VALOR AGREGADO, FLEXIBILIDAD - FOCIR

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3) Mejora en las relaciones internas (Horizontal Strategy)En las empresas es común encontrar un distanciamiento oaislamiento entre las diferentes áreas de negocio. Porejemplo, producción sólo recibe la materia prima queadquiere el área de compras, pero ésta última buscaadquirir barato y con mínimos de calidad. Por otro lado,producción siempre se queja de la baja calidad y de tenerque trabajar de más para seleccionar o acondicionar lamateria prima. Michael Porter ha planteado cómo laestructura organizacional y la cadena de valor dentro de laempresa pueden generar una ventaja competitiva si semejora la coordinación interna 4 . Su esquema clásico, de lasáreas que sostienen a una empresa y las áreas que laimpulsan es:r INFRAESTRUCTURARECURSOS HUMANOSDESARROLLO TECNOLÓGICOABASTECIMIENTOLOGÍSTICAINTERNAOPERACIONESLOGÍSTICAEXTERNAMERCADOTECNIAY VENTASSERVICIOSUna mejor coordinación interna, reduce costos, por lo quegeneras mayor valor por peso invertido.4) Mejora de las relaciones externas (Vertical Strategic)En los años ochentas, y la primera mitad de los noventas,tuvo mucho impacto el tener mejor comunicación ycompromiso con los demás agentes económicos que4 Porter Michael E. « la Ventaja competitiva » Compañía Editorial Continental, 19 ed, 2000.Porter Michael E. « Competitive Strategy » The Free Press, 1998.10
participan en la red de valor 5 . Tuvo auge el sistema“Keiretsu” japonés o el “Just in time”. La idea central esque tener acuerdos de ganar-ganar con los eslabones haciaatrás y hacia delante. Por ejemplo, compartir informacióncon los proveedores acerca de las ventas finales, permiteque el abasto de materia prima no genere inventarios depánico (estos son inventarios en exceso por si falla elproveedor), lo que permite reducir costos. O bien, si seestá conectado con la base de datos de las tiendasdepartamentales, se puede mejorar en mucho la logísticapara mantener siempre abastecido el anaquel y no perderclientes por falta de producto.5) Reducción de desperdicio (Specialized Supply)A partir de mediados de los noventas, se empezó a tratar eltema de desperdicios. Todo desperdicio es unaineficiencia. Si eliminas la ineficiencia generas más valor 6 .Así, se pueden reducir costos, si logras que el proveedor dela empresa te abastezca de materia prima adecuada quereduzca a un mínimo tu desperdicio, quizás a cerodesperdicio. Por ejemplo, los molinos de maíz incurren encostos por la devolución que les hacen los tortilleros de sumasa o harina, ya que ésta se “pega” debido a la bajacalidad de las mezclas de maíz. Si se logra que elproductor de maíz se vuelva proveedor y no mezclevariedades, sino las mantenga diferenciadas, se puedenreducir los costos, tanto para el molino, como para latortillería. También es posible bajar el consumo de energíapara producir tortillas, si las empresas que fabrican lamaquinaria, tomaran en cuenta que el gas y la luz ya no soninsumos de bajo costo, como en los años cincuentas,cuando se diseñaron las tortilladoras que actualmente seusan.5 Harvard Business Review on “Managing the Value Chain” , Harvard Business School Press, 20006 Reinhardt Forest L. “Down to Earth, Applying Business Principles to Environmental Management”.Harvard Business School Press, 2000. Harvard Business Review on “Business and the Environment”Harvard Business School Press, 2000.11
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