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Comment gagner de l'argent
en organisant sa métrologie ?
Le métrologue a de moins en moins accès aux éléments financiers de l’entreprise. Dommage !
Car le Collège Français de Métrologie prouve qu’une métrologie intelligente
fait réellement gagner de l’argent.
"Et si le service métrologie contribuait plus
aux résultats financiers de l’entreprise que le
service commercial ?" La journée du Collège
Français de Métrologie du 9 décembre
2010 a commencé par cette petite
provocation de Bernard Larquier, BEA
Métrologie, qui a poursuivi en disant que
"si une telle question était proposée au directeur
d’une entreprise, nul doute qu’il devrait
sourire et se demanderait comment on peut
oser comparer un service dit "improductif"
avec un autre qui est censé être la base de la
création du chiffre d’affaires".
Mais Bernard Larquier est un agitateur
lucide et conscient… "En 2010, les
métrologues doivent encore se battre pour
convaincre leur propre hiérarchie qu’ils constituent
un service rentable de l’entreprise !"
Pour démontrer la rentabilité d’une fonction
métrologique d’entreprise, Emilie
Foti (Bureau de la Métrologie), Patrick
Reposeur (Directeur ACAC), Bernard
Larquier et quelques industriels ont rappelé
la nécessité d’une fonction métrologie
pour optimiser la sous-traitance.
Nécessité également des retours d’expériences
présentant l’amélioration des performances,
grâce à l’implication forte de la
Exemple de pièces plastiques pouvant
être contrôlées dimensionnellement à l’aide
d’un appareil Microvu. Source : BEA Metrologie
fonction métrologie (réduction des temps
de réglage d’une ligne de production,
diminution des taux de rebuts, processus
de surveillance pour réduire les coûts de
revient, optimisation des réglages pour
limiter les sur-qualités de précaution…).
Nécessité enfin du calcul des incertitudes
et de l’analyse de la valeur des processus
pour maîtriser les coûts inutiles.
Quand la métrologie économise
3 fois le bénéfice escompté
Patrick Reposeur cite l’exemple réel d’une
entreprise ayant un chiffre d’affaires de
20 M€ avec un taux de produits refusés
de 4 % soit 800 K€. Son bénéfice étant de
l’ordre de 1 M€ par an, la direction s’était
fixée l’objectif d’augmenter ce bénéfice
de 10 % pour l’année 2011 (soit 100 K€).
Dans le même temps, le service de métrologie
analysait les causes de rejets et sur
70 % des produits refusés, il déterminait
trois causes principales. "En premier lieu, les
besoins des clients n’étaient pas assez bien
définis par la société pour les transformer
en critères d’acceptation des produits livrés.
Le service de métrologie constatait que les
produits étaient rebutés… tout en étant
conformes aux besoins des clients. L’entreprise
se trouvait ainsi dans une gestion de risque
assez habituelle consistant à accepter le
risque de refuser des produits conformes (ce
qui correspond à 35 % de produits rebutés,
mais conformes !). Et derrière la complexité
du propos, les métrologues savent bien de
quoi il s’agit ! La seconde cause de rejets visait
les essais d’approbation basés seulement sur
l’expérience de l’opérateur, sans validation ou
quantification des mesures réalisées. Pour y
pallier, le service de métrologie a mis en œuvre
un processus de mesure pour prononcer la
M é T R O L O G I E
BEA Métrologie propose des prestations de mesure
dans le cadre de la validation de process,
de l’optimisation des réglages, de la détermination
de la conformité de pièces, de la numérisation
de produits… Source : BEA Metrologie
conformité du produit. Enfin, les tolérances
du produit, définies par le service commercial
généraient une "sur qualité" d’où des surcoûts.
L’enquête réalisée auprès des clients a montré
que ces tolérances pouvaient être "élargies"
et 50 % des produits étaient alors acceptés".
Au final, cette analyse menée par le service
de métrologie a permis d’économiser
320 K€ par an soit trois fois l’objectif
demandé (100 K€). Conclusion ? "Une
analyse complète du processus de mesure est
essentielle pour améliorer la compétitivité de
l’entreprise".
Changer le mode de pilotage
du système de production
Bernard Larquier cite une entreprise qui
produit des pièces en brasant deux tubes
d’aluminium, dont le process de production
était piloté par un pyromètre (tempé-
suite page 35
rature du brasage).
Micronora inforMations - Mai 2011
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