ASAC 2004 François Marticotte Québec, QUÉBEC Philippe ...

spécifiques. Vingt-quatre (24) industries différentes ont été identifiées composées d’entreprises àbut ou sans but lucratif. Le tableau ne dénombre pas un secteur industriel plus étudié qu’un autre.La conceptualisation de l’orientation marché étant présentée sous l’angle de l’entrepriseselon le point de vue de ses dirigeants (Lafferty et Hult, 2001), il n’est donc pas surprenant deconstater que les échantillons soient composés d’entreprises. Deux exceptions sont à noter soitl’étude de Deshpande et al. (1993) et celle de Hooley et al. (2003) qui incluent dans leursanalyses comparatives, des données collectées auprès des consommateurs des entreprisesétudiées. Un manque d’information ne permet pas de statuer sur la taille des entreprises sondées.En moyenne, la collecte des données s’est effectué auprès de 168,75 entreprises (σ = 124,9;médiane = 134). La taille moyenne de l’échantillonnage est de 195 unités (σ = 127,22; médiane =153) variant de 13 à 514 unités. Dans 21% des études, plus d’une unité d’échantillonnage a étésollicitée dans l’entreprise choisie. L’unité d’échantillonnage dans les entreprises est ungestionnaire. Parce que l’orientation marché est liée à la philosophie de gestion et à la cultureorganisationnelle de l’entreprise, son concept transcende les frontières du marketing dansl’entreprise (Lafferty et Hult, 2001). Dans cette veine, il est conséquent de constater que lesgestionnaires interrogés sont associés ou non, au département de marketing de leur organisation.Bien que l’information n’apparaisse pas de façon systématique dans toutes les recherchesrecensées, il est concevable de penser que la collecte de données s’effectue fréquemment auprèsde cadres supérieurs de l’entreprise. Le choix d’une telle unité d’échantillonnage n’est pas sanscauser un biais positif envers l’orientation marché. Comme le mentionnait Shapiro (1988), lesgestionnaires de haut niveau, véhiculant le discours officiel de l’entreprise, seront naturellementportés à exagérer l’orientation marché réelle de leur organisation.Les échelles de mesure de l’orientation marché sont multiples. Une dizaine ont étédénombrées. Les plus populaires sont celles développées par Narver et Slater (1990) et Jaworskiet Kohli (1993). L’échelle MKTOR (Narver et Slater) et MARKOR (Jaworski et Kohli) comptentrespectivement pour 28% et 26% des échelles recensées. Dans plusieurs cas, ces échelles ont étéadaptées à l’étude effectuée. Les autres études reposent sur des mixtes d’échelles existantes ousur des échelles personnelles créées spécifiquement pour l’étude entreprise.Les chercheurs ont mesuré la performance organisationnelle sous plusieurs angles : 106vocables différents ont été identifiés. Les catégories les plus populaires sont, en ordredécroissant : la rentabilité (7% des critères et mesure de performance présente dans 26,2% desétudes), la performance globale (6,5% et 24,6%) et ex aequo : les parts de marché, le succès desnouveaux produits/services et la croissance des ventes (4,8% et 18%). Ce constat vient appuyerl'idée que l'orientation marché est un concept organisationnel et non pas uniquement marketing, etque ses conséquences potentielles sur l'entreprise sont diverses et non exclusivement limitées à laperformance financière. Au total, ce sont 230 relations entre l’orientation marché et laperformance de l’entreprise qui ont été mesurées. En moyenne, chaque étude a associé plus de 3critères de performance à l'orientation marché de la firme.Les critères de performance sont mesurés soit de façon subjective (selon une perception,une évaluation, par rapport à des attentes, etc.), soit de façon objective. Il est proposé dans lalittérature d’avoir recours à des critères subjectifs lorsque l'information désirée est présuméeconfidentielle et par conséquent, plus difficile à recueillir (Dess et Robinson, 1984). Suivant cette