Profil et contextualisation des pratiques de GRH dans les PME ...

Machin et Wood, 2005) et d’autres enfin une relation négative (Kok et Uhlaner, 2001; Shah et Ward,
2003).
Propriétaire (dirigeant). À cause de l’influence prépondérante dont ils jouissent dans les PME,
les propriétaires auraient le pouvoir de façonner les systèmes de GRH en fonction des caractéristiques (p.
ex., âge, sexe, formation), des valeurs et des croyances (p. ex., philosophie de gestion) qui leur sont
propres (Bacon, Ackers, Storey et Coates, 1996; Baron, Hannan et Burton, 1999; Matlay, 1999; Mazzarol,
2003; Verheul, Risseeuw et Bartelse, 2002).
Clientèle. Les PME faisant affaires avec un nombre restreint de clients ou encore avec un grand
donneur d’ordres peuvent se voir contraintes d’adopter des façons de faire dictées par leur clientèle.
Suivant les études empiriques recensées, les exigences des clients en matière, notamment, de qualité des
produits et de délais de livraison (juste-à-temps), obligeraient les PME à intensifier la formation de leurs
employés et à revoir leur mode d’organisation du travail (Beaumont, Hunter et Sinclair, 1996; Kinnie,
Purcell, Hutchinson, Terry, Collinson et Scarbrough, 1999; Swart et Kinnie, 2003).
Stade de développement.. Les besoins des entreprises en matière de GRH peuvent varier en
fonction du stade de développement auquel elles en sont arrivées. Nonobstant leur taille, les entreprises
peuvent faire face à des priorités différentes selon qu’elles sont en stade de démarrage, d’expansion, de
consolidation ou de diversification (Budhwar et Khatri, 2001; Hanks et Chandler, 1994; Rutherford,
Buller et McMullen, 2003; Society for Human Resource Management, 2002).
Technologie. La technologie utilisée dans les PME peut avoir pour effet de les inciter à
développer davantage certaines pratiques de GRH. On a ainsi observé que les PME recourant à des
technologies de production sophistiquées (advanced manufacturing technologies) et à une approche de
gestion de la qualité étaient davantage susceptibles de dispenser de la formation et de mettre en place des
pratiques favorisant la participation (Bayo-Mariones et Merino-Diaz de Cerio, 2004; Chowhan, 2005;
Poutsma et Hendrickx, 2003; Turcotte, Léonard et Montmarquette, 2003).
Responsable RH. On comprendra assez aisément que la présence d’un responsable RH puisse
influencer le niveau de développement des systèmes de GRH. Le fait de disposer à l’interne d’un
responsable désigné pour la prise en charge des différentes activités de GRH permet aux entreprises de
mieux planifier, diversifier et formaliser les pratiques liées par exemple au recrutement, à la sélection, à
l’information, à la formation et à l’évaluation du rendement (Heneman et Berkley, 1999; Way et Thacker,
2004).
Il ressort donc clairement de la documentation empirique que plusieurs variables contextuelles
pourraient influencer les systèmes de GRH en contexte de PME. S’appuyant sur la théorie des systèmes
ouverts, la théorie institutionnelle (Di Maggio et Powell, 1983; Paauwe, 2004) et la théorie de la
dépendance des ressources (Pfeffer et Salancik, 1978; Jackson et Schuler, 1995) Harney et Dundon
(2006) ont proposé récemment un modèle d’analyse reprenant plusieurs des variables énumérées cidessus.
Suivant le modèle proposé, différentes variables caractérisant l’environnement externe et la
dynamique interne des organisations permettraient de mieux comprendre l’émergence et l’évolution des
systèmes de GRH. Discutant les résultats de leur étude de cas réalisée auprès de six PME, Harney et
Dundon (2006) constatent que la GRH s’y avère façonnée par une interaction complexe de facteurs
internes et externes, ce qui leur fait dire que la GRH pourrait être davantage réactive que stratégique.
D’autres chercheurs ayant analysé les pratiques de GRH en PME sont arrivés à des conclusions similaires
(Cassel, Nadin, Gray et Clegg, 2002; Katz, Aldrich, Welbourne et Williams, 2000), ce qui permet de
croire qu’en contexte de PME, une approche (réactive) de système ouvert conviendrait peut-être mieux à
l’analyse de la GRH que les autres approches (contingence, configuration, RBV), qui sont davantage
teintées de rationalité et qui supposent un niveau d’expertise en GRH dont peu de PME disposent.
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