Balance y propuestas de CCOO para las elecciones sindicales.

EADS
31 DE MARZO
NUESTRA
PRIORIDAD
INDUSTRIA
Y EMPLEO
TOMA LA PALABRA
TÚ DECIDES

POR EL FUTURO DEL
SECTOR AEROESPACIAL
2
AIRBUS
Getafe
1. TOMÁS GARCÍA ROJAS
2. JOSÉ LUIS DE JULIÁN GARCÍA
3. ÁNGEL LÓPEZ REDONDO
4. ENRIQUE GIL AUGUSTO
5. LAURA MORENO MUÑOZ
6. JOSÉ ANTONIO PLAZA BORRAJO
7. MIGUEL ÁNGEL MORENO CABELLO
8. PEDRO MORENO MARTÍN
9. PEDRO PIZARRO MAESTRE
10. CARLOS BENAVENTE TORRES
11. FRANCISCO DE PAULA BURGOS GALLEGO
12. DIEGO ALONSO MARTÍNEZ
13. RAÚL DE FRUTOS BLANCO
14. MANUEL JURADO MEDINA
15. JUAN CARRILLO RODRÍGUEZ
16. PEDRO LÁZARO DELGADO
17. CARLOS ANDRÉS MARTÍN CLAUDIO
18. BRAULIO GÓMEZ VEGA
19. DIEGO BOLAÑOS CASCOS
20. ISABEL CANO MARTÍN
21. FERNANDO PÉREZ ALARNES
22. RAÚL HERNÁNDEZ ALONSO
23. SARAH ARTEAGA PRADA
24. CARLOS IZQUIERDO CRESPO
25. NURIA MORALES SALGADO
26. PABLO VALLE DEL OLMO
27. JOSÉ VICENTE SERRANO RODRÍGUEZ
28. ROBERTO BENAVENTE MORENO
29. GUILLERMO BATICÓN RAMOS
30. BELÉN SALVADOR SANTAMARÍA
31. JORGE GONZÁLEZ PÉREZ
32. ENRIQUE MARTÍN FERNÁNDEZ
33. SONIA FLORES PACHECO
34. JAVIER CALLES PÉREZ
35. JUAN CARLOS PÁEZ CAMPOS
36. AURELIO SANTIAGO SAN JOSÉ
37. PABLO CEBOLLA GARROFE
38. RAÚL HERNÁNDEZ DEL PRADO
39. FRANCISCO JAVIER MARTÍNEZ CASTAÑOS
40. JOSUÉ RAMOS POSADA
41. PATRICIA PINEDA ESPINOSA
42. ANTONIO MONZÓN GARCÍA
43. RODRIGO JIMÉNEZ JIJENA
44. EMILIO ALFARO ARRIBAS
45. FRANCISCO JAVIER ÁLVAREZ VILLAFAÑE
46. ANTONIO GABRIEL SAN JOSÉ
47. JUAN FUENTES CARRASQUILLA
48. FRANCISCO JAVIER JIMÉNEZ MOYA
49. ALFONSO MEGÍA MEGÍA
50. NICASIO CORPAS ESTEO
51. JOSÉ MANUEL JEREZ GARCÍA
52. LUIS GARCÍA MURILLO
53. AGUSTÍN ROMERA CASTELBÓN
EADS-CASA
Getafe
1. ANTONIO MARTÍN JURADO
2. RAQUEL PLAZA BORRAJO
3. RODOLFO MALO OLIVAS
4. FRANCISCO SAN JOSÉ SÁNCHEZ
5. SILVIA MARTÍN SIERRA
6. PEDRO CASARES MONTERO
7. MIGUEL CARDONA BAANANTE
8. PEDRO MUÑOZ ÁVILA
9. MARTA POSTIGO GÓMEZ
10. JESÚS GERVASO MARTÍN
11. PABLO GARCÍA MARTÍN
12. EMILIO LECHUGA CHICHARRO
13. MARINA NÚÑEZ ALONSO
14. JULIO JOSÉ HELLÍN PÉREZ
15. SANTIAGO DÍAZ MALDONADO
16. FRANCISCO JAVIER SANZ GONZÁLEZ
17. DANIEL FERNÁNDEZ MARTÍN
18. SERGIO LÁZARO SEPÚLVEDA
19. MANUELA GALÁN CORTIJO
20. ALBERTO GARCÍA FLORES
21. IGNACIO GRANADO RIVERO
22. CARLOS ACEDO MARTÍN
23. ELENA PASCUAL SANZ
24. CARLOS RECIO CABRERA
25. SONIA CABEZAS CHAPARRO
26. IGNACIO SOLERA TRIGUERO
27. ALEJANDRO MARTÍN GUIJARRO
28. CAROLINA CASTELLANO ASÍN
29. ARTURO DE LAS HERAS VÁZQUEZ
30. JAVIER PINAR MORENO
31. OSCAR MELE
32. JAVIER SÁNCHEZ RODRÍGUEZ
33. BEATRIZ DE LA FUENTE RODRÍGUEZ
34. JAVIER SÁNCHEZ GARRIDO
35. DAVID DÍAZ GRANADO
36. DAVID ORDOÑEZ OLIVA
37. LUIS GÓMEZ ANDRÉS
38. RAÚL SÁNCHEZ LÓPEZ
39. RICARDO RAMOS GALÁN
40. LUIS ALBERTO MANZANARES ROLDÁN
41. ÁLVARO LOZANO PINA
42. MARÍA DOS SANTOS GAY
43. BALDOMERO SOLERA MANCEBO
44. ALBERTO RAMÍREZ ALCÁZAR
45. SARA PASCUAL GARCÍA
46. SALVADOR JUAN PRATS
47. MIGUEL ÁNGEL VAQUERO MORENO
48. PATRICIA SEGOVIA MORA
49. MANUEL DÍAZ DÍAZ
50. JERÓNIMO MARTÍN JURADO
51. JOSÉ MIGUEL MARTÍN SÁNCHEZ
52. EMILIO RAMOS FERNÁNDEZ
53. JOSÉ LUIS RANEA MARTÍN
54. FEDERICO RODRÍGUEZ GALLEGO

POR EL FUTURO DEL
SECTOR AEROESPACIAL
2
EADS-CASA
San Pablo
1. MANUEL FALCÓN RUIZ
2. JOSÉ RAMÓN ÍÑIGO BLAS
3. ANA MACHUCA ROMERO
4. ANTONIO PEÑA DE LAS HERAS
5. LEONARDO GONZÁLEZ ÁLVAREZ
6. JULIÁN TIERNO MAGRO
7. JOSÉ SABAS LEÓN DEL RÍO
8. ALEXANDER MARK GUTIÉRREZ CHANDLER
9. MANUEL VIDAL ARCE
10. ENRIQUE MANUEL JIMÉNEZ GARCÍA
11. MIGUEL ÁNGEL SANTOS GENERO
12. MIGUEL ÁNGEL MARTÍN OTERO
13. RAÚL ARROJO SÁNCHEZ
14. JOSÉ CARLOS REYES RODRÍGUEZ
15. DIANA DÍAZ GALBARRO
16. JOSÉ LUIS ÁLVAREZ SCHOLL
17. JORGE DÍAZ GALBARRO
18. FERNANDO JESÚS SÁNCHEZ RODRÍGUEZ
19. ADELA PRIETO PÉREZ
20. BLAS GÓMEZ VALERO
21. JOSÉ MANUEL BUENO LÓPEZ
22. JOSÉ ANTONIO MARTÍN LÓPEZ
23. MANUEL HORRILLO PEÑA
24. ROCÍO MOYA LÓPEZ
25. RAFAEL RAMÍREZ CABRERA
26. FERNANDO SOTO MENDOZA
27. JUAN MIGUEL ROMERO VAQUERO
28. EDUARDO SABORIDO CIRIA
29. FRANCISCO JAVIER GALLARDO PEÑA
30. BELTRÁN VEGA DÍAZ
31. ANDRÉS JIMÉNEZ RAMOS
32. JESÚS TRIGUERO RINCÓN
33. JOSÉ ÁNGEL JIMÉNEZ VALLA
34. EDUARDO ERNESTO GONZÁLEZ
35. JUAN ANTONIO PAREDES SALAS
36. EZEQUIEL CABANILLAS SÁNCHEZ
37. LUIS MARTÍNEZ HERMOSO
38. NICOLÁS GARCÍA FERNÁNDEZ
39. JOSÉ ANTONIO ROMERO HERRERA
40. ANTONIO NIEVES NAVARRO
41. JOSÉ MAYQUEL RODRÍGUEZ RINCÓN
42. PEDRO LOSQUIÑO SASTRE
43. CARLOS HAYNES LUNA
44. SALVADOR MORGADO RODRÍGUEZ
45. IVÁN MOLERO GUERRA
46. MANUEL VELASCO MORALES
47. JAVIER BANCALERO CORDERO

POR EL FUTURO DEL
SECTOR AEROESPACIAL
EADS-CASA
ESPACIO
1. NOEMÍ RINCÓN GARCÍA
2. MIGUEL ÁNGEL CANAY LUHÍA
3. CÁNDIDO LÓPEZ MORA
4. JOSÉ ALBERTO VALLEJO LÁZARO
5. JUAN IGNACIO RAMÍREZ MARTÍNEZ
6. MAYTE PAVÓN BARAHONA
7. MIGUEL ÁNGEL PALACIOS LÁZARO
8. FERNANDO GOTARREDONA SANTANDREU
9. MARÍA SOLEDAD JIMÉNEZ DE LEÓN
10. LEANDRO BENAVENTE MARTÍN
11. JAVIER RAMOS NIETO
12. ANA ARIAS CALVO
13. JUAN ANTONIO ALMAZÁN GONZÁLEZ
14. FÉLIX MASA CORISCO
15. RAÚL PINILLA COBISA
16. ENCARNACIÓN CABORNERO GÓMEZ
17. JOAQUÍN SÁNCHEZ TENA
18. CONSUELO MANSO RAMÍREZ
19. PATRICIA ASENSIO SÁNCHEZ
20. UBALDO SÁNCHEZ RONCERO
EADS-CASA
Barajas
1. FRANCISCO DE TORRE ÁGREDA
2. MANUEL SANTIAGO LORA SÁNCHEZ
3. MIGUEL CERVERA MARTÍNEZ
4. JUAN ANTONIO SÁNCHEZ NEILA
5. JOSÉ LUIS DOMÍNGUEZ GRANADO
6. PILAR NOVILLO CRESPO
7. MANUEL ROMERO MUÑOZ
8. JAVIER DE LAS HERAS GONZÁLEZ
9. ALEJANDRA BENITO SOPEÑA
10. EMILIO RODRÍGUEZ ESTEBAN
11. MANUEL PÉREZ TENDERO
12. ANDRÉS RUBIO OROBIO
13. FRANCISCO SÁNCHEZ BARROS
14. ROBERTO BERMEJO RODRÍGUEZ
15. DAVID GABRIEL DÍEZ MARTÍN
16. BLANCA CEBALLOS MARTÍNEZ
17. MANUEL JIMÉNEZ LIÉBANA
2

POR EL FUTURO DEL
SECTOR AEROESPACIAL
EADS-CASA
Tablada
1. RICARDO AGUILAR GONZÁLEZ
2. MANUEL BAUS JAPÓN
3. JOSÉ MANUEL MORENO CERREJÓN
4. FRANCISCO J. PÉREZ PEINADO
5. MANUEL NOGUERA FAJARDO
6. JUAN A. CARAVACA CARO
7. ANTONIO AGUILERA RAMOS
8. JUAN MANUEL TEJADA CÁRDENAS
9. JOSÉ FARFÁN LORA
10. RAÚL ESCUDERO LÓPEZ
11. ROBERTO JIMÉNEZ OJEDA
12. M. CARMEN FERNÁNDEZ MARTÍNEZ
13. CARLOS FLORIDO ORTIZ
14. PABLO DÍAZ RODRÍGUEZ
15. EDUARDO TERÁN BEHIN
16. ANTONIO RAZO GÓMEZ
17. MANUEL RAYA GIL
18. J. M. GONZÁLEZ SÁNCHEZ
19. JAVIER ESCUDERO FERNÁNDEZ
20. JOSÉ A. MARTÍNEZ ORTEGA
21. FERNANDO MORENO SANTOS
22. DOMINGO BALAGUER ÁLVAREZ
23. RAÚL DURÁN QUINTAS
24. MANUEL OSUNA MAYO
25. PABLO BAENA SÁNCHEZ
26. ENRIQUE ROQUE FERNÁNDEZ
27. JOSÉ NOGALES MORENO
28. ALFONSO MORA GARCÍA
29. RAMÓN PEINADO PEINADO
30. ANTONIO GUERRA JIMÉNEZ
31. ANTONIO RAMAYO BARRIOS
32. ANTONIO ESCOBAR HURTADO
33. JOAQUÍN MATA BUENAVISTA
34. ANTONIO BLÁZQUEZ HERNICA
35. FRANCISCO JAVIER BARROSO LAVELA
36. ANTONIO GÓMEZ VILLAPOL
37. ENRIQUE NEGRÓN TORRADO
38. FRANCISCO J. GÓMEZ CARRIÓN
39. NICOLÁS PÉREZ MARTÍN
40. ISAAC LEÓN DEL RÍO
41. EUSEBIO CARBAJO ARÁEZ
42. JUAN PÉREZ LÓPEZ
2

POR EL FUTURO DEL
SECTOR AEROESPACIAL
AIRBUS
Illescas
1. CABANILLAS MORENO, DAVID
2. CORREDOR CORONEL, ANA ISABEL
3. MELCHOR PÉREZ, ALFONSO
4. MARGENTA GONJAR, RUBÉN
5. AGUADO PINILLA, ÓSCAR
6. MONTIEL TORTOSA, FERNANDO
7. CABANILLAS ARNELAS, VALENTÍN
13. PERALTA LUMBRERAS, FERNANDO
14. CASAL GALDO, JOSÉ MARÍA
15. RUIZ CORDERO, JONATHAN
16. CABALLERO GUERRA, ANA BELÉN
17. MUELAS MUÑOZ, ESTEBAN
18. SÁNCHEZ DÍAZ, MIGUEL ÁNGEL
19. TOHARIAS MARTÍNEZ, JUAN
20. CID DEL PESO, MANUEL
21. MOLERO PÉREZ, DAVID
22. FRAILE YUSTE, GABRIEL
8. ZAPATERO SOLANA, VÍCTOR
9. RODRÍGUEZ VÁZQUEZ, SERGIO
10. BORREGO ALONSO, AGUSTÍN
11. ALCÁZAR PAVÓN, ALBERTO
12. CASAL GRANDAL, ALEJANDRO
2

POR EL FUTURO DEL
SECTOR AEROESPACIAL
AIRBUS
Puerto Real
1. M. FRANCISCO HEREDIA CORONADO
2. JESÚS CALLERO SÁNCHEZ
3. JUAN MANUEL TRUJILLO GARCÍA
4. JESÚS ORTIZ LOAIZA
5. JUAN CARLOS JIMÉNEZ LAVI
6. JOSÉ JUAN SANTOS RENDÓN
7. IVÁN CANTO ESPEJO
8. DANIEL MARTÍN MUÑOZ
9. FCO. JAVIER PÉREZ VEGA
10. CRISTÓBAL ZARA RODRÍGUEZ
11. ALEJANDRO J. DE LA MATA SÁNCHEZ
12. JOSÉ LUÍS RUIZ ARRIAZA
13. MARÍA DEL CARMEN GIL BEY
14. IVÁN ALBERTO HERMIDA SUEIRA
15. IGNACIO MARTÍN HERNÁNDEZ
16. JOAQUÍN PALOMA VEGA
17. ANTONIO MUÑOZ GALLEGO
18. JONATAN DELGADO FERNÁNDEZ
19. RAFAEL PIZANO VELÁZQUEZ
20. M. DEL CARMEN GUERRERO GUTIÉRREZ
21. JOSÉ RAPP MARTÍNEZ
22. MANUEL BELLIDO MILLA
23. JOSÉ ÁNGEL DEL PINO GONZÁLEZ
24. JUAN GONZÁLEZ MÁRQUEZ
25. RUBÉN DARÍO RÍOS PONTES
26. RAMÓN MONTES NEBRO
27. ANTONIO SALVADOR VÉLEZ ABULLÓN
28. JOSÉ LUIS ORDAZ BATISTA
29. MANUEL BENÍTEZ CAMÚÑEZ
30. FCO. JAVIER DÍAZ DOTA
31. FRANCISCO CORONIL GALINDO
32. FRANCISCO PÉREZ PARAMIO
33. CARLOS RAMÍREZ ALCALÁ
2

POR EL FUTURO DEL
SECTOR AEROESPACIAL
EADS-CASA
Centro Bahía de Cádiz
1. ANTONIO FERNÁNDEZ GÓMEZ
2. JUAN DIEGO MENA CARMONA
3. PEDRO MIGUEL SÁNCHEZ MARMOLEJO
4. SALVADOR SÁNCHEZ SÁNCHEZ
5. FRANCISCO MANUEL BAREA JIMÉNEZ
6. ÁNGEL CARRASCO ATIENZA
7. JOSÉ MANUEL DELGADO FERIA
8. JOAQUÍN VALDÉS ESTUDILLO
9. ALBERTO BUENO CAMAS
10. ELENA GARCÍA SALGUERO
11. ANDRÉS MARENTE CEBADA
12. RAÚL GARCÍA RAYA
13. ROCÍO RODRÍGUEZ SAÑUDO
15. ILDEFONSO GARCÍA BORREGO
16. JERÓNIMO UREBA JIMÉNEZ
17. ROSA MARÍA QUEIRUGA DELGADO
18. JOAQUÍN GUTIÉRREZ PÁJARO
19. MANUEL VARO CALVO
20. MANUEL RETE CAMPOS
21. JESUS MUÑOZ ROMERO
22. MANUEL VALERA SÁNCHEZ
23. MARIANO MÁRQUEZ TORO
24. SERGIO MÁRQUEZ GONZÁLEZ
25. JUAN JOSÉ SÁENZ SÁNCHEZ
26. JUAN MANUEL HURTADO LUENGA
27. PASCUAL JESÚS GINER PÉREZ
14. ESTEBAN ECHEVARRÍA LATORRE
2

NUESTRA PRIORIDAD: EL EMPLEO
CUALIFICADO, ESTABLE Y DE CALIDAD
BALANCE 2007-2010: CUATRO
AÑOS DE TRABAJO SINDICAL
El contexto
Cuatro años de trabajo sindical en un contexto muy
cambiante, en el que EADS ha reorientado su propia
estrategia industrial y de negocio, buscando la culminación
de su proceso de integración, intentando
superar la diversidad de empresas y realidades que
dio lugar a su origen como compañía. Un proceso,
como todos los de fusión, que destapa la existencia
de duplicidades que hay que resolver como, por
ejemplo, los procesos de creación de Servicios
Compartidos en diferentes áreas, y que mientras en
el resto de Europa provocaron excedentes de plantilla
que hubo que acometer, en España no tuvieron
prácticamente consecuencias gracias a nuestro
convenio único.
Habiendo avanzado de forma muy concluyente en
el proceso de integración (el penúltimo acto, la integración
de MTAD en Airbus, el último, la creación de
la nueva marca “Cassidian”) la nueva orientación
estratégica de EADS se contiene en el documento
“Visión 2020”. Esta estrategia, de una forma muy
resumida, persigue asegurar el futuro de la compañía
desde su expansión en países diferentes a los de su
propio origen, facilitando con ello un posicionamiento
más favorable tanto en los nuevos mercados en
expansión (China, India, Oriente Medio, Brasil, etc.)
como otros, ya consolidados, pero ajenos a nuestra
órbita y en los que apenas EADS tiene presencia (EE.
UU.), y reduciendo con ello la enorme dependencia
comercial sobre los presupuestos de Defensa de los
estados fundadores europeos, cada vez con mayores
dificultades para financiar grandes proyectos industriales.
Son evidentes los riesgos que para el empleo en
Europa y la calidad del mismo puede representar este
proceso de globalización. Por ello, los trabajadores
y trabajadoras de EADS debemos estar muy atentos
a la evolución del mismo, asegurando con nuestra
intervención sindical el reforzamiento en Europa
de aquellas capacidades industriales de mayor
contenido tecnológico, “core”, y por tanto, más competitivas,
por su alto valor añadido, orientando hacia
las mismas el mayor volumen posible de empleo
en nuestros centros de trabajo. Este proceso nos
afecta igualmente a todas las plantillas de EADS, al
margen del país en que desarrollemos nuestro trabajo.
Por tanto, desde este interés común, se pone de
manifiesto la necesidad palpable de que los sindicatos
europeos actuemos de forma conjunta, a través de
nuestros órganos de representación supranacional:
los Comités Europeos. Desde CCOO, a través de
nuestra participación directa en la Federación Europea
de Metalúrgicos (FEM), junto con los demás sindicatos
europeos con incidencia real, hemos trabajado de
forma decidida en reforzar esta idea, propiciando esta
coordinación en todos los comités europeos de EADS.
En otro orden de cosas, la situación de profunda
crisis económica que atraviesa la mayoría de países
y, de forma especialmente grave, el nuestro, repercute
muy negativamente sobre los presupuestos
de Defensa, y por extensión sobre muchos de nuestros
programas, financiados fundamentalmente con
TOMA LA PALABRA TÚ DECIDES
3

Las convulsiones
En mayo de 2007 se produce la sustitución de
Francisco Fernández Sáinz por Carlos Suárez al
frente de la compañía, tras las tensiones acaecidas
a cuenta del papel de España en el programa A400M,
lo que resulta muy representativo de que el proceso de
integración de EADS aún no está concluido.
cargo a estos presupuestos. Afortunadamente, esta
situación se ve compensada, en parte, si observamos
la mejor evolución de los programas comerciales y las
perspectivas inmediatas de crecimiento a que apuntan.
Esta situación viene a respaldar plenamente la idea que
desde CCOO siempre hemos defendido, y que tiene su
máxima expresión en nuestro convenio único: atender
a las situaciones siempre desde una perspectiva
global e integradora de todas las actividades que
componen nuestras empresas, utilizando, de forma
solidaria, el potencial del conjunto para la solución de
los problemas allí donde se susciten.
Crisis en Airbus - Power 8
Iniciábamos en 2007 el nuevo mandato electoral bajo
la aplicación, para toda EADS, del programa POWER
8, que tras la desviación generada por los retrasos en
la puesta en producción del A380, como consecuencia
de las dificultades técnicas aparecidas en la cadena de
montaje final del mismo, pretendía dar una respuesta
a los problemas de liquidez y de falta de recursos para
los nuevos desarrollos que debíamos acometer. En
España, las consecuencias se habían materializado,
en Airbus, con la aprobación de un Expediente de
Regulación de Empleo para 2007 y 2008, y la paralización
temporal del flujo de contrataciones acordadas
en el II Plan de Empleo. Además la dirección española
presentó un plan de reducción de “overhead”
(personal indirecto), afectando a 447 personas, que
finalmente se llevó a cabo a través de procedimientos
no traumáticos. Por un lado, a través de bajas
incentivadas, y por otro, aprovechando las posibilidades
que ofrecían las previsiones del II Convenio
Interempresas respecto del contrato de relevo.
En julio de 2007, Tom Enders explica los cambios en
la nueva dirección de MTAD, cambios que, como se
va a comprobar, no son definitivos, pues en diciembre
de 2008 se desata una auténtica tormenta sobre la
viabilidad del A400M, a partir de la cual se impone
la conclusión de que resultaba necesario modificar la
estructura del programa, y con ello de la división, definiendo
una sola “cabeza” que fuera capaz de liderar
de forma integral la puesta en marcha de este importantísimo
proyecto.
El desenlace se produce en abril de 2009, con la
presentación, por el Gobierno español, de la nueva
estructura de la empresa, previo cambio de presidente
de la compañía, Carlos Suárez, que es sustituido
por Domingo Ureña Raso. El 15 de abril de 2009
se formaliza la creación de Airbus Military, como
una unidad de negocio integrada en Airbus y, por
tanto, bajo el mando de Tom Enders. Sin embargo, y
como conclusión final, EADS garantiza la permanencia
en España de una constructora aeroespacial de ciclo
completo, manteniéndose, por tanto, las capacidades
de diseño, fabricación y distribución, tal y como exigía
el gobierno, con nuestro respaldo. Además, se produce
la renovación del acuerdo entre el Gobierno de
España y EADS, respecto del cumplimiento del plan
industrial para CASA.
Para nosotros, este proceso viene a culminar, en
noviembre de 2009, con la firma de SEPI, UGT y
CCOO, el Acuerdo de Integración de MTAD en
Airbus Military, por el que todas las partes nos comprometemos
a la defensa de las garantías que, a favor
de nuestro país, han sido reconocidas por EADS.
Los programas
El nivel de nuestro empleo, su calidad y estabilidad,
dependen de manera fundamental del éxito de los
programas aeronáuticos y espaciales sobre los
que el mismo se asienta. Es más, el mayor contenido
tecnológico de los mismos y la exigencia de una mayor
cualificación profesional en su realización determina
aún más la calidad y estabilidad en el empleo que perseguimos.
Por tanto, es absolutamente determinante
4

la buena evolución de los programas que dan contenido
a nuestros empleos, y nuestra atención prioritaria
sobre los mismos.
A400M
La mayor preocupación se produjo cuando EADS
reclamó a la OCCAR, organización en la que se agrupan
los gobiernos clientes, una renegociación del precio
de los aviones adquiridos, para repercutirles una
parte (7500MM €) de la desviación económica que se
había producido respecto de lo contratado inicialmente.
En este tira y afloja EADS llegó a amenazar con
el órdago de la cancelación del programa si no se
llevaba a cabo esa renegociación, lo que, de cumplirse,
hubiera significado una verdadera catástrofe para
la propia industria y para el empleo, no sólo en España,
sino también en Europa. Desde CCOO propusimos
en los diferentes comités europeos diversas resoluciones
en favor del mantenimiento de este proyecto,
que fueron respaldadas. Con una actuación
del Gobierno español muy a favor de la continuidad del
programa, finalmente se alcanzó un acuerdo por el
que los clientes asumían 3500MM € de dicha desviación,
en partidas de diferente naturaleza.
Tras el primer vuelo del A400M, en diciembre de
2009, que puso en marcha la fase de certificación, se
ha anunciado el lanzamiento de la fase de producción,
con lo que se hace muy patente la madurez de este
programa clave para el futuro.
Tanqueros
En diciembre 2007 se produce la adjudicación del
contrato del KC-45 en EE.UU. que suponía el compromiso
de fabricación de 179 aparatos del modelo
A330, convertidos en aviones nodriza, para sustituir a
las obsoletas plataformas que dispone para este fin el
ejército de EE.UU. Como ya es conocido, posteriormente
este contrato fue suspendido por el congreso
norteamericano, en base a las presiones ejercidas por
nuestro directo competidor, Boeing, y que provocó el
abandono de Northrop Grumman, nuestro socio americano
en este proyecto. EADS decidió su continuidad
en el concurso, creemos que de forma acertada, acudiendo
al mismo en compañía de un conglomerado
de pequeñas y medianas empresas estadounidenses.
Finalmente, el Pentágono resolvió lo que resultaba
políticamente más previsible, a pesar de la convicción
generalizada de que fallaba contra la mejor
opción y frustrando con ello la euforia desatada en los
momentos previos a la decisión final.
No obstante, gracias a los diferentes programas firmados
(australiano, Emiratos, Arabia Saudí, inglés)
la carga de trabajo está garantizada a medio plazo.
Eurofighter
Es aquí donde residen algunas de las mayores incógnitas.
La división en dos fases, A y B, de la tercera
trancha, para eludir el compromiso de los gobiernos
sobre la totalidad del programa, contratándose sólo
la fase 3-A, recorta de forma sensible las expectativas
de crecimiento y estabilidad a largo plazo con que
se contaba con este programa. Si a ello le unimos la
drástica reducción experimentada por los presupuestos
de Defensa como consecuencia de la crisis
económica mundial, y que también notaremos en el
área de MRO, se alejan aún más las posibilidades
de contratación de la totalidad de los aviones previstos
inicialmente, y la exportación, por las propias
características de este producto, no parece tarea fácil.
Por otro lado, el reciente acuerdo que, auspiciado por
los gobiernos francés e inglés, han suscrito Dassault
y BAe Systems para el desarrollo de un avión militar
no tripulado, supone prácticamente la puntilla para
Talarion, el proyecto de EADS que representaba el
recorrido tecnológico natural para nuestra presencia
en Cassidian. Habremos de permanecer atentos a la
evolución en esta área de negocio, porque aunque el
plazo para la previsible contracción no es aún acuciante
(2016-2017), no resultará nada fácil encontrar
alternativas para un programa de esta envergadura
llegado el supuesto de necesitarlas.
TOMA LA PALABRA TÚ DECIDES
5

Espacio
6
El negocio espacial goza de buena salud, si
bien en este periodo ha tenido que enfrentarse
a algunos contratiempos, como el
varapalo en las adjudicaciones de Galileo y
Meteosat Tercera Generación, o los meses
de incertidumbre vividos por el peligro de
disminución de las presupuestos de la ESA
(Agencia Espacial Europea). En 2009, la
administración española aportó 190 millones;
en 2010 apenas llegó a 120 millones.
Para 2011, afortunadamente la administración española
ha recuperado el nivel de 2009, asumiendo la necesidad
de mantener las partidas presupuestarias de la
ESA en la reciente aprobación de los Presupuestos
Generales del Estado, necesidad que CCOO hemos
contribuido a transmitir a las instancias gubernamentales
oportunas gracias a nuestra capacidad de interlocución
más allá de las fronteras de nuestra empresa.
A partir de 2012, cada país contribuirá en función de
su PIB, lo que supondrá mayor aportación económica
pero el fin de los retornos en las adjudicaciones de
cargas de trabajo, ganándose o no los contratos en
función de la competitividad de las ofertas. 2012 se
enfrentará también a un hito importante, la conferencia
interministerial de los países de la ESA.
Con el Programa Nacional de Observación de la
Tierra, PNOT, se ha conseguido amortiguar la caída
de inversión en la ESA en 2010. Supone un salto cualitativo
importante que empezó con el satélite SMOS,
al completar la oferta de sistemas de un satélite. Se
han firmado ya los contratos de dos satélites por valor
de 350 millones de euros, el satélite óptico “Ingenio”
para el CDTI y el Ministerio de Industria, y el satélite
radar “Paz”, para el Ministerio de Defensa a través de
Hisdesat.
Productos propios de Airbus Military y programas
de Airbus Operaciones
Respecto del resto de programas, más vinculados en
su evolución con la propia del ciclo económico, el año
2010 ha supuesto una caída en la carga de trabajo.
Hubo que atenderla con un acuerdo que compensara
esos desequilibrios, tras lo cual sus perspectivas han
mejorado notablemente, pudiendo afirmarse que en
estas áreas la presente crisis se ha superado. La
difícil situación de los comienzos de la producción del
A380 parece se ha revertido definitivamente, al tiempo
que el A350 ha llegado al inicio de su fase de fabricación,
mientras que continúa el éxito de la gama A320,
del que parece seguir su estela el futuro NEO. Sin
embargo, los éxitos comerciales de Airbus no alejan
la permanente presión en cuanto a la reducción de
los costes de producción, que inciden directamente
sobre los precios de los contratos, y a los que se vincula
el crecimiento, e indirectamente, la creación de
empleo en esta área.
La negociación colectiva
En marzo de 2008 se produce un hecho importantísimo
en el entorno de EADS España: la firma del III Convenio
Colectivo Interempresas de EADS-CASA-ESPACIO,
Airbus y EADS-CASA. Además de configurar la regulación
que protege nuestras condiciones de trabajo,
asegurando con ello el respeto a nuestros derechos
laborales, el Convenio Único refuerza las garantías de
cohesión entre las diferentes empresas que configuran
el perímetro de la antigua CASA. Se favorece así un
contexto de confianza y colaboración entre todas las
divisiones, que nos permite corregir los desequilibrios
entre una y otra empresa, y con ello, proteger
a las plantillas ante eventuales situaciones de falta
de carga de trabajo. El convenio único representa
para CCOO la más sólida garantía del mantenimiento
y mejora del empleo en el conjunto de nuestras
empresas, por lo que desde la incorporación de
CASA en EADS constituye un elemento irrenunciable.
Empleo
Asociado al III Convenio Colectivo, y continuando con
la dinámica de los acuerdos precedentes, se suscribe
el III Plan de Empleo, que estamos convencidos
que constituye el mayor éxito de nuestra vigente
negociación colectiva. A través del mismo, hemos
podido llevar a cabo un proceso de creación neta de
empleo en nuestras empresas que no tiene parangón
en nuestro entorno, no sólo por el volumen de empleo
creado, sino por su garantía de estabilidad: más de
2.700 contratos realizados en 4 años, de los cuales
más de 2.300 ya son indefinidos. Al contrario de lo
que, por desgracia, resulta ser una práctica bastante

frecuente en nuestro país, el dato constituye la prueba
irrefutable de que, gracias al plan de empleo y al
convenio único, la precariedad no se da en nuestras
empresas.
2007-2011: CONTRATACIÓN DE PLANTILLA CONVERSIÓN A INDEFINIDO
Ingeniería Taller Ordinario De relevo
Airbus Military 1308 419 930 310
Cassidian 358 223 317 158
Airbus Operaciones 272 76 262 310
Espacio 85 13 43 14
TOTAL 2.023 731 1.552 792
2.754 personas contratadas 2.344 contratos indefinidos
Debemos destacar un elemento esencial sin el que no
hubiera resultado posible obtener tan fabulosos resultados:
el contrato de relevo. Instrumento doblemente
valioso, ya que además de permitir que muchos de
nuestros compañeros pudieran adelantar su jubilación
en unas condiciones inmejorables, ha posibilitado a
muchos otros compañeros y compañeras jóvenes
el acceso a un empleo de calidad, estable y con
derechos, y que, de otra manera, hubieran estado
posiblemente abocados a una situación muchísimo
más incierta. Además, ha favorecido la renovación
y rejuvenecimiento de nuestras plantillas, también
como una mayor garantía para nuestro futuro.
Cabe destacar que durante este periodo asistimos a
una situación de falta de trabajo que ponía en serias
dificultades las contrataciones, y con ellas los contratos
de relevo, comprometidas en el III Plan de Empleo.
La solución habitual ante cualquier situación de
falta de trabajo siempre pasa por una reducción
del nivel de empleo, por lo que incrementar la plantilla
para mantener el ritmo de contrataciones, como
requería el cumplimiento de los compromisos pactados,
parecía a priori una medida contradictoria. Sin
embargo, con el acuerdo del 24 de marzo de 2010,
entre la dirección y el comité interempresas, queda
superada esta contradicción, y se consigue que las
áreas con excedente de capacidad productiva continuaran
creando empleo, al ceder su excedente de
forma transitoria, para garantizar la plena ocupación
de toda la plantilla al tiempo que se cumplían los compromisos
del III Plan de Empleo.
Una solución de estas características únicamente
es posible acometerla si atendemos al conjunto de
las empresas y actividades desde la perspectiva
global que nos permite el convenio único. De ahí
la importancia que, para la defensa del empleo y su
estabilidad, cobra el que mantengamos la unidad en
la negociación colectiva, ya que nos permite encontrar
alternativas en las situaciones de desequilibrio que lo
ponen en riesgo. Este acuerdo del 24 de marzo de
2010 viene a confirmar, de manera irrefutable, las tesis
que desde CCOO siempre hemos defendido.
La seguridad en el empleo también se defiende
garantizando la rentabilidad del puesto de trabajo.
Rechazamos contraponer productividad con
calidad en el empleo, y que una se desarrolle en
detrimento de la otra. Consideramos que conciliar
productividad y buenas condiciones de trabajo es
la mejor manera de asegurar y mejorar nuestro
empleo. A esa idea obedecen los acuerdos que, en
desarrollo del convenio, alcanzamos en la Comisión
TOMA LA PALABRA TÚ DECIDES
7

de Nueva Organización del Trabajo y Mejora de
la Productividad. Es decir, el acuerdo que crea y
regula la nueva figura de “team leader”, combinando
la mejora de la organización con la introducción de
mayores oportunidades para la promoción profesional.
Y el acuerdo de Paradas Técnicas Regladas, que
busca combinar un mejor aprovechamiento del tiempo
de trabajo, desde el reconocimiento y materialización
de un nuevo derecho: la pausa para el descanso.
CONTRATOS DE RELEVO (2007 – 2011)
EADS-CASA ESPACIO Barajas 14
TOTAL EADS-CASA-ESPACIO: 14
Getafe 204
AIRBUS OPERATIONS, S.L. Illescas 65
Puerto real 41
TOTAL AIRBUS OPERATIONS, S.L.: 310
Cádiz 36
San Pablo 80
EADS-CASA
Tablada 110
Getafe 214
Barajas 28
TOTAL EADS-CASA: 468
TOTAL CONTRATOS DE RELEVO: 792
8
CCOO es el más claro exponente del sindicalismo
confederal en nuestro país. Porque el derecho a la
negociación colectiva no puede quedarse limitado
a las paredes de los centros de trabajo, sino que
debe incidir en todos los ámbitos donde se tomen
decisiones que, como trabajadoras y trabajadores,
afecten a nuestras condiciones de vida y de trabajo. No
estamos solos y nos integramos en una gran organización
confederal, nacional e internacional. Por ello, y ante
las medidas adoptadas por el gobierno de la nación
en el actual contexto de profunda crisis económica,
llevamos a cabo la huelga general del 29 de septiembre,
en unidad de acción con UGT, con la que hemos
conseguido reconducir la línea del gobierno, retomando
la vía de la negociación y del diálogo social. Ya ha tenido
un primer fruto: el Acuerdo Social y Económico
para el Crecimiento, el Empleo y la Garantía de las
Pensiones. Entre los muchos aspectos que se configuran
en el acuerdo, destaca de forma principal el que
asegura la continuidad del sistema público de pensiones,
buscando un mayor equilibrio entre colectivos,
para estimular el incremento de los ingresos del sistema,
que el gobierno negaba al acudir exclusivamente
a medidas de recorte del gasto. También destaca el
mantenimiento de la jubilación parcial asociada al
contrato de relevo, regulación que el gobierno pretendía
eliminar, y que tan importante resulta para el empleo
en muchas empresas como las nuestras.
Podemos afirmar que, en nuestro país, nuestra negociación
colectiva es la más revisada y también confirmada
por los Tribunales de Justicia. No hay convenio
que se precie que no sea impugnado, y el III Convenio
no iba a ser diferente de los anteriores. Se reclamó la
nulidad de trece artículos del convenio y, con ellos,
también la nulidad de ocho comisiones de trabajo y
control sindical, en un ejercicio de irresponsabilidad
sin precedentes. Esa petición, por aplicación de la
cláusula de vinculación a la totalidad, equivalía a pretender
anular la totalidad del convenio. La Audiencia
Nacional respaldó la validez y legalidad de la totalidad
del convenio, rechazando todas y cada una de
las impugnaciones. Sin embargo el posterior recurso,
que a su vez fue rechazado en diez de sus trece pretensiones,
abrió la puerta a que el Tribunal Supremo,
en una sentencia regresiva, anulase las comisiones de
Igualdad, de Empleo y de Organización del Trabajo y
Mejora de la Productividad. Afortunadamente, el trabajo
que llevamos a cabo desde la propia comisión
negociadora del III Convenio, consiguió reconducir
el desaguisado. Por un lado, evitando la aplicación
de la cláusula de vinculación a la totalidad; y, por otro,
consolidando los derechos de participación que la
propia sentencia había puesto en riesgo, materializados
por las comisiones anuladas.
Evolución salarial
Tal y como reivindicábamos en el III Convenio, para
asegurar el mantenimiento de nuestro poder adquisitivo
pactamos cláusula de revisión de los salarios conforme
a la evolución real de los precios. Sin embargo,
durante el período de vigencia del convenio hemos
asistido, por lo inéditas, a dos situaciones absolutamente
anómalas: dos años, 2008 y 2009, en los que
la inflación real es sensiblemente inferior a las previsiones
del gobierno. Esto ha provocado a su vez que

para los dos años siguientes, 2010 y 2011, el gobierno
ni siquiera realice previsión oficial, con lo que nos quedábamos
sin las principales referencias sobre las que
habíamos basado la evolución de los salarios durante
este período, situación que estamos convencidos de
haber resuelto de forma inteligente y razonable. La
evolución salarial de nuestra empresa según lo pactado
ha sido la siguiente:
2008 2009 2010 2011
Previsión Gobierno 2% 2% Sin previsión Sin previsión
Incremento inicial 2% 2% 1% (subida pensiones) 2% (IPC europeo)
IPC real 1.4% 0.8% 3%
Incremento final 2% 2% 2%
Durante el año 2008 y 2009 conservamos la diferencia
salarial consolidada en tablas a favor de la plantilla en
un 1.8%, ya que el IPC real se quedó por debajo del
IPC previsto.
Durante el año 2010, con la revisión del 1% mantenemos
una mejora del poder adquisitivo del 0.8%
de los tres últimos años de vigencia del convenio
colectivo. Y para el año 2011 iniciamos con un 2%
de subida salarial sobre las tablas del 2010.
Adicionalmente a las subidas vinculadas con el IPC, con
el convenio colectivo se consiguieron incrementos
salariales a través de otros conceptos, tales como la
antigüedad, aumentando el valor del quinquenio, la adjudicación
del 0.7% de la masa salarial para la promoción
del colectivo de GP4, GP5 y GP6, la promoción de GP3 a
GP4 y el paso de la parte variable del incentivo a salario.
Integración de colectivos:
política salarial
Indiscutiblemente, el origen, la tradición cultural y el
peso de nuestro sindicato nacieron de los colectivos
obreros, y eso nos llena de orgullo. Como también nos
enorgullece que hoy CCOO sea el sindicato que cuenta
con más afiliación dentro del colectivo de técnicos y
mandos en el conjunto de nuestras empresas.
Esto es lo que nos diferencia de otras opciones sindicales.
En CCOO no consideramos de primera o de segunda
a uno u otro colectivo. Nuestros planteamientos de
acción sindical cotidiana integran los intereses de
quienes conforman la plantilla de nuestras empresas,
pertenezcan al sector que pertenezcan.
La propia dirección de la empresa, en no pocas ocasiones,
muestra una cierta tendencia interesada a la individualización
de las condiciones de trabajo de los técnicos
y mandos, algo que en absoluto compartimos en CCOO.
El valor de lo colectivo es fundamental para plantear
la mejora y la defensa de nuestros derechos.
Desde CCOO combatimos activamente el tópico
interesado de nuestra supuesta desvinculación con
el colectivo de técnicos. Hemos impulsado toda una
batería de acciones y negociaciones encaminadas a
la integración de dicho colectivo en convenio, regular
su realidad, a veces común a otros colectivos, otras
veces específica y diferenciada. Siempre desde una
perspectiva global y sin caer en contradicciones. Nada
nos impide armonizar nuestra vocación generalista, de
responsabilidad con el conjunto de la plantilla, con un
sindicalismo de la diversidad, que dé cabida a la peculiaridad
de los colectivos que componen todo nuestro
entramado sociolaboral.
En este sentido, iniciábamos la legislatura con estos
presupuestos, y hemos estado trabajando por el desarrollo
de iniciativas que vinieran a dar satisfacción a
las demandas del colectivo, relativas a la participación
en el desarrollo de su carrera profesional, promoción
y movilidad, así como la programación de actividades
TOMA LA PALABRA TÚ DECIDES
9

ollar, en estos cuatro años, el programa presentado
en el año 2006. Programa que podría resumirse como
“lucha por la mejora constante de las condiciones de
seguridad y salud laboral en nuestras empresas”. Con
ello se ha pretendido no sólo prevenir el accidente
o enfermedad profesional, sino que nuestro trabajo
se realice en las mejores condiciones de seguridad y
confort.
Destacamos al respecto el esfuerzo realizado por
nuestros delegados de prevención, tanto en la consecución
de los objetivos generales como aquellos más
específicos que la propia dinámica del día a día ha
ido imponiendo. Se puede constatar que allí donde
han participado los delegados y delegadas de prevención
de CCOO se han alcanzado estándares en
seguridad muy por encima de lo que la propia legislación
establece, lográndose, de esta forma, seguir
siendo motor y referente para el resto de las empresas
del sector aeroespacial.
Estos han sido algunos pilares fundamentales en el
desarrollo de trabajo de CCOO:
10
formativas que vengan a complementar sus necesidades
profesionales. Con estos elementos, hemos
desarrollado una modificación de la política salarial de
técnicos y mandos, donde pretendemos:
■ Modificar la estructura de objetivos.
■ Potenciar la entrevista anual.
■ Acciones concretas para que los objetivos sean
SMART (específicos, medibles, alcanzables, realistas,
a tiempo).
■ Programa de “Restoring Performance” para integrar
a las personas que pudieran descolgarse de su
valoración.
■ Una calibración más sencilla y transparente que
maneje al completo los presupuestos pactados en
convenio.
En cualquier caso, CCOO seguiremos planteando
otras modificaciones, que a nuestro entender, vendrían
a mejorar las condiciones de los procedimientos.
Seguridad y salud laboral
Desde CCOO estamos convencidos que la seguridad
y salud laboral es una faceta fundamental de nuestra
acción sindical. De aquí que el mejor balance que se
puede hacer es precisamente haber conseguido desa-
■ Consolidación de plantillas y estructura del Servicio
de Prevención Mancomunado.
■ Evaluaciones de riesgos.
■ Primeros nombramientos de los recursos preventivos,
como medio de integrar la prevención en la
estructura organizativa de las empresas.
■ Participación en la elaboración de los planes de
prevención generales, homogeneizando criterios
en todos los centros, para posteriormente dar respuesta
particular en cada uno de ellos a través de la
programación de la actividad preventiva, acordada
en los distintos Comités de Salud Laboral.
Con la intención de adaptar nuestras normas internas
a la legislación vigente, hemos participado conjuntamente
con el Servicio de Prevención Mancomunado
en la elaboración/revisión de normas de seguridad,
las llamadas “SEG”. En este sentido, debemos hacer
especial mención a la SEG-229 sobre coordinación
de actividades empresariales, así como a la SEG-240
“Procedimiento para traslados colectivos de personal
y nuevas instalaciones”, con la que se pretende garantizar
las condiciones de ocupación de los lugares de
trabajo.
Con motivo de la importante incorporación de
mujeres en la empresa, a raíz de la firma del convenio
colectivo interempresas, CCOO elaboramos un plan
de acción específico introduciendo criterios en la
evaluación de los riesgos para situación de embarazo

o lactancia. En caso de que se detectara situación de
riesgo, propuesta para la adaptación de las condiciones
o del tiempo de trabajo o bien la búsqueda de otra
actividad compatible con su estado. Finalmente, se
consiguió la apertura de las salas de descanso y
lactancia totalmente equipadas.
Propusimos la revisión de los mapas de ruido, en cumplimiento
del Real Decreto 286/2006, que permitiera
conocer situaciones de riesgo acústico, aplicar las
medidas preventivas y establecer criterios específicos
de vigilancia de la salud.
Por último, cabe destacar el trabajo del día a día recabando
propuestas y sugerencias, que se trasladan a
las reuniones de comités de Seguridad y Salud, tanto
de centro como interempresas. Asimismo, se realizan,
junto con los técnicos de prevención, las inspecciones
de seguridad, evaluaciones de riesgos o investigaciones
de accidentes, seguimiento de la construcción
o adecuación de edificios o secciones, auditorías de
nuestro Servicio de Prevención, etc. Y cuando la negociación
no da los frutos deseados, denunciando ante la
Inspección de Trabajo.
Toda esta labor nos sirve de estímulo para seguir
avanzando y hacer que nos propongamos nuevos
objetivos para los próximos años.
Conciliación e igualdad
Avanzar en conciliación de la vida personal, laboral
y familiar es materia central para conseguir mejorar
nuestras condiciones de vida. CCOO hemos seguido
una trayectoria de intenso trabajo en este campo, consiguiendo
mejoras importantes en aspectos tales
como: garantía de derecho a la elección de horario en
caso de reducción de jornada, aumento del período
del lactancia y garantías para poderlo disfrutar acumulado,
ampliación del permiso por cesárea...
En cuanto a la igualdad de oportunidades entre mujeres
y hombres, no nos limitamos a la denuncia y reivindicación
de más igualdad, sino que trabajamos para
combatir la discriminación que sufren las mujeres,
con propuestas y acciones dirigidas, principalmente, al
impulso del empleo de calidad en un modelo productivo
más igualitario, en el acceso al empleo, promoción,
formación, retribuciones, y a mejorar sus condiciones
laborales.
En ese sentido, el Acuerdo Social y Económico para el
Crecimiento, el Empleo y la Garantía de las Pensiones,
recientemente firmado, mejora la contributividad de
las pensiones de las mujeres, al mantener los 15
años como periodo mínimo para acceder a la pensión
contributiva. Se considera como tiempo cotizado
los tres años de excedencia por cuidado de hijos e
hijas, y se conceden hasta dos años de cotización
por periodos en blanco en la vida laboral ocasionados
por el cuidado de hijos e hijas, para el cálculo
de las futuras pensiones. Estas medidas de acción
positiva son necesarias para corregir la discriminación
sufrida por las mujeres en el mercado de trabajo.
Desde la firma de nuestro III Convenio se ha incrementado
notablemente la incorporación de compañeras
a nuestras plantillas, y se han sentado las
bases para negociar un plan de igualdad.
En 2010, CCOO propusimos al resto de sindicatos
y a la dirección de la empresa la implantación del
cheque guardería en EADS. Es una medida sencilla y
que no implica coste para la empresa, pues el beneficio
proviene de las exenciones fiscales que al respecto
permite la legislación española. Supone una importante
bonificación a la que tendrían acceso los compañeros
y compañeras con hijos menores de tres años.
Las negociaciones para su implantación están muy
avanzadas, siendo perfectamente compatibles con
los trabajos para estudiar la viabilidad de la creación
de escuelas infantiles en el entorno de nuestros centros
de trabajo.
TOMA LA PALABRA TÚ DECIDES
11

ESCENARIO ACTUAL
Ya en las pasadas elecciones sindicales reflexionábamos
en torno a la situación internacional. Planteábamos
que se pretendía una reconsideración y reestructuración
de la actual configuración industrial y de las diferentes
responsabilidades tecnológicas e industriales
entre los diferentes centros de trabajo de EADS en
cada uno de los países, procediendo también a reconsiderar,
a partir de una estrategia global del grupo, la
relación de EADS con sus cadenas de suministro y
proveedores con exigencias expresas sobre las características
cuantitativas y cualitativas de las mismas.
Continuamos diciendo que, “de cara al futuro, en una
disposición y receptividad distinta frente a las nuevas
tendencias y exigencias de los clientes y frente a nuevas
realidades de los mercados en los que operamos,
que demandan ya, no solamente desarrollos de alta
tecnología a precios competitivos, sino que quieren,
además, participar activamente de esos conocimientos
y adquirir capacidades y tecnologías”.
En las navidades del año 2007, EADS presenta la
Visión 2020, que es el documento a través del cual
EADS define cómo es su modelo de empresa, los objetivos
estratégicos y los medios de implantación. Tras
esto, el primer cambio que se produce es en el ámbito
de una dirección bicéfala, que pasa a ser una sola para
toda la compañía.
Las líneas maestras de la Visión 2020 sitúan a EADS
como un proyecto europeo que nace con la idea de ser
una empresa aeroespacial competitiva a escala mundial.
Se basa en el conocimiento, de tal manera que se
hace necesario mantener y crear competencias clave
para asegurar nuestro futuro.
Éstos son los objetivos estratégicos que manifiesta
EADS:
■ Ser, en el año 2020, líderes mundiales en plataformas
aéreas y espaciales, así como en sistemas,
con una cartera de productos tanto comerciales
como militares. Esto permitiría mejores resultados
operativos y eficacia financiera, debiendo alcanzar
un EBIT del 10% en la primera mitad de la década
2010-2020.
■ Como requisito previo para el éxito, EADS plantea
que debe centrarse en actividades principales.
Esto implica un nuevo modelo empresarial y la reasignación
de recursos humanos y financieros.
■ Alcanzar, en el año 2020, un volumen de ventas de
alrededor de 80.000 millones de euros, y un equilibrio
del 50/50 en los beneficios de Airbus y las otras
divisiones.
EADS configura un grupo de empresas que desarrolla
las relaciones industriales en un entorno
más globalizado, transformándose en un grupo de
dimensión mundial en todos sus aspectos. A este
respecto, se ha desarrollado todo un proceso que define
las líneas fundamentales por las que discurrir para
crear una empresa de ámbito mundial, y hacerla rentable,
considerando elementos más allá del perímetro
estrictamente europeo que definía su creación.
■ Además, en el año 2020, EADS debe alcanzar una
cuota de negocio por servicios del 25%, obteniendo
unos beneficios de 20.000 millones de euros
mediante los servicios de alta calidad relacionados
con plataformas.
■ En el año 2020, EADS manifiesta que debe ser una
empresa industrial global, lo que significa un 40%
de contratación de EADS y un 20% de personal
de EADS fuera de Europa.
■ Finalmente, EADS debe convertirse en una empresa
verde, definiendo sus objetivos para ello.
12
Estrategia EADS en Europa
Qué elementos han cambiado
Empujados por la crisis económica, se detecta un
enfoque nacionalista por parte de los gobiernos a
la hora de apoyar a la industria. Así, encontramos
planes nacionales de recuperación económica que

mantienen poca coordinación entre los países y las
medidas.
Esta situación constituye una auténtica amenaza para
una compañía integrada como EADS, sobre todo
cuando esta actuación implica un crecimiento del
déficit público y un endeudamiento de las economías,
presentando una disminución de los gastos en
Defensa, Seguridad y Espacio.
Airbus. Se detecta un impacto de la crisis en los pedidos,
aunque hasta el momento podría determinarse
como leve, con un nivel de entregas muy elevado.
Se prevé que el nivel de pedidos se recupere hacia el
segundo semestre de 2011.
Astrium. El recorte de presupuesto gubernamental
tendrá incidencia en la actividad aeroespacial.
Cassidian. En riesgo la trancha IIIB del programa EFA
y el Talarion.
Eurocopter. Disminución del mercado civil. Se prevé
estabilidad en el primer semestre de 2011.
Escenario internacional
Según la Visión 2020, el análisis de las hipótesis previsibles
de la situación del entorno del mercado debe
tener en cuenta los siguientes parámetros: cambio del
dólar, PIB, presupuestos de Defensa. Paralelamente,
la competencia se está intensificando, llegando en
algunos momentos a ser muy agresiva.
EADS considera necesario cumplir con una serie de
requerimientos:
1. Salvaguardar la posición de líder del sector, al tiempo
que disponer de una tesorería fuerte para poder
crecer y desarrollar nuevos programas. Para ello,
una de las medidas que se han tomado es ampliar
la gama de productos y servicios: A320 Neo, A350,
A400M, inicio de nuevos lanzadores Ariane, A380 en
pleno lanzamiento industrial, A330 MRTT, servicios
externos para clientes institucionales.
2. EADS tiene que mejorar sus competencias clave
para salvaguardar su know-how en actividades
núcleo, como son la ingeniería y la política de
RR.HH., en el desarrollo de las carreras profesionales,
oportunidades de movilidad y evolución
profesional.
3. EADS debe reforzar la propiedad industrial, actuando
en la organización y tomando acciones en el área
de recursos humanos, para conseguir innovación,
mejora e internacionalización. Debe mejorar la protección
de la propiedad industrial, en especial fuera
de los países origen, uno de los riesgos que implica
la internacionalización.
Para beneficiarse de este potencial, EADS tiene que
concretar nuevos negocios transversales, como la
gestión del tráfico aéreo (ATM) y la mejora de las sinergias
entre divisiones: simplificar las organizaciones,
integración de MTAD (hoy Airbus Military) en Airbus,
con una mayor integración de la capacidad de producción,
ingeniería, gestión de programas, etc.
TOMA LA PALABRA TÚ DECIDES
13

Las fuentes de financiación externas son inciertas
y limitadas, como son los accesos a préstamos
reembolsables, desarrollar relación con socios para
compartir gastos de desarrollo o incrementar la financiación
pública, que presenta limitaciones debido a la
situación presupuestaria en Europa.
Financiación
La Visión 2020 plantea que es necesario arbitrar algunas
acciones encaminadas a financiar el crecimiento,
de tal forma que den como consecuencia el que se
disponga de una tesorería neta, fuentes externas de
financiación, e incremento del EBIT.
Se plantea la concentración de la producción en
actividades núcleo, “core”, como procesos que pretenden
definir actividades a las que asignar recursos
agrupados clave. Las actividades núcleo se definen
como actividades que el cliente está dispuesto
a pagar, con criterios tecnológicos, y se dirigen
fundamentalmente a: Ingeniería, nuevas tecnologías,
equipos de alto valor añadido, procesos avanzados
Respecto a recuperar la dedicación de las plantillas
y la satisfacción de los clientes, EADS ha puesto en
marcha la encuesta Gallup, donde se pone de manifiesto
una falta de reconocimiento a los empleados,
una deficiente gestión de carrera y movilidad condicionada
porque quienes dirigen nuestras empresas
tienen que mejorar sus conocimientos en gestión
y su proximidad a los personas que componemos
nuestras plantillas. El proceso de decisión es demasiado
centralizado y la dirección media no tiene suficientes
competencias.
14
de materiales compuestos, ensamblaje de componentes
principales, integración de sistemas, FAL (líneas
de montaje final), entrega y servicios, instalación de
cabina, servicios postventa. Esto no significa que se
externalicen todas las actividades no núcleo. EADS se
quedará con parte de ellas en fabricación.
Por otro lado, EADS tiene previsto reducir la inversión
en las filiales de aeroestructuras, aunque no se
conoce todavía ni cuándo ni cómo. Así, EADS baraja
algunas hipótesis para esta iniciativa aunque el objetivo
de estas desinversiones no es obtener liquidez
con la venta, sino encontrar un inversor para compartir
la carga de las futuras inversiones, mejorando
los resultados financieros con programas estables y
compradores fiables.
EADS ante la globalización
Con el punto de vista puesto en las actividades núcleo
(core), EADS trabaja en un modelo que lleve aparejado
centrarse en el diseño de sistemas e integración,
externalización importante de componentes, tecnologías
de diferenciación de I+D (energía, motores, vuelos
no tripulados, etc.), financiación innovadora, desarrollo
de servicios, servicios tradicionales de apoyo y servicios
gestionados.
Respecto de la internacionalización, combinada con la
evolución de los mercados potenciales, pueden verse
afectados varios centros de producción en los países
de origen, de tal forma que actividades que se realizan
en los mismos pudieran ser trasladadas ó externalizadas
a otros estados, incluyendo la posibilidad de
desinvertir en filiales de aeroestructuras como son
Premium Aerotec (PAG), Aerolia o Sogerma, y que
indudablemente tendrá también un impacto en las
instalaciones españolas de EADS.

La estrategia de mundialización de EADS se debe analizar
en función, por un lado, de lo que tiene que ver
con el acceso a mercados emergentes, convirtiendo
a EADS en actor local y garantizando los recursos y
el “know-how”. Y por otro lado, de las posibilidades
de salvaguardar valor en los contratos comerciales
tradicionales, asociaciones estratégicas y filiales.
Así, se están llevando transferencias a Rumanía,
Túnez, Marruecos, EE.UU., Brasil, India, Rusia, China,
Corea, etc., para las diferentes áreas de negocio y programas
del complicado entramado de productos de
EADS, tanto aeronáuticos como espaciales, tratando
de hacer confluir las necesidades de expansión con
aquellos elementos que cada país puede aportar a la
generación de valor añadido global. A consecuencia
de esta expansión, respecto de la configuración de
la plantilla, se prevé un aumento de aproximadamente
30.000 trabajadoras y trabajadores en el mundo, permaneciendo
estables en su configuración las plantillas
de los países de origen.
En resumen, Visión 2020 es el proyecto marco en
virtud del cual EADS está desarrollando todas sus
estrategias y que se ha constituido en un elemento
esencial para comprender la evolución industrial
que se propone para los próximos años.
gobierno y la participación en las organizaciones
sindicales europeas, especialmente en la Federación
Europea de Metalúrgicos y en el Comité de Empresa
Europeo.
En este sentido, es necesario definir el campo de
actuación de los comités de empresa europeos, tanto
del Comité Europeo de EADS como los de división
(Astrium, Cassidian, Airbus y Eurocopter) a través
de los cuales las posiciones de CCOO han puesto
de manifiesto la realidad española.
Los comités de empresa europeos reciben información
y consultas sobre cuestiones transnacionales
por parte de la dirección central de EADS. El de EADS
se compone de 17 miembros habituales y 17 suplentes
distribuidos por país: Francia 6 miembros, Alemania 6,
Reino Unido 3 y España 2 miembros. La dirección central
de EADS proporciona la información adecuada para
que el Comité de Empresa Europeo pueda familiarizarse
con los asuntos a tratar, de modo que pueda evaluar de
manera precisa los posibles impactos y, cuando proceda,
prepararse para las consultas.
El Comité de Empresa Europeo (CEU) aborda
cuestiones relativas a la situación empresarial y las
perspectivas del grupo, siempre y cuando sean de
carácter transnacional, como por ejemplo:
Comité de Empresa Europeo
En el entorno que hemos dibujado, parte de la acción
sindical de CCOO se desarrolla fuera de las paredes
de nuestra empresa, coordinada siempre entre
la Federación de Industria de CCOO y la Comisión
Ejecutiva Interempresas de CCOO de EADS-CASA,
Airbus y EADS-CASA-ESPACIO. Fundamentalmente,
por la Federación de Industria de CCOO ante el
■ Estructura del grupo.
■ Situación económica y financiera.
■ Desarrollo probable de las actividades de producción
y venta.
■ Inversiones.
■ Cambios de importancia relativos a la organización
del grupo.
TOMA LA PALABRA TÚ DECIDES
15

■ Introducción de nuevos métodos de trabajo o procesos
de producción.
■ Protección medioambiental.
■ Fusiones.
■ Reubicaciones, recortes o cierres de sociedades,
establecimientos o parte de los mismos.
■ Situación/tendencias de empleo y despidos colectivos.
Independientemente de las competencias definidas,
el CEU y la dirección de la empresa podrán decidir
conjuntamente el inicio de discusiones preliminares
con vistas a preparar las negociaciones sobre
cuestiones transnacionales relativas a la totalidad del
grupo, antes de las negociaciones oficiales con un grupo
europeo de negociación. Este grupo estará compuesto
por los representantes sindicales nacionales conforme a
las reglas, normas y costumbres vigentes en cada país
correspondiente. Las propuestas del CEU y la dirección
central se transmiten al grupo europeo de negociación
antes del inicio de las negociaciones.
Desde octubre de 2008 hasta 2012 se desarrolla el
mandato del actual Comité de Empresa Europeo de
EADS. Para el año 2011, las negociaciones con la
dirección de EADS se van a centrar en el empleo:
qué tipo de competencias necesita el grupo, número
de personas temporales en la compañía, impacto
de las medidas de reestructuración en los distintos
sectores, gestión estratégica de personal, flexibilidad,
fijando la prioridad del empleo y las tecnologías a
mantener en el perímetro de EADS en Europa.
A finales de 2006 se presenta el Plan Estratégico para
el Sector Espacial 2007-2011, con el objetivo global de
lograr que el peso del sector espacial español alcance
el peso relativo que la economía española tiene en el
mundo. En el plan se definen los objetivos para la industria
espacial española: cuota de mercado proporcional a
nuestro PIB relativo, capacidad de afrontar el desarrollo e
integración de sistemas complejos, liderazgo tecnológico
y racionalización de capacidades industriales.
El plan estratégico pone de manifiesto que la industria
espacial europea ha sufrido un proceso de
consolidación que en España no ha tenido lugar.
Como resultado, en Europa existe una tendencia hacia
una mayor especialización entre las empresas, a fin
de identificar nichos de mercado. En este proceso, la
excelencia tecnológica y la selección y especialización
en las áreas con mayor potencial de crecimiento son
los elementos clave que determinarán la futura configuración
del tejido industrial espacial europeo en
España. Las empresas que carezcan de la adecuada
excelencia o que no hayan modificado su estructura
probablemente desaparecerán.
En 2011 finaliza la vigencia de este plan estratégico
para el sector espacial, que tan buenos resultados ha
dado, con lo que de forma inmediata y sobre la base
de los logros obtenidos, será necesario ir diseñando
otro plan que lo sustituya.
El Plan Estratégico para el Sector Aeronáutico
2008-2016 fue presentado en el año 2007 por el
Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, con la
finalidad de articular una serie de medidas que permitiesen
incrementar el ritmo de crecimiento del sector y
situar a la industria aeronáutica española en una posición
de paridad respecto a las potencias aeronáuticas
de nuestro entorno cercano.
Escenario nacional
16
Durante los años 2006 y 2007 el Ministerio de Industria,
Turismo y Comercio presentó dos planes estratégicos
para los sectores espacial y aeronáutico, cuyo periodo de
vigencia aún no ha concluido.

Sin embargo, desde la elaboración de dicho plan se
han producido una serie de circunstancias y el sector
atraviesa actualmente una coyuntura compleja derivada
de la crisis económica y financiera.
Ante esta situación, se ha formulado un plan que sea
capaz de dar respuesta a las condiciones actuales y, al
mismo tiempo, fortalecer toda la cadena de suministro
y la consolidación de los subcontratistas de primer
nivel, así como la mejora de la competitividad de la
industria auxiliar.
■ Generación de nuevos productos o servicios.
■ Reingeniería de procesos productivos
■ Implantación de sistemas avanzados de producción.
■ Estudios de viabilidad técnica.
■ Formación.
■ Inversiones para la protección del medio ambiente.
■ Reconocimiento del sector aeroespacial como
un sector estratégico, incluidos en las ayudas
estatales junto con la automoción.
■ Modificaciones dirigidas a agilizar las ayudas y a
facilitar el proceso de justificación de las mismas
por parte de las empresas.
2. Apoyo a la participación española en macro-programas
de desarrollo de nuevas aeronaves: A350.
Objetivos
■ Fortalecer el tejido industrial a lo largo de toda la
cadena de suministro (empresas tractoras, proveedores
de primer nivel y empresa auxiliar de menor
tamaño).
■ Mejorar la capacidad técnica y tecnológica de la
industria española situándola en la frontera del
conocimiento.
■ Mejorar la competitividad global del sector, lo que
ayudará a diversificar su base de clientes.
■ Actuaciones dirigidas a las empresas (oferta).
■ Financiación de programas del Ministerio de Defensa
para asegurar la participación española en actividades
de alto contenido tecnológico (demanda).
3. Apoyo financiero para el fortalecimiento de la industria
auxiliar, especialmente PYMES: préstamos participativos,
vencimiento a largo plazo entre 5 y 10
años, largo periodo de carencia entre 3 y 8 años.
4. Mejora del entorno de instalaciones industriales con
aportaciones a infraestructuras básicas (instalaciones
de uso común, parques tecnológicos, suelo,
etc.) y a infraestructuras de servicio (servicios de
diagnosis y soluciones tecnológicas a pequeñas
y medianas empresas dirigidas a la mejora de la
productividad), así como ejecución de iniciativas
industriales que generen empleo y que actúen como
fuerza motriz del desarrollo del sector productivo
empresarial.
5. Actuaciones específicas de los Ministerios de
Industria y de Defensa encaminadas a la promoción
de los productos españoles, la consolidación de su
tejido industrial y la prefinanciación de los programas
de defensa (NH 90, A400M, Eurofighter, etc.).
Iniciativas
1. Programa de competitividad de sectores estratégicos
industriales, apoyando:
TOMA LA PALABRA TÚ DECIDES
17

NUESTRAS PROPUESTAS SINDICALES
A partir de ahora, iremos describiendo nuestras propuestas
más significativas, por las que CCOO vamos
a apostar en los próximos años.
Las siguientes propuestas deben entenderse como
líneas de trabajo con el objetivo de llegar a acuerdos
con la dirección, entendiendo que sin acuerdos, no
hay avance posible, pues es en los acuerdos donde
se plasman nuestros derechos y nos legitiman para
exigir su cumplimiento.
El marco: convenio único
En primer lugar y de manera destacada, existe un
elemento que, aunque esté asumido en la actualidad,
debemos seguir reivindicando: la unidad de la negociación
colectiva en el ámbito de las tres empresas
a través del convenio único, que además de regular
las condiciones de todos los trabajadores y trabajadoras
de EADS de una manera homogénea, establece
la organización de representación interempresas que
propicia el fortalecimiento continuo de la unidad de
nuestras empresas.
La ampliación del ámbito de nuestro convenio al resto
de las empresas que EADS tiene en España es un
objetivo que nos permitiría mejorar las condiciones
laborales de las trabajadoras y trabajadores afectados
y, para todos, potenciar y ampliar las ventajas que el
convenio único tiene. En este sentido, CCOO ya hemos
incorporado a la Comisión Ejecutiva Interempresas la
representación de Eurocopter.
Paralelamente, los comités de empresa europeos son
el ámbito de interlocución sindical a nivel europeo que
queremos aprovechar para abrir espacios comunes de
regulación laboral, con la idea de ir armonizando las
condiciones laborales de todas las plantillas de EADS
en Europa.
El convenio único nos permite abordar, con más
garantías, posibles problemas de desajustes de
empleo en nuestras empresas, y fortalece nuestras
posiciones frente a las direcciones, tanto a nivel
español como europeo, y con nuestro gobierno.
18

El empleo
Para garantizar el nivel y la calidad del
empleo actual, y propiciar su incremento
y mejora, es imprescindible que nuestras
empresas dispongan del nivel tecnológico
necesario que les permita volcarse
en productos de un alto valor
añadido. Por eso, CCOO hemos incidido
y queremos seguir haciéndolo en los
planes industriales diseñados para la
industria aeroespacial de nuestro país,
manifestando nuestra opinión y exigiendo
compromisos a las administraciones
públicas de todos los ámbitos y direcciones de nuestras
empresas, para que se lleven a cabo las actuaciones
necesarias que fortalezcan tecnológicamente a
nuestras empresas.
Una vez garantizado por el reciente acuerdo firmado
con gobierno y patronal, CCOO consideramos imprescindible
para nuestras empresas el mantenimiento del
contrato relevo, como fórmula para el rejuvenecimiento
de la plantilla, incorporando personas jóvenes y
jubilando anticipadamente a las más veteranas.
Salario, promoción, motivación
Como viene siendo habitual en los últimos convenios
colectivos, queremos seguir mejorando nuestro
poder adquisitivo, consiguiendo incrementos salariales
por encima del IPC de cada año. Para ello, nos
centraremos no sólo en los incrementos sobre tablas
salariales, sino también en los producidos sobre otros
conceptos retributivos, como pueden ser la promoción,
plus de antigüedad, incentivos, retribución variable
o cualquier otro que nos permita conseguir esta
mejora.
Paralelamente, el binomio promoción/motivación es
uno de los elementos que más inciden en incrementar
la productividad si se dispone de un sistema transparente
y con los suficientes recursos económicos.
A partir de diferentes realidades y regulaciones, tenemos
que diferenciar nuestras propuestas, con el fin de
conseguir la integración de todos los colectivos.
Técnicos y mandos
■ Garantía de los presupuestos para revisión salarial
individual y cambios de nivel.
■ Incremento de las bolsas para retribución variable.
■ Establecimiento de recorrido profesional para no
titulados (carrera técnica).
GP3
Dado el carácter universal de nuestras propuestas,
pretendemos extrapolar los fundamentos de la política
salarial de técnicos al resto de trabajadores y
trabajadoras, para lo cual planteamos trasladar la
filosofía de los niveles de responsabilidad y desempeño
a la definición de funciones del personal
GP3. Es necesario acordar nuevos instrumentos de
motivación en el marco del sistema de clasificación
profesional. Para ello:
1. Crear varios niveles salariales dentro del GP3, entre
el actual grupo de remuneración VIII y la banda VI
(primer escalón de mando), favoreciendo el destope
profesional.
2. Los niveles se establecerán en función del reconocimiento
del desempeño del puesto, el conocimiento
y la experiencia, acercando a los trabajadores y
trabajadoras a la filosofía de aplicación de la política
salarial de técnicos y mandos.
3. Se establecerá un procedimiento de acceso a cada
uno de los niveles en base a la valoración de los
puestos, que deberá realizarse de acuerdo a las
misiones desempeñadas.
TOMA LA PALABRA TÚ DECIDES
19

Conciliación de la vida
personal, laboral y familiar
Son evidentes las dificultades para compaginar nuestra
vida laboral con el cuidado de hijos, familiares
mayores y/o personas discapacitadas, que el estilo de
vida en el que estamos inmersos nos impone. Es por
ello que este aspecto no puede verse de una manera
parcial, pues existen diferentes casuísticas que
deberán tener soluciones ajustadas a su situación.
Viajes y desplazamientos
La internacionalización y crecimiento de nuestras
empresas ha propiciado un desmesurado crecimiento
del volumen de viajes, diversificando los lugares de
destino y aumentado el tiempo de desplazamiento.
Además, la dirección de EADS en Europa ha impuesto
a todos los trabajadores, sin contar con la representación
sindical, su propia norma de movilidad para desplazamientos
de duración mayor a seis meses. Todo
esto nos debe hacer reflexionar sobre alternativas a
esta nueva situación; en ese sentido, desde CCOO
planteamos:
■ Limitar los viajes a los estrictamente necesarios.
■ Utilización de las videoconferencias.
■ Consideración del tiempo de viaje como tiempo de
trabajo.
■ Ampliación del ámbito temporal de aplicación de la
norma PG-122E, condiciones de viajes y desplazamientos,
pactada con CCOO.
La mejor solución pasa por ser capaces de acordar
un plan de conciliación que disponga de diferentes
alternativas. En este plan deberíamos incorporar
aspectos como: la flexibilidad horaria de entrada y salida,
cheques guardería, escuelas infantiles, teletrabajo,
distribución de la jornada laboral irregular a lo largo del
año o en varios años, excedencias, reducción de jornada,
videoconferencias, ayuda a personas mayores…
■ En cuanto a norma impuesta por la dirección de
la empresa para desplazamientos de más de seis
meses, es necesaria una negociación para garantizar
que no se produzcan actuaciones unilaterales e
individualizadas por parte de la dirección.
Jornada de trabajo
Las prolongaciones de jornada diarias que realizan
buena parte de los trabajadores y trabajadoras encuadrados
en los grupos profesionales GP5 y GP6 es una
de las cuestiones que más nos preocupan, pues es
una situación claramente irregular.
Por eso, una vez reguladas las prolongaciones de jornada
en días no laborables en anteriores convenios,
para las próximas negociaciones CCOO proponemos:
■ Evitar en lo posible que se produzcan las prolongaciones
de jornada.
■ Regular las prolongaciones de jornada diarias de
los GP5 y GP6.
■ Información transparente y pormenorizada de los
saldos para todos los colectivos.
Salud laboral
En salud laboral CCOO pretendemos continuar en la
consolidación de los logros ya alcanzados, aumentando
nuestro esfuerzo, si cabe, en la toma de iniciativa
y la asunción de responsabilidad en la defensa del
bien más preciado de las y los trabajadores: nuestra
salud.
20

Igualdad
Avanzar en igualdad es, además de un acto de justicia,
una eficaz manera de hacer más eficientes nuestras
empresas no desaprovechando recursos por cuestión
de género.
En esta línea los objetivos que nos marcamos son:
1. Consolidar la integración de la prevención de forma
definitiva en la estructura organizativa de la empresa.
2. Seguir desarrollando nuestro derecho a la información,
consulta y participación recogido en el artículo
18 de la Ley de Prevención, impulsando, con el
Servicio de Prevención Mancomunado, una herramienta
única y centralizada que recoja y haga accesible
a toda la plantilla la información y formación en
materia de seguridad y salud.
3. Puesta en marcha definitiva del procedimiento de
control y supervisión de la coordinación de actividades
empresariales, mediante la firma del acta de
coordinación.
Las medidas indicadas para mejorar la conciliación
de la vida personal, laboral y familiar contribuyen a
la normalización de la igualdad de oportunidades de
mujeres y hombres. Pero igualdad no es sólo conciliación.
Acceso al empleo, desarrollo de la carrera profesional,
formación, eliminación del “techo de cristal”
al aumentar las responsabilidades laborales asumidas,
extinción de acoso sexual y acoso por razón de sexo,
discriminación por maternidad… Son aspectos en los
que venimos trabajando y que no perderemos de vista
hasta que el principio jurídico universal de igualdad de
trato y oportunidades sea una realidad.
CCOO seguiremos trabajando para culminar la firma
de un plan de igualdad, que garantice las tres fases
indispensables para la erradicación de las desigualdades
entre géneros: diagnóstico de las deficiencias
concretas, adopción de medidas y diseño de mecanismos
de seguimiento de la eficacia del plan.
4. Garantizar las condiciones de trabajo en relación
con los desplazamientos de nuestro personal a
otros centros (propios o ajenos), abordando el desarrollo
como norma de seguridad de los acuerdos
existentes en alguno de nuestros centros.
5. En lo relativo a los pluses y sin perder de vista el
criterio que desde CCOO hemos defendido históricamente,
en el sentido de “no cambiar dinero por
salud”, propiciando en todo momento la mejora
de las condiciones de trabajo, continuaremos con
la línea iniciada en dos vertientes. De un lado, la
equiparación de la situación de quienes trabajan en
la misma sección, y de otro, el reconocimiento de
nuevos puestos, igualando la situación de todos los
centros de trabajo.
6. Aumentar la actividad preventiva relativa a los riesgos
psicosociales, aplicando el procedimiento ya
acordado.
Medio ambiente
Entre las preocupaciones de nuestro sindicato se
encuentran las cuestiones medioambientales, porque
entendemos que es necesario asegurar la sostenibilidad
de nuestro entorno trabajando en la reducción del
consumo de recursos naturales y energéticos, en la
reducción también de residuos y en la eliminación de
TOMA LA PALABRA TÚ DECIDES
21

cualquier fuente contaminante de la atmósfera. Para
ello proponemos la participación sindical en temas
medioambientales a través del Sistema de Gestión
Ambiental (SGA) de EADS, basado en la Norma ISO
14001:2004, a través de la creación de la figura del
delegado medioambiental, participando en los comités
medioambientales de cada centro de trabajo, o bien a
través de los comités de seguridad y salud laboral de
cada centro (esto implicaría la modificación de nuestra
normativa de seguridad y salud laboral).
La incorporación de personas con minusvalía en nuestras
plantillas debe ser potenciada, siendo compatible
esta línea de actuación con otros acuerdos de colaboración
recientemente firmados por la empresa, entendiendo
que el objetivo real debe ser la integración
laboral de estos colectivos y no un mero cumplimiento
de la ley.
22
Proponemos también la elaboración de un plan de
movilidad que incluya planes de transporte a los
centros de trabajo (PTT), en el que se priorice el
uso de los medios de transporte colectivo y público,
porque consideramos que son los más sostenibles en
los aspectos de la seguridad, lo social, lo económico
y también lo medioambiental. Para ello sería necesaria
la creación de una mesa de movilidad a nivel interempresas
y otra por centro de trabajo, en las que debe
participar la representación sindical junto al gestor de
movilidad (figura que ya recoge nuestro actual convenio)
entendiendo que debería existir uno a nivel interempresas
y uno por cada centro de trabajo.
Bloque social
Para complementar los sistemas públicos de protección
social, nuestro convenio colectivo ya dispone
de varios aspectos que mejoran las condiciones
generales, como son las becas para hijas e hijos de
empleados, la ayuda de estudios para el personal de
plantilla, préstamos, ayuda a personas con minusvalía,
ayuda para tratamiento de discapacidades que
impidan adaptarse a niveles académicos normales,
ayuda a la enseñanza para hijos de empleados, plan
de pensiones…
Para estos temas proponemos un incremento de
los recursos asignados, pues estamos constatando
que con los actualmente disponibles no se cubren las
necesidades de la plantilla.
Jóvenes y prácticas en los
centros de trabajo
CCOO planteamos fijar la atención en la protección de
personas jóvenes en prácticas formativas no remuneradas,
estudiantes universitarios o de FP, en aspectos
tales como:
■ Evitar la utilización de las prácticas no laborales
como sustitución de puestos de trabajo.
■ Las prácticas deben estar acotadas en el tiempo,
con horarios y jornadas compatibles con los estudios,
en ningún caso en horario nocturno, ni ocupando
puestos de trabajo especialmente penosos
y/o peligrosos.
■ Al ser prácticas formativas no remuneradas, se
plantea percibir una beca o ayuda económica en
concepto de transporte y manutención.
■ Disponer de un seguro de responsabilidad civil
y accidente para contingencia en la empresa,
incluidos en los in itínere (traslados al centro de
trabajo).
■ Informar y formar al alumnado sobre los riesgos
laborales y las medidas de prevención asociados a
las tareas a realizar.

NUESTRO COMPROMISO
configura nuestro entorno, prestando especial atención
a los subcontratistas de primer nivel (Tier 1) como
mecanismo de progresión tecnológica en el sector,
que no pueden avanzar sin el concurso de la empresa
cabecera.
TERCERO:
En el entorno europeo, participando en el Comité de
Empresa Europeo, garantizando que las propuestas
industriales son compatibles con el modelo de desarrollo
español, de tal forma que los intereses financieros
sean coincidentes con la realidad de las necesidades
de evolución de un sector, que como el nuestro,
es considerado como elemento estratégico para el
cambio de modelo productivo del país.
Con todo lo expuesto anteriormente, cabe resaltar que
la acción sindical que ha realizado y pretende realizar
CCOO en el futuro tiene tres componentes claramente
diferenciados:
PRIMERO:
Dentro de las paredes de nuestras empresas, en los
comités de empresa e interempresas, para garantizar
el empleo y el desarrollo de las capacidades industriales
como elemento esencial de generación de riqueza,
y adaptando nuestras estrategias internas a los intereses
de los trabajadores y trabajadoras, compatibilizándolos
con el modelo de empresa global en la que
pretende convertirse EADS.
SEGUNDO:
Además de todas estas propuestas e ideas que hemos
ido planteando a lo largo del documento y que hemos
de tomarlas como guía para nuestra acción sindical a
corto plazo, no debemos olvidar que uno de los valores
fundamentales de CCOO es nuestra capacidad
para resolver problemas de todo tipo, individuales
y colectivos, grandes y pequeños, siendo capaces
de encontrar soluciones que plasmamos en acuerdos,
verbales o escritos, con todos los niveles de la
organización de la empresa.
Para ello es fundamental que el conjunto de los trabajadores
y trabajadoras depositen su confianza en
CCOO, con capacidad de intervención dentro y fuera
de nuestra empresa, dispuesta a conciliar estrategias
internas y externas, y con recursos suficientes para
conseguir alcanzar los objetivos de generación de
riqueza y empleo estable y de calidad.
Este es nuestro compromiso,
esta es nuestra garantía
Fuera de nuestros muros, a través de la Federación
de Industria de CCOO, con el punto de mira puesto
en el desarrollo del sector aeroespacial en España,
de tal forma que se garantice el papel de industria
tractora de nuestra empresa y pueda convertirse en
motor del desarrollo de toda la industria auxiliar que
TOMA LA PALABRA TÚ DECIDES
23

10 razones para votar a CCOO
Porque somos un sindicato
de y para los trabajadores
y trabajadoras
Porque creemos en la
negociación colectiva
Porque los trabajadores
y trabajadoras debemos
estar organizados
Porque tu seguridad y salud
laboral nos preocupan
Porque en este sindicato,
tu voz cuenta
Porque somos un
sindicato apartidista
Porque te ofrecemos
un montón de servicios
útiles, como los jurídicos
Porque somos un
sindicato plural
Porque nuestra bandera
es la reivindicación
Porque estamos cerca de ti
Con tu voto lucharemos por…
1
Superar la crisis,
afianzar el empleo y el
futuro industrial
2
Garantizar
3
Impulsar
la seguridad
y la salud en el puesto
de trabajo
una
formación continua útil
y de calidad
4
Mejorar
5
Rejuvenecer
6
Mejorar
las
condiciones de
trabajo
las
plantillas en base a
prejubilaciones
la conciliación
de la vida familiar y la
laboral
TOMA LA PALABRA
TÚ DECIDES