POLIISIN TULOSOHJAUS - nykytilan arviointia ja tulevaisuuden ...
POLIISIN TULOSOHJAUS - nykytilan arviointia ja tulevaisuuden ...
POLIISIN TULOSOHJAUS - nykytilan arviointia ja tulevaisuuden ...
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Poliisitoimen operatiivinen johtaminen on kunnossa, mutta ihmisten <strong>ja</strong> asioiden johtamisesta puuttuvat yhteisesti<br />
sovitut lin<strong>ja</strong>t <strong>ja</strong> toimintatavat. Johtamisen taso vaihtelee suuresti yksiköittäin riippuen johta<strong>ja</strong>n henkilökohtaisista<br />
ominaisuuksista <strong>ja</strong> kiinnostuksen kohteista. Johtamisen eri osa-alueet eivät ole tasapainossa. Johtamisen kehittämiseen<br />
on panostettu huomattavasti viimeisten kymmenen vuoden aikana, mutta tämä ei näy suoraan johtamisen tasossa. Näitä<br />
havainto<strong>ja</strong> tukevat syksyllä 1999 koko poliisihallinnossa toteutetun henkilöstöbarometrin tulokset.<br />
Poliisitoiminnan johtamisen tasoa on parannettava <strong>ja</strong> johtamista on kehitettävä ammattina.<br />
Johtamisen eri osa-alueiden (asioiden johtaminen: tavoitteet, suunnitelmat, ihmisten johtaminen:<br />
hengen luominen strategiassa sovittujen lin<strong>ja</strong>usten mukaisesti) tulee olla tasapainossa.<br />
Organisaatiorakenne ei tue riittävästi johtamista ministeriö- <strong>ja</strong> läänitasolla. Sisäasiainministeriön<br />
poliisiosaston organisaatiota on uudistettu viime vuosien aikana, mutta poliisiosaston yksikkörakennetta<br />
tulisi vielä arvioida erityisesti johtamisen <strong>ja</strong> siihen liittyvän tulosvastuun toteutumisen näkökulmasta<br />
arvioiden. Varsinaisen poliisitoiminnan strateginen johtaminen tulisi nykyistä selkeämmin erottaa<br />
tukitoimintojen johtamisesta.<br />
Lääninhallitusten poliisiosastojen organisaatio- <strong>ja</strong> virkarakennetta tulisi arvioida johtamistarpeiden<br />
näkökulmasta <strong>ja</strong> asettaa läänien poliisijohdolle konkreettiset, läänikohtaiset tavoitteet. Läänien väliset<br />
kokoerot ovat suuret (esim. Länsi-Suomen lääni 34 kihlakuntaa, Itä-Suomen lääni 14 kihlakuntaa) <strong>ja</strong><br />
tämän tulee näkyä myös organisaatioratkaisuissa.<br />
Poliisin tulossuunnitelmassa tulee asettaa johtamiselle tavoitteet, jotka perustuvat <strong>nykytilan</strong><br />
arvioon. Tavoitteet muutetaan konkreettisiksi henkilökohtaisiksi tulostavoitteiksi poliisiylijohta<strong>ja</strong>n<br />
läänien poliisijohtajien <strong>ja</strong> valtakunnallisten yksiköiden päälliköiden välisissä tuloskeskusteluissa sekä<br />
läänien/valtakunnallisten yksiköiden <strong>ja</strong> paikallistason yksiköiden päälliköiden välisissä<br />
tuloskeskusteluissa. Tavoitteiden toteutumista seurataan säännöllisesti annetun palautteen avulla. Tulee<br />
luoda mekanismi jolla voidaan puuttua riittävän ajoissa ei-toivottuun <strong>ja</strong> toimintatapalin<strong>ja</strong>usten<br />
vastaiseen johtamiseen.<br />
Johtamiselle asetetut tavoitteet tulee ottaa nykyistä systemaattisemmin huomioon<br />
johta<strong>ja</strong>rekrytoinneissa.<br />
Henkilökohtaiset tuloskeskustelut tulee käydä kaikilla organisaation tasoilla kattavasti, säännöllisesti<br />
<strong>ja</strong> sisällöllisesti mielekkäinä.<br />
2.3 Oh<strong>ja</strong>usjärjestelmä<br />
Poliisin oh<strong>ja</strong>usjärjestelmän perusrakenne on toimiva ottaen huomioon toimintaympäristöstä johtuvat rajoitukset.<br />
Rakenne mahdollistaa tavoitteiden siirtämisen poliittiselta tasolta aina poliisilaitostasolle. Oh<strong>ja</strong>usjärjestelmä ei<br />
kuitenkaan tue tulosoh<strong>ja</strong>usta vaan poliisihallinnon toiminnan suunnittelu, tuloksista sopiminen <strong>ja</strong> resursointi on<br />
ha<strong>ja</strong>antunut <strong>ja</strong> poliisia oh<strong>ja</strong>taan myös poliisihallinnon ulkopuolelta poliisiorganisaation kaikilla tasoilla.<br />
Tavoitteenasettelu on osin liian ylimalkaista eikä tavoitteita ole asetettu tärkeysjärjestykseen. Tulosvastuu eri realisoidu<br />
riittävästi organisaation millään tasolla. Tavoitteenasettelu ei aina perustu realistiselle arviolle käytettävissä olevista<br />
resursseista.<br />
Sisäasiainministeriön tasolla poliisiosasto toimii sekä ministerin esikuntana että poliisin kentällä<br />
päin poliisin ylijohtona. Tästä aiheutuu käytännön ongelmia. Poliisiosaston resursointi osana<br />
ministeriötä on ollut ongelmallista johtuen edellä kuvatusta kahdesta tehtävästä. Ministeriössä poliisia<br />
koskevaa merkittävää suunnittelua <strong>ja</strong> resursointia tapahtuu poliisiosaston ulkopuolella<br />
kihlakuntajärjestelmän oh<strong>ja</strong>uksesta johtuen ministeriön hallinto-osastolla. Koordinaatio poliisi- <strong>ja</strong><br />
hallinto-osaston kesken ei aina toimi erityisen hyvin.<br />
Läänien tasolla poliisin lääninjohdon rooli selkeytyi vuonna 1998, kun niiden rahoitus siirtyi poliisin<br />
toimintamenomomentille. Kuitenkin myös poliisin oh<strong>ja</strong>us- <strong>ja</strong> johto-organisaatiossa poliisin ylijohdon<br />
näkökulmasta katsottuna on havaittavissa epämääräisyyksiä <strong>ja</strong> heikkouksia, jotka johtuvat sivuttais- <strong>ja</strong><br />
ristikkäisoh<strong>ja</strong>uksesta nykyisessä tilanteessa. Luvussa 3.1 kuvattuun yhtenäisvirasto-oh<strong>ja</strong>ukseen<br />
liittyvä oh<strong>ja</strong>us- <strong>ja</strong> resursointiongelma on olemassa myös läänien tasolla.<br />
6
Change language