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Université Paris-Est Créteil Val de Marne
Jalal Jalal Jalal Jalal BOULARBAH
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Faculté Administration et échanges
internationaux
Master 2 AMITer - Administration
Publique et Gestion des Collectivités
Locales
Administration Electronique
Polycopie 2009/2010
Jalal BOULARBAH
Les projets de SI
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Contenu du chapitre
• Le projet SI
• Démarche de préparation
– Analyse du contexte
– Identification du projet
– Recherche des types de solutions
– Structure du projet
– Préparation du management du projet
– Analyse des risques
– Évaluation du projet
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Le projet SI
• Définition
– Selon l'Afnor, le projet se définit comme une
démarche spécifique, qui permet de structurer
méthodiquement et progressivement une réalité à
venir.
– Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer
une réponse à un besoin et il implique des actions à
entreprendre avec des ressources données.
– Tout projet comprend ainsi deux aspects
indissociables et complémentaires:
» le processus projet (en référence à « démarche
spécifique»), limité dans le temps, où se
retrouvent des intervenants disposant de moyens
pour mener des travaux en vue d'atteindre des
objectifs;
» le produit du projet (en référence à «réalité à
venir »), qui est le résultat du projet, intégré puis
utilisé au sein de l'entreprise dans laquelle il se
fond.
– Un projet SI adopte la définition commune à tous les
projets, la réalité à venir étant toujours la
combinaison d'une partie technique, ici
l'informatique, et d'une partie organisationnelle
couvrant les aspects liés aux réorganisations,
nouvelles pratiques de travail, adaptations de
personnel induites par le projet.
– Les proportions entre ces deux parties varieront
suivant les projets, mais le danger latent à éviter est
l'assimilation d'un projet SI à son seul produit
technique.
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Le projet SI
• Typologie des projets SI
– La diversité des projets SI incite à procéder à des
classifications qui nous éclaireront.
– Nous en retiendrons ici deux.
– Une première classification s'appuie sur les critères
généraux que sont:
» Le budget.
• Le budget correspond au montant total des
investissements prévus ou à prévoir.
» Le périmètre.
• Le périmètre détermine l'ensemble des activités et
processus concernés, internes et parfois externes à
l'entreprise.
• Il donne également indirectement des indications
sur le nombre et la diversité des acteurs concernés.
» La complexité.
• La complexité est un critère plus ouvert, qui
couvre complexité technique et organisationnelle,
complexité d'élaboration et de mise en oeuvre.
– Une PME qui souhaite développer l'autonomie de ses
commerciaux sur le terrain proposera un projet qui
aura un périmètre aisément identifiable, une
composante technique forte mais maîtrisée (les outils
nomades), et une composante organisationnelle plus
ouverte, qu'il faudra étudier et mettre en oeuvre au
sein du projet (redéfinition de l'activité commerciale).
– Cette classification permet aux entreprises de définir
des modalités de prises de décision et de
management des projets suivant la valeur des critères.
– Une seconde classification propose de voir les projets
par rapport à la nature de leur contribution à
l'entreprise:
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Le projet SI
» un projet sera stratégique s'il influence fortement
le devenir de l'entreprise (par exemple, projet de
refonte totale du SI, initié pour une raison
majeure comme une fusion d'entreprises) ;
» un projet sera de productivité si son ambition est
d'améliorer les résultats d'une ou plusieurs
activités de l'entreprise (par exemple,
reconfiguration d'un processus métier,
réorganisation d'un service existant) ;
» un projet sera obligatoire s'il répond à une
contrainte externe de type généralement légal
(par exemple, passage à l'euro, nouvelle
législation du travail).
– Cette classification est utile pour déterminer le mode
de pilotage du projet.
– Un projet obligatoire sera piloté par les coûts, un
projet de productivité par la rentabilité.
– Un projet stratégique pourra s'appuyer sur l'une ou
l'autre approche.
– Terminons en mentionnant une dernière typologie
concernant les entreprises:
» les entreprises novices en matière de pratique des
projets SI, généralement des petites et moyennes
entreprises;
» les entreprises habituées aux projets SI, de par
leur métier (comme les institutions bancaires qui
développent régulièrement de nouveaux services
et produits financiers) ou leur taille (comme une
entreprise multinationale qui met en œuvre de
nombreux projets au sein de ses filiales) ;
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Le projet SI
» les entreprises dont les projets SI sont au cœur du
métier, comme les sociétés d'ingénierie
informatique ou les cabinets de conseil.
– Cette dernière classification montre que s'il est
possible de proposer une démarche projet, comme
nous le ferons par la suite, et des types d'acteurs
associés, il est illusoire de vouloir identifier plus
précisément les acteurs (internes ou externes), les
métiers, compétences et pratiques projets des
entreprises étant très diversifiés.
• Les quatre pôles du projet
– Si ce qui précède montre la diversité des projets SI, il
existe cependant une logique générale, applicable à
tout projet, et que l'on peut représenter par les quatre
pôles de la figure 8.1.
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Le projet SI
» Le pôle utilisation illustre la raison d'être du
projet, qui est l'utilisation de son résultat (ou
produit) au sein de l'entreprise (un nouveau
processus de prise de commandes entre
l'entreprise et certains fournisseurs, avec de
nouveaux moyens d'échanges de données
informatisés - EDI - et une nouvelle organisation
du travaiL..).
» Le pôle fabrication concerne la réalisation au sens
large du produit du projet (acquisition de
progiciels, développement d'interfaces,
réorganisation autour du processus de prise de
commandes...).
» Le pôle management permet de diriger et de gérer
le projet, avec ses méthodes et ses acteurs
disposant de rôles et de responsabilités bien
identifiés (chef de projet, maître d' œuvre, maître
d'ouvrage.. .).
» Le pôle préparation contient l'ensemble des
opérations nécessaires à la définition du projet et
à l'organisation précise de l'ensemble de son
déroulement (périmètre et objectifs du projet,
planification, allocation des ressources. . .).
» On perçoit clairement que ce dernier pôle est
essentiel: préparer un projet nécessitant
d'anticiper le management, la fabrication et la
future intégration de la solution dans l'entreprise.
Le chef de projet doit ainsi traduire mentalement
le schéma de la figure 8.1 sous la forme montrée à
la figure 8.2.
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Le projet SI
– Nous nous focaliserons donc sur la démarche de
préparation, partant de l'hypothèse souvent
confirmée que la réussite d'un projet se mesure
essentiellement à la qualité de sa préparation.
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Démarche de préparation
– La démarche proposée doit être abordée comme un
ensemble d'étapes à prendre en considération, en
gardant bien à l'esprit les éléments suivants:
» cette démarche se veut générale et exhaustive: la
diversité des projets SI et des entreprises qui les
portent implique des investissements variables
selon les étapes;
» s'il y a un ordre logique de présentation, rien
n'interdit de le modifier, de faire des retours en
arrière, l'essentiel étant de franchir toutes les
étapes;
» une étape peut ne pas concerner un projet: on
pourra la supprimer, dans la mesure où cela est
effectué sciemment.
– Les étapes que nous allons franchir sont montrées à la
figure 8.3.
– A l'issue de cette démarche, le projet sera préparé.
Pourront alors démarrer, avec un management de
projet adapté, les étapes productives de la fabrication.
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Analyse du contexte
• Stratégie de l'entreprise
» Un projet SI peut avoir des origines très diverses
(voir figure 8.4) :
• projet planifié dans le cadre d'une stratégie à long
ou moyen terme;
• projet dû à un dysfonctionnement interne à
l'entreprise;
• projet nécessité par un événement externe à
l'entreprise;
• projet porté par une démarche volontariste
d'innovation;
• etc.
» Le seul point commun à tous ces types de projets
est lié à leur fin : leurs résultats intégreront
l'entreprise opérationnelle.
» On comprend donc qu'il est nécessaire de savoir
ce que veut être l'entreprise demain pour assurer
la pertinence du projet.
» Les grandes et moyennes entreprises disposent
en général d'une stratégie SI qui se traduit par un
plan de développement des SI formalisé (schéma
directeur stratégique des SI ou SDSSI,
portefeuille prévisionnel de projets, etc.).
» Pour les entreprises nouvelles ou de petite taille,
il n'y a pas toujours de prévisions SI à terme,
voire de stratégie d'entreprise explicitée.
» Il y aura donc ici un travail d'analyse et de
reformulation plus ou moins approfondi suivant
les situations.
» On profitera de cette analyse de contexte pour
identifier les autres projets en cours ou prévus,
afin d'affiner cette recherche de pertinence.
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Analyse du contexte
– Schéma directeur stratégique des systèmes
d'information (SDSSI)
» Le schéma directeur stratégique des systèmes
d'information (SDSSI) permet de prendre en
considération les orientations stratégiques de
l'entreprise afin de déterminer l'adaptation
nécessaire des systèmes d'information.
» Il s'agit de mettre le système d'information à
niveau en fonction des besoins d'évolution de
l'activité de l'entreprise.
» Il s'agit également de définir de manière claire
des lots (des briques) qui deviendront
ultérieurement des projets.
» Le SDSSI doit permettre une rationalisation des
ressources en fonction des projets à lancer ainsi
qu'une planification et par conséquent une
anticipation des besoins de ressources.
» Il en découle une affectation de budget pour
chaque projet.
» On considère aujourd'hui que la période couverte
par un schéma directeur réaliste est de 2 à 3 ans
maximum.
» Le SDSSI doit alors permettre, à l'échelle de cette
période, de mettre en œuvre une stratégie
d'évolution du département informatique à
travers des décisions telles que l'infogérance, la
mise en place de centres de services partagés,
l'amélioration de la productivité informatique au
regard d'un volumétrie importante ou encore un
« saut technologique ».
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Analyse du contexte
» Un groupe de travail transversal doit être
constitué afin de rendre cohérent le SDSSI avec la
stratégie l'entreprise, de s'assurer que ce schéma
directeur prend en considération les aspects
pratiques concernant les utilisateurs finaux, mais
aussi de permettre sa validation par les
différentes directions fonctionnelles.
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Analyse du contexte
» Avant d'établir un SDSSI, il convient de
commencer par une phase d'analyse de l'existant
et des éventuels SDSSI antérieurs, le but étant
d'élaborer des constats.
» Cette analyse ne peut se fonder que sur des
critères rationnels, tant fonctionnels que
technologiques.
» Il convient en fait de chercher à comprendre
comment le système d'information a évolué en
fonction des métiers de l'entreprise, qu'il faut
également bien connaître et comprendre.
» Ainsi, une cartographie matérielle, réseaux,
fonctionnelle et processus doit faire partie du
SDSSI et être régulièrement mise à jour (voir
figure 8.5).
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Analyse du contexte
» La faisabilité d'un SDSSI reposera sur le réalisme
des approches fonctionnelles, techniques et
technologiques des systèmes cibles, et sur une
correcte évaluation des budgets et délais.
» Les notions de gestion du changement et de
management de projet doivent également être
prises en considération.
» L'ensemble de ces éléments doit être
régulièrement modifié en fonction de
l'avancement des projets, de l'arbitrage éventuel
entre plusieurs lots et des évolutions successives
diverses.
» Il en découle une gestion des « versions» de
SDSSI à la charge du groupe de travail
transversal.
– Représentation de l'entreprise
» La représentation de l'entreprise, sous forme d'un
modèle ou d'un schéma, favorise la
communication et la préparation du projet.
» Cette représentation est libre, sans contrainte
particulière: elle doit simplement être adaptée à
la situation, exhaustive par rapport à la
problématique posée, en présentant l'entreprise
(entités, activités, processus) et son
environnement (clients, fournisseurs. . .) sous une
forme qui facilitera et illustrera les prises de
décision ultérieures.
» La représentation de type Porter (voir figure 8.6)
est souvent bien adaptée aux projets actuels, car
elle s'appuie sur la logique des processus, dont la
reconfiguration, totale ou partielle, est une
problématique fréquemment rencontrée.
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Analyse du contexte
– Analyse générale de situation
» Il ne s'agit pas ici de faire une analyse détaillée -le
projet n'est pas encore suffisamment précisé -,
mais de recenser les contraintes susceptibles
d'agir sur le projet:
» dans le domaine des SI (standards à respecter,
existant informatique à conserver.. .).
• Cela aura un impact fort sur le choix des types de
solutions techniques qui seront proposées;
» dans d'autres domaines, comme l'organisation
(normes de qualité, règles de gestion locales.. .),
les ressources humaines (impossibilité
d'embauche, diversités culturelles).
• Ces contraintes seront également à prendre en
compte dans la suite de la préparation du projet.
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Identification du projet
• Objectifs du projet
» Le projet possède ses objectifs propres, que l'on
discutera avant de les entériner. Ils relèvent de
trois ordres:
• les objectifs explicitement formulés par les
commanditaires.
– C'est en quelque sorte la raison d'être du
projet;
• les objectifs implicites, non directement formulés,
mais « cachés» dans les propos des
commanditaires;
• les objectifs complémentaires, que l'on peut
proposer « en plus », et qui souvent sont issus de
l'analyse générale de situation.
» Ainsi un projet de mise en place d'un site Web
marchand (objectif explicite) pourra être
l'occasion de définir de nouveaux outils de
pilotage de l'activité commerciale (objectif
induit), voire de rajeunir l'image commerciale si
l'analyse de situation a mis en évidence la
perception surannée de celle-ci (objectif
complémentaire).
» Les objectifs ainsi recensés peuvent être
quantitatifs ou qualitatifs.
» Les objectifs quantitatifs devront être le plus
concrets possible (nature, résultat, délai) et être
traduits sous forme d'indicateurs de réussite avec
leurs modalités de mesure associées.
» On s'efforcera également de définir des
indicateurs pertinents et mesurables pour les
objectifs plus qualitatifs.
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Identification du projet
» Ainsi l'image commerciale d'une entreprise
pourra être mesurée à partir d'enquêtes de
consommateurs.
» Les objectifs sont à valoriser pour trois
principales raisons: permettre l'estimation des
gains potentiels pour mesurer la rentabilité du
projet, aider au consensus en explicitant
concrètement les attendus du projet et mesurer in
fine la réussite du projet.
– Corrélation objectifs stratégiques entreprise et
objectifs projet
» Il est rare que l'on puisse faire l'économie de cette
vérification.
» Même un projet inscrit dans un plan prévisionnel
ou SDSSI peut être en décalage par rapport aux
objectifs de l'entreprise, car le moment
d'élaboration n'est pas le même, et l'entreprise
évolue vite.
» Rappelons de plus qu'un projet peut intégrer des
objectifs complémentaires non pris en compte au
départ.
» La mesure de la contribution des objectifs du
projet à la stratégie de l'entreprise pourra
s'effectuer par le croisement systématique sur
une matrice à double entrée (objectifs P x
objectifs E).
» On pourra alors détecter les éventuelles zones
d'imprécision, voire de contradiction, qu'il faudra
étudier plus en détail.
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Identification du projet
» On regardera par exemple de très près les projets
d'amélioration des performances d'un SI local
lorsque la stratégie de l'entreprise incite à
externaliser les activités de support, dont la
gestion des ressources techniques du SI fait
partie.
» Cette précaution peut également s'appliquer aux
projets entre eux.
» Il n'est pas rare, notamment dans les grandes
entreprises, où les prises de décision peuvent être
très compartimentées, qu'un projet naissant soit
totalement ou partiellement en contradiction
avec un autre projet en cours ou prévu (par
exemple, un projet de reprise de l'application
facturation dans une entité, alors qu'un projet de
refonte totale du processus client a été
programmé au niveau du siège).
– Périmètre du projet
» La connaissance des objectifs du projet permet
d'en définir le périmètre, qui correspond à
l'enveloppe au sein de laquelle le projet peut
procéder à des changements.
» Ce périmètre peut dépasser les limites de
l'entreprise, notamment pour les projets où des
partenaires, clients ou fournisseurs sont partie
prenante (reconfiguration d'une chaîne
logistique, mise en place d'un extranet, etc.).
» On positionnera la frontière du projet sur la
représentation de l'entreprise effectuée
précédemment, ce qui permettra de mettre en
évidence les processus et activités directement
concernés et les interfaces à prendre en compte.
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Recherche des types de solutions
» On évitera la confusion fréquente entre le
périmètre du projet (identification des activités et
processus) et la communauté des participants
(identification des acteurs).
• Recherche des types de solutions
– Aller plus avant dans la préparation du projet
nécessite une connaissance minimum de vers quoi
l'on va : c'est ce que nous appelons ici types de
solutions.
– Le résultat d'un projet étant un produit technique et
un produit organisationnel, on s'appliquera à
travailler sur ces deux aspects.
– Les types de solutions techniques
» C'est l'ensemble des types de ressources
matérielles et applicatives qui supporteront la
solution.
» On considérera trois niveaux de connaissance
selon les projets SI :
• la solution technique est déjà connue à ce stade,
soit parce que l'existant est très prégnant, soit
parce que cette solution a été définie dans un autre
contexte ou imposée par une instance supérieure
(maison mère).
– Ainsi la mise en place d'une application
relation client lorsqu'un ERP a déjà été
implanté dans l'entreprise;
• le type de solution technique est aisément
identifiable.
– Ainsi le développement de la
communication interne, qui s'appuiera sur
une technique aujourd'hui bien identifiable
(un intranet).
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Recherche des types de solutions
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– L'absence de connaissance précise de la
solution retenue, qui sera identifiée durant le
projet, ne nuit pas à la préparation du projet;
• le type de solution est plus ouvert (développer
une application, acheter un progiciel, louer des
services via un ASP. . .).
– La suite de la préparation du projet nécessite
soit de choisir dès maintenant un type de
solution, soit plus généralement de mener de
front des scénarios pour chaque type de
solution et de choisir en fin de préparation
sur des critères (durée du projet, coût,
rentabilité, risques. . .) qui devront être
définis précisément.
– Les types de solutions organisationnelles
» Le produit organisationnel d'un projet SI
s'appuie sur la définition puis la mise en œuvre
des nouvelles pratiques de travail et des
ressources humaines adaptées.
» Exemples: création d'une nouvelle activité (un
centre d'appel), optimisation de tout ou partie
d'un processus (archivage des dossiers dans un
processus client), changements de modes de
travail (commerciaux nomades).
» Ces nouvelles pratiques de travail doivent être
approchées sur deux plans:
• La définition des nouveaux modes de coopération
entre les personnes, le terme coopération devant
être précisé comme suit:
– la coordination, qui est la synchronisation de
tâches d'un processus dans un contexte
d'acteurs multiples souvent distants;
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Recherche des types de solutions
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– la collaboration, qui correspond à un mode
de travail basé sur le partage d'informations,
local ou à distance, à des fins de négociation,
prise de décision, acquisition de
connaissances;
– la communication, qui est plus
spécifiquement l'échange de messages
(oraux, écrits) entre personnes.
• Ce plan de définition des modes de travail met en
évidence la proximité entre les volets techniques et
organisationnels de la solution.
• La mise en œuvre de ces modes de coopération
concernant les acteurs:
– embauches, mutations, externalisation de
personnels;
– mobilisation et formation aux nouvelles
pratiques.
» Le type de solution organisationnelle sera ainsi la
connaissance nécessaire et suffisante, pour la
préparation du projet, des activités et processus
concernés (existants, à créer, à supprimer), de
l'importance des travaux de définition des
nouveaux modes de travail, et de l'importance
des implications humaines pour leur mise en
œuvre.
» Sans préjuger évidemment des résultats, qui
seront définis durant le projet, cela permettra de
préciser et de positionner dans le projet les tâches
de définition et de mise en œuvre de la solution
organisationnelle ainsi préidentifiée.
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Structuration du projet
» La combinaison des types de solutions
techniques et organisationnelles peut multiplier
les scénarios possibles.
» On s'efforcera de n'en conserver que trois au
maximum, sachant que les scénarios techniques
ont généralement les impacts les plus
différenciés, en termes de coûts et de délais.
• Structuration du projet
– La structuration du projet consiste à construire la
logique générale de déroulement du projet, en
mettant en évidence les tâches et leur
ordonnancement.
– Même si l'on ne peut garantir un recensement
exhaustif pour un niveau de détail souhaité, tout doit
être entrepris pour approcher au mieux cet objectif.
– Principes généraux
» L'étape de structuration du projet, qui conduit à
l'élaboration d'un diagramme des tâches de type
PERT et à une planification de type Gante,
nécessite de connaître, pour chaque tâche
recensée, son libellé, ses antécédents (la ou les
tâches qui la précèdent), ses fournitures (ce
qu'elle donne en sortie), les ressources requises
pour son traitement, sa durée prévisionnelle au
vu des ressources requises.
» Remarques:
• La planification des tâches stricto sensu nécessite la
connaissance minimum du trio libellé-duréeantécédents.
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Structuration du projet
• Connaître dès maintenant les fournitures est
indispensable pour deux raisons: une tâche dont
on identifie pas ou malles fournitures n'a pas lieu
d'exister ou doit être réétudiée, les antécédents
d'une tâche ne sont identifiables que si leurs
fournitures sont clairement définies.
• Le recensement des ressources requises pour
chaque tâche n'est pas encore impératif à ce stade
du projet, mais devra être effectué durant la
préparation, car la durée prévisionnelle d'une
tâche est directement liée aux ressources allouées,
et le coût du projet s'appuiera sur la consolidation
puis la valorisation des ressources identifiées.
– Processus de structuration
» Le processus de structuration d'un projet peut
être réalisé selon une approche « top-down » ou «
bottom-up ».
» Dans l'approche top-down, on cherche à
décomposer progressivement le projet en sousensembles
puis en tâches de plus en plus
détaillées.
» Le WBS (Work Breakdown Structure) est une
technique de décomposition statique, qui ne tient
pas compte du temps, et ne s'attache donc pas à
l'ordonnancement des tâches.
» L'approche est analytique et le niveau optimal de
décomposition est celui où l'on est en mesure de
déterminer la durée prévisionnelle et les
ressources nécessaires pour chaque tâche mise en
évidence.
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Structuration du projet
» La décomposition fonctionnelle, associée à
l'analyse de la valeur, suit cette même logique, et
permet de décider la prise en compte ou non
d'une fonction (ici une tâche) en comparant son
utilité à son coût d'obtention (valorisation des
ressources).
» Dans l'approche bottom-up, les principales
tâches se construisent à partir de l'agrégation de
tâches plus élémentaires identifiées à partir de
différentes sources:
• le cycle de développement de la solution
technique;
• l'élaboration de la solution organisationnelle;
• les réponses à l'analyse des risques;
• les tâches liées au management du projet.
» Très souvent, c'est une double réflexion,
ascendante et descendante, qui permet de
procéder efficacement à ce recensement des
tâches, l'ordonnancement étant assuré par la
connaissance des résultats (fournitures) et
besoins en entrée de chaque tâche.
» Vous trouverez dans les pages qui suivent
quelques informations pour réaliser cette
structuration (cycles de développement, projet et
sous-projets).
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Structuration du projet
– Cycles de développement
» Ils permettent de proposer la trame de réalisation
du produit technique, qui sera souvent la plus
prégnante et sur laquelle s'appuieront les autres
tâches nécessaires au projet, notamment celles
supportant l'élaboration de la solution
organisationnelle.
» Les cycles de base les plus fréquents sont:
• le cycle séquentiel pour les développements de
logiciels, avec ou sans prototypage (voir figure 8.7)
;
• le cycle incrémentaI, utilisé lors de développements
itératifs à partir d'une plate-forme technique et/ou
méthodologique définie au préalable
(développement rapide d'applications, par
exemple; voir figure 8.8) ;
• le cycle d'achat et mise en place de progiciel ou d'ERP,
qui inclut des tâches d'analyse et de choix de
l'offre et des prestataires (voir figure 8.9) ;
• le cycle d'infogérance, utilisé lorsque le scénario
s'appuie sur l'externalisation de tout ou partie des
ressources.
– Les aspects contractuels et juridiques
prennent alors une place essentielle (voir
figure 8.10).
» Ces cycles sont des bases de travail qui devront
être adaptées, enrichies, combinées selon les
projets.
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Structuration du projet
– Projet et sous-projets
» Identifiés lors de la décomposition (top-down) ou
créés par regroupement de tâches (bottom-up),
les sous-projets doivent être clairement identifiés
par leurs objectifs et disposer d'une forte
autonomie pour éviter de lourdes interfaces avec
le reste du projet.
» Exemples: sous-projet communication, sousprojet
intranet (sous-traité auprès d'un
prestataire), sous-projet décisionnel (élaboration
transversale de tableaux de bord), sous-projets
métiers (commercial, financier, RH, etc.).
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Structuration du projet
» On peut de même parfois décomposer un projet
en plusieurs nouveaux projets.
» La différence avec un sous-projet réside dans
trois points principaux:
• le management peut être entièrement différent
(structure, chef de projet, mode de pilotage) ;
• il peut exister une rupture dans l'ordonnancement
(date de fin d'un projet et date de début d'un autre
non automatiquement liées) ;
• chaque projet forme un tout. La réalisation du
premier n'entraîne pas systématiquement celle du
second.
» Par exemple, la mise en place d'un ERP fait
souvent l'objet de deux projets successifs.
» Le premier a pour objectif le choix des
prestataires et de la solution applicative.
» Le second, dont la préparation dépendra des
prestataires retenus, consiste en la mise en place
de la solution.
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Structuration du projet
» En généralisant, les projets donnant lieu à un
appel d'offres à partir d'un cahier des charges
établi par l'entreprise se traduisent souvent par
deux projets distincts, le produit du premier
étant l'appel d'offres (AO), celui du second étant
la solution mise en œuvre (voir figure 8.11).
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Préparation du management du
projet
• Préparation du management du projet
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– Direction et gestion de projet
» La direction de projet doit garantir, par la
méthodologie, de mener ledit projet à son terme
en atteignant ses objectifs de résultat et sa bonne
intégration dans l'entreprise opérationnelle.
» Le tableau de bord s'appuie sur des indicateurs
qui concernent les coûts et les délais de
réalisation et la qualité du produit.
» Les contraintes du management de projet se
déterminent sur la base des moyens que l'on se
donne pour maîtriser le coût du projet, du besoin
tel qu'il a été validé pour garantir la qualité du
produit fini et des jalons à contrôler pour
respecter les délais.
» Le triangle des contraintes est un outil
dynamique (voir figure 8.12).
» Faisons varier le curseur « jalons », par exemple.
» Si, pour des besoins identiques à ceux d'une
autre entreprise, vous disposez de moins de
délais, il faudra prévoir plus de moyens, ce qui
augmente le coût.
» Si vous ne voulez ou ne pouvez pas augmenter
les moyens, il va vous falloir revoir les besoins en
acceptant par exemple une couverture
fonctionnelle moindre.
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Préparation du management du
projet
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» La gestion de projet permet de gérer les ressources
en adéquation avec les moyens définis, de gérer
les réalisations en adéquation avec le besoin
validé et de gérer les plannings afin de respecter
les jalons fixés.
– Les participants au projet
» Sous ce terme générique, on trouvera l'ensemble
des contributeurs (internes et externes) à la
réalisation de la solution. Ce seront les familles
suivantes:
• les futurs utilisateurs ou leurs représentants, qui
apportent au projet leur compétence métier.
– Ils sont souvent sollicités pour la solution
organisationnelle, et n'ont pas en règle
générale à avoir de compétences
informatiques particulières;
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Préparation du management du
projet
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• les informaticiens, au sens large du terme, qui vont
contribuer au développement de la solution
technique.
– Ils seront internes ou externes à l'entreprise,
selon la présence ou non de compétences ad
hoc et de disponibilité.
– Leur nombre et leur profil seront
directement liés au type de solution;
• les prestataires de services et solutions techniques, de
plus en plus nombreux, car les acquisitions de
progiciels et les externalisations de ressources
(infogérance, tierce maintenance...) sont de plus en
plus fréquentes;
• les organisateurs, souvent externes à l'entreprise.
– Ils interviennent durant la préparation du
projet, dans le développement de la solution
organisationnelle et en accompagnement sur
des aspects particuliers comme la
communication et la formation.
– Le choix d'organisateurs (consultants)
externes à l'entreprise est parfois dicté par
des considérations politiques, leur neutralité
étant un facteur de succès non négligeable
s'ils interviennent dans des contextes tendus;
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projet
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• les experts.
– Cette dernière famille regroupe l'ensemble
des compétences répondant à des besoins
plus ponctuels, hors des domaines
informatique et métiers stricto sensu.
– On y trouvera par exemple les juristes pour
les projets d'externalisation.
» Le management de projet aura ainsi un rôle de «
direction d'orchestre» pour assurer la bonne
marche du projet et le sentiment de bien-être de
chaque participant au projet.
» Quelles que soient les modalités retenues, un bon
management de projet s'assurera que l'équilibre
rétribution/contribution au projet est atteint
pour chaque participant.
» Dans les projets lourds, le management de projet
devra également souvent gérer la réintégration
de participants dans l'entreprise opérationnelle
(gestion post-projet).
– Les acteurs du management de projet
» Le management du projet s'appuie sur un
ensemble de personnes chargées de la définition
et de la bonne marche du projet. Les fonctions
clés du management de projet concernent:
• la maîtrise d'ouvrage (MOA), qui est la personne
physique ou morale qui décide de faire le projet,
en assure le financement et représente souvent les
futurs utilisateurs.
– Il est le client du projet;
• la maîtrise d'œuvre (MOE), à qui est confiée la
réalisation du projet et qui représenteceux qui
fabriqueront le nouveau produit;
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Préparation du management du
projet
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• la direction de projet, qui assure la bonne marche du
projet, dès sa préparation, en pilotant les
ressources et en maîtrisant les impératifs de délais
et de qualité;
• la gestion de projet, support de la direction de
projet, qui assure au quotidien les fonctions de
suivi et de mesure de l'avancement du projet.
» Et le chef de projet dans tout cela?
» Volontairement oublié dans la liste précédente,
son niveau de responsabilité peut varier, car il
peut être aux extrêmes:
• un« simple» gestionnaire de projet, la direction du
projet étant assurée par son responsable
hiérarchique ou un comité de pilotage (composé
de membres du projet et de la direction de
l'entreprise, il est chargé de valider les étapes clés
et de prendre les décisions pouvant remettre en
cause le projet dans son ensemble: dépassement de
budget, conflit d'intérêts, etc.) ;
• un directeur de projet très autonome, ayant sous
sa dépendance un ou plusieurs gestionnaires et
rendant compte directement à la direction de
l'entreprise.
» Le chef de projet peut également être le maître
d'oeuvre, en tant que responsable du
développement, voire le maître d'ouvrage si l'on
nomme le client du projet comme chef de projet.
» Cette vision du chef de projet « à géométrie
variable» ne fait qu'illustrer la diversité des
situations réelles constatées (la figure 8.13 montre
un exemple de structure de management d'un
projet de taille moyenne).
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Analyse des risques
» Organiser le management d'un projet obligera
ainsi à répondre à des questions précises, par
exemple: quel niveau de responsabilité est alloué
au chef de projet?
» Qui traite les questions importantes (validation
d'étapes, conflits, allocation budgétaire, abandon
du projet, etc.)?
» Les acteurs du projet, en particulier les
utilisateurs participant activement au projet,
sont-ils rattachés au projet ou à leur hiérarchie
habituelle?
• Analyse des risques
– L'Afitep (Association francophone de management de
projet) présente le risque projet comme la possibilité
qu'un projet ne s'exécute pas conformément aux
prévisions (date d'achèvement, coûts, spécifications),
ces écarts étant considérés comme difficilement
acceptables, voire inacceptables.
– Tout projet, unique par nature, possède une
composante risques importante.
– La préparation du projet doit prendre en compte cette
composante pour différentes raisons:
» déterminer la faisabilité du projet;
» aider au choix d'un scénario;
» répondre, par des actions préventives, aux
risques identifiables;
» organiser la gestion et le suivi des risques tout au
long du projet.
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Analyse des risques
– Le projet est désormais suffisamment précisé
(objectifs, périmètre, types de solutions technique et
organisationnelle) pour que l'on puisse anticiper ce
qu'il risque de se passer durant son déroulement, puis
dans la phase opérationnelle.
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Analyse des risques
– Identification des risques
» L'expérience montre qu'un bon chef de projet SI
sait généralement prendre en considération des
risques potentiels, par exemple la perte d'une
expertise unique et essentielle durant le
développement (suite à une démission), les
difficultés de l'interfaçage de certaines
applications en phase d'intégration, les
problèmes de sécurité informatique durant le
déploiement.
» On constate alors que ses compétences le
poussent naturellement à investiguer dans les
domaines qu'il maîtrise (ici techniques ou
applicatifs).
» Or il existe d'autres risques de natures
différentes, comme l'illustre la grille de la figure
8.14, utilisée par une entreprise industrielle pour
ses projets SI.
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Analyse des risques
» Personne ne peut se prévaloir de pouvoir
embrasser seul l' ensemble des domaines de
risques.
» Il est donc essentiel que différentes personnes
couvrant l'ensemble des domaines de risques
(financier, humain, technique, organisationnel,
juridique, méthodologique) participent à cette
étape.
» De plus, une focalisation sur les moments du
risque (en phase de préparation, de fabrication,
d'utilisation) permettra de préciser le
questionnement et favorisera ainsi la richesse des
réponses.
» L'animateur des réunions d'identification des
risques s'appuiera sur des techniques
d'animation favorisant la mise en situation, et
pourra utiliser des outils développés au sein de
son entreprise ou des grilles de croisement
comme celle proposée à la figure 8.15.
» Il convient cependant d'être attentif à ne pas trop
freiner la réalisation d'un projet en le
surchargeant de risques potentiels.
» Il convient donc de bien adapter cette démarche à
l'envergure du projet, et de ne pas hésiter à
mettre en évidence également des opportunités
qui pourront, à l'inverse, faciliter le projet.
– Analyse des risques et réponses
» Une fois identifiés, les risques font l'objet d'une
analyse pour voir quels types de réponses
proposer.
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Analyse des risques
» L'analyse s'appuie souvent sur la prise en compte
de trois facteurs: la probabilité d'apparition du
risque, l'importance des conséquences et la
probabilité de non-détection du risque.
» La valorisation de ces facteurs aide au choix
d'une réponse parmi les suivantes:
• isoler le risque, c'est-à-dire modifier le périmètre
du projet pour que le risque identifié disparaisse
définitivement ou soit inscrit dans un autre projet;
• répondre au risque, c'est-à-dire mettre en place
une action préventive visant soit à diminuer la
probabilité d'apparition du risque, soit à
minimiser les conséquences s'il survient;
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Analyse des risques
• accepter le risque, en considérant que les
conséquences du risque ne justifient pas
l'investissement d'une action particulière;
• externaliser le risque, en prenant des assurances
auprès de tiers pour garantir les dommages s'il
survient.
» On n'oubliera pas de mettre en place une veille
des risques pour pouvoir les suivre et y répondre
tout au long du projet.
– Structuration de projet: une illustration
» Nous pouvons maintenant illustrer par un
exemple la démarche de structuration (ici
bottom-up) d'un projet SI.
» Soit un projet (simplifié) de mise en place d'une
application de relation client.
» Les premières étapes franchies (objectifs,
périmètre), on a étudié les types de solutions:
• le type de solution technique retenue a été
l'acquisition puis l'intégration d'un progiciel
spécifique;
• le type de solution organisationnelle concerne la
seule activité commerciale: modification du
processus commercial client et réorganisation
partielle de l'activité (vingt personnes concernées).
» On aborde alors la structuration du projet en
traitant les points suivants:
• Détermination du cycle de développement de la solution
technique.
– Nous partons d'un cycle classique dont le
schéma est donné à la figure 8.16.
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Analyse des risques
• Prise en compte de l'élaboration de la solution
organisationnelle.
• Elle s'appuiera sur les tâches suivantes:
– étude du nouveau processus (étapes,
données), qui est un antécédent de la tâche
de conception générale.
– Cette étude nécessite les fournitures telles
que la connaissance des étapes, des règles de
gestion et des formats de données;
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Analyse des risques
– réorganisation commerciale, qui est un
antécédent de la mise en production, et
nécessite à minima que la conception soit
terminée.
• Prise en compte des tâches de management.
• Deux tâches sont identifiées précisément comme
jalons (en complément de la gestion permanente
du projet) :
– la validation du progiciel choisi;
– la décision de mise en production.
• Analyse des risques.
• Le croisement des pôles et des domaines a mis en
évidence les risques suivants:
– segmentation des clients inadaptée;
– manque de compétence interne en CRM ;
– scepticisme ambiant sur l'opportunité du
projet.
• Cela a conduit à définir préventivement les tâches
suivantes:
– étude de la segmentation des clients;
– formation de deux personnes aux logiques et
solutions CRM ;
– mise en place d'un séminaire d'information
et recueil de besoins.
• Insertion des tâches recensées (en gras, voir figure
8.17) au sein de la trame définie en l, en
s'appuyant sur les fournitures et antécédents de
chacune d'elles.
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Analyse des risques
» L'ensemble des tâches seront analysées pour
définir leurs ressources et durées prévisionnelles,
afin de construire un diagramme temporel
(Gantt).
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Évaluation du projet
» Il faut pour cela identifier et valoriser les
modalités de travail sur ces nouvelles tâches, en
particulier celles concernant la solution
organisationnelle (réunions de travail, enquêtes,
synthèses, etc.), et le nombre d'acteurs concernés
(membres du service commercial, autres salariés,
consultants, etc.).
» Il sera possible ensuite de décomposer ces
différentes tâches pour obtenir une planification
plus détaillée, mais l'agencement général du
projet, sa durée totale et les ressources
nécessaires à sa réalisation sont identifiables dès
maintenant, si les investigations sur chaque tâche
ont été effectuées de façon réaliste.
• Évaluation du projet
– Estimation des coûts d'investissement
» L'approche minimum en matière d'évaluation du
projet consiste à en connaître les coûts
d'investissement.
» Si les coûts liés à l'élaboration de la solution
technique peuvent être appréhendés dans des
fourchettes réalistes, les coûts induits par
l'élaboration de la solution organisationnelle, le
management, le basculement vers la nouvelle
situation, sont souvent moins visibles ou sousestimés
et doivent à ce titre être pris en compte
par le chef de projet.
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Évaluation du projet
» Les principaux coûts d'un projet SI sont:
• Les coûts d'élaboration de la solution technique.
– On regroupe dans ce chapitre les coûts des
investissements matériels (microordinateurs,
serveurs, modems,
infrastructure réseau, etc.) et logiciels (ERP,
progiciels, outils de développement).
– À cet ensemble s'ajoutent les coûts des
ressources humaines de développement
(externes, mais également internes) ainsi que
l'ensemble des coûts générés par les services
apportés par les prestataires externes de la
solution technique.
• Les coûts d'élaboration de la solution organisationnelle.
– Moins visibles, ces coûts sont
essentiellement liés aux ressources
humaines, qu'il s'agisse du personnel interne
associé au projet (acteurs métiers, futurs
utilisateurs participant au projet) ou de
personnel externe (organisateurs,
formateurs).
– Ne pas oublier ici tous les coûts liés à la mise
en œuvre de la nouvelle organisation
(embauches, mutations, etc.) et les coûts
logistiques (déplacements, locaux, etc.).
• Les coûts de basculement vers la nouvelle situation.
– Souvent inclus dans les coûts d'élaboration,
ils sont volontairement mis en exergue ici,
car ils sont source fréquente de dépassement
de budget.
– On ne fait jamais trop attention aux coûts
induits par les reprises de données et le
fonctionnement provisoire en double
système notamment.
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Évaluation du projet
• Les coûts liés au management du projet.
– Ici également, c'est un domaine parfois
sous-estimé.
– Or, il faut intégrer les coûts de l'ensemble
des acteurs du management de projet, en
termes de ressources humaines et de
logistique.
» Les listes précédentes sont indicatives, et ne
préjugent pas de la présence d'autres dépenses
d'investissement, en fonction du type de projet.
» Chaque entreprise peut avoir ses propres
modalités de prise en compte et de valorisation
des coûts d'investissement, notamment sur les
coûts internes.
» L'essentiel est de rester homogène, notamment
lorsqu'il s'agit de comparer différents scénarios.
» Lors de location de matériels ou de licences
logicielles, les coûts sont annuels et deviennent
de fait des coûts de fonctionnement.
» Là encore l'entreprise devra définir les modalités
de prise en compte de ces coûts pour pouvoir
effectuer des comparaisons réalistes.
» Le coût total réel d'un poste de travail (Total Cost
of Ownership ou TCO) sur une période donnée
(généralement trois ans) permet de comparer un
scénario interne et un scénario d'externalisation
des ressources, où le mode de facturation est la
location annuelle tout compris.
» Il s'agit alors, outre les investissements, de
prendre en compte la totalité des coûts de
fonctionnement sur la période considérée (voir
ci-dessous), l'ensemble divisé par le nombre de
postes de travail.
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Évaluation du projet
– Estimation de la rentabilité du projet
» Si le projet est obligatoire ou stratégique, ou si un
seul scénario est envisagé, les mesures
précédentes suffisent en général à la prise de
décision.
» Si en revanche le projet est centré sur des
objectifs d'amélioration de productivité, et s'il
existe plusieurs scénarios envisageables, il est
souhaitable d'aller plus loin dans l'analyse et
d'estimer la rentabilité du projet, en général sur
une période de trois ans.
» Aux coûts d'investissement calculés
précédemment, il faudra ajouter:
• Les coûts de fonctionnement annuels.
– Il s'agit de prendre en compte les aspects
matériels et logiciels (maintenance, réseaux,
consommables) ainsi que les ressources
humaines (informatique, utilisateurs,
accompagnement.. .).
• Les gains annuels.
– Il s'agit au départ de gains prévisionnels,
issus des objectifs du projet.
– On distinguera les gains quantitatifs (marge
sur ventes , chiffre d'affaires...), mesurables
et traduisibles en euros, des gains qualitatifs
(conditions de travail, image...).
• La mesure du résultat annuel.
– On effectuera alors par année le calcul du
résultat prévisionnel (gains-coûts), ce qui
permettra de calculer une valeur actualisée
nette (VAN) prévisionnelle du projet.
– Le taux d'actualisation choisi pourra tenir
compte du niveau de risque associé au
projet.
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Évaluation du projet
» L'importance des gains qualitatifs complétera
l'interprétation des résultats apportés par les
aspects purement quantitatifs.
» Ces estimations ont leurs limites.
» En effet, il s'agit de prévisions de résultats, et, par
ailleurs, certains postes sont difficilement
mesurables (par exemple en ce qui concerne les
réseaux).
» L'estimation de la rentabilité sera donc plus utile
dans un objectif de comparaison de scénarios (où
les aléas s'annulent) que dans une optique plus
stricte de prévision de rentabilité réelle.
» Il reste néanmoins certain que l'ensemble de ces
mesures aide à l'élaboration et à l'adaptation du
projet dans la phase de préparation.
» Ce sont de plus d'excellents outils de
communication et de prise de responsabilité, car
ils obligent tous les acteurs à se prononcer sur les
résultats concrets attendus à l'issue du projet.
– Exemple de calcul de coûts et rentabilité
» L'entreprise Cérantable prépare un projet SI
(année 0) dont elle souhaite analyser les
» résultats sur trois ans (années 1 à 3).
» Investissement
• En fin de préparation, le chef de projet fait une
étude des coûts d'investissement issus des
solutions techniques et organisationnelles
envisagées.
» Ces coûts consolidés par poste sont les suivants:
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Évaluation du projet
» Remarques:
• le poste Services couvre l'ensemble des
interventions des prestataires externes;
• le poste Formation fait référence aux formations
induites par le projet et lui seul;
• le poste Logistique valorise certains
aménagements intérieurs à effectuer dans le cadre
du projet' stricto sensu;
• « participation E » représente la participation du
personnel au projet, valorisée ici en équivalent
salaires.
» Fonctionnement
• La deuxième étape concerne les coûts annuels de
fonctionnement, qui sont ici fixes sur la période
considérée.
• En voici le découpage:
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» Remarques:
» TCO
• le poste Matériels correspond au coût de
maintenance, qui peut être calculé ou fourni s'il
s'agit d'un forfait prestataire;
• le poste Logiciels recouvre essentiellement les
coûts calculés à partir des licences logicielles
(environ 15 % à 20 % du coût des licences pour les
ERP, par exemple) ;
• le poste Personnel est calculé à partir du
différentiel de personnel d'exploitation et de
maintenance (matériels et logiciels
supplémentaires générés par le projet).
• Ces résultats permettent déjà de calculer un TCO
(Total Cost of Ownership) sur 3 ans, sachant que ce
projet est déployé sur 80 micro-ordinateurs.
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Évaluation du projet
» Remarques:
• le calcul est: Investissement + Fonctionnement
(années 1 à 3) / 3 ans / 80 postes;
• ce calcul est intéressant pour comparer des
solutions, notamment si l'on envisage
d'externaliser cette nouvelle application (partie
projet et partie opérationnelle) ;
• on notera que toute externalisation partielle
nécessitera de reprendre les seuls postes impactés
par l'externalisation.
» Rentabilité
• Le début de la préparation a permis de définir des
objectifs de résultats sur 3 ans qui apportent les
gains quantitatifs suivants (sur les marges
commerciales, l'augmentation des ventes, la
diminution des coûts logistiques, etc.) : 265000 €
en année 1,305000 € en année 2 et 325000 € en
année 3.
• Il est alors possible de définir les flux financiers
générés par le projet (cash flow) sur les quatre
années concernées (0 à 3).
• (On considère en général que la valeur résiduelle
des équipements en fin d'année 3 est nulle.)
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Évaluation du projet
» On peut ainsi obtenir la somme des flux
actualisés (valeur actuelle nette ou VAN) avec un
taux d'actualisation fixé ici à 10 % et dont la
valeur sera souvent proposée par l'entreprise,
ainsi que le taux de rentabilité interne (TRI) de
cet investissement (16,59 %).
» L'entreprise pourra se satisfaire de ces résultats
prévisionnels, d'autant que les gains qualitatifs
générés par le projet ne sont pas pris en compte
dans ces calculs.
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