Rapport annuel - Inter Parfums

1.
Environnement général
des procédures de contrôle interne
L’organisation du groupe Inter Parfums est centralisée
au niveau de la société Inter Parfums qui représente
en effet l’essentiel de l’activité du groupe. Elle dispose
à cet égard d’une importante structure administrative
et commerciale, qu’elle met à la disposition des autres
sociétés du groupe. Les relations de la société Inter Parfums
sont encadrées par des conventions d’assistance,
de prestation de services et de mise à disposition
du personnel et de matériels qui font l’objet de refacturations
proportionnelles au niveau de prestations réalisées.
Les collaborateurs de la Direction Financière sont les acteurs
clés dans le pilotage de ces procédures de contrôle interne
puisque leurs actions sont exercées sur la structure de
l’entreprise de haut en bas mais aussi de façon transversale.
Ils jouent donc un rôle déterminant dans la façon dont le
contrôle est piloté par le management.
Les procédures de contrôle interne clés de la société
Inter Parfums sont basées sur les principaux axes suivants,
considérés comme ayant un impact sur le patrimoine
et/ou sur les résultats :
■ les processus opérationnels clés portant sur la gestion
de la production, la vente aux distributeurs et la gestion
de l’image,
■ les processus de gestion des ressources, à savoir
la trésorerie et les couvertures de change, les ressources
humaines, les charges de structures et frais généraux,
le suivi des investissements et des obligations fiscales,
le suivi des règlements de facture par les clients,
■ les processus de traitement et de communication
des informations comptables et financières.
Ces processus génèrent des informations relatives
aux objectifs commerciaux, aux risques et aux stratégies
de contrôle. Une interface des informations générées
par les différentes unités, chargées de la gestion
du processus de contrôle interne dans leurs domaines
de responsabilité respectifs, vers la Direction Générale,
contribue à assurer que les bonnes décisions de gestion
sont prises.
Afin de permettre à chacun des responsables de prendre
conscience de l’importance du processus de contrôle
interne, la société a formalisé et diffusé à l’ensemble
de ses départements opérationnels et financiers un guide
des procédures internes détaillant le déroulement
des principaux processus de l’entreprise portant notamment
sur les cycles ventes/clients, achats/fournisseurs, stocks,
système informatique et personnel/paye. Ce guide détaille
également la procédure de demandes d’engagement
des dépenses et d’autorisation de signatures sur les comptes
bancaires. Parallèlement à ce guide, la société a élaboré
une charte informatique à destination de l’ensemble
de ses collaborateurs afin d’assurer une exploitation
de l’outil informatique dans un environnement de sécurité
du réseau informatique de la société.
Le Président Directeur Général qui décide des orientations
stratégiques de la société tant en matière commerciale que
comptable et financière, est responsable, avec la collaboration
de la Direction Financière, de l’élaboration des procédures
de contrôle interne et des moyens mis en œuvre pour
les faire fonctionner et en contrôler l’application par chacun
des départements. Le suivi de la mise en place et le bon
fonctionnement de ces procédures sont assurés
par la Direction Financière du groupe.
D’une manière générale, l’organisation fonctionnelle de la
société est articulée autour de 5 directions opérationnelles
(Production & Développement, Marketing & Commercial
Export Burberry, Marketing & Commercial Export
Luxe&Fashion, Commercial France, Finances & Juridique)
reliées à la Direction Générale par un processus de reporting
mensuel, qui est l’outil privilégié de suivi et de contrôle.
Le système de reporting mensuel mis en place par la société
Inter Parfums facilite l’analyse des performances financières
et des flux de trésorerie générés ainsi que la projection du
résultat opérationnel et du résultat net sur l’année en cours.
Ce reporting comporte pour chaque entité opérationnelle
les éléments chiffrés du compte de résultat, qui sont analysés
en comparaison avec les objectifs budgétaires
et la réalisation de l’exercice précédent.
Le système de reporting mis en place et l’existence
de circuits de décision courts avec un rattachement direct
des différentes entités opérationnelles au Président Directeur
Général, permettent à la société de s’assurer d’une grande
réactivité et d’une bonne visibilité de ses comptes.
1.1
Description des processus opérationnels clés :
la conception et le développement des produits,
la gestion de la production, la vente aux distributeurs
A partir des orientations stratégiques arrêtées par
le Président Directeur Général, les responsables de chaque
entité opérationnelle concernée établissent un budget annuel
et le présentent à ce dernier pour validation. Celui-ci sera
mis en œuvre selon un processus appliqué uniformément
à l’ensemble des départements impliqués.
Ainsi le département Marketing & Création, dès la prise
de décision de développer un nouveau produit par
le Président Directeur Général, arrête en accord avec ce
dernier un processus budgétaire de création et de lancement
de nouveaux produits ou de produits promotionnels,
sur la base duquel seront déterminés les montants
des dépenses de conception et de lancement.
Une fois le processus de lancement de nouveaux
produits effectivement mis en œuvre, intervient la phase
de production des produits pour laquelle le département
Production & Développement élabore un budget d’achats
de composants nécessaires à la fabrication des produits finis
conformément aux orientations définies par le département
Marketing & Création. Le processus budgétaire mis en place
est primordial dès lors qu’il tend à assurer une bonne maîtrise
du prix de revient des produits.
Préalablement à la mise sur le marché des produits,
les départements Export et France arrêtent un budget
prévisionnel mensuel des ventes, sur la base duquel sera
établi le reporting mensuel. Un processus rigoureux
de planification des ventes, de réestimations à intervalles
réguliers et des réunions de suivi de performances entre
les membres de la Direction Financière et la Direction
Générale constituent une base indispensable
à l’établissement d’un reporting fiable.
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