos permite conocer la capacidad de hacer frente a las deudas
a corto plazo, habiéndose fijado para el ejercicio 2004 un
valor del mismo entre 0,9 y 1.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Las auditorías que realiza la Intervención en Osakidetza y la
propia Organización Central sobre la gestión de tesorería suponen
un sistema de evaluación para la Comarca
4.–INVERSIONES
ENFOQUE
Existe un proceso de inversiones que recoge el procedimiento
seguido para la ejecución de las mismas.
La fuente de financiación de las inversiones proviene de
Subvenciones de Capital del Departamento de Sanidad, desglosándose
en:
Inversiones estratégicas: Aparataje de alta tecnología, informática,
construcción de edificios o reparaciones o ampliaciones de
gran importe. Estas inversiones están sujetas a una planificación
a medio-largo plazo, mediante planes cuatrienales. Dada su
repercusión su ejecución es competencia de la Dirección
General e incluso del Departamento de Sanidad.
Inversiones Propias: Renovación de equipamiento clínico, instrumental,
equipos de oficina o mobiliario, así como obras no
consideradas estratégicas.
Son gestionadas por la Comarca Uribe. Se deducen de los Planes
de necesidades desarrollados por las UAP. El equipo directivo
lo somete a una segunda priorización , basándose en criterios
de coste, oportunidad y seguridad y teniendo en cuenta
tanto los objetivos estratégicos como de gestión anual de la
Comarca.
Durante el 2004, con motivo del desarrollo de las líneas de
acción contenidas en el Plan Estratégico de la Comarca (Ver
4C), se ha elaborado el Proyecto del Plan de Inversiones a L/P,
cuyo objetivo es adecuar la estructura, infraestructura y equipamiento
a las necesidades de los centros gestionados por la
Comarca, manteniendo un equilibrio entre las necesidades
detectadas y las previsiones de financiación.
DESPLIEGUE
El 100% de unidades elabora su plan priorizando sus necesidades.
El 100% de las unidades realiza con el equipo de Dirección
una segunda priorización. Durante el 2004 se están ejecutando
las actividades que describe el Proyecto de Plan de Inversiones.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Fruto de las evaluaciones y revisiones son las mejoras que en la
tabla se detallan.
AÑO
1999
2002
2003
FUENTES DE MODIFICACIÓN
APRENDIZAJE INTRODUCIDA
Evaluación
Interna
EFQM
EFQM
Memoria EFQM 2004
Estandarización del formato
solicitud de necesidades.
Asignación de presupuesto a UAP
para instrumental.
Definición del Proceso de
Inversiones.
Valoración por las UAP´s de las
inversiones realizadas en el ejercicio.
Nuevo programa informático para
consolidación de inversiones de la
Comarca.
39
5.–CONTABILIDAD
ECONÓMICO-FINANCIERA
ENFOQUE
El instrumento técnico contable utilizado es el Plan General
Contable adaptado a la empresa sanitaria. Dicho instrumento es
gestionado con el sistema informático integral SAP/R3.
Se busca reflejar la imagen fiel de la empresa. La imagen fiel es
el corolario de aplicar sistemática y regularmente los principios
contables, buscando trasmitir la doble noción de imparcialidad
y objetividad que se debe perseguir en la elaboración de las
Cuentas Anuales:
1. El Balance
2. Cuenta de Perdidas y Ganancias
Un elemento importante a tener en cuenta es la prevalencia del
principio de prudencia sobre los demás principios, prevalencia
que, en todo caso, estará subordinada a la imagen fiel que deben
proporcionar las cuentas anuales.
DESPLIEGUE
El 100% de las actividades son contabilizadas en el sistema
Aldabide con la observancia de los principios contables.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
AÑO
1998
1998
FUENTES DE MODIFICACIÓN
APRENDIZAJE INTRODUCIDA
Ley de
Ordenación
Sanitaria
Ente
Osakidetza
4C GESTIÓN DE LOS EDIFICIOS,
EQUIPOS Y MATERIALES
Adopción del Plan General Contable
como Instrumento de Gestión.
Implantación del Sistema
Informático SAP de gestión integral.
Nuestro Plan Estratégico establece objetivos y planes de acción
referentes a la gestión de nuestros edificios, equipos y materiales
que, pueden verse en la figura 4c 1.
OBJETIVO ACCIONES
Recursos óptimos y su
adecuado mantenimiento
Mejorar los procesos
relacionados con los gastos
de funcionamiento
Figura 4c 1
1. Plan mantenimiento
2. Plan de inversiones
3. Plan de emergencia
1. Suministros
2. Gestión almacenes
3. Gestión de residuos
1.–INFRAESTRUCTURAS Y EQUIPOS
La gestión del mantenimiento de la infraestructura de nuestros
edificios y equipos está orientada a conseguir una conservación
y mejora del ciclo de vida de los mismos que garantice seguridad
y confort a nuestros clientes y trabajadores.

ENFOQUE
Las intalaciones técnicas: ascensor, calderas, centralitas, sistemas
de alarma y los equipos médicos que precisan de calibración
periódica: esfingomanómetros anaroides, desfibriladores y
electrobisturí, disponen de contratos de mantenimiento preventivo
que aseguran la fiabilidad de su funcionamiento. Disponemos
de un contrato de mantenimiento correctivo que es
requerido directamente desde los centros a la empresa contratada.
Las reparaciones se gestionan basándose en propuestas de los
responsables de las unidades en soporte documental estandarizado
que recoge las distintas fases por la que transcurre la petición
hasta su autorización y realización.
Además de la gestión de mantenimiento y reparaciones existe la
planificación de obras de renovación, ampliación y mejora de
nuestros edificios e instalaciones que son priorizadas adecuadamente
dentro de nuestro plan de obras e inversiones. Ver subcriterio
4b.
En lo que se refiere a la gestión de la seguridad de activos y personas
existen sistemas que reducen riesgos e incrementan las
garantias de seguridad:
• Sistemas de alarmas: antirrobo y antiincendio
• Planes de emergencia y autoprotección: Cuyo objetivo es dar
a conocer cada edificio y sus instalaciones y analizar el grado
de protección existente en él ante el riesgo de incendio.
Durante el 2004 se ha diseñado el modelo de responsabilidades
que garantice el desarrollo de las actividades contenidas
en el Plan ante emergencias.
El Plan de gestión de Residuos es un instrumento de protección
para la Salud Pública, la de los trabajadores del centro y para el
medio ambiente que desarrolla las condiciones que han de
observarse durante todo el proceso de producción, segregación,
transporte y almacenamiento de los residuos sanitarios,
poniendo en práctica los procedimientos más adecuados.
Con el fin de medir y gestionar cualquier impacto negativo de
los activos sobre las personas de la organización se creó el
Comité de Seguridad y Salud compuesto por tres miembros
designados por la Dirección y otros tres por la representación
social, que son Delegados de Prevención. (ver 3e).
DESPLIEGUE
Como consecuencia de estos planes se han realizado las modificaciones
que aparecen en la figura 4c 2.
El 100% de las instalaciones técnicas de los edificios gestionados
por la Comarca disponen de contratos de mantenimiento
preventivo. Todas las UAP están asociadas a la Compañía de
asistencia general.
Todos los centros utilizan el soporte documental estandarizado
para la solicitud de reparaciones.
El 100% de los centros están contemplados en el contrato de
mantenimiento preventivo y correctivo de equipos médicos. En
el 100% de los centros se realiza mantenimiento preventivo de
desfibriladores, esfingomanómetros anaroides y electrobisturí.
La Comarca dispone de un Plan de Gestión de residuos que está
implantado en todos los centros. El 100% de los residuos biosanitarios
son gestionados, según la normativa que le es de aplicación,
por una empresa gestora autorizada contratada por la
Comarca.
Memoria EFQM 2004
40
Ampliaciones 2001. Las Arenas: Reforma en el antiguo
laboratorio: 4 consultas más sala
reuniones.
2002. Erandio: Nueva consulta.
2003. Gorliz: Creación de 2 consultas de
peditatría en planta baja y 1 consulta
de medicina general en planta
primera.
Mejoras 2002. Algorta: Conexión de la consulta de
pediatría con la de enfermería.
2002. Algorta: Txiki park en la sala de
espera de pediatría.
2002. Algorta: Mecanización de la puerta
del parking, y ampliación de la zona
de almacenaje.
2000. Las Arenas: Reforma del AAC.
2001. Las Arenas: Ampliación de la
instalación de calefacción al PAC.
2003. Las Arenas: Reforma de la sala de
extracciones.
2003. Las Arenas: Reforma de la sala de
calderas e instalación de gas natural.
1999. Mungia: Reforma de las consultas
de especialidades.
2000. Mungia: Reforma del AAC.
2001. Mungía: Reforma de la sala de
calderas e instalación de gas.
2001. Mungia: Nuevo ascensor.
2004. Astrabudua: Habilitación de una
nueva consulta de enfermería.
EQUIPAMIENTO ADECUACIÓN
Ekg Paso a 6 canales
Desfibrilador Semiautomáticos
Holter Extensión a todas las UAP
Esfingomanómetro Paso a digitales
Figura 4c 2
El 100% de los centros gestionados por la Comarca tienen su
Plan de Autoprotección y Emergencia, que en la actualidad
están siendo implantados.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
AÑO
1999
2001
2003
2003
FUENTE MODIFICACIÓN
APRENDIZAJE INTRODUCIDA
Reunión
Dirección
ISO
E.F.Q.M.
Elaboración del
Plan de Gestión
de Residuos
Asociación a Compañía
de asistencia.
Mantenimiento preventivos
de equipos médicos.
Modificación del procedimiento
de petición de reparaciones.
Implantación de la hoja de
seguimiento y evaluación
de la gestión de residuos.

En el año 2004 se crea el Comité de Emergencia, cuya finalidad
es coordinar todas las actividades necesarias para la implantación
y difusión de los planes de autoprotección en los centros de
la Comarca. Asimismo, evaluará las deficiencias detectadas en
los Planes de Autoprotección, con el fin de planificar las inversiones
necesarias en uno o varios ejercicios, según criterios de
operatividad y costes, en coordinación con la Dirección de
Gestión Económica y Gerencia.
Además, durante el año 2004 se han actualizado los Planes de
Emergencia y Autoprotección de 2 centros nuevos (Berango y
Zamudio) y de los centros en los que se han producido ampliaciones
(Las Arenas, Erandio y Gorliz).
Los Planes de Gestión de Residuos han sido auditados por Salud
Pública, habiendo posteriormente obtenido el informe favorable
del Departamento de Ordenación del Territorio y Medio
Ambiente.
2.–COMPRAS
ENFOQUE
La oferta de servicios sanitarios proporcionada por la Comarca,
requiere para su materialización de la adquisición de productos
farmacéuticos, sanitarios y otros aprovisionamientos, indicados
en los protocolos y procedimientos asistenciales, guías de práctica
clínica (ver 4d, 4e) y recomendaciones de las Comisiones
de la Comarca (ver 3b).
Las compras están sujetas a la Ley de Contratos de las
Administraciones Públicas. Las adquisiciones de la Comarca se
apoyan en la valoración ponderada de factores de tipo técnico y
económico.
Para la definición de dichos factores se tiene en cuenta:
1. Factores definidos en compras anteriores.
2. Observaciones y valoraciones que realiza el propio personal
de la Comarca que utiliza los materiales a través de los foros
de Gestión del Conocimiento de que dispone la Comarca
(subcriterio 4e).
3. Informaciones facilitadas por los proveedores.
4. Información obtenida a través del benchmarking que se realiza
con otras Organizaciones de servicios.
La Dirección Económica trabaja coordinadamente con la
Dirección Médica y de Enfermería, quienes según sea la naturaleza
del artículo a comprar, proponen al personal que consideran
más adecuado para valorar los factores de tipo técnico exigidos.
La valoración técnica obtenida junto con la económica
determinará la adjudicación.
Existe un "proceso de compras" documentado y gestionado
según 5a, 5b, donde se recoge el procedimiento de contratación
a tramitar en función del volumen de compras de la agrupación
de productos homogéneos según la clasificación dada en el
Maestro de Materiales (grupo, subgrupo, familia).
Las compras menores, aunque no están sujetas por ley a observar
los principios de publicidad y concurrencia, siguen un procedimiento
similar al anteriormente descrito.
Además, existen las "compras integradas" que son tramitadas
desde la Organización Central. La Comarca realiza una estimación
de necesidades de los productos que van a ser tramitados
Memoria EFQM 2004
41
en concurso público por la Organización Central quedando
adherida a dicho expediente.
Existe además un "proceso volumen de compras", documentado
y gestionado según 5a, 5b que a través de la planificación de
pedidos en la aplicación Aldabide, tiene como objetivo el mantener
un adecuado volumen de existencias en el almacén, disminuir
y en su caso dar una respuesta rápida ante la ruptura de
stock, favoreciendo a su vez la disponibilidad de tesorería.
Dicho proceso tiene marcado para el ejercicio 2004 el objetivo
de obtener un valor del ratio de rotación de 7.
Una vez determinado el volumen de compras, se realiza el
pedido a través de la aplicación SAP. Los productos son recepcionados
y verificados en el almacén central de la Comarca, tras
lo cual se procede a su almacenamiento por grupo de artículos,
quedando indicado en el petitorio de materiales el número de
estante y balda en la que está ubicado el material.
DESPLIEGUE
Todos los productos comprados a través de concurso público
tienen definida la ponderación de los factores de tipo técnico y
económico.
Anualmente se valoran las compras menores, a fin de detectar
incrementos en el volumen de compras que exijan que ésta sea
realizada mediante la contratación administrativa.
El almacén central es controlado con la aplicación Aldabide que
sigue un sistema de inventario permanente.
Todos los productos del almacén tienen identificado su ubicación
en el petitorio de materiales.
El 80% de los materiales sanitarios almacenables tienen programados
sus pedidos en la aplicación Aldabide. Dicha programación
establece un volumen de compra en función del valor del
producto y de su volumen, proporcionando a la vez un stock de
seguridad que garantiza una rápida reposición de los materiales.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
AÑO
2001
2003
2004
FUENTE MODIFICACIÓN
APRENDIZAJE INTRODUCIDA
Revisión
interna
E.F.Q.M.
Evaluación
y revisión
del proceso de
compras
Las auditorías que realiza la Intervención de Hacienda en
Osakidetza sobre los expedientes de las compras tramitados por
concurso público o negociado y sobre las compras menores
suponen una importante fuente de aprendizaje.
Mensualmente son monitorizados los indicadores del proceso
"volumen de compras".
3.–SUMINISTROS
Incremento de Ratio rotación de
materiales.
Estructuración del proceso compras
y volúmen compras
Modificación de criterios en la
planificación de materiales.
Figura 4c 5
Existe un proceso documentado, que se está gestionando con
indicadores.

ENFOQUE
Mensualmente, se abastece a los centros los materiales por ellos
solicitados. El proceso de suministros tiene por objetivo:
• Realizar una entrega programada en fecha.
• Contabilización previa a fin de mantener un inventario permanente
real, que permita una adecuada ejecución del proceso
de compras.
• Agilizar el aprovisionamiento de las rupturas de stock.
• Control mensual de la ejecución del gasto de los centros de
los materiales almacenables
• Mantener un adecuado stock en los almacenes de los centros.
Las programaciones para la preparación de pedidos se realizan
entre los días 1 y 15 de cada mes. Existe el compromiso por
parte del departamento de suministros que para el día 20 de cada
mes todos los productos solicitados estarán suministrados.
DESPLIEGUE
El 100% de los centros realizan mensualmente la petición de
suministros según un petitorio estandarizado y la programación
propuesta por el responsable del proceso.
Al 100% de las peticiones se les elabora un informe de grado de
ejecución del gasto comparativo con el año anterior.
Anualmente, coincidiendo con el cierre de ejercicio los centros
realizan el inventario de su almacén.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
AÑO
2001
2002
2002
2003
FUENTE MODIFICACIÓN
APRENDIZAJE INTRODUCIDA
Revisión
interna
ISO
ISO
E.F.Q.M.
Mensualmente se monitorizan los indicadores del proceso de
suministros.
El inventario anual que realizan los tres ambulatorios, son auditados
por la Comarca procediéndose posteriormente a contabilizar
las variaciones de existencias en Aldabide.
Además, las auditorias realizadas por la Intervención de
Hacienda en Osakidetza junto con las que realiza la propia
Organización Central sobre el almacén central y en los almacenes
periféricos suponen una fuente de aprendizaje.
4D GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA
ENFOQUE Y DESPLIEGUE
Una concepción amplia de lo que significa TECNOLOGIA nos
llevará a considerar englobados por este término, no solo a los
aparatos y equipos sino también a la gestión del medicamento y
Memoria EFQM 2004
Modificación del procedimiento
de suministros.
Creación de aplicación informática
para la gestión de los almacenes de
los centros.
Programación de entrega de pedidos.
Estructuración del proceso
de suministros.
Tabla 4c 6
42
al uso de técnicas, modelos de gestión, información y organización.
Todos ellos se adoptan para poder desarrollar nuestros servicios
de forma adecuada a lo que señala el Plan Estratégico de
la Comarca, en el ámbito concreto de los servicios sanitarios de
Atención Primaria.
Nuestro contacto cotidiano con las necesidades de salud de
nuestra población de referencia nos hace enfrentarnos con multitud
de demandas que necesitan de actividades y tareas enfocadas
al diagnóstico, tratamiento, curación y rehabilitación de la
patología, así como con su prevención (primaria, secundaria y
terciaria) es decir, evitar su aparición.
Nuestra tecnología fundamental consiste en utilizar las prácticas
más adecuadas, según el conocimiento científico, obtenido de
las fuentes de aprendizaje para alcanzar los mayores logros con
eficiencia y calidad.
FUENTES DE APRENDIZAJE DE LA TECNOLOGÍA
Informes de OSTEBA: Agencia de Evaluación de la
Tecnología del Departamento de Sanidad, otras Agencias
Evaluadoras.
Criterio de los profesionales: Consejo Técnico, Comisiones
de Calidad, Farmacia y Formación Continuada.
Sesiones Clínicas en los Centros de Salud y Comarca.
Asistencia a Congresos y Reuniones Científicas.
Publicaciones y bases de datos medicas especializadas:
Medline, Cochrane, Best Evidence…
Boletines Farmacoterapéuticos de la Comarca ( INFAC).
Fichas de evaluación de nuevos medicamentos del Comité
de Evaluación de Nuevos Medicamentos.
Organización central.
Benchmarking con otras organizaciones.
Tabla 4d 1
El modelo de asistencia se ha enfocado hacia el "Equipo de
Atención Primaria" con utilización sistemática de Historias
Clínicas, protocolos de asistencia, programas de prevención y
trabajo en equipo multidisciplinar para dotar a la Atención
Primaria de una adecuada capacidad resolutiva.
Dando por sentado que el modelo de Atención Primaria que
planteamos está enfocado al desarrollo completo de las actividades
que hemos enumerado, podríamos distinguir en cuanto a
la tecnología, diferentes apartados:
1. Tecnología diagnóstica
2. Tecnología del medicamento
3. Tecnología de la información (ver criterio 4E).
1. Tecnología diagnóstica:
En este apartado se incluyen todos las técnicas diagnósticas y
de tratamiento de patologías agudas y crónicas que se encuentran
a nuestra disposición.
Anualmente se envía desde la Dirección Económica un formulario
personalizado a cada facultativo para recoger las necesidades
detectadas para el desempeño de su labor, y para reposición
del equipamiento. Así mismo similar procedimiento se utiliza
para el colectivo de enfermería y de administración de cada
Unidad. Estos formularios son validados y priorizados por cada

Jefe de Unidad y, posteriormente, por el Equipo de Dirección de
la Comarca.
Las iniciativas de profesionales o Unidades para dotación de
nueva tecnología, se recogen y evalúan sistemáticamente por
el equipo Directivo, con asesoría del Consejo Técnico y las
Comisiones.
Todas las Unidades de Atención Primaria de la Comarca Uribe
disponen de tecnología diagnóstica y terapéutica básica, como
son fundamentalmente los fonendoscopios, otoscopios, oftalmoscopios,
electrocardiógrafos, espirómetros, esterilizadores,
audiómetros para pediatría y desfibriladores, que permiten una
amplia gama de decisiones asistenciales.
El esfuerzo por la actualización e incorporación de nuevos
medios diagnósticos y terapeúticos tiene reflejo en la incorporación
para la asistencia de toda nuestra población de tecnología
como:
• HOLTER-MAPA para control de hipertensión arterial,
• pulsioxímetros para evaluar patología respiratoria,
• citologías de cérvix para prevención ginecológica,
• cirugía menor,
• atención domiciliaria de la cirugía mayor ambulatoria,
• unidades de deshabituación tabáquica.
Gran parte de las técnicas diagnósticas son compartidas con el
nivel especializado de Osakidetza (Radiología, Laboratorio análisis
clínicos, Pruebas complementarias). La utilización de estas
técnicas va acompañada de protocolos de indicaciones y utilización
consensuados entre el Hospital de Cruces y nuestra
Comarca, como por ejemplo: los protocolos de "Indicaciones de
la ecografía en A.P" y el de "Perfiles y protocolos analíticos para
Atención Primaria"
De forma progresiva, ordenamos el acceso a una batería mayor
de pruebas diagnósticas mediante la coordinación con Atención
Especializada, con el fin de agilizar el proceso asistencial de los
pacientes bajo nuestra responsabilidad. Así disponemos de
acceso directo, por parte de todos los médicos de familia de
nuestra Comarca, a la gastroscopia y sigmoidoscopia, y el
correspondiente protocolo de utilización consensuado con el
Servicio de Digestivo, la exploración de fondo de ojo mediante
retinógrafo, y ultrasonografia ósea para detección de osteoporosis,
con sus protocolos de utilización.
2. Tecnología del medicamento:
Un capítulo aparte merece la gestión de utilización de medicamentos.
Probablemente sea la tecnología más importante que
utilizamos en Atención Primaria por su trascendencia asistencial
y por su volumen económico.
Los medicamentos son prescritos mediante un documento oficial
(la receta) que posibilita la financiación total (pensionista)
o parcial (activo) del medicamento por parte del sistema sanitario.
Esta financiación la realiza el Departamento de Sanidad.
Diversas variables como son: la libertad individual de prescripción
de cada médico, la presión asistencial, la variabilidad biológica,
o la presión de los laboratorios farmacéuticos, hacen que
la gestión de esta tecnología sea compleja.
Desde nuestro ámbito de responsabilidad actuamos en la:
Memoria EFQM 2004
43
1. Gestión de la prescripción promoviendo la utilización de los
medicamentos bajo conceptos de eficiencia y calidad. Para
ello, cada profesional recibe información evaluada (boletín
INFAC y ficha "Nuevo medicamento a examen") (ver criterio
4e).
2. Monitorización y seguimiento de la utilización de medicamentos
prescritos por los profesionales de la Comarca a través
de receta, y de la evolución del gasto farmacéutico. (ver
criterio 4e)
Por otra parte, la gestión de los fármacos de uso interno de los
centros (almacenes y botiquines urgencia) se realiza a través de
la farmacéutica de la Comarca y de la Comisión de Farmacia.
Cualquier médico o enfermera puede solicitar la inclusión de un
nuevo medicamento en el arsenal terapéutico de los centros, la
evaluación y aceptación si procede de dicha petición se realiza
a través de la Comisión de Farmacia. Existe una "Guía de medicamentos
para uso en los centros de la Comarca" elaborada por
la Comisión de Farmacia y actualizada periódicamente.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
De las valoraciones periódicas anuales resulta la progresiva
modernización del aparataje, un ejemplo de ello es la utilización
de los desfibriladores semiautomáticos en la mayoría de las
Unidades y en todos los Puntos de Atención Continuada
(P.A.C.) de la Comarca.
La valoración del impacto de la tecnología en cuanto a su efectividad,
aparte de su aval por las sociedades y la literatura científica,
se hace mediante la evaluación anual de los compromisos
de calidad de la Oferta Básica y Preferente del Contrato
Programa, en los que se evalúan la calidad de la asistencia ofrecida
recogida en las Historias Clínicas y de la prescripción farmacéutica.
(ver criterio 9).
AÑO
FUENTE
APRENDIZAJE
2001 Oferta
Preferente
2002
2003
2003
Oferta
Preferente
Boletín INFAC,
M.B.E.
Encuesta
Osabide
MEJORAS
Implantación en todas las Unidades
de los formularios:
* actividades preventivas del niño
sano.
* control de enfermedades crónicas:
Diabetes, HTA, cardiovascular.
Implantación en todas las Unidades
de los formularios:
* atención domiciliaria a crónicos
y terminales.
* P.A.P. en prevención general y
P.A.P. asma infantil
Sustitución de mascarillas por cámaras
de inhalación en tratamiento de
crisis asmáticas en pediatría.
Plan de mejora de Osabide.
Se ha evaluado la adecuación de las peticiones de endoscopias
de los médicos de familia al protocolo y el impacto producido
en las listas de espera, tras el acceso de los médicos de nuestra
Comarca a los peticionarios de dicha prueba.
Asimismo, se ha realizado una evaluación en profundidad sobre
el grado de utilización de Osabide entre los diversos perfiles

profesionales, los problemas planteados en su aplicación y se
está elaborando el correspondiente plan de mejora.
Las revisiones bibliográficas, especialmente publicaciones de
Medicina Basada en la Evidencia (M.B.E.), y Guías de Práctica
Clínica son ejemplos de la implicación de los profesionales en
la busqueda de las mejores prácticas asistenciales y terapéuticas.
Así un médico de nuestra Comarca ha participado en la revisión
y difusión por todas las unidades de la Guía de Práctica Clínica
de Hipertensión Arterial de la CAPV y dos médicos son tutores
de cursos de M.B.E.
Asimismo 2 enfermeras han participado en la revisión y elaboración
de la oferta de servicios de enfermería y otra participa en
la actualidad en la revisión de la atención al niño sano.
Los resultados asistenciales así como las encuestas de satisfacción
tanto de pacientes como de profesionales forman parte de
los mecanismos de revisión y mejora de este apartado.
Este entramado está sostenido por esfuerzos de los profesionales,
en cuanto a su puesta al día en los cambiantes conocimientos
médicos y técnicos, así como por los desarrollados por
los programas de formación de la Comarca y de Osakidetza
(ver 3b).
4E GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
Y DEL CONOCIMIENTO
1. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
ENFOQUE Y DESPLIEGUE
Nuestra gestión de la información tiene como objetivo facilitar
a las personas de la organización, profesionales y directivos, los
datos necesarios, con la fiabilidad y presentación adecuadas,
Asistencial
– Actividad
– Derivaciones
– Calidad farmacia
– Farmacia,
– Accesibilidad
– Oferta Preferente
Memoria EFQM 2004
Tabla 4e 1
44
para la toma de las decisiones más eficientes. Los diferentes
tipos de información (ver tabla 4e-1) se valoran de forma integrada
y están gestionados mediante el proceso de sistemas de
información
1. INFORMACIÓN ASISTENCIAL:
1.a. Actividad asistencial
1.b. Historias clínicas
1.c. Utilización de medicamentos
2. INFORMACIÓN DE PERSONAL
3. INFORMACIÓN ECONÓMICO FINANCIERA
1. INFORMACIÓN ASISTENCIAL
1a.–Actividad asistencial:
La actividad asistencial de cada profesional se recoge automáticamente
de las agendas del sistema informático Osabide, con
una alta fiabilidad, permitiendo observar la carga asistencial
diaria, su evolución y la comparación entre Unidades y
Comarcas de Osakidetza. El sistema permite la consulta y el
análisis on-line para responder a problemas puntuales, recoge
asimismo nº de derivaciones al nivel especializado, las demoras
en el acceso a consultas, el nº de solicitudes de pruebas complementarias
y otros que figuran en la tabla 4e 1.
Los datos de actividad asistencial se recogen del 100% de las
unidades, con periodicidad mensual y acumulada. Se analizan
trimestralmente por las Direcciones médica y de enfermería y se
difunden en el Consejo de Dirección, sirviendo para la asignación
de recursos tanto estructurales como de refuerzos en situaciones
de sobrecarga asistencial (ver criterio 2c). Además, se
envían a la Organización Central y son evaluados en los controles
de gestión trimestral.
TIPO INFORMACIÓN RESPONSABLE FUENTE PERIODICIDAD DESTINO
Cliente
– Quejas / Reclamaciones
– TIS
Económicos
– Gastos corrientes
– Consumos
– Farmacia
– Inversiones
Personal
– Plantilla, Sustitutos / temporales
– Contratos, bajas laborales
– Riesgos Laborales?
Dir. Médica-
Enfermería
JUAP
BUSSINESS
Farmacéutica Trimestral
OBJECT
TRAAC
Equipo de
Evaluación
JUAP / TRAAC
Dpto. Sanidad
Dirección
Económica
Dirección
Recursos
Humanos
OSABIDE
OSABIDE
Auditoría
OSABIDE
UAP
T.G.S.
Mensual
Mensual
4 meses
Anual
Mensual
ALDABIDE Mensual
GIZABIDE Mensual
E.D.
CD
ED / UAP / CT
C. Dirección
CD / CP
ED / UAP
ED / JUAP
Dirección
UAP
SSCC
Dirección
JUAP
SSCC

1b.- Historia clínica (HC)
La HC es un elemento de información asistencial individual y
contiene los datos relevantes del estado de salud o enfermedad
del paciente, permite la comunicación entre profesionales y
facilita a posteriori la reconstrucción del episodio. Además del
uso asistencial, el acceso a la historia clínica está justificado
para la investigación y la docencia, la gestión y la administración
de justicia, principalmente.
Se caracteriza por ser longitudinal (a lo largo de la vida de un
paciente) y confidencial, y su custodia corresponde a la organización
tal como determina la normativa vigente.
La herramienta informática OSABIDE permite una gestión de
la HC única por paciente superando la compartimentalizacion y
las dificultades de comunicación entre profesionales, un rápido
acceso a los datos asistenciales de interés y abre nuevas posibilidades,
como la disponibilidad inmediata de los resultados analíticos
mediante la conexión con el Laboratorio de referencia.
Está diseñado para permitir la conexión entre la Atención
Primaria y la Atención Especializada, mejorando la comunicación
entre ambos niveles
Otras prestaciones de interés son la informatización de la prescripción
de medicación crónica y de las bajas laborales, la gestión
de las agendas de actividad y las citaciones a profesionales
y a pruebas complementarias.
En la última evaluación realizada para el Contrato programa del
2003, el 98% de los usuarios tiene abierta una Historia Clínica.
Los datos de existencia y uso de la HC por cada profesional y
por cada Unidad son difundidos personalmente entre todos los
médicos por los Jefes de Unidad.
La historia clínica informatizada está disponible para el 95% de
los médicos y enfermeras de la organización, así como todas las
áreas administrativas de los centros.
Se ha realizado un estudio para evaluar el grado de utilización
de OSABIDE entre los diversos perfiles profesionales. Se ha
obtenido un notable impulso a partir del año 2000 en la utilización
de la herramienta (ver 9b).
La informatización de la historia clínica y de los aspectos administrativos
de la asistencia, ha sido acompañada con un programa
de formación sistemático dirigido a todos los profesionales,
creándose al efecto un Aula Informática de la Comarca con
12 puestos de aprendizaje en el Centro de Salud de Leioa.
Osabide ha supuesto un importante avance en la garantía de
seguridad y confidencialidad de los datos de nuestros usuarios
al disponer de un sofisticado sistema de permisos de acceso al
programa dependiendo del perfil profesional, además de asegurar
la trazabilidad de las intervenciones.
La historia Clínica es la fuente de información de la evaluación
anual de la calidad de los Servicios de Asistencia Primaria que
realiza el Departamento de Sanidad (Puntuación de Oferta
Preferente, criterio 9).
1c.–Utilización de medicamentos
Para la gestión del consumo farmacéutico utilizamos un sistema
informático del Departamento de Sanidad denominado
Bussiness Object (B.O.), que permite una mayor accesibilidad,
veracidad y versatilidad de la información de la utilización de
medicamentos a través de receta en nuestra Comarca. Bussiness
Objects está integrado por GESTALON, las cintas de facturación
de recetas, información TIS y otras bases de datos.
Memoria EFQM 2004
45
GESTALON es una aplicación informática que permite gestionar
la información de los talonarios entregados a cada facultativo
a través de los códigos de barras que se incluyeron en los
talonarios. El proceso denominado Gestión de Talonarios ha
sido diseñado e implantado en nuestra mejora de procesos (ver
criterio 5-c).
GESTALON se implantó como proceso en junio de 2002 y se
difundió a todos los centros de distribución de recetas. Desde
esa fecha el 100% de los talonarios de la Comarca se gestionan
a través de GESTALON.
B.O. genera unos informes prediseñados a nivel de la CAV que
recogen la información detallada de la prescripción farmacéutica,
la evolución en el tiempo, el comparativo con otros profesionales
y la adhesión a los indicadores de calidad del CP y
CGC (si procede), todo ello de forma sistemática. Además permite
diseñar informes concretos para necesidades puntuales de
cada Comarca.
Los informes prediseñados que genera B.O. se difunden mensualmente
y acumulados a cada facultativo, con un 100% de
cobertura. Además a todos los JUAP se remite la información de
su unidad y al equipo directivo se emiten informes de todas las
unidades y la Comarca.
2. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN DE PERSONAL
Los datos referentes al personal de plantilla y sustitutos, actualización
y gestión de las listas de contratación, elaboración de
carteleras, gestión de permisos, planificación de plantillas y
licencias y bajas laborales están informatizados y gestionados
en el programa informático Gizabide y sus diferentes aplicaciones
específicas, integrada en SAP-R3, para gestionar en tiempo
real.
Este programa ha desarrollado e integrado los aspectos económicos
de la Gestión de Personal con el diseño de cuadros de
mando integrados. El 100% de la gestión del Departamento de
Personal se apoya en dicho programa.
3. GESTIÓN ECONÓMICO FINANCIERA
La gestión económico financiera se realiza a través de la aplicación
informática Aldabide, integrada junto con Gizabide en
SAP-R3 y consta de módulos específicos para compras, gastos,
ingresos, tesorería, almacenes, contabilidad analítica e inversiones.
Todo el personal del nivel gestor administrativo ha sido adiestrado
específicamente para la utilización de Gizabide y
Aldabide.
Los datos de personal y económico-financieros son analizados y
difundidos trimestralmente en el Consejo de Dirección por la
Directora de Recursos Humanos y la Directora Económica; se
ha procedido a disminuir la periodicidad y mejorar la estructuración
y presentación de los datos para facilitar al equipo directivo
y a los jefes de Unidad la toma de decisiones que permitan
lograr la consecución de un equilibrio financiero.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
La Organización central de Osakidetza ha liderado el proceso de
mejora continua de los sistemas de información, integrando la
información clínica y de gestión en todos los ámbitos de la
Organización, orientándola hacia la mejora de la atención al
cliente y superando las islas de información existente mediante

el Plan Estratégico de Integración de los Sistemas de
Información, que ha dado lugar a Osabide, Aldabide y Gizabide.
La Comarca ha colaborado en los grupos de trabajo creados al
efecto y en el pilotaje de los programas.
La tabla 4e 2 resume las actividades de evaluación y mejora de
los sistemas de información:
FUENTE DE APRENDIZAJE MEJORA INTRODUCIDA
PE.S.I.S 1998-02 Desarrollo Osabide,
Gizabide y Aldabide
Oferta preferente 2001 Formularios consensuados
de comarca en Osabide
Oferta preferente 2002 P.A.P. adaptado
Sistemas de Información Programa informático
actividad asistencial
Evaluación EFQM 2000 Proceso Gestalon
Evaluación EFQM 2000 Proceso sistemas de
información de Comarca
Plan de gestión 2001 Informatización de los
almacenes periféricos
en el 2002
Plan de gestión 2002 Desarrollo programa
informático para la gestión
de la Formación continuada
En la información de la actividad asistencial, se observan actividades
muy dispares en la atención de poblaciones numéricamente
similares, lo que ha puesto de manifiesto las limitaciones
de nuestros sistemas de información asistencial por lo que se
están desarrollando sistemas de conocimiento más finos, como
los ACG, que analizan la atención sanitaria en base a la morbilidad
y complejidad de los pacientes y en consecuencia de las
necesidades de cuidados sanitarios que requieren y la asignación
de recursos más idónea. Un profesional de nuestra comarca
ha investigado y desarrollado dicho sistema que servirá para la
evaluación de la Atención Primaria de toda la CAPV y de otros
Sistemas de Salud.
Fruto de las áreas de mejora detectadas en la evaluación de la
Oferta Preferente del 2001 fue la implantación de formularios
en todas las Unidades que facilitaran las labores de prevención
y control de crónicos, como el del niño sano y patología cardiovascular,
elaborados por profesionales y Consejo Técnico. En el
2002 se ha introducido un módulo informático, el P.A.P., que
"avisa " a los profesionales de las tareas preventivas no cumplimentadas
en los pacientes atendidos en consulta.
Para solucionar los problemas de errores de imputación y dificultad
de obtención de información en el uso del medicamento,
en abril de 2000 se descentralizó la gestión de recetas a la
Comarca a través de GESTALON. Esto permitirá en un futuro
próximo, realizar la lectura automática del código de barras de
los talonarios.
Además se ha colaborado con el Departamento de Sanidad en la
mejora del diseño y validación de la información de los informes
prediseñados de B.O.
En el Area de recursos humanos, tras las evaluaciones del control
de gestión se ha desarrollado un programa específico para la
gestión de la Formación Continuada, una actividad esencial para
Memoria EFQM 2004
Tabla 4e 2
46
la organización y que canaliza importantes recursos económicos.
En el área económico financiera se han desarrollado módulos
específicos para la gestión de los almacenes periféricos y se ha
mejorado la estructuración y presentación de los Informes de
Aldabide para facilitar su utilización entre los Gestores.
Se ha realizado una labor sistemática de mejora en la estructuración
y mejora de la presentación de los informes de Gizabide
y Aldabide.
2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
ENFOQUE Y DESPLIEGUE
Dada la naturaleza de la Atención Primaria con un ámbito de
competencia muy amplio y necesitado de actualización permanente,
la gestión del conocimiento, de las fuentes de aprendizaje
señaladas en la tabla 4e-3 resulta imprescindible para el adecuado
desempeño de nuestros profesionales, especialmente
médicos y enfermeras.
Bibliografía médica
Sesiones clínicas en centro y Comarca
Jornadas de Comarca
Congresos de Sociedades Científicas
Bibliotecas virtuales
Publicaciones de Organismos oficiales
Prácticas en otros Servicios
Protocolos de consenso
Publicaciones
Cursos de aprendizaje
Tabla 4e 3
Desde hace 12 años existe una Comisión de Formación
Continuada en la Comarca, con sólida implantación, encargada
de planificar, informar e impulsar la actualización del conocimiento
científico. Anualmente la Comisión establece el plan de
formación continuada de la Comarca (ver 3b).
Congresos y Cursos
Los profesionales disponen de 104 horas anuales para actividades
de formación y las unidades disponen de dotación presupuestarias
y capacidad de gestionarla para obtener el mayor rendimiento
posible
La mayoría de los profesionales asisten a congresos organizados
por las Sociedades científicas y se reconocen especialmente las
comunicaciones a dichos congresos. Pósters elaborados en la
UAP de Algorta han resultados premiados en Congresos de
nivel nacional.
En el año 2002 se realizaron 3 cursos organizados por la
Comisión con 68 participantes y se gestionó la participación de
139 médicos y enfermeras en cursos organizados por otras entidades.
En 2003, 2 cursos con 110 asistentes y se ha gestionado
la formación de 257 personas.
Los cursos de formación en la utilización de Osabide merecen
una mención especial por haberse desplegado a todos los profesionales
en condiciones de usarlo; en el 2002 se organizaron 10
cursos por las responsables de Comarca de Osabide, con la par-

ticipación de 109 sanitarios y 76 administrativos (debido a ser el
año de mayor despliegue de la herramienta).
Sesiones Clínicas
En la Gestión del Conocimiento en Sanidad, ocupa un lugar
central la transmisión y puesta en común entre los propios profesionales
por medio de las sesiones clínicas en los centros y
comarca en los que se abordan casos clínicos y temas de interés
general. Las sesiones clínicas están implantadas en todas las
Unidades con una periodicidad variable y las agendas de actividad
se adecuan para permitir la realización de esta actividad.
En el año 2002 se realizaron 6 sesiones clínicas de ámbito
comarcal con la participación de 100 profesionales y 8 sesiones
en 2003.
Jornada de la Comarca
Una mención especial merece la Jornada de Atención Primaria
de la Comarca Uribe, organizada por la Comisión de Formación
que el 2003 celebró su 11ª edición (ver 3b). La Comarca Uribe
es la única organización de servicios de atención primaria que
organiza un evento de estas características.
Protocolos
Por otra parte los protocolos o acuerdos de funcionamiento con
la Atención especializada son acordados en la Comisión mixta
AP-AE, elaborados por los profesionales con el apoyo de las
Direcciones Médicas y difundidos de forma personalizada y
también en presentaciones de Comarca.
Comisiones
La transmisión del conocimiento entre las diferentes Unidades
para aprovechar las iniciativas de interés se realiza en las
Comisiones, en las que participan profesionales de todas las
Unidades, fruto de ello es la implantación de formularios electrónicos
de indicaciones y solicitud de gastroscopias, basados en
el protocolo de consenso que ha elaborado la UAP Txoriherri.
Gestión Bibliográfica
La bibliografía médica es una fuente esencial de conocimiento,
muy abundante y de calidad no homogénea,
El 90% de los médicos y enfermeras están conectados por
medio de la Intranet de Osakidetza a las principales bases de datos
médicos a nivel mundial como Medline, Ovid o Cochrane.
Anualmente, desde 1998, 8 médicos y enfermeras de la
Comarca se adiestran en búsqueda bibliográfica y Medicina
Basada en la Evidencia (MBE).
Docencia
En la Comarca contamos con 2 profesores universitarios de la
Facultad de Medicina de la Universidad del País Vasco; 3
Unidades Docentes para la formación postgrado MIR de los
residentes de Medicina de Familia (Erandio, Algorta y Txori
Herri) , 14 enfermeros son tutores pregrado de los alumnos de
Memoria EFQM 2004
47
la escuela universitaria de enfermería y 2 matronas son profesoras
de las matronas residentes. Esta actividad docente implica la
participación reglada en actividades formativas y la obtención
de un elevado grado de competencia profesional.
Publicaciones
La farmacéutica colabora activamente con la Dirección de
Farmacia y otras Comarcas en la elaboración y revisión de dos
publicaciones periódicas que se distribuyen gratuitamente, a
todos los médicos de atención primaria de la CAV y están disponibles
en la Intranet de Osakidetza, que son: boletín INFAC y
las fichas "Nuevo Medicamento a Examen". Ambas publicaciones
cuentan con un comité editorial multidisciplinar y un
manual de procedimiento. En el boletín INFAC además participa
un médico de familia de la Comarca.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
FUENTES DE CONOCIMIENTO MEDIDAS ADOPTADAS
Encuesta personal 2002 Gestión de la F.C.
como proceso
Proceso F.C. Mejora formato de
evaluación de actividades
Encuestas de la Cambios en las sesiones
Comisión Formación de comarca
Programa informático F.C. Revisión de criterios
de financiación
INFAC encuestas Selección temas
Tabla 4e 4
Tras cada actividad formativa importante se realiza una
encuesta a los participantes en la que se evalúa diferentes aspectos
como cumplimiento de objetivos, utilidad práctica, preparación
de los docentes, etc., soportada en un formato recientemente
mejorado para facilitar la evaluación y comparabilidad
entre las diversas actividades.
La Gerencia y la Dirección Médica han visitado el Punto de
Atención Continuada de Donostia, el más informatizado de la
Comunidad, y la farmacéutica de la Comarca ha acudido a
Barcelona para conocer las características de los organismos
catalanes y andaluces de evaluación de nuevos medicamentos.
Se ha creado un comité de calidad de INFAC que ha contado
con opiniones de expertos de periodismo, sociólogo, etc, que
introduce las mejoras oportunas de las deficiencias detectadas
en presentación, manual de estilo, temas, etc. Se ha realizado
una evaluación para medir el impacto de la lectura, la utilidad
de la información, objetividad e independencia. Se detectó
como área de mejora la selección de temas de pediatría, y se
promovió la incorporación de médicos de familia y una pediatra
en el comité de redacción.

Memoria EFQM 2004
5. Criterio
Procesos
Al menos dos de las líneas estratégicas que se incluían en el
PLAN ESTRATÉGICO COMARCA URIBE (1998-2002),
Gestión eficiente y la Implicación de los profesionales, estaban
claramente relacionadas con la metodología y los elementos que
subyacen en la GESTIÓN DE PROCESOS.
Así fue también reconocido en las Autoevaluaciones EFQM del 97 y
2000 apareciendo en las Áreas de mejora priorizadas resultantes, ya
que es evidente que esta herramienta permite a la "empresa de servicios
sanitarios" adaptarse a las fuerzas del mercado-sociedad actual,
ello debido a que es una metodología de organización y mejora que
se enfoca hacia una gestión centrada en el cliente, potencia el trabajo
en equipo y horizontaliza la organización.
El nuevo plan 2003-2006, explicita esta reflexión y recoge en la
línea estratégica 5 (nueva herramienta de gestión) la formulación
concreta del desarrollo e implantación de la gestión de procesos.
Sin embargo esta necesidad no ha sido tan evidente hasta que el
modelo organizativo, de lo que se denominan COMARCAS DE
ATENCIÓN PRIMARIA, ha cambiado desde la concepción
divisional tradicional, hasta el concepto de que la COMARCA
pivota sobre U.A.P-s concebidas como mini-organizaciones
aglutinadas en un determinado ámbito geográfico y gestionadas
con una estructura operativa común, que garantiza unos elementos
de dirección y desarrollo acordes con los referentes últimos
del SISTEMA SANITARIO PÚBLICO propio de la C.A.V.
Esta idea, que cala con dificultad en la cultura propia de nuestros
servicios de At. Primaria, por la dispersión y accesibilidad
innatas a sus características, es la que, desde diversos estamentos
de la organización, hizo que se fuese considerando el proyecto
de definición y desarrollo de la Gestión sistemática de
procesos en el contexto de una organización de servicios de At.
Primaria (COMARCA), hecho que creemos es novedoso no
solo en nuestra Comunidad sino incluso a nivel del Estado.
En este proyecto confluyen diversos elementos, como los trabajos
impulsados por SSCC de Osakidetza (Sub AP) para la definición
de procesos en el nivel asistencial (Centro de Salud-
Unidad de At. Primaria), el desarrollo e implantación de ISO en
las A.A.C. y la incorporación de los niveles de gestión de la
COMARCA URIBE todo ello con el fin de acabar, como ya se
ha comentado, en la implantación de la Gestión por procesos en
la COMARCA (ver presentación).
El concepto fundamental de este esquema conlleva el entender
que desde la COMARCA se gestionan actividades centrales de
dicha organización y, a la vez, se supervisa y dirige el funcionamiento
de los Centros de Salud (UAPs) para garantizar una asistencia
sanitaria de calidad. La gestión cotidiana (meso y microgestión)
es responsabilidad de los JUAP y de los profesionales,
tal y como se ha puesto de manifiesto al hablar de lo que implica
la GESTIÓN CLÍNICA (Criterios 1, 2, 3).
5A. DISEÑO Y GESTIÓN SISTEMÁTICA DE LOS
PROCESOS
Diseño - Estructuración de Procesos
ENFOQUE
En la introducción de este criterio hemos comentado la trayectoria
seguida en nuestra organización para hacer realidad la
48
implantación de una herramienta fundamental de cambio y
mejora continua como es la gestión de procesos.
Otras bondades añadidas de esta herramienta son su orientación
hacia la implicación de las personas mediante la asunción de
responsabilidades y su capacidad de facilitar el despliegue de la
política y estrategia definidas en nuestra organización.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
DEFINICIÓN - PRIORIZACIÓN
PROCESOS (MAPA)
ASIGNACIÓN DE PROPIETARIOS - EQUIPOS
PLANIFICACIÓN - DISEÑO DE PROCESO
APROBACIÓN
PLAN DE IMPLANTACIÓN
SEGUIMIENTO PROCESO
Cuadro 5 a 1 - Proceso de Gestión de Procesos
Fruto de la autoevaluación del año 2000 fueron los pasos iniciales
de formación y divulgación de la herramienta entre el
equipo directivo y los integrantes de un centro asistencial.
El equipo directivo, incluyendo los técnicos de staff y de apoyo
realizaron un proceso de reflexión que conllevó un inventario de
procesos y su representación gráfica en un MAPA de Procesos
(ver 2d) apoyados en una consultoría externa, mediante un planteamiento
de formación - acción.
Para la adecuada gestión de este esquema se ha definido un
PROCESO DE GESTIÓN DE PROCESOS, propiedad del
gerente, que busca una adecuada gestión de las actividades para
adaptarse a las necesidades de los destinatarios de los procesos,
ya sean internos como externos (Cuadro 5a 1) y garantizar su
uniformidad y despliegue sistemático.
El proceso comienza con la detección de la necesidad de gestionar
un proceso (priorización a partir del mapa) y la designación
de propietario y equipo de proceso.
El sistema implantado en Comarca Uribe ha cerrado un ciclo de
gestión a finales de 2003. La revisión efectuada por el E.D. ha
permitido actualizar el Mapa de Procesos (Cuadro 5a 2) y establecer
el inventario actualizado (Cuadro 5a 3).
En ambos casos se establecen 3 clases de procesos.
– Procesos Clave u operativos: Todos los que tienen contacto
directo con el Cliente y que son la base y fundamento de
nuestra misión.
– Procesos Estratégicos: Necesarios para establecer las pautas
y orientaciones básicas y fundamentales que sirvan como
guía y referente a los procesos clave.
– Procesos de soporte y apoyo: Facilitan recursos de cualquier
tipo: Económico, físicos, organizativos o materiales.
A partir del inventario el E.D. prioriza el despliegue de los diferentes
procesos, en dependencia de su relación con los factores
de éxito de las líneas estratégicas del PE.

RELACIONES EXTERNAS
10. SISTEMA SANITARIO
11. ALIANZAS AP - AE
12. SOCIEDAD
13. PLANIFICACIÓN-
PROGRAMACIÓN
DE RECURSOS
HUMANOS
14. SELECCIÓN-
INCORPORACIÓN
G. PERSONAS
GESTIÓN ESTRATÉGICA
1. PLAN ESTRATÉGICO
2. PLAN GESTIÓN ANUAL
15. COMUNICACIÓN
INTERNA
16. S. LABORAL
17. INFORMES Y
ASESORÍA
MAPA DE PROCESOS 2004
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DESARROLLO ESTRATÉGICO
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
3. VOZ PERSONAS
4. VOZ CLIENTE
5. SIST. INFORMACIÓN
PROCESO ASISTENCIAL
G. TECNOLOGÍA
CONOCIMIENTO
18. INFORMÁTICA
19. FORMACIÓN
20. INVESTIGACIÓN/
DOCENCIA
21. BENCHMARKING
22. ASESORÍA FARMACIA
El nombramiento de "propietario" es el elemento que hace posible
la mejora de los procesos .
Su selección se realiza entre las personas con voluntad de
mejora y que tienen un alto grado de conocimiento de las actividades
del proceso.
El propietario asume en su responsabilidad el mantener el proceso
documentado, vigilar de forma periódica el cumplimiento
de indicadores y objetivos y mantener las relaciones necesarias
con otros procesos.
El equipo de proceso desarrolla sus actividades dando forma a
la FICHA de Proceso que incluye definición o misión del
6. INFORMACIÓN
DE PRESCRIPCIÓN
FARMACÉUTICA
G. MATERIALES
EDIFICIOS
23. INVERSIONES
24. MANTENIMIENTO
25. RESIDUOS
26. COMPRA
27. ALMACÉN Y
SUMINISTROS
MEJORA CONTINUA
7. PGP
8. EFQM
9. DESARROLLO CARTERA
SERVICIOS
G. ECONÓMICA
FINANCIERA
28. CONTABILIDAD
29. TESORERÍA
30. FACTURACIÓN
31. CONTROL
PRESUPUESTARIO
mismo, límites iniciales y finales, proveedores, entradas y salidas,
flujograma, descripción de actividades y formulación de
indicadores, todo ello en un formato estandarizado.
Una vez diseñados y aprobados por el E.D. se define un plan de
implantación que busca llevar a cabo las actividades y cambios
necesarios para su puesta en marcha.
Seguimiento de Procesos
Una vez implantados son seguidos por su responsable-propietario
utilizando los indicadores definidos, procediendo a las acciones
correctoras que considera oportunas mediante auditorías de
estabilización y los ajustes necesarios.
MACROPROCESO PROCESOS TIPO MISIÓN INDICADOR FRECUENCIA
DESARROLLO - P. Estratégico - Estratégico - Identificar, desplegar y - Grado de avance 6 meses
ESTRATÉGICO - Plan de gestión - Estratégico gestionar las líneas de desarrollo -% líneas cumplidas 4 meses
GESTIÓN DE - Voz de personas - Soporte - Obtener información fiable - % respuesta encuesta Bienal
LA INFORMACIÓN - Voz de cliente - Soporte en tiempo real para toma de - % satisfacción personas Bienal
- Cuadro mando - Soporte decisionesy evaluación - % satisfacción cliente Anual
- Información prescripción - Soporte estratégicas - indicadores cualitativos Mensual
Farmacia y cuantitativos CP
PROCESO ASISTENCIAL - Act. Asistencial - Clave - Satisfacer las necesidades - Oferta preferente Anual
(NIVEL UAP) - Protección y trámites - Clave de atendida salud de la - Actividad asistencial Mensual
administrativos
- Intervención contr.
- Clave población de manera efectiva - Controles ISO 4 meses
MEJORA CONTINUA - PGP - Estratégico - Búsqueda de áreas de - % procesos implantados Anual
- Autoevaluación EFQM - Estratégico mejora de forma sistemática - % procesos con mejora Anual
- Desarrollo Cartera - Soporte - autoevaluaciones Bienal
Servicios - uso de PAP 4 meses
RELACIONES EXTERNAS - Sistema Sanitario - Estratégico - Recabar información de - Contrato Programa Anual
- Alianzas AP-AE - Estratégico los agentes externos - Nº protocolos Anual
- Sociedad - Estratégico - Encuesta Aytos. Bienal
G. PERSONAS - Planificar y Programación - Soporte - Adecuar las necesidades - Encuesta Bienal
de Recursos de las personas con los
- Movilidad interna - Soporte de la organización - % mov. Interna Anual
- Contratación - Soporte - Absentismo Mensual
- Comunicación Interna - Soporte - Reclamaciones Anual
- S. Laboral - Soporte - Sugerencias 4 meses
- Informes-Demandas - Soporte
G. TECNOLOGÍA - Informática - Soporte - Desarrollar las capacidades - Encuesta Bienal
Y CONOCIMIENTO - Formación - Soporte de los profesionales - % personas formadas Anual
- Invest./Docencia - Soporte - Uso HHCC informática Anual
- Benchmarking - Soporte - Nº estudios investigación Anual
- Asesoría Farmacia - Soporte
G. MATERIALES - Inversiones - Soporte - Asegurar una infraestructura - Ejecución inversiones Anual
Y EDIFICIOS - Mantenimiento - Soporte adecuada y homogénea - % gasto en mantenimiento Anual
- Compras - Soporte
- Almacén y Suministros - Soporte - Roturas stock Trimestral
- G. Residuos - Soporte - Kg, residuos Anual
G. ECONÓMICA - Facturación - Soporte - Asegurar una estabilidad - Cuenta resultados Anual
Y FINANCIERA - Tesorería - Soporte financiera para el correcto - Coste /TIS Anual
- Contabilidad - Soporte funcionamiento de los
- Control presupuestario - Soporte servicios - Ejecución presupuestaria Trimestral
Memoria EFQM 2004
Cuadro 5 a 2 - Mapa Procesos 2004
Cuadro 5 a 3 - Catálogo de procesos
49

Cada 2 meses el equipo directivo realiza un seguimiento de la
estructuración y de la estabilización de los procesos del mapa,
aprobando las medidas necesarias.
Este seguimiento forma parte del esquema general de fijación de
objetivos y planes de acción derivados del PE y su concreción
en el consiguiente PG anual. También incorpora las mejoras
propuestas por los propietarios de los procesos.
La supervisión por parte del ED asegura el alineamiento general
de objetivos y planes.
DESPLIEGUE
Mediante este esquema, a lo largo de 2002 y 2003 hemos diseñado el
50% de los procesos definidos en el nivel de Comarca o general.
Por otro lado el 100% de los procesos del nivel asistencial están
diseñados y el 100% de los procesos administrativos de este
nivel están implantados y funcionando en todos los centros.
Una parte importante de estos (6 de 9) están además certificados
según las normas ISO, y un centro (LEIOA) cuenta con una certificación
de alcance TOTAL.
Este entramado conlleva que 68 personas están implicadas en la
Gestión de Procesos. De ellos 38 son propietarios de procesos y
de estos sólo 13 tienen un cargo jerárquico (ED+JUAP).
En el plan de gestión 2003 se han desplegado los objetivos
estratégicos en planes de acción y objetivos a través de los procesos
de nuestro mapa. El control de gestión que realizamos
periódicamente es otra fuente de ajuste de los procesos.
Gran parte de los procesos administrativos Comarcales están soportados
en aplicaciones informáticas (Gizabide, Aldabide fundamentalmente)
que permiten un nivel alto de estandarización. La Gestión
documental de las normas ISO en AAC se hace en soporte informático
CALITEL accesible a todas las UAP.
Los procesos asistenciales (proceso clave) se basan en gran parte
en protocolos de actuación (por ejemplo los derivados de la Oferta
preferente) y buscamos su sistematización a través de su inclusión
en la gestión de procesos como herramienta (proyecto C.S.
LEIOA) y se sustentan en la herramienta informática OSABIDE
(casi prácticamente instalada en el 100% de las UAP)
Otros sistemas estandarizados que sustenta la gestión por procesos
son las denominadas guías de práctica clínica. Estas guías son procedimientos
del área asistencial que definen cómo se deben hacer las
actividades más relevantes para diferentes patologías. Dado su contenido
y metodología estas guías son realizadas para la organización
Osakidetza en su conjunto o provienen de sociedades científicas de
renombre. En ambos casos son realizadas con criterios de Medicina
basada en Evidencia y tienen, en general, establecida su fecha de
revisión y sistemas de evaluación.
También se pueden citar en este apartado los PAP (planes actividades
programadas) relacionados con la Of. Preferente y sustentados
en OSABIDE. Así mismo colaboramos en la definición
de planes de cuidados estandarizados para enfermería que se
desarrollan desde los SSCC de Osakidetza.
Los boletines de información farmacéutica y las fichas de innovación
terapéutica también pueden considerarse en este apartado.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
La utilización de un sistema de gestión como este implica una
sistemática continua de revisión y evaluación, tanto de los indicadores
como de las actividades necesarias para su desarrollo.
Además de esto a final del ciclo de gestión se realiza una valoración
del sistema en su conjunto.
La Comarca Uribe ha procedido solamente a un ajuste como el
descrito dada la reciente implantación del sistema.
Memoria EFQM 2004
50
Fruto de esta revisión es el mismo mapa de procesos y el cronograma
para 2004, el proyecto de alcance total y su despliegue
a otros UAP.
Indirectamente valoramos su impacto por las encuestas, resultados
de los diferentes procesos y por las acciones de mejora resultantes.
Elemento de
Año evaluación/aprendizaje
Cambios
5B. INTRODUCCIÓN DE MEJORAS EN LOS PROCE-
SOS MEDIANTE LA INNOVACIÓN, A FIN DE SATIS-
FACER PLENAMENTE A CLIENTES Y GRUPOS DE
INTERÉS, GENERANDO CADA VEZ MAYOR VALOR
ENFOQUE
Una vez aprobado el plan de implantación de un proceso, se
procede a su ejecución según sus diferentes actividades. Con la
periodicidad que en su diseño se determina se valoran sus indicadores
por parte del propietario y se diseña e implanta la
medida de ajuste necesaria. (ver cuadro 5b 1).
6.
SEGUIMIENTO PROCESO
DISEÑAR
7.
NECESIDAD
IMPLANTAR 8.
DE AJUSTE
AJUSTE
9.
INFORME DE SITUACIÓN
DISEÑO E
10.
NECESIDAD
IMPLANTACIÓN 11.
DE MEJORA
MEJORAS
12.
13.
NO
NO
SI
CONTROL DE GESTIÓN
INFORME FINAL
Cuadro 5 b 1
SI
PLAN DE
MEJORA DE
PROCESOS
14.

Cada 2 meses el propietario informa a E.D. de la situación concreta
del proceso. Este decide la conveniencia o no de planes de
mejora que son diseñados y puestos en marcha.
Al final del ciclo de gestión (evaluación de P. De Gestión) se
realiza informe final anual con el planteamiento de mejoras y
objetivos para el siguiente ciclo.
En este esquema, nuestro sistema de mejora queremos que se
sustente en diversos mecanismos para su detección
– Formulación de objetivos PE - PG y su seguimiento ➞
Planes de acción y responsables de los mismos
– Despliegue de PG en objetivos de procesos ➞
Propietarios y equipo de Proceso
– Propuestas de mejora de grupos de trabajo estables ➞
Consejo Técnico, Comisión de Formación, Comisión de
Calidad, Grupos ISO y responsables de proceso
– Reuniones formales de UAP, ED y CD
– Encuestas de cliente externo y profesionales, como forma
de incorporar sus sugerencias y necesidades
– Planes e indicaciones de SSCC /Dpto. Sanidad
– Evolución tecnológica
El establecimiento de prioridades se realiza en cualquier nivel,
con la información relevante de nuestros clientes y otros grupos
de interés. En la UAP mediante las sistemáticas de revisión
según metodología ISO o de los procesos asistenciales instaurados,
así como de la formulación de objetivos de la UAP en su
plan de gestión.
Las prioridades de Comarca son formuladas en ED, en
COMITÉ DIRECTIVO (ED+JUAP), Consejo Técnico,
Comisión de Formación, etc. y aprobadas en Consejo Dirección.
Las herramientas utilizadas son las clásicas de identificación y
detección de problemas, grupos de mejora o rediseño de procesos.
Los elementos fundamentales que subyacen en todo este
entramado son la vulnerabilidad del problema, su coste y su
importancia en clientes, personas y resultados.
La sistemática de revisiones y mejora que implica las normas
ISO ha llevado a implantar modificaciones puntuales y a plantear
objetivos anuales en las revisiones por la Dirección que
cada año se realizan.
Citar, por último, que el proceso asistencial básico de nuestra
organización es valorado mediante lo que se denomina Oferta
Preferente de servicios y que es evaluado anualmente mediante
auditoría de Historias Clínicas. Cada unidad, así como la
Comarca en global, valora los resultados y propone mejoras
para ejercicios posteriores mediante el desarrollo de diferentes
actividades incluidas tanto en los Planes de Gestión como en los
procesos definidos.
DESPLIEGUE
Aunque llevamos poco tiempo desarrollando el MAPA de procesos
definido para la Comarca Uribe, sí podemos observar
como en la actualidad hemos alcanzado los siguientes resultados,
en lo que se refiere al Nivel COMARCAL del mapa.
14 / 31 procesos diseñados
10 / 31 con plan implantación definidos
10 / 31 implantados de forma completa
Memoria EFQM 2004
51
La sistemática de gestión de los procesos implantados ha permitido
introducir mejoras como:
– Incremento de la participación en el proceso de PLANIFI-
CACIÓN ESTRATÉGICA y su comunicación y divulgación
– Adecuación de stocks de almacén y disminución de rupturas.
– Mejora de contratación de personal sustituto en periodo
vacacional.
– Introducción de sistema de altas de médico en el proceso
GESTALON.
En el nivel ASISTENCIAL (Centro de Salud) de nuestro mapa
en el que se identifican 6 procesos de gestión, 6 de apoyo y 16
procesos asistenciales operativos la situación es diferente, dado
que este esquema hay que desplegarlo en 9 UAP (22 Centros
físicos) de diferente composición.
De los 16 procesos asistenciales, 7 son puramente administrativos
y se desarrollan en el entorno del AAC. Todas las unidades
utilizan procedimientos similares. En 6 de 9 UAP, como ya se
ha explicado, estos procedimientos están implantados según las
normas ISO y certificados por AENOR. Para 2004 esperamos
completar esta herramienta en las restantes UAP.
El resto de procesos asistenciales, claramente relacionados con
la esencia de nuestro trabajo, han sido desarrollados como proyecto
piloto en el C.S. LEIOA para valorar su inclusión en la
metodología ISO y su posterior certificación.
En Diciembre de 2003, AENOR auditó favorablemente la gestión
de los procesos de dicho centro extendiéndose la correspondiente
Certificación. Este proyecto también implica a parte
de los procesos de gestión y de apoyo de Comarca.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Para identificar oportunidades de cambio y mejorar la adaptación
de este esquema utilizamos el aprendizaje a partir de experiencias
cercanas (resto de OSAKIDETZA), participación en
proyectos como han sido en la práctica el de implantación de las
normas ISO o el de la certificación completa de 1 Centro asistencial.
La aportación de experiencias planteadas en congresos o foros
científicos, así como la literatura al uso también son una ayuda
a tener en cuenta.
Los cambios que se introducen son apoyados mediante la FOR-
MACIÓN específica que los participantes necesitan. Esto ha
sido así por ejemplo con:
– Formación en normas ISO a todos los equipos que participan
en la experiencia
– Formación en procesos (equipo comarcal y equipo de Centro
de Salud)
– Formación en uso de plataformas informativas Gizabide,
Aldabide y sobre todo OSABIDE
– Formación en técnicas asistenciales e implantación de PAP
– Formación a líderes (ED, JUAP) en gestión y en EFQM
La metodología descrita para identificar áreas de mejora genera
abundantes modificaciones. La mayor parte tienen relación con
el proceso asistencial y tienen que ver con las necesidades de los
grupos de interés, sobre todo el cliente externo o la D.T.S.
Como ejemplo estarían los cambios en el sistema de evaluación
en Oferta Preferente, las modificaciones en CBA, protocoliza-

ción domiciliaria o planes de cuidados llevados a cabo sobre
todo a partir de 2002.
En este apartado también tendrían cabida las modificaciones en
protocolos asistenciales o de introducción de formularios de
actividades preventivas llevada a cabo e impulsadas por C.
Técnico de la Comarca (Crónicos, Niño Sano, etc..).
Las mejoras y no conformidades detectadas con la introducción
de las normas ISO en el entorno administrativo han generado
adaptaciones de infraestructura o tecnología (centralitas telefónicas),
modificaciones de agendas de los profesionales, sistemas
o procedimientos para gestionar citas sucesivas o complementarias
(Cita a Laboratorio y Rx en mismo día por ejemplo), para
pacientes desplazados o para la gestión de avisos telefónicos.
La gestión de los procesos comarcales ha posibilitado cambios
como un cuadro de mando de seguimiento del PE, un plan de
Gestión anual certificado con divulgación UAP, la normalización
de la Gestión de talonarios de recetas, la informatización de
almacenes, el seguimiento de comisión mixta con AP-AE y la
protocolización asistencial, o la modificación de procedimiento
de solicitud de contrato sustitución, por ejemplo.
5C. DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS BASADOS EN NECESIDADES Y EXPEC-
TATIVAS DEL CLIENTE
ENFOQUE Y DESPLIEGUE
Detección de Necesidades
Los servicios asistenciales constituyen el núcleo central de
nuestra actividad y están gestionados por los procesos clave de
la Organización en los niveles de centro y Comarca.
Para un adecuado diseño de nuestros servicios hemos utilizado
como fuentes de aprendizaje las expectativas y necesidades de
nuestros clientes, recogidas de forma directa a través de encuestas,
proceso de quejas y reclamaciones, o indirectos mediante
los planteamientos de la Dirección Territorial de Salud y otros
que se describen en la tabla 5c 1.
Fuentes de aprendizaje
• Requerimientos del Departamento de Sanidad - PLAN
DE SALUD - C. PROGRAMA
• Catálogo de prestaciones del Sistema Nacional de Salud
• Encuestas a pacientes
• Proceso de quejas y reclamaciones
• ISO
• Sugerencias de Ayuntamientos
• Areas de mejora de las autoevaluaciones
• Evolución de la tecnología
• Sugerencias de los profesionales
• Indicadores del Plan de Gestión
• Benchmarking
La Atención Primaria se caracteriza por:
• accesibilidad inmediata para el ciudadano, la continuidad de
cuidados a lo largo de su vida, la integración con otros nive-
Memoria EFQM 2004
Tabla 5c 1
52
les asistenciales, como la Atención Especializada, la asistencia
en centro y domicilio y por la adecuación a los criterios
de Calidad que marca el Departamento de Sanidad como
representante y garante de los derechos de los ciudadanos a
través del Contrato Programa.
Los servicios ofertados son:
• Consultas de medicina, pediatría, enfermería y matronas que
atienden patología aguda y crónica integrando los aspectos
curativos con los de prevención y de promoción de la salud.
Para garantizar una adecuada accesibilidad se han clasificado
en urgentes y ordinarios.
La atención puede ser dispensada en Centros de Salud (lo
más habitual) o en el domicilio del paciente si su estado así
lo requiere.
• Los Servicios de apoyo que se agrupan en:
– Recepción, información y citación
– Pruebas complementarias: analíticas, radiología, espirometrías,
electrocardiogramas, etc.
– Prescripción farmacéutica
En el diseño de nuestros servicios tienen especial relevancia las
directrices recogidas en el Contrato Programa anual que se
firma con la Dirección Territorial de Salud, que establece para
nuestra organización unos requisitos de actividad orientados a la
prevención y control de las patologías priorizadas en el Plan de
Salud, y recogidas en 11 áreas según tabla 5c 2 y unos requisitos
de calidad recogidos en la tabla 5c 3.
– Of. Básica - Demanda puntual orientada a tratamiento.
– Of. Preferente - Oferta a pacientes agrupados por problemas
de salud. Orientada a prevención.
5c 2: Cuadro resumen de la OFERTA PREFERENTE
2003 - BIZKAIA
1. CANCER: Tabaquismo
2. APTO.CARDIOCIRCULATORIO: HTA, hipercolesterolemia
y obesidad
3. SIDA Y OTRAS ETS: prevención y educación
4. PREVENCIÓN DE ACCIDENTES INFANTILES
5. SALUD MENTAL: Demencia, prevención del alcoholismo
6. ATENCION A LA MUJER: Prevención del embarazo no
deseado, Promoción lactancia materna
7. ATENCION AL NIÑO: Programa del niño sano, asma
infantil
8. Vacunación del adulto, vacunación infantil, hepatitis
9. DIABETES MELLITUS: Prevención, educación y tratamiento
10. Asma y EPOC
11. ATENCION DOMICILIARIA: continuidad de cuidados
al alta, crónicos domiciliarios, terminales, puerperas
Tabla 5c 2
La Oferta Preferente fue desarrollada en 1998 y 1999 con la
definición de CBAs, por grupos de trabajo en los que participa
la Comarca Uribe, así mismo con actividades de Cribado y
Cobertura para esos factores de riesgo.

5c 3: Cuadro resumen de los compromisos de CALIDAD
2003 - BIZKAIA
COMPROMISOS BASICOS Y COMPLEMENTARIOS DE CALIDAD
1. ACCESIBILIDAD Y SATISFACCIÓN EN INFOR-
MACIÓN Y TRATO
3. UTILIZACIÓN DE HISTORIA CLINICA
4. COORDINACION INTERNIVELES: REGISTRO Y
PROTOCOLOS DE DERIVACIONES
5. GESTION DE LA INCAPACIDAD TEMPORAL (IT)
6. GESTION DE RECLAMACIONES: DEMORA EN
RESOLUCIÓN
7. VIGILANCIA EPIDEMIOLOGICA
8. USO RACIONAL DEL MEDICAMENTO:
Tabla 5c 3
Otras fuentes de conocimiento para la evaluación y mejora del
proceso asistencial son
– La opinión de los profesionales y principalmente sus foros
de participación, las Comisiones, (ver criterio 3-c) ayudan a
generar e implantar los cambios necesarios.
– La evolución demográfica, por los diferentes grupos de edad
(sobre todo niños, adultos, ancianos), los cambios epidemiológicos
(importancia creciente de las enfermedades crónicas
y las relacionadas con el riesgo cardiovascular, y el cáncer)
con sus prioridades que se recogen en el PLAN DE SALUD
y tienen reflejo práctico en los Contratos Programa.
La detección de necesidades específicas de cada tipo de servicio
da lugar a las mejoras de diseño descritos en 5a / 5b, bajo responsabilidad
de ED y responsables de proceso.
Todo este esquema se desarrolla en todas las UAP de la
Comarca.
Diseño de servicios:
La accesibilidad a nuestros servicios es total 24 horas al día,
todos los días del año, con atención compartida por los servicios
de Atención primaria y Urgencias (P.A.C.).
La gestión de la recepción a los pacientes, citación e información
está protocolizada y sometida al proceso de certificación
ISO en 6 unidades, los 3 restantes utilizan asimismo los procedimientos
estandarizados en ISO.
Se ha ampliado paulatinamente la cobertura horaria de los centros
de salud, con todos los servicios, desde las 8 a las 20 horas
para el 80% de la población de la Comarca,
Se ha iniciado en el 2003 la integración de ambos sistemas asistenciales
con el acceso de los profesionales del PAC a la
Historia clínica de Atención Primaria, mejorando su conocimiento
del paciente, el sistema está implantado para el 95% de
la población.
Se han acercado los servicios a los ciudadanos con la creación
de nuevos centros y la extensión de puntos periféricos de extracción
de analítica hasta el 97% de la población.
La gestión por procesos de las actividades asistenciales en el
Centro de Salud, por ejemplo la atención al paciente urgente, al
paciente crónico, actividades preventivas, pruebas complementarias
se halla en fase de desarrollo en una unidad de la
Comarca, en Leioa, en un proyecto coordinado con otras 2
Unidades de la Comunidad Autónoma, y con el objetivo de que
el proceso asistencial certificado según normas ISO (AENOR)
se estabilice.
Memoria EFQM 2004
53
En el 2004 tenemos como objetivo extender la gestión asistencial
por proceso al 25% de las Unidades y al 100% en el
2006.
La evaluación de los requisitos de calidad requeridos en el
Contrato Programa se ha realizado de forma sistemática desde
1999 en todas las Unidades y desde el 2002 se gestiona con
metodología de procesos y sus indicadores y resultados figuran
entre los claves para la organización (criterio 9).
La prescripción farmacéutica esta gestionada en su totalidad por
el proceso Gestalon.
El proceso de Relación Atención primaria --Atención especializada,
tiene como objetivo mejorar la coordinación e integración
de la asistencia prestada a los pacientes cuya asistencia requiera
de ambos niveles, y tiene como indicadores:
• volumen de derivaciones,
• demoras en la accesibilidad,
• nº de protocolos de consenso elaborados y estudios de calidad
de las derivaciones
• incidencias
El proceso de desarrollo de la cartera de servicios ha impulsado
la informatización de la prescripción de medicamentos crónicos
que se ha extraído de la actividad asistencial ordinaria, determinándose
sus criterios de calidad y se han desarrollado y generalizado
las consultas de enfermería en todas las Unidades para
control de pacientes crónicos con protocolos asistenciales compartidos
con medicina y para la promoción de la salud en las
consultas de puericultura en labores consensuadas con pediatría.
Para dar respuesta a problemas asistenciales específicos y de
relevancia en el Contrato-Programa se desarrollan consultas y
actividades grupales monográficas como la preparación al parto
y educación sexual para adolescentes por parte de las matronas
y consultas para tratamiento del tabaquismo por médicos y
enfermeras de nuestra organización.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Las opiniones de los usuarios a través de las encuestas, quejas y
reclamaciones han orientado las decisiones tomadas en el
diseño de los servicios; en la tabla 5c 4 ponemos algunos ejemplos.
FUENTE DE APRENDIZAJE
– Encuestas pacientes
– S. de quejas y reclamaciones
– S. de quejas y reclamaciones
2000
– S. de quejas y reclama- – Implantación consultas pediaciones
2001
tría sábados
– Contrato programa 2000 – Equipo evaluador externo
– Contrato programa 2001 – Unidades antitabaco
– Contrato programa 2001 – Formularios para control de
enfermos crónicos
– Contrato programa 2002
– Contrato Programa
2003
MEJORA
– Ampliación horaria hasta las 20 h.
– Ampliación de las agendas de
los profesionales
– Extracción de analítica en
Bakio
– Informatización de la medicación
crónica en todas las
Unidades
– Cirugía Menor
– TAO (Terapia Anticoagulación
oral)
Tabla 5c 4

Las encuestas a los usuarios se han sistematizado, con ampliación
progresiva de la muestra, recogida de datos de todas las
Unidades y adaptación a cada comarca de las áreas a estudio.
El sistema de recogida de quejas y reclamaciones está acreditado
por ISO en 6 Unidades y en todas cumple los criterios de
calidad que indica la Dirección Territorial de Sanidad.
La calidad de la actividad asistencial se evalúa anualmente
desde 1999 con el análisis de la Oferta Preferente, (tabla 5c 2) y
los compromisos de calidad recogidos (Tabla 5c 3,) Fruto de la
autoevaluación realizada por la comarca en el año 2000, surgió
la creación de un equipo evaluador externo y homogéneo para
todas las Unidades formado por 4 miembros del Consejo
Técnico, organismo elegido por los profesionales de la organización,
para impulsar las actividades de evaluación y mejora y
favorecer la equidad y el Benchmarking.
Los resultados de la evaluación y las áreas de mejora resultantes
son analizados por el equipo evaluador, el Consejo de
Dirección, el Consejo Técnico y las diferentes comisiones. Los
Jefes de Unidad son los responsables de su difusión e implementación.
Desde el año 2002 el Contrato-Programa se gestiona
con metodología de procesos y sus indicadores y resultados
figuran entre los claves para la organización, criterio 9.
En la evaluación del 2001 se observó una insuficiente detección
de los factores de riesgo como el tabaquismo, la hipertensión o
la diabetes, siendo asimismo el registro de las actividades preventivas
muy mejorable, por lo que se puso a disposición de
todos los profesionales de la organización formularios informáticos
que facilitan las tareas de detección y buen control de
dichos factores de riesgo.
La atención domiciliaria por enfermería fue evaluada y mejorada
por el C. S. de Erandio en el 2000, tras haber empeorado
nuestros resultados en esta área en el 2002. Desde la Dirección
de Enfermería de Comarca con la colaboración del Consejo
Técnico se va a realizar un plan de mejora que será evaluado en
el 2004.
5D. PRODUCCION Y DISTRIBUCIÓN DE SERVICIOS
Proceso de Servicio y Atención al Cliente
ENFOQUE Y DESPLIEGUE
Tal como se recoge en nuestro Plan Estratégico, la Atención
Primaria se caracteriza por ser la vía de acceso al sistema sanitario,
por la continuidad de cuidados a lo largo de la vida del
paciente, estableciéndose una relación de asesoría y confianza
entre éste y el profesional, por la integración de los aspectos
curativos con los preventivos, por la continuidad asistencial con
el nivel especializado, su calidad cientifico-técnica y la adecuación
a unos criterios de Calidad que determina el Departamento
de Sanidad.
Nuestro mapa de procesos recoge en posición central el
esquema que ilustra como se organiza un centro asistencial
Como se aprecia en la figura 2d 2, en este nivel se describen:
a) Procesos de gestión o estratégicos
b) Procesos de apoyo
c) Procesos CLAVE - ASISTENCIALES
Son estos los procesos que por su relación directa con el cliente,
merecen una especial consideración:
Memoria EFQM 2004
54
1. Gestión de prestaciones y trámites administrativos
En este apartado podemos considerar varios subprocesos como
son
• Alta de pacientes
• Gestión de recetas de medicación prolongada
• Gestión de ILT
• Gestión de visados
• Gestión de recepción - información
• Gestión de agendas y cita previa
Las actividades que se desarrollan en ellos apoyan a la adecuada
gestión del proceso asistencial y se llevan a cabo en las denominadas
Áreas de Atención al Cliente, espacios físicos y funcionales
de nuestros centros que agrupan a las personas y materiales
necesarios para prestar el servicio.
Se ha realizado una labor sistemática de descarga de las actividades
administrativas para ampliar el tiempo de atención
médica en las consultas.
Muchos pacientes de Atención primaria precisan medicación
crónica, prescrita por nosotros o por los especialistas.
Tradicionalmente el 30% de las visitas de usuarios eran para
recetas, por lo que se sacó de las consultas esa actividad para
aportar más tiempo a éstas, pero compaginando la accesibilidad
y seguridad para el paciente con la eficiencia para el sistema ,
mediante el control estrecho del médico de las indicaciones e
interacciones, y de la enfermería y personal auxiliar, de la posología
y de las fechas de control y revisión.
En la gestión de la Incapacidad laboral temporal asimismo se
dispone de un sistema mixto en el que la responsabilidad del
médico en la indicación y control, es complementada con la
accesibilidad de la emisión de partes de baja en el área de
Atención al Paciente.
Los compromisos de Calidad firmados anualmente con la
Dirección Territorial y gestionados por el proceso Contrato
Programa regulan la organización de todas las Unidades
2. Atención Urgente
En ocasiones es necesario prestar una asistencia segura y efectiva
a personas con necesidades de atención que no admiten
demora.
Dentro del horario de funcionamiento habitual de los Centros de
At. Primaria (8 h. - 20 h.) cada UAP es responsable de organizar
sus recursos para cubrir esta eventualidad.
Todas las UAP cuentan con protocolos de At. Urgente, la mayor
parte de ellas incluidas en los protocolos y procedimientos de
funcionamiento de la AAC y certificadas según NORMA ISO.
El C. Salud de Leioa, en su Gestión por Procesos ( así mismo
Certificada) contempla un Subproceso específico.
Fuera del horario de funcionamiento, noches y festivos la atención
urgente se realiza por los PAC (existen 3 en la Comarca) y
es coordinada por el Centro Coordinador de Emergencias de
BIZKAIA.
3. Atención en Consulta
Las Consultas del médico de familia, pediatra o enfermera son
las actividades claves de nuestros servicios, cuentan con agendas
personalizadas en las que el profesional puede asignar el
tiempo de consulta adecuado a cada paciente en las consultas
sucesivas. Dispone de Historia clínica informatizada con desa-

ollo de programas de ayuda para diversas actividades como
prescripción farmacológica, el registro de datos de interés y programas
para actividades preventivas.
Los pacientes con patologías crónicas que precisan cuidados y
seguimiento a lo largo de la vida reciben siempre la cita y la preparación
para las pruebas a realizar en el próximo control. La
enfermería ha asumido un papel importante en la educación
sanitaria y control de estos pacientes.
Las actividades de prevención y promoción de la salud, se realizan
en parte aprovechando las visitas habituales de los pacientes
o mediante programas específicos como los del niño sano o
las vacunaciones.
El cumplimiento de las actividades preventivas y la calidad de
la asistencia prestada a la patologías crónicas se analiza anualmente
en todas las Unidades en la valoración de la Oferta
Preferente, gestionada por el proceso Cartera de Servicios.
Cuando en el proceso asistencial del paciente, el médico considera
necesaria la derivación al especialista, debe determinar el
grado de prioridad de la atención: urgente, preferente u ordinaria;
recogiéndolo en un documento interconsulta en el que se
especifican los antecedentes de interés, la enfermedad actual,
las pruebas o tratamientos realizados y el motivo del envío.
Se está dotando a los médicos de la Comarca de parte de las
pruebas complementarias y procedimientos, hasta ahora reservados
a los especialistas que permitan una mayor resolutividad
al primer nivel asistencial.
El proceso Atención Primaria - Atención especializada monitoriza
y promueve la accesibilidad, la adecuación y la coordinación
de criterios asistenciales entre ambos niveles.
4. Atención en Domicilio
Existe un tipo de paciente que, por razones clínicas consecuencia
de su patología, por su edad o condiciones de capacidad
física, no puede desplazarse a los Centros para las consultas por
los sanitarios.
En estos casos la atención se presta en el domicilio del paciente,
realizándose las mismas actividades diagnósticas, terapéuticas o
preventivas que el resto de los casos.
Contamos con procedimientos para gestionar la visita domiciliaria
de los médicos o del personal de enfermería, ya sea
urgente o normal; procedimientos incluidos en las normas certificadas
ISO.
Así mismo estas actividades se soportan en planes de unidades
para pacientes crónicos, encamados o terminales para garantizar
una correcta asistencia, en los casos en los que reúnan dichas
características.
5. Pruebas Complementarias
En la realización de pruebas complementarias para el diagnóstico
se busca rapidez, fiabilidad y la comodidad para el paciente,
mediante la integración de citas, gestionándolas para realizar el
mayor n.º de actividades en cada visita.
Como ayuda complementaria para resolver la necesidad del
paciente las citas se organizan con el objetivo de evitar desplazamientos,
reducir el tiempo necesario para solucionar el problema
y agrupar las citas múltiples (Ejemplo la realización de
pruebas como EKG, espirometrías, extracción periférica de sangre,
TAO).
Memoria EFQM 2004
55
6. Intervención Comunitaria
En este subproceso se contemplan las actividades de promociones
y prevención de la salud que desarrollamos en los Centros
de la Comarca sobre la población en general entendida como
colectivo.
Son actividades como
– Salud Escolar y vigilancia epidemiológica
– Vacunaciones (incluidas las infantiles, hepatitis o gripe)
– Educación Sanitaria
Tal como se recoge en el subcriterio 3-c, las principales actividades
de un Centro de Salud tienen un responsable identificado y en una
experiencia prioritaria en la C.A.V. se ha comenzado a implantar la
gestión por procesos asistenciales en el Centro de Salud de Leioa
En el nivel Comarcal existen varios procesos que tienen continuidad
e interrelacionan con el funcionamiento de otros en el
nivel centro de salud. Es el caso, por ejemplo de
Plan de Gestión Anual – Planificación de centro
Contrataciones – Gestión de sustituciones
Formación – Formación en Centro
En los aspectos asistenciales el Proceso de Desarrollo de Cartera
de Servicios es el que actúa como referente general (ver 5a).
Todos los procesos implicados en este esquema son gestionados
mediante la metodología descrita en 5a y 5b.
Los procesos administrativos están certificadas por AENOR en
6 de 9 UAP. El resto de unidades utiliza los procedimientos descritos
en las normas para su implantación y está prevista su certificación
durante 2004. (estos manuales incluyen 18 procesos
generales y 8 procedimientos operativos).
Para la consolidación y ampliación de nuestra Cartera de Servicios
se utilizan las fuentes de Aprendizaje señaladas en la tabla 5d 1.
FUENTES DE APRENDIZAJE
Participación de los Profesionales, Consejo .T. y Comisiones
Publicaciones científicas
Estrategias de la Organización Central
Benchmarking
Contrato-Programa
Sistema de quejas y reclamaciones
EFQM
ISO
5d 1
La Cartera de Servicios de Atención Primaria se ha incrementado
paulatinamente con diversas actividades asistenciales ,alineándonos
con la estrategia de la organización según se refleja
en la tabla 5d 2
AÑO NUEVA ACTIVIDAD
1999 Cirugía Menor en A.P..
2000 Informatización de la prescripción crónica
2001 Prevención de la patología de cérvix
2002 Utilización de la endoscopia y la sigmoidoscopia en la
Comarca .
2003 Control de la anticoagulación en Gorliz-Plentzia
2003 Control de la retinopatía diabética por retinógrafo
2003 Asunción de la prevención secundaria en enfermedad
vascular por enfermería
5d 2

Otras actividades señalables son la implantación de Unidades
antitabaco en todos los centros de la Comarca y la experiencia,
pionera en la Comunidad Autónoma, de la prevención de la retinopatía
diabética sin que los pacientes se trasladen al oftalmólogo,
mediante fotografías de fondo de ojo realizadas en el
Centro de Salud, que son valoradas por especialistas en retina
del Hospital de Cruces, utilizando tecnología de telemedicina.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Los procesos productivos se evalúan y mejoran sistemáticamente.
Los Procesos de plan de gestión con periodicidad trimestral
y el Contrato programa con periodicidad anual, analizándose
los indicadores y estableciéndose planes de mejora.
AÑO FUENTE DE
APRENDIZAJE
2001 CONSEJO
TÉCNICO
evaluación
del Contrato
Programa
2001 ISO
2002 Proceso
A-P-A.E.
2003 Calidad
Contrato-
Programa
Tabla 5d 3
Fruto de la aplicación del modelo EFQM de mejora continua, ha
sido el traslado a las Unidades de la gestión por procesos, hasta
ahora desarrollada fundamentalmente a nivel de Comarca
mediante el diseño e implantación de los procesos asistenciales,
administrativos y de apoyo.
La Unidad de Leioa está gestionando mediante la metodología
de procesos sus actividades principales que en el nivel asistencial
son:
• Las emergencias,
• La atención domiciliaria aguda y crónica
• Las consultas en el centro a pacientes agudos y crónicos
• Las actividades preventivas
• La gestión de las muestras biológicas
• Las pruebas complementarias
• La prescripción crónica
• La gestión de la Incapacidad laboral temporal
• La citación
• La recepción e información
5E. GESTIÓN Y MEJORA DE LAS RELACIONES CON
LOS CLIENTES
Como se muestra en diferentes criterios, tanto nuestro Plan
Estratégico como las directrices generales de Osakidetza centran
en el cliente el fin último de nuestros servicios. Tal es así,
que en nuestro mapa de procesos la "Satisfacción del Cliente"
ocupa un lugar estratégico y clave.(Voz del cliente).
Áreas de Atención al Cliente / Contacto directo
ENFOQUE
Las Areas de Atención al Cliente (AAC), puerta de entrada a
nuestros servicios, son un pilar fundamental en la gestión de las
relaciones con los clientes.
Memoria EFQM 2004
MEJORA
Adecuación de las actividades de prescripción
crónica a los perfiles profesionales
Protocolizacion de la atención al
paciente urgente
Reducción de demoras. Protocolos
actuación
Mejora del Plan de cuidados domiciliarios
56
Además, en nuestra apuesta por la Gestión de la Calidad, desde
el año 2000 se comienzan a certificar las AAC en normativa ISO
9001-2000, lo cual nos lleva a tener procedimentalizadas todas
las actividades de dicha área. Esta ha sido una gestión compartida
desde su inicio por todos los profesionales implicados,
desde la Gerencia de Comarca hasta el resto de la Organización.
Entre las gestiones que realizan están las de: información, trámites
TIS, cita para atención primaria y especializada, recepción
de avisos, gestión de partes de baja, gestión de recetas de largo
tratamiento, gestión de quejas, reclamaciones y sugerencias,
gestión de almacén, secretaría y trámites administrativos de otra
índole, todas ellas recogidas en nuestro Mapa de Procesos.
En su inicio, las actividades que desarrollaban estaban compartimentadas,
siendo la cita un acto que se recogía en una agenda
de papel y que permitía ordenar la entrada en consulta.
Posteriormente, se incorpora el concepto de atención basado en
el criterio de "ventanilla única", que centraliza todas las actividades
administrativas del centro en dicha área.
Para realizar todas las gestiones, las AAC se configuran de tal
manera que cada gestión se atienda de la forma más adecuada.
Así, por ejemplo, para las tareas de información, citación y
administrativas existe la "ventanilla única", referida anteriormente,
queriendo esto decir que todas las personas del AAC realizan
estas tareas, pudiendo el cliente llevarlas a cabo en todo el
horario de apertura del centro.
Fruto del avance tecnológico que ha permitido informatizar
dichas áreas, se han podido integrar agendas de At. Primaria y
Especializada, facilitándose citas al Hospital de referencia sin
desplazamiento del cliente al mismo, se han podido desburocratizar
las consultas, trasladándose actividades administrativas
que se realizaban dentro de las consultas médicas y de enfermería
a las AACs, logrando mejoras en las relaciones de los clientes
con los profesionales sanitarios en diversos aspectos: mayor
tiempo de dedicación en consulta, ampliación del número de
usuarios en agenda que acuden a consultas asistenciales…
Para las tareas que precisan de mayor grado de confidencialidad,
existe un espacio, a tal fin, que garantiza la misma. La gestión
de esta atención ha pasado de no ser realizada, a tener un
único espacio en la Comarca para finalmente disponer, en cada
centro, desde el año 1999, de un servicio que presta dicha atención
de manera dinámica en el momento y lugar demandado.
Se ha hecho hincapié en la mejora de la relación con el cliente
mediante formación en atención al público a las personas de
AAC, así como en entrevista clínica a todos los profesionales
sanitarios.
Araíz de la implantación de OSABIDE se ha extendido y reforzado
la información y necesidad de garantizar la confidencialidad
(Ley de Protección de Datos carácter personal) de toda la
información que manejamos.
DESPLIEGUE
El 100% de las UAPs tienen AACs con criterios de "ventanilla
única" acercando el servicio al cliente.
El 60% de las AAC de nuestras unidades están certificadas en
normativa ISO 9001-2000 y 2 unidades más, el 22 %, en proceso
de certificación, haciendo un total de un 89% de nuestras
AACs involucradas en la gestión de calidad.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Las Areas de Atención al Cliente son evaluadas todos los años
mediante:
– indicadores de criterios de calidad establecidos en el
Contrato Programa, para el 100% de los centros de la

Comarca, como son la accesibilidad telefónica y la accesibilidad
en mostrador
– normativa ISO, en los centros acreditados
Año Fuentes de Mejoras
aprendizaje introducidas
Desde
1997
2000
2001
2002
Cuadro 5e 1
Proceso de Satisfacción de Cliente
Las necesidades y expectativas de nuestros clientes las detectamos
fundamentalmente a través de las encuestas y de la gestión
de quejas y reclamaciones.
A-Encuestas
ENFOQUE
Normativa
Osakidetza
Normativa y
Sugerencias
internas
Revisión por
la Dirección
Centros con
Certificación
ISO
Quejas y
Reclamaciones
Autoevaluación,revisión
por la
Dirección o
No conformidades
Internas y de
auditoria
Plan
estratégico
2003-2006
Realizamos las primeras encuestas en los años 1998 y 1999 en
2 unidades, sirviéndoles para elaborar sus planes de mejora.
Hasta esas fechas en el ámbito de Atención Primaria no se
habían llevado a cabo encuestas de satisfacción a clientes siendo
el año 2000 cuando éstas se comienzan a realizar anualmente de
forma sistemática a los clientes adultos de todas las UAPs de las
Comarcas de Atención Primaria, entre ellas, la nuestra.
Paralelamente en nuestra Comarca y, desde el 2001, las unidades
con Contrato de Gestión Clínica participan con la selección
de un mínimo de 100 personas más en la referida encuesta, con
el fin de obtener datos específicos de dichas unidades. De esta
manera, se consigue segmentar del dato global de satisfacción,
el de la unidad en cuestión. En la encuesta de mayo de 2003 además
de la encuesta global de la Comarca se recogen las específicas
de todas las UAPs que conforman nuestra Comarca. Por
otro lado, como novedad, se recoge la opinión sobre los servicios
de pediatría a través de los padres o responsables.
La encuesta es unificada para todas las Organizaciones de
Servicios de Osakidetza, lo que permite su comparabilidad,
habiendo sido elaborada por un grupo de investigación multidis-
Memoria EFQM 2004
Ventanilla única
Desburocratización de citas
Separación de cita telefónica y mostrador
en centros con mas de 3 trabajadores
Adaptación de procesos de calidad ISO
en el funcionamiento del AAC en centros
a Certificar, como agendas de calidad,
control de accesibilidad, etc..
Adaptación del control de quejas en respuestas
en < de 18 días.
Mejoras como las anteriores en nuevos
centros certificados.
Nuevas aportaciones en la política y
objetivos, y en la valoración de la eficacia
del sistema mejorando la comunicación
interna.
Implantación de programa informático
de almacén en toda la comarca
Manual de información en todas las AAC
Señalización adecuada en 100% de centros
57
ciplinar, liderado por la Organización Central, con la metodología
de "grupos focales" que son los que definieron las variables
a explorar en la encuesta de satisfacción del cliente externo; estas
variables a través de más de 50 ítems, se agrupan en diversas áreas
como son accesibilidad, tiempos, consulta, trato, coordinación,
información, hostelería, valoración técnica, resultados, valoración
global e indicadores del Contrato Programa en curso.
Dicha encuesta se traslada anualmente a las diferentes
Organizaciones de Servicios para su revisión, pudiendo modificar
el enunciado y/o categorías de respuesta, anular e incluso
incorporar algunas preguntas.
La encuesta, llevada a cabo por una empresa externa, se realiza
telefónicamente cubriendo al 100% de pacientes que han sido
atendidos en una semana determinada por unos facultativos de
Atención Primaria seleccionados mediante muestreo aleatorio
simple del total de facultativos de la Comarca.
A partir de 2002 está sustentada en un proceso , gestionado a
nivel Comarcal que facilita la labor de campo de las unidades
(médicos analizados, agendas y fechas, cartas de comunicación
y conformidad, depuración de los datos, recepción) análisis de
los informes para su distribución a UAP y profesionales
Aparte de estas encuestas, se han realizado otras sobre el funcionamiento
de los servicios que ofrecen las AAC en 2 centros
ISO, validadas por la UPV.
Para ponderar las muestras, se realizó un estudio sobre la distribución
de población citada que acudía a los centros, de ellas se deducía,
que había que encuestar al 45% de las mujeres y al 43% de hombres,
por intervalos de edad comprendidas entre los 15 y 75 años y sexo,
en una muestra aleatoria por agenda médica. Dicha encuesta que
consta de 17 ítems, recoge los aspectos de satisfacción más relevantes
para el alcance de la certificación.
Por otro lado, la Comarca realiza encuestas a grupos de pacientes
con determinadas patologías de alta relevancia en nuestro
medio, mediante grupos focales y con apoyo y validación de un
asesor externo. Así, en el año 2002 se encuestó a pacientes asmáticos
de una de nuestras Unidades y en el año 2003 a todos los
pacientes coronarios de nuestra Comarca, encuesta que también
recoge la opinión de médicos y personal de enfermería.
DESPLIEGUE
La encuesta global anual de Comarca que se realizó los años
2000, 2001 y 2002 alcanzó al 100% de personas con 18 o más
años, pertenecientes a todas las UAPs.
La encuesta específica se ha realizado al 100% de Centros con
Contrato de Gestión Clínica, en los años 2000, 2001 y 2002.
La encuesta global y específica del año 2003 se ha realizado al
100% de la población y a todos los centros tengan o no Contrato
de Gestión Clínica.
La encuesta especifica del AAC, se realizó en el 100% de los
centros propuestos, y cubrió al 100% del espectro poblacional
en edades con capacidad de opinar.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Previo a la realización anual de la Encuesta, desde la Organización
Central, se trasladan a las diferentes Organizaciones de Servicios de
Osakidetza, cuestionarios para recoger sugerencias al proceso.
Recogidas todas las sugerencias, desde la Subdirección de Calidad
de la Organización Central, se convoca a una reunión a los responsables
de proceso de cada Organización de Servicios, con el fin de consensuar
diferentes cuestiones sobre el mismo (cronograma, muestra,
cuestionarios…).
Otros ejemplos que avalan la revisión de la efectividad del enfoque y
despliegue son las modificaciones referentes a la población encuestada
incluyendo la encuesta específica en todas las unidades y la de

la población pediátrica. Igualmente también a considerar en este
aspecto las modificaciones al cuestionario habiéndose incorporado
en los 2 últimos años 2 apartados que no se tenían en cuenta (valoración
global e indicadores del Contrato Programa).
Finalmente mencionar como mecanismo de aprendizaje y mejora las
autoevaluaciones realizadas en los años 1997, 2000 y 2003 que han potenciado
la incorporación de mejoras en la relación con nuestros clientes.
Año Fuentes de Mejoras
aprendizaje introducidas
1997 Autoevaluación
Encuesta piloto en 2 UAP
2000 Encuesta Encuesta corporativa
2001
2002
2003
Autoevaluación
Encuesta
Reuniones
de equipo
técnico
Contrato
Programa
Reuniones
ED y UAP
Encuesta
Reuniones
B-Gestión de Sugerencias, Quejas y Reclamaciones
ENFOQUE
Existe un proceso establecido y documentado para la gestión de
las Quejas, Reclamaciones y Sugerencias, actividad del AAC
procedimentalizada y sistematizada para todos los centros de la
Comarca, incluido en nuestro Mapa de Procesos y cuyo circuito
es el que refleja el cuadro 5e 3.
Los canales más habitualmente utilizados en todos los Centros
para gestionar las quejas y reclamaciones de los usuarios son: la
recepción en las AAC en formato homogeneizado, la transcripción
de incidencias orales por los propios trabajadores y, los
Buzones de Sugerencias.
QUEJA
Además, la actitud de funcionamiento de "puertas abiertas" de nuestra
Organización permite gestionar sugerencias, quejas y reclamaciones a
Memoria EFQM 2004
Extensión a UAP con G. Clínica
Reordenación de telefonía
Modificación de 18 preguntas, anulación
de 5 e incorporación de 5
Recoge de la encuesta percepción sobre
trato, accesibilidad e información.
Incorporación en la encuesta las áreas de
Valoración Global e indicadores de
Contrato Programa.Modificación de 1 pregunta,
anulación de 5 e incorporación de 2
Encuestas específicas a todas las
unidadesEncuestas a población pediátrica
Modificación de 3 preguntas, anulación
de 2 e incorporación de 3 y fusión de 3
preguntas en 1
Cuadro 5e 2
AAC-CENTROS RESOLUCIÓN
No Resolución
JUAP
No Resolución
Dirección
Comarca
RESOLUCIÓN
Copia
Usuario
TRAAC
RESOLUCIÓN
Cuadro 5e 3
Análisis
Tipos y
Calidad
Organización
Central
58
través de otros organismos y/o instituciones tales como: Ayuntamientos,
áreas de Bienestar Social, Dirección General de Osakidetza, Dirección
Territorial de Sanidad, así como las opiniones de los usuarios manifestadas
directamente a la Dirección de la Comarca.
Desde el año 1998 los sistemas de gestión de reclamaciones se han
reorganizado, pasando de ser centralizados a ser gestionados en cada
UAP, entendiendo, que la cercanía posibilita, no sólo la respuesta a la
misma, sino también la adquisición de un mayor conocimiento de las
necesidades que nos plantean nuestros usuarios.
Los jefes de estas unidades son los responsables de contestar en el plazo
marcado y con los criterios de calidad establecidos, remitiendo una copia
al usuario y otra, vía TRAAC, a la dirección de Comarca previa clasificación
y tipificación de las mismas según formato acordado.
Mensualmente se elabora un informe de la situación de la gestión de
las quejas y reclamaciones interpuestas y resueltas en el mes precedente,
remitiéndose dicho informe antes del 15 de cada mes a la
Dirección de Comarca y Dirección General de Osakidetza.
En el caso de que las quejas vengan a través de otros organismos, el
circuito de gestión de las mismas no se ajusta al referido, siendo
resueltas directamente por la Dirección de Comarca.
DESPLIEGUE
El 100% de las quejas, reclamaciones y sugerencias interpuestas
por los usuarios en los AACs de la Comarca, siguen el circuito
referido anteriormente.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Como mecanismos de evaluación y revisión de la gestión de las Quejas
y Reclamaciones, además de los derivados de los informes mensuales,
están también los indicadores establecidos por el Contrato Programa que
nos miden, anualmente, la calidad en la personalización de la respuesta a
la queja y el tiempo de demora en la misma (ver 6b).
El informe anual es una de las entradas de información para la elaboración
de P. Gestión anual.
Además, las unidades con Certificación ISO, disponen de otro mecanismo
de evaluación de la gestión de las quejas y reclamaciones ya
que, en su revisión anual por la Dirección, contemplan un apartado
específico en el que se recoge la opinión de los clientes.
La revisión de los datos de Quejas y Reclamaciones ha servido para
introducir modificaciones en algunos procedimientos (notificaciones
individualizadas a usuarios sobre determinadas situaciones: cambios de
médico, realización de la encuesta; información sobre determinados
procesos: informatización de historia clínica; gestión de agendas…).
Fruto de todo este análisis se han realizado además de las referidas
otras mejoras entre las que cabría destacar: cambios sistemáticos de
agenda dependiendo de las necesidades asistenciales, tiempos de
espera y accesibilidad, creación de grupos de mejora, dotación y creación
de sistemas de información al usuario con paneles y directorios,
mejoras en la adscripción de médicos, mejoras de instalaciones
(estética, adaptación de espacio para adultos y niños, acceso a
minusválido, elaboración de folletos informativos, señalizaciones de
centros, redistribución de personal diferenciando la atención telefónica
de la atención de mostrador…)
Año Fuentes de aprendizaje Mejoras introducidas
2000 Quejas y Mejora de infraestructura.
Reclamaciones Modificación de agendas
Contrato Programa Control de calidad en la respuesta a las quejas
2001 Quejas y Mejora del proceso de contestar a la misma,
Reclamaciones en periodo vacacional
Reducción del tiempo de respuesta
Contrato
Planteamiento de Objetivos,
Programa
para mejorar la accesibilidad
2002 Idem Gestión personalizada a las quejas
Autoevaluación
en Centros ISO
sobre cambios de médico
2003 Quejas Incorporación de la evaluación de
y reclamaciones quejas para alcanzar objetivos,
a centros no Certificados ISO

6. Criterio
Resultados en los Clientes
La satisfacción de los clientes se ha incorporado a la cultura
organizativa de los servicios públicos como un elemento fundamental.
Los servicios sanitarios y, en concreto, la Comarca
URIBE, asume esta orientación tal y como se refleja en múltiples
aspectos que van desde el Plan Estratégico de la Comarca
con su formulación explícita en la Misión, hasta su reflejo en el
Mapa de Procesos establecido en nuestra organización en el que
se establece un proceso "Voz del Cliente" para su adecuado
conocimiento.
Nuestros clientes son todos los usuarios y/ o sus familiares que
acuden a nuestros servicios de medicina, de pediatría, de enfermería
y administrativos (ver criterio 5), atendidos en el centro
asignado o en el centro de urgencia (PAC) de referencia.
6A. MEDIDAS DE PERCEPCIÓN
El método utilizado en la Comarca para conocer la percepción
que nuestros clientes tienen sobre los servicios prestados, es la
realización de encuestas de satisfacción.
La metodología utilizada para dicha encuesta (ver 5e) la elaboraron,
en un proyecto liderado por la Organización Central de
Osakidetza, un grupo de profesionales con "grupos focales" de
pacientes para definir las variables a analizar en la encuesta.
La fiabilidad de la encuesta está validada a lo largo de estos 4
años de uso, siendo el tamaño de la muestra amplio y representativo
de toda la población de la Comarca.
La encuesta, llevada a cabo por una empresa externa, se realiza
telefónicamente a un total de 200 pacientes de medicina y 200
de pediatría, además de a un mínimo de 100 pacientes por cada
UAP, a los que se les pregunta sobre los diferentes servicios
prestados (medicina, pediatría y enfermería).
Por decisión del Equipo Directivo y, como área de mejora detectada
en la revisión del proceso (año 2001), se ha ampliado la
muestra para conseguir alcanzar información de satisfacción del
usuario hasta el nivel de UAP. Por ello, además de la muestra
global se incluye la muestra específica de cada UAP (mínimo
100 pacientes), siendo la Comarca Uribe la única Comarca de
Atención Primaria que alcanza dicho despliegue. Esta medida
además nos permite cumplir con las exigencias ISO a este fin.
Las variables que exploran la satisfacción del paciente, a través
de más de 50 ítems, se agrupan en diversas áreas como son accesibilidad,
trato, coordinación, información, hostelería y valoración
global .
La agrupación de las áreas de la manera referida anteriormente,
se ha realizado con el fin de elaborar unos indicadores sintéticos
que permitan comparar esos aspectos en global, habiendo realizado
también el cálculo para todas las Comarcas con este mismo
fin comparativo.
Los ítems de la encuesta tienen 5 niveles de respuesta, habiéndose
agrupado aquellos con categoría de respuesta Excelente-
Muy Bien-Bien-Regular-Mal de la siguiente manera: Valoración
positiva (agrupa Excelente-Muy Bien-Bien) y Valoración de
Excelencia (agrupa Excelente-Muy bien).
La primera encuesta, realizada en el año 2000, no partía con objetivos
concretos puesto que se desconocía el punto de partida de
satisfacción de los clientes. De los resultados de la misma, se establecieron
los objetivos para cada una de las áreas exploradas. De
esta manera, los objetivos se han ido actualizando cada año, aten-
Memoria EFQM 2004
59
diendo a criterios de mejora de resultados y a los referentes del
Contrato Programa. A partir del 2002, con la extensión de los
datos a nivel de UAP, podemos desplegar los objetivos hasta los
Planes de Gestión que se desarrollan en ese ámbito.
Presentamos los resultados agrupados por áreas, diferente de las
áreas que presenta el informe de la Organización Central, fruto
de una sistemática de análisis propia de la Comarca Uribe que
nos permite llegar más al detalle y concreción de las áreas a
mejorar y por tanto de las posibles intervenciones a realizar delimitando
perfectamente el ámbito de intervención (UAP).
Cada una de estas áreas ha sido explorada con una serie de preguntas
cuya puntuación media es la que se presenta. Además, se
presentan otros indicadores relevantes para nuestra Organización.
(Aspectos críticos).
AREA MEDICINA GENERAL
ACCESIBILIDAD
Engloba las preguntas relacionadas con la facilidad de contactar
telefónicamente con su centro sanitario, con la capacidad de
elección de fecha y hora, con los horarios de funcionamiento y
con los tiempos de espera para entrar a consulta.
Medicina 2000 2001 2002 2003
C. Uribe 71.8 76.5 73.1 69.2
Media CAV 76.65 76.56 71.15 69.64
Mejor 82.4 80.3 75.7 72.1
Tabla 6 a 1. Valoración positiva de la accesibilidad a consulta de M.G.
Como se puede ver en la tabla, tendencias sostenidas en el
tiempo y, aunque ligeramente por debajo de la media, presenta
valores cercanos al 70%. El objetivo marcado por C.P. estriba en
superar el 68%.
Las tendencias positivas del año 2001 son resultado de las mejoras
introducidas por la disminución de la presión asistencial
debido al incremento de plantilla producida a comienzos de
dicho año y a la ampliación de horario de tarde.
Con el fin de mejorar indicadores en esta área se han incorporado
en el Plan de Gestión Anual líneas de actuación tales como:
– la homogeneización de criterios de accesibilidad (revisión
de agendas y extensión de los criterios de calidad, mejora de
la gestión de citas múltiples, programación de citas sucesivas
en el momento de la generación…)
– la separación de la atención en mostrador y telefónica,
garantizando la inmediatez en ambas atenciones
– la implantación de Osabide en los centros cuya infraestructura
lo permita (acceso dependiente de autorización de la
Organización Central)
– la implantación de ISO en la Comarca
– la implantación de centralitas digitales
– el proyecto de agilización de la respuesta a la demanda de
servicio en mostrador
Uno de los indicadores de accesibilidad que nos parece importante
destacar es el que mide la satisfacción sobre la elección de fecha de
consulta (PG 7) pasando de un 73,7% en al año 2000 a un 81,6% en
el año 2002, siendo el mejor resultado obtenido de toda la CAV.
TRATO
Aquí medimos la satisfacción de los usuarios con el trato recibido
en recepción o en la consulta, la intimidad en la consulta o
la confianza con el médico.

Medicina 2000 2001 2002 2003
C. Uribe 83 90.4 84.5 88.6
Media CAV 85.6 88.5 83.5 87.9
Mejor 87.4 90.04 89.9 89.4
Tabla 6 a 2. Valoración positiva del trato recibido.
Como se refleja en la tabla, en general tendencias positivas con
valores superiores a la media, en los 3 últimos años, y valoraciones
positivas en todos los indicadores.
A pesar de tener valoraciones rondando la excelencia, para mejorar
aún más este aspecto, se ha redactado un manual de "buenas costumbres"
y se han impartido cursos de "Atención al cliente". Por otra
parte, cuando se recogen quejas a este respecto el responsable del
centro se encarga de investigar la causa y hablar con el profesional
implicado. Objetivo marcado en C.P. es superar el 89%.
COORDINACIÓN
En esta área se mide la satisfacción relacionada con elementos
que revelan una adecuada organización como son la disponibilidad
de la HHCC, los turnos de entrada en consultas, las interrupciones,
las relaciones entre los profesionales, etc.
Medicina 2000 2001 2002 2003
C. Uribe 86.1 91.3 90.9 89.9
Media CAV 88.22 89.3 89.3 90.32
Mejor 89.1 91.3 90.9 91.2
Tabla 6 a 3. Valoración positiva de la coordinación.
Como se puede apreciar en la tabla, tendencias sostenidas, con
valores superiores a la media y en áreas de excelencia cumpliendo
con los objetivos marcados.
Los resultados obtenidos son consecuencia del trabajo en
equipo así como de la firme apuesta por la implementación y
uso de la HHCC informatizada.
INFORMACIÓN
Aquí se recoge la valoración de la información facilitada por el
profesional sobre sus problemas o tratamiento, información
sobre motivo de ausencia del médico habitual, información a la
hora de coger la cita, etc.
Medicina 2000 2001 2002 2003
C. Uribe 69.6 76.1 72.4 71.5
Media CAV 70.67 78.37 74.79 75.78
Mejor 73.5 82.3 83.1 82.1
Tabla 6 a 4. Valoración positiva de la información recibida.
Como se refleja en la tabla, tendencias ligeramente descendentes
y un poco por debajo de la media. Objetivo marcado en C.P.
es superar el 84%.
HOSTELERIA
Agrupa la valoración del usuario sobre las condiciones físicas
de la consulta o sala de espera (limpieza, temperatura, ambiente,
comodidad, etc.)
Medicina 2000 2001 2002 2003
C. Uribe 82.7 88.2 89.4 91.3
Media CAV 90.28 90.28 89.78 91.29
Mejor 94.7 93.9 93.3 92.8
Tabla 6 a 5. Valoración positiva de los aspectos hosteleros.
Memoria EFQM 2004
60
Como se refleja en la tabla, tendencias positivas, con valores
de excelencia y por encima de la media en el último año.
Con el fin de mejorar algunos de los indicadores, se han modificado
algunos aspectos organizativos como: mejora de instalaciones
(pinturas de salas de espera, acondicionamiento de revisteros,
lugares de entretenimiento infantil…), adecuación y control
de servicios de limpieza entre otros.
Por otro lado, referir que, para el año 2003, se han agrupado los
20 indicadores de esta área en 14, con lo que la valoración de la
percepción en esta área, se ha modificado.
AREA DE VALORACIÓN GLOBAL
Agrupa la opinión del usuario sobre los medios técnicos, y su
opinión sobre funcionamiento global del AAC, de la asistencia
recibida en general, de su mejoría en el estado de salud tras acudir
a nuestros servicios y de la asistencia recibida respecto a
expectativas.
Medicina 2000 2001 2002 2003
C. Uribe 86.7 73.07 70.92 78.57
Media CAV 90.2 72.73 69.6 77.37
Mejor 92.8 75.04 71.88 78.62
Tabla 6 a 6. Valoración global positiva del Servicio recibido.
Tendencias positivas y con valores mejores que la media en los
3 últimos años, muy próximos al mejor.
El descenso en el año 2001 obedece a que a partir de este año
incluimos en la valoración global una serie de preguntas relativas
a satisfacción en función de expectativas que anteriormente
no recogíamos.
ASPECTOS CRÍTICOS
A continuación se presentan datos de indicadores que hemos
definido claves, centinelas, para nuestro correcto funcionamiento
y en donde la opinión del usuario tiene una importancia
máxima. Estos indicadores recogen las siguientes cuestiones:
– % de los que tuvieron que ir en persona por no poder
contactar por teléfono para coger cita
Año 2000 Año 2001 Año 2002 Año 2003
C. Uribe 1,7 0,8 3,2 3,5
Media CAV 2,2 2,1 7,2 4,3
Mejor resultado 0,4 0 2,5 2,3
Tabla 6 a 7
en este indicador obtenemos mejores resultados que la media de
la Comunidad todos los años.
– Tiempo que tuvieron que esperar para entrar en consulta
Año 2000 Año 2001 Año 2002 Año 2003
C. Uribe 13,7 8,7 11,1 15
Media CAV 10,3 11,2 11,6 14,8
Mejor resultado 6,6 8,7 8 12,7
Tabla 6 a 8

en el año 2001 obtenemos el mejor resultado y en el 2002 y 2003
tenemos valores de la media gracias a mejoras organizativas
– Valoración positiva del horario de consulta
Año 2000 Año 2001 Año 2002 Año 2003
C. Uribe 90,5 97,2 96,3 94
Media CAV 92,1 95,5 95,6 95,3
Mejor resultado 96,1 97,2 96,6 97,5
Memoria EFQM 2004
Año 2000 Año 2001 Año 2002 Año 2003
C. Uribe 88,5 93,3 88,8 88,4
Media CAV 94,2 92,6 90,6 91
Mejor resultado 95,5 94,2 93,6 93,5
Tabla 6 a 9
valores sostenidos muy cercanos a la media y al mejor
– Valoración positiva del tiempo de espera
Año 2000 Año 2001 Año 2002 Año 2003
C. Uribe 72,7 83,2 80,3 68,1
Media CAV 79,2 84,2 82,3 75,2
Mejor resultado 88,9 89,8 88,9 81
Tabla 6 a 10
– Valoración positiva de la duración de la consulta
Tabla 6 a 11
valores de excelencia
– % de disposición de HHCC en consulta
Año 2000 Año 2001 Año 2002 Año 2003
C. Uribe 92,4 92,1 92 96,7
Media CAV 92,6 92,5 94,4 96,1
Mejor resultado 97,9 97,2 97,8 99
Tabla 6 a 12
valores de excelencia
– Mejora tras acudir a la consulta
Año 2000 Año 2001 Año 2002 Año 2003
C. Uribe ND 87,6 84,9 82,7
Media CAV ND 86,5 80,8 81,9
Mejor resultado ND 87,9 84,9 87
Tabla 6 a 13
resultados sostenidos
– Fidelidad (% volverían al centro)
Año 2000 Año 2001 Año 2002 Año 2003
C. Uribe ND ND ND 99,5
Media CAV ND ND ND 97,4
Mejor resultado ND ND ND 99,5
Tabla 6 a 14
Esta información se incluye a partir de la encuesta 2003 y presentamos
resultados de excelencia
– Satisfacción Global positiva
Año 2000 Año 2001 Año 2002 Año 2003
C. Uribe ND 96,7 97 97
Media CAV ND 96,4 94,9 95,4
Mejor resultado ND 96,7 97 97,4
Tabla 6 a 15
61
resultados de excelencia que nos indican en conjunto una alta
satisfacción de nuestros pacientes
AREA ENFERMERIA
ACCESIBILIDAD DE ENFERMERÍA
Recogemos este indicador si bien sólo las personas que han pasado
por la consulta del médico se les pregunta por este aspecto.
Enfermería 2000 2001 2002 2003
C. Uribe 58.9 58.4 51.9 51.9
Media CAV 60.93 60.9 59.89 59.01
Mejor 64.3 65.6 60.9 61.6
Tabla 6 a 16. Valoración positiva de accesibilidad a consulta enfermería
AREA PEDIATRIA
Como se aprecia en la tabla los valores conseguidos por nuestra
Organización alcanzan los valores medios de la CAV en la
mayoría de los resultados, siendo los mejores en la valoración
global que hacen los usuarios de los servicios. Sólo contamos
con los datos de la encuesta 2003.
AREAS URIBE x CAV MEJOR
ACCESIBILIDAD 71,94 74,86 80,20
TRATO 85,90 85,40 90,40
COORDINACIÓN 90,37 91,74 94,76
INFORMACIÓN 77,36 76,47 81,30
HOSTELERIA 90,44 87,08 91,37
VALORACIÓN GLOBAL 80,59 76,92 80,59
ACCES. ENFERMERIA 56,28 60,91 66,67
Tabla 6 a 17. Valoración de la atención pediátrica
6B. INDICADORES DE RENDIMIENTO
Los indicadores de rendimiento que a continuación se presentan,
completan la información utilizada en el subcriterio anterior,
habiendo sido elegidos por considerar que pueden anticiparnos
los resultados de satisfacción de los clientes.
Los indicadores escogidos están relacionados con la accesibilidad
de los pacientes a nuestros servicios y con las quejas y
reclamaciones interpuestas por los mismos.
Además de estos indicadores también utilizamos otros que aparecen
en el criterio 9, ya que aparte de valorar la eficiencia y
cobertura de nuestros servicios (de gran importancia sobre todo
los que se refieren a aspectos asistenciales) nos permiten anticipar
el grado de satisfacción de los pacientes y usuarios.
Línea estratégica Indicadores Criterio
Asistencia
efectiva
- Actividad
-9b
- OF. Preferente
- 9a
- Cobertura actividades
preventivas
-9b
- Continuidad Cuidados -9b
- Uso HHCC
-9b
- Calidad y eficiencia
- Puntuación
Calidad en CP
- Presión asistencial
-9a
-9b

ACCESIBILIDAD A PRODUCTOS - SERVICIOS
Accesibilidad telefónica
Este indicador refleja el % de llamadas recogidas sobre las realizadas
a las diferentes A.A.C. de nuestros centros. Mide la
capacidad de contactar de los clientes, para concretar alguna cita
o solicitar alguna información.
Esta indicador se mide en todos los centros de Atención
Primaria 3 veces al año. La medición se realiza todos los días a
lo largo de una semana, cada hora y se agrupan los resultados en
2 tramos horarios diferenciados: horas punta (de 8 a 12 horas) y
resto de horario.
A continuación presentamos resultados y objetivos marcados:
Accesibilidad
Telefónica 1999 2000 2001 2002 2003
Objetivo-
Hora Punta
Resultados-
> 60 > 60 > 60 > 60 > 60
Hora Punta
Objetivo-
75% 76,2% 71% 73% 74%
Resto horario
Resultados-
> 75 > 75 > 75 > 75 > 75
Resto horario 91% 82,3% 81% 76,6% 90%
Consideramos que los resultados obtenidos, en general, se encuentran
dentro de los rangos establecidos en los objetivos. Estos objetivos
vienen marcados por exigencias de CP y controles ISO.
Con respecto a otras Organizaciones, presentamos datos de
otras Comarcas de Atención Primaria, de Bizkaia, ya que fuera
de este territorio los criterios son algo diferentes lo que dificulta
su comparabilidad. Como se muestra en el cuadro, la puntuación
de la Comarca en los 4 años que se presentan es la que
obtiene mejores resultados. (CP ha modificado la valoración en
2002-2003).
Esta puntuación se obtiene de la asignación establecida en el
Contrato Programa según el grado de cumplimiento de objetivos.
Para mejorar la accesibilidad telefónica en los centros se han
realizado las siguientes mejoras:
– modificación de la red telefónica de Comarca
– cita para centros rurales, en centros cabecera
– estudio de cargas de trabajo
– redistribución de tareas a realizar en el A.A.C. en función de
la presión telefónica y de mostrador.
Accesibilidad al mostrador
Mide el número promedio de personas esperando ser atendidas
en el mostrador de nuestros centros, en relación al número de
profesionales que los atienden en un momento dado.
Memoria EFQM 2004
Tabla 6 b 1 - Control de accesibilidad telefónica
Accesibilidad
Telefónica 1999 2000 2001 2002 2003
Valoración en
puntos (CP) 5 5 5 3 1
Comarca Uribe 4 4 3 2 1
Media Comarca 3,5 3 2,75 1,5 1
Mejor resultado 4 4 3 2 1
Tabla 6 b 2 - Valoración de CP de accesibilidad telefónica
62
Al igual que el indicador anterior se mide 3 veces al año realizándose
el control 2 días de una semana durante todo el horario
de apertura del centro. Los datos se agrupan, al igual que la
accesibilidad telefónica, en horas punta y resto de horario.
Desde su inicio, este indicador se utiliza en los controles de gestión
clínica y el sistema de garantía de Calidad ISO, no
habiendo objetivos ni datos comparativos con otras Comarcas
sino unos mínimos que cumplir.
Accesibilidad Mostrador 1999 2000 2001 2002 2003
Objetivo < 3 < 3 < 3 < 3 < 5
Hora Punta 2,5 2,65 2,8 2 3
Resto horario 2 1,75 1,6 1,75 1,9
Tabla 6 b 3 - Accesibilidad al mostrador
A partir del 2002, este indicador comienza a controlarse también
en Contrato Programa variando entre el 2002 y 2003 su objetivo,
pasando de un máximo de 3 a un máximo de 5 personas en
mostrador por trabajador.
Nuestros resultados indican una adecuada gestión de las "colas"
en mostrador.
La fijación de objetivos está condicionada por el nuevo programa
Osabide que permite dar todas las citas tanto de Atención
Primaria como de Especializada, en el momento y lugar requerido.
Esta actividad antes se posponía a momentos de menor
demanda en mostrador y teléfono y además sólo se realizaba en
los centros de especialidades.
Con respecto a otras Organizaciones, nuestra situación es la
siguiente, según puntuación en C.P.
Acc. Mostrador 2002 2003
Media Comarca Uribe 2 1
Media Comarcas de Bizkaia 1,8 1
El Mejor resultado 2 1
Tabla 6 b 4 - Valoración de CP de accesibilidad al mostrador (en puntos)
Para mejorar la accesibilidad al mostrador se realiza, al igual que en
la accesibilidad telefónica, un estudio de cargas de trabajo y en función
de éste reestructuración del mismo, aumento de plantilla, etc.
Demora (lista de espera para consulta)
Este indicador mide la accesibilidad a la consulta asistencial, es
decir, el tiempo que transcurre desde que se solicita la cita hasta
que acude a la consulta.
El objetivo marcado se sitúa en menor de 24 h., teniendo en
cuenta que la urgencia se atiende en el día. La medición se realiza,
mediante control interno durante una semana, 3 veces al año,
tanto para MG como para Pediatría o pruebas complementarias.
Aunque para el control de gestión hay datos desde 1999, solo se
presentan resultados desde el 2000 año en que este indicador se
incorpora al C. Programa.
Días de demora 2000 2001 2002 2003
Objetivo días 1 1 1 1
Días 0.7 0 0.4 0,3
Tabla 6 b 5 - Demora media para consulta

En el caso de existir mayor demanda a la prevista (por ejemplo
en epidemias de gripe) se amplían las agendas o se citan como
forzadas para dar respuesta a demandas.
Con respecto a otras Organizaciones, nuestra situación es la
siguiente, en cuanto a puntuación en relación al C. Programa Anual.
Lista de Espera
en consulta
Objetivo = o < de
20 minutos
9 minutos 10 minutos
Tabla 6 b 7 - Tiempo medio de espera en sala
Tabla 6 b 8 - Evolución de cobertura con horario ampliado
Memoria EFQM 2004
2000 2001 2002 2003
Comarca Uribe 1 1 1 No valorado
Media Comarca 0,90 0,63 1,25 No valorado
Mejor resultado 1 1 2 No valorado
Tabla 6 b 6 - Valoración en C.P. del tiempo de espera
Demora (tiempo de espera en sala)
Este indicador nos facilita la medición entre la hora real de citación
y la entrada en consulta, midiendo la demora en minutos.
Dicho indicador se mide durante una semana, 3 veces al año
como el resto de los comentados.
El objetivo establecido es una demora menor o igual a 20 minutos.
Este indicador que se estableció en el año 2001 para el control
de gestión, no se recogía anteriormente, siendo a partir del
2002 cuando el Contrato Programa lo incorpora.
Tiempo de demora 2002 2003
En el caso de hacer falta alguna corrección, en momentos puntuales,
éstas se realizan ampliando el tiempo de dedicación al
usuario en agenda.
Accesibilidad horaria
Los objetivos de la Comarca, están supeditados a los criterios
que sobre dotación de nuevos servicios tenga la Organización
Central, por lo que el margen de maniobra a veces es muy limitado.
A pesar de ello el desarrollo de las líneas y acciones descritas
en el PE nos han permitido ampliar nuestra oferta horaria.
La evolución de la cobertura de consultas en horario de tarde de
la Comarca ha sido:
2000 2001 2002 2003
UAPs 2 6 6 7
Total UAP 22% 67% 67% 78%
% población con
oferta amplia 45% 81,2% 81,2% 87,4%
Objetivo 50% 60% 75% 80%
Se trata de facilitar al usuario de nuestros servicios la posibilidad
de elección para acudir al centro de salud a lo largo de todo el día.
Para ello se han ampliado los horarios de apertura de nuestros
centros, abriéndose nuevas consultas en horario de tarde, dando
respuesta a expectativas de clientes recogidas en diferentes
foros (encuesta de salud de la CAV y quejas y reclamaciones,
opinión de Ayuntamientos, etc.)
63
QUEJAS Y RECLAMACIONES
Entre las medidas indirectas, fuentes de información que nos
permiten conocer las expectativas de los clientes se encuentran
las Quejas y Reclamaciones ya que por un lado nos ayudan a
detectar fallos y errores y por otro lado sirven para indicarnos
deseos o expectativas de los pacientes.
Cada queja y/o reclamación es trasladada, en el día, al responsable
del centro, quien la analiza y contesta en un periodo inferior a 18
días, objetivo revisado y actualizado en el 2002. Anteriormente el
plazo era el establecido por la legislación (30 días).
Las quejas están tipificadas y clasificadas en función de las causas,
llevándose a cabo una explotación mensual de las mismas
(ver 5e). Desde el año 2000, en que se unifican los sistemas de
recogida, disponemos de datos comparativos que presentamos
en el cuadro siguiente:
Reclamaciones 2001 2002 2003
Nº de reclamaciones 187 267 228
Demora media en respuesta 9,91 12,48 13,04
Media de las Comarcas
El Mejor resultado en demora
20,61 15,62 16,05
media de respuesta 9,91 8,54 8,38
Tabla 6 b 9 - Gestión de reclamaciones
Comparadas con otras organizaciones, observamos que estamos
mejor que la media y que en el año 2001 tenemos el mejor
resultado.
Como se aprecia en el cuadro, el nº de quejas ha aumentado en
el último año. Si lo analizamos por causas, detectamos que el
crecimiento corresponde principalmente al motivo "organización-coordinación".
Esta área contempla un rango de motivos
muy amplio que va desde las citaciones/descitaciones de
Primaria-Especializada, la accesibilidad al centro, el trato de los
profesionales del AAC,… por lo que evidentemente es el de
mayor crecimiento.
Otra medida de control es el que se realiza mediante los requisitos
del C.P. que buscan mejorar la calidad de respuesta
mediante su personalización.
Personalización
de respuesta
Valoración en
puntos según items
2000 2001 2002 2003
cumplidos 0-1 0-1 0-2 No se val.
Resultados Uribe 0,356 0,814 2 No se val.
Media Comarca 0,24 0,52 1,88 No se val.
Mejor resultado 0,35 0,81 2 No se val.
Tabla 6 b 10 - Valoración en C.P. de la gestión de reclamaciones
No obstante, como se ha podido ver a lo largo de esta memoria,
las actividades y gestiones realizadas en nuestros centros se han
incrementado considerablemente; si a esto se le añade el mayor
conocimiento y exigencia de la población sobre sus derechos, esta
área siempre irá incrementando, lo que nos dará un mayor conocimiento
de cuáles son las necesidades y expectativas de nuestros
clientes y podremos arbitrar actuaciones para mejorarlas.

7. Criterio
Resultados en las Personas
La Comarca Uribe considera que, para una adecuada consecución
de los elementos que subyacen en su MISIÓN-VISIÓN,
resultan fundamentales las personas que la integran, sobre todo
en lo que a su participación, motivación y, en general, su satisfacción
se refiere.
Memoria EFQM 2004
64
El Plan Estratégico definido para el periodo 2003-2006 explicita
actividades y planes específicos para su logro (ver criterios
2 - 3).
Nuestro mapa de procesos incluye la "voz de los profesionales"
como un proceso de soporte necesario y fundamental para el
adecuado desarrollo estratégico.
Los elementos que se analizan en dicho proceso son:
SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS PERCEPCIÓN (7A) RENDIMIENTO (7B)
SATISFACCIÓN GENERAL – Satisfacción global
– Satisfacción general percibida
– Absentismo
ADECUACIÓN DEL TRABAJO
FACTORES PROFESIONALES
FACTORES PERSONALES
FACTORES LABORALES
7A MEDIDAS DE PERCEPCIÓN
– Organización P. Gestión del cambio
– Conocimiento e identificación
con los objetivos
– Percepción de la dirección
– Promoción y desarrollo profesional
– Formación
– Participación
– Clima de trabajo
– Reconocimiento
– Comunicación
– Condiciones de trabajo
– Relación mando-colaboradores
– Retribución
– Seguridad y Salud
La preocupación por conseguir un adecuado clima laboral que
favorezca la participación e implicación de las personas que
forman parte de nuestra organización, se plasma formalmente
en la MISIÓN y en diversas líneas del PLAN ESTRATÉGICO
DE LA COMARCA URIBE.
Incluso con anterioridad a la elaboración de estos documentos,
la inquietud por conocer los factores que influyen en el logro de
estos elementos y, con ello, la satisfacción de los profesionales
de nuestros servicios, así como desarrollar instrumentos para su
valoración y seguimiento hizo que se llevaran a cabo iniciativas
pioneras en este campo.
En concreto y fruto del liderazgo de la Dirección de Personal,
en 1998 se desarrolló una experiencia de investigación sobre
clima y satisfacción de personal mediante una encuesta con el
fin de identificar aspectos mejorables y relevantes respecto de la
satisfacción de las personas y sobre todo delimitar qué elementos
influyen en mayor medida en ella.
Posteriormente, como consecuencia de la Autoevaluación 1998
se perfila la necesidad de sistematizar estos mecanismos
(encuestas) para poder monitorizar y valorar los cambios en los
elementos que describen la satisfacción de los empleados.
Al no existir, al menos en nuestro entorno, instrumentos validados
para este menester, la COMARCA URIBE (nuevamente
promovido por la Dir. Personal) participa en un proyecto de
investigación, financiado por el FISS y dirigido por la Escuela
– Participación en grupos de trabajo
– Participación en presentación de
objetivos
– % personas formadas
– Movilidad interna
– Respuesta a encuesta
– N.º demandas
– Accidentes laborales
Andaluza de Salud Pública, que pretende desarrollar una
encuesta válida para los propósitos de conocer y medir el grado
de satisfacción y sobre todo aspectos relacionados con la
COMUNICACIÓN INTERNA.
Por otro lado, SSCC de Osakidetza durante el año 2000 crea un
grupo de trabajo para diseñar un modelo de encuesta corporativa,
grupo en el que participa la COMARCA URIBE gracias a
la experiencia en este campo. Esta encuesta corporativa permitiría
una medición y valoración que posibilita la comparación
entre las diferentes organizaciones de servicio.
En la autoevaluación EFQM del año 2000 vuelve a manifestarse
la necesidad de implementar estos mecanismos de valoración.
Dado que se cuenta con la herramienta validada en el año 2001,
el Equipo Directivo de la Comarca decidió realizar la 1.ª
encuesta durante Dic. 2001 – Feb. 2002. Siendo en el ámbito de
Osakidetza la primera comarca de At. Primaria en realizarla.
La encuesta consta de 47 preguntas más 5 cuestiones relacionadas
con la identificación profesional de cada persona (UAP,
grupo o categoría profesional, relación laboral, antigüedad, régimen
de trabajo) que permiten segmentar y pormenorizar los
resultados.
La encuesta, lógicamente, es anónima y dada la dispersión de
nuestros centros se vehiculizó a través de los JUAP para su distribución
y recogida.
Comentar, así mismo, que se creó un grupo de trabajo en la
Comarca para introducir modificaciones en la estructura de la
encuesta (Fruto de ello es la variable UAP en nuestro caso).

Al ser la primera encuesta, el objetivo fundamental era conocer
la situación inicial o diagnóstico de partida, así como alcanzar
una participación del 50%.
La participación alcanzada fue del 46,7%, si bien hay que tener
en cuenta que si nos circunscribimos al personal de plantilla,
esta participación superaba al 50%. Esto es debido a que introdujimos
en el análisis al personal temporal que hubiese trabajado
más de 3 meses en nuestros servicios, independientemente
de su ubicación en ese período de tiempo.
La difusión de los resultados se realizó mediante divulgación
del documento de explotación de datos de cada UAP para su trabajo
y conocimiento interno y mediante una exposición de la
DIRECCIÓN DE COMARCA en cada UAP, de los resultados
generales comarcales.
Fruto de esta 1ª encuesta fue la detección e implantación, entre
otras, de las siguientes mejoras:
– Inclusión y desarrollo de la formación en el esquema de
Gestión por procesos como forma de asegurar una mejora de
su enfoque y efectividad.
– Implantar sistema de quejas y sugerencias para el personal.
– Desarrollo de plan de comunicación para identificar y mejorar
la efectividad de los canales de comunicación interna.
– Sistemas de información más precisos que ayuden a identificar
los logros de las diferentes UAP y sus profesionales
mejorando así las posibilidades de reconocimiento de los
logros.
– Enfasis en el despliegue de objetivos para las diferentes UAP.
– Mejorar a medio plazo de la infraestructura física de algunos
centros.
Así mismo nos ayudó a marcar objetivos para la 2ª encuesta,
realizada en Marzo-Abril 2003, con un cuestionario ligeramente
modificado y ya incluido en la "encuesta corporativa" que OSA-
KIDETZA ha diseñado e implantado.
Los objetivos de mejora se centraban fundamentalmente en
incrementar la participación, sobre todo de UAP concretas, y
mejorar los índices de satisfacción con la Formación y con el
conocimiento e identificación con los objetivos. Para ello pusimos
en marcha planes específicos de mejora.(ver 2d y 3).
Para el resto de indicadores se plantearon objetivos de mantenimiento,
debido al hecho de que esta 2ª encuesta buscaba fundamentalmente
estabilizar los datos iniciales de partida.
A partir de la encuesta 2003 se ha priorizado la necesidad de
incorporar los datos concretos de cada UAP a planes específicos
para su ámbito de actuación e incluirlos en los Planes de Gestión
correspondientes, teniendo como referencia las metas estratégicas
contenidas en el Plan Estratégico 2003-2006.
Para la priorización de los datos de la encuesta se utilizan matrices
de impacto, que nos informan sobre los elementos que prioritariamente
deben ser gestionados dado que en ellos se cruzan
los datos de satisfacción de cada elemento con la importancia
que tienen en el grado de satisfacción final o global.
En las encuestas los datos se segmentan por categoría profesional,
tipo de relación contractual o laboral, antigüedad en la
empresa, turno de trabajo y en nuestro caso, por cada UAP.
La evolución de los resultados se puede comprobar en las
siguientes tablas, en las que se incluyen comparaciones con el
resto de las organizaciones de Osakidetza, ya que es prácticamente
imposible utilizar comparaciones con otros sistemas sani-
Memoria EFQM 2004
65
tarios debido en unos casos a su inexistencia y en otros a la utilización
de diferentes modelos de encuesta.
Estos resultados confirman que la Comarca Uribe es la mejor
valorada en muchas facetas en comparación con el resto de
Comarcas y sobre todo con la media general de Osakidetza.
SATISFACCIÓN GENERAL
1. Indice Satisfacción Global: Este indicador se establece
ponderando las otras 12 áreas temáticas, en las que se agrupan
las preguntas contenidas en la encuesta.
La evolución de los datos, aunque sea una serie de 2 encuestas,
parece indicar que el desarrollo de los elementos contenidos
en los criterios 2,3,4,5 (agentes) inciden positivamente:
2001 2003
URIBE 55,7 63
OBJETIVO – > 60
x COMARCA 52,2 45,2
x OSAKIDETZA 47,2 44,9
7a 1 - Satisfacción global - Mejor resultado 2003
2. Índice Satisfacción general percibida: Este indicador responde
a los datos contenidos en una pregunta específica
sobre el nivel general de satisfacción que el encuestado manifiesta
sobre su relación con la organización. Mide , en cierto
modo, algo parecido a lo anterior pero de forma directa y
como ponderación de las áreas temáticas específicas.
2001 2003
URIBE 62,7 64,85
OBJETIVO – > 60
x COMARCA 56,8 48
x OSAKIDETZA 46,4 47
7a 2 - Satisfacción percibida - 2.º mejor resultado 2003
Los objetivos de mantenimiento del nivel de satisfacción
general han sido alcanzados obteniendo una evolución positiva,
fruto de las condiciones organizativas de partida y de las
acciones de mejora llevadas a cabo.
ADECUACIÓN DEL TRABAJO
3. Organización y gestión del cambio: Este indicador engloba
las preguntas relacionadas con aspectos de coordinación,
organización, trabajo en equipo, etc.
2001 2003
URIBE 47,4 62,36
OBJETIVO – > 50
x COMARCA 51,5 40,75
x OSAKIDETZA 46,8 42,7
7a 3 - Organización y gestión del cambio - Mejor resultado 2003
La descentralización de la gestión, el desarrollo de herramientas
como las certificaciones de normas ISO y la gestión
de procesos, etc. han posibilitado y facilitado el avance en los
resultados de este indicador.

4. Conocimiento e identificación con los objetivos: la implicación
de los diferentes lideres, (ver 1d) tanto a nivel de
JUAP, ED, o responsables de equipos de mejora han elevado
la efectividad de los mecanismos para desplegar y facilitar el
conocimiento de los objetivos en ambos contextos (Comarca,
UAP) tal y como se aprecia en la tabla siguiente:
2001 2003
URIBE 33,8 60,7
OBJETIVO – > 45
x COMARCA 31,2 50,8
x OSAKIDETZA 28,8 45
7a 4 - Conocimiento objetivos - Mejor resultado 2003
Las actividades de despliegue del PLAN DE COMUNI-
CACIÓN (ver 3) han facilitado un adecuado método de despliegue
y acercamiento de información sobre objetivos de
Comarca y de UAP.
El objetivo de conocimiento fue marcado como parte del plan
de mejora puesto en marcha tras la 2ª encuesta (año 2001).
5. Percepción de la Dirección: Como forma de evaluar indirectamente
el liderazgo ejercido por la dirección utilizamos
este indicador:
2001 2003
URIBE 56,7 61,93
OBJETIVO – > 60
x COMARCA 53,7 29,4
x OSAKIDETZA 40,4 28,6
7a 5 - Percepción de la Dirección - Mejor resultado 2003
Su evolución positiva nos hace pensar en que las acciones
realizadas han facilitado una mejor percepción de la labor
desarrollada.
FACTORES PROFESIONALES
En este apartado consideramos aspectos de gran importancia ya
que son nucleares en lo que a la satisfacción de las personas se
refiere ya que relacionan la formación, la responsabilización y
la participación.
6. Promoción y desarrollo profesional:
La evolución de este indicador se ve en la tabla:
2001 2003
URIBE 60,2 68,7
OBJETIVO – > 60
x COMARCA 60,6 50
x OSAKIDETZA 53,3 47,7
7a 6 - Promoción y desarrollo - Mejor resultado 2003
Los elementos desarrollados en los subcriterios 3a - 3b nos
hacen mantenernos en la mejor de las posiciones dentro de
Osakidetza.
Entendemos que la autogestión (Gestión Clínica) y el "empowerment"
que lleva implícita la gestión por procesos o el des-
Memoria EFQM 2004
66
arrollo de la certificación ISO en las AAC, está en la base de
la mejora experimentada.
7. Formación:
A pesar de las mejoras experimentadas y de nuestra posición
de referencia entre la At. Primaria, seguimos considerando la
formación como un área de mejora fundamental dadas las
expectativas que los profesionales tienen en este apartado.
Los Planes de formación, el trabajo de la Comisión, el despliegue
de calidad están en la base de los resultados de la
tabla siguiente (ver 3b)
2001 2003
URIBE 45,6 56,28
OBJETIVO – > 60
x COMARCA 32,4 31,1
x OSAKIDETZA 31,2 36,02
7a 7 - Satisfacción de la Formación - Mejor resultado 2003
8. Participación:
Los niveles de participación mejoran como se comprueba en:
2001 2003
URIBE 52 60,47
OBJETIVO – > 60
x COMARCA 37,1 41,9
x OSAKIDETZA 34,9 39,3
7a 8 - Participación - Mejor resultado 2003
El estilo participativo de las actividades que se desarrollan en
las UAP facilitan esta mejora, así como la utilización de
diversos foros y ámbitos en los que los diferentes profesionales
puedan ser partícipes del desarrollo de la organización
(ver 3c).
FACTORES PERSONALES
Aspectos como la comunicación interna, el clima de trabajo y el
reconocimiento son los elementos subjetivos y personales que
influyen en la satisfacción
9. Clima de trabajo:
La participación y el trabajo en equipo hacen que este indicador
se mantenga estable, con cotas algo más bajas que la
media de organizaciones de OSAKIDETZA en 2001, y superiores
en 2003:
2001 2003
URIBE 68,7 70
OBJETIVO – > 70
x COMARCA 79 55,8
x OSAKIDETZA 77,4 64,8
7a 9 - Clima de trabajo - 3.º resultado 2003

10. Reconocimiento:
A pesar de la mejora ocurrida en este indicador entre 2001 -
2003, quizás debida al desarrollo, implantación y despliegue
de unas unidades de Gestión clínica y a otras acciones de
reconocimiento individual y grupal (ver 3e) este elemento
sigue requiriendo un enfoque que mejore sus resultados.
Durante 2004 va a ser objeto de análisis por un grupo de
mejora específico:
2001 2003
URIBE 45,5 58,38
OBJETIVO – > 60
x COMARCA 49,3 29,6
x OSAKIDETZA 49,4 31,7
7a 10 - Reconocimiento - 3.º resultado 2003
11. Comunicación:
Los esfuerzos desplegados para mejorar los mecanismos de
comunicación formal (3d) han permitido alcanzar los resultados
siguientes:
2001 2003
URIBE 50,9 68,2
OBJETIVO – > 60
x COMARCA 48,7 39
x OSAKIDETZA 42,5 37
7a 11 - Comunicación - Mejor resultado 2003
FACTORES LABORALES
En este apartado analizamos aspectos como la retribución,
elemento este que dadas nuestras características de servicio
público es muy difícil de modificar, las condiciones de trabajo
o la relación con el mando directo.
12. Condiciones de trabajo:
Los acuerdos de condiciones de trabajo generales de
Osakidetza, y su adecuación a la realidad de nuestra
Comarca, la mejora de las infraestructuras y equipamientos
de todo tipo hacen que nuestros resultados sean los siguientes:
2001 2003
URIBE 60 70
OBJETIVO – > 70
x COMARCA 65 77,7
x OSAKIDETZA 57 74
7a 12 - Condiciones de trabajo - 4.º resultado 2003
13. Retribución:
Esta dimensión es la peor valorada, en general, en todas las
organizaciones que integran Osakidetza. Los resultados
deben ser analizados bajo esa óptica:
Memoria EFQM 2004
67
2001 2003
URIBE 45 44,35
OBJETIVO – > 60
x COMARCA 46,9 34
x OSAKIDETZA 41,8 37,9
7a 13 - Retribución - 3.º resultado 2003
14. Relación Mando - colaborador:
Los buenos resultados obtenidos en esta área, mantenidos en
las encuestas realizadas, hablan del importante y fundamental
papel desarrollado por los JUAP y de su papel de líderes
efectivos:
2001 2003
URIBE 75,7 74,9
OBJETIVO – > 75
x COMARCA 73,1 63,5
x OSAKIDETZA 71,6 62,3
7a 14 - Relación Mando - colaborador - Mejor resultado 2003
15. Satisfacción con seguridad y salud laboral:
URIBE
2003
67,79
OBJETIVO –
x COMARCA –
x OSAKIDETZA –
7a 15 - Satisfacción con seguridad y salud laboral - Mejor resultado 2003
7B INDICADORES DE RENDIMIENTO
Para una mejor comprensión de los datos directos extraídos de
las encuestas utilizamos una información complementaria de los
siguientes aspectos relacionados con la satisfacción de las personas.
Satisfacción global
• Absentismo Global - La unidad de Salud Laboral ha posibilitado
poner en marcha medidas para prevenir los problemas
de salud y su tratamiento. El sector sanitario suele tener indicadores
de absentismo alto motivados por la tensión cotidiana
por la relación con los ciudadanos y sus problemas de
salud.
2000 2001 2002 2003
COM. URIBE 9,01 9,17 11,06 10,47
OBJETIVO < 10 < 10 < 10 < 10
X OSAKIDETZA 9,11 9,81 10,49 10,69
7b 1
Adecuación del trabajo - Motivación
• Participación en actividades de mejora - En la tabla se relaciona
el número de personas que participan en grupos de
mejora de cualquier índole:

2000 2001 2002 2003
COM. URIBE 40 52 64 83
• % personas participan en presentación plan gestión:
• % personas que no conocen objetivos: Como fórmula indirecta
de conocer el grado de interés que suscitan los objetivos
tanto Comarcales como de la Unidad, medimos el % de personas
que los desconocen.
El esfuerzo explícito por parte del ED y de los JUAP de
divulgar y extender la participación de los profesionales ha
hecho disminuir claramente este indicador
Factores Profesionales
• Formación - Como expresión práctica de la importancia que
la formación tiene en una organización como la nuestra y del
interés que tenemos en que el desarrollo de los conocimientos
de las personas dentro del modelo de Gestión se pueda
apreciar el incremento ocurrido en la financiación de las actividades
y en el mismo de personas formadas cada año:
• % personas que no han recibido Formación:
Memoria EFQM 2004
7b 2
2002 2003
COMARCA URIBE 156 203
7b 3
2001 2003
COMARCA URIBE 41,6 17,6
OBJETIVO – < 35
x COMARCA ND 27,21
MEJOR COMARCA ND 17,6
7b 4
2000 2001 2002 2003
Uribe - Gasto en
Formación 46.537 68.724 72.320 76.210
Objetivo
Uribe - % personas
ND + 5% + 5% + 5%
formadas 194/356 190/376 211/386 254/387
7b 5
1998 2001 2003
COMARCA URIBE ND 28,2 11,72
OBJETIVO ND – < 25
x COMARCA ND ND 16,02
MEJOR COMARCA ND ND 11,72
7b 6
68
• Movilidad Interna - En el criterio 3ª describimos los mecanismos
que buscan promocionar a las personas que lo requieren,
de esa forma logramos favorecer la satisfacción de los
profesionales.
2000 2001 2002 2003
Uribe - M. Interna 0 1 2 3
Uribe - Promoción 4 5 5 6
7b 7
• Participación en encuesta - Entendemos que el nivel de participación
o respuesta obtenida en las encuestas que se realizan
a las personas es un factor muy importante que indica el
grado de interés e implicación de nuestros profesionales en el
devenir estratégico de la organización.
Tradicionalmente , en empresas como la nuestra la participación
es baja, pero nuestros resultados hasta el momento indican
una tendencia al alza. El año 2001 únicamente 2
Comarcas habíamos realizado encuesta. En 2003 todas las
Comarcas cuentan con encuesta realizada:
1998 2001 2003
URIBE 37,4 47,4 54,2
OBJETIVO – > 60 > 60
x COMARCAS – 63,8 48,11
x OSAKIDETZA – 45,78 41,34
MEJOR COMARCA – 72,1 66
7b 8
Factores laborales
Accidentes de trabajo: Mediante la monitorización de los índices
de frecuencia de los diferentes tipos de accidente laboral
valoramos indirectamente las condiciones de trabajo de nuestros
centros, la organización de las tareas y la efectividad de los planes
de prevención, así como su impacto en la satisfacción de los
trabajadores.
AÑO
TIPO ACCIDENTE 2001 2002 2003
Plantilla Media: 376 Plantilla Media: 386 Plantilla Media: 387
A.T. BAJA 0,53 0,77 0,52
A.T. BAJA "IN ITINERE" 0,53 0,26 0
A.T. BAJA BIOLOGICO 0 0 0
A.T. NO BAJA "IN ITINERE" 0,53 0 0
A.T. BIOLOGICO 2,13 4,4 0,75
A.T. NO BAJA ( RESTO ) 0,79 0,26 3,62
GLOBAL 4,52 5,70 4,91
7b 9

Memoria EFQM 2004
8. Criterio
Resultados de la Sociedad
Dada la naturaleza de nuestra organización, organización de servicios
de atención primaria de salud, perteneciente al EPDP
Osakidetza y, tal y como se recoge en nuestra Misión (ver 1a),
nuestro compromiso con la sociedad viene determinado por
conservar y mejorar el estado de salud de la población y, por
otra parte, por la utilización eficiente de los recursos públicos
disponibles, desarrollando las actividades precisas para adaptarnos
a los cambios que en ellos se producen y de esa forma, satisfacer
sus necesidades y expectativas.
Además, consideramos a la Sociedad como uno de los grupos de
interés de nuestra Organización, sobre los que pivotan nuestra
Política y Estrategia. Así se recoge en el Plan Estratégico 2003-
2006, análisis del entorno, matriz DAFO y líneas estratégicas
(ver 2a-2b).
8A. MEDIDAS DE PERCEPCIÓN
Uno de los elementos de medida de la percepción de la sociedad
que utilizamos son los indicadores de la encuesta de satisfacción
de las personas que integran nuestra organización, entendiendo
a éstas como parte integrante de la sociedad. Los índices de
satisfacción general nos ayudan a valorar nuestro impacto como
organización en el conjunto de la sociedad.
AÑO INDICE DE SATISFACCIÓN GLOBAL
1997 NO DISPONIBLE
2001 55,7
2003 63
Tabla 8a 1
Las encuestas que realizamos a los clientes también nos sirve
para conocer o valorar si nuestras actividades impactan en la
sociedad, de la forma adecuada.
La satisfacción global con nuestros servicios es un indicador
adecuado así como las preguntas referidas a:
– valoración positiva/negativa de la asistencia (P 49)
– volvería a este centro en caso de poder elegir (P50) y
– mejoría tras acudir a consulta (P39)
AÑO I S G P 49 P50 P39
2001 96.7 15.4 ND 87.6
2002 97.0 11.9 ND 84.9
2003 98.2 8.5 99.5 82.7
Tabla 8a 2
En la autoevaluación 2003, concluimos que era necesario mejorar
el conocimiento directo del impacto en la sociedad de nuestros
servicios y decidimos llevar a cabo una encuesta a los
Ayuntamientos que conforman nuestro ámbito de actuación,
entendiéndolos como intermediarios naturales del ciudadano
respecto de los servicios sanitarios, al menos en aspectos concretos
de la atención primaria de salud.
El cuestionario trasladado se compone de 12 preguntas a través
de las cuales se pretende conocer la opinión de los ayuntamientos
sobre nuestros servicios (accesibilidad, información, trato,
eficacia), sobre respuesta a expectativas, sobre coordinacióncomunicación
con los mismos, además de aprovechar para
conocer la opinión que les merece nuestro Plan Estratégico y de
permitir al encuestado realizar sugerencias.
69
Debido a ser la primera encuesta, el objetivo marcado era obtener
respuesta de la mayoría de los ayuntamientos de tal manera
que nos permitiera conocer su opinión para orientar nuestra
actuación para con ellos. El grado de participación de los agentes
encuestados ha sido del 20%.
A continuación se presentan los resultados obtenidos
Opinión sobre Excelente+Muy buena+Buena Mala+Muy mala
Accesibilidad 80% 20%
Información 80% 20%
Organización 80% 20%
Trato 100% 0%
Hostelería 80% 20%
Eficacia 100% 0%
Respuesta expect 60% 40%
Coordinación 60% 40%
Tabla 8a 3. Encuesta a Ayuntamientos
Identificamos claramente 2 áreas de mejora, la respuesta a expectativas
y la coordinación entre Ayuntamientos y la Comarca.
Como se ha mencionado anteriormente, la encuesta permite que
el encuestado nos haga sugerencias. Del análisis de las sugerencias
recogidas de los agentes encuestados se han introducido las
siguientes mejoras:
– Ampliación de horario de atención en Maruri
– Informatización del C.S. de Bakio
– Mejora de cobertura pediátrica en Txoriherri.
8B. INDICADORES DE RENDIMIENTO
1) Actividades como miembro responsable de la sociedad
• Difusión de información de interés para la Comunidad.
a) Dadas nuestras características, es difícil el uso de los medios
de comunicación para dar a conocer nuestras actividades o
mensajes específicos. No obstante, colaboramos con ellos
puntualmente para informar sobre aspectos de desarrollo
futuro, como pueden ser la construcción de nuevos edificios
o centros de salud, la campaña de vacunación de gripe o
meningitis, el programa ZAINBIDE, etc, a través de los
máximos responsables de la Organización.
b) Una de las circunstancias en este aspecto a tener en cuenta, es la
celebración de la "Jornada científica anual de la COMARCA
URIBE" cuyo anuncio es realizado en TV, radio y prensa escrita.
Es planificada y gestionada por la Comisión de Formación
Continuada y para su convocatoria recibe sugerencias de los profesionales
de nuestra organización. Fruto de la revisión de su
efectividad ha sido la introducción de una encuesta de satisfacción
a los asistentes en el año 2001 con los siguientes resultados:
AÑO SATISFACCIÓN GLOBAL
2001 88.10
2002 89.65
2003 91.40
Tabla 8b 1
c) En este apartado referente a la difusión de información relevante,
hay que destacar la que realizan los diferentes estamentos
profesionales de la Comarca en relación a las actividades
derivadas de las prioridades del Plan de Salud:
* Deshabituación tabáquica individual y grupal, extendida a
todas las UAPs de la Comarca (ver 9b).
* Campañas de vacunación infantil y en adultos; de gran
importancia social la referida a la campaña de vacunación

antigripal, en la que alcanzamos la mejor cobertura de la
CAV (ver coberturas en 9b).
Reseñar así mismo la labor del Equipo de Salud Escolar en
los centros educativos facilitando la educación para la salud,
o intervenciones en caso de profilaxis antimeningocócica u
otros brotes infecciosos.
* Diseño y divulgación de información escrita ( folletos, trípticos,
carteles, etc) sobre uso racional de medicamento, protección
radiológica, campañas antiSIDA, etc.
* Colaboración con asociaciones de usuarios (Asociación vizcaína
de diabetes, Coordinadora de sordos, Asociación
donantes de sangre, Asociación lucha contra el cáncer, etc)
d) Además, en estos momentos se está procediendo a diseñar
una página web para facilitar información sobre nuestra
Organización.
• Política de igualdad de oportunidades
a) En nuestra Organización, la política de acceso al empleo
pivota en los principios de igualdad de mérito y capacidad,
aplicándose sin discriminación de ningún tipo. Como se
puede apreciar en la distribución de la plantilla de nuestra
Organización (ver cuadro 8b.2), la relación mujeres/ hombres
en las diferentes categorías profesionales así como entre
el equipo directivo guarda la siguiente proporción.
Perfil Profesional Mujeres Hombres
Facultativos 71 69
Enfermeria 92 21
Auxiliar enfermería 19 1
Personal no sanitario 61 33
Equipo directivo 3 2
Memoria EFQM 2004
Tabla 8b 2
• Incidencia en economía local
a) En lo que respecta a la creación de empleo, el crecimiento de
plantilla en la Comarca en los últimos años ha sido de un
1,2%, tal y como se aprecia en cuadro 8b.3.
Año Crecimiento plantilla
2000 3
2001 20
2002 10
2003 1
2004 3
Tabla 8b 3
b) En lo que a incidencia en la economía local y nacional se
refiere, en los últimos años se ha llevado a cabo la contratación
de empresas externas, para diversas gestiones como la
limpieza y la gestión de los residuos.
c) Por otro lado, se garantiza la concurrencia de empresas
suministradoras a través de los procedimientos de adjudicación
abierto y negociado que son tramitados en la Comarca
(proceso de compras).
2) Implicación en las comunidades donde opera
a) En lo que se refiere a educación y formación, la Comarca
establece alianzas con la Universidad del Pais Vasco llevando
a cabo proyectos de colaboración para la formación
pregrado de enfermería y postgrado de medicina. (M.I.R.)
Por otra parte, se establecen acuerdos con los centros de Formación
Profesional de la Comarca, enviándonos alumnos para realizar prácticas
en áreas de documentación clínica y administración general .
En los últimos años el número de alumnos es el que se presenta
en la tabla 8b 4.
70
Año Nº de Alumnos
2000 8 FP, 6 MIR, 28 ENF., 2 MATRONAS
2001 3 FP, 6 MIR, 28 ENF., 2 MATRONAS
2002 7 FP, 6 MIR, 28 ENF., 2 MATRONAS
2003 4 FP, 6 MIR, 28 ENF., 1 MATRONA
Tabla 8b 4
En este aspecto reseñar también que desde el año 2002, tenemos
formando en Calidad, un becario de Euskalit, becario que está
tutorizado por la Gerencia de la Organización.
b) En lo que a trabajo voluntario y filantropía se refiere, colaboramos
con ONGs prestando atención y material sanitario
para la atención de niños saharauis, así como locales y apoyo
material y sanitario en las fiestas de Mungia y en las ibilaldias
celebradas en el ámbito de la Comarca, entre otras.
c) En este epígrafe mencionar la estrecha colaboración con las
residencias de la tercera edad, cuya presencia y volumen de
residentes es cada vez mayor en nuestra Comarca.
3) Actividades encaminadas a reducir y evitar molestias
generadas por nuestra actividad
Las características de nuestra actividad hacen que los niveles de
riesgo y accidentes para la salud sean equiparables a los de las
viviendas normales. A pesar de ello, arbitramos diversos mecanismos
que permiten reducir y evitar molestias y problemas en
el entorno.
a) Así, en la recogida de basuras, se exige a las empresas contratadas
el depósito de las mismas en los contenedores municipales.
Además y desde el año 2001, la Comarca ha establecido un Plan de
Gestión de Residuos, como consecuencia de la preocupación por el
impacto de éstos en el medio ambiente. A lo largo de estos años, la
gestión de los residuos se ha ido ampliando abarcando la totalidad
de los residuos generados. Dicha gestión se realiza con la colaboración
de empresas especializadas y homologadas para esta actividad.
El objetivo de la gestión de los residuos no es otro que el de proteger
la Salud Pública, la de los trabajadores del centro y la del
medio ambiente. La reducción ha sido posible gracias a la existencia
del Plan de Gestión de Residuos, informado favorablemente
por el Departamento de Medio Ambiente, en todos los
centros. A continuación se presentan datos de residuos generados.
Año Reducción kg/dia
2001 10.280
2002 3.489
2003 3.976
Tabla 8b 5
b) En lo que respecta a actividades para contribuir a la preservación
y al mantenimiento de los recursos se ha intervenido
en el reciclaje de papel, pilas, toner, así como en la utilización
de energía menos contaminante (gas).
4) Relaciones con autoridades
Además de la encuesta a los ayuntamientos referida en el subcriterio
8a, establecemos reuniones con ellos para tratar temas
puntuales como:
– Erandio: nuevos centros en Astrabudua y en la Campa
– Loiu: protocolo de atención a nuevos inmigrantes y nuevo
centro.
– Getxo: nuevo centro Algorta y accesos en Las Arenas.
– Sopela: mejora del gimnasio (matrona)
– Berango: atención pediátrica
– Plentzia: mejoras del centro
– Gorliz: adecuación consultorio periférico Andra Mari
– Lemoiz: solución provisional al consultorio de Arminza.

Memoria EFQM 2004
9. Criterio
Resultados Clave
Con la entrada en vigor, en 1998, de la Ley de Ordenación
Sanitaria se produce el cambio de Osakidetza a Ente Público de
Derecho Privado constituida por 35 Organizaciones de
Servicios, una de ellas la Comarca Uribe. Desde ese momento
el Contrato Programa es el elemento de relación de cada organización
con el Departamento de Sanidad. Este, financia la cantidad
y calidad de los servicios para la población asignada, lo
que conlleva los consiguientes balances de resultados y cuentas
de explotación.
Dada la imposibilidad de cuantificar las ganancias en salud, verdadero
resultado final de nuestra actividad, el C-P financia, de
modo capitativo (referido a T.I.S.), la realización de una oferta
asistencial a los ciudadanos valorando, no solo la asistencia
diagnóstica y terapéutica, sino también primando la oferta preventiva,
fundamental en el campo de la Atención Primaria de
Salud. Todo ello garantizando unos requisitos de calidad de servicio
(Accesibilidad, uso de HHCC, realización de trámites
administrativos diversos, colaboración en aspectos comunes
con la Inspección de servicios sanitarios o de salud pública, así
como de gestión racional del medicamento entre otros).
9A RESULTADOS CLAVE DEL RENDIMIENTO DE
LA ORGANIZACIÓN
Bajo esta perspectiva, entendemos que nuestros resultados clave
tienen que ver, fundamentalmente, con los referidos al C. P. en
su vertiente económica, por un lado y en Actividad y Calidad
asistencial por otro.
9a1.–Actividad y
Calidad de los
Servicios:
9a2.–Resultados
Económicos:
– Evolución del nº de T.I.S.
– Oferta preferente (C.P.)
– Condiciones de calidad (C.P.)
– UAP en CGC
– Ingresos
– Gastos
– Cuenta de resultados
– Gastos en farmacia (Global y por T.I.S.)
– Precio de la T.I.S.
Cuadro 9a 1
9a1 ACTIVIDAD Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS
1. EVOLUCIÓN DE POBLACIÓN ASIGNADA (TIS)
1999 2000 2001 2002 2003
TIS URIBE 196.834 199.593 200.691 204.457 206.315
Incremento anual (en %) – 1,4% 0,6% 1,87% 0,9%
TIS C.A.V. 2.144.959 2.159.378 2.149.710 2.162.310 2.169.517
Incremento anual (en %) – 0,67% –0,44% 0,58% 0,33%
Cuadro 9a 2
Los datos de años anteriores, indicaban un crecimiento mayor
del 1,5% anual desde 1996. El aparente frenazo de 2001 parece
motivado por una depuración de la base de datos central de TIS.
El hecho de tener este crecimiento es una oportunidad para el
desarrollo de nuestros servicios a pesar de la imparable carga
asistencial que conlleva, tanto el crecimiento de la población
como su envejecimiento.
71
Esta evolución en el número de población asignada y cubierta
por nuestros servicios nos ayuda a analizar mejor las variaciones
asistenciales y económicas y el esfuerzo de adaptación al
crecimiento demográfico que la Comarca Uribe debe realizar.
2.Resultados OFERTA PREFERENTE (Contrato - Programa)
2000 2001 2002 2003
URIBE 123,79 118,11 135,6 148,11
% sobre total puntos 41,3% 39,4% 45,2% 47%
OBJETIVO ND 135 135 140
MEJOR RESULTADO
BIZKAIA 135 137,6 153,3 159,6
% sobre total puntos 45% 45,9% 51,1% 50,6%
Cuadro 9a 3
Los objetivos se pactan en Contrato Programa, con la
Delegación Territorial de Sanidad, en consonancia con la contrapartida
de financiera planteada para el desarrollo de nuestros
servicios.
La evolución de la puntuación de Oferta Preferente, (cuadro 9a
3) que mide nuestra oferta asistencial preventiva (priorizada
según el Plan de Salud de la CAV) indica un avance anual
importante lo cual significa una mayor cobertura y desarrollo de
las actividades preventivas. El año 2001 se modificó el sistema
de evaluación de la O.P. pasándose de un sistema de evaluación
realizada en cada UAP, a ser realizada, desde entonces, por un
equipo evaluador externo (2 médicos y 2 enfermeras) que realiza
el mismo procedimiento en todas las UAP. Esto explica el
descenso de puntuación de ese año y la repetición del objetivo
para el 2002.
La mejora en los resultados son consecuencia de las actividades
implantadas tras las evaluaciones de los C.P. de cada año y tienen
que ver fundamentalmente con la mejora de las coberturas
poblacionales de los programas preventivos, con la extensión de
protocolos, con el uso de HHCC informatizada y de los PAP.
Estos elementos se materializan en los Contratos de Gestión
Clínica, los objetivos de las UAP y sus correspondientes Planes
de Gestión.
3. Resultados en Condiciones de Calidad (Contrato - Programa)
2000 2001 2002 2003
COMARCA URIBE 35,65 31,63 26,6 24,5
% sobre el total 64,8% 67,3% 53,2% 49%
Media de BIZKAIA ND 25,8 23,2 27,3
% sobre el total – 46,4% 46,4% 46,5%
MEJOR RESULTADO ND 31,6 27 26,9
% sobre el total – 67,3% 54% 54%
Cuadro 9a 4
La valoración de la calidad de los servicios que se realiza en los
Contratos Programa y por consiguiente la formalización de
objetivos en este caso es diferente, ya que los diferentes apartados
que se valoran (ver 5c, 5d) cambian cada año, tanto en formulación
como en el peso relativo de cada uno. La referencia
máxima son los 50 puntos posibles y en la práctica es muy difícil,
por no decir imposible alcanzarlos.

4. Despliegue de Gestión Clínica (% UAP con Contrato
de Gestión Clínica)
Somos la Comarca con un mayor despliegue de Unidades sujetas
a Contrato de Gestión Clínica fruto de la apuesta decidida
por la descentralización y la autonomía basado en el liderazgo
de los JUAP y responsables de las unidades.
9a2 RESULTADOS ECONÓMICOS
1. Gestión presupuestaria
a) Ingresos
En casi todos los ejercicios, salvo 2002, hemos conseguido
mejorar el presupuesto de ingresos mediante las addendas de
contrato programa motivados por incremento asistencial y
poblacional.
Nuestro objetivo es mantenernos en porcentajes positivos que
redunden en una adecuada financiación de nuestras actividades.
b) Gastos
Salvo el año 2000, en el que los gastos reales superaron en 1%
a los gastos previstos, el resto indican una adecuada previsión,
gestión y control de los gastos anuales.
c) Cuenta Resultados
De las tablas anteriores se puede concluir la consecución del
objetivo clave de lograr una financiación suficiente de nuestras
actividades gracias al cumplimiento de las estipulaciones
del C.P. ya que la financiación alcanzada sumada a la conseguida
por otras vías ha posibilitado, no solo la no generación
de déficits presupuestarios, sino un ligero beneficio en las cuentas
finales.
Memoria EFQM 2004
2000 2001 2002 2003
URIBE 22 33 44,5 55
Objetivo 20 33 44,5 55
Media Comarcas 16 19 28 42
Mejor Comarca 27 33 44 55
Cuadro 9a 5
1999 2000 2001 2002 2003
Diferencia ingresos 405.456 400.915 152 –74.286 74.566
presupuesto ingresos (2,7%) (2,5%) (0%) –(0,4%) (0,4%)
Cuadro 9a 6
1999 2000 2001 2002 2003
Diferencia gastos -
presupuesto gastos 39.771 174.883 14.665 –5127 –15.728
(0,25%) (1,1%) (0,08%) (-0,02%) (-0.07%)
Cuadro 9a 7
1999 2000 2001 2002 2003
–10.699 + 41.623 50.595 –69.159 90.294
Cuadro 9a 8
72
Estas vías, aunque de escasa cuantía, son el reflejo del riesgo
financiero que la utilización del instrumento del C.P. conlleva.
Destacar las cifras positivas de Incentivos logrados por la consecución
de los objetivos contractuales.
2. Gasto Farmacia
2000 2001 2002 2003
URIBE Gasto/Tis 131,12 135,77 153,65 169,79
OBJETIVO
Incremento – 8,18% 8,32% 10,5%
CAV Gasto/Tis – – – –
Incremento < 12 < 10 < 10 < 10
x CAV Gasto / Tis 128,47 140,03 154,79 171,59
MEJOR
Incremento 10,01 9 10,54 10,85
COMARCA Gasto / Tis 96,27 105,08 115,28 129,41
Incremento 8,52 9,91 9,71% 12,26%
Cuadro 9a 9
A pesar de no estar incluido el gasto correspondiente a los medicamentos
prescritos por nuestros profesionales en el mecanismo
financiero del C.P. , sí se hace una imputación del importe, que
financia directamente el Departamento de Sanidad, a cada
Comarca. Todo ello para lograr una gestión eficiente de esta
prestación, con una adecuada y racional indicación (ver 4d).
Nuestro crecimiento tradicionalmente ha sido alto, pero en los
últimos 2 años ha ralentizado su subida hasta estar por debajo de
la media de la CAV., nuestra opinión es que esto se debe a los
objetivos trasladados a las UAP mediante los Contratos de
Gestión Clínica.
3. Precio TIS (Contrato Programa)
2000 2001 2002 2003
URIBE Coste TIS 65,82 71,91 75,53 80,16
x CAV 72,308 77,49 82,09 87,97
Coste más bajo 65,82 71,91 75,53 80,16
Cuadro 9a 10
Nuestro precio por TIS es el más bajo de la C.A.V. a pesar de
los crecimientos habidos en el año 2001, motivados por el
incremento de plantilla y gastos derivados de la implantación de
las 1592 horas anuales. Eso redunda en la idea de nuestra adecuada
eficiencia en el uso de los recursos para desarrollar las
actividades que se desarrollan para dar solución a las necesidades
de nuestra población. Indican así mismo, que junto a la
Comarca Gipuzkoa Este somos las únicas organizaciones que en
la composición del precio TIS el diferencial gestionable (ineficiencia)
es 0.
9B INDICADORES CLAVE DEL RENDIMIENTO DE
LA ORGANIZACIÓN
En este apartado se relacionan una serie de indicadores relacionados
con nuestros procesos críticos (ver 2 d) y que sirven
para complementar los resultados directos relacionados
con el Contrato Programa. Son los que se describen en el cuadro
9b 1.

Proceso Indicador Ver
Asistencial – Indicadores de actividad 9b 2
– Indicadores de prescripción racional de medicamentos 9b 3
– Indicadores de cobertura preventiva 9b 4
– Indicadores lista de espera 9b 5
– Indicadores uso de HHCC 9b 6
– Indicadores presión asistencial 9b 7
Desarrollo estratégico – Cumplimiento de plan estratégico 9b 8
– Despliegue de procesos 9b 9
Gestión de Tecnología y Conocimiento – Informatización 9b 10
– Investigación y Docencia 9b 11
Gestión de recursos – % correcciones de inventario 9b 12
– Ratio de rotación 9b 13
– Informatización de almacenes 9b 14
– % gasto de mantenimiento 9b 15
– % gasto en sustituciones 9b 16
INDICADORES ASISTENCIALES
• Indicadores de actividad
Memoria EFQM 2004
Cuadro 9b 1
2000 2001 2002 2003
URIBE Objetivo x CAV URIBE Objetivo x CAV URIBE Objetivo x CAV URIBE Objetivo x CAV
Minutos / visita MG 6,97 > 7 7,63 7,44 > 7,2 8,03 7,45 > 7,5 8,15 7,73 > 7,5 8,3
Visitas / día MG 30,46 < 30 30,5 28,32 < 30 29,5 28,74 < 30 29,7 28,43 < 30 29,2
Minutos / visita Ped. 10,56 > 10 10,43 10,78 > 10 10,75 10,24 > 10 10,4 10,19 > 10 10,5
Visitas / día Ped. 20,61 < 20 20,71 20,01 < 20 20,59 21,68 < 20 21,74 22,53 < 20 22,3
Visitas / día / enf. 14,07 > 12 20,05 10,05 > 12 17,98 12,41 > 12 14,43 11,88 > 12 14,79
Visitas domicilio / enf. / día 1,93 > 1,5 1,68 1,67 > 2 1,61 1,54 > 2 1,58 1,58 > 2 1,6
Visitas / matrona / día 7,17 > 6 10,75 7,36 > 6 11,27 11,59 > 10 12,21 11,41 > 10 12,4
Cobertura vacunal 90,1 95 – 94 95 % – 96,2 95 96,3 98 –
Vacunación gripe 63,3 62 58,74 66,6 65 61,44 72,2 65 65,17 74,6 70 72
Continuidad cuidados (%) 59,6 80 64 48 80 71 62 80 67 – 80 74,2
Derivaciones / 100 TIS 25,3 < 35 33 29,3 < 35 30,76 31,7 < 35 28,7 32,5 < 35 30,6
Rx / 100 TIS 10,8 ND ND 10,3 ND ND 10,5 ND ND 11.3 ND ND
Der. Laboratorio / 100 TIS 31,3 ND ND 32,6 ND ND 38,4 ND ND 41,2 ND ND
En la tabla 9b 2 incluimos los indicadores fundamentales que
utilizamos para monitorizar la actividad desarrollada en los
diferentes servicios de la Comarca (MG, pediatría, enfermería)
tanto en el Centro como en el domicilio. Esta información se
puede detallar hasta nivel diario, mensual o anual. Así mismo
puede desglosarse a nivel de UAP e incluso individualmente por
profesional.
La evolución de la media de visitas por profesional, así como el
tiempo medio de dedicación a cada paciente es positiva en los
últimos años y entendemos que relacionada con el esfuerzo
Cuadro 9b 2 - Indicadores de actividad asistencial
73
organizativo (agenda de calidad, ISO, horarios ampliados, etc.)
llevado a cabo, así como con el incremento de recursos implantado
para dar respuesta al crecimiento poblacional.
La fijación de objetivos se hace con la idea de ir alcanzando las
medias de la CAV tomadas como referencia.
Los indicadores de consumo de recursos especializados (derivaciones,
Radiología y Laboratorio) deben ser considerados con
cautela ya que es difícil separar en su análisis elementos como
el incremento poblacional o el envejecimiento del mismo y sus
consecuencias epidemiológicas en la morbilidad.

• Uso racional medicamento
HTA
DIABETES
Memoria EFQM 2004
COBERTURA BUEN CONTROL
URIBE x BIZKAIA URIBE x BIZKAIA
2000 0,29 0,38 0,2 0,28
2001 0,35 0,41 0,22 0,29
2002 0,35 0,44 0,24 0,31
2003 0,42 0,52 0,27 0,34
COBERTURA BUEN CONTROL
URIBE x BIZKAIA URIBE x BIZKAIA
2000 0,43 0,58 0,20 0,32
2001 0,51 0,60 0,23 0,32
2002 0,52 0,67 0,20 0,35
2003 0,57 0,74 0,22 0,26
2000 2001 2002 2003
URIBE Objetivo x CAV URIBE Objetivo x CAV URIBE Objetivo x CAV URIBE Objetivo x CAV
% EFG 1,84 > 0,5 2,18 3,19 3,27 4,13 4,66 > 3,5 5,83 7,12 > 5,5 7,76
Ab / 1000 Tis / Mes 66,33 ND 62,16 52,72 59,7 52,95 56,77 < 55 55,19 58,49 < 55 54,45
% Ab 1er nivel 61,02 > 60 60,83 59,14 61,05 60,3 61,07 > 60 62,49 60,6 > 60 62,68
% Ab 3er nivel 8,78 < 8,5 8,52 10,18 9,77 9,46 10,01 < 9,5 10,18 10,49 < 9,5 10,71
% NBMT 2,01 < MEDIA 1,74 2,63 2,63 2,23 3,2 < MEDIA 2,74 2,91 < MEDIA 2,51
% AINES Seleccionados 49,43 ND 54,5 50,42 51,54 55,22 56,4 < 54,5 54,36 64,72 > 60 66,06
Adherencia GUÍA 67,54 > 65 68,71 65,79 > 65 67,5 65,46 > 65 67,19 63,98 > 65 64,7
Los indicadores de prescripción racional han sido escogidos y
elaborados por consenso de las Comarcas, SAP y los farmacéuticos
de Comarca, y buscan medir la eficiencia de los servicios
asistenciales al relacionar criterios de calidad en el uso
de medicamentos y el gasto farmacéutico por otro lado.
Presentamos evoluciones positivas en el uso de EFG, fruto en
gran medida de los objetivos planteados en los Contratos de
Gestión Clínica.
Indicadores de cobertura preventiva: (9b 4)
HIPERCO
LESTERO
LEMIA
COBERTURA
URIBE x BIZKAIA
BUEN CONTROL
URIBE x BIZKAIA
2000 ND ND ND ND
2001 0,44 0,86 0,17 0,33
2002 0,47 0,74 0,17 0,26
2003 0,48 0,70 0,17 0,25
Cuadro 9b 3. Uso racional de medicamentos
74
CRÓNICO COBERTURA BUEN CONTROL
DOMICILIO URIBE x BIZKAIA URIBE x BIZKAIA
2000 0,55 0,53 0,27 0,25
2001 0,35 0,39 0,19 0,16
2002 0,29 0,35 0,14 0,13
2003 0,32 0,36 0,15 0,16
TABA-
COBERTURA BUEN CONTROL
QUISMO
URIBE x BIZKAIA URIBE 8 BIZKAIA
2000 ND ND ND ND
2001 ND ND ND ND
2002 0,23 0,41 0,004 0,015
2003 0,19 0,45 0,09 0,14
De toda la información existente de las diferentes evaluaciones
de la oferta preferente llevadas a cabo en los últimos años,
extraemos la relacionada con 5 elementos diferenciados dentro
del esquema del Contrato Programa, elementos de gran impacto
en las prioridades definidas en el plan de salud de la CAV
(riesgo cardiovascular).
Son datos que miden el grado de cobertura que las actividades
preventivas alcanzan en nuestra población y el grado estimado
de buen control de las patologías que tratan de minimizar.
Nuestro avance busca alcanzar el estándar (media de Bizkaia) y
se basa en la protocolización de actividades, uso de HHCC
informatizada y de PAP fundamentalmente, a través de los objetivos
de la UAP.
• Lista de espera (% consultas con demora mayor de
24 horas)
1999 2000 2001 2002 2003
URIBE 0 0,7 0 0,4 0,3
Cuadro 9b 5
Conseguimos mantener el compromiso de dar respuesta a todas
las demandas de atención en 24 horas como máximo, salvo quizás
en épocas epidémicas (gripe por ejemplo) en las que es
necesario reorganizar la atención en las consultas priorizando
según urgencia y necesidad.

• Uso HHCC - Calidad de Información
Todo ello fruto de la labor desarrollada por el E.D. y los JUAP
en sus respectivas unidades y sobre todo el esfuerzo de todos los
colectivos asistenciales.
• Presión asistencial: % cupos que superan 2000 TIS
2000 2001 2002 2003 2004
30 30 27 17 15
Memoria EFQM 2004
Cuadro 9b 7
Diferentes reorganizaciones y modificaciones llevadas a cabo,
dentro del marco de planificación de recursos humanos (ver 3 a)
nos han ayudado a amortiguar el crecimiento poblacional y, por
consiguiente de la presión asistencial. Todo ello gracias al cumplimiento
eficiente de los compromisos de los C. Programa.
INDICADORES ESTRATEGICOS
• Cumplimiento y despliegue de P. Estratégico
• Despliegue de procesos
1999 2000 2001 2002 2003
URIBE 65,83 63,6 80 80 83
Cuadro 9b 6
La existencia de HHCC individualizada supera el 90% de la
población asistida. Este indicador nos informa de un grado de utilización
en el día a día de las consultas de médicos, enfermería y
pediatría. Entendemos que es un elemento clave de calidad asistencial.
Además gran parte de ellas están informatizadas.
Líneas de acción 2003 %
– En marcha 40 80%
– Sin iniciar 10 20%
Cuadro 9b 8
INDICADORES DE GESTIÓN TECNOLOGÍA-
CONOCIMIENTO
• % de informatización (de consultas asistenciales)
2000 2001 2002 2003 2004
73,27 75,57 77,98 84,54 90,54
Cuadro 9b 10
2002 2003
% procesos implantados 25% 50%
Cuadro 9b 9
Si tenemos en cuenta además que todas las AAC están informatizadas,
nuestro nivel de implantación de plataformas tecnológicas
para la gestión de los servicios es muy alta fruto de una decidida
apuesta por parte de ED, líderes y responsables de formación
e informática para conseguir que esta herramienta esté disponible
y facilitar una asistencia de calidad.
• Investigación y Docencia. Nuestro objetivo en esta área es
colaborar en la formación de los futuros profesionales,
mediante la realización de prácticas tutorizadas, prácticas que
se convierten en elementos de dinamización interna de los
centros.
75
Centros Alumnos
Formación postgrado MIR 3 3 R 3
3 R 1
Formación postgrado Matrona 2 2
Formación pregrado Enfermería 14 28
Formación postgrado FP -II 4 Variable
Cuadro 9b 11
INDICADORES DE GESTIÓN DE RECURSOS
• Inventario permanente: grado de eficiencia y fiabilidad con
el que es gestionado el inventario permanente del almacén
a través de la aplicación SAP. Objetivo es que esté por debajo
de 1%.
2000 2001 2002 2003
0,75% 0,51% 0,42% 0,79%
• Ratio de rotación: Indicador del proceso de "Gestión de compras"
que monitoriza un adecuado equilibrio entre el volumen
medio de existencias en almacén y la financiación obtenida a
través de los proveedores. Objetivo es que se mantenga en 7.
2000 2001 2002 2003
7,22 7,68 7,4 9,25
• Informatización de almacén
Como complemento de los anteriores estamos desarrollando el
plan de informatización de los almacenes existentes en los diferentes
centros como herramienta que permita una mejor gestión
de los productos utilizados.
• % Gasto de mantenimiento
Cuadro 9b 12
Cuadro 9b 13
2000 2001 2002 2003
0 0 66% 80%
Cuadro 9b 14
2000 2001 2002 2003
9,22 11,17 12,5 12,22
Cuadro 9b 15
La comparación con otras organizaciones nos indica como referente
que, alrededor de 12% de los gastos de funcionamiento
deben comprender el mantenimiento y mejora de instalaciones
y equipos. Los datos de la tabla indican una evolución adecuada.
• % Gasto en sustituciones personal
2000 2001 2002 2003
11% 14% 16% 15%
Cuadro 9b 16
Nuestro objetivo es mantenernos en torno al 15% estimado
como un nivel adecuado de sustitución de la plantilla.

AAC Área de Atención al Cliente
Ab Antibiótico
ACG Ambulatory Care Group (Grupos de Atención
Ambulatoria)
AE Atención especializada
AINES Antiinflamatorio no esteroideo
AP Atención Primaria
BO Business Object (Sistema de información de
medicamento)
CAV Comunidad Autónoma Vasca
CBA Criterio Buena Atención
CD Consejo de Dirección
C.F.C. Comisión de Formación Continuada
CGC Contrato de Gestión Clínica
C.I. Comunicación Interna
CP Contrato Programa
CS Centro de Salud
CT Consejo Técnico
CV Cardio Vascular
DAFO Debilidades, Amenazas, Fortalezas,Oportunidades
D. Enf. Dirección de Enfermería
D. Méd. Dirección Médica
Dir. Asistencial Dirección Asistencial
D. Comarca Dirección de Comarca
D. Económica Dirección Económica
D. Gral. Dirección General Osakidetza
DM Diabetes Mellitus
D.T.S. Dirección Territorial de Sanidad
ED Equipo de Dirección
EFG Especialidades Farmacéuticas Genéricas
EFQM European Foundation for Quality Management
EPDP Ente Público de Derecho Privado
EPOC Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica
F.C. Formación Continuada
FCE Factor Crítico de Éxito
FP Formación Profesional
FIS Fondo de investigaciones sanitarias
Memoria EFQM 2004
Glosario de Abreviaturas
HHCC Historias Clínicas
HTA Hipertensión Arterial
INFAC Boletín de información farmacoterapéutica de
Atención Primaria
ISO Organización Internacional de Estandarización
IT Incapacidad Transitoria
JUAP Jefe de Unidad de Atención Primaria
LOS Ley de Ordenación Sanitaria
MFYC Medicina Familiar y Comunitaria
MG Médico General
MIR Médico Interno Residente
NBMT Nula o baja mejora terapeútica
OMI Oficina Médica Informatizada
PAC Punto de Atención Continuada
PADI Programa Atención Dental Infantil
PAP Plan de actividades programadas
PCI Plan Comunicación Interna
PE Plan Estratégico
PG Plan de Gestión
PIT Promoción interna temporal
RRHH Recursos Humanos
RX Radiología
SAP Aplicación informática de gestión
SEDAP Sociedad Española Directivos Atención Primaria
SEMFYC Sociedad Española Medicina Familiar y
Comunitaria
SEMERGEN Sociedad Española de Medicina General
SSCC Servicios Centrales de Osakidetza
Sub AP Subdirección Atención Primaria
Sub Calidad Subdirección Calidad Asistencial
TAO Terapia Anticoagulación Oral
TGS Técnico de Gestión Sanitaria
TIS Tarjeta Individual Sanitaria
TRAAC Técnico responsable de Áreas Atención al
Cliente
TGF Técnico Gestión Farmacéutica
UAP Unidad de Atención Primaria