portadolio de la unidad 2

C.G.E.T.E.V.S
.
CARRERA: ING EN ADMON
Materia:
Diseño Organizacional
Maestro:
M.A. Alexander Hernández Cruz
Portafolio de evidencias de la unidad 2:
Diseño organizacional
Alumna:
Suleyma Glydai Hernández Mejía
Grupo 701 “A”
Ciclo escolar agosto 2013-enero 2014

OBJETIVO GENERAL
Diseñar estructuras organizacionales utilizando las técnicas de diseño organizacional,
de acuerdo a las características propias de cada organización.

JUSTIFICACION
Las actividades del portafolio están elaboradas con un único fin, que el alumno ponga en
práctica lo aprendido durante la unidad vista en la asignatura, de esta manera el profesor
pueda saber las deficiencias (si existen) en el alumno y así podrá saber si es necesario
modificar la manera de enseñanza, poniendo especial atención en dichos alumnos.
Si el alumno puede realizar las actividades con facilidad y calidad mostrara que los temas
explicados durante las clases quedaron claros y realizarlas será solo un refuerzo para su
aprendizaje.

PALABRAS CLAVE
Organización
Sistema estratégico
Diseño organizacional
Modelos mecánicos
Modelos orgánicos
Teorías
Diseño de contingencia
Figura legal
Figura física
Empresa
Ambiente organizacional
Estructura
Cultura
Clima organizacional
Lineo funcional
Matricial
Staff
Virtual
Por comités

Resumen breve de evidencias
Investigación documental.
Cuestionario.
Diapositivas.
Ejemplos de diferentes sistemas de organización
Identificar los factores internos y externos que influyen en el diseño de los sistemas
organizacionales
Buscar 10 ejemplos de organigramas de diferentes empresas

Act.1 Investigación documental.
2.1 La Organización como un Sistema Estratégico dentro de una empresa
Una organización es un patrón de relaciones, por medio de las cuales las
personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes. Estas
metas son producto de los procesos que se llevan a cabo en la toma
decisiones. Las metas que los administradores desarrollan en razón de la
planificación suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los
gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrán aguantar
mucho tiempo. Los miembros de una organización necesitan un marco
estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las
metas de la organización. El proceso gerencial de la organización implica
tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las
organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el
futuro.
Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando
organizan. En primer término, deben definir las metas de la organización, sus
planes estratégicos para perseguir dichas metas y la capacidad de sus
organizaciones para poner en práctica dichos planes estratégicos.
Al mismo tiempo, los gerentes deben considerar lo que está ocurriendo y lo
que probablemente pasará en el futuro, en el entorno de la organización.
En la intersección de estas dos series de factores (planes y ambientes) los
gerentes toman decisiones que adecúan las metas, los planes estratégicos
y sus capacidades a los factores del entorno. Este primer paso crucial para
organizar, que por lógica se deriva de la planificación, es el proceso de
diseño organizacional. El patrón específico de relaciones que los gerentes
crean en este proceso se llama estructura organizacional. La estructura

organizacional es un marco que preparan los gerentes para dividir y
coordinar las actividades de los miembros de una organización. Como las
estrategias y las circunstancias del entorno organizacional son diferentes a
las de otras, existe toda una serie de estructuras posibles para la
organización.
Las organizaciones empresariales necesitan que habitualmente les hagan
una verificación, un diagnóstico en el que una mirada externa y profesional
pueda identificar las problemáticas, formule soluciones que aseguren una
mayor rentabilidad y toma de decisiones.
Existen necesidades de intervención puntuales o de mejora mediante un
seguimiento periódico, en ambos casos es conveniente disponer de un
profesional de confianza que le asesore en la aplicabilidad de una solución
rápida y efectiva y emita un diagnóstico en el que se identifique las
problemáticas y se proponga las soluciones y un plan de actuación que
motive la toma de decisiones y asegure el aumento de la rentabilidad.
La misión de los sistemas estratégicos es el asesoramiento personalizado y
orientado a la acción a la alta dirección de administraciones públicas,
instituciones y empresas. La especialización de sistemas estratégicos viene
dada por su estrecha colaboración con el grupo de máximos responsables
de sus clientes que con una visión global de la gestión son los que, en mayor
o menor grado, orientan el rumbo de las organizaciones humanas que
dirigen y no por realizar siempre el mismo tipo de actuación organizativa,
financiera, comercial, estratégica o administrativa.

2.2 Concepto de Diseño Organizacional
“Es un proceso, donde los directivos toman decisiones, trazan estrategias,
donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha destreza”.
Es el conjunto de medios que maneja la organización con el fin de
fragmentar el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva
de las mismas, se puede decir que es el proceso de diagnosticar y
seleccionar la estructura y el sistema formal de comunicación, división del
trabajo, coordinación, control, autoridad y responsabilidad necesarios para
alcanzar las metas de la organización.
El reto del diseño organizacional, es la cimentación de una estructura y
puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos,
la cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin de lograr los
resultados y la productividad mediante la organización del trabajo y la
distribución correcta de las cargas laborales.
En la elaboración de este tipo de compromiso se utilizan diferentes
metodologías de trabajo de la organización como: Identificar sus
principales procesos, plan, como guía de trabajo para analizar el
Planeamiento Estratégico sobre el cual se fundamentará la estructura
organizacional y documentar el manual de organización y funciones.
El diseño organizacional comprende:
Determinación del diseño organizacional; análisis del contexto
organizacional.
Profundizar sobre el estado de la organización mediante la participación de
los miembros de la organización.
Diseñar la estructura organizacional: en esta fase se propone el modelo
organizacional.
Desarrollo de los detalles. En esta fase se planea y se toman las decisiones
para implementar la nueva estructura.

Se realiza la gestión del cambio para acompañar la implementación del
nuevo diseño organizacional.
Principales beneficios
Focalizar la empresa en su estrategia de negocios.
Mejorar la calidad y reducir los tiempos de realización y revisión de procesos,
sub-procesos y actividades.
Incrementar la satisfacción de los clientes internos y externos con procesos
más expeditos y controlados.
Integrar múltiples disciplinas para producir soluciones integrales de negocio.
Utilizar el conocimiento adquirido, tratando de obtener mayor eficiencia.
2.3 Modelos Mecánicos y Orgánicos del Diseño Organizacional
El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de
modelos básicos. Estos modelos fueron propuestos por Burns y Stalker en
1961, a partir de la observación de que la empresa estaba influida por el
entorno y que dependiendo de esto sería una organización u otra. Son dos
maneras opuestas de entender la estructura de la organización. En
ambientes más estables se ha observado que la organización con estructura
mecánica se adapta mejor. Esto se debe a que se concibe la organización
como una máquina con todas las piezas perfectamente encajadas, está
todo previsto y se tiene conocimiento de las reacciones necesarias. No se
considera a las personas como tales, sino como piezas de la organización.
Se trata de una organización formal basada en autoridad y el control de las
actividades.
De la misma manera, observaron que en entornos cambiantes, las empresas
que mejor funcionaban eran las que tenían una estructura orgánica. Se
considera la estructura formal solo como una parte de la organización, da
importancia a las relaciones informales. Los directivos tienden a consultar las

decisiones con los subordinados en vez de dar la orden. Es una estructura de
organización abierta, flexible, evolutiva y que se adapta a los cambios del
exterior. Esta estructura en entonos más estables puede plantear conflictos
por la indefinición de papeles entre directivos y subordinados.
Mecánica
La organización funciona como una máquina y existen funciones detalladas
y precisas. Las personas ejecutan actividades según unas normas. Se trata
de personas especializadas en funciones determinadas y se dedican solo a
ello. Las relaciones entre personas se dan en relación a los cargos y son solo
relaciones de trabajo, profesionales. Se trata de información más formal que
informal. Todo está previsto, hay motivación fundamentalmente
económica. Organización con sentido de bastante control. Sistema
jerárquico que se caracteriza por sistemas de decisión.
Stalker más o menos estudió hasta qué punto el entorno afecta la estructura
de la organización y planteó un modelo para expresar que se mueven en
empresas muy estables con pocos cambios o que puedan ser previsibles. En
un entorno de poco ambiente tendríamos soluciones para cada cambio.
¿Tendrían sentido estas empresas? ¿Qué perturbaría este entorno?
Un riesgo seria plantear una estructura con procedimientos que no se
correspondan a los objetivos dados.
Riesgo de inmovilismo. Sería que se diese una situación que no estuviese
prevista, y ¿cómo responder a esto?, es imposible tener una solución para
todo y al no saber qué hacer se paralizaría la actividad.
Orgánico
Entornos muy cambiantes, los cambios se producen con frecuencia y el
entorno es muy poco predecible. Establece una estructura más informal más
que formal, la participación de las personas es importante, no hay una
jerarquía estricta, priman las comunicaciones informales.

Se les concede autonomía a las personas en la realización de su trabajo, se
confía en ellos. En este tipo de organización se hace especial énfasis en la
comunicación, es bastante fluida. Se busca el compromiso de las personas
que pertenecen a la organización. Mas que impartirle ramas, se le consulta
y después se dialoga.
Se comparte el poder.
Es una organización flexible.
Funciona una red de comunicaciones.
Esta sería aplicable para un entorno poco estable y habilitado a situaciones
cambiantes ¿dónde está el riesgo aquí? ¿Dónde podría fallar? Si cada uno
puede opinar en cierta medida habría problemas a la hora de decidir los
objetivos. Pueden surgir conflictos por confiar en las personas por
indefinición, por falta de claridad de qué es responsabilidad de una
persona, de cuál de un superior, qué es lo que realmente tengo que realizar
porque quizás eso no es tarea mía. Los dos modelos son abstracciones
porque no hay ninguna organización puramente mecánica ni orgánica al
100%. Son, dos extremos.
2.4 Teoría de Diseño de Contingencia
La teoría contingente afirma que el diseño de la organización y la
maximización de su desempeño vienen dados por el ajuste entre las
variables estructurales con factores internos y vinculados al entorno. Dicha
teoría toma la visión que esos factores determinan la naturaleza de los
diseños y los procesos organizativos, con lo cual busca comprender el
funcionamiento de una empresa bajo diversas condiciones y desarrollar por
consiguiente, los modelos estructurales óptimos para cada caso. Por lo
tanto, cuando se estudia la forma de organización más eficiente bajo los
postulados del enfoque contingente, se observa que la empresa puede

configurarse de distintas maneras y ninguna de ellas resulta taxativamente
la mejor en todas las circunstancias o situaciones contextuales conocidas,
elemento aún más difícil de contrastar en la medida que las organizaciones
se hacen complejas.
La denominación de teoría contingente abarca dos teorías, la teoría
burocrática del Grupo de Aston y la teoría orgánica a la que da nombre los
trabajos pioneros de Burns y Stalker (1961), Hage (1965) y Lawrence y Lorsch
(1967, 1976), siendo su contribución más importante: establecer los
fundamentos esenciales para definir la estructura organizativa más
adecuada frente a un entorno determinado.
La teoría de la contingencia se fundamenta en la siguiente hipótesis: “la
estructuración efectiva requiere una consistencia entre los parámetros de
diseño y los factores de contingencia”, es decir, que la efectividad
estructural requiere:
Que los parámetros de diseño se ajusten debidamente a los factores de
contingencia; y
Una consistencia interna entre los distintos parámetros de diseño.
Factores de Contingencia
Los gerentes de alto nivel de la mayor parte de las organizaciones dedican
mucho esfuerzo al diseño de una estructura adecuada. Saber cuál es la
estructura adecuada depende de cuatro variables de contingencia: la
estrategia, el tamaño, la tecnología y el grado de incertidumbre ambiental
de la organización.
Estrategia y Estructura
La estructura de una organización debe facilitar el logro de los objetivos.
Como los objetivos reciben la influencia de la estructura de la organización,
es lógico que la estrategia y la estructura deban estar estrechamente
vinculadas. Si los gerentes cambian significativamente la estrategia de la

organización, deben modificar la estructura para adaptarse y apoyar el
cambio.
La mayor parte de los esquemas estratégicos actuales tienden a centrarse
en tres aspectos:
Innovación, que refleja la búsqueda de la organización de innovaciones
significativas y únicas
Minimización de costos, que refleja la búsqueda de la organización de
costos muy controlados
Imitación, que refleja el intento de una organización de minimizar el riesgo y
maximizar las oportunidades de rendimiento, copiando a los líderes del
mercado.
¿Qué diseño estructural funciona mejor con cada uno de estos aspectos?
Las organizaciones innovadoras necesitan la flexibilidad y el libre flujo de
información de la estructura orgánica, en tanto que las que minimizan los
costos buscan la eficiencia, la estabilidad y los controles rígidos de la
estructura mecanicista. Las imitadoras usan las características estructurales
de ambas, la estructura mecanicista para mantener controles rígidos y
costos bajos, y la estructura orgánica para imitar las direcciones innovadoras
de la industria.
Tamaño y Estructura
Hay muchas pruebas de que el tamaño de una organización afecta de
manera significativa a su estructura. Por ejemplo, las organizaciones
grandes, las que tienen '2000 empleados o más, suelen tener mayor
especialización, departamentalización, centralización y reglamentos que
las organizaciones pequeñas. No obstante, la relación no es lineal. Más bien,
más allá de cierto límite, el tamaño se vuelve una influencia menos
importante para la estructura a medida que una organización crece. ¿Por
qué? Básicamente, una vez que una organización posee alrededor de 2000
empleados, ya es bastante mecanicista. Aumentar 500 empleados a una

empresa con 2000 no producirá mucho impacto. Por otro lado, aumentar
500 empleados a una organización que sólo tiene 300, probablemente
ocasionará un cambio hacia una estructura mis mecanicista.
Tecnología y Estructura
Toda organización tiene por lo menos una forma de tecnología para
convertir sus insumos en resultados. Por ejemplo, los trabajadores de la
instalación mexicana Maytag fabrican aparatos electrodomésticos en una
línea de ensamblaje estandarizada. Los empleados de Kinko's Copies
producen trabajos de impresión a la medida para clientes individuales. Y los
empleados de Bayer AG producen aspirina y otros productos farmacéuticos
usando una línea de producción de flujo continuo. Cada una de estas
organizaciones usa un tipo distinto de tecnología.
El interés inicial en la tecnología como factor determinante de la estructura
se remonta al trabajo de la erudita británica Joan Woodward. Ella estudió
varias empresas pequeñas de manufactura del sur de Inglaterra para
determinar el grado en el que los elementos del diseño estructural se
relacionaban con el éxito organizativo. Woodvvard no pudo encontrar
algún patrón constante hasta que dividió las empresas en tres categorías
basadas en el tamaño de sus series de producción. Las tres categorías, que
representaban a tres tecnologías distintas, tenían niveles crecientes de
complejidad y sofisticación. La primera categoría, la producción de
unidades, describía la producción de artículos en unidades o lotes
pequeños. La segunda categoría, la producción masiva, describía la
producción de grandes lotes. Por último, el tercer grupo, el más complejo
técnicamente, la producción de procesos, incluía la producción de
procesos continuos.
Desde el trabajo inicial de Woodward, se han realizado numerosos estudios
sobre la relación entre tecnología y estructura. Estos estudios demuestran en
general que las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología. Los

procesos o métodos que transforman los insumos de una organización en
resultados difieren en su grado de rutina o estandarización. En general,
cuanta más rutina haya en la tecnología, más mecanicista será la
estructura. Las organizaciones con más tecnología no rutinaria es más
probable que tengan estructuras orgánicas.
Incertidumbre ambiental y estructura
¿Por qué el ambiente afecta la estructura de una organización? ¡Debido a
la incertidumbre ambiental! Algunas organizaciones enfrentan ambientes
relativamente estables y sencillos; otras afrontan ambientes dinámicos y
complejos. Como la incertidumbre amenaza la eficacia de una
organización, los gerentes tratarán de minimizarla. Una forma de reducir la
incertidumbre ambiental es mediante ajustes de la estructura de la
organización. Cuanto mayor sea la incertidumbre, más necesitará una
organización la flexibilidad que ofrece un diseño orgánico, Por otro lado, en
ambientes estables y sencillos, los diseños mecanicistas tienden a ser más
eficaces.
Las evidencias sobre la relación entre ambiente y estructura anidan a
explicar porqué tantos gerentes están estructurando en la actualidad sus
organizaciones para que sean delgadas, rápidas y flexibles. La
competencia global, la innovación acelerada de productos «le los
competidores y el aumento de las exigencias de los clientes de una mejor
calidad y entregas más rápidas son ejemplos de fuerzas ambientales
dinámicas. Las organizaciones mecanicistas no están equipadas para
responder al cambio ambiental rápido y a la incertidumbre ambiental. En
consecuencia, vemos organizaciones diseñadas para que sean más
orgánicas

2.5 Dimensiones del Diseño Organizacional
El siguiente paso para entender las organizaciones es determinar las
dimensiones del diseño organizacional. Estas dimensiones describen a las
organizaciones de la misma manera en que la personalidad y características
físicas describen a una persona.
Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: Estructurales y
contextuales. Las dimensiones estructurales describen las características
internas de una organización. Ellas establecen las bases para medir y
comparar a las organizaciones.
Las dimensiones contextuales caracterizan a toda la organización
incluyendo el tamaño, la tecnología, el ambiente externo y los objetivos.
Ellas describen el conjunto organizacional que influencia y da forma a las
dimensiones estructurales. Las dimensiones contextuales representan un
conjunto de elementos en la que yacen las estructuras y los procesos de
trabajo. Para entender y evaluar a las organizaciones, uno debe examinar
tanto las dimensiones contextuales como las estructurales. Estas dimensiones
del diseño organizacional interactúan entre sí y pueden ser ajustadas para
lograr los objetivos de la organización.
Dimensiones Estructurales
1. Formalización. Representa la cantidad de documentación escrita en la
organización. La documentación incluye procedimientos, descripción de
funciones, regulaciones y manual de políticas. La formalización a menudo
es medida contando el número de páginas de la documentación señalada
anteriormente que existe en la organización.
2. Especialización. Es el grado por el cual las tareas organizacionales son
subdivididas en funciones separadas. Si la especialización es extensiva,
cada empleado desarrolla solamente un rango angosto de tareas. Si la
especialización es baja, los empleados desarrollan un amplio rango de

tareas en sus trabajos. La especialización algunas veces se refiere a la
división del trabajo.
3. Estandarización. Es la extensión en la cual actividades con trabajos
similares son desarrolladas de una manera uniforme.
4. Jerarquía de autoridad. Describe quién reporta a quién y el tramo de
control de cada administrador. La jerarquía es indicada por las líneas
verticales en un organigrama. La jerarquía es relacionada al tramo de
control (el número de empleados reportando a un supervisor). Cuando el
tramo de control es bajo, la jerarquía tiende a ser alta. Cuando el tramo de
control es amplio, la jerarquía de autoridad es baja.
5. Complejidad. Se refiere al número de actividades o subsistemas dentro de
la organización. La complejidad puede ser medida a lo largo de tres
dimensiones: vertical, horizontal y espacial. La complejidad vertical es el
número de niveles jerárquicos. La complejidad horizontal es el número de
funciones o departamentos que existen horizontalmente a lo largo de la
organización. La complejidad espacial es el número de unidades
geográficas.
6. Centralización. Se refiere al nivel jerárquico que tiene una autoridad para
tomar una decisión. Cuando la toma de decisiones es mantenida en el nivel
superior, la organización es centralizada. Cuando las decisiones son
delegadas a niveles más bajos es descentralizada. Decisiones
organizacionales que podrían ser centralizadas o descentralizadas incluyen
compra de equipos, establecimiento de objetivos, selección de suministros,
establecimiento de precios, contratación de personal y el establecimiento
de los territorios de mercadeo.
7. Profesionalismo. Es el nivel formal de educación y entrenamiento de
empleados. El profesionalismo es considerado alto, cuando los empleados
requieren periodos largos de entrenamiento para mantener los trabajos en
la organización. El profesionalismo es generalmente medido por el número

de años de educación de los empleados el cual podría ser tan alto como
veinte en una práctica médica y menos de diez en una compañía de
construcción.
8. Razones de personal. Se refiere a la designación de personas a varias
funciones y departamentos. Las razones de personal incluyen razones
administrativas, razones del personal directivo, razones del personal
profesional y razones de empleados directos e indirectos. Una razón de
personal es medida dividiendo el número de empleados en una
clasificación por el número total de empleados de la organización.
Dimensiones conceptuales
1. Tamaño. Es la magnitud de la organización representada por el número
de empleados. Otras medidas tales como ventas totales o activos totales
también reflejan la magnitud, pero ellas no indican el tamaño de la parte
humana del sistema social ya que las organizaciones son consideradas
sistemas sociales.
2. Tecnología organizacional. Es la naturaleza del subsistema de producción,
e incluye las acciones y técnicas usadas para cambiar las entradas de la
organización en salidas. La línea de ensamblaje, el salón de clases de una
universidad y una refinería de petróleo son tecnologías aunque difieren entre
sí.
3. El ambiente externo. Incluye los elementos fuera de los límites de la
organización. Los elementos claves incluyen la industria, gobierno, clientes,
proveedores y la comunidad financiera. Los elementos que afectan a una
organización son a menudo otras organizaciones.
4. La estrategia y objetivos de la organización. Definen el propósito y
técnicas competitivas que las diferencian de otras organizaciones similares.
Los objetivos a menudo se escriben como enunciados permanentes de lo
que la compañía está tratando de lograr (misión, visión). Una estrategia es
el plan de acción que incluye el medio ambiente el cual describe la

asignación de recursos y actividades a desarrollar para alcanzar los
objetivos de la organización. Los objetivos y al estrategia definen el campo
de operaciones y las relaciones con empleados, clientes y competidores.
5. La cultura de la organización. Es el fundamento de un conjunto de valores
claves, creencias, entendimientos y normas que comparten los empleados.
Estos valores pueden pertenecer al comportamiento ético, compromiso de
los empleados, eficiencia o servicio al cliente y ellos proveen el aglutinante
para mantener unidos a los miembros de la organización. La cultura de la
organización no está escrita pero puede ser observada por sus historias,
ceremonias y formas de actuar en el convivir diario.
Las trece dimensiones contextuales y estructurales señaladas anteriormente
son interdependientes. Por Ejemplo una organización de tamaño grande,
con una tecnología rutinaria y un ambiente externo estable, tienden a crear
una organización que tiene una mayor formalización, especialización y
centralización. Estas dimensiones proveen las bases para la medida y análisis
de las características de una organización y ellos revelan información
importante en la misma.
2.6 Relación entre el Diseño Organizacional y la figura legal y fiscal de la
empresa
Las organizaciones se distinguen por ser estructuras sociales, pues funcionan
para alcanzar fines específicos orientados a la consecución de objetivos
específicos; siendo así un invento social. Los diseños organizacionales
pueden adoptar un cálculo racional, de medios y fines al hacer especial
énfasis en sus propósitos limitados, que a su vez ofrece criterios para la toma
de decisiones. Desde luego, debe considerarse que los objetivos
especializados sirven a funciones sociales más generales si la organización
busca ser digna de la legitimación social (Parsons, 1960).

Las actividades que desarrolla el hombre en sociedad requieren de normas
que regulen los derechos y deberes de sus miembros. Toda actividad
empresarial y los proyectos que de ella se originan se encuentran
incorporados a un determinado ordenamiento jurídico que regula el marco
legal en el cual los agentes económicos se desenvolverán. Ningún proyecto,
por muy rentable que sea, podrá llevarse a cabo si no encuadra en el marco
legal correspondiente.
Por ello, las empresas se pueden constituir de acuerdo a la legislación
vigente tanto en su figura jurídica, la cual también le proporcionara
derechos y obligaciones de tipo fiscal. Aquí es preciso que la elección de la
estructura legal o personalidad jurídica permita cumplir con los fines para lo
que fue diseñada o creada, las limitaciones y ventajas se especifican mejor
en el Código de comercio vigente, el Código fiscal de la federación la Ley
de Impuesto Sobre la Renta, la Ley Federal del Trabajo, al igual que el resto
de reglamentos ligados al sector al que pertenezcan y que presentan un
conjunto de preceptos cuya finalidad es ayudar a la creación de un ente
activo (que es la empresa), y a través de ella establecer las bases del
crecimiento económico y social de la nación.
La estructura organizacional de la empresa así como los principios de la
administración, deben respetar el marco legal en el que se desarrollen.
El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las áreas de:
derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral, a fin de poder
manejar adecuadamente la empresa. Los empresarios exitosos enfatizan la
importancia de conocer la formación legal al elaborar la fase de
planeación inicial de todo negocio. Las condiciones económicas del país
han cambiado radicalmente en los últimos años, y también han cambiado
los requisitos para aspirar a un éxito razonable al fundar una nueva empresa.
Para ello, en primera instancia se debe determinar en qué calidad se
establecerá el negocio: ya sea como persona física o como persona moral.

Una de las razones por la que tantos negocios fracasan antes de cumplir un
año de existencia, radica principalmente en la incapacidad para asumir la
preparación y formulación de un correcto plan de negocios. Dentro del
mismo, el marco legal es un tema al que se debe prestar una atención
especial, pues según el delineamiento de los nuevos negocios que se
emprendan.
Hay tres formas legales a elegir: propiedad única, sociedad y corporación.
Ninguna es mejor que otra; cada una tiene sus ventajas. Lo importante es
asegurar cual es la forma legal que mejor funcionará para una empresa en
particular.
El tipo de estructura legal que se seleccione para la empresa nueva puede
ser crucial para su éxito. La habilidad para tomar decisiones con rapidez,
competir en el mercado y obtener el capital cuando sea necesario, se
relaciona en forma directa con la estructura legal de la empresa.
Formalización del Diseño Organizacional
1.-Manual de organización y funciones
2.- Manual de procedimientos
Incluye las disposiciones legales que regulan la estructura
Los objetivos institucionales
El organigrama
La disposición legal interna de aprobación
2.7 Relación entre el medio ambiente y el diseño organizacional
En este mundo tan cambiante, es indispensable que toda organización este
a la vanguardia si quiere permanecer en el mercado. Por eso es importante
tomar en primer plano el asunto del ambiente para ajustarse a él o ajustarlo
según las necesidades empresariales.

Toda empresa está relacionada directamente con el ambiente político,
social, cultural, ecológico, económico demográfico, etc. es por eso que se
debe tomar mayor importancia a este fenómeno. El ambiente
organizacional se puede definir como el conjunto de influencia que recibe
la organización de fuentes externas a la misma. Estas influencias se pueden
dividir en dos niveles para el estudio del ambiente empresarial; que pueden
ser:
1. Su dimensión macroscópica, estudiando las relaciones entre la
organización y su entorno cultural, político, legal, educativo, religioso y
económico.
2. A nivel microscópico, las relaciones de la organización con su entorno más
directo y vienen desempeñadas mayormente por los miembros de la
organización.
El ambiente organizacional es en buena parte inventado por la propia
organización y sus límites de relación entre la organización y su entorno son
difíciles de precisar. Existen posiciones claramente externas a la organización
y otras claramente internas, pero hay otras que resultan ambiguas.
En el ambiente existen algunas dimensiones más relevantes que relacionan
al ambiente con la empresa que son: la estabilidad, la complejidad, la
aleatoriedad y la disponibilidad de recursos.
1. La estabilidad ambiental, es el grado con que los factores
ambientales relevantes cambian de manera predecible en magnitud
y dirección, y el grado en que la relevancia de esos factores
específicos permanece constante. Pueden variar en función de su
frecuencia, amplitud y predictibilidad. La estabilidad ambiental hace
referencia a este último aspecto. El ambiente dinámico no se
caracteriza por ser un ambiente variable.

2.8 Relación entre la estructura, la cultura y el clima organizacional con la
estrategia de una empresa
Actualmente las empresas desde sus orígenes buscan como estrategia crear
una buena estructura, cultura y clima organizacional, ya que el estar
fortalecidas en estas aéreas hace que sean más competitivas, logran que el
personal este motivado y se encuentre dando todo de ellas ya que sienten
ese sentido de permanencia y hacen suyos los objetivos de la empresa. Un
ejemplo de esto es la empresa Yakult, que fomenta el desarrollo de estos
aspectos que le han traído muchísimos frutos y que han hecho de esta
empresa lo que es ahora, una empresa altamente competitiva y con un
crecimiento constante.
2.9 Sistemas de organización
Por medio de la organización se establecen canales de autoridad y
responsabilidad para una buena dirección y control de las actividades
planeadas y así cumplir con el curso de acción fijado y con las metas
propuestas.
Este trabajo trata de las estructuras organizacionales por las que están
constituidas las empresas. Los diversos tipos de organigramas, la gran
importancia que tienen los organigramas en ellas, porque son el enlace, la
conexión de todas las áreas funcionales del organismo social.
En otras palabras los organigramas son el mapa de la empresa, ya que en
el se plasma la división jerárquica y distribución de delegaciones.
El propósito de los organigramas es mostrar la estructura, niveles jerárquicos,
los diversos tipos de funciones, líneas de comunicación, de autoridad y
responsabilidad tamaño o giro de la empresa; podemos percibir las
responsabilidades que tienen cada área de la empresa.

Los organigramas son la representación gráfica de cada uno de los niveles
de jerarquía, desde los cargos más altos o superiores a los cargos inferiores,
que sin embargo son vitales para el desempeño total de las funciones,
responsabilidades y actividades de la compañía.
2.9.1 organización lineo-funcional
Es una combinación de Organización Lineal y Funcional
LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe
para cada función especial.
FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una función, es mas
aplicable en las empresas.
En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional,
aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada
una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad
en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite
a través de un sólo jefe por cada función en especial.
2.9.2 organización staff
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de
imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y
del avance de la tecnología, proporciona información experta y de
asesoría.
Las principales funciones del staff son:
• Servicios.
• Consultoría y asesoría.
• Seguimiento.
• Planeación y control

Ventajas:
• Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver
los problemas de dirección.
• Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible,
y al mismo tiempo permite la especialización del staff.
Desventajas:
• Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan
claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una
confusión considerable en toda organización.
• Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por
falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
• Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización
lineal.
2.9.3 organización matricial
La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos
múltiples. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos
tipos de estructura simultáneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos
jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de
mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma
vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición
horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos
funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por
un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de
especialización asignado al equipo.

Ventajas:
• Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto
como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente
del departamento.
• Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los
productos.
• Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando
sea necesario.
• Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr
una mejor calidad técnica.
Desventajas:
• Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede
originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
• Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del
gerente de producto.
• Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de
tiempo.
• El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
• Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
2.9.4 organización divisional
Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus
productos o sus mercados. Utiliza la departamentalización en base a
productos, áreas o clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones
porque tienen autonomía, tienen capacidad para tomar decisiones
referentes a su producto, a su mercado o a su área geográfica. Cuando

esta descentralización existe se habla siempre de división y no de
departamentacion.
Cada división realiza todas las funciones necesarias para servir
correctamente a su producto, a su mercado o a sus áreas geográficas. Y el
director de división es un semi-director general de la empresa.
La sede central controla la actuación de todas las divisiones normalmente
a través de normalización de resultados.
Realiza además funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de
nombrar y sustituir a los directores de cada división.
Ventajas e inconvenientes:
Se suele señalar que presenta las siguientes ventajas respecto a la
organización lineal:
• mejora la asignación de capital, dispersa el riesgo.
• Reacciona estratégicamente ante los cambios y ayuda a preparar a
directivos generales.
Ahora bien, estos mismos cuatro elementos pueden ser inconvenientes si la
comparamos con organizaciones independientes.
Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la
organización.
Además, como se mide a cada división por los resultados que obtiene, hay
una tendencia a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables.
La separación y autonomía de las divisiones puede crear conflictos y
dificultar la reasignación de recursos.
Suele ser más costosa en el ámbito directivo económicamente.

2.9.5 organización por comités
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de
personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.
Clasificación:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los
acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la
labores de los empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten
dictámenes sobre asuntos que les son consultados.
VENTAJAS:
• Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de
varios criterios.
• Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no
recayendo aquella sobre una sola persona.
• Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
• Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.
DESVENTAJAS:
• Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
• Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
• En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del
comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

2.9.6 organización por equipos de trabajo
La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la
que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe demostrar
sus capacidades. El equipo es creado para una operación determinada, y
está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene
poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o
especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz
de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos,
inusuales y arriesgados.
Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en
ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener
que trabajar más intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su
puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por
parte de toda la organización, que requiere una mentalidad abierta y
dinámica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a
los Proyectos.
Ventajas:
• Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.
• Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las
relaciones interpersonales que por las otras variables.
• El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.
• El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los
resultados.
• Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas
como en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo
que les es apropiado con el grado de maduración de los mismos (ver
evolución de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les permite
obtener: a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y

cualitativamente (Resultados) b) Satisfacción y orgullo de sus integrantes
(Personas) c) Calidad superior del trabajo (Procesos)
Desventajas:
• Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar
los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo
hecho individualmente.
• La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la
percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en
cuenta a las personas.
• El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer
que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al
no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se
sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.
2.9.7 organización virtual
La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la
realización de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas
con el propósito de realizar tareas específicas enlazadas mediante el
empleo de las tecnologías de la sociedad de la información, siguiendo
esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y
recursos de las partes involucradas.
Ventajas competitivas de los sistemas virtuales.
• La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la
capacidad que éstos tienen para permitir una rápida adaptación a las
necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la
cadena de valor formada por las empresas participantes• En cuanto a la
agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy dinámicos el éxito
depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos de

aprendizaje/desaprendizaje. El acceso a los conocimientos de los agentes
miembros de la red, favorece este proceso.
• Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la
especialización de cada uno de los agentes participantes en sus
competencias esenciales, lo que supone externalizar ciertas actividades y
permite a las empresas incrementar su eficiencia.
Desventajas
• A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor
agregado es entregada a otros.
• Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el tele trabajador deberá
orientar su actividad hacia la prestación efectiva de servicios, por los que
aquellos que carezcan de poder de autoorganización o autodisciplina
tendrán una gran desventaja competitiva.
• Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir
sensación de aislamiento en el tele trabajador.
• Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes
de los objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte
de su fuerza corporativa.
• • Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la
información, tanto a nivel físico como a nivel de redes.
• Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al
surgir un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.
2.9.8 organización por redes
Es un modelo de organización vigente en una compañía, y su conversión en
un modelo adaptado a las nuevas tecnologías y con capacidad de
aprovechar al máximo las ventajas de una organización en red, suponen
establecer unas “reglas del juego” distintas a las actuales.

Por tanto, la nueva organización ha de tener en cuentas una serie de
aspectos fundamentales:
• El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y
establecimientos de actividades y tareas se diseñarán con el cliente como
epicentro, elemento antagónico a las organizaciones “taylorianas” en las
que el centro de proceso era el producto combina dos escenarios distintos:
la optimización del resultado obtenido y la creación de nuevas actividades
que dinamicen la organización y sustituyan a las que dejen de ser rentables.

Act.2 Cuestionario.
1. ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?
Es un patrón de relaciones, por medio de las cuales las personas, bajo el
mando de los gerentes, persiguen metas comunes
2. ¿CÓMO SUELEN SER LAS METAS DE LOS ADMINISTRADORES?
Suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo.
3. ¿QUE IMPLICA EL PROCESO GERENCIAL?
Implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que
las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el
futuro.
4. ¿QUÉ DEBEN DE TOMAR EN CUENTA LOS GERENTES?
Deben definir las metas de la organización, sus planes estratégicos para
perseguir dichas metas y la capacidad de sus organizaciones para poner en
práctica dichos planes estratégicos.
5. ¿QUÉ ES DISEÑO ORGANIZACIONAL?
Es un proceso, donde los directivos toman decisiones, trazan estrategias,
donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha destreza.
6. ¿CUÁL ES EL OBJETIVO PRIMORDIAL DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL?
Definir, proponer y documentar una estructura que apruebe una relación
racional y eficiente entre recursos disponibles.

7. ¿QUÉ ES LO QUE COMPRENDE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL?
Determinación del diseño organizacional, Profundizar sobre el estado de la
organización, Diseñar la estructura organizacional, Desarrollo de los detalles,
Se realiza la gestión del cambio para acompañar
8. PRINCIPALES BENEFICIOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Focalizar la empresa en su estrategia de negocios.
Mejorar la calidad y reducir los tiempos de realización y revisión de
procesos, sub-procesos y actividades.
Incrementar la satisfacción de los clientes internos y externos con
procesos más expeditos y controlados.
Integrar múltiples disciplinas para producir soluciones integrales de
negocio.
Utilizar el conocimiento adquirido, tratando de obtener mayor
eficiencia
9. ¿POR QUIENES FUERON PROPUESTOS LOS MODELOS FUNCIONALES DE
LAS ORGANIZACIONES?
Estos modelos fueron propuestos por Burns y Stalker en 1961
10. ¿A PARTIR DE QUE SURGEN ESTOS MODELOS?
A partir de la observación de que la empresa estaba influida por el entorno
y que dependiendo de esto sería una organización u otra.
11. ¿A QUÉ SE DEBE QUE UNA ORGANIZACIÓN CON ESTRUCTURA
MECÁNICA SE ADAPTE MEJOR?
Se debe a que se concibe la organización como una máquina con todas
las piezas perfectamente encajadas, está todo previsto y se tiene
conocimiento de las reacciones necesarias.

12. ¿CUÁNDO SE CONSIDERA UNA ESTRUCTURA FORMAL?
Solo como una parte de la organización, da importancia a las relaciones
informales.
13. ¿QUÉ SUCEDE CON LOS DIRECTIVOS EN UNA ESTRUCTURA FORMAL?
Tienden a consultar las decisiones con los subordinados en vez de dar la
orden.
14. ¿A QUÉ SE REFIEREN CON UNA ESTRUCTURA ABIERTA?
Flexible, evolutiva y que se adapta a los cambios del exterior. Esta estructura
en entonos más estables puede plantear conflictos por la indefinición de
papeles entre directivos y subordinados.
15. ¿CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN?
Funciona como una máquina y existen funciones detalladas y precisas.
16. ¿QUÉ TIPOS DE PERSONAS TRABAJAN EN UNA ORGANIZACIÓN?
Especializadas en funciones determinadas y se dedican solo a ello
17. ¿CÓMO SE DAN LAS RELACIONES ENTRE LAS PERSONAS DE UNA
ORGANIZACIÓN?
Se dan en relación a los cargos y son solo relaciones de trabajo,
profesionales.
18. ¿QUÉ TIPO DE COMUNICACIÓN SE DA ENTRE LAS PERSONAS DE UNA
ORGANIZACIÓN?
Tanto informal como formal

19. ¿POR QUÉ SE LES CONCEDE AUTONOMÍA A LAS PERSONAS EN LA
REALIZACIÓN DE SU TRABAJO?
Porque se confía en ellos.
20. ¿CÓMO ES LA COMUNICACIÓN EN ESTA ORGANIZACIÓN?
Es bastante fluida
21. ¿QUE AFIRMA LA TEORÍA DE CONTINGENCIA?
Que el diseño de la organización y la maximización de su desempeño vienen
dados por el ajuste entre las variables estructurales con factores internos y
vinculados al entorno
22. ¿CUÁL ES LA VISIÓN DE LA TEORÍA DE CONTINGENCIA?
Determinan la naturaleza de los diseños y los procesos organizativos, con lo
cual busca comprender el funcionamiento de una empresa bajo diversas
condiciones y desarrollar por consiguiente, los modelos estructurales óptimos
para cada caso
23. ¿QUE SE OBSERVA CUANDO SE ESTUDIA LA FORMA DE ORGANIZACIÓN
MÁS EFICIENTE BAJO LOS POSTULADOS DEL ENFOQUE CONTINGENTE?
Se observa que la empresa puede configurarse de distintas maneras y
ninguna de ellas resulta taxativamente la mejor en todas las circunstancias
o situaciones contextuales conocidas
24. ¿CUÁLES SON LOS CUATRO FACTORES PRINCIPALES DE
CONTINGENCIA?
La estrategia, el tamaño, la tecnología y el grado de incertidumbre
ambiental de la organización.

25. ¿QUÉ ES LO QUE SUCEDE CUANDO LOS GERENTES CAMBIAN LA
ESTRATEGIA?
Deben modificar la estructura para adaptarse y apoyar el cambio
26. ¿QUÉ ES LO QUE AFECTA SIGNIFICATIVAMENTE LA ESTRUCTURA DE UNA
EMPRESA?
El tamaño de la organización
27. ¿CÓMO SE DIVIDEN LAS DIMENSIONES ORGANIZACIONALES?
Se dividen en dos tipos: Estructurales y contextuales
28. ¿QUÉ ES LO QUE DESCRIBEN LAS DIMENSIONES ESTRUCTURALES?
Describen las características internas de una organización.
29. ¿QUE CARACTERIZAN LAS DIMENSIONES CONTEXTUALES?
Caracterizan a toda la organización incluyendo el tamaño, la tecnología, el
ambiente externo y los objetivos.
30. ¿QUE REPRESENTAN LAS CARACTERÍSTICAS DIMENSIONES
CONTEXTUALES?
Representan un conjunto de elementos en la que yacen las estructuras y los
procesos de trabajo

Act.3 Diapositivas.

Act.4 Ejemplos de diferentes sistemas de organización
Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de
una empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición
de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de
asesoría.
Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma
importancia y utilidad para empresas, entidades productivas, comerciales,
administrativas, políticas,etc., y que todos aquellos que participan en su
diseño y elaboración deben conocer cuáles son los diferentes tipos de
organigramas y qué características tiene cada uno de ellos, en el presente
artículo se plantea una clasificación basada en las clasificaciones de dos
autores, con la finalidad de que el lector pueda tener una idea más
completa acerca de los diversos tipos de organigramas y de sus
características generales.
Tipos de Organigramas:
Basándome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su
libro "Organización de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro
"Introducción a la Administración de Organizaciones"), pongo a
consideración del lector la siguiente clasificación de organigramas: 1) Por su
naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su ámbito, 4) por su contenido y 5) por
su presentación o disposición gráfica.
1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de
organigramas:

Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y
pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de
las áreas que la conforman.
Macroadministrativos: Involucran a más de una organización .
Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de
un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar
que el término mesoadministrativo corresponde a una
convención utilizada normalmente en el sector público, aunque
también puede utilizarse en el sector privado.
2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de
organigramas:
o Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas
que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de
todo público, es decir, como información accesible a personas
no especializadas [3]. Por ello, solo deben expresar las partes o
unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades
asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de
organizaciones de ciertas dimensiones [3].
o Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis
de determinados aspectos del comportamiento
organizacional, como también de cierto tipo de información
que presentada en un organigrama permite la ventaja de la
visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis
de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal,
de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de
relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas
especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus
aplicaciones .

o Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de
funcionamiento planificado o formal de una organización, y
cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por
ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se
considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el
Directorio de la S.A.
o Informal: Se considera como tal, cuando representando su
modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento
escrito de su aprobación
3. POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
o
Generales: Contienen información representativa de una
organización hasta determinado nivel jerárquico, según su
magnitud y características. En el sector público pueden abarcar
hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto
que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de
departamento u oficina.
Ejemplo:

Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la
organización.
Ejemplo:
4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de
organigramas:
o
Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades
administrativas de una organización y sus relaciones de
jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los
organigramas generales e integrales son equivalentes.
Ejemplo:

o
Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen
asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este
tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al
personal y presentar a la organización en forma general.
Ejemplo:
o
De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en
cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias
para cada unidad consignada. También se incluyen los
nombres de las personas que ocupan las plazas.

5. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide
en cuatro tipos de organigramas:
o
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo
a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los
diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de
uso más generalizado en la administración, por lo cual, los
manuales de organización recomiendan su empleo .
o
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y
colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos
se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones
entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas
horizontalmente.

o
Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones
verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de
graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran número de unidades en la base .
o
De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la
particularidad de integrar un mayor número de unidades en
espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que
aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.

o
Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa
de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de
círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un
nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia
los extremos, y el último círculo, osea el más extenso, indica el
menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual
jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones
jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.

Act.5 Identificar los factores internos y externos que influyen en el
diseño de los sistemas organizacionales
Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura
organizacional.
Factores internos:
Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas
contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegación de
autoridad.
Espacio de control (el número de empleados que reportan a un
supervisor).
1.Diversidad de productos y clase de operación.
2.Tamaño de la organización.
3.Características de los empleados (profesionales, empleados de oficina,
trabajadores)
Factores externos:
1.Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de
producción).
2.Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes).
3.Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones
legales, reglamentación, proveedores y efectos del extranjero

La estructura de organización es fundamental para la planificación y el
control de utilidades porque tanto la planificación como el control se
relacionan directamente con la distribución de autoridad y
responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribución se formaliza
comúnmente en la estructura de la organización.
Las metas de la organización son inalcanzables a menos que exista el
compromiso permanente de sus miembros de la organización.
La comunicación es el fluido vital de una organización, los errores de
comunicación en mas de una organización han ocasionado daños muy
severos.
" Sistema es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e
interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y
complejo.

Act.6 Buscar 10 ejemplos de organigramas de diferentes empresas
1. Jumex

2. Nestle

3.Coca-cola

4. Televisa

5. Sabritas

6. La costeña
7. Wal-Mart

8. Marínela
9. Coppel

10. Elektra