Conceptualisation d'un Système de Contrôle pour les Organisations ...

l’exercice du contrôle dans le cadre des alliances interfirmes. Il s’agit de trois composantes
majeures du contrôle lorsque exercé dans ce cadre particulier, soit ses orientations, ses approches
et les déterminants du système de contrôle.
Par orientations, nous désignons les cibles visées par l’exercice du contrôle de la part de
celui qui l’exerce. À ce niveau, la littérature sur les alliances interfirmes suggère trois principales
classifications des orientations du contrôle que nous appellerons la classification par l’envergure,
la classification par la tactique et la classification par les vases. La classification par l’envergure
attribue deux orientations principales au contrôle : 1) les zones et 2) le degré. Selon Geringer &
Hebert (1989), pour être efficace, le contrôle doit être sélectif dans le sens où il doit être centré
sur un nombre limité d’activités et/ou de décisions. Quant à la classification par la tactique, nous
pouvons distinguer deux orientations principales, à savoir la tactique offensive et la tactique
défensive. Elles correspondent respectivement à ce que Schann (1983) qualifie de contrôle positif
et de contrôle négatif. Nous distinguons selon la classification par les vases trois orientations du
contrôle : 1) le contexte, 2) les processus et 3) le contenu. Nous conceptualisons ces orientations
comme une sorte de contenants susceptibles d’accueillir l’activité de contrôle lorsque exercée
dans le cadre d’une alliance quelconque, d’où l’appellation de classification par les vases.
Par approche de contrôle, nous désignons un ensemble cohérent de dispositifs
susceptibles d’être adoptés par les partenaires pour contrôler l’alliance. Deux types
d’approches sont souvent rencontrés dans la littérature que nous appellerons : 1)
l’approche instrumentale de contrôle et 2) l’approche comportementale de contrôle. Une
approche de contrôle sera dite instrumentale lorsqu’elle est mise en œuvre exclusivement
par des dispositifs prédéfinis avec précision et d’une manière non équivoque et qui sont
destinés à influencer le comportement des membres de l’alliance. Nous appellerons alors
ces dispositifs des mécanismes instrumentaux de contrôle puisque ces mécanismes sont
souvent implantés à l’aide d’un instrument particulier (contrat, procédure formelle, etc.).
Notons que certains auteurs qualifient cette approche de formelle (e.g. Fryxell et al., 2002
; Das & Teng, 1998 ; Ouchi & Maguire, 1975) ou coercitive (Maguire et al. 2001) et les
mécanismes de contrôle qu’elle exploite de mécanismes formels de contrôle. Par ailleurs,
une approche de contrôle sera dite comportementale lorsqu’elle est mise en œuvre
uniquement par des dispositifs n’obéissant pas à des règles prédéterminées, qui n’ont pas
un caractère officiel et qui peuvent influencer le comportement des membres de
l’alliance. Ces dispositifs seront dans ce cas appelés des mécanismes comportementaux
de contrôle puisqu’ils se rapportent souvent à un état de fait ou à des attitudes à cultiver
dans l’alliance qui affecteront positivement le contrôle de ses activités (Fryxell et al.,
2002). Ces mécanismes sont généralement implicites et peuvent être implantés par des
initiatives volontaires ou involontaires des parties. Certains auteurs qualifient ces
mécanismes de sociaux (Das & Teng, 2001), de relationnels (Poppo & Zenger, 2002) ou
encore de normatifs (Bacharach et al., 2002; Maguire et al., 2001).
Par déterminants du contrôle, nous désignons les facteurs majeurs orientant le
choix et aidant, voire conditionnant, l’implantation des mécanismes de contrôle qui
seront effectifs dans l’alliance. Il faut d’abord noter que tous les mécanismes de contrôle
ne sont pas systématiquement applicables à toutes les alliances. Il est impossible
d’utiliser le conseil d’administration par exemple ou la structure dans des accords de
sous-traitance ou des relations de maillage, puisque ces alliances n’impliquent pas, par
définition, la création d’une nouvelle entité. Aussi, chaque type d’alliance est spécifique
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