Conceptualisation d'un Système de Contrôle pour les Organisations ...

ASAC 2004 Dr. Nizar Becheikh (Chercheur)
Québec, QUÉBEC Dr. Zhan Su (Professeur
Université Laval
CONCEPTUALISATION D’UN SYSTÈME DE CONTRÔLE
POUR LES ORGANISATIONS VIRTUELLES DE TYPE RÉSEAU TEMPORAIRE
Cette recherche suggère qu’un contrôle décentralisé de
l’organisation virtuelle aurait idéalement pour base une approche
intégrée fondée sur un large éventail de déterminants où le
contrôle instrumental, le contrôle comportemental et l’autocontrôle
interagissent pour concrétiser une orientation souple de
l’activité.
Introduction
La publication, au début des années 1990, du livre the virtual corporation, par W.
Davidow et M. Malone, a marqué le début d’une ère nouvelle pour l’étude des
organisations et de la gestion stratégique. Si le 21 e siècle sera celui de la gestion de
l’information (Scholl, 1999), de l’extension des potentialités des technologies de
l’information et de la communication (Ettighoffer & Van Beneden, 2000) et du
développement des compétences clés (Prahalad & Hamel, 1990), l’organisation virtuelle,
grâce notamment à sa prompte réactivité et sa flexibilité, se présente comme l’un des
modèles les plus adaptés aux exigences des organisations du 21 e siècle. Comme le
souligne Porter (1999) « il est de mieux en mieux admis que, dans chaque activité, il est
difficile d’obtenir soi-même une productivité identique à celle des spécialistes ; c’est ce
qui explique le succès de l’externalisation et des entreprises virtuelles ». Weisenfeld et al.
(2001) précisent l’apport du modèle de l’organisation virtuelle en le qualifiant comme « a
strategic answer to a rapidly changing environment ».
Il existe actuellement de nombreuses divergences et confusions sur la définition
de l’organisation virtuelle (Su et Becheikh, 2001). Dans le cadre de cette recherche, nous
considérons qu’une organisation virtuelle correspond à une alliance éphémère entre deux
ou plusieurs entreprises indépendantes réunies pour profiter d’une opportunité
quelconque. La durée de vie de l’association est limitée à la réalisation des objectifs pour
lesquels elle est formée. Les partenaires travailleront ensemble pour la réalisation de ces
objectifs et les contacts entre eux seront principalement assurés par les nouvelles
technologies d’information et de communication (NTIC).
1

Nokia, AOL, Matsushita et Sony sont des exemples d’entreprises internationales
qui ont déjà commencé à tirer profit du modèle de l’organisation virtuelle pour consolider
leurs positions concurrentielles. Blis, GlobeMen, NESKEY et VOSTER sont les noms de
projets virtuels en cours en Europe alors que Combine, Connet, I-SEEC et VIRIL sont les
noms de projets virtuels récemment terminés. Aux États-Unis, pas moins de 13 millions
de professionnels auraient été amenés à œuvrer au sein d’équipes de travail virtuelles en
1998, comparativement à 8.4 millions en 1996, soit une croissance de plus de 50% en
deux ans (De Smet, 1999). Aussi, et selon une étude conduite par Andersen Consulting et
The Economist Intelligence Unit, deux chefs d’entreprises sur cinq dans le monde
considèrent qu’ils devront s’organiser en entreprise virtuelle d’ici 2010 (Ettighoffer &
Van Beneden, 2000).
Cependant, force est de constater qu’étant donné la particularité de l’organisation
virtuelle, son originalité et son aspect non-conformiste, la littérature n’offre pas encore un
corpus théorique solide, ni un cadre d’étude cohérent pour comprendre cette nouvelle
forme d’organisation. En fait, ce modèle organisationnel vient soulever plusieurs défis
managériaux majeurs, dont le contrôle de la relation entre les membres d’un réseau
temporaire. La question du contrôle devient particulièrement délicate lorsque rattachée au
contexte des organisations virtuelles (Ariss et al., 2002 ; Jägers et al., 1998; Perlo & Hills,
1998). Malone (1999) résume bien la situation de prééminence du contrôle comme défi
majeur dans cette situation en affirmant, que : « savoir quand et comment il convient
d’exercer un contrôle est l’un des problèmes les plus anciens et les plus difficiles à
résoudre en management … Ces questions demeureront car, dans un avenir prévisible,
l’évolution des technologies de la communication et de l’information remettra en cause
les réponses considérées comme appropriées. ».
En effet, les attributs spécifiques de l’organisation virtuelle, telles que
l’immatérialité, la flexibilité, la temporalité, l’écaltement, etc (Amherdt & Su, 1997), font
du contrôle une activité à la fois essentielle pour l’aboutissement de la relation et difficile
à mettre en application. Ainsi, cette recherche propose d’étudier un des éléments
fondamentaux à la mise en pratique du modèle de l’organisation virtuelle, soit le contrôle
de la relation entre les membres de l’alliance. Plus précisément, elle vise à élaborer un
modèle intégré permettant de mieux comprendre, analyser et mettre en exécution le
contrôle dans le cadre spécifique de l’organisation virtuelle.
Problématique de contrôle dans les organisations virtuelles
Le contrôle est l’un des concepts les plus anciens et les plus scrutés dans la littérature sur
les organisations en général (Malone, 1999 ; Giglioni & Bedeian, 1974) et sur les alliances
interfirmes, en particulier. Dans leur recherche sur la gestion des joint-ventures internationales,
Geringer & Hebert (1989) distinguent trois éléments constitutifs du contrôle, à savoir ses zones
(focus), son degré (extent) et ses mécanismes. Cependant, une analyse des principaux travaux
dans ce domaine nous permet de réaliser une synthèse plus exhaustive des éléments reliés à
2

l’exercice du contrôle dans le cadre des alliances interfirmes. Il s’agit de trois composantes
majeures du contrôle lorsque exercé dans ce cadre particulier, soit ses orientations, ses approches
et les déterminants du système de contrôle.
Par orientations, nous désignons les cibles visées par l’exercice du contrôle de la part de
celui qui l’exerce. À ce niveau, la littérature sur les alliances interfirmes suggère trois principales
classifications des orientations du contrôle que nous appellerons la classification par l’envergure,
la classification par la tactique et la classification par les vases. La classification par l’envergure
attribue deux orientations principales au contrôle : 1) les zones et 2) le degré. Selon Geringer &
Hebert (1989), pour être efficace, le contrôle doit être sélectif dans le sens où il doit être centré
sur un nombre limité d’activités et/ou de décisions. Quant à la classification par la tactique, nous
pouvons distinguer deux orientations principales, à savoir la tactique offensive et la tactique
défensive. Elles correspondent respectivement à ce que Schann (1983) qualifie de contrôle positif
et de contrôle négatif. Nous distinguons selon la classification par les vases trois orientations du
contrôle : 1) le contexte, 2) les processus et 3) le contenu. Nous conceptualisons ces orientations
comme une sorte de contenants susceptibles d’accueillir l’activité de contrôle lorsque exercée
dans le cadre d’une alliance quelconque, d’où l’appellation de classification par les vases.
Par approche de contrôle, nous désignons un ensemble cohérent de dispositifs
susceptibles d’être adoptés par les partenaires pour contrôler l’alliance. Deux types
d’approches sont souvent rencontrés dans la littérature que nous appellerons : 1)
l’approche instrumentale de contrôle et 2) l’approche comportementale de contrôle. Une
approche de contrôle sera dite instrumentale lorsqu’elle est mise en œuvre exclusivement
par des dispositifs prédéfinis avec précision et d’une manière non équivoque et qui sont
destinés à influencer le comportement des membres de l’alliance. Nous appellerons alors
ces dispositifs des mécanismes instrumentaux de contrôle puisque ces mécanismes sont
souvent implantés à l’aide d’un instrument particulier (contrat, procédure formelle, etc.).
Notons que certains auteurs qualifient cette approche de formelle (e.g. Fryxell et al., 2002
; Das & Teng, 1998 ; Ouchi & Maguire, 1975) ou coercitive (Maguire et al. 2001) et les
mécanismes de contrôle qu’elle exploite de mécanismes formels de contrôle. Par ailleurs,
une approche de contrôle sera dite comportementale lorsqu’elle est mise en œuvre
uniquement par des dispositifs n’obéissant pas à des règles prédéterminées, qui n’ont pas
un caractère officiel et qui peuvent influencer le comportement des membres de
l’alliance. Ces dispositifs seront dans ce cas appelés des mécanismes comportementaux
de contrôle puisqu’ils se rapportent souvent à un état de fait ou à des attitudes à cultiver
dans l’alliance qui affecteront positivement le contrôle de ses activités (Fryxell et al.,
2002). Ces mécanismes sont généralement implicites et peuvent être implantés par des
initiatives volontaires ou involontaires des parties. Certains auteurs qualifient ces
mécanismes de sociaux (Das & Teng, 2001), de relationnels (Poppo & Zenger, 2002) ou
encore de normatifs (Bacharach et al., 2002; Maguire et al., 2001).
Par déterminants du contrôle, nous désignons les facteurs majeurs orientant le
choix et aidant, voire conditionnant, l’implantation des mécanismes de contrôle qui
seront effectifs dans l’alliance. Il faut d’abord noter que tous les mécanismes de contrôle
ne sont pas systématiquement applicables à toutes les alliances. Il est impossible
d’utiliser le conseil d’administration par exemple ou la structure dans des accords de
sous-traitance ou des relations de maillage, puisque ces alliances n’impliquent pas, par
définition, la création d’une nouvelle entité. Aussi, chaque type d’alliance est spécifique
3

et aura par conséquent besoin d’une combinaison et d’un dosage de mécanismes
instrumentaux et comportementaux de contrôle qui lui sont particuliers (Das & Teng,
2001). La spécificité de chaque type d’alliance représente donc en elle-même un
déterminant majeur de son contrôle puisqu’elle influencera le choix des mécanismes de
contrôle qui y seront adoptés. D’autres facteurs peuvent également intervenir au niveau
de ce choix. D’un autre côté, pour une mise en œuvre effective des mécanismes de
contrôle ainsi choisis, un ensemble de facteurs doit être observé. Ces facteurs peuvent
être indispensables ou simplement de soutien pour l’implantation du mécanisme auquel
ils sont rattachés. À leur tour, ces facteurs font partie des déterminants du contrôle
puisque leur défaut peut nuire, voire contraindre l’implantation et l’efficacité du
mécanisme en question. Chaque mécanisme de contrôle peut ainsi avoir ses propres
déterminants et ces déterminants peuvent varier en fonction des conditions spécifiques de
l’alliance. Par exemple, les déterminants de la confiance ne sont pas nécessairement les
mêmes dans une JVI que dans un accord de licence.
Il convient donc de noter que le contrôle des alliances interfirmes est un processus
complexe et composite. Ses trois composantes - orientations, approches et déterminants -
agissent de façon interdépendante faisant ainsi du contrôle un véritable système (voir la
figure 1).
La question du contrôle devient encore plus problématique lorsque posée dans le
contexte de l’organisation virtuelle qui est une forme bien spécifique des alliances
interfirmes. Nombreuses sont les recherches qui ont mis l’accent à ce niveau sur
l’importance de concevoir un système de contrôle qui soit adapté aux caractéristiques
spécifiques de l’organisation virtuelle. Perlo & Hills (1998) constatent qu’un réseau
virtuel doit savoir non seulement susciter la synergie nécessaire pour surmonter les
obstacles créés par les distances, entre autres, géographique, technologique, linguistique
et culturelle mais aussi adopter un management différent adapté à l’autonomie de ses
membres. Dans le même sens d’idées, Blake & Suprenant (1990) remarquent que les
mécanismes traditionnels de coordination et de contrôle sont difficilement applicables et
souvent inefficaces dans un contexte comme celui créé par une organisation virtuelle. Les
organisations traditionnelles atteignaient la stabilité grâce au renforcement des règles et
des procédures, à l’institutionnalisation des rôles (Borys & Jemison, 1989), à l’adoption «
rationnelle » de routines (Nelson & Winter, 1982), à l’acceptation de procédures
opérationnelles standards (Cyert & March, 1963) ou encore à une autorité souvent prise
comme naturellement acquise (Zucker, 1977). Dans une organisation virtuelle, le système
«ordonne-contrôle» ne fonctionne plus et l'autonomie de décision et la décentralisation
s'imposent (Ince, 2002 ; Hammer, 1997 ; Su & Poulin, 1996). Par conséquent, la question
quant à la définition même du contrôle dans le cadre des organisations virtuelles mérite
bien d’être posée. Une adaptation de la définition du contrôle des alliances interfirmes
nous inspire de le définir dans le cadre d’une organisation virtuelle comme un processus
régulateur qui, par l’entremise d’une combinaison adaptée de mécanismes, influencera le
comportement des membres de manière à engager l’organisation dans une voie lui
permettant d’atteindre les objectifs pour lesquels elle a été formée.
4

Il est cependant à noter que, dans le cadre précis des réseaux temporaires, les
travaux sur le contrôle sont rarissimes et les études ayant considéré simultanément les
trois aspects du contrôle sont encore inexistantes. Les quelques recherches publiées sont
exclusivement exploratoires. L’essentiel de ces recherches suggère la confiance comme
le mécanisme de contrôle par excellence de cette forme émergente d’organisation. Cette
idée a, toutefois, été remise en cause par un flux récent de recherches qui suggèrent que
l’organisation virtuelle ait probablement besoin d’une approche intégrée de contrôle
profitant de la synergie de mécanismes à la fois instrumentaux et comportementaux de
contrôle.
Mais en dépit de leurs limites, les réponses induites de la littérature nous
permettent de proposer un cadre conceptuel pour étudier le contrôle au sein de
l’organisation virtuelle (voir la figure 2). Nous y retrouvons les principaux mécanismes et
déterminants d’un système qui serait adapté au contrôle du fonctionnement général d’une
organisation virtuelle.
Méthodologie de l’investigation et de l’analyse de données
Afin d’enrichir le cadre conceptuel de contrôle de l’organisation virtuelle et
d’élaborer un modèle intégré du contrôle, nous avons utilisé la méthode Delphi pour
mener des investigations auprès experts travaillant dans ce domaine.
La méthode Delphi consiste en un processus structuré d’échange d’opinions parmi un
groupe d’informateurs clés (appelés experts) sur une problématique pour laquelle l’état
des connaissances est incomplet (Turcotte, 1991). Elle s’opérationnalise par des itérations
de questionnaires envoyés séparément aux experts participants jusqu’à l’atteinte d’un
consensus par rapport à la problématique sous étude. Ainsi, Delphi n’est pas différente,
dans sa logique, des entrevues de groupes. La principale différence est que l’échange
dans Delphi n’implique pas des rencontres et des discussions interpersonnelles entre les
participants. Nadeau (1982) recense un ensemble de conditions qui doivent être réunies
pour que l’utilisation de cette méthode d’investigation soit justifiée. Les principales de
ces conditions sont :
1. Le nombre d’individus souhaité est plus grand que le maximum toléré dans un groupe de
discussion face à face (entrevues de groupe);
2. Les facteurs temps et coûts rendent les rencontres fréquentes impossibles;
3. L’anonymat des participants est requis pour assurer la validité des résultats (éviter
l’influence de ténors).
5

Comme nous pouvons le remarquer, la méthode Delphi semble très adaptée à notre
recherche qui reste exploratoire et où la littérature est encore à son état embryonnaire.
Elle nous permettra d’atteindre des individus qui possèdent une information de premier
ordre, enracinée dans l’expérience concrète et très représentative de la réalité, autorisant
ainsi une systématisation des intuitions et de connaissances non encore disponibles dans
la littérature. Delphi mous permet aussi d’aller en profondeur dans l’étude de notre objet
de recherche et ce, dans un contexte plus large que celui de l’étude de cas. Delphi libère
en fait le chercheur du cadre circonscrit imposé par une étude de cas pour lui permettre
d’étudier son objet de recherche dans un cadre beaucoup plus large incluant plus
d’organisations et donc plus d’expériences réelles.
Tactique offensive
Zones
Degré
Tactique défensive
6

Figure 1. Le contrôle des alliances interfirmes : un système dynamique
7

Co-destinée
Communication
(Électroniques ?
Face à face ?)
Réputation
Culture de
partenariat
Déterminants des
mécanismes
comportementaux
Confiance
hâtive
Mécanismes
comportementaux de
contrôle
FONCTIONNEMENT
GÉNÉRAL DE
L’ORGANISATION
VIRTUELLE
Zone de
contrôle
Contrat
(électronique ?)
Gouvernance
trilatérale
Planification
Feedback préplanifié
(électronique ?)
Mécanismes instrumentaux
de contrôle
Figure 2. Cadre conceptuel du contrôle de l’organisation virtuelle
Législation
Infrastructure
technologique
Déterminants des
mécanismes
instrumentaux

Pour constituer notre population d’experts, nous avons procédé à des recherches
sur la base de données STRATEGIS, sur Internet et auprès de personnes ressources
(professeurs chercheurs et gens d’affaires) dans notre entourage immédiat. Il faut dire, à
ce niveau, que ce sont les deux premiers moyens qui ont été les plus généreux en matière
de résultats. Le questionnement de la base de données STRATEGIS nous a permis de
récupérer les coordonnées des entreprises canadiennes impliquées dans des alliances. Au
total 252 entreprises ont été repérées. Sur ce nombre, 61 entreprises ont été éliminées à
cause, soit de la disparition de l’entreprise, soit que ses coordonnées n’étaient pas
actualisées sur STRATEGIS. Nous avons ainsi contacté, par courriel, les dirigeants des
191 entreprises restantes pour leur demander s’ils ont déjà utilisé le modèle de
l’organisation virtuelle et dans l’affirmative s’ils acceptent de participer à notre étude. À
chaque courriel étaient jointes deux lettres, une en français et une en anglais, qui
expliquent sommairement le contexte de la recherche avant de solliciter la collaboration
de l’entreprise. Sur les 191 entreprises contactées, seulement 12 ont répondu à notre
appel (taux de réponse d’environ 6%), dont 7 de façon favorable et 5 de façon
défavorable (soit que l’entreprise n’a jamais été membre d’un réseau temporaire, soit que
les dirigeants n’ont pas le temps nécessaire pour participer à notre recherche).
Par rapport au second moyen utilisé pour constituer notre population cible
(Internet), nous avons contacté les membres du comité de rédaction de la revue Virtual
Organization Net (VoNet) ; une revue électronique sur l’organisation virtuelle publiée en
ligne à l’adresse URL : www.virtual-organization.net. Nous avons également lancé un
message sur les forums Networks of SMEs et Research Opportunities offerts sur son site
Internet. Notre objectif était de recueillir des suggestions par rapport à des entreprises
virtuelles que les membres de la revue connaissent ou à propos desquelles ils ont déjà eu
un écho. Parallèlement à ces actions, nous avons entrepris pendant une semaine des
recherches intensives sur Internet afin de repérer des réseaux virtuels. Cette démarche a
été très fructueuse. En effet, suite aux suggestions recueillies et aux recherches sur le
Web, nous avons pu repérer plus de 200 projets virtuels internationaux et ce, à
cic.vtt.fi/links/euproj et www.vive-ig.net/default_resprj.htm notamment. Quant au
troisième moyen de recherche (i.e. contact de personnes ressources), aucune entreprise ne
s’en est issue.
Ainsi, notre population de départ est composée aussi bien d’experts praticiens que
d’experts chercheurs. Les premiers sont les gestionnaires des entreprises repérées dans
STRATEGIS et de celles membres des projets virtuels saisies sur Internet. Ces experts
proviennent notamment de l’Europe, de l’Amérique du Nord et de l’Asie. Les seconds
sont les membres du comité de rédaction de la revue VoNet (ils ont tous plusieurs
publications sur l’organisation virtuelle) et d’autres auteurs identifiés à partir de la
littérature existante. Sur les 907 personnes contactées, 159 ont été éliminées à cause
d’adresse de courriel invalide et 25 experts ont été par la suite ajoutés suivant les
suggestions recueillies auprès des experts initialement retenus. Sur les 773 experts qui ont
été définitivement approchés et sollicités pour participer à notre étude, seulement 94 ont
répondu à l’appel, ce qui donne un taux de réponse de 12.2 %. Parmi ces 94 réponses

eçues, uniquement 43 experts ont accepté de participer à notre recherche contre 51 qui
étaient défavorables, soient 5.6 % et 6.6 % de la population respectivement. Il convient
de noter que sur les 43 réponses favorables reçues au premier tour (i.e. l’expert a retourné
le questionnaire dûment rempli), 3 participants ont été éliminés du fait qu’ils ne
remplissent pas les critères d’expertise exigés. Rappelons ici que nos critères pour la
sélection des experts praticiens et des experts chercheurs sont respectivement la
participation en tant que gestionnaire dans au moins un projet virtuel et la publication
d’au moins trois travaux sur l’organisation virtuelle. Ces critères ont été vérifiés grâce à
une question insérée dans le premier questionnaire dans une partie dédiée à
l’identification du répondant.
Conformément aux principes de cette méthode, nous avons organisé trois rondes
de questionnaires auprès d’experts à travers le monde. Après avoir contacté, via Internet,
773 experts, nous avons réussi à collecter 40, 25 et 21 questionnaires analysables au
premier, second et troisième tour respectivement. Selon les spécialistes (e.g. Miller, 2001
; Vernette, 1985 ; Brockhoff, 1975) la taille de ces panels d’experts est très adéquate
compte tenu des exigences de la méthode Delphi. Les trois tours d’enquêts se sont
déroulés en 2002.
L’Internet a été le moyen privilégié pour administrer notre questionnaire. Le
répondant était ainsi invité à compléter en ligne le questionnaire et n’avait qu’à cliquer
sur un bouton pour nous le faire parvenir dûment rempli. Le choix de l’Internet, au
détriment de la voie postale, est surtout motivé par les caractéristiques de notre
population. Celle-ci est en fait composée de praticiens ayant participé à un ou plusieurs
projets virtuels et de chercheurs intéressés à ce champ particulier des recherches sur les
organisations. Dans le premier cas, il s’agit de personnes qui ont utilisé intensivement les
NTIC pour communiquer avec leurs partenaires alors que dans le second il s’agit de
personnes, en principe, très orientées vers les NTIC. L’utilisation d’Internet pour
recueillir des données auprès d’une pareille population devrait ainsi contribuer à
rehausser le taux de réponses par rapport à une administration postale conventionnelle.
L’analyse des données ainsi recueillies implique le calcul, pour chaque item, de
deux indicateurs statistiques : 1) un score global d’importance et 2) un indicateur du
degré de consensus obtenu entre les participants sur l’importance de l’item. Schmidt
(1997) souligne, avec raison, que l’une des principales faiblesses d’un grand nombre
d’études antérieures conduites avec la méthode Delphi est le choix erroné des indicateurs
statistiques. Les statistiques paramétriques (principalement la moyenne arithmétique et
l’écart type) sont souvent utilisés dans ces recherches comme indicateurs du score global
d’importance et du degré de consensus. L’erreur à ce niveau est que l’utilisation de ces
statistiques n’est tout simplement pas permises pour des échelles ordinales comme celle
de Likert. Ainsi, étant donnée la nature ordinale de l’échelle utilisée (i.e. échelle de
Likert), nous avons analysé les données collectées lors de cette itération à l’aide de 1) la
médiane et 2) une statistique non paramétrique qui est le coefficient de concordance
corrigé de Kendall. La médiane remplace la moyenne arithmétique comme indicateur du

score global de l’importance accordée à l’item et le coefficient corrigé de Kendall
remplace l’écart type comme indicateur du degré de consensus entre les participants.
Mécanismes et déterminants d’un modèle intégré de contrôle
de l’organisation virtuelle
Les résultats de notre enquête suggèrent d’abord que l’expression « contrôle »
demeure toujours appropriée pour désigner cette activité dans le cadre de l’organisation
virtuelle. Toutefois, deux situations sont à séparer selon que le contrôle est exercé par une
unité spécifique ou par les membres eux-mêmes. Nous parlerons, dans le premier cas, de
la gouvernance trilatérale et dans le second d’un contrôle décentralisé (voir la figure 3.).
Qui exerce le
contrôle ?
Figure 3. Une taxonomie du contrôle de l’organisation virtuelle
Une unité régulatrice Gouvernance trilatérale
Les membres
Contrôle décentralisé
La gouvernance trilatérale correspond à la désignation, par un commun accord
entre les membres, d’une unité de gestion externe à l’alliance, à laquelle seront confiées
la supervision des comportements des membres et la gestion des relations et des conflits
éventuels entre les partenaires. Cependant, étant donné la prédominance du contrôle
décentralisé par rapport à la gouvernance trilatérale dans la réalité des organisations
virtuelles selon nos experts, nous avons donc exclusivement focalisé dans les deux
dernières rondes Delphi sur la situation de contrôle décentralisé.
Le contrôle décentralisé correspond à la situation où aucune instance n’est
formellement spécifiée pour assumer le contrôle de la relation. Le contrôle est alors
exercé de façon décentralisée par les membres de l’organisation. Le tableau 1 regroupe
les définitions pour lesquelles un consensus a été constaté entre les experts. Remarquons
que la médiane est différente entre les définitions. Nos experts sont donc favorables à la
première définition alors qu’ils trouvent les autres définitions non appropriées pour
qualifier l’activité de contrôle dans le cadre d’un réseau temporaire.

Définition
Tableau 1. Médiane et Wc pour les définitions de contrôle retenues
1. For each partner in a VN, control consists of a soft global checking of critical issues
(essentially quality and cost objectives and respect of deadlines) related to achieving
a successful project. Moreover, a local autonomy is given to each member regarding
the non-critical issues on the basis of equality and trust between them.
2. For each partner in a VN, control consists of a soft global checking of all the issues
(resources, knowledge, information, finance, contribution of each member, etc.)
related to achieving a successful project.
3. For each partner in a VN, control consists of a rigorous checking of all the issues
(resources, knowledge, information, finance, contribution of each member, etc.)
related to achieving a successful project.
Md. Wc
2 0.56
4 0.68
4 0.73
Il est pertinent, pour cerner la nature du contrôle, de nous poser ici la question par
rapport aux éléments distinctifs de la définition 1 (acceptée) d’un côté et des deux autres
définitions (refusées) de l’autre. En se référant aux deux éléments de la définition du
contrôle (sa portée et sa nature), nous remarquons facilement que le critère principal de
différenciation entre ces définitions se rapporte à la portée du contrôle. Alors que la
définition 1 qualifie le contrôle d’une activité sélective (concentrée sur quelques zones de
contrôle), les deux autres définitions le définissent comme une activité globale
(impliquant l’ensemble des activités de l’organisation). Le témoignage suivant, apporté
par l’un des experts confirme bien la portée sélective du contrôle de l’organisation
virtuelle. « It would be a long debate on the question how much control is needed. […] In
some virtual networks the definition 6 could work quite well, but in general a control of
the key issues is needed. ». Quelles sont les zones sur lesquelles les membres doivent
concentrer leurs efforts de contrôle ? Une réponse générique les définit comme les
activités / décisions cruciales pour la réussite du projet (critical issues related to
achieving a successful project). Aux dires de nos experts, ce sont souvent les activités /
décisions reliées à la qualité, aux coûts du projet et au respect de l’échéancier qu’il faut
contrôler de près. Par ailleurs, le contrôle d’une activité / décision jugée non critique pour
la réussite du projet sera délégué au membre qui l’exécute sur la base d’une confiance
mutuelle entre les parties.
Outre sa portée sélective, le contrôle de l’organisation virtuelle se caractérise
également par sa nature souple. Le résultat de notre étude va de pair avec les suggestions
de plusieurs recherches antérieures (e.g. Ince, 2002 ; Hammer, 1997 ; Su & Poulin,
1996). En ce sens, le contrôle vise non pas à imposer une inspection rigoureuse sur le
travail accompli par les autres membres (nature panoptique) mais plutôt à organiser et
coordonner les activités des membres de manière à permettre à l’organisation d’atteindre
les objectifs pour lesquels elle a été initiée. D’ailleurs, dans la pratique, l’expertise
spécifique de chacun des membres fait que son travail est difficilement contrôlable par
les autres selon une logique panoptique. L’un des experts témoigne dans ce sens : «
Rigorous checking is not used in VN [virtual networks]. Partners have expertise on topics
that others do not have (the reason for having a VN). Therefore a member cannot

easonably assess the quality of other’s performance if not by some soft general reviews
or receiving assurances that deadlines and other objectives are being met. »
Tenant compte des développements précédents, nous pouvons proposer la
définition suivante du contrôle de l’organisation virtuelle : « En l’absence d’un coach, le
contrôle d’une organisation virtuelle correspond à un processus régulateur qui, par
l’entremise d’une combinaison adaptée de mécanismes, permet à chacun des membres de
vérifier de façon souple et globale un sous-ensemble d’activités / décisions jugées
cruciales pour la réussite de l’alliance (souvent celles reliées à la qualité, aux coûts et à
l’échéancier du projet). Les autres activités / décisions sont soumises à l’auto-contrôle du
membre qui les exécute sur la base d’une confiance mutuelle entre les parties ». Notre
définition fait référence à un ensemble adapté de mécanismes par lesquels le contrôle sera
exercé.
La figure 4 présente les mécanismes et les déterminants d’une approche intégrée
de contrôle de l’organisation virtuelle. Il est clair que la consultation de nos experts est
venue appuyer le cadre conceptuel élaboré antérieurment (voir la figure 2), au niveau de
ses éléments constitutifs mais aussi l’améliorer de façon significative au niveau des
variables qu’il inclut et de la relation entre ces variables. La composition des approches
instrumentale et comportementale est beaucoup plus riche que ce que le laissait entrevoir
la littérature et il en est de même pour leurs déterminants respectifs.
Les résultats de notre étude suggèrent que dans une situation de contrôle
décentralisé, un réseau temporaire a besoin à la fois d’un auto-contrôle exercé par chacun
des membres sur les activités et décisions qui lui incombent et d’une approche intégrée de
contrôle basée à la fois sur des mécanismes instrumentaux et comportementaux de
contrôle. L’auto-contrôle serait suffisant pour les activités jugées non critiques alors que
l’approche intégrée est essentielle pour le contrôle des activités considérées comme
critiques à la réussite de l’organisation.
Un autre constat directement lié au précédent, est que le contrôle du
fonctionnement général de l’organisation virtuelle a une double orientation. En effet,
notre recherche montre que d’un côté, la classification par l’envergure est bien présente
dans les réseaux temporaires. Le contrôle de l’organisation virtuelle est en principe un
contrôle sélectif où l’auto-contrôle est souvent suffisant pour les activités / décisions non
incluses dans les zones de contrôle alors qu’un degré plus élevé de contrôle est nécessaire
pour les activités / décisions incluses dans ces zones. D’un autre côté, notre recherche
montre aussi que dans les réseaux temporaires, le contrôle a une orientation souple, par
opposition à une possible orientation panoptique. Il vise essentiellement à organiser et
coordonner les activités entreprises par les membres et nullement à imposer une
inspection directe et rigoureuse sur le travail exécuté par les autres.

Rencontres
face à face
Base de
données sur
les entreprises
Sélection des
représentants
au projet
Humour
Situation
win-win
Infrastructure
technologique
Engagement
des membres
Standardisation
Figure 4. Mécanismes et déterminants d’une approche intégrée de contrôle de l’organisation virtuelle.
Co-destinée
Culture de
partenariat
Communications
conventionnelles
Développement
de compétences
DÉTERMINANTS DISPOSITIFS DOUBLES
Note.
Les dispositifs ayant eu une médiane de 1 sont marqués par
un fonds gris sur la figure.
Suivi
informel
Amitié /
relations
personnelles
Sélection des
partenaires
Image /
identité
Confiance
hâtive
Motivation
Communications
électroniques
MÉCANISMES
Auto-contrôle
(activités non
critiques)
Contrôle du
fonctionnement
général de
l’organisation
virtuelle
Contrat
papier
Planification
Ententecadre
papier
Feedback
personnel
Feedback
électronique
Ententecadre
électronique
Gestion du
risque du
partenariat
Gestion du
risque
personnel
Archivage
Documents
standards
Engagement
des membres
Rencontres
face à face
Documents prépréparés
Auto-suivi
Infrastructure
technologique
Standardisation
Manuel
du projet
Adaptation des
législations
MÉCANISMES DÉTERMINANTS
Approche comportementale de contrôle Approche instrumentale de contrôle

Les résultats de notre étude font, par ailleurs, ressortir clairement la nature
complexe et systémique du contrôle de l’organisation virtuelle. Les éléments constitutifs
du contrôle sont effectivement multiples et variés et ce, à la fois au niveau des
mécanismes qu’au niveau des déterminants. En plus, ces composantes du contrôle
interagissent et s’influencent mutuellement. Ceci est nettement perceptible au niveau de
l’approche comportementale de contrôle où les multiples interactions internes rendent
difficile et ardue la distinction même entre mécanismes et déterminants. Par rapport à ce
point, notre cadre conceptuel prévoyait, sans les préciser de façon directe, un ensemble de
relations internes au sein des déterminants de l’approche comportementale de contrôle.
La consultation de nos experts vient corroborer la richesse en interactions mutuelles, non
seulement des déterminants, mais de toute l’approche comportementale de contrôle,
mécanismes et déterminants confondus.
La nature systémique du contrôle de l’organisation virtuelle est également
perceptible entre les approches elles-mêmes et c’est là un autre apport de notre
investigation par rapport à notre cadre conceptuel. La figure 4 l’illustre bien :
l’implantation d’une approche instrumentale de contrôle influence à la fois l’autocontrôle
et la confiance hâtive, l’un des principaux mécanismes de contrôle
comportemental. D’un autre côté, l’approche comportementale (à travers notamment la
confiance et la sélection des membres) influence à son tour l’auto-contrôle.
Conclusion
Cette recherche s’inscrit résolument dans une quête d’une meilleure
compréhension du nouveau phénomène organisationnel – organisation virtuelle, par
l’exploration de l’un des éléments fondamentaux à sa mise en pratique soit, le contrôle de
son fonctionnement général. Le modèle que nous proposons suggère que le contrôle des
réseaux temporaires ait à sa base une approche intégrée fondée sur un large éventail de
déterminants et où auto-contrôle, contrôle instrumental et contrôle comportemental
interagissent et s’influencent mutuellement pour concrétiser une orientation souple du
contrôle de la relation.
Cette recherche a permis de répondre à plusieurs interrogations liées au contrôle
des réseaux temporaires mais elle en soulève aussi plusieurs autres. Il ouvre ainsi la porte
à de nombreuses voies de recherches. Tout d’abord, les mécanismes de contrôle, qu’il
s’agit de l’auto-contrôle, des mécanismes instrumentaux ou comportementaux, sont
suggérés sur une base individuelle. En effet, la question par rapport à l’adaptabilité de
chacun des mécanismes au contrôle du fonctionnement général de l’organisation virtuelle
a été posée aux experts de façon indépendante des autres. Ainsi, si nous sommes d’avis
que nos résultats donnent une idée plus nette sur la pertinence de chacun des mécanismes
retenus, il n’en demeure pas moins que la synergie qui peut être créée par le cumul de
deux ou plusieurs mécanismes appartenant à une même approche ou à des approches

différentes ne peut être repérée. Il serait donc intéressant pour les recherches futures de
concentrer davantage sur l’aspect systémique du contrôle des réseaux temporaires en
étudiant les effets éventuels que pourrait avoir un mécanisme, voire une approche, de
contrôle sur d’autres mécanismes ou approches. Outre l’aspect systémique, le volet
dynamique du contrôle de l’organisation virtuelle serait aussi à explorer. Dans le cadre de
notre recherche, nous avons posé l’hypothèse que le système de contrôle des réseaux
temporaires est peu, sinon pas du tout dynamique du fait de la durée limitée de la relation.
Cette hypothèse serait à vérifier empiriquement par des études longitudinales à
différentes étapes de l’évolution de projets virtuels. Ainsi, nous serions à même d’étudier
le système de contrôle de ces réseaux au fil du temps, ce qui permettra de confirmer ou
réfuter l’aspect dynamique du contrôle de l’organisation virtuelle. De plus, il serait aussi
de grand intérêt de reprendre notre étude, avec des méthodologies différentes (études de
cas, étude par questionnaire, etc.), au sein de projets virtuels différents au niveau de la
culture des membres (puisque les Européens étaient les plus représentés dans notre
enquête), des activités des organisations, des relations préalables entre les membres, de la
durée des projets, etc. et auprès d’un échantillon plus large de répondants. Ce n’est, en
effet, qu’à partir de la conjugaison des résultats de telles recherches que les conclusions
relatives au contrôle des organisations virtuelles peuvent être considérées comme valides
et généralisables.

Références bibliographiques
Ahuja, M. K., Carley, K. M. (1998), Network Structure in Virtual Organizations, Journal of
Computer-Mediated Communication, 3(4), http://www.ascusc.org/jcmc/vol3/issue4/ahuja.html
Aken, J. E. (1998), The Virtual Organization: a special mode of strong inter-organizational
cooperation, In: Managing Strategically in an Interconnected World, Chichester: John Wiley &
Sons.
Amherdt, C. H., Su, Z. (1997), Vers une gestion renouvelée des ressources humaines dans les
organisations virtuelles, Revue de Gestion des Ressources Humaines, n°23, 14-26.
Appel, W., Behr, R. (1998), Towards The Theory of Virtual Organizations: A description of their
formation and figure, Virtual-organization.net, Newsletter 2(2), 15-36, www.virtualorganization.net
Arris, S., Nykodym, N., Cole-Laramore, A. A. (2002), Trust and Technology in the Virtual
Organization, Sam Advanced Management Journal, autumn, 22-25.
Bartlett, C. A. (1986), Building and managing the transnational: The new organization challenge,
dans Porter, M. E. ed., Competition in global industries, Boston, Harvard Business School Press,
367-404.
Batazzi, C. (2000), L’impact des NTIC dans l’entreprise : vers une redéfinition du pouvoir
managérial, 3 e colloque du Centre de Recherche en Information et Communication, Montpellier,
décembre 2000.
Becheikh, N., Su Z. (2004), L’organisation virtuelle : un avenir qui se dessine, à paraître dans
Revue française de gestion.
________________ (2001a), Virtual Organization : Attributes and Challenges, dans Khalil, T.
M., Lefebvre, L. A. et Mason, R. M. (éd.), Management of Technology : The Key to Prosperity in
the Third Millennium, Pergamon, Elsevier Science Ltd., p. 31-43
_______________ (2001b), L’exercice du contrôle dans le cadre des joint-ventures
internationales : État de l’art et perspectives, Proceeding de la 10 ème conférence internationale de
management stratégique (AIMS), FSA, Université Laval, Québec, Canada, juin 2001.
_______________ (2000a), Pour une meilleure compréhension de l’organisation virtuelle,
proceeding de la 9 e conférence de l’AIMS (Association internationale de management
stratégique), Montpellier, France, juin 2000
_______________ (2000b), Virtual Organization: Acquirement and Challenges, proceeding de la
9 e conférence internationale de l’IAMOT (International association for management of
technology), Miami, Floride, USA, février 2000
Blodgett, L. L. (1992), Research Notes and Communications Factors in the Instability of
International Joint Ventures: An Event History Analysis, Strategic Management Journal, 13, 475-
481
Borys, B., Jemison, D. B. (1989), Hybrid Arrangements as Strategic Alliances: Theoretical Issues
in Organizational Combinations, Academy of Management Review, 14(2), 234-249.
Boudreau, M. C., Loch, K. D., Robey, D., Straud, D. (1998), Going Global: Using information
technology to advance the competitiveness of the virtual transnational organization, Academy of
Management Executive, 12(4), 120-128.

Bremer, C. F., Mundim, A. P. F., Michilini, F. V. S., Siqueira, J. E. M., Ortega, L. M. (1999),
Case Study of Virtual Organization in Brazil, Virtual-organization.net, Newsletter 3(1), 37-41,
www.virtual-organization.net
Buckley, P. J., Casson, M (1988), A Theory of Cooperation in International Business, dans
Contractor, F. J., Lorange, P., Cooperative Strategies in International Business, Lexington, MA:
Lexington Books, 31-53.
Bultje, R., Van Wijk, J. (1998), Taxonomy of Virtual Organizations, Based on Definitions,
Characteristics and Typology, Virtual-organization.net, Newsletter 2(3), 7-21, www.virtualorganization.net
Byrne, J., Brandt, R., Port, O. (1993), The virtual corporation, Business week, n° 3304, 98-104.
Chesbrough, H. W, Teece, D. J. (1996), When is virtual virtuous? Organizing for innovation,
Harvard Business Review, 74(1), Boston, 65-74.
Child, J., Yan, Y. (1999), Investment and Control in International Joint Ventures: The Case of
China, Journal of World Business, 31(1), 3-15
Christie, M. J., Levary, R. R. (1998), Virtual corporations: Recipe for success, Industrial
Management, Norcross, 40(4), 7-11.
Coase, R. H. (1937), The Nature of the Firm, in Williamson, O. E., Winter, S. G. (Eds), The
Nature of the Firm, Oxford University Press, Oxford, 1991.
Dalkey, N. C., Helmer, O. (1963), An Experimental Application of the Delphi Method to the Use
of Experts, Management Science, 9, 458-467.
___________ , Brown, H., Cochran, S.W. (1972), La prévision à long terme par la méthode
Delphi, Paris : Dunod.
Das, T. K., Teng, B. S. (2001), Trust, Control, and Risk in Strategic Alliances: An Integrated
Framework, Organization Studies, 22(2), 251-283.
__________________ (1998), Between Trust and Control: Developing Confidence in Partner
Cooperation in Alliances, Academy of Management Review, 23(3), 491-512.
Davidow, W. H., Malone, M. S. (1992), The virtual corporation, New York, NY: Edward
Burlingame Books/Harper Business, Harper Collins Publishers.
Dembski, T., M. (1998), Future Present: The Concept of Virtual Organization Revisited, The
Nature of Boundedness of Virtual Organizations, Virtual-organization.net, Newsletter 2(2), 37-
58, www.virtual-organization.net
De Smet, M. (1999), Les équipes virtuelles modifieront la gestion traditionnelle, Les Affaires,
samedi 9 octobre, p. 27.
Dyer, J. H. (1997), Effective interfirm collaboration: how firms minimize transaction costs and
maximize transaction value, Strategic Management Journal, 18, 535-556.
Erben, K., Gersten, K. (1997), Cooperation Networks Towards Virtual Enterprises, Virtualorganization.net,
Newsletter 1(5), 12-22, www.virtual-organization.net
Ettighoffer, D., Van Beneden, P. (2000), Méta-organisations, Les modèles d’entreprise créateurs
de valeur, Éditions Village Mondial, Paris.
Eversheim, W. Bauernhansl, T., Bremer, C., Molina, A., Shcuth, S., Walz, M. (1998),
Configuration of Virtual Enterprises Based on a Framework for Global Virtual Business, In:
Sieber, P. and Griese, J. (eds.), Organizational Virtualness, Proceedings of the VoNet –
Workshop, Simowa Verlag Bern, 77-83, www.virtual-organization.net
Finance Week (1998), article anonyme, Welcome to virtual business, 10-16 Sept. 42-44.
Franke, U., Hickmann, B. (1999), Is The Net-Broker an Entrepreneur? What Role does the Net-
Broker play in Virtual Webs and Virtual Corporations?, In: Sieber, P. and Griese, J. (eds.),
Organizational Virtualness and Electronic Commerce, Proceedings of the VoNet – Workshop,
Simowa Verlag Bern, 120-139, www.virtual-organization.net
Freidheim, C. F. (1999), The Battle of the Alliances, Management Review, September, 46-51.

Fritz, M. B., Manheim, M. L. (1998), Managing Virtual Work: A Framework for Managerial
Action, In: Sieber, P. and Griese, J. (eds.), Organizational Virtualness, Proceedings of the VoNet
– Workshop, Simowa Verlag Bern, 123-135, www.virtual-organization.net
Fulk, J., DeSanctis, G. (1995), Electronic Communication and Changing Organizational Forms,
Organization Science, 6(4), 337-349.
Fulton, M. L. (2002), Working Virtually, SEARCHER: The Magazine for Database
Professionals, April, 50-54.
Geringer, J. M, Hebert, L. (1989), Control and performance of international joint ventures,
Journal of International Business Studies, 22, 41-62.
Giglioni, G. B., Bedeian, A. G. (1974), A conspectus of management control theory: 1900-1972,
Academy of Management Journal, 17, 292-305
Gilbert, A. (2001), Virtual Company Wins New Business, Information Week, April 2, 79-82.
Grabowski, M., Roberts, K. H. (1998), Risk Mitigation in Virtual Organizations, Journal of
Computer-Mediated Communication, 3(4),
http://www.ascusc.org/jcmc/vol3/issue4/grabowski.html
Grey, C., Garsten, C. (2001), Trust, Control and Post-bureaucracy, Organization Studies, 22(2),
229-250.
Green, S. C., Welsh, A. (1988), Cybernetics and Dependence: Reframing the Control Concept,
Academy of Management Review, 13(2), 287-301.
Gunia, N. (2002), La fonction ressources humaines face aux transformations organisationnelles
des entreprises : impact des nouvelles technologies d’information et de communication, Thèse de
doctorat, Université de Toulouse I, France.
Hammer, M. (2000), The Rise of The Virtual Enterprise, Information Week, March 20, 152.
__________ (1997), Beyond the End of Management, in Gibson, R. (eds.), Rethinking the Future,
Nicholas Brealey Publishing, London, p. 95-105
Handy, C. (1995), Trust and the virtual organization, Harvard Business Review, 73(3), 40-50.
________ (1994), A glimpse of the invisible organization, Director, London, 48(3), 101-102.
Hartman, F., Guss, C. (1996), Virtual teams - constrained by technology or culture, Proceedings
of IEMC 96, Managing virtual enterprises: A convergence of communications, computing and
energy technologies, Vancouver, BC, Canada: IEEE, 645-650.
Holland, C. P. (1998), The Importance of trust and Business Relationships in the Formation of
Virtual Organizations, In: Sieber, P. and Griese, J. (eds.), Organizational Virtualness,
Proceedings of the VoNet – Workshop, Simowa Verlag Bern, 53-64, www.virtualorganization.net
Ishaya, T., Macaulay, L. (1999), The Role of Trust in Virtual Teams, In: Sieber, P. and Griese, J.
(eds.), Organizational Virtualness and Electronic Commerce, Proceedings of the VoNet –
Workshop, Simowa Verlag Bern, 140-157, www.virtual-organization.net
Jägers, H., Jansen, W., Steenbakkers, W. (1998), Characteristics of Virtual Organizations, In:
Sieber, P. and Griese, J. (eds.), Organizational Virtualness, Proceedings of the VoNet –
Workshop, Simowa Verlag Bern, 65-76, www.virtual-organization.net
Jansen, W., Steenbakkers, W., Jägers, H. (1999), Electronic Commerce and Virtual
Organizations, In: Sieber, P. and Griese, J. (eds.), Organizational Virtualness and Electronic
Commerce, Proceedings of the VoNet – Workshop, Simowa Verlag Bern, 54-68, www.virtualorganization.net
Jarvenpaa, S. L., Ives, B. (1994), The global network organization of the future: Information
management opportunities and challenges, Journal of Management Information Systems, 10(4),
25-57.
_____________ , Knoll, K., Leidner, D. E. (1998), Is anybody out there?: The implications of
trust in global virtual teams, Journal of Management Information Systems, Armonk, 14(4), 29-64.
_____________ , Leidner, D. E. (1998), Communication and Trust in Global Virtual Teams,
Journal of Computer-Mediated Communication, 3(4),

http://www.ascusc.org/jcmc/vol3/issue4/jarvenpaa.html
_____________ , Shaw, T. R. (1998), Global Virtual Teams: Integrating Models of Trust, In:
Sieber, P. and Griese, J. (eds.), Organizational Virtualness, Proceedings of the VoNet –
Workshop, Simowa Verlag Bern, 35-51, www.virtual-organization.net
Jones, C., Hesterly, W. S., Borgatti, S. P. (1997), A General Theory of Network Governance:
Exchange Conditions and Social Mechanisms, Academy of Management Journal, 22(4), 911-945
Jones, G. R., George, J. M. (1998), The experience and evolution of trust: implications for
cooperation and teamwork, Academy of Management Review, 23(3), 531-546.
Jones, T. M., Bowie, N. E. (1998), Moral hazards on the road to the "virtual" corporation,
Business Ethics Quarterly, Chicago, 8(2), 273-292.
Joukhadar, K. (2000), Virtual Enterprise Boosts Collaborative E-Commerce, Information Week,
Nov. 6, 146.
Kirkman, B. L., Rosen, B., Gibson, C. B., Tesluk, P. E., McPherson, S. O. (2002), Five
challenges to virtual team success: Lessons from Sabre, Inc., Academy of Management
Executive, 16(3), 67-79.
Klueber, R. (1997), The Nedd for the Function of the Promotor, Virtual-organization.net,
Newsletter 1(4), 03-10, www.virtual-organization.net
Knights, D., Noble, F., Vurdubakis, T., Willmott, H. (2001), Chasing Shadows: Control,
Virtuality and the Production of Trust, Organization Studies, 22(2), 311-336.
Knoll, K., Jarvenpaa, S. L. (1995), Learning virtual team collaboration, Hawaii International
Conference on Systems Sciences Proceedings, vol 4, 92-101.
Kraut, R., Steinfield, C., Chan, A., Butler, B., Hoag, A. (1998), Coordination and Virtualization:
The Role of Electronic Networks and Personal Relationships, Journal of Computer-Mediated
Communication, 3(4), http://www.ascusc.org/jcmc/vol3/issue4/kraut.html
Kristof, A. L., Brown, K. G., Sims, Jr., H. P., Smith, K. A. (1995), The virtual team: A case study
and inductive model, In: Beyerlein, M. M., Johnson, D. A., Beyerlein, S. T. (Eds.), Advances in
interdisciplinary studies of work teams: Knowledge work in teams, Vol 2, Greenwich, CT: JAI
Press, 229-253.
Kumar, S., Seth, A. (1998), The Design of Coordination and Control Mechanisms for Managing
Joint Venture-parent Relationship, Strategic Management Journal, 19, 579-599.
Leach, W. H. Jr. (2002), Virtual Company, A Unique Partnership in The Uinta Basin, April, 2-6.
Lefebvre, L. A., Lefebvre, E. (1999), Commerce électronique et entreprises virtuelles : défis et
enjeux, Gestion, 24(3), 20-33
Leifer, R., Mills, P. K. (1996), An information processing approach for deciding upon control
strategies and reducing control loss in emerging organizations, Journal of Management, 22, 113-
137
Lewis, J. D. (1990), Partnerships for Profit, Free Press, New York.
_________ , Weigert, A. (1985), Trust as a social reality, Social Forces, 63, 967-985.
Linstone, H. A., Turoff, M. (1975), The Delphi method: techniques and applications, Addison-
Wesley publishing Co.
Lipnack, J., Stamps, J. (1997), Virtual teams: Reaching across space, time, and organizations
with technology, New York, NY: John Wiley and Sons, Inc.
Luo, Y. (2002a), Building Trust in Cross-Cultural Collaborations: Toward a Contingency
Perspective, Journal of Management, 28(5), 669-694.
_______ (2002b), Contract, Cooperation, and Performance in International Joint Ventures,
Strategic Management Journal, 23, 903-919.
Maccoby, M. (1997), Building trust is an art, Research Technology Management, 40(5), 56-60
Malone, T. W. (1999), Inventer les entreprises du XXI E siècle : contrôle, délégation et
technologies de l’information, dans Bradley, S. & Nolan R. (dir.), Internet, Intranet, Réseaux :
Mieux identifier et répondre aux besoins des clients grâce aux nouvelles technologies de
l’information, Collection institut du management d’EDF et de GDF, Maxima, 199-228.

_____________ , Yates, J., Benjamin, R. (1987), Electronic markets and electronic hierarchies:
Effects of information technology on market structure and corporate strategies, Communications
of the ACM, 30(6), 484-497.
Manheim, M. L., (1996), Cognitive Informatics: Theory and Implications for a People-Based
Enterprise Information Architecture, in Amoroso, D. (Eds.), Proceeding Priism 1996 Conference,
Colorado Springs: Pacific Research Institute for Information Systems in Management, University
of Colorado.
_____________, Fritz, M. B. (1998), Information Technology Tools to Support Virtual
Organization Management: A Cognitive Informatics Approach, In: Sieber, P. and Griese, J.
(eds.), Organizational Virtualness, Proceedings of the VoNet – Workshop, Simowa Verlag Bern,
137-153, www.virtual-organization.net
_____________, Watson-Manheim, M. B. (1999), Managing Virtual Work: Integrating
Reflection and Action Through Appropriate Software Support, In: Sieber, P. and Griese, J. (eds.),
Organizational Virtualness and Electronic Commerce, Proceedings of the VoNet – Workshop,
Simowa Verlag Bern, 19-42, www.virtual-organization.net
McKnight, D. H., Cummings, L. L., Chervany, N. L. (1998), Initial trust formation in new
organizational relationships, Academy of Management Review, 23(3), 473-490.
Medcof, J. W. (1997), Why too many alliances end in divorce, Long Range Planning, 30(5), 718-
732.
Meissonier, R. (2000), Organisation virtuelle : conceptualisation, ingénierie et pratiques, thèse
de doctorat, Université de droit, d’économie et des sciences, Aix-Marseille III, France.
Meyerson, D., Weick, K. E., Kramer, R. M. (1996), Swift trust and temporary groups, dans
Kramer, R. M., Tyler, T. R. (Eds.), Trust in organizations: Frontiers of theory and Research,
Thousand Oaks, CA: Sage, 166-195.
Miles, R. E., Snow, C. C. (1986), Network Organizations: New Concepts for New Forms,
California Management Review, 28, 62-73.
__________, Snow, C. C., Mathews, J. A., Miles G., Coleman, H. J. (1997), Organizing in the
knowledge age: Anticipating the cellular form, Academy of Management Executive, 11(4), 7-20.
Mishra, A. K. (1996), Organizational responses to crisis: The centrality of trust, dans Kramer, R.
M., Tyler, T. R. (Eds.), Trust in organizations: Frontiers of theory and Research, Thousand
Oaks, CA: Sage, 261-287.
____________, Spreitzer, G. M. (1998), Explaining how survivors respond to downsizing: The
roles or trust, empowerment, justice, and work redesign, Academy of Management Review,
23(3), 567-588.
Mjoen, H., Tallman, S. (1997), Control and Performance in International Joint Ventures,
Organization Science, 8(3), 257-274.
Montreuil B. (2001), Design of Agile Factory Networks for Fast-Growing Companies, Progress
in Material Handling: 2001, ed. by R. J. Graves et al., Material Handling Institute, Braun-
Brumfield Inc., Ann Arbor, Michigan, U.S.A.
Morris, S. A., Marshall, T., Rainer, R. K. (2002), Impact of User Satisfaction and Trust on Virtual
Team Members, Information resources Management Journal, Apr-June, 22-30.
Mowshowitz, A. (1999), The Switching Principle in Virtual Organization, In: Sieber, P. and
Griese, J. (eds.), Organizational Virtualness and Electronic Commerce, Proceedings of the VoNet
– Workshop, Simowa Verlag Bern, 6-18, www.virtual-organization.net
______________ (1994), Virtual Organization: A vision of Management in the Information Age,
The Information Society, vol 10, 267-288.
Nadeau, M. A. (1982), La technique Delphi : une technique utile, monographies en mesure et
évaluation, Faculté des sciences de l’éducation, Université Laval, Québec, Canada.
Nooteboom, B (1996), Trust, Opportunism and Governance: A process and Control Model,
Organization Studies, 17(6), 985-1010.

Odendahl, C., Hirschmann, P., Scheer, A. W. (1997), Cooperation Exchanges as Media for the
Initialization and Implementation of Virtual Enterprises, Virtual-organization.net, Newsletter
1(3), 13-23, www.virtual-organization.net
Ouchi, W. G. (1977), The relationship between organizational structure and organizational
control, Administrative Science Quarterly, 20, 559-569.
____________ (1980), Markets, bureaucracies, and clan, Administrative Science Quarterly, 25,
129-141.
___________, Maguire, A. M. (1975), Organizational Control: Two Functions, Administrative
Science Quarterly, 20, 559-569.
Palmer, J. W., Speier, C. (1997), A Typology of Virtual Organizations: an empirical study, In:
Gupta, J. (ed.), Proceedings of the Association for Information systems, 1997 America
conference, Indianapolis.
Park, S. H. (1996), Managing an Interorganizational Network: A Framework of the Institutional
Mechanism for Network Control, Organization Studies, 17(5), 795-824.
Parkhe, A. (1993), The structuring of strategic alliances: A game-theoretic and transaction cost
examination of interfirm cooperation, Academy of Management Journal, 36, 794-829.
Perlo, A., Hills, C. (1998), Réunir et souder une équipe virtuelle, L’Expansion Management
Review, mars, 114-119.
Pinfield, L. (1986), A field evaluation of perspectives on organizational decision making,
Administrative Science Quarterly, 31, 365-388.
Poppo, L., Zenger, T. (2002), Do Formal Contracts and Relational Governance Function as
Substitutes or Complements?, Strategic Management Journal, 23, 707-725.
Porter, A. M. (2000), The Virtual Corporation: Where is it ?, Purchasing, March 23, 40-48.
Porter, M. E. (1999), Qu’est ce que la stratégie ?, dans La concurrence selon Porter, M. Porter,
traduit de l’américain par M. Le Seac’h, Éditions Village Mondial, Paris, 47-81.
Poulin D., Montreuil, B., D’Amours, S., (1995), L’Organisation virtuelle en réseau, dans Martel
& Oral (Eds.), Les Défis de la Compétitivité: Vision & Stratégies, Publi-relais, Canada, 59-82
Pugh, D. S., Hickson, D. J., Hinings, C. R., Macdonald, K. M., Turner, C., Lupton, T. (1963), A
conceptual scheme for organizational analysis, Administrative Science Quarterly, 8(3), 289-315.
_________, Hickson, D. J., Hinings, C. R., Turner, C., (1968), Dimensions of Organization
Structure, Administrative Science Quarterly, 13(1), 65-105.
_________, Hickson, D. J., Hinings, C. R., Turner, C., (1969), The context of
organizationstructures, Administrative Science Quarterly, 14(1), 91-114.
Provan, K. G. (1984), Interorganizational cooperation and decision making autonomy in a
consortium multihospital system, Academy of Management Review, 9(3), 494-504.
Rayport, J. F., Sviokla, J. J. (1995) Exploiting the Virtual Value Chain, Harvard Business
Review, November/December, 75-85.
Reed, M. I. (2001), Organization, Trust and Control: A Realist Analysis, Organization Studies,
22(2), 201-228.
Reuer, J. J., Arino, A. (2002), Contractual Renegotiating in Strategic Alliances, Journal of
Management, 28(1), 47-68.
Ring, P. S., Van de Ven, A. H. (1994), Developmental Processes of Cooperative Interorganizational
Relationships, Academy of Management Review, 19(1), 90-118.
__________, _______________ (1992), Structuring cooperative relationships between
organizations, Strategic Management Journal, 13, 483-498.
Rogers, R. W. (1994), The psychological contract or trust, Executive Excellence, 11(7), 5-9.
Root, F. R. (1988), Some Taxonomies of International Cooperative Arrangements, dans
Contractor, F. J., Lorange, P., Cooperative Strategies in International Business, Lexington, MA:
Lexington Books, 69-80.
Saaksjarvi, M. (1997), Virtuallity and Organizational Effectiveness : a Layer Framework for
Evaluation, In: Reix, R. (Eds.), Proceedings of the 3 rd collogue de l’AIM, Strasbourg.

Sabel, C. F. (1993), Studied trust: Building new forms of cooperation in a volatile economy,
Human Relations, 46(9), 1133-1170
Sandhoff, G. (1999), Virtual Organizations as Power-asymmetrical Networks, In: Sieber, P. and
Griese, J. (eds.), Organizational Virtualness and Electronic Commerce, Proceedings of the VoNet
– Workshop, Simowa Verlag Bern, 103-119, www.virtual-organization.net
Schaan, J. L. (1983), Parent control and joint venture success: The case of Mexico, thèse de
doctorat non publiée, Université Western Ontario.
Schmidt, R. C. (1997), Managing Delphi Surveys Using Nonparametric Statistical Techniques,
Decision Sciences, 28(3), 763-774.
Shen, W. (2000), Virtual Organizations in Collaborative Design and Manufacturing Systems,
Electronic Journal of Organization Virtualness, 2(2), 43-57, www.virtual-organization.net
Sieber, P. (1998) Organizational Virtualness, The case of Small IT Companies, In: Sieber, P. and
Griese, J. (eds.), Organizational Virtualness, Proceedings of the VoNet – Workshop, Simowa
Verlag Bern, 107-122, www.virtual-organization.net
________ , Swagerman, D. (2001), Operational Logic in Virtual Organizations – Example of
Application Based on a Case Situation, Electronic Journal of Organizational Virtualness, 1(1),
www.virtual-organization.net
Simons, R. (1995), Control in an Age of Empowerment, Harvard Business Review, March-April,
80-88
Sitkin, S. B., Roth, N. L. (1993), Explaining the limited effectiveness of legalistic remedies for
trust/distrust, Organization Science, 4(3), 356-392.
Skyrme, D. J. (1998), The Realities of Virtuality, In: Sieber, P. and Griese, J. (eds.),
Organizational Virtualness, Proceedings of the VoNet – Workshop, Simowa Verlag Bern, 25-34,
www.virtual-organization.net
Snow, C. C., Snell, S. A., & Davison, S. C. (1996), Use transnational teams to globalize your
company. Organizational Dynamics, 24 (4), 50-67.
Sohn, J. H. D. (1994), Social knowledge as a control system: A proposition and evidence from
the Japanese FDI behavior, Journal of International Business Studies, 25, 295-324.
Spreitzer, G. M., Mishra, A. K. (1999), Giving Up Control Without Losing Control, Trust and its
substitutes’ effects on Managers’ Involving Employees in Decision Making, Group &
Organization Management, 24(2), 155-187.
Su, Z., Poulin, D. (1996), Partnership Management within the Virtual Enterprise in a Network,
Proceedings of IEMC 96, Managing virtual enterprises: A convergence of communications,
computing and energy technologies, Vancouver, BC, Canada: IEEE, 645-650.
Suter, B. (1999), The VEGA Cooperation Platform: Providing Real Support for Virtual
Enterprises, In: Sieber, P. and Griese, J. (eds.), Organizational Virtualness and Electronic
Commerce, Proceedings of the VoNet – Workshop, Simowa Verlag Bern, 171-189, www.virtualorganization.net
________, (1998), A Cooperation Platform for Virtual Enterprises, In: Sieber, P. and Griese, J.
(eds.), Organizational Virtualness, Proceedings of the VoNet – Workshop, Simowa Verlag Bern,
155-164, www.virtual-organization.net
Sydow, J. (1998), Understanding the constitution of interorganizational trust, in Lane, C.,
Bachmann, R. (eds.), Trust within and between organizations. Conceptual issues and empirical
applications, Oxford: Oxford University Press, 31-63.
Tannenbaum, A. (1968), Control in Organizations, New York: McGraw-Hill.
Townsend, A. M., DeMarie, S.M., Hendrickson, A. R. (1998), Virtual teams: Technology and the
workplace of the future, The Academy of Management Executive, 12(3), 17-32.
Varadarajan, P. R., Jayachandran, S., Chris White, J. (2001), Strategic Interdependance in
Organizations: Deconglomeration and Marketing Strategy, Journal of Marketing, vol. 65, 15-28.

Walker, M. E., Wasserman, S., Wellman, B. (1994), Statistical models for social support
networks, in Wasserman, S., Galaskiewicz, J. (Eds.), Advances in social networks analysis:
Research in the social and behavioral Sciences, Thousand Oaks, CA: Sage, 53-78.
Walther, J. B. (1995), Relational aspects of computer-mediated communication : Experimental
observations over time, Organization Science, 6 (2), 186-203.
__________, (1997), Group and interpersonal effects in international computer-mediated
collaboration, Human Communication Research, 23 (3), 342-369.
Waurzyniak, P. (2002), Going Virtual, Manufacturing Engineering, 128(5), 77-88.
Weigelt, K., Camerer, C. (1988), Reputation and corporate strategy: A review of recent theory
and applications, Strategic Management Journal, 9, 443-454.
Wernerfelt, B. (1984), A Resource-based View of the Firm, Strategic Management Journal, 5,
171-180.
Wiesenfeld, B. M., Raghuram, S., Garud, R. (1998), Communication Patterns as Determinants of
Organizational Identification in a Virtual Organization, Journal of Computer-Mediated
Communication, 3(4), http://www.ascusc.org/jcmc/vol3/issue4/wiesenfeld.html
Williamson, O. E. (1979), Transaction-cost economics: The governance of contractual relations,
Journal of Law and Economics, 22, 233-261.
_______________ (1985), The Economic Institutions of Capitalism, Free Press, New York.
Yan, A., Gray, B. (1994), Bargaining Power, Management Control and Performance in
United States-China joint Ventures: A Comparative Study, Academy of Management
Journal, 37(6), 1478-1517.