Profil et contextualisation des pratiques de GRH dans les PME ...

stratégique est aussi celui qui démontre la plus forte orientation GRH. Notons que les pratiques
distinctives caractérisant ce groupe constituent un ensemble cohérent : il semble que l’on cherche ici à
mieux choisir les candidats à l’entrée (recrutement), à les tenir bien informés de la mission, des objectifs
et des résultats obtenus (diffusion d’informations stratégiques) et à les faire participer au succès financier
de l’entreprise (partage des profits et accès à la propriété), autant de pratiques susceptibles de contribuer
au développement d’un sentiment d’appartenance chez les employés et à favoriser leur motivation et leur
fidélisation (Fabi, Lacoursière, Vallée et Gélinas, 2006).
En réponse à notre première question de recherche, il ressort de ce qui précède que, nonobstant
leur taille, les PME de l’échantillon analysé présentent trois profils de comportement nettement distincts
en ce qui concerne les pratiques de GRH. Plus précisément, on distingue un premier groupe de PME
présentant une forte orientation GRH (groupe stratégique), un deuxième groupe présentant une
orientation GRH moyenne (groupe fonctionnel) et un troisième groupe présentant une faible orientation
GRH (groupe traditionnel). Les pratiques par lesquelles se démarquent principalement les PME du
groupe stratégique concernent le recrutement, la diffusion d’information stratégique, le partage des
profits et la possibilité d’accès à la propriété (actionnariat); ces quatre pratiques y font l’objet d’une
étendue d’application significativement plus grande que dans chacun des deux autres groupes.
En ce qui concerne la deuxième question de recherche, le tableau 2 permet de constater que
plusieurs indicateurs servant à mesurer les variables contextuelles sont associés de façon significative aux
différents profils de GRH. Ici encore, des analyses de variance (ANOVA) ont été effectuées en vue
d’établir le niveau de signification des coefficients obtenus. Une première analyse (5 e colonne) a été
effectuée indépendamment de la taille tandis qu’une deuxième analyse (6 e colonne) en tenait compte.
Une fois la taille contrôlée, sept indicateurs sur un total de 14 s’avèrent associés significativement aux
profils de GRH. Ces indicateurs concernent le secteur (intensité technologique), la stratégie
(développement de réseaux), la structure (présence d’un conseil d’administration, présence d’un
responsable RH), le dirigeant (niveau de scolarité) et la technologie (présence d’une norme de qualité,
applications informatisées de planification / logistique). La seule variable du modèle de recherche qui ne
soit pas associée significativement aux profils de GRH une fois la taille contrôlée est celle de la clientèle.
En observant le tableau 2, on constate que les entreprises du groupe traditionnel se distinguent de
chacun des deux autres groupes par un plus faible développement de leurs réseaux, par l’absence plus
fréquente d’un conseil d’administration, d’un responsable RH, et d’une norme de qualité ainsi que par une
moins bonne maîtrise des applications de planification / logistique (p. ex., MRP, MRP II). Autrement dit,
les entreprises où les systèmes de GRH sont les moins développés se caractérisent notamment par des
partenariats moins diversifiés, une structure de gestion plus simple et une technologie moins sophistiquée.
L’absence d’un conseil d’administration et d’un responsable RH pourraient signifier un rôle prépondérant
du propriétaire dirigeant dans la prise de décisions et dans la gestion des opérations.
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