ASAC 2004 François Marticotte Québec, QUÉBEC Philippe ...

limite pas qu’à des performances financières (i.e. rentabilité) ou des performances marketing (i.e.parts de marché et vente). Des mesures de performance internes (par exemple, l’esprit de corps)sont susceptibles d’être affectées, positivement, par l’orientation marché de la firme. Ce résultatrejoint l’idée que l’orientation marché n’est pas un concept de marketing, mais plutôt un conceptmanagérial, ou une culture organisationnelle. Cette conclusion est confirmée par les résultatsmontrant qu’aucun des trois groupes de critères de performance a une influence sur lasignification ou non de la relation « orientation marché – performance ».La suite logique de cette étude est de bâtir sur les acquis du tableau 1. Bien qu’il s’agisseà notre connaissance du recensement le plus exhaustif publié jusqu’à présent, ce tableau n’a pas laprétention d’être parfaitement complet. Un effort plus particulier devra être porté versl’identification d’études qui n’ont pas été publiées. Tel qu’il a été mentionné précédemment, lecadre d’échantillon explique potentiellement pourquoi plus de 75% des relations étudiées sontsignificatives. Ce biais n’est pas unique à cette étude mais est plutôt typique des recherchesreposant sur une méta-analyse. Puisque l’origine de l’étude, basée sur le lieu de collecte de labanque de données, semble expliquer la signification de la relation, il faudrait, dans la mesure dupossible, scruter les écrits dans le domaine qui ne sont pas publiés en anglais ou en français. Celas’avère une tâche difficile, non seulement pour des raisons linguistiques, mais aussi parl’universalité du concept. Comme nous l’avons vu, l’impact de l’orientation marché sur laperformance organisationnelle a fait le sujet d’études empiriques dans tous les continents.Au regard des résultats obtenus, un complément d’information serait obtenu en procédantà une analyse discriminante à trois groupes (relation : significative, non significative,partiellement significative) où les variables descriptives du tableau joueraient le rôle de variablesindépendantes. Aux variables déjà recensées pourraient s’ajouter 1) l’identification des variablesmodératrices ou médiatrices et 2) l’alpha de Cronbach de l’orientation marché. De plus, lasubstitution de la signification (ou non) de la relation par le degré de signification (i.e. le « p »)permettrait d’avoir recours à une régression multiple. Ces ajouts et ces modifications raffineraientles analyses présentées dans cette recherche. Non seulement pourrions-nous confirmer l’existencede relations significatives, mais aussi leur degré de signification. Il serait aussi concevable depousser le raffinement de l’analyse en associant, non plus l’orientation marché comme un tout,mais plutôt ses différentes composantes aux mesures organisationnelles de performance.Pour les organisations et leurs gestionnaires qui croient dans les bienfaits de l’orientationmarché, les résultats de cette méta-analyse, même appréhendés avec précaution et modération,sont réjouissants. Ils sont aussi persuasifs démontrant qu’un concept, purement théorique, peutavoir des implications et des conséquences, aussi pragmatiques que sont des mesures deperformance organisationnelle. À l’exception d’un cas d’espèce (Voss et Voss, 2000), au quel casune étude plus approfondie serait nécessaire, la relation « orientation marché – performanceorganisationnelle » est positive. L’entreprise, peu importe son secteur d’activité, n’aapparemment rien à perdre à suivre (à maintenir ou à augmenter son intensité) une orientationmarché. Et celles toujours réticentes à aller de l’avant, pourraient subir l’influence de sesdépositaires d’enjeux («i.e. « stakeholders »), à emboîter le pas. Les résultats organisationnels nesont-ils pas une préoccupation quotidienne ?