ASAC 2004 François Marticotte Québec, QUÉBEC Philippe ...

ASAC 2004Québec, QUÉBECFrançois MarticottePhilippe-Emmanuel Faure (étudiant)École des Sciences de la GestionUQAMUNE MÉTA-ANALYSE DE LA RELATION« ORIENTATION MARCHÉ – PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE » 1L’orientation marché tire sa popularité de la relation présumée positive qu’elle a sur laperformance de l’entreprise. La présente étude se veut, 15 ans après les premièresrecherches sur le sujet, l’une des rares revues de la littérature spécifiquement dédiée àvalider cette hypothèse. Une méta-analyse menée sur 61 études et 230 relations a montréqu’une telle relation existe dans plus de 75% des relations observées. Des analysessupplémentaires ont permis de cibler des contextes favorisant un non, l’existence d’unerelation significative.Depuis les écrits de Shapiro (1988), un nombre croissant de chercheurs en marketing sesont intéressés à l’orientation marché 2 . Bien qu’à l’origine les définitions aient divergé, lesauteurs s’entendent généralement maintenant sur le fait que l’orientation marché est laconceptualisation de l’optique marketing 3 . Communément définie, l'optique marketing faitréférence : " … [pour atteindre les buts de l'organisation] à déterminer les besoins et les désirs desmarchés cibles, et à en assurer la satisfaction souhaitée avec plus d'efficacité et d'efficience queles concurrents." (Kotler et al., 2000, p. 21). L’orientation marché est le moyen de rendreopérationnel, l’optique marketing. Cet intérêt pour ce champ d’étude s’est cristallisé avec lesavancées théoriques de Narver et Slater (1990) et Kohli et Jaworski (1990). Pour le premiergroupe de chercheurs, l’orientation marché est composée : 1) d’une orientation vers leconsommateur, 2) une orientation vers la concurrence et 3) une coordination inter-fonctionnelledans l’entreprise permettant à l’information de circuler aisément dans l’organisation entre lesdifférentes fonctions. Kohli et Jaworski (1990) ont aussi fragmenté l’orientation marché en troisconcepts (la génération de l’information, la dissémination de cette information, et la réponse) enla teintant d’une perspective plus managériale.Ces deux groupes d’auteurs ont non seulement développé les premières échelles connuesde mesure du concept (MKTOR et MARKOR), mais ils ont aussi mis en exergue lesconséquences potentielles positives pour une entreprise d’adhérer à une orientation marché. L’unedes conséquences principales présumées est l’amélioration de la performance organisationnelle.L’équation simplifiée est la suivante : une entreprise suivant une orientation marché sera plusperformante qu’une autre qui ne la suit pas ou qui ne l’adopte pas au même niveau. Bien qu’il1 Les auteurs tiennent à remercier le Fonds Québécois de la Recherche sur la Société et la Culture (FQRSC)pour leur contribution financière à la réalisation de cette étude.2 Le terme « orientation marché » sera utilisé tout au long de cet article comme étant la traduction del’expression anglaise « market orientation ».3 Traduction libre du terme anglais « marketing concept ».

spécifiques. Vingt-quatre (24) industries différentes ont été identifiées composées d’entreprises àbut ou sans but lucratif. Le tableau ne dénombre pas un secteur industriel plus étudié qu’un autre.La conceptualisation de l’orientation marché étant présentée sous l’angle de l’entrepriseselon le point de vue de ses dirigeants (Lafferty et Hult, 2001), il n’est donc pas surprenant deconstater que les échantillons soient composés d’entreprises. Deux exceptions sont à noter soitl’étude de Deshpande et al. (1993) et celle de Hooley et al. (2003) qui incluent dans leursanalyses comparatives, des données collectées auprès des consommateurs des entreprisesétudiées. Un manque d’information ne permet pas de statuer sur la taille des entreprises sondées.En moyenne, la collecte des données s’est effectué auprès de 168,75 entreprises (σ = 124,9;médiane = 134). La taille moyenne de l’échantillonnage est de 195 unités (σ = 127,22; médiane =153) variant de 13 à 514 unités. Dans 21% des études, plus d’une unité d’échantillonnage a étésollicitée dans l’entreprise choisie. L’unité d’échantillonnage dans les entreprises est ungestionnaire. Parce que l’orientation marché est liée à la philosophie de gestion et à la cultureorganisationnelle de l’entreprise, son concept transcende les frontières du marketing dansl’entreprise (Lafferty et Hult, 2001). Dans cette veine, il est conséquent de constater que lesgestionnaires interrogés sont associés ou non, au département de marketing de leur organisation.Bien que l’information n’apparaisse pas de façon systématique dans toutes les recherchesrecensées, il est concevable de penser que la collecte de données s’effectue fréquemment auprèsde cadres supérieurs de l’entreprise. Le choix d’une telle unité d’échantillonnage n’est pas sanscauser un biais positif envers l’orientation marché. Comme le mentionnait Shapiro (1988), lesgestionnaires de haut niveau, véhiculant le discours officiel de l’entreprise, seront naturellementportés à exagérer l’orientation marché réelle de leur organisation.Les échelles de mesure de l’orientation marché sont multiples. Une dizaine ont étédénombrées. Les plus populaires sont celles développées par Narver et Slater (1990) et Jaworskiet Kohli (1993). L’échelle MKTOR (Narver et Slater) et MARKOR (Jaworski et Kohli) comptentrespectivement pour 28% et 26% des échelles recensées. Dans plusieurs cas, ces échelles ont étéadaptées à l’étude effectuée. Les autres études reposent sur des mixtes d’échelles existantes ousur des échelles personnelles créées spécifiquement pour l’étude entreprise.Les chercheurs ont mesuré la performance organisationnelle sous plusieurs angles : 106vocables différents ont été identifiés. Les catégories les plus populaires sont, en ordredécroissant : la rentabilité (7% des critères et mesure de performance présente dans 26,2% desétudes), la performance globale (6,5% et 24,6%) et ex aequo : les parts de marché, le succès desnouveaux produits/services et la croissance des ventes (4,8% et 18%). Ce constat vient appuyerl'idée que l'orientation marché est un concept organisationnel et non pas uniquement marketing, etque ses conséquences potentielles sur l'entreprise sont diverses et non exclusivement limitées à laperformance financière. Au total, ce sont 230 relations entre l’orientation marché et laperformance de l’entreprise qui ont été mesurées. En moyenne, chaque étude a associé plus de 3critères de performance à l'orientation marché de la firme.Les critères de performance sont mesurés soit de façon subjective (selon une perception,une évaluation, par rapport à des attentes, etc.), soit de façon objective. Il est proposé dans lalittérature d’avoir recours à des critères subjectifs lorsque l'information désirée est présuméeconfidentielle et par conséquent, plus difficile à recueillir (Dess et Robinson, 1984). Suivant cette

logique, il apparaît alors normal de constater que les critères de performance de l’entreprise sontmesurées dans 83% des cas de façon subjective.La dernière colonne du tableau 1 indique si la relation entre l'orientation marché et lecritère de performance utilisé est significative, non significative ou partiellement significative.Cette dernière situation se présente lorsque l'orientation marché, qui est un conceptmultidimensionnel selon les auteurs (Lafferty et Hult, 2001), voit l'une ou plusieurs de sescomposantes présenter une relation non significative avec la variable dépendante. Si dans letableau, une seule indication est utilisée pour plusieurs critères, c’est qu’elle s’applique à chacuned’elles. Autrement, plusieurs indications sont identifiées et relatives à chacun des critères, dansl’ordre présenté. La prochaine sous-section explicitera sur la signification de ces relations etidentifiera l’impact de variables explicatives potentielles.Les relations entre l'orientation marché et les critères de performanceL'étude du tableau synthèse nous montre que des 230 relations liant l'orientation marché àdes critères de performance, 178 s'avèrent statistiquement significatives, 32 non significatives et20 partiellement significatives. En fonction de l’information disponible, le seuil de significationdans ces études a été fixé à 0,05. À l'exception des résultats de l'étude de Voss et Voss (2000), larelation significative est dans tous les cas positive. Ce constat amène deux commentaires. Dansun premier temps, ce résultat vient appuyer la relation maintes fois mentionnée dans la littératuredepuis les études de Narver et Slater (1990) et Kohli et Jaworski (1990) à l'effet que l'orientationmarché a une incidence positive sur les performances de l'entreprise. La conceptualisation decette relation trouve donc un appui empirique trois fois sur quatre, pour un large échantillond'études, dans une diversité de contextes, s'échelonnant sur une quinzaine d'années. Dans undeuxième temps, l'échantillon des études composant la synthèse des résultats provient derecherches publiées. Il est possible que ce biais d’échantillonnage, qui exclut les recherches nonpubliées, gonfle le pourcentage d'études présentant des relations significatives. L'ajout au tableau1 de recherches non publiées permettrait peut-être de présenter un profil plus objectif ou sinonplus réel.Au-delà de ce résultat général, des analyses plus approfondies ont été effectuées dans lebut d’identifier des circonstances favorables ou non à une relation significative entre l'orientationmarché et la performance. Dans un premier temps, l'analyse s'est porté vers la façon par laquelleles deux composantes de la relation, l'orientation marché (i.e. la variable indépendante) et lecritère de performance (i.e. la variable dépendante), ont été mesurées.Pour les fins de l'analyse, l'échelle de mesure de l'orientation marché a été regroupée entrois catégories : MKTOR, MARKOR, et autres (groupe majoritairement composé d'échellespersonnelles). Une analyse bi-variée a montré que l'échelle utilisée a statistiquement un pouvoirexplicatif, mais faible (V de Cramer = 0,214) dans la relation significative (ou non) entrel'orientation marché et la performance (Chi carré = 21,029; p=0,000). Concrètement, l'utilisationde MKTOR est associée plus souvent à une relation significative, MARKOR à une relation nonsignificative, et une échelle personnelle à une relation partiellement significative. Le choix d'uneéchelle de mesure plutôt qu'une autre ne semble pas motivé par le lieu de la collecte de données(américaine ou non; Chi carré = 3,9 ; p =0,142) ou l'année de publication de l'étude (F = 2,306;

p=0,102). Toutefois, des relations significatives ont été identifiées entre l'utilisation de l'échelle et: 1) une collecte de données cross-nationale vs nationale (χ 2 = 18,194 ; p = 0,000); 2) dans uneindustrie diversifiée vs spécialisée (χ 2 = 17,48 ; p = 0,000) et 3: la taille de l'échantillonnage (F =7,03; p = 0,001). Par rapport à MARKOR, MKTOR est plus souvent utilisée lors d'une collectede données nationale, dans une industrie spécialisée et auprès d'un échantillon plus petit.D’autres analyses montrent que les relations significatives entre l'orientation marché etles critères de performance sont plus propices de se présenter lorsque les critères de performanceont été mesurés de façon subjective plutôt qu'objective (Chi carré = 40,292; p = 0,000). La forcede la relation est considérée comme modérée (V de Cramer = 0,419). Parallèlement, lorsque lecritère de performance est mesuré de façon objective, une relation non significative (entrel'orientation marché et le critère de performance) s'est présentée dans 45% des cas (vs 7% avecune mesure subjective). Ce résultat, à notre avis fort important, sera discuté en profondeur dans laprochaine sectionPour simplifier la réalisation de la prochaine analyse, les 106 critères de performancerecensés ont été regroupés en trois catégories :• rentabilité et ratios financiers : regroupe 20 critères;• ventes / parts de marché / indicateurs marketing / développement de produits : 49 critères;• performance interne et/ou générale / résultats vs attentes / résultats vs objectifs : 37critères.Le type de critère de performance utilisé (après regroupement en 3 catégories) n’a pasd’incidence sur la signification statistique ou non de la relation « orientation marché –performance » (Chi carré = 7,9; p = 0,095). Ce résultat appuie l’idée que l’orientation marchépeut avoir un impact sur la performance de l’entreprise, que la performance soit mesurée sur desaspects financiers, de ventes ou de performance générale. L’orientation marché est un concept quitranscende les frontières du marketing dans l’entreprise. Le choix d’une catégorie de mesures deperformance ne prédit pas, a priori, la confirmation d’une relation significative entre l’orientationmarché et ses conséquences.D’autres analyses statistiques ont été effectuées sur les variables du Tableau 1 dans le butd’identifier celles qui pourraient favoriser, ou défavoriser, l’obtention de résultats significatifs (ounon significatifs) entre l’orientation marché et la performance organisationnelle.Ainsi, i) l’année de publication de l’étude, ii) le fait que la collecte des données soitnationale ou cross-nationale et, iii) que les données soient issues d’une diversité d’industries oud’industries spécialisées, sont autant de variables qui n’expliquent pas, statistiquement parlant,l’existence d’une relation significative entre l’orientation marché et la performance. On notetoutefois trois variables qui ont un potentiel explicatif.• Les tailles d’échantillonnage plus élevées sont associées à des relations significatives (F =6,396 ; p = 0,000).• L’origine américaine (vs non américaine) des banques de données (Chi carré = 16,031; p= 0,000; V de Cramer = 0,264) tend à présenter plus de relations partiellementsignificatives par rapport aux données non américaines.

• L’utilisation de plus d’une unité d’échantillonnage dans une même entreprise (vs collectede données unique dans une même entreprise) diminue la probabilité d’obtenir unerelation non significative mais augmente celle d’aboutir à une relation partiellementvalidée (Chi carré = 28,183; p = 0,000; V de Cramer = 0,35)Le tableau 2 dresse un sommaire des principaux résultats tirés de l’analyse des donnéesdu tableau 1. La discussion présentée dans la prochaine section tablera sur cette synthèse.TABLEAU 2 ICIDiscussion, conclusion et propositions de rechercheAprès une quinzaine années de recherches sur ce sujet, il semblait à propos de présenterune synthèse de recherches empiriques liant l’orientation marché à des critères de performance.Le fruit de cette revue de la littérature, à notre avis la plus exhaustive et la plus détaillée jusqu’àprésent à ce sujet, prend forme dans le Tableau 1. Celui-ci compile des variables clés associéesaux études. Des analyses statistiques subséquentes ont été effectuées dans le but de mieuxcomprendre les résultats. Les principaux résultats seront discutés et des propositions de rechercheseront proposées.L’une des raisons logiques à l’origine de la popularité de l’étude de l’orientation marchédepuis le début des années 1990 est sa possible influence, positive, sur la performance del’entreprise. Les résultats généraux du tableau synthèse viennent appuyer empiriquement cettesupposition. Des 61 études recensées, 42 (66%) montrent des relations significatives avec tous lescritères de performance mesurés. Lorsque les études sont segmentées en critères de performanceemployés, 178 relations s’avèrent significatives sur 230, soit 77% des relations testées. S’il n’y apas d’automatisme entre l’intensité de l’orientation marché et les performancesorganisationnelles, les résultats tendent à montrer généralement une relation en ce sens. Leschercheurs peuvent mentionner, avec un certain niveau de certitude, que les recherchesempiriques appuient l’idée d’une relation significative entre l’orientation marché et laperformance de l’entreprise et ce, dans une grande variété de contextes et de méthodologiesemployées.Cette relative homogénéité des résultats est particulièrement intéressante dans uncontexte où les variables mesurées sont peu uniformisées. Il y a notamment une hétérogénéitéquant à la nature de l’échantillon choisi. Les entreprises sélectionnées sont différentes nonseulement quant à leur taille et leurs caractéristiques propres, mais aussi quant à l’industrie danslaquelle elles oeuvrent. Une deuxième source de variance réside dans les outils de mesure servantà appréhender les deux variables de l’équation, à savoir l’orientation marché et la performance.Bien que deux échelles de mesure de l’orientation marché se démarquent du lot quant à lapopularité de leur adoption, MKTOR et MARKOR ne comptent pour 54% des échelles utilisées.De ce nombre, l’utilisation de ces échelles l’a été après certaines modifications ou adaptations.Les autres échelles, qui comptent pour un nombre substantiel, sont composées d’échelles

personnelles ou de mélange d’énoncés provenant des échelles MKTOR et MARKOR. La variétéd’échelles existantes ne poserait pas de problème si l’échelle n’avait pas d’incidence sur larelation « orientation marché – performance ». Or, une des analyses a montré que ce n’était pas lecas. La signification (ou la non signification) statistique de la relation dépend en partie del’échelle de mesure de l’orientation marché choisie. L’échelle MKTOR augmente l’incidenced’identifier une relation significative, l’échelle MARKOR une relation non significative, et leséchelles personnelles, une relation partiellement validée. Un tel résultat plaide pour l’utilisationd’une échelle standardisée qui n’ajouterait pas un biais en faveur d’un résultat plutôt qu’un autre.Apparemment, les chercheurs ne sont pas encore arrivés à cette solution. Plusieurs études se sonttoutefois penché sur l’identification de la meilleure ou d’une meilleure échelle de mesure sansque ce débat soit résolu (entre autres, Oczkowski & Farrell, 1998 et Harris, 2002). Une analysestatistique liant la date de publication à l’échelle utilisée n’a pas montré de relation significative :le choix de l’échelle sélectionnée est aussi varié ces dernières années qu’il l’a été lors despremières années de l’étude du concept. Choisir une échelle de mesure signifie aussi choisir uneconceptualisation de l’orientation marché. Narver et Slater (1990) considèrent davantagel’orientation marché comme de la collecte de données à l’extérieur de l’entreprise. Jaworski etKohli (1993) la voient comme de la collecte et de la diffusion à l’intérieur des différentsdépartements dans l’entreprise. Leurs échelles de mesure respectives reflètent ces idées. Ces deuxconceptions de base ne nous semblent ni identiques, ni incommensurables. Une entreprise parexemple, très orientée vers la recherche d’information à l’externe, mais qui éprouve de ladifficulté à la faire circuler à l’interne, présentera deux niveaux d’orientation marché différentesselon qu’elle est mesurée par MKTOR ou MARKOR. Cela ne rend pas pour autant une échellemeilleure ou pire que l’autre.Un autre biais associé à l’orientation marché est provoqué par l’unité d’échantillonnagesélectionnée. Puisque l’orientation marché est une philosophie corporative, il sembleconceptuellement difficile de la saisir sans faire appel aux dirigeants de l’entreprise qui sont lespersonnes les plus aptes à y répondre puisqu’elle demande une compréhension des mécanismesinternes. Parce que ces personnes véhiculent le discours officiel de leur entreprise, il est peusurprenant qu’ils aient tendance à surestimer, volontairement ou non, l’intensité de l’orientationmarché de leur organisation (Shapiro, 1988). Les gestionnaires peuvent croire à tort, qu’ils sont àl’écoute réelle de leurs marchés. Ils peuvent aussi prétendre l’être alors qu’ils saventconsciemment que ce n’est pas le cas, question de projeter et/ou de protéger une imagecorporative admirable (et admirée). Réduire la perception « optimiste » des répondants pourraitpasser par l’utilisation de plusieurs unités d’échantillonnage dans une même entreprise pour enfaire une moyenne. Une des analyses a montré que lorsque la collecte des données se fait auprèsde plusieurs unités dans une même entreprise (plutôt qu’une (1) unité par entreprise), laprobabilité d’obtenir une relation non significative est plus faible dans le groupe de l’échantillonde répondants multiples. Loin de confirmer la logique de l’argumentation, nos résultats prouventen fait le contraire. Une explication possible à nos résultats est que l’unité choisie, bien quemultiple dans une entreprise, se situe toujours dans un palier hiérarchique élevé. La solution, pourréduire ce biais potentiel, passerait par des unités oeuvrant non seulement dans des départementsdifférents (ce qui est déjà présent dans plusieurs études), mais surtout, à des paliers décisionnelsdifférents. Les gestionnaires, plus près des activités opérationnelles de l’entreprise, risqueraientd’avoir un point de vue s’éloignant de la version officielle de la haute direction. Encore faudrait-ilque les « subordonnés » perçoivent avoir suffisamment d’information sur leur entreprise et unevision holistique des opérations et de la culture organisationnelle pour saisir l’intensité del’orientation marché de leur employeur.

Jusqu’à présent, l’orientation marché est mesurée selon la perception qu’en ont lesgestionnaires de l’entreprise. Il semble difficile de l’appréhender autrement que par une mesureperceptuelle, donc subjective. Ce « problème de subjectivité » pourrait ne pas se présenter pour lamesure de la performance. En effet, des mesures « objectives » pourraient être pratiquementemployées. Cela n’est toutefois pas la voie majoritairement choisie par les auteurs. Cent quatrevingt-dix(190) critères de performance sur 230 (83%) sont mesurés de façon subjective. Lerecours populaire à une mesure subjective est motivé par des raisons pratiques et conceptuelles.Pitt & al. (1996) jugent impensable d’attendre de la part des gestionnaires, très occupés, decollecter des données financières, même s’ils étaient autorisés à le faire. De plus, selon eux, lesdonnées objectives sont de faible utilité pour expliquer les variations de la performance entre lesfirmes. Dans la même veine, les mesures de performance objectives comme le ROI, le volumedes ventes, les parts de marché etc. sont difficiles à comparer entre des entreprises de différentestailles, opérant dans des marchés différents et avec des règles comptables différentes (Hooley &al. 2000). De surcroît, il est difficile d’obtenir des données objectives à partir des sourcesdocumentaires (Appiah-Adu & Ranchhod 1998) ou des données financières d’entreprises noncotées en bourse (Denis & al. 2001) et les répondants sont réticents à divulguer de l’informationconfidentielle (Dess & Robinson, 1984; Pelham, 1997; Appiah-Adu & Ranchhod, 1998; Chang &Chen 1998).Une des analyses a aussi montré qu’il y a une incidence entre la façon dont est mesurée laperformance (de façon subjective ou objective) et la signification de la relation « orientationmarché et performance ». Lorsque le critère est mesuré de façon subjective, 84% des relationssont significatives. Lorsque la mesure est objective, le pourcentage de relations significativeschute à 45%. Ce résultat est selon nous l’un des plus importants de l’étude. Choisir un critère deperformance « subjectif » doublerait pratiquement les probabilités d’obtenir une relationsignificative. Cela ne veut pas dire que le critère « objectif » est nécessairement moins biaisé. Simoins de relations significatives ont été observées en sa présence, c’est peut-être parce qu’on nepeut pas lier directement l’intensité d’une orientation marché à une performance objective commela rentabilité de l’entreprise par exemple. La relation, si elle existe, passe peut-être par des effetsintermédiaires. La pertinence d’une mesure objective dans sa relation avec l’orientation marchédoit être validée. Une mesure perceptuelle est peut-être plus appropriée. Il faudrait toutefois êtreprudent et noter que s’il existe un biais de la part du répondant à surestimer l’intensité del’orientation marché de son entreprise, le même réflexe peut s’appliquer lorsqu’il évalue laperformance de son entreprise. Étant un gestionnaire de l’organisation et donc en partieresponsable des résultats, il pourrait en surestimer la performance réelle. Cette hypothèse atoutefois été invalidée par Dess et Robinson (1984) qui ont observé une corrélation positive etsignificative entre des indicateurs réels (et objectifs) de l’entreprise comme le ROA et lacroissance des ventes, et l’évaluation qu’en faisaient les gestionnaires. Il est suggéré auxchercheurs, lors de leurs recherches empiriques, d’être vigilants quant à la potentialité d’un biais,de part et d’autre, lié à la mesure objective ou subjective du critère de performance.Une dernière constatation issue de l’analyse est celle présentant l’existence d’un nombreconsidérable de variables de performance : 106 termes différents ont été dénombrés. Il estpossible que certains termes différents aient la même signification. À l’inverse, des termesidentiques peuvent vouloir mesurer des phénomènes différents. En bout de ligne, la conclusiondemeure la même : les conséquences de l’orientation marché s’appliquent potentiellement àplusieurs variables de performance. Le regroupement de ces critères en 3 catégories (finance /vente / général-interne) est conforme à l’idée transmise par les auteurs phare que sont Narver etSlater (1990) et Kohli et Jaworski (1990) à l’effet que la performance organisationnelle ne se

limite pas qu’à des performances financières (i.e. rentabilité) ou des performances marketing (i.e.parts de marché et vente). Des mesures de performance internes (par exemple, l’esprit de corps)sont susceptibles d’être affectées, positivement, par l’orientation marché de la firme. Ce résultatrejoint l’idée que l’orientation marché n’est pas un concept de marketing, mais plutôt un conceptmanagérial, ou une culture organisationnelle. Cette conclusion est confirmée par les résultatsmontrant qu’aucun des trois groupes de critères de performance a une influence sur lasignification ou non de la relation « orientation marché – performance ».La suite logique de cette étude est de bâtir sur les acquis du tableau 1. Bien qu’il s’agisseà notre connaissance du recensement le plus exhaustif publié jusqu’à présent, ce tableau n’a pas laprétention d’être parfaitement complet. Un effort plus particulier devra être porté versl’identification d’études qui n’ont pas été publiées. Tel qu’il a été mentionné précédemment, lecadre d’échantillon explique potentiellement pourquoi plus de 75% des relations étudiées sontsignificatives. Ce biais n’est pas unique à cette étude mais est plutôt typique des recherchesreposant sur une méta-analyse. Puisque l’origine de l’étude, basée sur le lieu de collecte de labanque de données, semble expliquer la signification de la relation, il faudrait, dans la mesure dupossible, scruter les écrits dans le domaine qui ne sont pas publiés en anglais ou en français. Celas’avère une tâche difficile, non seulement pour des raisons linguistiques, mais aussi parl’universalité du concept. Comme nous l’avons vu, l’impact de l’orientation marché sur laperformance organisationnelle a fait le sujet d’études empiriques dans tous les continents.Au regard des résultats obtenus, un complément d’information serait obtenu en procédantà une analyse discriminante à trois groupes (relation : significative, non significative,partiellement significative) où les variables descriptives du tableau joueraient le rôle de variablesindépendantes. Aux variables déjà recensées pourraient s’ajouter 1) l’identification des variablesmodératrices ou médiatrices et 2) l’alpha de Cronbach de l’orientation marché. De plus, lasubstitution de la signification (ou non) de la relation par le degré de signification (i.e. le « p »)permettrait d’avoir recours à une régression multiple. Ces ajouts et ces modifications raffineraientles analyses présentées dans cette recherche. Non seulement pourrions-nous confirmer l’existencede relations significatives, mais aussi leur degré de signification. Il serait aussi concevable depousser le raffinement de l’analyse en associant, non plus l’orientation marché comme un tout,mais plutôt ses différentes composantes aux mesures organisationnelles de performance.Pour les organisations et leurs gestionnaires qui croient dans les bienfaits de l’orientationmarché, les résultats de cette méta-analyse, même appréhendés avec précaution et modération,sont réjouissants. Ils sont aussi persuasifs démontrant qu’un concept, purement théorique, peutavoir des implications et des conséquences, aussi pragmatiques que sont des mesures deperformance organisationnelle. À l’exception d’un cas d’espèce (Voss et Voss, 2000), au quel casune étude plus approfondie serait nécessaire, la relation « orientation marché – performanceorganisationnelle » est positive. L’entreprise, peu importe son secteur d’activité, n’aapparemment rien à perdre à suivre (à maintenir ou à augmenter son intensité) une orientationmarché. Et celles toujours réticentes à aller de l’avant, pourraient subir l’influence de sesdépositaires d’enjeux («i.e. « stakeholders »), à emboîter le pas. Les résultats organisationnels nesont-ils pas une préoccupation quotidienne ?

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Tableau 1Synthèse des articles empiriques liant l'orientation marché aux critères deperformanceAuteurs Année Pays Typesd'entreprisesÉchantillon et répondants Échelles Critères de performance Nature descritèresRelationssignificativesNarver & 1990 États-Unis Industrie forestière 113 SBU (1 Corporation): MKTOR ROA (retour sur actifs) Subjectif ouiSlaterRuekert 1992 États-Unis Haute technologie 5 SBU 400 gestionnaires + Personnelle Revenus des ventes; Objectif ouireprésentants des ventesProfitabilitéDeshpandéet al.1993 Japon Industries diverses 50 SBU (100 cadres du marketing);50 clients (100 "purchasingMixe de 3auteursProfitabilité ; Taille; parts demarché; taux de croissanceSubjectif partiellesKohli,Jaworski &KumarJaworski &KohliDeng &Dart1993 États-Unis 1er échantillon:Industries diverses(single informant)2èmeéchantillon:Industries diverses (multiinformant)1993 États-Unis 1er échantillon:Industries diverses2èmeéchantillon:Industries diversesexecutives")230 SBU (cadres du marketing) MARKOR Engagement organisationnel Subjectif oui229 SBU (cadres supérieurs, marketing& non marketing)1994 Canada Industries diverses 248 entreprises (gestionnairesprincipaux + gestionnaires dumarketing)Estimation de laperformance globale222 SBU MARKOR Estimation de laperformance globale230 SBU Cadres supérieurs (marketingPerformance par rapport aux& non marketing)concurrents; Engagementorganisationnel; esprit decorps"Dollar share of the servedPersonnellemarket"Performance financièregénérale; Liquiditécorporative; Volume deventes; Parts de marché;Pénétration du marché US;Ventes d'exportation;Développement de produits;Développement de nouveauxmarchés; Amélioration de laqualité; Productivité; A laSubjectifSubjectifSubjectifObjectifSubjectifouiouiouinonoui

Auteurs Année Pays Typesd'entreprisesSlater &Narver1994 États-Unis Industrie forestière+ IndustriemanufacturièreAu & Tse 1995 HongKong;NouvelleZélandeRaju, Lonial& GuptaIndustrie hôtelière1995 États-Unis IndustriehospitalièreGreenley 1995 Angleterre Industries diverses 240 Compagnies; Directeurs généraux/PDGPitt,Caruana &Berthon1996 Angleterre;MalteIndustrie desservicesÉchantillon et répondants Échelles Critères de performance Nature descritèreshauteur de vos attentesRelationssignificatives107 SBU (2 corporations) MKTOR ROA (retour sur actifs);Croissance des ventes;Succès des nouveauxproduitsSubjectif oui41 hôtels (HK) + 148 hôtels et"motor Personnelle Taux d'occupation Objectif nonlodges"(NZ)Gestionnaires principaux176 hôpitaux; 293 cadres MARKOR Performance financière;Développement marché/produit; Qualité interne161 entreprises (directeurs marketing)+ 193 entreprises (gestionnaires dumarketing)Fritz 1996 Allemagne Divers (industriels) 144 compagnies; Cadres del’entrepriseBalabanis &al1997 Angleterre Organisation à butnon lucratifSelnes & al 1997 États-Unis;ScandinavieEntreprisesdiverses58 organisations charitables;Répondants: non identifiés222 SBU 292 SBU ; cadres, mktg &non mktgMKTORMARKORPersonnelleMARKORMARKORROI ; Succès nouveauxproduits; croissance desventesROCE ; Croissance desventes; Impression surperformanceCompétitivité; Satisfactiondes consommateurs;Sécuriser la continuation dela firme; Profitabilité à longtermeAtteinte des objectifs à courtterme ; Atteinte des objectifsà long termeNombre de volontaires;"Expenses to donorcontribution ratio"Estimation de laperformance globale;Performance par rapportconcurrents"Dollar share of the served Objectif nonmarket"Bhuian 1997 Arabie Industrie bancaire 92 institutions; Gestionnaires MARKOR ROA; ROE; Ventes par Objectif nonSaouditeemployésAppiah-Adu 1997 Angleterre Industries 110 firmes; directeurs généraux Pelham & Succès nouveaux produits; Subjectif significatifSubjectifSubjectifSubjectifSubjectifSubjectifObjectifSubjectifouinonouiouipartiellesoui

Auteurs Année Pays Typesd'entreprisesmanufacturières etservicesPelham 1997 États-Unis Diverses IndustriesmanufacturièresCaruana 1998 Australie; UniversitésNouvelleZélandeDoyle,Wong1998 Angleterre;États-Unis;Afrique;AustralieKumar & al 1998 États-Unis IndustriehospitalièreGreenley,Foxal1998 Angleterre Industrie duservice etmanufactureTse 1998 Hong Kong "Large propertycompanies"Échantillon et répondants Échelles Critères de performance Nature descritèresWilson Croissance des ventes; ROI160 firmes; 320 présidents etgestionnaires des ventes84 questionnaires; Dirigeants desdépartementsIndustries diverses 132 SBU (52 compagnies); 344questionnaires: "senior" (différentsservices)PersonnelleMARKORMARKOREfficacité; Croissance; partsde marché; ProfitabilitéPerformance vs autresdépartements similairesROC; parts de marché;Croissance des ventes;performance générale159 hôpitaux; Administrateurs en chef MKTOR Croissance des revenus;ROC; Succès nouveauxservices; Succès pour retenirdes patients; Succès àcontrôler les dépenses230 compagnies; Directeurs généraux,PDGHan & al 1998 États-Unis Industrie bancaire 134 Institutions; Responsable dumarketing de haut niveauGray & al 1998 NouvelleZélandeLado & al 1998 Belgique;EspagneIndustrie del'assuranceChang & 1998 Taiwan Industrie deChencourtageDeshpandé& Farley1998 Etats-Unis;EuropePersonnelleParts de marché; succèsnouveaux produits; ROI;Croissance des ventes13 compagnies; Gestionnaires Kotler Actif total; équité totale;Ventes; revenu net; ROI;ROE; Marges de profitsSubjectifSubjectifSubjectifSubjectifSubjectifObjectifRelationssignificativespartiellementouiouiouiouinonMKTOR Croissance; profitabilité Subjectif nonCroissance des revenus nets;ROAIndustries diverses 490 répondants; Cadres supérieurs Mixte Taux de notoriété;Satisfaction consommateur;fidélitéIndustries diverses34 + 32 compagnies; 102 gestionnaires(mktg et non mktg) (Belgique)116 firmes; Vice-Présidents etGestionnaires19 + 8 entreprises; 65+17 cadresmarketing (américaines) 65 cadres dumarketingObjectifSubjectifouiouiPerformance financière Objectif ouiPersonnelle Parts de marché Objectif ouiMKTORMARKOR;MKTOR;DeshpandéVolume des ventes; Parts demarché; Statut duconglomératRétention de consommateur;Croissance des ventes; ROI;ROS; Profitabilité; Taille deSubjectifSubjectifouioui

Auteurs Année Pays Typesd'entreprisesNgai &EllisAppiah-Adu&RanchhodHorng &ChenSargeant,Mohamad1998 Hong Kong Industriemanufacturière ettextile1998 Angleterre Industrie debiotechnologie1998 Taïwan Industries diverses(PME)Échantillon et répondants Échelles Critères de performance Nature descritères& al la compagnie; Parts demarché; croissance73 entreprises; Directeurs généraux MKTOR Profits d'exploitation; Profit; Subjectifvente; liquidité; ROI; ROA62 entreprises; Directeurs généraux MKTOR Succès de nouveauxproduits; Croissance desparts de marché; Marge deprofits; Performancegénérale76 PDG / "Top manager" MARKOR;MKTOR1999 Angleterre Industrie hôtelière 92 directeurs marketing Parasuraman; Deng &DartChang & al 1999 Finlande;PologneBaker,SinkulaIndustrieautomobile101 + 52 concessionnaires; directeursgénéraux1999 États-Unis Industries diverses 411 répondants; Vice-Président etpaliers supérieurs (mktg & non mktg)Caruana &al1999 Angleterre Industrie desservicesDenis & al 2000 Suisse Industrie desproduits àcirculation rapideMatsuno, 2000 États-Unis IndustrieMentzermanufacturièreMKTORMARKORPerformance générale;Engagement organisationnel(employés); Esprit de corpsSubjectifSubjectifRelationssignificativesouinon poursuccèsnouveaux;partiellementpour lesautresnon"Turnover"; rentabilité nette Objectif nonEfficacité des opérations;Coûts de rendement; Ventestotales; volume relatif desventes; Parts de marchérelatives; Profitabilité;performance générale; ROASuccès nouveaux produits;Performance générale;changement dans les parts demarchéSubjectifSubjectif131 firmes; Directeurs marketing MARKOR Performance générale Subjectif non175 répondants; Responsables dumarketingFarrell 2000 Australie Industries diverses 268 compagnies; PDG, DirecteursgénérauxMKTOREfficacité; efficience;adaptabilité; performancegénérale364 entreprises; "Marketing executive" MARKOR Parts de marché; croissancedes ventes relatives; %ventes nouveaux produits;ventes totales; ROIMKTORRétention de clients; succèsnouveaux produits; ROI;Croissance des ventes;SubjectifSubjectifSubjectifouiouiouiouioui

Auteurs Année Pays Typesd'entreprisesÉchantillon et répondants Échelles Critères de performance Nature descritèresPerformance généraleRelationssignificativesPulendran 2000 Australie Industries diverses 105 SBU; Gestionnaires MARKOR Performance générale; / Subjectif oui& alperformance vs concurrence;ROI; ventes vs concurrence;performance gnérale vsattentesDawes 2000 Australie Industries diverses 93 entreprises; PDG /"senior Mixte Profitabilité Subjectif ouiRaju & al 2000 États-Unis IndustriehospitalièreHomburg,PflesserGauzente,KalikaVoss &Voss2000 Allemagne Industries diverses(5)2000 France Industrie agroalimentaire(moyennesentreprises)2000 États-Unis Industrie du théatreprofessionnel à butnon lucratifCervera &al2001 Espagne GouvernementslocauxLangerak 2001 Pays-Bas IndustriemanufacturièreHarrison-Walker2001 États-Unis Industrie hôtelière+ Industrie defabrique deboissonMarticotte 2002 Canada Industrie duvêtementmanagers"175 hôpitaux; 293 "top executives" MARKOR Performance financière;Développement marchés/produits; Qualité interneSubjectif160 SBU; 160 gestionnaires Personnelle ROS (retour sur ventes) Objectif oui60 entreprises; répondants nonidentifiésPersonnelleRentabilité économique;Rentabilité financière;Productivité; Évolution duchiffre d'affaires101 théatres; Gestionnaires Personnelle Assistance des abonnés; desnon-abonnés; revenus totaux;résultat netVente des abonnementssaisonniers; Vente de ticketsréguliers; Performancefinancière généraleOrganisations publiques; 399 maires /secrétaires en chef72 ; gestionnaires principaux Personnelle Croissance des ventes;profits; Succès nouveauxproduits; ROI83 + 54 SBU; (122 + 78 gestionnaires) Personnelle Ventes totales; croissancedes ventes; profit général;ROI; parts de marchéObjectifObjectifSubjectifouiouiouipartiellement;partiellement;ouipartiellement;non;partiellementPersonnelle "Citizen participation" Subjectif oui117 entreprises conceptrices; designers MKTOR Volume de ventes;rentabilité; succèscommercial; succès vsattentesSubjectifSubjectifSubjectifouipartiellementoui

Auteurs Année Pays Typesd'entreprisesGray & al 2002 Nouvelle Industries diversesZélande ( firmes de biens etCadogan &alRamaseshan& alPhillips &alFarrell,OczkowskiNoble,Sinha &KumarPerry &Shaoservices)2002 États-Unis Industries diverses(activitéd'exportation)2002 Singapour Industrie desproduits / services(pourconsommateurs etentreprises)Échantillon et répondants Échelles Critères de performance Nature descritères329 questionnaires; Cadres supérieurs Personnelle Performance financière; Subjectif(marketing, ventes, général)Performance marketing206 entreprises; "upper executivelevel"127 firmes; gestionnaires R&D,développement de produits2002 Angleterre Industrie hôtelière 15 groupes d'hôtels; 130 gestionnairesprincipaux2002 Australie Industriemanufacturière2002 États-Unis Secteur de la venteau détail à rabais2002 Amériques,Europe,Asie,Afrique,autresIndustrie del'Internet("incumbentfirms")486 entreprises; Gestionnaire dumarketing, PDG / gestionnaires4 entreprises: 36 lettres auxactionnairesCadogan etal.Ruekert(1992)Satisfaction; Volume desventes d'exportation; Profitsd'exportations; Parts demarché d'exportations;Pénétration de nouveauxmarchés; Croissance desventes d'exportations;Performance d'exportationsglobalePerformance nouveauxproduits; Performance demarchéSubjectifSubjectifRelationssignificativespartiellementoui;partiellement;partiellement;partiellement;partiellement;partiellement;ouiPersonnelle % occupation; taux moyende chambres; Croissance desventes par chambre; ROI;Marge de profits; Succèsnouveaux services/ produits;% des ventes des nouveauxservices/ produitsSubjectif ouiMKTORRétention deSubjectif ouiconsommateurs; Succèsnouveaux produits;Croissance des ventes; ROI;Performance généraleMKTOR ROA; ROS Objectif partiellement115 filiales; directeurs généraux MARKOR Revenu nouveaux clients;revenus clients actuels;rentabilité; image del’agence; "Responsiveness toexisting clients"; Capacitéd'attirer nouveaux clientsSubjectifGainer & 2002 Canada Industrie de l'art 138 organisations; PDG / gestionnaires MARKOR Satisfaction du client; Subjectif ouiouinon

Auteurs Année Pays Typesd'entreprisesPadanyi(organisations àbut non lucratif)Matear & al 2002 Nouvelle Industrie duZélande serviceSalavou 2002 Grèce Industriealimentaire (PME)Akyol & 2003 Turquie Industrie duAkehurstvêtement(compagnied'exportation)Hooley & al 2003 Pologne,Hongrie,SlovénieMaydeu-Olivares &LadoMavondo,Farrell2003 UnioneuropéeneIndustrie desservicesIndustrie del'assurance2003 Zimbabwe Industriealimentaire(manufacturier)Échantillon et répondants Échelles Critères de performance Nature descritèresRelationssignificativesprincipaux"Ressource attraction";réputation des pairs231 firmes; Gestionnaires: mktg & non Gray & al Performance financière; Subjectif ouimktg; PDGperformance de marché61 firmes; haute direction Ruekert ROA Objectif oui163 firmes; « top managers » Cadogan &al (1997)205 B2B ("Chief marketingexecutive") + 141 consommateursMKTORVentes des exportations;croissance des exportations;Satisfaction des opérationsd'exportations; Performancecompétitive; Performanced'exportations généraleROI; profits; Volume desventes; parts de marché122 compagnies; Cadres supérieurs Personnelle Parts de marché local;croissance des primes; ROI176 entreprises; 176 répondants nonprécisésPersonnelleROA; Efficacité dumarketing; Innovation deproduits; Pratique desressources humainesObjectifSubjectifSubjectifObjectifObjectifouiouiouiouioui; oui; oui;non

Tableau 2Synthèse des principaux résultats de la méta-analyseVariablesPrincipaux résultatsAnnée de publication • Au moins une étude empirique par année depuis 1990 (àl’exception de 1991)Pays • 54% des études proviennent de pays anglo-saxons• tous les continents ont étudié cette relation• 16% des études sont cross-culturellesType d’entreprises • 24 industries identifiées• 33% des études ont été effectuées dans des industriesdiversifiéesÉchantillon • taille moyenne de l’Échantillon : 167 entreprises; 195répondants• l’unité d’échantillonnage est un gestionnaire, de niveauhiérarchique varié, oeuvrant ou non au marketing• 21% des études ont plus d’un répondant par entrepriseÉchelles de mesure • 54% des études ont utilisé MKTOR ou MARKORCritères et nature deperformance• 106 vocables différents• les variables les plus souvent mesurées sont la rentabilité et laperformance globale• 84% des critères sont mesurés de façon subjectiveRelations significatives • 77% des relations sont significatives• toutes sauf une sont positives• influences possibles :oooéchelle de mesure de l’orientation marchémesure subjective de la performancetaille de l’échantillon