Profil et contextualisation des pratiques de GRH dans les PME ...

ASAC 2007
Ottawa, Ontario
Richard Lacoursière
Bruno Fabi
Louis Raymond
Département des Sciences de la gestion
Université du Québec à Trois-Rivières
PROFIL ET CONTEXTUALISATION DES PRATIQUES DE GRH
DANS LES PME MANUFACTURIÈRES 2
S’inspirant de la théorie des systèmes ouverts et des systèmes adaptatifs
complexes, la présente étude a pour but de vérifier si l’on peut observer
des variations significatives dans les profils de systèmes de GRH adoptés
par les PME en fonction de leur contexte environnemental,
organisationnel et technologique. L’analyse de données révèle la présence
de trois profils distincts, lesquels s’avèrent associés à différents éléments
contextuels.
Introduction
L’ouverture des marchés, l’intensification de la concurrence, l’essor technologique et les
changements démographiques survenus au cours des dernières décennies ont contribué à modifier les
conditions de réussite des entreprises, obligeant plusieurs d’entre elles à réviser leurs stratégies, leur
structure et leurs façons de faire (Snow, Miles et Coleman, 1992; Tetenbaum, 1998). Le fait qu’elles
constituent des organisations « collées » à leur environnement oblige les PME à s’adapter rapidement aux
pressions et aux contraintes qui en émanent tout comme elles doivent s’adapter aussi à différents facteurs
internes (facteurs humains et organisationnels) relatifs à l’organisation (p. ex., taille, stade de
développement, système de production), à sa stratégie et à sa structure (Fabi et Lacoursière, à paraître;
Harney et Dundon, 2006).
L’adaptation aux différents facteurs de leurs environnements interne et externe oblige les PME à
procéder à des ajustements de toutes sortes, y compris au niveau de la GRH. La façon dont s’opèrent ces
ajustements a donné lieu à un important courant de littérature coloré par les divergences entre les tenants
de l’approche universaliste et ceux de l’approche de contingence. L’approche universaliste voudrait que
les pratiques les plus reconnues de GRH aient un effet positif chaque fois qu’on les applique. Suivant ce
modèle, le simple fait d’appliquer une ou plusieurs pratiques de GRH pourrait influencer directement la
performance d’une entreprise (Fabi, Raymond et Lacoursière, 2007). Cette approche a également été
désignée sous les appellations de « best practices » et de « one best way » (Delery et Doty, 1996;
McMahan, Virick et Wrigth, 1999; Colbert, 2004). Pour sa part, l’approche de contingence propose de
nuancer l’approche universaliste et suggère que les pratiques de GRH, pour être efficaces, doivent s’aligner
avec la stratégie d’affaires (Miles et Snow, 1984; Schuler et Jackson, 1987). Tel que discuté par
Venkatraman (1989), différents types d’alignement sont possibles, chacun faisant appel à une perspective
spécifique d’alignement (de « fit ») des variables étudiées (dont la perspective « fit as gestalts »).
2 Les auteurs tiennent à remercier le Programme des chaires de recherche du Canada dont le soutien
financier a permis la réalisation de cette recherche.
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L’approche de configuration, que l’on différencie parfois de l’approche de contingence dans la recherche
en GRH (Delery et Doty, 1996), est ici assimilée à cette dernière, dont elle ne se distingue pas réellement
d’un point de vue conceptuel (Schuler et Jackson, 2005).
Les approches universaliste et de contingence ont toutes deux fait l’objet de critiques, la première
à cause principalement de son caractère simpliste, la seconde parce qu’elle ne prend le plus souvent en
considération qu’une seule variable de contingence, soit la stratégie. Or comme le mentionne Purcell
(2004, cité dans Paauwe et Boselie, 2005 : 74), il n’y a guère d’évidence empirique démontrant
l’importance d’associer les pratiques de GRH à la stratégie, surtout lorsque celle-ci est définie en termes
simplistes tels que innovation, qualité et réduction de coûts.
Au cours des dernières années, les approches universaliste et de contingence ont été
graduellement délaissées en faveur d’une nouvelle approche qui permettait de les intégrer toutes deux,
soit la théorie des ressources (« resource-based view » ou RBV). Comme l’ont démontré Hansen et
Wernerfelt (1989), le succès et le développement d’une entreprise ne reposerait pas tant sur le choix d’une
industrie en croissance ou d’une niche privilégiée, que sur la construction d’une organisation humaine
efficace au sein de l’industrie choisie. La théorie des ressources, à laquelle Wernerfelt (1984) a largement
contribué, s’est enrichie de plusieurs contributions, dont celles de Prahalad et Hamel (1990), Barney
(1991), Peteraf (1993) ainsi que Teece, Pisano et Shuen (1997), pour n’en mentionner que quelques-unes.
Suivant cette théorie, les pratiques de GRH telles que recrutement, formation, participation, évaluation du
rendement, récompenses et autres, contribueraient au cœur de métier de l’entreprise en agissant à la fois
sur son capital intellectuel, sa gestion des connaissances et sa capacité de renouvellement, sources
d’avantage concurrentiel (Wright, Dunford et Snell, 2001).
En dépit des possibilités intéressantes qu’elle offre pour argumenter à propos du caractère
stratégique de la GRH, la théorie des ressources n’en fait pas moins elle aussi l’objet de critiques
importantes. Truss (2002) soulève par exemple les difficultés reliées aux postulats inhérents à cette
théorie et relatifs à la rationalité, aux déterminants du comportement humain, à l’applicabilité aux
humains de la définition de « ressources » et à l’importance accordée aux caractéristiques internes de
l’entreprise. Pour sa part, Colbert (2004) élabore longuement sur la difficulté de représenter adéquatement
certains aspects de la théorie des ressources qui gagneraient, selon lui, à être analysés plutôt dans le cadre
de la théorie des systèmes adaptatifs complexes (« complex adaptive systems »).
En parcourant la documentation académique récente, on constate que des appels répétés sont
lancés en faveur d’une approche davantage holiste ou systémique de la GRH (Colbert, 2004; Harney et
Dundon, 2006; Marlow, 2006; Martin-Alcazar, Romero-Fernandez et Sanchez-Gardey, 2005; Paauwe et
Boselie 2005; Schuler et Jackson, 2005). Globalement, ces auteurs insistent sur la nécessité de prendre en
considération différents éléments de contexte susceptibles d’influencer, voire même de contraindre les
choix de GRH. Les approches systémiques supposent toutefois que l’on tienne compte d’un grand nombre
de variables susceptibles d’interagir de façon non linéaire; leur intérêt consiste davantage à enrichir la
compréhension des interrelations entre différentes variables en présence, tant à l’intérieur d’un système
que dans son environnement externe, qu’à établir des relations de cause à effet (Mathews, White et Long,
1999 ; Truss, 2001). La présente recherche s’inscrit dans une telle perspective et vise à explorer dans
quelle mesure les systèmes de GRH appliqués dans les PME manufacturières peuvent être mis en relation
avec d’autres éléments de leurs environnements interne et externe.
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Cadre conceptuel
L’un des courants importants ayant caractérisé l’étude des organisations au cours des trente
dernières années a consisté à reconnaître de plus en plus explicitement certaines dimensions de
l’environnement qui influencent la constitution des organisations. Selon Scott (2004), cet axe de
recherche serait largement attribuable à la théorie des systèmes ouverts, qui a mis en lumière l’importance
de l’environnement dans lequel opèrent différents systèmes, allant de la cellule au système solaire (von
Bertalanffy, 1956).
La théorie des systèmes ouverts a donné lieu selon Scott (2004) à une prolifération d’approches
visant à expliquer les déterminants de la structure des organisations, dont les approches de : la théorie de
la contingence (Woodward, 1958; Lawrence et Lorsch, 1967), la théorie des coûts de transaction
(Williamson, 1975, 1985), la théorie de la dépendance en ressources (Pfeffer et Salancik, 1978), la théorie
des réseaux (White, Boorman et Breiger, 1976), l’écologie des organisations (Hannan et Freeman, 1977)
et la théorie institutionnelle (Di Maggio et Powell, 1983; Meyer et Rowan, 1977). Chacune de ces
approches a développé de nouveaux arguments permettant d’expliquer comment certains facteurs
environnementaux pourraient interagir avec les organisations et contribuer à les façonner.
Les déterminants des pratiques de GRH
Dans le champ spécifique de la GRH, une recension de la documentation scientifique permet de
constater qu’au cours des 15 dernières années, plus d’une quarantaine d’études empiriques ont cherché à
identifier les déterminants des systèmes ou des pratiques de GRH et, dans certains cas, de la
formalisation de ces systèmes ou pratiques. Les trois variables les plus fréquemment analysées dans ces
études sont, dans l’ordre, la taille des entreprises (23 études), les stratégies d’affaires (16 études) et la
présence syndicale (12 études). Parmi les autres variables – analysées moins fréquemment celles-là –
figurent le secteur d’activité, les caractéristiques du propriétaire, la concurrence, la clientèle, le stade de
développement, la technologie, l’âge, les caractéristiques de la main-d’oeuvre, la présence d’un
responsable RH et le caractère familial de l’entreprise. Les paragraphes qui suivent donnent un aperçu
très sommaire des résultats obtenus relativement à certaines de ces variables. Les annexes 1 et 2
fournissent des informations supplémentaires en ce qui concerne les études empiriques recensées.
Taille. La taille des entreprises exercerait une influence à la fois sur la diversité des pratiques et
sur leur degré de formalisation (Bacon, Ackers, Storey et Coates, 1996; Heneman et Berkley, 1999;
Kotey et Slade, 2005; Wagar, 1998). La désignation d’un responsable de la fonction RH surviendrait
lorsque le nombre d’employés atteint une centaine environ (Baron, Hannan et Burton, 1999).
Stratégie. Les PME misant sur l’innovation et sur la qualité auraient tendance à investir
davantage dans différentes pratiques de GRH liées au recrutement, à la formation, à l’évaluation du
rendement, à la participation et à la rémunération incitative (Aragon-Sanchez et Sanchez-Marin, 2005;
Bayo-Mariones et Merino-Diaz de Cerio, 2004; Mak et Akhtar, 2003; Sanz-Valle, Sabater-Sanchez et
Aragon-Sanchez, 1999). Les études cherchant à associer certaines pratiques spécifiques de GRH à des
profils stratégiques bien définis (p. ex., Prospecteur, Analyste et Défenseur dans la typologie de Miles et
Snow, 1978) donnent cependant des résultats mitigés (Peck, 1994; Raghuram et Arvey, 1994).
Présence syndicale. Les études ayant cherché à mesurer l’impact de la présence d’un syndicat sur
l’application d’une ou de plusieurs pratiques de GRH donnent des résultats divergents, certaines ayant
constaté une relation positive (Chowhan, 2005; Turcotte, Léonard et Montmarquette, 2003; Wagar, 1998)
d’autres, une relation nulle (Bayo-Mariones et Merino-Diaz de Cerio, 2004; Knoke et Kalleberg, 1994;
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Machin et Wood, 2005) et d’autres enfin une relation négative (Kok et Uhlaner, 2001; Shah et Ward,
2003).
Propriétaire (dirigeant). À cause de l’influence prépondérante dont ils jouissent dans les PME,
les propriétaires auraient le pouvoir de façonner les systèmes de GRH en fonction des caractéristiques (p.
ex., âge, sexe, formation), des valeurs et des croyances (p. ex., philosophie de gestion) qui leur sont
propres (Bacon, Ackers, Storey et Coates, 1996; Baron, Hannan et Burton, 1999; Matlay, 1999; Mazzarol,
2003; Verheul, Risseeuw et Bartelse, 2002).
Clientèle. Les PME faisant affaires avec un nombre restreint de clients ou encore avec un grand
donneur d’ordres peuvent se voir contraintes d’adopter des façons de faire dictées par leur clientèle.
Suivant les études empiriques recensées, les exigences des clients en matière, notamment, de qualité des
produits et de délais de livraison (juste-à-temps), obligeraient les PME à intensifier la formation de leurs
employés et à revoir leur mode d’organisation du travail (Beaumont, Hunter et Sinclair, 1996; Kinnie,
Purcell, Hutchinson, Terry, Collinson et Scarbrough, 1999; Swart et Kinnie, 2003).
Stade de développement.. Les besoins des entreprises en matière de GRH peuvent varier en
fonction du stade de développement auquel elles en sont arrivées. Nonobstant leur taille, les entreprises
peuvent faire face à des priorités différentes selon qu’elles sont en stade de démarrage, d’expansion, de
consolidation ou de diversification (Budhwar et Khatri, 2001; Hanks et Chandler, 1994; Rutherford,
Buller et McMullen, 2003; Society for Human Resource Management, 2002).
Technologie. La technologie utilisée dans les PME peut avoir pour effet de les inciter à
développer davantage certaines pratiques de GRH. On a ainsi observé que les PME recourant à des
technologies de production sophistiquées (advanced manufacturing technologies) et à une approche de
gestion de la qualité étaient davantage susceptibles de dispenser de la formation et de mettre en place des
pratiques favorisant la participation (Bayo-Mariones et Merino-Diaz de Cerio, 2004; Chowhan, 2005;
Poutsma et Hendrickx, 2003; Turcotte, Léonard et Montmarquette, 2003).
Responsable RH. On comprendra assez aisément que la présence d’un responsable RH puisse
influencer le niveau de développement des systèmes de GRH. Le fait de disposer à l’interne d’un
responsable désigné pour la prise en charge des différentes activités de GRH permet aux entreprises de
mieux planifier, diversifier et formaliser les pratiques liées par exemple au recrutement, à la sélection, à
l’information, à la formation et à l’évaluation du rendement (Heneman et Berkley, 1999; Way et Thacker,
2004).
Il ressort donc clairement de la documentation empirique que plusieurs variables contextuelles
pourraient influencer les systèmes de GRH en contexte de PME. S’appuyant sur la théorie des systèmes
ouverts, la théorie institutionnelle (Di Maggio et Powell, 1983; Paauwe, 2004) et la théorie de la
dépendance des ressources (Pfeffer et Salancik, 1978; Jackson et Schuler, 1995) Harney et Dundon
(2006) ont proposé récemment un modèle d’analyse reprenant plusieurs des variables énumérées cidessus.
Suivant le modèle proposé, différentes variables caractérisant l’environnement externe et la
dynamique interne des organisations permettraient de mieux comprendre l’émergence et l’évolution des
systèmes de GRH. Discutant les résultats de leur étude de cas réalisée auprès de six PME, Harney et
Dundon (2006) constatent que la GRH s’y avère façonnée par une interaction complexe de facteurs
internes et externes, ce qui leur fait dire que la GRH pourrait être davantage réactive que stratégique.
D’autres chercheurs ayant analysé les pratiques de GRH en PME sont arrivés à des conclusions similaires
(Cassel, Nadin, Gray et Clegg, 2002; Katz, Aldrich, Welbourne et Williams, 2000), ce qui permet de
croire qu’en contexte de PME, une approche (réactive) de système ouvert conviendrait peut-être mieux à
l’analyse de la GRH que les autres approches (contingence, configuration, RBV), qui sont davantage
teintées de rationalité et qui supposent un niveau d’expertise en GRH dont peu de PME disposent.
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Tel qu’ils le précisent, Harney et Dundon (2006 :53) n’ont pas cherché à identifier des patterns de
comportement au sein de leur échantillon, mais plutôt à mieux comprendre les motifs justifiant les choix
effectués. La présente recherche propose d’apporter un éclairage complémentaire en vérifiant si des
patterns de comportement GRH sont observables dans un échantillon de PME compte tenu de différents
facteurs internes et externes susceptibles d’influencer le développement de pratiques ou d’ensembles de
pratiques de GRH. Plus précisément, cette recherche tentera de répondre aux deux questions suivantes :
1) Peut-on distinguer différents profils de comportement GRH dans les PME manufacturières ?
2) Si oui, ces profils de GRH sont-ils associés à des éléments contextuels d’ordre environnemental,
organisationnel ou technologique ?
La figure 1 illustre le modèle de recherche utilisé. On y distingue, d’une part, une série de
variables contextuelles tirées de la documentation empirique et, d’autre part, une série de
pratiques de GRH potentiellement associées à ces variables de contexte.
Figure 1
Éléments de contexte environnemental, organisationnel et technologique pouvant
influencer le comportement GRH des PME manufacturières
CONTEXTE
ENVIRONNEMENTAL
Secteur
Clientèle
CONTEXTE
ORGANISATIONNEL
Taille
Stratégie
Structure
Profils de
comportement GRH
des PME manufacturières
Dirigeant
CONTEXTE
TECHNOLOGIQUE
Technologie
Méthode
Les informations requises concernant les variables contextuelles et les pratiques de GRH ont été
puisées dans une base de données créée par un centre de recherche universitaire. Cette base de données
contient des informations provenant de quelque 300 PME manufacturières canadiennes comptant entre 6
et 405 employés. On y trouve des informations relatives à plus de 850 variables générales et financières,
recueillies à partir d’un questionnaire d’informations confidentielles auquel les répondants devaient
joindre les états financiers des cinq derniers exercices. Les entreprises sont contactées directement pour
fournir leurs informations générales et financières en échange d’un diagnostic sur leur situation générale.
Ce processus de cueillette d’information assure une grande fiabilité à la base de données utilisée. Les
entreprises de moins de 20 employés et de plus de 249 employés ont été éliminées de façon à obtenir un
échantillon de PME dont la taille corresponde aux définitions européenne et nord-américaine. Cette façon
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de procéder a permis d’obtenir un échantillon de 176 entreprises dont la taille varie entre 20 et 233
employés, la médiane se situant à 50 employés.
Mesures
Les sept variables contextuelles apparaissant dans le modèle de recherche sont mesurées au
moyen de quinze indicateurs. Le secteur d’activité est mesuré par le niveau d’intensité technologique; la
clientèle (dépendance commerciale), par le pourcentage de ventes effectuées auprès des 3 principaux
clients et la taille, par le nombre d’employés. La stratégie est mesurée au moyen de trois indicateurs, soit
le développement de réseaux, le développement de produits et le développement de marchés; il en va de
même pour la structure, mesurée par la présence d’un conseil d’administration, la présence d’un syndicat
et la présence d’un responsable RH. La technologie est mesurée suivant deux dimensions, soit le type de
production (mesuré par deux indicateurs, soit le pourcentage de production sous forme de petits lots et la
présence de normes de qualité.) et le niveau de maîtrise du système de fabrication (mesuré par trois
indicateurs, soit les technologies de conception, de fabrication et de planification). Enfin, en ce qui
concerne le dirigeant, une seule caractéristique est mesurée, soit le niveau de scolarité.
Le niveau de développement des pratiques de GRH a été mesuré en considérant l’étendue
d’application de 10 pratiques, soit celles de : descriptions de tâches, recrutement, évaluation du
rendement, formation, diffusion d’information (stratégique, économique et opérationnelle), participation
aux décisions et rémunération incitative (participation aux profits et accès à la propriété). Pour les
pratiques de recrutement, descriptions de tâches, évaluation du rendement, participation aux profits et
accès à la propriété, l’étendue (de 0 à 5) a été mesurée à partir du nombre de catégories de personnel
(cadres, employés de bureaux, représentants, contremaîtres, employés de production) touchées par
l’application de la pratique. Pour la pratique de participation aux décisions, l’étendue a été mesurée en
tenant compte de la nature des consultations effectuées auprès des employés de production pour des décisions
concernant la gestion des opérations (1 = informés après les faits, 2 = informés avant les faits, 3 = consultés, 4
= partenaires des décisions, 5 = mandatés pour prendre des décisions). L’étendue de la diffusion
d’information a été mesurée pour trois types d’information (stratégique, économique, opérationnelle)
comportant entre 3 et 6 indicateurs chacun et pouvant faire l’objet de diffusion auprès de quatre catégories
d’employés. Ainsi, l’information stratégique comportait quatre indicateurs (mission, objectifs, résultats de
productivité, résultats financiers), pouvant faire l’objet de diffusion auprès de quatre catégories d’employés;
l’information économique comportait trois indicateurs et l’étendue de l’information opérationnelle comportait
six indicateurs. En ce qui concerne la pratique de formation, l’étendue a été mesurée par le ratio du budget de
formation par rapport aux ventes totales de l’entreprise.
Résultats et discussion
Eu égard à l’approche de contingence utilisée dans cette recherche, une analyse typologique
(« cluster analysis ») fut effectuée afin d’identifier, au sein de l’échantillon, différents profils de
comportement des PME en ce qui concerne l’étendue d’application des pratiques de GRH. L’analyse
typologique a pour objectif de classer les organisations en groupes (« clusters ») de façon à ce que chaque
groupe soit très homogène par rapport à certains attributs. Ici, les attributs (ou variables de classification)
sont les dix pratiques de GRH. Un second objectif est que chaque groupe diffère des autres en regard de
ces mêmes attributs. L’algorithme TwoStep du progiciel SPSS fut utilisé à cet effet, étant donné que le
nombre optimal de groupes y est déterminé de façon automatique. Une solution à trois groupes fut ainsi
déterminée comme étant la plus parcimonieuse, chaque groupe présentant un profil clairement distinct
des autres sur la base d’une configuration signifiante des variables de classification. Ces trois groupes
sont différenciés par les qualificatifs « stratégique », « fonctionnel » et « traditionnel ». On notera qu’il
s’agit ici d’une taxonomie et non d’une typologie de comportement GRH des PME dans la mesure où ces
profils sont déterminés a posteriori et non théorisés a priori (Miller, 1996). Comme on peut l’observer au
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tableau 1, les différences observées entre les différents profils demeurent significatives même après avoir
introduit la taille comme covariante.
Tableau 1
Profils GRH résultant d’une analyse typologique des PME (n = 176)
Profil GRH
Groupe
stratégique
(n = 30)
moyenne
Groupe
fonctionnel
(n = 75)
moyenne
Groupe
traditionnel
(n = 71)
moyenne
ANOVA
F
ANOVA
F
avec la Taille
comme covariante
Pratiques GRH
Descriptions de tâches 3,5 1 3,7 1 1,9 2 27,1*** 25,9***
Recrutement 2,8 1 2,1 2 0,5 3 28,1*** 24,9***
Évaluation du rendement 3,0 1 3,2 1 0,7 2 57,2*** 55,3***
Formation ,005 ,007 1 ,004 2 4,1* 4,5**
Information stratégique 13,8 1 12,0 2 9,1 3 58,0*** 55,6***
Information économique 9,1 1 9,0 1 6,6 2 17,9*** 17,3***
Information opérationnelle 20,6 1 20,4 1 16,1 2 24,1*** 22,3***
Consultation 2,9 1 2,9 1 2,5 2 4,0* 4,5*
Partage des profits 4,2 1 0,3 2 0,5 2 209,1*** 189,4***
Accès à la propriété 1,5 1 0,1 2 0,1 2 28,3*** 23,0***
*: p < 0,05 **: p < 0,01 ***: p < 0,001
Nota. À l’intérieur des rangs, différentes annotations indiquent les différences significatives (p < 0,05) obtenues
suite à un test (post hoc) de comparaison par paires T2 de Tamhane.
Un premier coup d’œil permet de constater que les moyennes obtenues concernant l’étendue
d’application de chacune des pratiques de GRH s’avèrent systématiquement plus faibles dans le groupe à
profil traditionnel (n = 71) que dans les deux autres groupes. Ces PME sont celles qui présentent le
système de GRH le moins développé, c’est-à-dire que les pratiques de GRH, lorsqu’elles sont appliquées,
s’adressent la plupart du temps à un nombre restreint de catégories d’employés, d’où les moyennes
d’étendue plus faibles obtenues pour la grande majorité des pratiques.
Les PME du groupe « fonctionnel » (n = 75), par ailleurs, se situent un peu à mi-chemin entre les
deux autres groupes, avec des étendues d’application généralement supérieures à celles du groupe
traditionnel, mais souvent inférieures à celles du groupe stratégique. Bien qu’elles soient de taille
comparable aux PME du groupe traditionnel, les PME du groupe fonctionnel font preuve d’un
comportement GRH nettement distinct, investissant davantage dans toutes les pratiques, sauf celles liées
à la rémunération incitative (partage des profits et accès à la propriété). Ces PME sont également celles
qui investissent le plus (en proportion de leurs ventes totales) dans des activités de formation. Il semble
donc que des PME de taille similaire en arrivent à un certain moment à prendre des orientations GRH
fortement distinctes, les unes (groupe traditionnel) optant pour un système minimal, les autres (groupe
fonctionnel) choisissant plutôt d’investir considérablement dans le développement de leur système.
Certains éléments de contexte permettant de mieux comprendre les motifs justifiant le choix d’une telle
orientation seront examinés plus loin.
Les PME du groupe stratégique (n = 30), quant à elles, se démarquent par l’étendue d’application
des pratiques de recrutement, d’information stratégique, de partage des profits et d’accès à la propriété.
Pour ces quatre pratiques, l’étendue d’application est significativement plus grande dans le groupe
stratégique que dans les deux autres groupes. Tout en étant celui qui compte le moins de PME (17% de
l’échantillon comparativement à plus de 40% pour chacun des deux autres groupes), le groupe
51

stratégique est aussi celui qui démontre la plus forte orientation GRH. Notons que les pratiques
distinctives caractérisant ce groupe constituent un ensemble cohérent : il semble que l’on cherche ici à
mieux choisir les candidats à l’entrée (recrutement), à les tenir bien informés de la mission, des objectifs
et des résultats obtenus (diffusion d’informations stratégiques) et à les faire participer au succès financier
de l’entreprise (partage des profits et accès à la propriété), autant de pratiques susceptibles de contribuer
au développement d’un sentiment d’appartenance chez les employés et à favoriser leur motivation et leur
fidélisation (Fabi, Lacoursière, Vallée et Gélinas, 2006).
En réponse à notre première question de recherche, il ressort de ce qui précède que, nonobstant
leur taille, les PME de l’échantillon analysé présentent trois profils de comportement nettement distincts
en ce qui concerne les pratiques de GRH. Plus précisément, on distingue un premier groupe de PME
présentant une forte orientation GRH (groupe stratégique), un deuxième groupe présentant une
orientation GRH moyenne (groupe fonctionnel) et un troisième groupe présentant une faible orientation
GRH (groupe traditionnel). Les pratiques par lesquelles se démarquent principalement les PME du
groupe stratégique concernent le recrutement, la diffusion d’information stratégique, le partage des
profits et la possibilité d’accès à la propriété (actionnariat); ces quatre pratiques y font l’objet d’une
étendue d’application significativement plus grande que dans chacun des deux autres groupes.
En ce qui concerne la deuxième question de recherche, le tableau 2 permet de constater que
plusieurs indicateurs servant à mesurer les variables contextuelles sont associés de façon significative aux
différents profils de GRH. Ici encore, des analyses de variance (ANOVA) ont été effectuées en vue
d’établir le niveau de signification des coefficients obtenus. Une première analyse (5 e colonne) a été
effectuée indépendamment de la taille tandis qu’une deuxième analyse (6 e colonne) en tenait compte.
Une fois la taille contrôlée, sept indicateurs sur un total de 14 s’avèrent associés significativement aux
profils de GRH. Ces indicateurs concernent le secteur (intensité technologique), la stratégie
(développement de réseaux), la structure (présence d’un conseil d’administration, présence d’un
responsable RH), le dirigeant (niveau de scolarité) et la technologie (présence d’une norme de qualité,
applications informatisées de planification / logistique). La seule variable du modèle de recherche qui ne
soit pas associée significativement aux profils de GRH une fois la taille contrôlée est celle de la clientèle.
En observant le tableau 2, on constate que les entreprises du groupe traditionnel se distinguent de
chacun des deux autres groupes par un plus faible développement de leurs réseaux, par l’absence plus
fréquente d’un conseil d’administration, d’un responsable RH, et d’une norme de qualité ainsi que par une
moins bonne maîtrise des applications de planification / logistique (p. ex., MRP, MRP II). Autrement dit,
les entreprises où les systèmes de GRH sont les moins développés se caractérisent notamment par des
partenariats moins diversifiés, une structure de gestion plus simple et une technologie moins sophistiquée.
L’absence d’un conseil d’administration et d’un responsable RH pourraient signifier un rôle prépondérant
du propriétaire dirigeant dans la prise de décisions et dans la gestion des opérations.
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Tableau 2
Variables contextuelles associées aux profils des systèmes GRH
Profil GRH
Groupe
stratégique
(n = 30)
moyenne
Groupe
fonctionnel
(n = 75)
moyenne
Groupe C
traditionnel
(n = 71)
moyenne
ANOVA
F
ANOVA
F
avec Taille
covariante
Variable
Secteur
Niveau d’intensité technologique a 0,27 0,23 0,11 2,3 3,0*
Clientèle (dépendance)
% de ventes aux 3 principaux clients 33 1 44 47 2 4,1* 2,1
Taille
nombre d’employés 96 1 62 2 56 2 8,3*** -
Stratégie
Développement de réseaux
nombre de partenariats b 4,4 4,8 1 2,2 2 8,1*** 7,5***
Développement de produits
budget R & D / ventes 0,020 0,029 0,022 0,6 0,5
Développement de marchés
ventes exportées / ventes 0,24 0,25 0,16 2,4 2,0
Structure
présence conseil d’administration 0,87 1 0,89 1 0,58 2 12,5*** 11,3***
présence syndicat 0,33 0,35 0,25 0,8 0,8
présence responsable RH 0,60 0,59 1 0,37 2 4,4* 3,6*
Dirigeant
niveau de scolarité du propriétaire c 3,6 1 3,1 2 3,0 2 4,6* 3,5*
Technologie
Type de production
% de production en petits lots d 37 27 21 2,3 1,4
présence d’une norme de qualité 0,69 1 0,56 1 0,34 2 6,7** 5,1**
Maîtrise du système de fabrication e
technologies de conception produit 6,8 6,9 6,4 0,1 0,5
technologies de production 5,0 5,1 4,3 0,4 1,3
applications planif. / logistique 12,8 1 9,9 1 7,3 2 7,2*** 4,1*
*: p < 0,05 **: p < 0,01 ***: p < 0,001
Nota. Sur chaque rangée, des indices différents dénotent une différence significative (p < 0,05) entre les moyennes,
suite à un test (post hoc) T2 de Tamhane.
a associé au secteur d’activité manufacturière (0: faible ou faible à moyen, 1: moyen à élevé)
b partenariats avec des sous-traitants, des clients, des fournisseurs, des compétiteurs, des centres recherche, collèges,
universités et autres PME à des fins d’approvisionnement, conception, R&D, production, distribution et marketing.
c niveau de scolarité = primaire:1, secondaire: 2, collégial: 3, universitaire: 4
d de type “job shop”
e Σ k=1,6 [niveau de maîtrise perçu du système avancé de fabrication k adopté, sur une échelle de 1 à 5]
technologies de conception de produit = conception assistée par ordinateur, DAO, FAO, CAO/FAO
technologies de production = opération robotisée, manutention automatisée, machines à contrôle
numérique, automates programmables, cellules de fabrication flexibles
planification et logistique = ordonnancement, codes zébrés, EDI, MRP, MRP-II, ERP
53

Par ailleurs, les entreprises du groupe stratégique se démarquent principalement par leur taille –
significativement plus grande que celle des entreprises des deux autres groupes – et le niveau de scolarité
de leur propriétaire dirigeant, également plus élevé que dans les deux autres groupes. Les PME de ce
groupe possèdent également une clientèle plus diversifiée (plus faible dépendance commerciale) que les
PME à orientation GRH traditionnelle.
Finalement, les PME du groupe fonctionnel s’avèrent comparables tantôt à celles du groupe
traditionnel, tantôt à celles du groupe stratégique. Les ressemblances avec le groupe traditionnel
concernent principalement la taille et le niveau de scolarité du propriétaire. Quant aux ressemblances avec
le groupe stratégique, elles s’observent principalement au niveau de la structure (présence d’un conseil
d’administration, présence d’un responsable RH) et de la technologie (présence d’une norme de qualité,
maîtrise des applications de planification / logistique).
Comme le démontrent les résultats qui précèdent, la taille à elle seule ne suffit pas à expliquer les
différences de profils de GRH observables au sein des PME de l’échantillon analysé. Même si elles sont
de tailles comparables, les PME appartenant aux groupes traditionnel et fonctionnel affichent des
orientations GRH nettement différentes, ces dernières développant davantage la plupart des aspects de
leur système de GRH. Des variables contextuelles autres que la taille doivent être prises en compte pour
mieux comprendre les choix divergents effectués par ces deux groupes de PME en ce qui concerne le
développement de leurs systèmes GRH. Parmi ces variables figurent notamment des éléments de stratégie
(développement de réseaux), de structure (présence d’un conseil d’administration, présence d’un
responsable RH) et de technologie (présence d’une norme de qualité, niveau de maîtrise des applications
informatisées de planification / logistique). Bien que de taille comparable, les PME du groupe fonctionnel
renforceraient leur orientation GRH en réaction à différentes pressions émanant soit de leur réseau de
partenaires, soit de leur conseil d’administration ou soit encore pour mieux répondre à des exigences
technologiques (norme de qualité, applications informatisées de planification / logistique). La présence
d’un responsable RH pourrait à la fois être considérée comme un facteur de pression en faveur du
renforcement de l’orientation GRH et comme un facteur facilitant la mise en œuvre de cette orientation.
Pour leur part, les PME du groupe stratégique se démarquent de celles du groupe fonctionnel par
une taille plus importante, certes, mais aussi par le niveau de scolarité plus élevé du propriétaire dirigeant
et par une clientèle plus diversifiée. Ces éléments de contexte peuvent contribuer à expliquer le bond
significatif que l’on constate dans l’application plus étendue des pratiques de rémunération incitative, de
recrutement et de diffusion d’informations stratégiques. Tel qu’évoqué précédemment, ce bloc de
pratiques de GRH distinctives caractérisant les PME du groupe à orientation GRH stratégique constitue
un ensemble cohérent susceptible de favoriser le développement d’un sentiment d’appartenance chez les
employés tout en contribuant à leur motivation et à leur fidélisation. Les PME en général se plaignent
fréquemment de difficultés de recrutement, surtout lorsqu’elles doivent recourir à une main-d’œuvre
spécialisée. Le fait qu’elles atteignent une certaine taille peut augmenter les difficultés de recrutement de
ces PME et les inciter à développer leurs pratiques à cet égard. Le fait qu’elles transigent avec une
clientèle plus diversifiée pourrait par ailleurs témoigner d’une plus grande flexibilité des PME de ce
groupe (stratégique), laquelle ne peut s’obtenir sans l’adhésion et la motivation de tous les membres de
l’organisation. La diffusion d’informations stratégiques (p. ex., mission, objectifs, résultats) à tous les
employés et le recours à des pratiques de rémunération incitative peuvent faciliter cette adhésion et
contribuer à la motivation des employés. Ces mêmes pratiques peuvent en outre s’avérer un facteur
d’attraction et faciliter le recrutement d’employés qualifiés. Enfin, le fait qu’un dirigeant soit davantage
scolarisé peut augmenter son sentiment de confiance et de compétence, ce qui pourrait faciliter la mise en
œuvre de pratiques de GRH obligeant à une plus grande transparence (diffusion d’informations
stratégiques, partage des profits, accès à la propriété).
54

Retombées
Les résultats de cette recherche confirment la pertinence de recourir à l’approche des systèmes
ouverts et à certains de ses embranchements, telle la théorie institutionnelle et la théorie de la dépendance
en ressources comme cadre d’analyse des pratiques de GRH en PME. Bien que plusieurs des variables
analysées dans cette étude aient déjà été identifiées comme déterminant(s) des pratiques de GRH, la
présente recherche est la première, à notre connaissance, à mettre en relation d’une part, des profils de
comportement GRH avec, d’autre part, un aussi grand nombre de variables contextuelles. Les études
antérieures n’ont souvent pris en compte qu’un nombre limité (parfois même une seule) de variables
contextuelles ou encore un nombre restreint de pratiques de GRH (et parfois une seule). La présente
recherche démontre qu’une approche contextuelle inspirée de la théorie des systèmes ouverts permet de
prendre en compte un nombre considérable d’éléments de contexte pouvant moduler les systèmes de
GRH en contexte de PME manufacturières. Enfin, cette étude est la première, à notre connaissance, à
faire ressortir le rôle déterminant que semble exercer la présence d’un conseil d’administration sur le
développement des systèmes de GRH. Ce résultat constitue un exemple concret de la façon dont la théorie
institutionnelle peut s’appliquer à la GRH. Le fait de soumettre l’entreprise au regard de partenaires
externes provenant de différents milieux peut constituer une pression favorisant la mise en place de
pratiques reconnues.
Cette recherche indique également aux gestionnaires et aux praticiens qu’il n’existe peut-être pas
de solution « tout aller » en ce qui concerne les systèmes de GRH et que la confection de systèmes « sur
mesure » semble coller davantage à la réalité des PME, laquelle se façonne à partir de pressions de toutes
sortes : pressions de l’environnement et de la concurrence certes, mais aussi pressions attribuables aux
clients, aux partenaires, aux dirigeants et à la technologie.
Par ailleurs, cette recherche comporte aussi certaines limites. Bien que les PME de l’échantillon
s’avèrent relativement représentatives de la population canadienne des PME manufacturières en ce qui
concerne leur taille et leur secteur d’activité, il pourrait exister un biais attribuable au fait que ces PME
ont volontairement choisi de participer à un exercice de benchmarking (étalonnage), ce qui pourrait les
différencier des autres PME en ce qui concerne, notamment, leur orientation stratégique et leur niveau de
développement (Cassel, Nadin et Gray, 2001). Bien que plusieurs caractéristiques aient été prises en
considération dans la présente étude, d’autres pourraient aussi exercer une influence sur le choix des
pratiques de GRH à mettre en place. Finalement, un nombre limité de pratiques de GRH a été pris en
considération dans la présente étude et les informations contenues dans la base de données relativement à
chacune des pratiques fournissent peu d’indications quant à la façon dont celles-ci s’articulent.
Conclusion
S’inspirant de la théorie des systèmes ouverts, la présente étude avait pour but de vérifier si l’on
peut observer, en contexte de PME manufacturières, des différences de comportements dans le
développement des systèmes de GRH et, le cas échéant, à vérifier si les profils de comportement observés
pouvaient être associés à des éléments de contexte d’ordre environnemental, organisationnel,
technologique ou autre.
L’analyse de données d’enquête révèle que les PME peuvent être regroupées sous trois profils
distincts caractérisés par une faible (groupe traditionnel), moyenne (groupe fonctionnel) ou forte (groupe
stratégique) orientation GRH. Chacun de ces profils s’avère associé à des éléments contextuels distinctifs
55

dont la taille, tel que prévu, mais aussi le secteur dans lequel elles opèrent, la formation du propriétaire
dirigeant, la structure organisationnelle et les technologies utilisées.
Les résultats obtenus confirment que l’approche des systèmes ouverts peut enrichir notre
compréhension des différents facteurs contribuant à façonner les systèmes de GRH développés dans les
PME. En ce sens, l’approche de systèmes ouverts constitue un complément intéressant à l’approche
« resource-based view » et aux approches d’alignement stratégique (contingence, configuration) souvent
utilisées en contexte de grande entreprise pour justifier les choix de GRH. Sachant que la GRH en PME
s’avère davantage réactive que planifiée, la possibilité qu’offrent les approches systémiques – telles par
exemple celle des systèmes ouverts ou celle des systèmes complexes – de prendre en compte un grand
nombre de variables contextuelles pourrait faire en sorte que celles-ci conviennent mieux à l’analyse de la
GRH en PME que les approches précédentes (contingence, configuration, RBV) reposant sur un postulat
de rationalité et supposant une planification sophistiquée.
Annexe 1
Liste des études empiriques ayant examiné les effets de différentes variables
sur les pratiques de GRH
Auteurs des études Pays n PME
(0-100)
PME
(0-250)
1 Aragon-Sanchez et Sanchez-Marin (2005) Espagne 1 361 √
2 Bacon, Ackers, Storey et Coates (1996) Royaume-Uni 229 √
PME
(0-500)
3 Barber, Wesson, Roberson et Taylor (1999) États-Unis 303 √
4 Baron, Hannan et Burton (1999) États-Unis 76 √
5 Bayo-Moriones et Merino-Diaz de Cerio (2004) Espagne 965 √
6 Beaumont, Hunter et Sinclair (1996) Royaume-Uni 156 √
7 Budhwar et Khatri (2001) Royaume-Uni \ Inde 93 √
8 Cassell, Nadin, Gray et Clegg (2002) Royaume-Uni 122 √
9 Chowhan (2005) Canada 5 501 √
10 Deshpande et Golhar (1994) États-Unis 100 √
11 Golhar et Deshpande (1997) Canada 143 √
12 Gudmundson et Hartenian (2000) États-Unis 207 √
13 Guilhon, Martin et Weill (1998) France 42 √
14 Hanks et Chandler (1994) États-Unis 133 √
15 Hausdorf et Duncan (2004) Canada 175 √
16 Heneman et Berkley (1999) États-Unis 117 √
17 Kinnie et al. (1999) Royaume-Uni 3 √
18 Knoke et Kalleberg (1994) États-Unis 688 √
19 Kok (De) et Uhlaner (2001) Hollande 16 √
20 Kotey et Slade (2005) Australie 371 √
21 Kuratko et Hornsby (2001) États-Unis 184 √
22 Machin et Wood (2005) Royaume-Uni 7 000 √
23 Mak et Akhtar (2003) Hong Kong 63 √
24 Matlay (1999) Royaume-Uni 6 000 √
25 Mazzarol (2003) Australie 4 √
26 Messeghem (2003) France 72 √
27 Ng et Maki (1993) Canada 356 √
28 Nguyen et Bryant (2004) Vietnam 89 √
29 Otham (Bin) et Poon (2000) Malaisie 108 √
30 Peck (1994) États-Unis 63 √
31 Poutsma, Hendrickx et Huijgen (2003) Europe (10) 4 600 √
32 Raghuram et Arvey (1994) États-Unis 176 √
PME
et GE
56

33 Reid, Morrow, Kelly, Adams et McCartan (2000) Irlande du Nord 219 √
34 Rutherford, Buller et McMullen (2003) États-Unis 2 903 √
35 Sanz-Valle, Sabater-Sanchez et Aragon-Sanchez (1999) Espagne 200 √
36 Shah et Ward (2003) États-Unis 1 748 √
37 Schuler et Harris (1991) États-Unis 1 √
38 Schuler et Jackson (1987) États-Unis 304 √
39 SHRM (2002) États-Unis 571 √
40 Swart et Kinnie (2003) Royaume-Uni 3 √
41 Turcotte, Léonard et Montmarquette (2003) Canada 6 322 √
42 Verheul, Risseeuw et Bartelse (2002) Hollande 28 √
43 Wagar (1998) Canada 991 √
44 Way et Thacker (2004) Canada 202 √
45 Weinstein et Obloj (2002) Pologne 303 √
Annexe 2
Classification des études selon les déterminants analysés et nature des impacts observés
Impacts sur le développement des pratiques de GRH
Déterminants Impact positif Impact négatif Aucun impact
Taille
(incluant croissance)
2 a -3-4-7-9-10-11-15-16-
18-19-20-25-27-28-31-
34-36-39-41-43-45
5-39
Stratégie
(innovation, qualité, etc.)
1-5-13-19-21-23-26-29-
30-32-35-37-38-41-45
45 8
Présence syndicale 7-9-31-41-43 19-27-36 5-18-22-45
Secteur d’activité (industrie) 1-7-16 -41 31-45 9
Propriétaire (entrepreneur) 2-4-12-24-25-42 42
Compétiteurs 5-9-18-31-45 41
Clients 2-6-17-19-40
Stade de développement 7-14-34-39
Technologie 5-9-31-41
Âge 7 36 5-34
Caractéristiques de la maind’œuvre
9-31-41 18
Présence d’un responsable RH 16-44
Entreprise familiale 33
a Les numéros utilisés pour la classification des études correspondent aux numéros attribués à chacune des études
présentées à l’annexe 1.
57

1. Taille
2. Secteur (intensité techologique)
3. Clientèle (dépendance commerciale)
4. Développement de réseaux
5. Développement de produits
Annexe 3
Matrice des corrélations entre les différentes variables contextuelles
Correlation 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
-
-.08 -
-.19 .00 -
6. Développement de marchés
7. Présence d’un conseil d’administration
8. Présence d’un syndicat
9. Présence d’un responsable RH
10. Scolarité du propriétaire dirigeant
11. Type de production
12. Présence d’une norme de qualité
13. Technologie de conception de produit
14. Technologie de fabrication
15. Applications planification / logistique
.11
-.11
.29
.18
.26
.17
.12
.15
.14
.26
.41
.31
.19
.30
.06
.10
-.04
-.04
.12
.06
.32
.14
-.23
.04
.04
.18
-.04
-.08
-.06
-.07
.02
-.01
.08
.13
.08
.01
-
.10
.10
.15
.11
.15
.08
-.03
.17
.15
.17
.23
-
.20 -
.02 .20
-.09 .06
-.11 .06
.23 .13
.16 -.07
.07
.10
.00
-.00
-.01
.21
.11
.20
-
.14
.35
-.03
.02
.30
.07
-.00
.11
Nota. Les corrélations plus grandes que 0,15 sont significatives (p < 0,05, bicaudal, n = 176)
-
.20
.03
-.08
.21
.09
.13
.12
-
-.13 -
.08 .07
.20 .09
.12 .16
.09 .03
.20 .11
-
.01 -
-.02 .15
.10 -.03
.16 .19
-
.38
.32
-
.30 -
58

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