Conceptualisation d'un Système de Contrôle pour les Organisations ...

et aura par conséquent besoin d’une combinaison et d’un dosage de mécanismes
instrumentaux et comportementaux de contrôle qui lui sont particuliers (Das & Teng,
2001). La spécificité de chaque type d’alliance représente donc en elle-même un
déterminant majeur de son contrôle puisqu’elle influencera le choix des mécanismes de
contrôle qui y seront adoptés. D’autres facteurs peuvent également intervenir au niveau
de ce choix. D’un autre côté, pour une mise en œuvre effective des mécanismes de
contrôle ainsi choisis, un ensemble de facteurs doit être observé. Ces facteurs peuvent
être indispensables ou simplement de soutien pour l’implantation du mécanisme auquel
ils sont rattachés. À leur tour, ces facteurs font partie des déterminants du contrôle
puisque leur défaut peut nuire, voire contraindre l’implantation et l’efficacité du
mécanisme en question. Chaque mécanisme de contrôle peut ainsi avoir ses propres
déterminants et ces déterminants peuvent varier en fonction des conditions spécifiques de
l’alliance. Par exemple, les déterminants de la confiance ne sont pas nécessairement les
mêmes dans une JVI que dans un accord de licence.
Il convient donc de noter que le contrôle des alliances interfirmes est un processus
complexe et composite. Ses trois composantes - orientations, approches et déterminants -
agissent de façon interdépendante faisant ainsi du contrôle un véritable système (voir la
figure 1).
La question du contrôle devient encore plus problématique lorsque posée dans le
contexte de l’organisation virtuelle qui est une forme bien spécifique des alliances
interfirmes. Nombreuses sont les recherches qui ont mis l’accent à ce niveau sur
l’importance de concevoir un système de contrôle qui soit adapté aux caractéristiques
spécifiques de l’organisation virtuelle. Perlo & Hills (1998) constatent qu’un réseau
virtuel doit savoir non seulement susciter la synergie nécessaire pour surmonter les
obstacles créés par les distances, entre autres, géographique, technologique, linguistique
et culturelle mais aussi adopter un management différent adapté à l’autonomie de ses
membres. Dans le même sens d’idées, Blake & Suprenant (1990) remarquent que les
mécanismes traditionnels de coordination et de contrôle sont difficilement applicables et
souvent inefficaces dans un contexte comme celui créé par une organisation virtuelle. Les
organisations traditionnelles atteignaient la stabilité grâce au renforcement des règles et
des procédures, à l’institutionnalisation des rôles (Borys & Jemison, 1989), à l’adoption «
rationnelle » de routines (Nelson & Winter, 1982), à l’acceptation de procédures
opérationnelles standards (Cyert & March, 1963) ou encore à une autorité souvent prise
comme naturellement acquise (Zucker, 1977). Dans une organisation virtuelle, le système
«ordonne-contrôle» ne fonctionne plus et l'autonomie de décision et la décentralisation
s'imposent (Ince, 2002 ; Hammer, 1997 ; Su & Poulin, 1996). Par conséquent, la question
quant à la définition même du contrôle dans le cadre des organisations virtuelles mérite
bien d’être posée. Une adaptation de la définition du contrôle des alliances interfirmes
nous inspire de le définir dans le cadre d’une organisation virtuelle comme un processus
régulateur qui, par l’entremise d’une combinaison adaptée de mécanismes, influencera le
comportement des membres de manière à engager l’organisation dans une voie lui
permettant d’atteindre les objectifs pour lesquels elle a été formée.
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