Profil et contextualisation des pratiques de GRH dans les PME ...

Par ailleurs, les entreprises du groupe stratégique se démarquent principalement par leur taille –
significativement plus grande que celle des entreprises des deux autres groupes – et le niveau de scolarité
de leur propriétaire dirigeant, également plus élevé que dans les deux autres groupes. Les PME de ce
groupe possèdent également une clientèle plus diversifiée (plus faible dépendance commerciale) que les
PME à orientation GRH traditionnelle.
Finalement, les PME du groupe fonctionnel s’avèrent comparables tantôt à celles du groupe
traditionnel, tantôt à celles du groupe stratégique. Les ressemblances avec le groupe traditionnel
concernent principalement la taille et le niveau de scolarité du propriétaire. Quant aux ressemblances avec
le groupe stratégique, elles s’observent principalement au niveau de la structure (présence d’un conseil
d’administration, présence d’un responsable RH) et de la technologie (présence d’une norme de qualité,
maîtrise des applications de planification / logistique).
Comme le démontrent les résultats qui précèdent, la taille à elle seule ne suffit pas à expliquer les
différences de profils de GRH observables au sein des PME de l’échantillon analysé. Même si elles sont
de tailles comparables, les PME appartenant aux groupes traditionnel et fonctionnel affichent des
orientations GRH nettement différentes, ces dernières développant davantage la plupart des aspects de
leur système de GRH. Des variables contextuelles autres que la taille doivent être prises en compte pour
mieux comprendre les choix divergents effectués par ces deux groupes de PME en ce qui concerne le
développement de leurs systèmes GRH. Parmi ces variables figurent notamment des éléments de stratégie
(développement de réseaux), de structure (présence d’un conseil d’administration, présence d’un
responsable RH) et de technologie (présence d’une norme de qualité, niveau de maîtrise des applications
informatisées de planification / logistique). Bien que de taille comparable, les PME du groupe fonctionnel
renforceraient leur orientation GRH en réaction à différentes pressions émanant soit de leur réseau de
partenaires, soit de leur conseil d’administration ou soit encore pour mieux répondre à des exigences
technologiques (norme de qualité, applications informatisées de planification / logistique). La présence
d’un responsable RH pourrait à la fois être considérée comme un facteur de pression en faveur du
renforcement de l’orientation GRH et comme un facteur facilitant la mise en œuvre de cette orientation.
Pour leur part, les PME du groupe stratégique se démarquent de celles du groupe fonctionnel par
une taille plus importante, certes, mais aussi par le niveau de scolarité plus élevé du propriétaire dirigeant
et par une clientèle plus diversifiée. Ces éléments de contexte peuvent contribuer à expliquer le bond
significatif que l’on constate dans l’application plus étendue des pratiques de rémunération incitative, de
recrutement et de diffusion d’informations stratégiques. Tel qu’évoqué précédemment, ce bloc de
pratiques de GRH distinctives caractérisant les PME du groupe à orientation GRH stratégique constitue
un ensemble cohérent susceptible de favoriser le développement d’un sentiment d’appartenance chez les
employés tout en contribuant à leur motivation et à leur fidélisation. Les PME en général se plaignent
fréquemment de difficultés de recrutement, surtout lorsqu’elles doivent recourir à une main-d’œuvre
spécialisée. Le fait qu’elles atteignent une certaine taille peut augmenter les difficultés de recrutement de
ces PME et les inciter à développer leurs pratiques à cet égard. Le fait qu’elles transigent avec une
clientèle plus diversifiée pourrait par ailleurs témoigner d’une plus grande flexibilité des PME de ce
groupe (stratégique), laquelle ne peut s’obtenir sans l’adhésion et la motivation de tous les membres de
l’organisation. La diffusion d’informations stratégiques (p. ex., mission, objectifs, résultats) à tous les
employés et le recours à des pratiques de rémunération incitative peuvent faciliter cette adhésion et
contribuer à la motivation des employés. Ces mêmes pratiques peuvent en outre s’avérer un facteur
d’attraction et faciliter le recrutement d’employés qualifiés. Enfin, le fait qu’un dirigeant soit davantage
scolarisé peut augmenter son sentiment de confiance et de compétence, ce qui pourrait faciliter la mise en
œuvre de pratiques de GRH obligeant à une plus grande transparence (diffusion d’informations
stratégiques, partage des profits, accès à la propriété).
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