En Obra 173 - Agosto 2018

COACHING
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El primer juicio es el de la sinceridad. Si
confío en ese inversor y constructor, compro
desde el pozo un nuevo apartamento y eso
hace que me atreva a invertir. En cambio,
si considero que ese inversor no es sincero,
desconfío y corto las posibilidades de comunicación.
Este juicio sobre la sinceridad del otro
está muchas veces basado en hechos contrastados,
pero no siempre es así. En ocasiones
juzgamos que el otro no está siendo sincero
y le retiramos nuestra confianza, sin llegar a
chequear los hechos de manera fiable. Eso lo
hacemos cuando aceptamos rumores y tomamos
por válido algo que nos dice una tercera
persona o cuando interpretamos de forma
inadecuada determinadas situaciones.
Por otra parte, hay muchos factores que
pueden llevar a una persona a ser poco honesta
y reacia a decir la verdad. Por ejemplo,
en algunas organizaciones existe una cultura
en la que el error es duramente castigado y
perseguido. En este tipo de ambientes, es mucho
más probable que los empleados mientan
porque tienen miedo a las consecuencias.
Sin embargo, en las empresas en las que el
error es considerado como una posibilidad y
valorado como una oportunidad de aprendizaje,
los empleados se sienten más libres para
decir la verdad. Estas mismas dinámicas se
reproducen de la misma manera en muchas
relaciones padre e hijo o jefe y colaborador.
El segundo juicio importante para establecer
confianza es el de la competencia. Con este
juicio, juzgo que ese inversor o constructor
es competente para hacer un edificio y por
eso me da confianza invertir en este nuevo
proyecto inmobiliario. En las organizaciones
encontramos muy a menudo juicios sobre
la incompetencia de los otros que minan
y debilitan las relaciones. Sin embargo la
falta de habilidad tiene solución a través del
entrenamiento y el desarrollo. Muchos jefes
juzgan incompetentes a sus colaboradores y,
paradójicamente, no establecen acciones encaminadas
a resolver la situación porque cuando
la desconfianza se instaura, no confiamos en
que el otro sea capaz de superar su falta de
competencia.
El tercer juicio que debemos desarrollar es
el de credibilidad. Esta es una dimensión en la
que hacemos una predicción sobre el futuro:
si alguien fue sincero en el pasado, yo juzgo
que será sincero en el futuro. Si incumplió sus
promesas, predigo que seguirá haciéndolo, si
ejecutó bien una tarea, creeré que lo hará bien
en el futuro.
La credibilidad funciona de tal manera que
tiene la capacidad de distorsionar nuestra percepción
de la realidad. Si confiamos profundamente
en la competencia de una persona, y
se produce un hecho que contradice nuestra
percepción, es muy posible que tendamos a
minimizarlo o incluso que no lleguemos ni
siquiera a darnos cuenta. Porque si yo juzgo
que esta persona es competente, todo lo que
haga me parecerá adecuado y, si se equivoca,
probablemente lo pasaré por alto o lo justificaré.
Por otro lado, si yo considero que esta
persona es incompetente, todo lo que haga
me parecerá torpe e inadecuado y sólo veré
errores en sus acciones.
Todos estos juicios se manifiestan en
emociones y en estados de ánimo que nos
predisponen a la acción en una determinada
dirección. Con falta de confianza, nos sentimos
tristes y desganados. La principal razón
por la que las personas rechazan promociones
es una falta de confianza del tipo de tarea que
harán. Los amigos se pelean por falta de confianza.
La principal causa de ruptura entre las
parejas es también por una falta de confianza.
La gente saca su dinero de un banco por falta
de confianza.
El viaje hacia la confianza implica varias
paradas para revisar qué cosas hacemos nosotros
para ser confiables. No sólo la autoconfianza
es esencial para generar confianza en
los otros. La coherencia debe reinar también
cuando una persona dice lo que hace y cumple
sus promesas. En caso de no poder hacerlo,
pedir disculpas y hacerlo lo antes posible.
La confianza es un valor que predispone
a las personas a integrarse y abrirse al
intercambio, lo que fomenta la cooperación y
la transferencia del saber. Es esencial en las
relaciones entre padres e hijos, entre marido
y mujer, entre políticos y sociedad civil, entre
banqueros y clientes. Cuando confiamos,
somos sinceros. Decimos lo que pensamos sin
miedo a ser juzgados.
Constatar que alguien tiene pleno dominio
técnico de su trabajo inspira confianza; tanto
es así que cuando necesitamos un médico
para que nos trate, un peluquero para que nos
corte el pelo, escogemos aquel que tiene buenas
referencias, que nos ha sido recomendado
por otros por su competencia. Esta variable la
tenemos en cuenta sobre todo en el plano laboral.
Pero el resto de las variables que definen a
la confianza son actitudinales: debo ser claro,
sincero, consistente, comprometido, coherente
y responsable.
La confianza puede ser creada y destruida.
Y afortunadamente puede ser restablecida. Es
un trabajo duro si la encontramos maltrecha
pero vale la pena. Para eso, debemos abrir
nuevas ventanas, atrevernos a usar el perdón,
el reconocimiento de nuestros errores, la conciencia
de nuestras posibilidades y la creación
de oportunidades. Practicar la confianza, aunque
a veces tengamos motivos para perderla es
una manera inteligente de encarar la incertidumbre.
Las dificultades son las mismas pero
con confianza se vive y se afronta todo mejor.