revista rbm

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No.001
®
DIRIGIR CON
LIDERAZGO
¿CUÁLES SON LAS
ACTITUDES EN EL
LIDERAZGO?
14 Va. Semana de la Capacitación Universitaria
ORIENTANDO TU NEGOCIO AL ÉXITO
1

DIRECTORIO
EDITORIAL
Presidente
Stephanie Rosemary Villanueva
Quintana
Vicepresidente
Karla Reyes Hidalgo
Secretario
Mario Cruz Job
RBM MAGAZINE es
una revista mensual
elaborada por la
empresa de consultoría
RBM consultores en
capacitación, el cual se
encarga de publicar
temas que ayuden a
mejorar la empresa.
El liderazgo forma parte de los más importantes factores
centrales para el logro de las metas que se deduce alcanzar
en las organizaciones, es por ello necesario que se conozcan
las habilidades que son imprescindible para el buen
desempeño laboral.
La Dirección de grupos de personas dentro de una
organización es una responsabilidad bastante compleja, y
esto requiere específicamente de un constante análisis y
herramientas que son necesarias para que sea facilitada
esta y otras labores que forman parte de una sociedad
cambiante.
Un equipo de trabajo organizado y coordinado, con carácter
de unidad puede enfrentarse exitosamente al buen
desempeño de sus funciones, por lo que es importante el
clima de trabajo, lo que se determina satisfactoriamente
por las personas que lo integren.
En la actualidad, se puede decir que existen distintos estilos
de liderar, los cuales ayudan a generar efectos positivos y
hasta negativos dependiendo de la cultura. Es importante
revisar sistemáticamente el liderazgo que implantan los
directivos, para de esta manera mejorar la calidad, la
eficiencia y el desempeño eficaz de las organizaciones.
El liderazgo es en esencia una función no solo de los
directivos, sino también de todo el equipo de trabajo, por lo
que no se considera ya como un puesto único, por lo tanto
es importante que los gerentes tengan iniciativa frente a la
óptima resolución de los problemas que se presenten, la
importancia en la toma de decisiones, una buena
negociación, el buen desempeño, la empatía, una buena
comunicación, una delegación efectiva de tareas a personas
lo suficientemente capacitada, con el objetivo de ejercer un
liderazgo compartido, horizontal que cuente con las
herramientas orientadas a lograr el éxito de la gestión y en
la dinámica de los grupos. Es de vital importancia que los
objetivos de la organización sean bien definidos, analizados
y asumidos como propios, que la visión, la misión y los
valores sean aceptados y participados por todo el personal
de la empresa u organización.

CONTENIDO
DIRIGIR CON LIDERAZGO
Comportamiento y estilos de liderazgo
Comportamientos de los líderes 6
Los estilos de dirección y las investigaciones de la
Universidad de lowa 8
Estudios de la Universidad de Michigan y de Ohio 10
Diferencias entre los modelos de liderazgo 14
Actitudes en el liderazgo (Teoría Y y X) 16
Sistemas de dirección de Rensis Likert 18
Modelo de madurez-inmadurez de Chris Argyris 20
Teoría del Grid gerencial 22
Teoría de contingencia de la eficacia del líder 24
El modelo continuo del liderazgo 26
Teoría de liderazgo y participación 28
Modelo de liderazgo camino-meta 30
Modelo de liderazgo situacional 34
Teoría de Bass sobre el liderazgo transformacional
y transaccional 36

Liderazgo de cambio
Liderazgo carismático 38
Liderazgo ético 41
Liderazgo de apoyo y de servicio 43
Liderazgo femenino 45
Liderazgo e inteligencia emocional 47
Liderazgo y coaching 49
Liderazgo resonante 51
Liderazgo resilente 53
Liderazgo y la RSE 55
Liderazgo desde una óptica espiritual 57
El estilo propio de dirección y liderazgo
en las organizaciones mexicanas 59
RBM CONSULTORES 61

5

Comportamiento y estilos de liderazgo
COMPORTAMIENTO
DE LOS LÍDERES
Para finales de la década de 1940,
la mayor parte de la investigación
sobre liderazgo había modificado
el paradigma de la teoría de
rasgos al paradigma de la teoría
del comportamiento, que se
enfoca en lo que dice y hace el
líder. En la continua búsqueda
por encontrar el mejor estilo de
liderazgo en todas las situaciones,
los investigadores trataron de
identificar las diferencias en el
comportamiento de los líderes
efectivos frente a los no
efectivos.
Aunque la teoría conductual del
liderazgo hizo valiosas
contribuciones a la investigación de
liderazgo, como analizaremos más
adelante con detenimiento, nunca
alcanzó su meta de encontrar un
mejor estilo. Por desgracia, no se
hallaron conductas de liderazgo
que estuvieran asociadas de forma
consistente con la eficacia del
liderazgo. El paradigma de la teoría
del comportamiento de liderazgo
perduró casi 30 años.
En la actualidad, la
investigación persiste
en busca de una mejor
comprensión del
comportamiento. Y aún
más importante, poder
predecirlo.
6 RBM MAGAZINE

Comportamiento y estilos de liderazgo
El comportamiento de
“Establecer el ejemplo no
liderazgo se basa en rasgos es el principal medio para
DIRIGIR CON LIDERAZGOinfluir en los demás; es el
único”.
Aunque los teóricos del comportamiento
se enfocan en él, es importante
percatarnos de que el comportamiento
de los líderes se basa en sus rasgos y
habilidades. Los rasgos y actitudes de
personalidad de liderazgo del gerente
afectan en forma directa su
comportamiento y su relación con los
empleados.
Recuerde que el efecto Pigmalión se
asienta sobre los rasgos, las expectativas
acerca de las actitudes y el trato
(comportamiento) del gerente a los
empleados, lo que a su vez define el
comportamiento y el desempeño de sus
seguidores.
Liderar por el ejemplo es esencial para los
gerentes.
De hecho, como lo señaló Albert
Einstein, “Establecer el ejemplo no es
el principal medio para influir en los
demás; es el único”. Liderar por el
ejemplo sucede mientras los
seguidores observan el
comportamiento del líder y lo imitan.
Además, el comportamiento del líder
se basa en sus rasgos.
Así, rasgos y comportamiento van de la
mano, es decir, la teoría de los rasgos
de liderazgo influye en la teoría
conductual del liderazgo. Sin embargo,
el comportamiento es más sencillo de
aprender y modificar; no así los rasgos.
RBM MAGAZINE 7

Comportamiento y estilos de liderazgo
LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN Y LA
INVESTIGACIONES DE LA UNIVERSIDAD DE LOWA
El estilo de liderazgo es la combinación
de rasgos, habilidades y
comportamientos que los líderes
utilizan cuando interactúan con los
seguidores. Aunque un estilo de
liderazgo se basa en los rasgos y las
habilidades, el principal componente
es el comportamiento, porque es el
patrón de conducta relativamente
consistente que caracteriza a un líder.
Un precursor del enfoque del
comportamiento reconoció los estilos
de liderazgo autocrático y democrático.
Estilos de liderazgo de la
universidad de Iowa
En la década de los treinta, antes de que la
teoría del comportamiento se popularizara,
Kurt Lewin y asociados realizaron estudios
en la Universidad de Iowa, los cuales se
concentraron en el estilo de liderazgo del
gerente.
8 RBM MAGAZINE

Comportamiento y estilos de liderazgo
Sus estudios distinguieron dos estilos básicos
de liderazgo.
• Estilo de liderazgo autocrático. El líder
autocrático toma las decisiones, indica a los
empleados qué hacer y supervisa a los
trabajadores muy de cerca.
DIRIGIR CON LIDERAZGO
El líder autocrático es el que asume la
responsabilidad en la toma de decisiones, es
el que inicia y dirige las acciones además de
controlar al trabajador.
Características del liderazgo
autocrático
• Seguro
• Responsable
• Capacidad de liderazgo
• Capacidad de expresar sus ideas de
forma directa
• Altos conocimientos del sector en el
que se encuentra
• Experiencia dentro de la empresa
• Capacidad de respuesta ante las
necesidades del momento sin dudar
• Estilo de liderazgo democrático. El líder
democrático alienta la participación en la
toma de decisiones, trabaja con los
empleados para determinar qué hacer y
no supervisa de cerca a los trabajadores.
CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER
DEMOCRÁTICO
• Ofrece diversas soluciones y deja
elegir a sus empleados entre ellas
• Fomenta la participación y consulta
a sus trabajadores
• Orienta a sus empleados, pero no
les ordena
• Agradece las sugerencias y
opiniones de otros
• Ofrece ayuda y orientación a quien
lo necesita
• Está dispuesto a acatar lo que digan
los demás
• Motiva a sus empleados
• No delega sus funciones (esto lo
hace el líder liberal) sino que está
dispuesto a que otros opinen si es
necesario
• Fomenta el trabajo en equipo
• Reconoce que varias personas
piensan mejor que una
• Es capaz de delegar tareas de forma
efectiva
• No se cree superior a los que se
encuentran por debajo de sí en la
empresa
Los estudios de Iowa contribuyeron
al movimiento conductista y
llevaron a una era
de investigación sobre el
comportamiento más que de los
rasgos. Con el cambio en el
paradigma de la administración al
liderazgo, el estilo de liderazgo de
los gerentes efectivos
ya no es autocrático, sino
democrático.
RBM MAGAZINE 9

Comportamiento y estilos de liderazgo
ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE
MICHIGAN Y DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO
La investigación de liderazgo en la
Universidad Estatal de Ohio y en la
Universidad de Michigan se realizó
casi al mismo tiempo: durante
mediados de la década de 1940 hasta
mediados de la de 1950. Dichos
estudios no se basaban en estilos de
liderazgo autocrático y democrático
previos, sino más bien pretendían
determinar el comportamiento de los
líderes efectivos. Aunque estos dos
estudios adoptaron el término
comportamiento de liderazgo más que
estilos de liderazgo, a las conductas
identificadas en la actualidad se les
llama, con mayor frecuencia, estilos
de liderazgo.
Universidad de Michigan:
comportamiento centrado en el
trabajo y centrado en el empleado
El Centro de Investigación de encuestas de
la Universidad de Michigan, bajo la
dirección de Rensis Likert, realizó estudios
para determinar la eficacia del liderazgo.
Los investigadores crearon un cuestionario
llamado la “Encuesta de organizaciones” y
condujeron entrevistas para recabar datos
acerca de los estilos de liderazgo.
10 RBM MAGAZINE

Comportamiento y estilos de liderazgo
Sus metas fueron
1 ) clasificar a los líderes como
efectivos y no efectivos al comparar
el comportamiento de los líderes de
las unidades de gran y escasa
producción y
2) determinar las causas para un
liderazgo efectivo. Los investigadores
definieron dos estilos de
comportamiento de liderazgo, que
llamaron centrado en el trabajo y
centrado en el empleado. El modelo
de la Universidad de Michigan
sostuvo que un líder está centrado
más en el trabajo o bien, centrado
más en el empleado. Así, el modelo
de liderazgo de la Universidad de
Michigan identifica dos estilos de
liderazgo: centrado en el trabajo y
centrado en el empleado.
En la imagen anterior se muestra el
modelo de liderazgo de la
Universidad de Michigan:
un continuo unidimensional entre
dos estilos de liderazgo.
Estilo de liderazgo centrado en el
trabajo
El estilo de liderazgo centrado en el
trabajo considera escalas que
miden dos comportamientos
orientados al trabajo, de énfasis en
metas y de facilitación del trabajo. El
comportamiento centrado en el trabajo se
refiere al grado al cual el líder asume
responsabilidad para efectuar las tareas
propias del puesto. El líder dirige muy de
cerca a los subordinados con el auxilio de
funciones y metas claras, mientras que el
gerente les instruye qué y cómo hacerlo, al
tiempo que trabajan en forma ardua hacia el
cumplimiento de las metas. Revise los
reactivos impares de la Autoevaluación 1
para ejemplos de un comportamiento de
liderazgo orientado al trabajo (o a las
tareas).
Estilo de liderazgo centrado en los
empleados
El estilo de liderazgo centrado en los
empleados considera escalas que miden dos
comportamientos
orientados a los empleados, de liderazgo de
apoyo y de facilitación de la interacción. El
comportamiento centrado en los empleados
se refiere al grado al cual el líder se enfoca
en satisfacer las necesidades humanas de los
empleados mientras crean relaciones. El
líder es sensible a los subordinados y
comunica que cultiven la confianza, el apoyo
y el respeto mientras se hace cargo de su
bienestar.
RBM MAGAZINE 11

Comportamiento y estilos de liderazgo
Universidad Estatal de Ohio:
estructura de inicio y
comportamiento de consideración
El Consejo de Investigación de Personal
de la Universidad Estatal de Ohio, a
cargo de Ralph Stogdill, comenzó un
estudio para determinar los estilos de
liderazgo efectivos.
En el intento por medir tales estilos,
estos investigadores perfeccionaron un
instrumento conocido como
Cuestionario de descripción del
comportamiento del líder (LBDQ, por sus
siglas en inglés). El LBDQ contenía 150
ejemplos de las principales conductas de
un líder, las cuales fueron elegidas de
entre 1 800 roles de liderazgo.
DIRIGIR CON LIDERAZGO
Los encuestados distinguieron el
comportamiento de su líder hacia ellos
en dos dimensiones o tipos de liderazgo
diferentes, que a la larga llamaron
estructura de inicio y consideración:
Ya que un líder puede mostrar un alto o
bajo grado en estructura de inicio o en
consideración, se desarrollaron cuatro
estilos de liderazgo. El modelo de
liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio
identifica cuatro estilos de liderazgo: baja
estructura y alta consideración, alta
estructura y alta consideración, baja
estructura y baja consideración y alta
estructura y baja consideración.
• Comportamiento de estructura de
inicio. Tal estilo de liderazgo es, en
esencia, el mismo que el centrado
en el trabajo; se enfoca en ejecutar
las tareas.
• Comportamiento de
consideración. Éste es, en esencia,
el mismo que el estilo de liderazgo
centrado en el empleado; se enfoca
en satisfacer las necesidades de las
personas y en crear relaciones.
Los líderes con un comportamiento de alta
estructura y baja consideración
manifiestan comunicaciones de un solo
sentido y las decisiones se toman por los
gerentes, mientras que los líderes con una
gran consideración y baja estructura se
comunican en forma bidireccional y
tienden a compartir la toma de decisiones.
12 RBM MAGAZINE

“El inteligente no es aquél
que lo sabe todo sino
aquél que sabe utilizar lo
poco que sabe”
- Sebastián Cohen Saavedra
#momentodereflexión
13

Comportamiento y estilos de liderazgo
DIFERENCIAS ENTRE LOS MODELOS DE
LIDERAZGO Y SUS CONTRIBUCIONES
El modelo de la Universidad
Estatal de Ohio considera dos
comportamientos,
independientes entre sí, lo cual
los hace bidimensionales; por
tanto, este modelo posee cuatro
estilos de liderazgo.
Los dos comportamientos de
liderazgo en los cuales se basan
los modelos de ambas
universidades tienen un sólido
respaldo por parte de la
investigación. Se revelaron las
conductas de liderazgo y se
probaron de manera repetida, por
medio del análisis de factores
estadísticos para reducir las
dimensiones
a
estructura/centrado en el trabajo
y consideración/ centrado en el
empleado.
14 RBM MAGAZINE
Los modelos de liderazgo de la Estatal de Ohio y de la
Universidad de Michigan difieren en cuanto a que esta
última coloca los dos comportamientos de liderazgo en
extremos opuestos del mismo continuo, lo cual lo hace
de una sola dimensión.
El LBDQ y las versiones
modificadas han sido utilizadas
en cientos de estudios previos por
un gran número de
investigadores. Los esfuerzos de
investigación para determinar el
mejor estilo de liderazgo han
tenido escaso éxito y han sido
inconsistentes para la mayor
parte del criterio de la eficacia del
liderazgo. En otras palabras, no
existe un mejor estilo de
liderazgo en todas las situaciones;
ésta es la primera contribución,
porque ha ayudado a dirigir a los
investigadores hacia el siguiente
paradigma, el de la teoría
de liderazgo por
contingencia. Así, la
contribución del
paradigma del liderazgo
del comportamiento fue
identificar
dos
dimensiones genéricas del
comportamiento de
liderazgo que continúan
teniendo la importancia
de representar la eficacia
del líder en la actualidad.

Comportamiento y estilos de liderazgo
Aunque, como se ha mencionado, no
existe un mejor estilo de liderazgo en
todas las situaciones, ha habido un
hallazgo consistente: el que los
empleados están más satisfechos con
un líder con alto nivel en consideración.
Antes de los dos estudios de liderazgo
de las universidades, numerosas
organizaciones se habían centrado en
desempeñar el trabajo con poca
consideración, si acaso, para satisfacer
las necesidades de los empleados. Así,
a la par de otra investigación de la
teoría del comportamiento, hubo un
cambio por asignar mayor énfasis en el
lado humano de la organización a fin de
aumentar la productividad; ésta es la
segunda contribución. El dicho que
reza: “Un trabajador feliz es también
uno productivo”, proviene de este
periodo de investigación y esta relación
aún se estudia en la actualidad
DIRIGIR CON LIDERAZGO
De hecho, Rensis Likert propuso tres tipos
de comportamiento de liderazgo: el
centrado en el trabajo, el centrado en el
empleado y el liderazgo participativo. Así,
como tercera contribución a estos modelos
de liderazgo, Likert merece el crédito por
ser el pionero al identificar el estilo de
liderazgo participativo que hoy se utiliza.
Otro considerable resultado de
investigación fue que la mayoría de
las funciones de liderazgo pueden
realizarse por alguien además del
líder designado de un grupo. Así,
debido a la investigación del
comportamiento del liderazgo, mayor
número de organizaciones
comenzaron a capacitar a los gerentes
para adoptar estilos de liderazgo
participativo.
RBM MAGAZINE 15

Teoría X y Teoría Y
DIRIGIR CON LIDERAZGO
ACTITUDES EN
EL LIDERAZGO
Estas teorías tratan de explicar y predecir el
comportamiento y desempeño en el liderazgo
con base en la actitud del líder hacia los
seguidores.
Douglas McGregor clasificó las actitudes o
los sistemas de creencias, que llamó
supuestos, como Teoría X y Teoría Y.64 Las
personas con actitudes de la Teoría X
afirman que a los empleados les desagrada
el trabajo y que deben ser supervisados de
cerca para que lo desempeñen bien. Las
actitudes de la Teoría Y proponen que a los
empleados les agrada el trabajo y que no
requieren ser supervisados de cerca para
que realicen bien su trabajo.
Los gerentes con actitudes propias de la
Teoría X tienden a tener un punto de vista
negativo y pesimista de los empleados y
muestran más estilos de liderazgo
autocráticos y de coerción por medios de
control como amenazas y castigos.
Los jefes que tienen actitudes
correspondientes a la teoría X sostienen
que a los empleados les disgusta el trabajo
y que hay que supervisarlos
constantemente para que realicen sus
labores.
Los gerentes con actitudes propias de la
Teoría Y tienden a considerar a los
empleados en forma positiva y manifiestan
más estilos de liderazgo participativo por
medio de una motivación interna y
recompensas. En 1966, cuando McGregor
publicó sus Teoría X y Teoría Y, la mayoría de
los gerentes mostraba actitudes de la Teoría
X y él incitaba a un cambio hacia las
actitudes de la Teoría Y. Hace poco, el
cambio de paradigma de la administración
al liderazgo también refleja este tránsito en
las actitudes, a medida que más gerentes
utilizan estilos de liderazgo participativos
16 RBM MAGAZINE

Teoría X y Teoría Y
Un estudio de más de 12 000 gerentes exploró la relación entre el logro
gerencial y las actitudes hacia los subordinados.66 Los gerentes con
actitudes propias de la Teoría Y eran mejores para lograr los objetivos
DIRIGIR organizacionales CON y paraLIDERAZGO
obtener el potencial de los subordinados. Los
gerentes con marcadas actitudes de la Teoría X tenían muchas más
probabilidades de encontrarse en el grupo de escasos logros.
RBM MAGAZINE 17

Sistemas de Dirección de Rensis Likert
DIRIGIR CON LIDERAZGO
SISTEMA DE
DIRECCIÓN DE
RENSIS LIKERT
Rensis Likert enuncia que “Los supervisores
con las mejores marcas de desempeño
enfocan su principal atención sobre los
aspectos humanos de los problemas de los
subordinados y se esfuerzan por formar
grupos efectivos de trabajo con elevados
objetivos de desempeño”.
Likert estudió a miles de líderes y empleados de
organizaciones comerciales, gubernamentales y
médicas para llegar a sus conclusiones.
18 RBM MAGAZINE
Sistema 1. explotadorautoritario
Es análogo al estilo autócrata, de
tarea y alta estructura-baja
consideración tratados con
anterioridad. El temor se usa como
motivo, la comunicación es
principalmente hacia abajo, se
experimenta poca interacción, y las
decisiones se toman y las órdenes se
emiten solo por el líder. Las
observaciones de Likert sugieren que
la productividad bajo este sistema es
mediocre.
Sistema 2. benevolenteautoritario
Es una mejoría sobre el primer
sistema. Se usan las recompensas
económicas en vez del temor o
fuerzas motivacionales, la
comunicación solo es un poco
mejor y la productividad es de
regular a buena. Todavía hay
mucho espacio para mejoras en
las otras características operativas.

Sistemas de Dirección de Rensis Likert
Sistema 3. Consultativo
DIRIGIR CON LIDERAZGO
Es un gran paso hacia lo que Likert
considera el estilo de dirección ideal.
La productividad es buena, el control
todavía se encuentra principalmente
en los niveles altos, pero es
compartido un poco con los gerentes
medios e inferiores, los objetivos se
fijan después de discutirlos con los
subordinados, y las decisiones de
operación se toman a niveles
inferiores en la organización.
Sistema 4. Grupo
participativo
Considerado por Likert y sus colegas
como el enfoque optimo de
conducir a toda persona en nuestra
sociedad. Las fuerzas
motivacionales viene del ego,
economía y dedicación del grupo en
la toma de decisiones y fijación de
objetivos.
Hay extensiva interacción con un alto grado de confianza y respeto mutuos, los
controles administrativos están ampliamente autovigilados, y la productividad es
excelente bajo este sistema de dirección. Likert argumenta que todos los gerentes
deben esforzarse hacia un sistema participativo si desean maximizar la cantidad y
calidad del desempeño de los empleados.
RBM MAGAZINE 19

Modelo de madurez-inmadurez
MODELO DE
MADUREZ-INMADUREZ
DE CHRIS ARGYRIS
En todo desarrollo organizacional el interés está
centrado en los recursos técnicos y humanos.
El desarrollo de los Recursos Humanos afecta a las
personas, las relaciones interpersonales, los pequeños
grupos, los vínculos entre los grupos y las normas y
valores organizacionales.
Procura determinar de que
modo puede crearse y
mantenerse cierta calidad
de vida en una organización,
de modo tal que los
participantes produzcan
información válida y útil,
sobre todo en relación con
sus problemas más
importantes; para que
adopten decisiones eficaces
y generen un alto grado de
energía y compromiso
humano con decisiones, de
modo que puedan
controlarlas diligentemente
y aplicarlas con eficacia.
Se debe concentrar la
atención en las
personas, no porque
dejen de interesarnos
las organizaciones, sino
porque son las
personas quienes
crean y mantienen las
organizaciones.
Asimismo son las personas las
que deben diseñar, aceptar y
aplicar los cambios requeridos
para mantener un buen
estado a la organización.
Respecto a la coexistencia de
necesidades individuales y
organizacionales, establece el
modelo de madurezinmadurez.
20 RBM MAGAZINE

DIRIGIR CON LIDERAZGO
“La cooperación es la
convicción plena de que
nadie puede llegar a la
meta si no llegan todos”
- Virginia Burden
#momentodereflexión

Grid de liderazgo
TEORÍA DEL GRID GERENCIAL
(ROBERT BLAKE Y JANE MOUNTON)
La teoría del
comportamiento de liderazgo
no terminó a mediados de la
década de 1950 con los
estudios de la Universidad de
Michigan y de la Universidad
Estatal de Ohio.
Robert Blake y Jane Mouton,
de la Universidad de Texas,
desarrollaron el Grid
gerencial y la publicaron en
1964, lo actualizaron en 1978
y 1985 y, en 1991 se convirtió
en el Grid de liderazgo® con
Anne Adams McCanse en
sustitución de Mouton, quien
falleció en 1987.
22 RBM MAGAZINE
Blake y Mouton publicaron
numerosos artículos y
alrededor de 40 libros en los
cuales describían sus
teorías.20 El comportamiento
de liderazgo aún se investiga
en la actualidad. Diversos
investigadores aplicaron el
Grid de liderazgo a la
administración de proyectos.
El Grid de liderazgo se
construye a partir de los
estudios de las universidades
Estatal de Ohio y de
Michigan; está basado en las
mismas dos dimensiones de
liderazgo que Blake y Mouton
llamaron interés por la
producción e interés por las
personas.

Grid de liderazgo
Ambos intereses se miden
por medio de un cuestionario
con una escala de 1 a 9. Por
tanto, el grid posee 81
posibles combinaciones de
intereses por la producción y
por las personas. Sin
embargo, el Grid de
liderazgo identifica cinco
estilos de liderazgo: 1,1
empobrecido; 9,1 de
autoridad y obediencia; 1,9
de club campestre; 5,5 de
medio camino, y 9,9 líder de
equipo.
DIRIGIR CON LIDERAZGO
Para estimar el estilo
de liderazgo del Grid
gerencial se realiza por
medio de la
Autoevaluación
A continuación se presentan las descripciones
de los estilos de liderazgo en el Grid
de liderazgo:
• El líder empobrecido (1,1) manifiesta un
bajo interés tanto por la producción como
por
las personas. El líder efectúa el mínimo
requerido por permanecer empleado en el
puesto.
• El líder de autoridad y cumplimiento
(9,1) muestra una gran preocupación por la
producción
y poco interés por las personas. El líder se
enfoca en ejecutar las tareas del
puesto mientras que las personas son
tratadas como instrumentos.
• El líder de club campestre (1,9) siente
una gran preocupación por las personas y
un bajo
interés por la producción. El líder se esfuerza
por mantener una atmósfera amigable
sin consideración por la producción.
• El líder de medio camino (5,5) posee una
preocupación equilibrada por la producción
y las personas. Se ocupa por mantener un
desempeño y una moral satisfactorios.
• El líder de equipo (9,9) manifiesta un gran
interés por la producción y por las
personas.
Este líder pugna por un desempeño y
satisfacción máximos de los empleados.
De acuerdo con Blake, Mouton y McCanse, el
estilo de liderazgo de equipo, por lo
general, es el más apropiado de adoptar en
todas las situaciones.
RBM MAGAZINE 23

Teoría de contingencia
TEORÍA DE CONTINGENCIA DE LA
EFICACIA DEL LÍDER (FRED E. FIEDLER)
También denominada teoría de la
efectividad del liderazgo, describe la
manera en que se obtiene una alta
efectividad de un grupo u organización
mediante la personalidad de un líder y
la situación. La base de la teoría de
Fiedler es el grado al cual se conduce el
estilo del líder, si se orienta a las tareas
o se orienta a las relaciones (personas).
La facilidad con que el líder es capaz de
influir en sus seguidores dependerá de
lo favorable que es la situación.
24 RBM MAGAZINE
Los principales elementos de su modelo son: a) las
características del líder, b) el control situacional y c)
la efectividad del líder.
Características del líder
Para determinar las características del líder, Fiedler
desarrollo un instrumento para medir la motivación
del líder a través del cual describía o clasificaba al
colega menos preferido "CMP". De esta forma se
determina si los líderes se orientan hacia las
personas o hacia las tareas. Los líderes de alto CMP
lo hacían por medio de relaciones positivas con
otras personas y un clima positivo de grupo. Cuando
el líder es, en general, critico en su valoración,
obtiene una puntuación baja de CMP, lo cual
significa que se encuentra más enfocado a la
estructura y cumplimiento eficaz de las tareas.

Teoría de contingencia
Control situacional
En cuanto al control situacional, Fiedler
propone tres dimensiones para su
análisis:
•Calidad de las relaciones entre el líder y
los miembros del equipo de trabajo; es
la influencia más importante para el
poder y la efectividad del lider.
•La estructura de las tareas (grado en
que las tareas están bien definidas, con
objetivos y procedimientos de trabajo
explícitos);
•El poder de posición del líder es la
última dimensión donde el grado que el
líder posee tiene una base fuerte y
legitima de poder sobre sus
subordinados (El poder de los puestos
altos facilita la tarea para influir en otros,
mientras que el poder de puestos bajos
hace que la tarea del líder resulte más
difícil).
La combinación de estos tres elementos
nos da ocho combinaciones o grados de
favorabilidad. Las situaciones más
favorables serán aquellas en las que
estas tres dimensiones puntúan alto. Lo
contrario para las situaciones más
desfavorables.
DIRIGIR CON LIDERAZGO
Efectividad del líder
Respecto a la efectividad, Fiedler señala
que existen dos tipos de liderazgo en
base al nivel obtenido del CMP. Si
obtiene un CMP bajo significa que se
encuentra motivado por las tareas; si su
CMP resulta alto son líderes motivados
por las relaciones.
Líder orientado a las tareas[
Estos líderes son más efectivos en
situaciones ya sea de baja o alta
favorabilidad en una situación, debido a que
establecen su autoridad sobre los
subordinados. Esto lo lleva a generar una
gran estructura y dirección hacia las
tareas. 1 Debido a que las relaciones entre el
líder y los miembros son malas, una
orientación fuerte hacia las tareas no
provocará diferencia alguna en la
popularidad de este tipo de líder.
Líder orientado a las relaciones
Son más eficaces en situaciones
medianamente favorables (algunos son
favorables y otros son
desfavorables), 3 debido a que las
habilidades de relaciones humanas son
importantes para el logro de un alto
desempeño grupal. En estas situaciones el
líder puede ser querido moderadamente,
supervisa trabajos con ambigüedad, así
como también mejorar el rendimiento de
los miembros del trabajo. Un líder con
buenas habilidades interpersonales puede
crear una atmósfera grupal positiva que
mejorara las relaciones, aclarará la
estructura de las tareas y establecerá
eficazmente el poder de posición.
RBM MAGAZINE 25

Modelo continuo
MODELO DEL CONTINUO DE LIDERAZGO
(TANNENBAUM Y SCHMIDT)
Robert Tannenbaum y Warren
Schmidt también desarrollaron una
teoría por contingencia en la década
de 1950.37 Expresaron que el
comportamiento de liderazgo se
ubica sobre un continuo que abarca
desde el liderazgo centrado en el
jefe al liderazgo centrado en los
subordinados. Su modelo se enfoca
en quién toma las decisiones.
Señalaron que la elección de un
líder de una pauta de liderazgo debe
estar basada en fuerzas en el jefe,
en los subordinados y en la
situación. Observe la figura 5.4 para
considerar en qué
Tannenbaum y Schmidt identifican siete
principales estilos de los cuales el líder puede
elegir. El modelo del continuo de liderazgo se
utiliza para determinar cuál de los siete estilos
elegir, con base en el uso de un liderazgo
centrado en el jefe frente a uno centrado en los
subordinados, para enfrentar la situación (jefe,
subordinados, situación/tiempo) a fin de
maximizar el desempeño.
26 RBM MAGAZINE

Modelo continuo
Antes de elegir uno de los siete
estilos de liderazgo, el líder debe
considerar las siguientes tres fuerzas
o variables:
• Jefe. La personalidad y el estilo de
comportamiento preferido del
líder; basado en la experiencia, la
expectativa, los valores,
antecedentes, conocimiento,
percepción de seguridad y
confianza en los subordinados, se
consideran para elegir el estilo del
liderazgo. Con base en la
personalidad y el comportamiento,
algunos líderes tienden a ser más
autocráticos, y otros, más
participativos.
DIRIGIR CON LIDERAZGO
• Subordinados. El estilo preferido
de los seguidores se funda en la
personalidad y el
comportamiento; como en el caso
del líder. Por lo general, entre más
dispuestos y capaces estén los
seguidores a participar, se debe
utilizar más libertad de
participación y viceversa.
El tiempo disponible es otra consideración a
tener en cuenta. Requiere más tiempo tomar
decisiones participativas. Así, cuando no hay
tiempo para incluir a los seguidores en la toma
de decisiones, el líder adopta un estilo de
liderazgo autocrático.
En un seguimiento de 1986 de
Tannenbaum y Schmidt a sus artículos
originales de 1958 y 1973, recomendaron
que: 1) el líder se convierta en un
miembro del grupo al permitir que este
último tomara las decisiones; 2) el líder
exprese con claridad el estilo que se utiliza
(autoridad de los seguidores); 3) el líder
no trate de engañar a los seguidores para
que piensen que tomaron una decisión
que en realidad tomó el líder, y 4) lo que
cuenta no es el número de decisiones que
toman los seguidores, sino su
trascendencia.
• Situación (tiempo). Las
características del entorno, como
el tamaño, la estructura, el clima,
las metas y la tecnología de la
organización se deben considerar
al elegir un estilo de liderazgo. Los
gerentes de nivel superior también
influyen en los estilos de liderazgo.
Por ejemplo, si un gerente de nivel
medio se sirve de un estilo de
liderazgo autocrático, el líder
puede también tender a utilizarlo.
RBM MAGAZINE 27

Teoría de liderazgo y participación
TEORÍA DEL
LIDERAZGO Y
PARTICIPACIÓN
(VROOM – JAGO)
Relaciona la conducta de liderazgo y la
participación para la toma de decisión. A
partir del reconocimiento de que las
estructuras de la tarea presentan
demandas diferentes en actividades
rutinarias y en actividades no rutinarias, la
conducta del líder debe adaptarse al tipo de
estructura de la tarea.
Modelo que es normativo y proporciona un
conjunto secuencial de reglas que
pretenden determinar la forma y cantidad
de participación en la toma de decisión, en
función de los diferentes tipos de situación.
Representa un árbol de decisión que
incorpora 8 contingencias y 5 estilos
alternativos de liderazgo.
Supuestos.
A.1. La conducta del líder debe
especificarse sin ambigüedad.
A.2. Ningún método de liderazgo es
aplicable a todas las situaciones.
A.3. La unidad más apropiada para el
análisis de la situación es el problema
particular a resolver y el contexto en que
ocurre.
A.4. El método de liderazgo usado en una
situación no debería constreñir el método
o estilo usado en otras.
A.5. Existe un cierto nº de procesos
sociales discretos mediante los que
pueden resolverse los problemas
organizacionales y estos procesos varían
en términos de la cantidad potencial de
participación de los subordinados en la
solución de problemas. La elección puede
realizarla el líder.
A.6. Los métodos de liderazgo varían con
el nº de subordinados que están afectados
por la situación.
Los 5 estilos de liderazgo se establecen en
función del grado de participación de los
subordinados y se aplican en función de la
situación.
28 RBM MAGAZINE

“La riqueza de un hombre
no se encuentra en la
cantidad de dinero que
posee, sino en la calidad
de su conocimiento y
educación”
- Javier Herrera
#momentodereflexión

Modelo de camino-meta
TEORÍA Y MODELO DE CAMINO-
META DE ROBERT HOUSE
Robert House al inicio de la década de
los 70’s, construyó sobre el trabajo de
M.G. Evans para incluir variables
situacionales. House trató de explicar
la influencia del comportamiento del
líder en el desempeño y la satisfacción
de los seguidores.
A diferencia de otras teorías de
contingencia, ésta no incluye ningún
rasgo del líder ni variables asociadas a
su comportamiento.
El modelo de liderazgo trayectoria-meta se
utiliza para elegir el estilo de liderazgo
(directivo, de apoyo, participativo u
orientado a los logros) apropiado a la
situación (subordinado y entorno) para
maximizar tanto el desempeño como la
satisfacción laborales.
Advierta que la teoría del liderazgo
trayectoria-meta está basada en las teorías
de motivación del establecimiento de metas
y de la teoría de las expectativas.
30 RBM MAGAZINE

Modelo de camino-meta
Advierta que la teoría del liderazgo
trayectoria-meta está basada en las
teorías de motivación del
establecimiento de metas y de la teoría
de las expectativas.
El líder es responsable de incentivar la
motivación de los seguidores para
alcanzar las metas personales y
organizacionales.
La motivación aumenta al 1) aclarar la
trayectoria de los seguidores para
alcanzar las recompensas que están
disponibles o 2) incrementar las
recompensas que el seguidor valora y
desea. La aclaración de la trayectoria
significa que el líder trabaja con los
seguidores para ayudarles a identificar y
aprender las conductas que llevarán al
logro de una tarea exitosa y a las
recompensas organizacionales.
El modelo trayectoria-meta se
utiliza para determinar los
objetivos de los empleados y para
aclarar cómo adoptar uno de los
cuatro estilos de liderazgo. Se
enfoca en cómo los líderes
influyen en las percepciones de
los empleados de sus metas y las
trayectorias que siguen para su
cumplimiento.
Los factores situacionales
considerados incluyen aquellos que
afectan a los subordinados, y otros
para el entorno. Las características
situacionales relacionadas a los
subordinados son las siguientes:
1) Nivel de autoritarismo que
requieren o desean los empleados
para definir sus labores.
2) El locus de control, si es interno o
externo.
3) Grado de habilidad de los
empleados para lograr los objetivos
Las variables situacionales anteriores
sirven en el modelo propuesto por
House para seleccionar el mejor estilo
de liderazgo de los siguientes:
Directivo. El líder proporciona gran
estructura. Se recomienda cuando los
seguidores desean un líder con
autoridad, poseen locus de control
externo y tienen baja capacidad.
También se recomienda en ambientes
de trabajo complejos o poco definidos
en donde la autoridad formal es
fuerte y el grupo de trabajo ofrece
satisfacción laboral a sus integrantes.
RBM MAGAZINE 31

Modelo de camino-meta
Participativo. El líder integra las
participaciones del empleado en
la toma de decisiones. Esto se
recomienda cuando el empleado
tiene locus de control interno,
alta capacidad, y cuando las
tareas son complejas. En estas
circunstancias tanto la variable de
autoridad como la de satisfacción
laboral del grupo no son
determinantes.
De apoyo. El líder ofrece una gran
consideración a sus seguidores,
quienes no desean un líder
autocrático, poseen un locus de
control interno y tienen alta
capacidad de ejecución.
También se recomienda cuando la
autoridad es débil, las tareas son
sencillas o repetitivas y el grupo de
trabajo no tiene cohesión.
Orientado al logro. El líder
establece objetivos difíciles, pero
alcanzables, premiando el buen
desempeño de los seguidores. En
este caso el líder manifiesta alta
estructura y consideración. Esto es
conveniente cuando los seguidores
están abiertos al liderazgo
autocrático, poseen locus de
control externo pero tienen
capacidad elevada, o la tarea es
simple y repetitiva.
32 RBM MAGAZINE

Liderazgo situacional
TEORÍA SITUACIONAL DE PAUL
JERSEY Y KENNETH BLANCHARD
La teoría situacional es uno de los enfoques
básicos de las teorías de la contingencia en el
liderazgo, esta teoría se apoya principalmente
en los estudios de Ohio State y en el trabajo
realizado por William Reddin.3 Al igual que
Fiedler, Hersey y Blanchard adoptaron un
enfoque situacional, sin embargo existe una
gran diferencia. Ellos acentúan el uso por parte
del líder de un estilo flexible de liderazgo,
dependiendo del juicio que se realice en
cuanto a la situación. Además la teoría
sostiene que el estilo de liderazgo más
eficiente sufre variaciones de acuerdo a la
“disposición” o ¨madurez¨ de los
subordinados.
Hersey y Blanchard definen disposición
o madurez como el deseo de
superación, la voluntad para aceptar
responsabilidades y la capacidad, las
habilidades y la experiencia relativas a
las tareas.
Estas variables de madurez o disposición,
que son el resultado de la experiencia y/o
la educación, deben ser consideradas en
relación a la tarea determinada que debe
desempeñarse.
34 RBM MAGAZINE

Liderazgo situacional
Enfoque
El enfoque de Hersey y Blanchard se
centra en gran medida atención en las
características de los seguidores, pues
son estas las que determinan el
comportamiento de liderazgo. Las
personas con baja disposición para las
tareas, ya sea por su poca habilidad o
capacitación, o su inseguridad,
necesitan un estilo de liderazgo
diferente de aquellas que tienen un alto
grado de disposición y tienen una
buena capacidad, habilidades,
confianza y diligencia para trabajar.5
De acuerdo con esta teoría, un
dirigente puede adoptar uno de los
cuatro estilos de liderazgo, con base en
un conjunto del comportamiento de
relaciones que se refiere al interés por
las personas y del comportamiento de
tareas que se refiere al interés por la
productividad. Elegir un estilo
conveniente dependerá en gran medida
del nivel de disposición y madurez de
los subordinados.
Estilos de liderazgo
El estilo directivo refleja una alta
preocupación en las tareas y bajo interés
en las personas y las relaciones. Este
estilo de alta dirección conlleva dar
direcciones explícitas acerca de cómo y
cuándo se deben desempeñar las tareas.
En esta fase lo más apropiado es que el
líder observe muchas de las conductas
concernientes a las tareas. Es decir los
empleados deben recibir instrucciones en
cuanto a sus tareas y habituarse con las
reglas y procedimientos establecidas
dentro de la organización. Un gerente
que no dirija de una forma adecuada
despertaría angustia y confusión entre los
subordinados nuevos.
RBM MAGAZINE 35

Teoría de Bass
TEORÍA DE BASS SOBRE
EL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL Y
TRANSACCIONAL
El modelo de liderazgo transformacional
de Bernard Bass (1981) (1), habla de
"liderazgo transformacional" como
opuesto al "liderazgo transaccional" que es
más rutinario y diario. El liderazgo
transformacional logró sus excepcionales
efectos sobre los subordinados cambiando
las bases motivacionales sobre las cuales
operan.
El líder transformacional tiene éxito al
cambiar la base motivacional del individuo
desde una motivación regular hasta
llevarla al compromiso. Los líderes
transformacionales elevan los deseos de
logros y autodesarrollos de los seguidores,
mientras que a la vez promueven el
desarrollo de grupos y organizaciones.
En vez de responder al auto-interés
inmediato de los seguidores como
resultado del palo o la zanahoria, los
líderes transformacionales despiertan
en el individuo un alto conocimiento
de temas claves para el grupo y la
organización, mientras aumentan la
confianza de los seguidores,
gradualmente los mueven desde los
intereses para la existencia hacia
intereses para logros, crecimiento y
desarrollo (Burns, 1978).
De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales
líderes logran estos resultados en una o más de
las siguientes maneras: son carismáticos a los
ojos de sus seguidores y son una fuente de
inspiración para ellos; pueden tratar
individualmente para satisfacer las necesidades
de cada uno de sus subordinados; y pueden
estimular intelectualmente a sus subordinados.
36 RBM MAGAZINE

“CUIDA DE LOS
PEQUEÑOS GASTOS; UN
PEQUEÑO AGUJERO
HUNDE UN BARCO”
- Javier Herrera
#momentodereflexión
37

Liderazgo y cambio
LIDERAZGO
CARISMÁTICO
Sin embargo, hay suficiente consistencia entre
estas definiciones para crear un tema unificador.
En los últimos 20 años hemos sido testigos
de un interés renovado y un enfoque
estudioso en los liderazgos carismático y
transformacional. A este aumento en el interés
ha coincidido con un cambio significativo
geopolítico, social y económico. Niveles de
turbulencia mucho más altos, incertidumbre y
cambio discontinuo además de una
competencia global caracterizan el entorno
laboral de la actualidad.
El líder carismático y transformacional, de
acuerdo con incontables teóricos y
practicantes, representa un nuevo paradigma
de liderazgo que puede ser capaz de dirigir a
las organizaciones a través del caos del siglo
Carisma
La palabra griega charisma significa “regalo de
inspiración divina”. Al igual que el término
liderazgo mismo, el carisma ha sido definido
desde diversas perspectivas organizacionales
por los investigadores que estudian el
liderazgo político, los movimientos sociales y
los cultos religiosos.
Conceptualización del carisma por Weber De
las primeras teorías del carisma, el
sociólogo Max Weber hizo la que quizá sea
la contribución más valiosa. Weber utilizó el
término “carisma” para explicar una forma
de influencia basada no en sistemas de
autoridad tradicionales ni de justificación
legal sino más bien en percepciones de los
seguidores, de que un líder está dotado con
el don de inspiración divina o con cualidades
sobrenaturales.
Weber contempló en un líder carismático
alguien quien sólo visualiza una misión
trascendental o curso de acción que no sólo
es atractiva para los seguidores potenciales,
sino que les seduce para actuar en
consecuencia debido a que creen que el líder
es extraordinariamente dotado.20 Otros
atributos de carisma identificados en la
bibliografía política y sociológica incluyen
actos de heroísmo, una capacidad para
inspirar y generar confianza, dar la
bienvenida a ideales revolucionarios,
capacidad para la oratoria y un “aura
poderosa”.
38 RBM MAGAZINE

Liderazgo y cambio
El carisma es “una relación social distinta entre
el líder y el seguidor, en la cual el líder presenta
una idea revolucionaria, una imagen
trascendental o ideal que va más allá de lo
inmediato o lo razonable; mientras que el
seguidor acepta este curso de acción no debido
a su probabilidad racional de éxito... sino por
una creencia real en las extraordinarias
cualidades del líder”
Si la atribución de carisma de los seguidores
depende del comportamiento observado del
líder, entonces la cuestión se torna: ¿cuáles
son las cualidades conductuales responsables
de dichas atribuciones?
Algunos estudios han ido tan lejos como
proponer que si estas atribuciones se pueden
identificar y operar, el conocimiento obtenido
entonces se puede utilizar para desarrollar
cualidades carismáticas en los líderes no
carismáticos. La atribución de carisma de
ciertos líderes se cree que depende de cuatro
atributos de comportamiento que distinguen
a los líderes carismáticos de aquellos que no
lo son. Se listan y analizan a continuación:
1. Insatisfacción con el estado de las cosas.
2. Naturaleza atractiva de la visión.
El término liderazgo carismático por lo
general ha sido definido en términos de
los efectos del líder en los seguidores o en
términos de la relación entre unos y
otros.30 Es un paradigma complejo que ha
generado diversas teorías en relación con
su naturaleza, causas y repercusiones para
un desempeño organizacional.
Desde la primera conceptualización de
Weber de la teoría como un estilo de
liderazgo distinto, los teóricos del liderazgo
contemporáneo han adoptado el punto de
vista de que el liderazgo carismático es
una variable (es decir, una cuestión de
grado) y han hecho avances significativos
al descubrir las pautas únicas de
comportamiento, motivos psicológicos y
rasgos de personalidad de los líderes que
se correlacionan con diversos niveles de
efectos carismáticos en los seguidores.
Algunos de estos efectos incluyen la
capacidad del líder carismático para:
obtener una atracción personal vigorosa
de los seguidores;
articular una visión atractiva y evocadora;
y
mejorar las concepciones personales de
los seguidores.
3. Uso de estrategias poco convencionales
para alcanzar un cambio deseado.
4. Evaluación realista de necesidades de
recursos y otras restricciones para alcanzar un
cambio deseado.
Fuente: liderazgo teorías, aplicación y desarrollo de
habilidades
RBM MAGAZINE 39

El liderazgo basado en los valores
analiza la influencia en los valores
ejecutivos sobre el desarrollo
estratégico de una organización. Es un
concepto que aplica no sólo a
corporaciones más grandes sino
también a pequeñas y medianas
empresas. Los valores son creencias o
conductas generalizadas que se
consideran importantes por un
individuo o un grupo. Los valores
permean nuestras vidas e influyen en
nuestras acciones.
Liderazgo basado en los valores
Liderazgo y cambio
Las decisiones y acciones de un líder
reflejan sus valores y creencias
personales. La integridad y los valores
sólidos se consideran rasgos esenciales
de un liderazgo adecuado.89 Estas
características influyen en el nivel de
confianza que los seguidores depositan
en un líder. Algunos han argumentado
que la confianza es central para todas
las transacciones. Las relaciones entre
los líderes y los miembros de una
organización se basan en la confianza y
los valores compartidos. El impacto de
la confianza de los seguidores en sus
líderes no se puede subestimar.
Los resultados de un estudio acerca del
efecto del liderazgo en la administración
basada en los valores revelaron que
éstos y el comportamiento del líder
estaban significativamente relacionados
con los correspondientes de los
subordinados.
En algunos casos los valores de la organización,
adoptados por el CEO, violan los estándares éticos
de la sociedad o no son acordes con los valores de
otros miembros de la alta gerencia. El efecto de
dicha disimilitud percibida de valores
organizacionales es lo que puede llevar a
conflictos de relaciones y de tareas y afectar la
satisfacción y el compromiso de los seguidores.
El rol del líder para defender el comportamiento
ético.
Por medio de estudios se ha encontrado que
innumerables empresas exitosas (aquellas con
ingresos netos mensurables y resultados
rentables) se distinguen por su compromiso con
los valores organizacionales sólidos que enfatizan
el comportamiento ético.
40 RBM MAGAZINE

Liderazgo y cambio
LIDERAZGO
ÉTICO
Los líderes basados en los valores
cultivan un gran nivel de confianza y
respeto de los miembros, con base
no sólo en los valores expresados
sino en su disposición a hacer
sacrificios personales por el bien del
mantenimiento de los valores.
Código de ética
Los líderes deben comunicar a los miembros en forma consistente el valor de no sólo
observar el código de ética sino también reportar las violaciones éticas. Las “áreas
grises” deben identificarse y analizarse en forma abierta con los miembros y crear
procedimientos para ofrecer guías cuando surjan temas en esta área. Por lo general, se
cree que entre más empleados de una organización sean conscientes de un
comportamiento apropiado, es más probable que hagan lo correcto. Un código de ética
no conlleva consecuencia si falta una cultura corporativa ética y el respaldo de la alta
gerencia; es más que sólo un documento formal que estipula las políticas y
procedimientos de la empresa.
El desarrollo de un programa eficaz de código de ética debe incorporar algunos
componentes clave: conductas esperadas modeladas por los líderes, la ética como un
elemento central de la cultura corporativa, que todos participen en la creación de los
lineamientos, que la ética se analice en forma abierta y se apliquen las reglas de
manera consistente.
RBM MAGAZINE 41

Liderazgo y cambio
“
Con el fin de alentar el comportamiento
ético, algunas organizaciones establecen
comités de ética encargados con la
supervisión de los temas éticos. En otras
organizaciones la responsabilidad se le
adjudica a un ombudsman.
Él o ella escucha e investiga las quejas y
señala las posibles fallas de ética a la alta
gerencia. En diversas corporaciones, los
departamentos de ética con personal de
tiempo completo se encargan de ayudar a
los empleados a lidiar con los problemas o
cuestiones éticas cotidianas.
Un ombudsman de ética es una
persona a quien se le confía la
responsabilidad de actuar como la
conciencia de la organización.
”
Mecanismos de revelación Como parte de la
aplicación de un comportamiento ético, se
alienta a los empleados a informar cualquier
conocimiento de violaciones éticas.
42 RBM MAGAZINE

Liderazgo y cambio
LIDERAZGO DE
APOYO Y
SERVICIO
Afrontémoslo, el liderazgo tiene mala
reputación. Debido a lo que va desde los
escándalos sexuales hasta la malversación,
desde el monstruo hambriento de poder
hasta el inepto burócrata, a muchas
personas se les dificulta tener fe en sus
líderes y trabajar conjunta y eficientemente
con ellos para alcanzar metas comunes.
Sin embargo, aún existen personas que
lideran por lo que podríamos llamar las
razones “correctas”; estas personas usan su
liderazgo como un medio para ayudar a
otros, en vez de utilizarlo para obtener
poder personal. Estas personas llegan a ser
líderes porque quieren llegar a servir a otras
personas de la mejor manera.
¿Cómo es eso? Durante su servicio, se han
dado cuenta que pueden hacer el mayor
bien si aceptan las responsabilidades y
posibilidades del liderazgo. Nosotros
llamamos a estos líderes que han surgido del
deseo de servir más eficientemente, líderes
para el servicio.
El líder para el servicio se considera a sí
mismo “el primero entre un grupo de
iguales”. Esta idea es el corazón mismo del
liderazgo para el servicio. Un líder servidor
no se considera a sí mismo por encima de
aquellos que lidera. En cambio, el es primus
inter pares que en latín significa, “primero
entre iguales”. Es decir, el líder servidor ve a
quienes lidera como compañeros a los
cuales enseñar o de los cuales aprender.
Está dispuesto a liderar a otros con el fin de
alcanzar una meta común, pero no cree que
siendo el líder lo hace mejor que ellos.
“Por esto, el líder para el servicio es un
formador de equipos consumado. Recurre a
las fortalezas de sus seguidores y se vuelve
un seguidor cuando es conveniente. Tal
líder no dirige por decreto o dictamen. En
vez de ello, él o ella lidera dejando que cada
quien haga lo que hace bien. En este
sentido puede funcionar como lo hace el
director de un circo, dirigiendo a los artistas
a sus posiciones para luego permitir que
ellos brillen por sí mismos.”
RBM MAGAZINE 43

Liderazgo y cambio
• Esta idea no es nada nueva,
de hecho fue tomada hace
miles de años de los
siguientes versos adaptados
del Tao Te Ching, un antiguo
texto chino:
“La razón por la cual cientos
de montañas rinden homenaje
a ríos y mares es por estar
ellos debajo. Por eso, ríos y
mares reinan sobre todas las
montañas. Así el sabio,
deseando estar por encima de
otros, se mantiene por debajo;
deseando estar delante de
otros, se queda atrás. Por esto,
aunque el sabio esté por
encima de otros, ellos no
sienten la carga; aunque esté
delante de otros, ellos no lo
consideran una ofensa.”
¿CÓMO CONVERTIRSE
EN UN LÍDER PARA EL
SERVICIO?
Si se desea, se puede trabajar en estas
habilidades para mantener fresca en la
mente la parte de servicio del líder para
el servicio. Muchos de estas habilidades
se discuten en detalle en otras
secciones, por lo que simplemente
haremos mención de ellas aquí. Éstas
incluyen:
• Escuchar a los demás
• Involucrar a otros
• Promover el trabajo en equipo en
lugar de la toma de decisiones
individuales
• Mejorar la capacidad de resolución
de problemas
44 RBM MAGAZINE

Liderazgo y cambio
LIDERAZGO
FEMENINO
Si bien reciben y analizan estadísticas, buscan
fortalecer su trabajo con aspectos cualitativos
sustanciales que no se ven simplemente con lo
que reflejan los números fríos.
Aunque hemos encontrado que tomar la
decisión de darle mayor peso al sector
femenino todavía resulta complejo para
muchas empresas, también descubrimos
algunos aspectos en los que se manifiesta el
impacto positivo del liderazgo y
empoderamiento de la mujer.
Aún más, estos argumentos forman parte de
las motivaciones que usamos como
detonadores para ayudar a las mujeres que
recurren a nosotros para desarrollar sus
habilidades de influencia, dirección y
comunicación estratégica.
1. Actitud de cambio sustentable
La mujer líder apuesta a lograr mejoras,
cambios sustanciales. Su enfoque parte de
que el espacio de dirección que ha ganado es
merecido, necesario y debió haberse dado
antes. Toman decisiones clave con la mayor
cantidad de información posible y la mayor
diversidad de puntos de vista que puedan
recolectar.
Cuando tiene oportunidad, la mujer apuesta por
mayor dinamismo, apertura, eficiencia y
rendimiento, pero con la virtud de que evalúa
detenidamente los riesgos, asumiéndolos de
manera responsable y con un mayor compromiso.
2. Solidaridad auténtica
Para la mujer líder, brindar comprensión, apoyo y
soporte a los otros es parte de la rutina diaria. La
administración tiene un mayor enfoque humano:
generar ganancias –sin duda– pero sin descuidar
los beneficios e impacto sociales.
Esto, además, promueve una mayor pluralidad,
flexibilidad y creatividad en el trabajo. Al interior
de la organización hay una búsqueda permanente
para aumentar la integración, el sentido de
pertenencia y la confianza entre los integrantes de
un equipo, lo cual favorece que la misión de la
empresa se perciba como más colectiva, sensible,
participativa e inclusiva, desalentando el egoísmo,
la competencia cruda y el aislamiento
organizacional.
RBM MAGAZINE 45

Liderazgo y cambio
3. Comunicación plena y activa
Si algo distingue a la mujer es su capacidad
para abrir e impulsar las interacciones
constantes sobre aspectos relevantes. Las
ejecutivas repasan, reflexionan, cuestionan,
indagan mucho más que sus contrapartes
masculinas, quienes limitan estos aspectos
por temor a la crítica. Sin evadir los
conflictos, son más abiertas a las
negociaciones y conciliaciones.
Las mujeres líderes son más eficientes a la
hora de motivar y sacar lo mejor de su
personal gracias a la personalización de la
relación, conocimiento personal e
involucramiento que pueden ofrecer con
mayor ventaja. De la misma manera,
prefieren mantener contacto con su
personal. No les gusta aislarse ni perderse en
un agenda complicada.
Conforme avanza en la pirámide de
posiciones, para ella se vuelve una prioridad
mantener el balance entre trabajo y sus
espacios familiares, personales y recreativos.
4. Desarrollo organizacional
La visión de colectividad de la mujer
promueve un mayor respeto mutuo y
sentido de colaboración en las
organizaciones. Una clara distinción entre
objetivos, recompensas, efectos y
consecuencias entre el personal facilitan el
flujo continuo de ideas para resolver los
problemas cotidianos.
La psicología femenina de la búsqueda
permanente de perfeccionismo, actitud crítica
y exigencia metódica le dan personalidad a las
metas, presentaciones, cuentas, reportes e
indicadores.
En las organizaciones, una mujer líder también
contribuye a generar otros cambios, los que se
perciben desde los comportamientos
cotidianos, los protocolos de trato, el uso de
espacios, el ambiente de oficinas, las
reuniones de trabajo, los estilos de
comunicación, la presentación de productos,
marcas, sellos de identidad y el estilo en los
negocios.
5. Ajuste y mejora
Conservar la calma en los tiempos difíciles,
permanecer en control ante la incertidumbre,
no reaccionar excesiva ni visceralmente,
resolver el problema administrativo antes de
recuperarse y reconstruirse personalmente
son algunas de las mayores cualidades a
desarrollar en la mujer líder y ejecutiva. La
estabilidad en el carácter permite evaluar
cursos de acción y tomar el mejor para
recuperarse de los errores.
46 RBM MAGAZINE
https://www.forbes.com.mx/las-5-virtudes-del-liderazgo-
Fuente:
femenino/

Liderazgo y cambio
LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIONAL
Qué relación se puede establecer
entre la inteligencia emocional y
el liderazgo?
Una persona puede hacer uso de su
inteligencia emocional cuando llega a conocer
sus propias emociones, aprende a
controlarlas, tomando en sus manos los
posibles efectos, porque sabe que sus
emociones tendrán un impacto en el equipo
que lidera.
Un buen líder en uso de su inteligencia
emocional es:
Empático.
• Utiliza sus emociones positivas para
establecer relaciones interpersonales
sólidas.
• Trabaja en la construcción de la confianza
entre los miembros de su equipo.
Facilita la creación y mantenimiento de un
ambiente de trabajo donde se comparten
ideas, se aprende de otros, y existe una
tendencia natural a la toma de decisiones
grupales.
Un buen líder además de todo esto debe tener
un conocimiento técnico adecuado, no todo
es carisma y buena disposición, pero para el
logro de objetivos de forma eficiente es
importante la creación de ese ambiente que
descrito anteriormente.
Un buen líder además de todo esto debe
tener un conocimiento técnico adecuado,
no todo es carisma y buena disposición,
pero para el logro de objetivos de forma
eficiente es importante la creación de
ese ambiente que descrito
anteriormente.
Un buen líder debe también trabajar los
cuatro dominios de la inteligencia
emocional:
Conocer sus propias emociones. Esto
implica el autoconocimiento, saber
cuáles son las fortalezas y debilidades de
uno mismo como líder, ser consciente de
sus propias emociones y valorar como
éstas influyen en otros.
En este dominio se incluyen varias de las
competencias más importantes para el
liderazgo en una organización:
• Debe aprender a controlar las
emociones y los impulsos que puedan
generar conflictos en el grupo.
• Un líder debe ser responsable, íntegro
y honesto.
• Un líder debe saber adaptarse a los
cambios, debe ser flexible.
• Un líder debe buscar la excelencia.
• Debe tener iniciativa
• Ser optimista.
Conciencia social.
RBM MAGAZINE 47

Liderazgo y cambio
Capaz de ser empático.
Capaz de percibir el sistema de toma
de decisiones dentro de un grupo, así
como la forma de funcionar del
mismo.
Debe saber reconocer las
necesidades de sus empleados así
como de los clientes.
Gestión de las relaciones
• Un líder debe saber . inspirar a sus
empleados.
• Debe saber persuadir.
• Un líder se preocupa por
desarrollar a los miembros de su
personal.
• La inteligencia emocional de un
líder se nota en la forma que
alienta la aceptación de los
cambios cuando son necesarios.
• Tiene que ser un gran negociador.
• Debe aprender a formar equipos
que sean eficientes, y a motivar la
cooperación dentro y entre ellos.
Un líder se puede hacer, es un proceso
laborioso de desarrollo en las distintas
áreas de la inteligencia emocional que le
lleven a desarrollar un estilo exitoso de
liderazgo.
¡Es el momento de ser ese líder
que su empresa necesita!
“Sin embargo, en la actual situación
económica y social, el cambio está
siendo el paradigma dominante en
cuanto al funcionamiento de las
empresas, sea cual sea el sector del
que se trate (ya sea por fusiones,
adquisiciones, reestructuraciones,
etc.). Es importante que se asuma
como una oportunidad de crecimiento
para todos los profesionales.”
48 RBM MAGAZINE

Liderazgo y cambio
LIDERAZGO Y COACHING
Coaching de liderazgo
Definimos el coaching de liderazgo como un
proceso de desarrollo personal diseñado para
mejorar el éxito de un líder en la consecución
de sus objetivos profesionales dentro del
contexto de una organización.
El coaching se centra en el individuo, pero
trae grandes beneficios también para la
organización. Beneficios como la atracción y
desarrollo de talento, aumentos en la
productividad y mayor satisfacción en el
trabajo.
Aquellos individuos que han conseguido
grandes logros y han inspirado a otros a
alcanzar logros superiores son los candidatos
principales para el coaching de liderazgo. Las
organizaciones deben invertir en estas
personas ya que el coaching de liderazgo
ayuda a:
• Que las organizaciones crezcan y expandan
su equipo de liderazgo.
• Que los líderes obtengan una ventaja en el
auto-marketing y branding.
• Expandir y mejorar las habilidades de los
trabajadores.
El coaching efectivo no es amorfo.
Se basa en ciertos principios básicos, lo
que se llama “Las 6 C’s del coaching
exitoso”:
Contexto: el coach es capaz de
proporcionar apoyo significativo para
la comprensión de las cuestiones en el
contexto de la organización
empresarial.
Claridad: los líderes participantes son
capaces de aclarar los objetivos, las
expectativas para el cambio y el
proceso de coaching que se llevará a
cabo.
Compromiso: la organización se
compromete a apoyar al líder y el líder
se compromete a trabajar para el
cambio.
RBM MAGAZINE 49

Liderazgo y cambio
Cursos de acción: el coach y el líder
establecen un plan de desarrollo con
objetivos claros y estrategias realistas
para que el líder sea más eficaz.
Confidencialidad: un deber en la
construcción de la confianza.
Contacto: la compatibilidad entre líder y
coach asegurará la relación e
interacciones del grupo.
Cuando el coaching de liderazgo reúne
estas 6 C’s, la transformación no es sólo
posible sino probable. Algunos cambios
serán sutiles, otros no tanto. Pero lo
que está claro es que el coaching de
liderazgo cada vez otorga más y
mejores resultados. Y no sólo al
individuo en sí (en este caso el líder)
sino a toda la rama laboral humana
relacionada con él y a la propia
organización en sí.
50 RBM MAGAZINE

Liderazgo y cambio
LIDERAZGO RESONANTE
Todos tenemos claro que las habilidades directivas son fundamentales para dirigir a un equipo.
Los líderes que se comunican correctamente obtienen grandes ventajas.
Estos líderes, que consiguen encauzar de manera positiva las emociones del equipo, son los
líderes resonantes.
El liderazgo resonante consiste en gestionar los pensamientos y las emociones de las personas
que nos rodean en la dirección adecuada, independientemente de la situación en la que nos
encontremos. Un líder que produce resonancia consigue además crear a su alrededor un clima
de conexión entre las personas que logra sacar de ellas lo mejor de sí mismas.
Por el contrario, un líder disonante contagia las emociones y los pensamientos negativos a
aquellos que se encuentren cerca de él. Es perjudicial para su equipo, ya que propicia
distracciones debido al mal clima que genera, haciendo que las personas que lo rodean se
distraigan de su trabajo debido a la incomodidad, represión o irritabilidad.
Está claro que los líderes resonantes benefician tanto a aquellos que trabajan cerca de ellos
como a la organización a la que pertenecen. Vamos a hablar entonces de las características
propias y específicas de los líderes resonantes y algunas pautas que nos ayudarán a convertirnos
en uno de ellos.
RBM MAGAZINE 51

Liderazgo y cambio
1. Una actitud asertiva
La asertividad es aquella actitud que
permite a los líderes resonantes afrontar
las situaciones del día a día de
manera constructiva y proactiva,
respetando su entorno y haciéndose
respetar. Es fundamental desarrollar
la empatía para poder entender mejor a
nuestro entorno hacer que esa interacción
con él sea lo más provechosa posible.
La asertividad es característica de aquellos
que no agreden ni se someten a otras
personas. Intenta tener muy claros
tus derechos, actuar de acuerdo a
principios lo más objetivos posibles, acepta
tus errores y tus aciertos y hazlos valer sin
imponerte a los demás. No tengas miedo
a consultar a otros y a interactuar con tu
entorno, y aprende a tomar y
responsabilizarte de tus decisiones. Esto te
ayudará a que los demás tengan
una percepción abierta pero comprometida
de ti, y ayudará a inspirar a tu equipo. La
conducta asertiva se entrena, como todo,
así que no te preocupes si te lleva tiempo…
pero realmente vale la pena.
2. Emociones en el trabajo
Una de las habilidades del líder resonante
es la capacidad de comprender las
emociones de las personas que le rodean y
actuar en consecuencia. Encauzar las
emociones de los demás hacia un buen
trabajo y entender lo que esperan de
nosotros pasa por conocer primero cuál es
la imagen que proyectamos y qué es lo que
los demás esperan de nosotros en nuestro
entorno laboral.
2. La inteligencia colectiva
Los líderes resonantes consiguen sacar lo
mejor de las personas que les rodean.
¿Cómo? Entre otras habilidades, un líder
resonante será consciente de la importancia
de la inteligencia colectiva, es decir, aquella
que se construye en las organizaciones a
través del aporte de cada uno dentro del
equipo. Un líder resonante desarrollará su
capacidad de escucha y de mediación,
facilitando herramientas para fomentar la
interacción y el aporte de todos.
4. Clima resonante
La resonancia se aprecia en la forma en la
que las personas interactúan en el espacio
de trabajo. Si el líder es capaz de favorecer
un ambiente que ayude a transmitir un buen
clima laboral, los profesionales se
encontrarán más cómodos en el ambiente
de trabajo, y, por consiguiente, más
comprometidos con su organización y sus
tareas.
5. Creando equipo
Un líder resonante es consciente de la
importancia de que el grupo de personas
que trabaja con él se convierta realmente en
un equipo: que trabajen codo con
codo, inspirados y motivados, por una
causa común que es la de la organización.
Por eso, es fundamental que favorezca las
situaciones que generen buenas
relaciones entre los profesionales con los
que trabaja.
52 RBM MAGAZINE

Liderazgo y cambio
LIDERAZGO RESILIENTE
Abraham lincoln y steven jobs algunas de las
características que tienen las personas que se
considera que tienen un elevado nivel de
resiliencia personal. En el campo de las
organizaciones un tipo de liderazgo cada vez
está teniendo más protagonismo y su
existencia parece que es fundamental para
poder superar situaciones de crisis. Es el
liderazgo resiliente.
Diversos autores están estudiando en la
actualidad cuáles son las competencias que
debe poseer un líder para ser resiliente y las
acciones que debe abordar para crear una
cultura de resiliencia en la organización. Entre
ellos destacan los doctores George S. Every y
Douglas A. Strouse, que en su libro “The
secrets of resilient leadership.When failure is
not an option” plantean lo siguiente:
El liderazgo resiliente consiste en la serie de
competencias de liderazgo que ayudan a los
demás a adaptarse o recuperarse de la
adversidad. Es el catalizador que inspira a las
personas alcanzar metas que no podrían
haber logrado por si solos.
La adversidad la debemos contemplar desde
dos caras, ya que independientemente de sus
aspectos negativos proporciona retos y
oportunidades para todos aquellos que sean
capaces de afrontarla. La adversidad supone
la verdadera prueba del liderazgo. Muchas
de las lecciones más valiosas que nos ofrece
la vida surgen de ella.
El líder resiliente debe ser un visionario, que
reconoce los peligros inherentes a la
adversidad pero que es capaz de aprovechar
las oportunidades que plantea y motivar a los
demás para que lo hagan también.
El liderazgo resiliente supone tener el valor
de actuar, el deseo de asumir la
responsabilidad por las decisiones tomadas
independientemente del resultado y la
habilidad de generar confianza y fidelidad a
través de un comportamiento íntegro. Los
autores consideran que el liderazgo resiliente
es el resultado de 6 COMPORTAMIENTOS:
RBM MAGAZINE 53

Liderazgo y cambio
1.- Actuar con integridad
2.- Comunicar eficazmente
3.- Promover un liderazgo optimista
4.- Perseverar y responsabilidad sobre
nuestras acciones
5.- Construir una cultura resiliente
6.- Utilizar la gestión del stress y el
fomento de la salud psicológica como una
ventaja competitiva.
Vamos a irlos analizando,
de vista de la resiliencia:
desde el punto
1.- ACTUAR CON INTEGRIDAD
Integridad es la cualidad de ser honesto y
de tener siempre altos principios morales.
Es la capacidad de hacer lo que es correcto
y de considerar no sólo lo que es bueno
para uno mismo sino también para los
demás. Es una forma de vida. Genera
confianza y seguridad.
La integridad se apoya en la:
Honestidad: para llegar a ser una persona
honesta hay que ser sincero, cumplir las
promesas, no hacer trampas ni decir
medias verdades.
Virtud: considerada, tal como defendían
los filósofos griegos, como moralidad,
justicia y vida ética.
Auto-disciplina: entendida como la
aceptación de las propias
responsabilidades y la capacidad de seguir
adelante.
Reflexión que implica aprender de los
éxitos, buscar cómo repetirlos, aprender
de los fracasos y ser mejor a causa de ellos
no a pesar de ellos.
2.- COMUNICAR EFICAZMENTE:
Tres principios de comunicación destacan
para conseguir un liderazgo resiliente:
I.- Escuchar antes de hablar. Aristóteles
decía que antes de que puedas persuadir a
alguien utilizando la lógica, primero hay
que escuchar tanto su punto de vista como
su dolor. Creía que la credibilidad del
orador aumentaría al reconocer los puntos
de vista de la otra persona. Por lo tanto,
antes de poder persuadir a alguien sobre
algo primero tenemos que tener
credibilidad.
54 RBM MAGAZINE

Liderazgo y cambio
LIDERAZGO Y LA RSE
La existencia de empresas que
usen la RSC para mejorar su
imagen o para cumplir lo mínimo
no debería hacernos minusvalorar
el número creciente de otras, de
todas las dimensiones y sectores,
que se la creen y que la practican.
Tenemos una tendencia
autodestructiva a criticar los
modelos como el de la RSE,
cuando lo que deberíamos hacer
es pedir a ciertas empresas que
no confundan llamando RSE a lo
que hacen, y dejen de perjudicar
la credibilidad de las que la
practican de manera consciente y
consecuente.
¿Qué dificultades tienen las empresas
para aplicar la RSE?
La de convertir la RSE en un enfoque de gestión que
afecte de manera integral y transversal a toda la
organización. Si forma parte de la estrategia,
deberemos alinearla internamente, pero a menudo
nos encontramos con una suma de buenas prácticas
desordenadas, no conectadas, no vinculadas al
sentido empresarial. A veces son la apuesta
personal de un directivo, que se hace su proyectomascota.
Puede estar bien como punto de inicio
pero será débil si no construimos algo más sólido.
RBM MAGAZINE 55

Liderazgo y cambio
¿Cuál es el perfil de las
empresas que apuestan por
la RSE?
La dimensión no importa, las hay
grandes o pequeñas. Lo que sí es
relevante es que no son empresas
mediocres. Aspiran a la excelencia en
operaciones y también a la excelencia
social. Algunos sectores son más
proclives, los que su modelo de
creación de valor se fundamenta más
en la gestión de activos intangibles, los
que necesitan generar confianza.
El modelo de liderazgo ha cambiado, las
exigencias de la opinión pública hacia
las empresas son cada vez más fuertes,
la reputación pende de un hilo, y se
descree incluso de las organizaciones
que promueven el modelo de gestión
sostenible.
Lejos de ver el vaso medio vacío (sigo
necesitando creer y confiar), creo que
estamos ante una gran
oportunidad, especialmente por parte
de quienes nos dedicamos a esta
temática: tenemos un gran desafío por
delante, el desafío de ser verdaderos
representantes y ejemplos de aquello
que impulsamos. El desafío de ser
confiables y de ser reflejo de aquello
que propiciamos.
¿Sirve hablar de conciliación, si vivimos
víctimas del stress sin atender las
diferentes dimensiones de nuestra vida;
sirve armar rankings o comités en pos del
Trabajo Decente y los Derechos
Humanos, si no se vigila la propia cadena
de valor y la situación de las personas
que conforman la organización?
Siempre comento en las capacitaciones y
consultorías que entiendo que
Responsabilidad implica “hacerse cargo”:
hacerse cargo de los impactos, de las
acciones, de lo que proclamamos y de lo
que enunciamos a partir de nuestro
accionar. Lo que hacemos tiene
consecuencias.
Hoy más que nunca debemos trasladar a
los hechos esa responsabilidad, esos
compromisos… el desafío está en cada
uno de nosotros, tanto como individuos
como parte de las organizaciones.
“Este mundo sólo es escaso
en dos cosas: árboles y
líderes”
56 RBM MAGAZINE

Liderazgo y cambio
LIDERAZGO
DESDE LA ÓPTICA
DE ESPIRITUAL
En un posicionamiento empresarial, el liderazgo
es aquel con la visión de brindar un mejor
desempeño dentro de la organización como
mejores ingresos, ventas o retorno de inversión,
en lo que define a corto plazo pero poco
contempla al futuro sin saber lo que depara,
que por simple hecho quedarse con el sustento
de esfuerzo-remuneración que de tantas
cualidad adaptativa de la empresa para vencer a
la adversidad por falta de la necesidad de un
guía que induce internamente como catalizador
de crecer y desarrollarse conscientemente,
ofreciendo una perspectiva asertiva ante las
dificultades, centrando en las alternativas de
solución que el problema y coadyuvando un
entendimiento de diferencias.
Hoy en día, la cultura cunde en ese enfoque
fundamental mientras que la sociedad infunde
todo el prejuicio en busca del reconocimiento
donde comparten sus méritos por qué ese
sentido no promueve al cambio, es necesario
trabajar en nosotros mismos, vivir de aquí y
ahora para que sea capaces de compartir el
conocimiento y la experiencia así encaminar
hacia una evolución progresiva en armonía con
los demás en un sentido humano.
La necesidad de líderes espirituales:
Para que el mundo escuche la voz de Dios
se necesitan líderes de autoridad,
espirituales y dispuestos a sacrificarse por
la obra. De autoridad, porque la gente
debe ser guiada hacia Dios, Espirituales,
porque nadie puede hacer ese trabajo sin
una buena relación con Dios, Sacrificados
porque ese es el modelo de Jesús.
Esa es la importancia
del liderazgo espiritual, nadie los designa
o nombra, sino es Dios quien los escoge
para avergonzar a los sabios.
La vida espiritual:
Es la que todos llevamos, pero casi nadie
se da cuenta. Es ese miedo que sentimos
muchas veces por algo que hicimos y que
no podemos explicar. Es más que nuestra
vida psicológica, es donde radican
nuestros más fuertes problemas.
Todos tenemos problemas sociales y
morales. Estos son consecuencia de
nuestra relación con Dios, pues allí radica
la salud o la enfermedad espiritual.
RBM MAGAZINE 57

Liderazgo y cambio
Todos tenemos una vida espiritual, pero
solamente le damos importancia a la vida
material.
Problemas más comunes en la vida
Espiritual:
• Enojo
• Mal comportamiento
• Impaciencia
• Desesperación
• Desviaciones
• Depravación
• Vicios
• Neurosis
• Depresión
• Fobias
• Histeria
• Ansiedad
• Esquizofrenia
Lo que hace la psicología:
La psicología es una ciencia joven que
se ocupa del estudio de problemas
mentales y su tratamiento. Sin
embargo ésta solamente puede
camuflar esas enfermedades. Esa
mascara o camuflaje tarde o
temprano se caerá provocando
una crisis emocional o social que
tendrá efectos severos en
la personalidad.
Todos estos problemas son por
consecuencia de una vida espiritual
desequilibrada y que el diablo ha
aprovechado para producirnos desórdenes
psicológicos. Estos desórdenes psicológicos
nos perjudican en nuestro servicio a Dios.
58 RBM MAGAZINE

Liderazgo y cambio
EL ESTILO PROPIO DE DIRECCIÓN Y
LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
MEXICANAS
En los últimos años, México ha
entrado a una etapa de crisis
empresarial que ha afectado de
forma directa los empleos y el
ingreso de las familias, e
indirectamente sus
hábitos de consumo.
México es un asunto que requiere
de acciones inmediatas, con el
objeto de fortalecer a las Empresas
Mexicanas.
• Sólo el 10% de los empresarios le dan
mucha importancia a los programas de
capacitación.
• El 97 % son MIPYME, ( Medianas y
pequeñas empresas).
• Existen sólo el 0.01% de equipos de
trabajo por empresa.
• En los últimos tres años se han perdido
alrededor de 700 mil empleos.
RBM MAGAZINE 59

Liderazgo y cambio
Falta de un modelo de Liderazgo
Nacional.
Surge La propuesta de un estilo de
liderazgo llamado “Empático”
Tiene el propósito de brindar
alternativas a las organizaciones
nacionales empleando la empatía y
la solidaridad.
Empatía: Ponerse en los zapatos de
los
demás.
Solidaridad: es la acción de ayudar
las personas
.
Empatía: Ponerse en . los zapatos de
los demás.
Solidaridad: es la acción de ayudar las
personas
Cabe señalar, que el estilo de
liderazgo propuesto, toma en cuenta
las características de los empleados y
directivos mexicanos.
Objetivo
El estilo de liderazgo que permite
al líder ubicarse en el lugar de los
seguidores.
Cuando el líder tiene
conocimiento de los
colaboradores, de sus habilidades
para negociar y técnicas
de intervención e integración.
Procede a formar equipos de
trabajo
Generando ventajas competitivas
a sus organizaciones. Generando
un incremento notable de la
productividad.
Fines de la empatía
• Comprender a los demás.
• Se interesa por elevar la
autoestima y no por
devaluarla.
• Percatarse de las
necesidades de los demás.
• Tomar en cuenta las
preocupaciones de terceros.
60 RBM MAGAZINE

RBM CONSULTORES
El pasado lunes 22 de mayo de 2017 se
llevo acabo VIII Foro de Estrategias de
Vinculación Educación Empresa, donde
se le fue otorgado reconocimientos al
grupo RBM consultores en capacitación
por participar en la 14 va. Semana de la
Capacitación Universitaria.
Fue en el auditorio del centro de
vinculación donde nuestros orgullosos
representantes de la empresa RBM
expusieron brevemente los resultados
adquiridos de la ultima empresa
capacitada Cinépolis de México S.A de
C.V.
El proyecto defendido fue “Renuévate y
triunfa” el cual tenia como objetivo
motivar a los colaboradores de la
empresa. Es importante mencionar que
la M.A, Antonia Margarita Carrillo
Marín fue la encargada de asesorar
este dicho proyecto.
Agradecemos el esfuerzo y entusiasmo
de Stephanie Rosemary Villanueva
Quintana, Karla Hidalgo Reyes y Mario
Cruz Job por formar parte de RBM.
RBM MAGAZINE 61