Qualité Références n°48

N° 48 ➤ AVRIL - MAI - JUIN 2010 ➤ TRIMESTRIEL ➤ 20 E
www.qualityandco.com
ACTUALITÉS
Responsabilité sociétale :
vers la future norme ISO 26000
page 11
QUALITÉ ET MANAGEMENT
Normes et référentiels :
tout ce qu’il faut savoir
page 17
SYSTÈME D'INFORMATION et QUALITÉ
Full Web et performance :
Du web 2.0 au management 2.0
page 45
COMPÉTENCES
La formation
au service de la sécurité
page 34
EN PRATIQUE
Réseau virtuel :
cinq points pour le sécuriser
page 59
NOTRE DOSSIER
INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE
éCONOMIQUE
ET VEILLE DOCUMENTAIRE
page 36

SOMMAIRE
ACTUALITÉS
4 DNV et Intertek :
négociations interrompues
4 Référentiel AFAQ 1000NR :
un tourisme durable
6 Un centre de formation :
Lean Manufacturing
100 % terrain
6 Responsabilité sociale :
un site dédié à la
discrimination
8 Handicap :
la future norme Organismes
handi-accueillants
8 Développement durable :
un réseau de location certifié
10 Stress au travail : les bonnes
pratiques de Coca-Cola
10 Certification de compétences :
LSTI rejoint l’IPC
11 Responsabilité sociétale :
future norme ISO 26000
12 Eptica sonde les services clients
12 Un club pour les responsables
Intranet
13 Agroalimentaire :
un nouveau référentiel
QUALITÉ & MANAGEMENT
17 Normes et référentiels :
tout savoir sur les NRMM
22 Le modèle EFQM 2010 :
faire avancer son organisation
en maturité et en durabilité
27 Qualité fonctionnelle :
les grands principes de
la démarche, 1 re partie
28 Pilotage de la relation client :
le décisionnel accélérateur
de la performance
30 Dans les administrations :
la démarche qualité au
ministère de la Défense
DOSSIER
INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE
ET VEILLE DOCUMENTAIRE
SONT-ELLES RÉELLEMENT
IMPLANTÉES DANS
LES ENTREPRISES ?
37 Introduction par Frédéric Martinet
40 Expertise, le point de vue de Laurence Marcelli
42 L’information stratégique est un pouvoir, Bernard Besson
43 Expertise, le point de vue de Fabrice Lacroix
32 Cosmétique et parfumerie :
du général au spécifique
34 Gestion des compétences :
la formation au service de
la sécurité, mythe ou réalité ?
SYSTÈMES D’INFORMATION
ET QUALITÉ
45 DSI et création de valeur :
le DSI acteur de la performance
et de la stratégie de l’entreprise
46 Full Web et performance de
l’entreprise : comment passer
du Web 2.0 au Management 2.0
48 Un enjeu grandissant : le poste
de travail éco-responsable
49 ITIL V3 :
pour manager vos processus
et vos services informatiques
Plus d’infos sur notre site
www.qualityandco.com
OUTILS
53 Logiciels d’aide à la performance :
les nouveautés et les évolutions
57 Management visuel :
le graphisme d’information
dans les démarches de progrès
58 Gestion documentaire :
combien de temps doit-on
conserver ses documents ?
58 Mobilité : réussir un projet mobile
dans une entreprise qui emploie
des travailleurs nomades
59 Sécurité du réseau virtuel :
une démarche de sécurisation
en cinq points
60 Agenda :
Événements et formations
62 Biblio
64 Répertoire des annonceurs
Retrouvez d’autres informations concernant
le management de la performance durable sur notre site internet
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER, FÉVRIER, MARS 2010 ➤ PAGE 1

ÉDITORIAL
Pour un management durable
Le dossier du précédent numéro de Qualité références avait pour thème la gestion électronique du document (GED) et nous
l’avions intitulé de façon quelque peu provocatrice « vers le zéro papier, enfin ? » Façon de dire qu’aujourd’hui les méthodes
et les outils existent qui permettent de procéder très largement à la dématérialisation de nombre de documents. Mais c’est
bien avant tout la recherche de l’efficacité, de l’optimisation de la gestion passant par l’industrialisation des processus qui
amène à utiliser les ressources de la GED, en dehors même de toute considération environnementale.
Néanmoins, nous constatons tous que, bien évidemment, le papier constitue toujours un support de communication et
d’information dans bien des cas irremplaçable : si vous surfez régulièrement sur le site Qualityandco et bien que votre revue
Qualité références soit en partie consultable sur écran en version numérique, les abonnés que vous êtes sont la preuve de
l’attrait persistant de l’édition papier… nous n’allons pas nous en plaindre !
En revanche, et c’est bien le reflet de nos préoccupations communes pour un développement responsable, nous nous attachons
tous désormais à inscrire l’utilisation même des outils les plus traditionnels dans une démarche durable. Ainsi, la revue que
vous avez entre les mains est imprimée sur un papier doté de l’écolabel PEFC (pour la promotion de la gestion durable de la
forêt) et par un imprimeur respectueux de l’environnement labellisé « Imprim-Vert ». C’est notre contribution volontaire au
développement durable.
Concernant le dossier que vous retrouverez dans ce numéro, il est consacré à la veille documentaire. Quatre experts et
professionnels d’horizons très différents et à qui nous avons posé sensiblement les mêmes questions apportent leur
perception et leur analyse : où il apparaît que l’intelligence économique n’est pas encore la chose du monde la mieux partagée
dans les entreprises et les organisations françaises. Et pourtant les outils logiciels et les bonnes pratiques existent qui
permettent d’intégrer la veille dans un management stratégique de l’entreprise.
Nous allons prochainement ouvrir un débat que nous voulons le plus large possible sur le thème de l’avenir de la qualité et
de la certification. Nul ne remet en cause le bien fondé d’une démarche qui a fait ses preuves et dont les organisations tant
publiques que privées qui l’ont entreprise ne renonceraient pour rien au monde. Cependant, des auditeurs, des consultants,
des professionnels comme des managers se font régulièrement l’écho d’un certain malaise : tout cela est-il vraiment utile, le
jeu en vaut-il la chandelle ? Les efforts déployés sont-ils récompensés à la hauteur de l’investissement consenti ? Autant de
questions qui méritent un débat ouvert, sans tabou. Et qu’il nous appartiendra de poser dans les numéros à venir.
Jean-François Romain
Rédacteur en chef
« Utilisons des supports de communication éco-responsables »
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 3

ACTUALITÉS
La seule banque
certifiée pour l’ensemble
de ses activités
Après avoir été en janvier 2007 la première
banque en France à obtenir la norme ISO 14001,
Barclays France a obtenu la reconduction de la
norme environnementale et reste la seule
banque en France certifiée pour l’ensemble de
ses activités du siège administratif et du réseau
d’agences bancaires ■
Un distributeur industriel
certifié 14001
Distributeur de produits électroniques, électromécaniques
et industriels, RS (anciennement
Radiospares en France) vient d’être certifié selon
la norme ISO 14001 pour son système de management
de l’environnement (SME) par l’organisme
BSI (Bristish Standards Institution).
RS est également certifiée ISO 9001 version
2008 pour son système Qualité et a pour
objectif d’être certifiée OHSAS 18001 l’année
prochaine, de façon à manager un système
intégré Qualité - Sécurité - Environnement ■
MEGA International
François Jaussaud
directeur conseil GRC
MEGA International, cabinet de conseil en organisation
et éditeur de logiciels d’architecture
d’entreprise et de gestion des risques, a nommé
François Jaussaud, 35 ans, au poste de directeur
conseil de l’offre « Gouvernance, Risques
et Conformité » (GRC).
François Jaussaud, diplômé de l’ESC Bordeaux
(promotion 99), a occupé auparavant le poste
de manager au sein du secteur finance d’IBM
Global Services où il a accompagné de grandes
organisations dans la mise en place de solutions
de gestion de risques, de contrôle et d’audit
interne.
Par ailleurs, il a développé une expertise particulière
sur les luttes contre les fraudes, le financement
du terrorisme et le blanchiment de
capitaux ■
Rectificatif
L’auteur de l’article « La GED/ECM au secours
de la qualité » (QR n°47, page 35) est Laure
De Monvallier (et non De Montvallier) ■
DNV ET INTERTEK
Négociations
interrompues
Intertek Group et Det Norske Veritas (DNV)
ont mis fin aux discussions entamées fin 2009
et relatives au transfert de la division DNV
Business Assurance vers Intertek. Ce, malgré
le soutien des deux PDG Henrik O. Madsen,
de DNV, et Wolfhart Hauser, d’Intertek, qui ont
conjointement commenté : « Après d’intenses
discussions et réunions, nous sommes parvenus
à la conclusion qu’à la lumière de
complexités diverses et imprévues, une transaction
satisfaisante ne pourrait pas être
réalisée dans un délai raisonnable. Nous continuons
tous deux à croire que la transaction
envisagée aurait eu des bénéfices significatifs,
tant pour Intertek que pour DNV ». Fonda-
tion indépendante, DNV est un prestataire
global de services en management des risques
au travers d’un réseau de 300 bureaux et
9 000 employés dans 100 pays. La société
sert un large éventail d’industries avec une
attention particulière pour les secteurs du maritime
et de l’énergie, combinant son expertise
technologique et sa compétence industrielle.
Intertek est fournisseur de solutions en matière
de qualité et de sécurité, depuis l’audit et
l’inspection jusqu’à l’analyse en passant par
l’assurance qualité et la certification.
Intertek s’appuie sur un réseau de plus de
1 000 laboratoires et bureaux et 25 000 personnes
dans le monde ■
RÉFÉRENTIEL AFAQ 1000NR
Un tourisme durable
Entreprise pionnière dans la démarche qualité, les Villages Clubs du Soleil
fêtent 10 ans de certification.
Tout commence en 1988, quand Villages
Clubs du Soleil s’engage dans une démarche
qualité interne et devient en 2000 la
première entreprise européenne de villages
de vacances à être certifiée ISO 9002. Au
fil des années, le système qualité évolue
naturellement vers la norme ISO 9001 ; une
avancée qui s’exerce conjointement au
développement du nombre de villages et
des contraintes associées.
En 2006, l’entreprise reçoit le Prix national
de la qualité et de la performance sur le
référentiel européen EFQM, distinction
récompensant les entreprises ayant atteint
un haut niveau d’exigence en matière de
qualité.
La qualité globale s’exerce sur un périmètre
très large touchant tous les secteurs de
l’organisation : services centraux (vente,
ressources humaines,…), salariés, prestations
sur sites, environnement, clients,
fournisseurs, partenaires, collectivités…
Devenue un véritable outil de management,
la qualité est historiquement et culturelle-
ment un enjeu majeur du positionnement
des Villages Clubs du Soleil fortement ancré
dans les valeurs de la marque.
En démarche environnement interne depuis
2004, les Villages Clubs du Soleil souhaitent
intégrer le référentiel AFAQ 1000NR
qui préfigure la future norme ISO 26000
(responsabilité sociétale des entreprises) et
répertorie l’ensemble des problématiques
liées au développement durable. Concrètement,
Villages Clubs du Soleil a la volonté
mener une démarche globale prenant en
compte l’aménagement du territoire, la politique
de ressources humaines, le volet social
avec la prise en compte de programmes
de départ en vacances et des saisonniers,
une démarche environnement significative.
L’évaluation AFAQ 1000NR va également
permettre d’identifier les domaines dans
lesquels il reste des efforts à faire. Après
une première analyse effectuée ces derniers
mois, l’entreprise a entrepris une phase de
diagnostic aboutissant en mai sur la restitution
du bilan responsable ■
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 4

Publi-reportage
L’optimisation des plans de validation
passe par une analyse de risque, même lors
de l’utilisation de simulations numériques
La vocation d’un plan de validation est de garantir que la conception d’un produit ou d’un
processus va atteindre les exigences de conception qui lui ont été adressées. Bien qu’indispensable,
un plan de validation n’en reste pas moins très couteux pour toute entreprise,
et on se trouve dans la nécessité de l’optimiser. Diminuer les plans de validation sans réflexion
approfondie préalable fait courir le risque de ne pas voir certains défauts de conception. Pour
minimiser ce risque, l’optimisation d’un plan de validation se fait en fonction du savoir-faire
et de l’adéquation de l’expérience de l’entreprise avec la conception réalisée.
Par exemple, une entreprise de mécanique qui décide
d’intégrer de l’électronique dans les produits qu’elle
conçoit choisira de renforcer les validations électroniques
et d’alléger les validations mécaniques qu’elle
considère sous contrôle.
Traditionnellement, il est courant que cette optimisation
et l’évaluation des risques qui en découle se fasse
lors de séances de travail consacrées à l’AMDEC. Cette
méthode de travail en groupe, bien que fort utile ne
permet pourtant pas d’identifier et d’évaluer les risques
liés à des choix de conception lorsque ceux-ci sont faits
grâce à des simulations faites avec l’assistance de calcul
par ordinateur.
Pour l’entreprise de mécanique prise en exemple, de
nombreux dimensionnement mécaniques ont été
validés une première fois par des calculs assistés par
ordinateurs. Lors de l’AMDEC et pour construire le plan
de validation, le groupe de travail a considéré ces calculs
dans leurs globalité sans examiner précisément la
confiance qu’il était raisonnable d’accorder aux calculs,
ni comment ces calculs permettaient ou ne permettaient
pas d’alléger le plan de validation.
En effet, les principaux outils employés pour réaliser
une AMDEC que sont l’analyse fonctionnelle du besoin
(ou externe) et l’analyse fonctionnelle technique (ou
interne) ont pour vocation d’aider un groupe de travail
à identifier et évaluer les risques de défaillance d’un
système. Ils ne permettent pas à un groupe de travail
d’analyser tel comportement mécanique modélisé
grâce à un calcul par éléments finis, ou pire tel comportement
électronique modélisé sous MATLAB.
Ainsi, très souvent, un plan de validation construit lors
de séances de travail AMDEC n’exploite pas pleinement
les opportunités données par les activités de conception
assistées par ordinateur. Compte tenu de l’importance
de celles-ci, il est certain que des opportunités
sont ignorées et à l’opposé des suppressions de partie
de plans de validation sont faites à tort. Il apparait ici
Modèle
numérique
Solicitations extérieures
SIMULATION
Logiciel de simulation
Capacité de calcul
Interprétation
des résultats
Adaptation
de la conception
utile de conduire, en complément de l’AMDEC une
analyse des activités de conception assistées par ordinateur
permettant d’identifier avec justesse les allègements
possibles d’un plan de validation et d’évaluer
les risques associés.
Pour ce faire, considérons le processus de conception
assisté par ordinateur. Le concepteur choisit l’outil
numérique le plus adapté à son besoin parmi ceux dont
il dispose.
Il modélise sa conception pour qu’elle puisse être traitée
par cet outil, Il pose des hypothèses quant aux sollicitations
extérieures agissant sur le système étudié. Une
fois ces éléments déterminés, le concepteur réalise
une simulation numérique et adapte sa conception en
fonction des résultats qu’il obtient.
Par exemple, pour dimensionner une charnière de
porte latérale à la résistance à un choc latéral, le concepteur
utilise le logiciel de simulation de choc dans lequel
sa société a investi. Il modélise la charnière et l’énergie
qui lui est transmise lors du choc et il réalise la simulation.
Enfin, il interprète les résultats et modifie ou
confirme la conception de la charnière.
Le modèle numérique, les sollicitations extérieures,
le logiciel de simulation, les capacités de calculs, les
difficultés d’interprétation sont autant d’éléments à
prendre en compte dans la construction et l’optimisation
d’un plan de validation. Le rôle d’un groupe de
travail est d’identifier ces éléments et de déterminer
quel est leur contribution à l’atteinte des exigences de
conception. L’objet de l’analyse étant l’optimisation du
plan de validation, le groupe de travail doit ensuite se
prononcer sur le risque qu’il y a à ne pas atteindre le
niveau d’exigence requis et sur les validations à mettre
en œuvre pour avoir un niveau de risque acceptable.
Dans l’exemple d’une charnière de porte. La simulation
de choc latéral a permis de confirmer la conception.
Le modèle numérique employé a déjà été confirmé
par des essais de validation physique. Les résultats de
simulation montrent une zone où l’axe de rotation
est proche de la rupture. Et, si le résultat de la simulation
est faux, la charnière peut ne pas résister à un
choc latéral. Dans ce cas, la porte ne serait plus maintenue
et pourrait blesser les occupants du véhicule.
Il est alors possible d’adapter la façon de hiérarchiser
le niveau de risque en utilisant la logique utilisée en
AMDEC ou l’estimation du niveau de risque est faite
en utilisant la cotation en Gravité, Fréquence et Détection
(GxFxD) d’une AMDEC. La gravité «G» exprimera
comme en AMDEC l’impact que peut avoir un choix de
conception inadapté sur les exigences. La fréquence
«F» n’exprime plus comme en AMDEC traditionnelle
la fréquence mais le niveau de confiance que le groupe
de travail a dans l’assistance de l’ordinateur. La détection
«D» exprime le niveau de confiance que le groupe
a dans la validation, qu’elle soit physique ou numérique.
Si nécessaire, le groupe de travail peut également
choisir d’utiliser une grille de type AMDEC pour
synthétiser son travail. Le mode de défaillance sert à
expliquer l’importance de la défaillance d ‘un calcul
numérique pour le respect des exigences.
Ainsi, l’optimisation d’un plan de validation passe par
deux analyses distinctes :
- L’AMDEC traditionnelle qui se base sur la description
de l’objet conçu et sur sa remise en cause.
- L’analyse de toutes les activités de conception assistée
par ordinateur qui se base sur la description de leur
processus.
C’est la synthèse de ces deux analyses qui permettra
de donner une cohérence d’ensemble à l’analyse des
risques de conception et d’être plus pertinent dans
l’optimisation d’un plan de validation ■
Cédric MEUNIER Georges CHEROUTE
Renault Consulting Renault Consulting
Consultant Sénior Consultant Sénior
Exemple de la charnière de porte
Effet client
La porte blesse les
Mode de défaillance
Les résultats de simulation
Cause
Modèle
occupants du véhicule montrent une zone où l’axe de numérique
lors d’un choc rotation est proche de la rupture. inadapté
Détection
Le modèle numérique
employé a été validé par
des essais physiques
G F D C = GxFxD
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 5

ACTUALITÉS
APPRENDRE EN FAISANT
Un centre de formation
Lean Manufacturing 100 % terrain
Installateur du Lean Manufacturing dans les sites de production, GéoLean
crée une usine qui restitue les conditions réelles de fabrication afin de
délivrer une formation en situation terrain.
Daniel Marco, lui-même expert en Lean
Manufacturing, a créé GéoLean en 2004.
Pour se distinguer des autres cabinets qui
offrent des prestations d’audits, de conseils
et d’accompagnement, Géolean propose
alors « l’installation » au sein de l’entreprise
du système de management de la
production, « une approche résolument
différente qui garantit des gains de 20 à
60 % ». La société vient d’ouvrir son
premier centre de formation sur le principe
du « learning by doing». Situé à St-Ouenl’Aumone
(95), ce « Doing Center » propose
une méthode d’apprentissage unique : une
usine a été créée sur 1 500 m 2
pour
permettre « d’apprendre en faisant ». Les
stagiaires sont confrontés à tous types d’incidents
pouvant se produire sur une ligne
et apprennent à les résoudre par la bonne
attitude. Proposée depuis un an aux clients
de GéoLean, le Doing Center s’ouvre désormais
à toute entreprise avec un programme
standard qui comprend les fondements
d’une organisation Lean et des programmes
sur mesure conçus en fonction de la problématique
et du périmètre d’un projet Lean ■
➟www.geolean.com
RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES
Un site dédié à la discrimination en entreprise
Le portail novethic.fr lance un site thématique « Discriminations au
travail » qui recense les différentes réglementations ainsi que les pratiques
mises en œuvre dans les entreprises pour lutter contre les discriminations.
Après le lancement d’un site climat fin analyses, des avis d’experts et un décryptage
des enjeux. Organisés par catégorie
2009, novethic.fr propose un deuxième site
dédié aux discriminations en entreprise, de discrimination, les articles sont répartis
sujet récurrent de la RSE (responsabilité en sept rubriques : L’origine, toujours en
sociale des entreprises), qu’il s’agisse des tête des discriminations, quelle place pour
politiques de diversité ou des discriminations
répétitives. Dédié aux différentes lités persistantes entre hommes et femmes,
les seniors dans l’entreprise ? Des inéga-
formes de discriminations en entreprise l’état de santé et le handicap encore tabous,
liées à l’âge, à l’origine, au sexe, à la santé les autres formes de discriminations, quels
ou encore au handicap, le site propose outils de mesure ? Les actions en faveur
plusieurs dizaines d’articles avec des de la diversité.
Filiale de la Caisse des Dépôts, Novethic est
centre de recherche sur la RSE et l’investissement
socialement responsable (ISR).
Lancé en 2001, le portail novethic.fr est
dédié aux diverses dimensions du développement
durable. Le site consacré au
changement climatique a été lancé en
novembre 2009, avant le sommet de
Copenhague. Ces sites thématiques permettent,
sur des sujets qui prêtent à controverse,
de trouver une information experte
et neutre donnant les principales clés de
compréhension des enjeux ■
http://discrimination-travail.novethic.fr
MÖBIUS
« BPM » se dit « Management par les processus »
Fondée par l’université de Gand en 1997,
Möbius est une référence internationale en
matière de conseil et de mise en œuvre dans
les domaines du Supply Chain Management
et du « Management par les processus ».
La création de en France remonte à janvier
2005 et aujourd’hui, fort de sa maturité et
de son expérience, le cabinet a décidé de
rebaptiser ses compétences « BPM » (Business
Process Management) en « Management
par les processus ».
Bien plus qu’une traduction, « Management
par les processus » en lieu et place de l’acronyme
« BPM » veut exprimer de façon beaucoup
plus juste la vision de Möbius. Le « BPM »
est trop souvent perçu - à tort - comme un
simple ensemble d’outils informatiques et de
solutions logicielles, définition bien trop
réductrice selon Dirk Beets, directeur général
de Möbius à Paris : « le BPM ne doit pas se
réduire à un ensemble d’outils ; ces derniers
ne constituent que des moyens d’atteindre
les objectifs ; l’expression « Management par
les processus » reflète pour nous une véritable
stratégie au service de l’amélioration
de la performance des organisations en vue
de satisfaire le client final, qu’il soit interne
ou externe. » Et de conclure, « L’objectif du
management par les processus est de décomposer
l’activité en processus et de les mettre
sous contrôle afin de les faire concorder avec
les objectifs stratégiques de l’entreprise » ■
➟www.mobius.eu
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 6

ACTUALITÉS
DR
Le Challenge LRQA
des 250 ans
À l’occasion de ses 250 ans, le groupe Lloyd’s
Register, maison mère de LRQA, organise le 5 juin
à Valence (Drôme) un challenge sportif (randonnées
cyclistes) au profit de l’AFM (Association
française contre les myopathies) à laquelle l’ensemble
des recettes seront reversées intégralement
lors du Téléthon, en décembre 2010. Fondée
en 1760, Lloyd’s Register est une société internationale
de gestion des risques, indépendante
et commercialement impartiale. Plus ancienne
société de classification, Lloyd’s Register revendique
la première place mondiale dans le domaine
de l’inspection, de l’audit et de la classification
avec 7 700 employés, plus de 90 nationalités,
238 bureaux dans 227 pays et des dizaines de
milliers de clients ■
Programme et inscription :
Christophe Gasquet tél. (0)6 24 02 12 74,
christophe.gasquet@lr.Org ou sur www.lrqa.fr
Une stratégie agroalimentaire
renforcée
À l’instar de 25 autres organismes certificateurs
disposant d’une licence provisoire, DNV
participe depuis février 2010 à la mise en œuvre
de terrain du nouveau protocole de certification
destiné aux fabricants de produits alimentaires.
Représentée au conseil de la Foundation
for Food Safety Certification ainsi qu’au conseil
des parties prenantes du FSSC 22000, DNV
(Det Norske Veritas) a déjà délivré la certification
FSSC 22000 à 23 entreprises au niveau
européen.
DNV est l’un des rares organismes de certification
accrédités pour la totalité des activités du
secteur de l’agroalimentaire, depuis le secteur
agricole jusqu’à la transformation et le conditionnement,
de la logistique à la distribution ■
BPM
Pierre Brunet DG de IDS Scheer
Depuis le 1 er février, Pierre
Brunet (44 ans) assume les
fonctions de directeur général
de la filiale France du groupe
IDS Scheer, la société de
conseil et éditeur leader
mondial des solutions de management par les
processus (BPM). Pierre Brunet a rejoint
IDS Scheer en 2007 en tant que directeur de la
division Industrie. Puis, en 2009, il prend en
charge la direction commerciale France (ventes
de licences ARIS et prestations de conseil) ■
HANDICAP DANS L’ENTREPRISE
La future norme
« Organismes handi-accueillants »
Entreprises, pouvoirs publics, syndicats, associations et même particuliers
ont pu faire part de leurs commentaires sur la future norme française,
« Organismes handi-accueillants : recommandations pour la prise en compte
des handicaps dans les organismes » (projet de norme PR X 50-783).
Initiée en 2005, la publication de la norme
est prévue pour le mois de juin 2010. La loi
du 11 février 2005 pour « l’Égalité des droits
et des chances, la participation et la citoyenneté
des personnes handicapées » a considérablement
fait évoluer les mentalités sur
le problème du handicap dans notre société.
Accessibilité à l’information et dans les
locaux, sensibilisation des collaborateurs ou
managers, aménagement du poste de
travail, recrutement, formation, intégration
de la personne handicapée, évolutions de
sa carrière ou maintien dans l’emploi : tous
les aspects de la vie professionnelle sont
Entreprise indépendante depuis plus de
40 ans, Loxam a toujours entrepris ses actions
sur le long terme, indépendamment des aléas
économiques. Ainsi, malgré un contexte difficile,
l’entreprise a poursuivi son engagement
dans une démarche environnementale globale.
Symbolisée par le logo “Loxgreen” et la signature
“Loxam s’engage pour l’avenir”, cette
politique est le fruit de l’implication et de la
sensibilisation de l’ensemble des équipes
autour des valeurs du développement durable.
Regroupant les dimensions environnementales,
économiques et sociales du groupe, cet
engagement s’illustre par la mise en place
d’un système de management environnement
et qualité, une politique sécurité renforcée,
des choix responsables et une valorisation du
capital humain.
décrits dans la norme pour aider l’organisme
à se poser les bonnes questions liées au
handicap et faciliter ainsi l’insertion de la
personne handicapée dans son organisation.
Un organisme « handi-accueillant »
prend également en compte le handicap de
ses interlocuteurs externes. Pour cela, la
norme préconise d’intégrer le handicap dans
ses actions de communication, marketing,
partenariat, etc. Un certain nombre d’exigences
et de recommandations aideront
également l’organisme à optimiser les
achats auprès du secteur protégé et adapté
(CAT par exemple) ■
DÉVELOPPEMENT DURABLE
Tout un réseau de location certifié
Loxam est engagé de longue date dans une démarche de développement
durable qui s’est concrétisée le 8 février dernier par l’obtention de la
certification ISO 14001 pour l’ensemble de ses agences en France. Loxam
est ainsi le 1 er réseau de location à obtenir cette certification.
En complément de son système qualité
conforme à la norme ISO 9001, Loxam collabore
avec les principaux constructeurs afin de
proposer des matériels respectueux de l’environnement,
mène différentes actions au sein
de ses agences en termes de gestion des
déchets et d’économie des ressources naturelles,
offre de nombreux services d’accompagnement
sur chantiers afin de garantir à
ses clients une exploitation dans des conditions
optimales de sécurité, d’hygiène et de
respect de l’environnement. Cette politique
volontariste s’est vue confirmée par l’obtention
de la certification ISO 14001, le 8 février
dernier. Comme ce fut le cas en 1997 avec l’obtention
de la certification 9001, Loxam devient
le premier réseau de location certifié ISO 14001
pour l’ensemble de ses agences en France ■
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 8

ACTUALITÉS
STRESS AU TRAVAIL
Les bonnes pratiques de Coca-Cola Entreprise
Le ministère du Travail a publié sur le site « travailler-mieux.gouv.fr »
l’état d’avancement de la prévention du stress professionnel pour près de
1 500 entreprises de plus de 1 000 salariés.
Cette publication prend la forme d’une inscription
en trois catégories (vert, orange et rouge)
qui indiquent le degré d’avancement des
entreprises dans la mise en œuvre d’une politique
de prévention du stress professionnel.
Après une controverse et pour éviter de stigmatiser
des entreprises où la démarche est
en cours, seules sont citées les entreprises
inscrites en catégorie verte. Comme Coca-
Cola Entreprise qui fait partie de la liste verte
pour le plan d’écoute des salariés reconnu
par la HALDE et mis en place dès 2005, des
relais d’écoute sur tous les sites CCE en
France, l’ouverture d’une ligne d’écoute, la
formation de tous les managers à la prévention
des situations délicates… Aujourd’hui
Coca-Cola Entreprise entre dans la 2 e phase
« Bien Être au Travail » qui se concrétisera
par un audit complet des risques psychosociaux
dans l’entreprise et la mise en place
d’un groupe de travail (salariés, partenaires
sociaux, médecine du travail…) ■
http://www.travailler-mieux.gouv.fr/Etatd-avancement-de-la-prevention.html
CERTIFICATION DE COMPÉTENCES
LSTI rejoint l’IPC
Le premier organisme de certification de compétence en Europe à être
approuvé membre à part entière d’IPC pour ses certifications ISO 27001
Lead Auditor et ISO 27001 Lead Implementer.
LSTI, premier à offrir des certifications de compétences
sur les normes ISO 27001 (système de
management de la sécurité de l’information) et
ISO 27005 (management des risques en sécurité
de l’information) en France, entre comme
membre à part entière (full member) d’IPC, l’association
internationale des certifications de
personnes. Armelle Trotin, directrice de LSTI,
commente : « LSTI rejoint une association
membre de l’IAF (International Accreditation
Forum, www.iaf.nu), dont l’objectif est de promou-
voir la certification de personnes au niveau international.
Ainsi, LSTI rejoint la vingtaine d’organismes
certificateurs et registres de certificats
de compétences membres de l’association. Cela
place LSTI au même niveau que l’IRCA ou
RABQSA. » Céline Malidor, responsable qualité
de LSTI, complète : « Après l’obtention de notre
accréditation par le COFRAC (autorité d’accréditation
française, membre d’IAF) en 2007, c’était
l’étape suivante. LSTI travaillait depuis plus d’un
an à cette candidature. Face à des organismes
qui ont été approuvés par des certifications de
compétences le plus souvent en qualité, sur
l’ISO 9001, c’était un challenge pour LSTI
d’étrenner les critères de l’IPC sur nos certifications
de compétences sur l’ISO 27001, en sécurité
de l’information. » Hervé Schauer (Hervé
Schauer Consultants, organisme de formation
agréé par LSTI) se réjouit de « proposer ces
certifications à nos stagiaires, développées en
France et reconnues dans le monde entier »,
ajoutant : « Comme les concurrents de LSTI
ne sont pas accrédités sur leur formations
ISO 27001, cela nous donne un avantage concurrentiel
indéniable... » ■
LRQA FRANCE
Certification selon la norme NF EN 16001
LRQA renforce son positionnement dans le secteur du développement durable
en accompagnant ses clients dans l’amélioration de leur efficacité énergétique.
Anticipant la norme internationale ISO 50001 usages énergétiques. À partir d’un diagnostic
entrant en vigueur fin 2010, la nouvelle norme initial, elle identifiera des cibles énergétiques
NF EN 16001 permet aux entreprises de diminuer cohérentes avec sa politique et ses engagements
leurs coûts et de réduire les émissions de gaz à d’amélioration de l’efficacité énergétique. Jérôme
effet de serre. Destinée à tout organisme, quel Torchet, chef de produit EN 16001 au sein de
que soit son domaine d’activité ou sa taille, la LRQA, explique l’origine du lancement : « Cette
norme NF EN 16001 définit les exigences du norme comporte la même structure d’exigences
système de management de l’énergie accompagnées
de recommandations de mise en œuvre. l’énergie est dans la continuité de la maîtrise des
que la norme ISO 14001. Comme la maîtrise de
Pour être conforme à la norme, l’entreprise définira
une politique énergétique adaptée à ses proposer à nos clients certifiés ISO 14001
impacts environnementaux, nous devions
ces
produits pour valoriser et récompenser leur engagement
dans la maîtrise de l’énergie. » Adoptant
un système basé sur l’amélioration continue
(PDCA), l’EN 16001 s’intègre parfaitement dans
d’autres systèmes de management proposés par
LRQA (notamment selon la norme ISO 14001).
Cette norme vient compléter le catalogue développement
durable de LRQA France déjà bien
étoffé : Bilan Carbone, vérification des émissions
de gaz à effet de serre (PNAQ 2, PNAQ 3), EU ETS
Aviation, ISO 14001, PRISM, 1.2.3. Environnement,
EMAS, ISO 14062 (eco-conception), PEFC ■
➟www.lrqa.fr
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 10

ACTUALITÉS
RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE
La future norme
internationale
ISO 26000 prend forme
Le projet de norme internationale « Lignes directrices
relatives à la responsabilité sociétale des organisations »
a été approuvé par les pays membres de l’ISO.
La norme ISO 26000 a pour objectif de définir et de clarifier le concept
de responsabilité sociétale et de le rendre applicable à tout type d’organisation
(entreprises, collectivités territoriales, syndicats, associations…).
Elle repose sur deux fondamentaux qui sont, d’une part, la
volonté de l’organisation d’assumer la responsabilité des impacts de
ses activités et de ses décisions sur l’environnement et la société et,
d’autre part, d’en rendre compte.
Afnor, représentant français de la normalisation à l’ISO, a voté en faveur
de ce texte élaboré de manière consensuelle qui donne une définition
de la responsabilité sociétale. Ce vote constitue une étape importante
dans l’élaboration de l’ISO 26000 dont la publication est prévue en fin
d’année. Fin 2009, Afnor a organisé, comme pour toute norme, une
enquête publique invitant tout acteur (pouvoirs publics, entreprises,
associations, syndicats, représentants de consommateurs…) ou simples
citoyens à donner son avis sur le projet de norme ISO 26000.
Un très large consensus
86 pays ont pris part au vote et les deux tiers ont approuvé le projet de
norme. Il s’agit d’une participation élevée qui illustre la mobilisation des
pays pour la responsabilité sociétale. La France a su faire partager les
éléments fondamentaux de sa vision de la responsabilité sociétale, comme
par exemple la nécessité de respecter les textes internationaux (Conventions
fondamentales de l’Organisation internationale du travail…) ou l’importance
pour les organisations de dialoguer avec les acteurs de leur
environnement (parties prenantes). Elle a donc donné un vote favorable
au projet de texte.
De nombreux pays francophones ont eux aussi voté positivement, démontrant
leur l’attachement à des objectifs universels communs comme les
droits de l’homme et le développement durable. Toutes les observations
émises lors de ce vote par les pays membres de l’ISO sont ensuite examinées
au Danemark, du 15 au 21 mai 2010, pour aboutir au projet final de
norme internationale (FDIS). Le vote final sur le FDIS se déroulera pendant
une période de 2 mois durant l’été 2010, pour une publication en tant que
norme internationale vers la fin 2010.
L’ISO 26000 est élaborée au sein de l’ISO, l’organisation internationale
de normalisation, par plus de 500 experts représentants 90 pays et une
quarantaine d’organisations internationales (l’Organisation internationale
du travail-OIT, Pacte Mondial, l’Organisation de coopération et de
développement économique - OCDE, Global Reporting Initiative-GRI…).
La commission française représentée par Afnor rassemble plus d’une
centaine d’organisations (entreprises, pouvoirs publics, associations, syndicats,
représentants des consommateurs…) ■
Le projet de norme internationale (DIS 26000) est consultable à :
http://www.afnor.org/profils/centre-d-interet/developpement-durable
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 11

ACTUALITÉS
Pour la sécurité
des environnements virtuels
L’évènement dédié à la virtualisation organisé
par Stonesoft le 6 avril dernier a réuni plus de
200 participants dont Bob Walder, Gartner Security
Research Director.
Selon le Gartner, d’ici à 2012, 60 % des serveurs
virtuels seront moins sécurisés que les serveurs
physiques qu’ils sont censés remplacer. En effet,
la virtualisation connaît ces derniers mois une
progression constante mais les risques pesant
sur ces infrastructures restent les mêmes que
dans les environnements physiques. Cette
rencontre a permis de souligner davantage la
nécessité de sécuriser les environnements
virtuels, dans un monde où les risques deviennent
chaque jour de plus en plus élevés.
Pendant toute une journée, les participants
comptant clients finaux, revendeurs et intégrateurs
ont pu assister à des séances plénières
délivrées par Stonesoft et VMware. De son côté,
le Gartner a fourni une présentation détaillée
contenant chiffres, statistiques et recommandations
à l’ensemble des participants. L’aprèsmidi,
les convives ont eu la possibilité de
s’entretenir en face-à-face avec l’ensemble des
intervenants de la matinée.
Léonard Dahan, Country Manager Stonesoft
France et Benelux souligne : « Le 6 avril, nous
avons eu l’opportunité d’informer et de sensibiliser
l’ensemble des invités aux menaces pesant
sur les infrastructures virtuelles. Je pense que
nous sommes parvenus à marquer les esprits et
que nous assistons à une réelle prise de conscience
de la part des professionnels du secteur…
L’idée était également de sensibiliser les différentes
divisions des équipes informatiques quant
aux personnes à impliquer dans la mise en place
d’une infrastructure virtuelle dans une entreprise.
Il a été conclu que les équipes réseaux et
sécurité des données devaient faire partie intégrante
d’un projet virtualisation. » ■
Responsabilité sociétale
des entreprises
QUALITÉ DES SERVICES CLIENTS
Eptica sonde les services
clients
Les clients des sociétés de transports et de voyages obtiennent-ils des
réponses pertinentes ou… se font-ils mener en bateau ?
Le nuage de cendres émis par le volcan islandais a
cloué au sol les avions de tous les aéroports européens
et retenu plus de 350 000 ressortissants français à
l’étranger. Résultat : les voyageurs en transit se tournent
vers les services clients pour obtenir le remboursement
de leur titres de voyages, demander une
annulation, un transfert sur une nouvelle destination
ou encore se renseigner auprès des sociétés de location
de voitures…
Eptica, spécialiste de solution multicanal et multilingue
de gestion des interactions clients (www.eptica.fr), a
réalisé fin 2009 une enquête, menée en partenariat
avec Nexstage et l’AFRC, sur la relation clients en ligne
de plus de 100 entreprises françaises. Un volet de cette
enquête est précisément consacré aux sociétés de
transports (avion/train/location de voitures). Cette
étude a eu pour objet d’évaluer la capacité de ces
entreprises à apporter en direct sur leurs sites web
des réponses satisfaisantes aux questions récurrentes
des clients mais également de répondre aux emails
des clients ne trouvant pas de réponses sur le site web.
Bonne nouvelle : les sites consacrés à la réservation
de billets et à la location de véhicules ont obtenu des
performances significativement meilleures que, par
ex., les sites de réservation de vacances…
En moyenne, pour chaque question posée, 1 réponse
sur 4 a été trouvée directement sur le site Internet.
Les meilleures réponses ont été apportées par les
sites web de deux sociétés françaises ayant intégré
une technologie de self-service en ligne. L’une de
ces sociétés est parvenue à répondre à 6 des 10 questions
posées, en faisant appel pour 5 d’entres elles, à
un agent virtuel. Les sites web les moins performants
ne disposent que d’une page de FAQ « statique ».
L’envoi d’emails n’a été possible que sur 8 des sites
web étudiés (sur 10) et 6 entreprises ont répondu aux
enquêteurs, toutes en moins de 24h (7h30 est le délai
moyen de réponse par email). Un taux parmi les
meilleurs résultats, tous secteurs d’activités confondus.
Deux entreprises n’ont cependant pas respecté le délai
annoncé.
Malgré les meilleurs résultats obtenus par le secteur
dans cette étude, il sera intéressant d’étudier si les
sociétés de services de transports auront su satisfaire
les demandes légitimes de leurs clients durant
la crise de ce mois d’avril 2010 ■
NOUVELLE FONCTION
Un club pour
les responsables Intranet
À l’occasion du salon Solutions Intranet 2010, est lancé le Club des Responsables
Intranet.
OPEN participe à la lutte contre le réchauffement
climatique. La SSII OPEN soutient le projet
développement durable Tree-Nation. À chaque
nouvelle prestation intellectuelle fournie, OPEN
plante au Niger un arbre dont le client pourra
suivre la croissance virtuelle sur Internet. Le
projet Tree-Nation se propose de planter
8 millions d’arbres au Niger (Afrique) pour lutter
contre la désertification. Le groupe Open est
déjà engagé sur la plantation de 500 arbres -
www.open-groupe.com - www.tree-nation.com ■
Avec la crise économique et relationnelle vécue
ces dernières années au sein des entreprises et
l’avènement inéluctable de l’organisation
communautaire dématérialisée du travail,
l’Intranet, dans sa version la plus moderne,
devient un outil-clé de management, d’information,
d’expression, de gestion des connaissances
et de... productivité.
L’homme-orchestre de l’Intranet doit faire face
à des exigences nouvelles, multiples et… stratégiques.
De nombreux sujets-métier méritent
d’être débattus autour de la nouvelle fonction:
qui est vraiment l’Intranet Manager ? Quelles
compétences doit-il maîtriser ? Comment le
former ? Quels sont ses domaines de responsabilités
? Qui sont les vrais sponsors de l’Intranet
? Comment mesurer et rémunérer la
performance des équipes Intranet ? Etc. Le Club
des responsables intranet souhaite faciliter ces
échanges. ■
➟Rens. www.club-intranet.com
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 12

ACTUALITÉS
SECTEUR AGROALIMENTAIRE
Vers un nouveau référentiel
Le FSSC 22000 est un nouveau protocole de certification des systèmes de management
établi pour répondre aux besoins des fabricants de produits alimentaires.
Le protocole FSSC est issu d’un travail du groupe
d’intérêt le plus influent du secteur, la Global Food Safety
Initiative (GFSI - initiative mondiale de la sécurité des
aliments) qui a établi un ensemble de critères largement
acceptés pour définir la pertinence des protocoles
de certification en matière de sécurité des
aliments. Sur la base de ces critères, une analyse
des écarts avec la norme ISO 22000 a été réalisée
afin de la comparer avec les « normes GFSI ».
Le nouveau schéma de certification FSSC 22000
s’appuie à la fois sur le système de management
ISO 22000, sur le référentiel ISO TS 2003 fixant
les exigences d’audit et de certification ainsi que
sur le guide de bonnes pratiques ISO TS 22002-
1:2009. Ce dernier est une transposition du guide
PAS 220, publié en octobre 2008 par le BSI (British
Standards Institution), et sponsorisé par Danone,
Kraft, Nestlé, Unilever et la Confédération des
industries agroalimentaires de l’Union européenne
(CIAA). Il complète la norme ISO 22000 en mettant
à disposition un ensemble de 18 programmes. À
titre d’exemples de programmes, on peut citer la
construction et disposition des bâtiments et des
installations associées, l’alimentation en air, en eau
et en énergie ou encore les services annexes,
notamment en matière d’élimination des déchets
et des eaux usées.
Une alternative aux référentiels
privés des distributeurs
Le FSSC 22000 combine trois dimensions principales
:
- un système de management performant, totalement
intégré dans le système global de management
de l’entreprise et cohérent avec les autres
référentiels tels qu’ISO 9001 et ISO 14001 ;
- une méthodologie robuste d’« analyse des
dangers et de management des risques » basée
sur les principes HACCP et la capacité à améliorer
son efficacité et efficience en matière de sécurité
des aliments ;
- l’utilisation d’un guide détaillé, l’ ISO TS 22002-
1:2009, répondant aux exigences des distributeurs
en matière de « Due Diligence ».
Comme l’explique Carol Lazzarelli, responsable
technique agroalimentaire pour DNV Business
Assurance : « Le FSSC 22000 offre une alternative
aux référentiels privés des distributeurs, tels
qu’IFS et BRC ». Le protocole FSSC est géré aux
Pays-Bas par une fondation à but non lucratif
(Foundation for Food Safety Certification). La GFSI
a annoncé en février dernier la reconnaissance du
nouveau schéma de certification, autorisant ainsi
la réalisation d’audit et la délivrance de certificats
hors accréditation pendant une période de transition.
Il s’agit du cinquième référentiel reconnu par
cette organisation ■
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 13

ACTUALITÉS
INTERNATIONAL
Le premier cabinet d’audit certifié
d’Afrique
À l’échelle du continent africain, CICE Sénégal est le premier cabinet d’audit et le deuxième pour ses activités de
conseil à recevoir la certification ISO 9001 version 2008, délivrée par Bureau Veritas Certification.
« Nous avions démarré depuis le mois de
mars 2009, une démarche de certification
qualité internationale après avoir mis en
place, depuis deux ans, les normes professionnelles
ISQC 1 et ISA 220 exigées par
l’IFAC, la fédération internationale des
experts comptables » nous explique
Monsieur Mansour Gaye.
Au vu du résultat obtenu, ce Managing
Partner du cabinet CICE Sénégal a de
bonnes raisons d’être satisfait des efforts
entrepris : « Aujourd’hui, nous sommes
heureux de vous annoncer que, après un
audit subi dans nos locaux à Dakar en
décembre 2009, le numéro un mondial de
la certification qualité (Bureau Veritas Certification)
vient de décerner au cabinet CICE
Sénégal la certification ISO 9001 version
2008 sous le numéro 2130277 »).
Retour sur une démarche qualité en tout
point exemplaire.
Créé il y a de cela 18 ans par de jeunes
professionnels de l’audit et du conseil, le
cabinet CICE Sénégal (Compagnie Internationale
de Conseil et d’Expertise) s’est
vite affirmé comme un leader sur le
marché sénégalais très concurrentiel
et marqué par la présence de nombreuses
firmes multinationales plusieurs
années auparavant.
« Aujourd’hui la qualité de la signature de
cette firme est non seulement reconnue
au niveau national, mais elle est également
très appréciée des bailleurs de
DR
fonds internationaux, aussi bien du
secteur privé international que des organisations
non gouvernementales, des
institutions étatiques… », souligne un
professionnel du milieu.
De fait, cette réputation et cette reconnaissance
font de ce cabinet une authentique
référence au Sénégal et en Afrique
de l’Ouest.
Un engagement pour la qualité
Cela fait donc au moins trois ans que le
cabinet, à travers son manuel des normes
et pratiques professionnelles, respecte
les exigences ISQC 1 et ISA 220 de l’IFAC
dans le cadre de toutes ses missions de
certification.
« La qualité dans le travail que nous
avons érigée en principe traduit notre
engagement à satisfaire constamment
les attentes de nos clients et de
permettre ainsi à chacun de nos collaborateurs
de réaliser ses propres ambitions
professionnelles », souligne le
Responsable Qualité Monsieur Diouf.
C’est dans ce contexte que CICE Sénégal
a entamé une démarche ayant abouti à
la reconnaissance de la conformité de
son Système de Management de la
Qualité aux exigences de la norme internationale
ISO 9001 version 2008.
CICE Sénégal devient ainsi le premier
cabinet d’audit et le second pour ses activités
de conseil en Afrique (y compris
l’Afrique du Sud et le Maghreb) à obtenir
cette certification selon une source du
Bureau Véritas Certification.
Le cabinet CICE Sénégal est aujourd’hui
à la tête d’un réseau de cabinets d’audit
et de conseil à l’échelle continentale.
Il est actuellement présent au Sénégal
(CICE Sénégal) et en Côte d’Ivoire (CICE
Côte d’Ivoire), et il poursuit son implantation
dans d’autres pays de la sous-région
ouest africaine ■
J.-F. R.
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 14

ACTUALITÉS
À la croisée des sciences humaines et sociales et du monde
des organisations, le coaching favorise l’élaboration de
propositions constructives pour penser le rapport au travail.
LE COACHING
Le 2 e colloque de la SFCoach fait
le point sur « le devenir du travail »
Fin mars, nombre d’experts réunis en colloque ont proposé un état des lieux
du rapport au travail. Conclusion : le travail est à l’image des changements
profonds que rencontre notre société et le coaching est une des modalités
d’accompagnement professionnel qui permet de mieux comprendre les
enjeux de ces changements.
Organisation représentative du coaching
professionnel en France et observatoire
privilégié des mutations du monde du travail,
la Société française de coaching (SFCoach),
a mis en relief, lors de son colloque, les
évolutions de « la valeur travail » et a permis
de faire le point sur les mutations et adaptations
que supposent ces évolutions pour
tous les acteurs du travail. Au final, ces deux
jours d’échanges intenses et passionnés,
ancrés dans les réalités du monde du travail,
ont confirmé la transformation du rapport
à la valeur travail, liée aux bouleversements
que connaît notre société. Parallèlement, le
coaching professionnel se développe et se
démocratise et les entreprises y ont de plus
en plus recours. L’accompagnement de type
coaching, réalisé par des professionnels
conscients des enjeux liés aux évolutions
du rapport au travail, pourra jouer un rôle
significatif dans le développement des
personnes, des équipes et des organisations.
Transformation radicale du rapport
à la valeur travail
Organisé en partenariat avec Sciences Po
Paris, cet événement réunissait une cinquantaine
d’experts (sociologues, psychanalystes,
philosophes, dirigeants d’entreprise, DHR,
coachs, avocats, inspecteurs du travail, syndicalistes…)
qui ont débattu des mutations
profondes que connaît le monde du travail,
à travers leurs expériences et leurs expertises.
12 ateliers et tables rondes étaient
consacrés à différents thèmes tels que souffrances
partagées au travail, ambiguïtés du
droit du travail, évolution du travail et impact
identitaire, mutations des entreprises, la
discrimination au travail, les jeunes, les
femmes, les seniors…
Les intervenants ont tenté d’établir tout à
la fois un diagnostic de ces mutations impactant
le travail, mais aussi de dégager des
pistes pour tenter d’y faire face, de manière
créative. Le coaching y est apparu comme
une modalité d’accompagnement où les
dimensions de confidentialité permettent au
coach d’être un témoin privilégié des questions
et souffrances que ces évolutions suscitent.
Le coaching – à la croisée des chemins
entre les sciences humaines et sociales et
le monde des organisations – est une discipline
qui favorise la réflexion et l’élaboration
de propositions constructives pour penser le
rapport au travail d’aujourd’hui et de demain.
Un processus d’accompagnement
positif
Comme l’affirme Reine-Marie Halbout,
responsable de l’événement, « si l’homme
est le problème, l’homme est aussi la solution.
Pour nous, coachs, le développement
du coaching et la maturité acquise par cette
profession – encore émergente il y a peu –
constituent un signe fort de la professionnalisation
des intervenants ».
Pascale Reinhardt, présidente de la SFCoach,
précise également que « le coaching est désormais
perçu comme un processus d’accompagnement
positif qui valorise les salariés et
toute personne en recherche de sens, dans
le cadre d’objectifs professionnels. Nous
pouvons témoigner d’une demande accrue
de la part des salariés, et des entreprises, dans
une démarche de professionnalisation et de
diversification de clients qui ne sont plus seulement
des dirigeants. Les étudiants, eux aussi,
peuvent bénéficier d’un accompagnement
dans leur projet futur, tout comme des nonsalariés
en difficulté ou non. »
En conclusion, Pascal Domont, vice-président
de la SFCoach en charge de la communication,
de préciser : « Il s’agit bel et bien
aujourd’hui de préparer les individus et les
équipes à être force de propositions face aux
nouvelles exigences du monde du travail, et
non plus seulement de les accompagner dans
la résolution de situations de crise. Certaines
entreprises en font un véritable outil de
promotion et de reconnaissance qui valorise
leurs collaborateurs et leur donne des outils
pour penser et mettre en mouvement leur
évolution professionnelle. »
Pour résumer, le rapport au travail a changé,
de même que le rapport à l’autorité. « Si le
coaching confirme son inscription dans le
champ des sciences humaines et sociales,
en travaillant étroitement avec les chercheurs
et les acteurs des organisations, il
continuera d’évoluer de façon positive, dynamique
et structurante. » Le coaching peutil
être l’un des garants de l’avenir du travail ?
La réponse… probablement à l’occasion d’un
prochain colloque ■
➟www.sfcoach.org
La Société française de coaching
La SFCoach est l’organisation professionnelle de référence, à but non lucratif, qui a
pour mission de promouvoir une approche exigeante du coaching professionnel et de
créer du lien entre les disciplines de l’accompagnement, les professionnels du coaching,
le domaine de la recherche, le monde de l’entreprise. Elle a, en particulier, l’objectif de
permettre de clarifier ce qu’est le coaching professionnel, et ce qu’il n’est pas. La
SFCoach a créé un code de déontologie reconnu, le premier apparu en France (1996)
et qui fait référence. Elle exige de tous ses membres une accréditation, « label » de
professionnalisme et de déontologie dans l’exercice du coaching professionnel.
Différents courants de pensée et de pratiques y sont représentés. Ses 250 membres
sont tous accrédités ou en voie d’une accréditation qui est délivrée par un comité
indépendant des organes de fonctionnement.
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 16

QUALITÉ ET MANAGEMENT
Normes & référentiels
Tout ce que vous devez
savoir sur les NRMM
Les NRMM, c’est-à-dire les normes, les référentiels, les méthodes et les
modèles, concernent aussi bien les systèmes d’informations que la
stratégie d’entreprise ou le management. Mais, auprès des non
spécialistes, les NRMM n’évoquent qu’un amalgame confus entre des
termes mal définis. Il est vrai que la distinction entre une norme et un
référentiel, entre une méthode et un modèle n’est pas évidente malgré des
enjeux stratégiques. Auteur d’un récent guide sur la question, Gilles
Teneau et Jean-Guy Ahanda nous aident à clarifier et définir les notions
précises qui se cachent derrière les mots.
Il est commun de confondre ou de mélanger
les normes avec les référentiels, voire avec
les méthodes ou certains modèles. Mais
comment faire pour se repérer entre ces
notions pourtant stratégiques ? Quelles
différences justifient des appellations différentes
? Qu’est-ce que cela apporte de faire
la distinction entre ces différents concepts ?
Afin d’y voir plus clair, nous avons centré
notre présentation seulement à destination
du milieu du management. Nous avons
ainsi approché les notions sur un plan
générique plutôt que spécifique, allant à
l’essentiel et évitant délibérément les
déclinaisons selon les différents secteurs,
par exemple alimentaire, chimique, automobile,
etc.
Constatons d’abord que les normes ou les
référentiels ont des numéros de versions
– par exemple, COBIT V4.1, ITIL V3 ou
ISO/IEC 27001 –, alors que les méthodes et
les modèles n’en possèdent pas. Les normes
transcrivent des exigences, « vous devez
faire ceci », alors que les référentiels proposent
des recommandations, « il serait bien
de faire comme ceci ».
Les méthodes et les modèles sont, quant
à eux, des outils mis au service des référentiels
ou des normes. Par exemple, la
méthode PDCA est utilisée par le référentiel
eSCM, la norme ISO2700X. Le modèle
de la chaîne de valeur est utilisé par le référentiel
ITIL V3. Les méthodes Marion et
Mehari sont utilisées par la norme ISO/IEC
27001. Soulignons que les modèles sont des
outils simples tandis que les méthodes sont
des outils complexes. Relevons encore que
certaines méthodes peuvent se suffire à
elles-mêmes, c’est ainsi le cas pour le
modèle Six Sigma.
NORME
Définition : document de référence sur un
sujet ou un domaine donné en accord avec la
réglementation française ou étrangère (norme
européenne, norme internationale). Certification
de l’entreprise dans bien des cas.
Exemples : ISO 9001:2000 ; ISO 14001:2004 ;
ISO/IEC 27001 ; SA 8000.
REFÉRENTIEL
Définition : standard (« best practice » du
métier…) reconnu par des professionnels
du domaine et qui se réfère souvent à une
norme. Certification des personnes dans
bien des cas.
Exemples : ITIL V2 ; ITIL V3 ; COBIT ; eSCM.
MÉTHODE
Définition : ensemble de démarches formalisées
selon des principes, dans le but d’acquérir
un savoir-faire conforme aux objectifs
attendus. Utilisation de la méthode à travers
l’entreprise ou une partie de l’entreprise.
Exemples : AMDEC ; BSC ; Kaizen ; Six Sigma.
MODÈLE
Définition : outil qui, grâce à ses caractéristiques,
ses qualités, son utilisation, peut
servir de référence à l’imitation ou à la
reproduction. Application du modèle pour
un domaine ou une activité spécifique de
l’entreprise.
Exemples : Ishikawa ; Chaîne de la valeur ;
5S ; SWOT.
Les entreprises, les administrations nationales
ou internationales, les organisations
s’appuient sur des normes, des référentiels,
des méthodes et des modèles, dans l’objectif
de rester compétitives. La maîtrise
des NRMM représente un atout important,
souvent stratégique, pour toutes. La qualité,
le coût, le délai et le respect de l’environnement
sont des critères importants et
incontournables pour l’ensemble des
acteurs qui appartiennent à la chaîne logistique
normale : le fournisseur - le producteur
(services, produits) – le client final
– le marché.
Définition : normes
Une norme est une directive qui permet de
définir un standard pour un produit, un
service, un bien, à destination des professionnels
et du grand public.
Définition officielle : « Document établi par
consensus et approuvé par un organisme
reconnu, qui fournit, pour des usages
communs et répétés, des règles, des lignes
directrices ou des caractéristiques, pour
des activités ou leurs résultats garantissant
un niveau d’ordre optimal dans un
contexte donné. » (Source : l’ISO et IEC).
En français, on utilise le mot « norme »,
alors que dans les pays anglo-saxons, on
utilise le mot « standard ».
À quoi sert une norme ?
La norme est élaborée, définie, officialisée
et publiée par un organisme de normalisation.
Elle a pour but de définir des directives,
des règles à suivre afin de concevoir,
produire un service, un produit, un bien, qui
soit conforme aux attentes du marché
(consommateurs). Elle doit prendre en
compte les aspects qui sont liés à la sécurité
et à l’environnement.
La norme est proche de la directive réglementaire
; à ce titre elle doit être suivie par
les entreprises qui sont concernées par son
utilisation, et cela quel que soit le pays ou
le type d’entreprise.
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 17

QUALITÉ ET MANAGEMENT
Pour un même domaine d’activité, mais
dans des pays différents, les entreprises
utiliseront la même norme, le même
contenu, hormis la langue. Cela dit, certains
pays ne suivent pas toujours les normes
(pas d’organisme de normalisation dans le
pays, contraintes techniques ou budgétaires…),
ce qui implique que les produits,
les biens, les services issus de certains pays
manquent de directives en matière de sécurité
et de mesures environnementales.
Une norme est en relation avec un domaine
d’activité
À chaque domaine, il est possible d’associer
une norme ; cette distinction permet
aux professionnels de cibler précisément
leurs besoins.
Pour le domaine de la mesure, de la volumétrie,
du poids, des unités…, on utilisera
les normes fondamentales (échantillonnage).
Institution concernée : le Bureau
national de métrologie (BNM).
Pour le domaine de la conception, l’élaboration
de produit spécifique, c’est-à-dire tout
ce qui demande un certain dosage, de la
précision, un respect des mesures…, on utilisera
les normes spécifiques (très proches
des bonnes pratiques de l’artisanat).
Pour le domaine de la résistance, de la fatigue,
de l’effort, de la pression, de l’usure…, c’està-dire
des produits comme les ceintures de
sécurité, la résistance d’une route à l’usure
des pneus des véhicules, la résistance d’un
élastique…, on utilisera les normes d’analyses
et d’essais. Institution concernée : le Laboratoire
national de métrologie et d’essais (LNE).
Pour le domaine de la qualité, de l’environnement,
des nouvelles technologies,
c’est-à-dire le management de la qualité
ISO 9001:2000, le management environnemental
ISO 14001:2004, ou pour le
système d’information ISO 20000, on utilisera
les normes dites de management.
Les normes de management sont les normes
les plus connues de l’ISO.
Définition : référentiels
Inventaire d’activités ou de compétences
nécessaires à l’exercice de ces activités.
Qu’est-ce qu’un référentiel ?
Les références d’un système d’information
intégré dans des bases de données forment
ce que l’on appelle « un référentiel ».
Il peut s’agir :
- de données nécessaires au fonctionnement
des applications et qui sont stockées
dans une base de données spécifique
appelée « données de références ».
Exemple : les annuaires de l’organisation,
mais aussi l’ensemble des applications
métier d’une entreprise, les équipements.
Récemment, nous parlons de référentiel
documentaire, base de données intégrant
la documentation, les procédures, les
modes opératoires, etc. ;
- d’informations utilisées pour faire évoluer
une application.
Le référentiel représente l’élément central
d’un système d’information.
Dès que le référentiel a une diffusion large,
on parle de « standard » ; ensuite, dans le
langage courant, on parle de standard de
facto (standard de fait).
Qu’est-ce qu’un référentiel de certification
?
Un référentiel est un ensemble de recommandations
qui composent un produit
industriel, ou un processus, ou un service.
Un référentiel est élaboré au préalable par
une organisation réunissant un ensemble
d’experts. Un référentiel peut s’aider d’une
norme, ou devenir une norme. Nous avons
l’exemple du référentiel ITIL qui s’est décliné
en la norme ISO 20000.
Les référentiels de certification peuvent
être de deux types :
- les référentiels de certification des
hommes, tel ITIL ;
- les référentiels de certification des organisations,
tels CMMI, COBIT, EFQM.
- Un référentiel de certification comporte
- les méthodes de mesure, d’analyse, de test
ou d’évaluation ;
- les engagements pris par les prestataires ;
- la nature et le mode de présentation des
informations considérées comme essentielles
;
- les caractéristiques retenues pour décrire
les produits ou les services ;
- les modalités des contrôles auxquels
procède l’organisme certificateur ;
- les rôles et les responsabilités attribués
aux personnes en charge du référentiel ;
- un ensemble de processus, organisés en
structure, en stratégie et en gestion des
hommes.
Définition : méthodes
Capitalisation d’un savoir-faire qui est standardisé
; cette standardisation est représentée
sous forme de démarche, et a pour
but de répondre aux attentes organisationnelles,
fonctionnelles, techniques, stratégiques,
sécuritaires…
Ex : la méthode scientifique. Ensemble des
principes de base d’un secteur, d’une activité
spécifique connue.
Généralités sur les méthodes
Les méthodes sont :
- un ensemble de démarches nécessaires
à maîtriser, afin d’atteindre l’objectif fixé
initialement ;
- un raisonnement logique, une analyse de
l’existant, un constat, un rapport, un plan
d’actions, une capitalisation du savoirfaire.
Approches réfléchies :
- ensemble de procédures, de process
(exemple de procédures d’assemblage,
pour un véhicule, un avion…) ;
- règlements, lois de comportement (Code
de la route).
Dans le domaine professionnel, le mot
méthode a vu le jour dans les entreprises
industrielles, plus précisément dans les
bureaux d’études et dans les services dits
« méthodes ». Il n’y a pas que dans l’industrie
que les méthodes sont utilisées ;
dans les entreprises du tertiaire (services…),
le mot méthode est connu et utilisé dans
les directions qualité, organisation, marketing,
financière et TI.
Son utilisation concerne différents sujets.
Exemple : méthode d’analyse de la valeur,
méthode Amdec, méthode d’analyse du
risque… Dans bien des cas, grâce à la
méthode employée, on cherchera à réduire
ou à prévenir un risque, une erreur, cela
pour la partie préproduction ou service. On
cherchera aussi l’optimisation de l’organisation,
des processus, de tous les acteurs
de l’entreprise ; dans la plupart des cas, les
critères coûts, qualité, délais et services lui
sont associés.
La méthode est une aide pour les entreprises
; on peut faire la comparaison avec
le savoir-faire (savoir-faire maison…). Il s’agit
d’une approche terrain.
Définition : modèle
Faire référence à un modèle et se représenter
une copie dans ses caractéristiques
particulières, ses qualités intrinsèques, au
regard d’une référence reproductive. Le
modèle est ce sur quoi l’on se réfère, c’est
une base première dans la réflexion.
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 18

QUALITÉ ET MANAGEMENT
Le modèle est l’organigramme de la pensée,
c’est la représentation d’une idée, un
concept que l’on souhaite réaliser.
Le terme modèle, à l’origine, est emprunté
de l’italien modello ; c’est un diminutif de
modus, en d’autres termes, « mesure ».
C’est un exemple à imiter, une figure que
l’on recompose, une vision de l’imaginaire
qui prend forme. L’image est à la mesure
de la vision. L’utilisation moderne du
concept vient avec l’arrivée des travaux des
cybernéticiens et, rapidement, on retrouve
cette idée dans les différentes sciences
humaines (sociologie, économie, linguistique
structurale…). De nos jours, nous
parlons de modélisation d’un processus,
qui consiste à dessiner et décrire les
éléments simples d’un ensemble complexe.
Le modèle est l’archétype de notre réalité.
Il représente l’expression de nos images
internes. Par des exemples, un ensemble
de formules cohérentes, des gabarits, l’idée
est ainsi posée sur la feuille. Au départ, une
esquisse, un dessin, juste le contour d’une
expression qui deviendra réalité.
La force d’un modèle se trouve dans la
possibilité qu’il offre de donner une réponse
heureuse à une question qu’un individu se
pose. Parmi les nombreux choix possibles
d’un modèle, il s’en trouvera un qui
correspondra parfaitement à la question
posée. Les représentations des tableaux,
les images verbales des poètes, les symboles
universels rendent compte d’une
réalité pour tout individu avide de compréhension,
et de mise en œuvre de réalisations
créatives.
TENDANCES
Normes et tendances :
Ce qui apparaît et qui va certainement se
généraliser, c’est l’aspect humain qui est au
cœur des normes, et aux aspects humains
s’ajoutent également le développement
durable, le respect de l’environnement.
Nous ne pensons pas qu’il s’agisse d’un
phénomène de mode mais bien d’une prise
de conscience généralisée de la part de la
communauté.
Il y aura des fusions, des rapprochements
entre normes et peut-être ne restera-t-il
plus que quelques grandes normes qui
engloberont l’ensemble des autres normes.
Quelques nouvelles normes :
- la norme ISO/WD 26000, qui correspond
à la responsabilité sociétale ;
- la norme ISO/DIS 31000 sur le management
du risque (risque au travail,
risque sur l’environnement, risque sur
la sécurité… ;
- la norme ISO 38500:2008 qui traite de la
gouvernance du système d’information ;
- la norme ISO/IEC:20000 :2010 : ensemble
d’exigences à destination des fournisseurs
de services (la partie système d’information
est absente).
Référentiels et tendances :
Pour ce qui est des référentiels, un accent
est mis sur la qualité des services, des
produits, cela dit on reste dans le spécifique,
il s’agit de bonnes pratiques, on
constate que les référentiels évoluent, avec
pour certains de nouvelles orientations
telles que la gouvernance d’entreprise, les
Business Unit.
Nous pensons que dans les prochaines
années les aspects gouvernance business
seront au rendez-vous dans la plupart des
référentiels.
Quelques nouveaux référentiels :
- le référentiel BS OHSAS 18001 :2007:
systèmes de management de la santé et
de la sécurité au travail ;
- le référentiel ITIL V3 : ensemble de bonnes
pratiques autour du système d’information
avec des approches de gouvernance,
de stratégie et d’amélioration continue au
sein des activités ;
- le référentiel COBIT V4.1 : gouvernance
du système d’information.
Méthodes et tendances :
Concernant les méthodes, dans les années
à venir, des rapprochements vont être
réalisés entre plusieurs méthodes. Le
Kaizen et le Lean ont toutes les chances de
se rapprocher, comme on le voit déjà du
Lean et du Six Sigma, dans ce qu’on appelle
Lean-Six Sigma. Et pourquoi n’aurait-on pas
un BSC incluant le TBDSSI (tableau de
bord) ? Autre exemple de rapprochement
possible, il ne s’agit que d’une fiction,
Hoshin, PDCA, Juste à temps, Lean et bien
sûr le Six Sigma et le Kaizen.
Les futures méthodes couvriront un champ
d’intervention beaucoup plus large au sein
de l’entreprise, les méthodes seront modulables
et complémentaires les unes aux
DR
autres. Cela en accord avec les besoins et
les attentes de l’entreprise.
Un exemple d’une nouvelle méthode :
Lean- Six Sigma : Quantification des résultats
via la méthode Lean management et
amélioration des aspects de supply chain
de l’entreprise.
Modèles et tendances :
Les modèles vont eux aussi évoluer,
s’adapter au marché, de nouveaux modèles
vont apparaître, car l’innovation sera « déclencheur
» de cette évolution.
Toutefois et à l’inverse des méthodes, les
modèles resteront spécifiques et seront
plus nombreux. Depuis de nombreuses
années, la tendance concerne à la fois la
stratégie de l’entreprise, du produit, du
service ainsi que sa position face au marché
et les aspects d’amélioration continue, d’organisation
■
Gilles Teneau et Jean-Guy Ahanda
sont les auteurs
du Guide commenté des normes
et référentiels,
Eyrolles Éditions d’Organisation
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 20

QUALITÉ ET MANAGEMENT
le modèle EFQM 2010
Faire avancer son organisation en
maturité dans le sens de la durabilité
Par Florent A. Meyer
DR
Dans notre numéro précédent nous vous avions annoncé la parution du
nouveau modèle EFQM 2010 et esquissé ses principales nouveautés
résolument orientées vers la durabilité : éthique des dirigeants, créativité
et innovation, apprentissage collectif, maîtrise des risques… Dans le
présent article nous allons essayer de vous montrer comment bâtir
aujourd’hui l’excellence de votre organisation pour lui faire atteindre une
meilleure performance demain grâce à l’approche d’alignement de maturité
basée sur ce modèle.
L’alignement de maturité
Le principe de base de l’alignement de maturité
est celui de la force d’une chaîne : comme
la force d’une chaîne est égale à celle de son
maillon le plus faible, ainsi le niveau de
performance d’une organisation est déterminé
par celui de sa composante la moins
performante.
Le Total Quality Management a développé
le concept de maturité dans les années 80.
La Vlerick Leuwen Gent management school
(Kurt Verweire) en Belgique a défini le
concept d’alignement stratégique à la fin des
années 90. Aujourd’hui, vous trouvez autour
de la planète de nombreux référentiels de
business excellence pour évaluer le niveau
de maturité de votre organisation. Des grilles
de maturité existent sur tout plein de sujets
notamment pour les processus dont le CMM
(capability maturity model) est internationalement
le plus connu.
Le niveau de maturité est le niveau d’utilisation
des bonnes pratiques et méthodes
du management tout court, mais aussi du
management de la qualité, de la sécurité,
de l’environnement et de la responsabilité
sociale… L’alignement de maturité est d’une
part la mesure de ce niveau dans les différentes
dimensions de l’organisation et de
l’autre la démarche de progresser sur toutes
ces dimensions à la fois. La spécificité d’un
modèle à l’autre réside dans l’identification
de ces composantes clefs de la performance
organisationnelle.
Le modèle EFQM est le référentiel de référence
en Europe pour permettre aux entreprises
d’aligner leur maturité organisationnelle.
Aligner la maturité de son organisation, c’est
la faire progresser tous les domaines de
manière synchronisée. Les différents domaines,
dimensions, composantes, éléments… d’une
organisation sont interdépendants et se
soutiennent ou s’affaiblissent mutuellement
selon leur niveau de performance «locale».
Amener tous ces domaines au même niveau
de maturité permet d’obtenir l’effet «systémique»
maximum à un niveau donné.
De nombreux pays ont compris que la
victoire dans le combat concurrentiel global
passe par la maturation de leurs entreprises.
La démarche qualité a permis au Japon de
se reconstruire et de passer du statut de
copieur à celui de meilleur producteur industriel
de la planète en moins de 20 ans. La
Turquie utilise le modèle EFQM comme outil
de renforcement de son industrie notamment
celle de la de sous-traitance automobile
et comme levier d’accélération de son
adhésion à l’Union Européenne. Le Pays
basque espagnol utilise le modèle tous azimuts
pour dynamiser son économie : entreprises,
administrations, collectivités locales, organisations
consulaires, et bien d’autres s’y
mettent sous l’animation de leur dynamique
association régionale de la qualité.
Modèles de maturité
Le meilleur modèle de maturité pour une
organisation est celui qui est supporté par
une communauté de pratiques de proximité.
En effet, pour porter tous ses fruits un modèle
de maturité doit se vivre collectivement dans
l’organisation et dans les relations avec d’autres
organisations qui l’ont adopté. Il faut
collectivement naître au modèle par la
pratique (connaître) et le partage pour en
percevoir pleinement l’esprit.
Un bon modèle de maturité comme c’est le
cas pour le modèle EFQM est doté de quatre
composantes majeures :
Un référentiel à la pointe :
- Excellence et performance durables.
Un réseau d’experts :
- Organisations nationales relais,
- Assesseurs,
- Consultants.
Une communauté de benchmarking :
- Échange des meilleures pratiques,
- Prix et concours.
Des ressources :
- Documentation,
- Formations…
La maturité organisationnelle ne se décrète
pas, elle se vit collectivement au jour le jour
à l’aide de référentiels comme le modèle
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 22

QUALITÉ ET MANAGEMENT
EFQM. Ce dernier permet de mesurer le
niveau de maturité d’une organisation qui
est le degré d’utilisation des bonnes pratiques
managériales au service de sa performance
et de découvrir les dimensions qu’il faudra
renforcer pour gagner en performance.
Une organisation qui veut connaître son
niveau d’excellence et de performance ne
peut s’éviter de se comparer aux autres.
En France les prix régionaux de la qualité
et le prix français permettent une première
progression dans cette direction. Mais, c’est
en se confrontant aux meilleures organisations
européennes que l’apprentissage est
le plus profond.
Pour ce faire, il faut engager dans votre organisation
une démarche de moyen terme qui
demande des efforts collectifs soutenus avant
de produire tous ses effets. D’abord il faut
devenir membre de la communauté des
quêteurs d’excellence. Cela signifie se donner
les moyens d’apprendre des meilleurs Européens
en adhérant à l’EFQM. Il faut ensuite trois
à cinq ans de démarche pour vraiment en tirer
les pleins bénéfices. Entrer dans le prix signifie
alors ‘se donner les moyens de se comparer
aux meilleures entreprises européennes.
Deux approches possibles pour
se faire évaluer et/ou concourir
au prix européen de l’Excellence
Aujourd’hui une organisation peut emprunter
deux voies pour concourir au prix européen
de l’Excellence :
L’approche classique demande une exigence
méthodologique et un travail de dossier
conséquent à l’organisation.
Principes de mise en œuvre :
- prendre comme point de départ les critères
de l’EFQM ;
- renseigner dans chaque critère la liste les
actions et démarches clés de l’organisation ;
- évaluer les critères de l’EFQM en prenant
en compte les démarches concernées ;
- restituer les résultats de l’évaluation à partir
des critères de l’EFQM.
Exigence de départ :
- l’organisation s’impose le cadre des critères
de l’EFQM comme référentiel pour travailler
sur sa maturation.
Apprentissage profond :
- l’organisation obtient une évaluation selon
les critères de l’EFQM ;
- elle rentre pleinement dans l’heuristique
du modèle de l’EFQM.
L’approche flexible demande moins de
travail de dossier à l’organisation, mais plus
DR
de travail aux assesseurs.
Principes de mise en œuvre :
- prendre comme point de départ la liste des
actions et démarches clés de l’organisation ;
- établir les correspondances entre les
démarches clés et les critères de l’EFQM ;
- évaluer les critères de l’EFQM en prenant
en compte les démarches concernées ;
- restituer les résultats de l’évaluation à partir
des critères de l’EFQM.
Facilité :
- on n’impose pas à l’organisation le cadre
des critères de l’EFQM qui restent transparents
pour elle ;
- elle reste dans le cadre de ses démarches
à elle et de sa grille de lecture.
Apprentissage moyen :
- l’organisation obtient une évaluation selon
les critères de l’EFQM ;
- mais ne rentre pas vraiment dans l’heuristique
du modèle de l’EFQM.
Aucun des deux scénarios n’est exempt d’efforts
: dans les deux cas, pour atteindre la
maturité il faut passer par la maturation qui
est un processus d’apprentissage collectif
progressif.
En France, il y a deux cheminements de
compétition possibles avec l’EFQM :
- les niveaux de reconnaissance (C2E : engagement
pour l’excellence et R4E : reconnaissance
pour l’excellence) ;
- les prix régionaux et français de la qualité.
Le modèle EFQM 2010
Le modèle EFQM articule trois composantes
dynamiques :
- 8 concepts fondamentaux tournés «performance
durable» ;
- une grille de maturité de 9 critères et 32
sous-critères: en mettant en œuvre des
leviers (5 critères), on obtient des résultats
(4 critères) ;
- une logique RADAR qui est la boucle du
bien faire les bonnes choses.
Dans la version 2010, il y a une transversalité
complète explicite des 8 huit concepts
fondamentaux avec les 9 critères du modèle
comme le montre la matrice ci-dessus.
Dans ce modèle Y n (résultats) = f (X n )
(efforts). Bref, les résultats obtenus ‘Y’ sont
fonction des efforts consentis ‘X’. On évalue
donc les deux parties de l’équation : les
efforts, ou leviers, ou facteurs d’un côté et
les résultats de l’autre et on vérifie qu’il y a
un lien de cause à effet.
Excellence : Efforts fournis
Dans le modèle EFQM, les ‘X’ de l’équation
de la performance sont au nombre de 24
regroupés en 5 familles :
- 5 pour le leadership,
- 4 pour la stratégie,
- 5 pour les RH,
- 5 pour les partenariats et autres ressources,
- 5 pour les processus, produits et service.
1. Leadership
Les organisations excellentes ont des dirigeants
qui façonnent le futur et le font se
réaliser, agissant de manière exemplaire au
niveau de leurs valeurs et de leur éthique et
inspirant à tout moment la confiance. Ils sont
flexibles et rendent l’organisation capable
d’anticiper et de réagir de manière opportune
pour lui assurer un succès continu.
1a. Les décideurs développent la mission, la
vision, les valeurs, et l’éthique de l’organisation,
et sont exemplaires (dans la culture
de l’Excellence),
1b. les décideurs s’impliquent personnellement
dans l’élaboration, la mise en œuvre,
et l’amélioration continue du système de
management de l’organisation,
1c. les décideurs s’engagent avec les clients,
les partenaires et les représentants de la
société (communauté),
1d. les décideurs renforcent la culture de l’excellence
chez les personnels de leur organisation,
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 24

QUALITÉ ET MANAGEMENT
1e. les décideurs s’assurent que leur organisation
est flexible et manage efficacement
le changement.
2. Stratégie
Les organisations excellentes implémentent
leurs mission et vision en développant une
stratégie tournée vers les porteurs d’enjeux.
Les politiques et les plans, les objectifs et les
processus, sont développés et déployés pour
réaliser cette stratégie.
2a. La stratégie est fondée sur la compréhension
des besoins et des attentes (présentes
et futures) des porteurs d’enjeux et
de l’environnement externe (contexte),
2b. la stratégie est fondée sur la compréhension
de la performance interne et les
capacités (de l’organisation),
2c. la stratégie et les politiques qui la soutiennent
sont développées, revues et mises à jour
pour assurer le développement durable
économique, social et environnemental,
2d. la stratégie et les politiques qui la soutiennent
sont communiquées et déployées au
travers de plans, de processus et d’objectifs.
3. Ressources humaines
Les organisations excellentes valorisent leurs
personnels et créent une culture qui autorise
la réalisation mutuellement bénéfique
des objectifs organisationnels et personnels.
Elles développent les capacités de leurs
personnels et promeuvent l’équité et l’égalité.
Elles prennent soin, communiquent,
récompensent et témoignent de la reconnaissance
pour motiver, créer de l’adhésion
et permettre aux personnels d’utiliser leurs
compétences et connaissances pour le bénéfice
de l’organisation.
3a. La planification des RH soutien la stratégie
de l’organisation,
3b. les compétences et les capacités des
personnels sont développées,
3c. les personnels sont alignés, impliqués et
responsabilisés,
3d. les personnels communiquent efficacement
à travers l’organisation,
3e. les personnels sont récompensés, reconnus
et soignés.
4. Partenariats et ressources
Les organisations excellentes planifient et
managent des partenariats externes, les fournisseurs
et les ressources internes, pour
soutenir la stratégie et les politiques ainsi
que le fonctionnement efficace des processus.
4a. Les partenaires et fournisseurs sont
managés pour un bénéfice durable,
DR
4b. les finances sont managées pour assurer
un succès durable,
4c. les installations, équipements, matériels
et ressources naturelles sont gérés de
manière durable,
4d. la technologie est managée pour soutenir
la réalisation de la stratégie,
4e. l’information et la connaissance sont
managées pour soutenir de la prise de décision
efficace et pour créer la capacité organisationnelle.
5. Processus, produits et services
Les organisations excellentes conçoivent,
managent et améliorent les processus pour
générer de la valeur croissante pour les
clients et autres porteurs d’enjeux.
5a. Les processus sont conçus et managés pour
optimiser la valeur pour les porteurs d’enjeux,
5b. les produits et services sont conçus et
développés pour créer un maximum de
valeur pour les clients,
5c. les produits et services sont efficacement
promus et mis en marché,
5d. les produits et services sont produits,
livrés et managés,
5e. les relations avec les clients sont managées
et renforcées.
Performances : Résultats obtenus
Dans le modèle EFQM, les ‘Y’ de l’équation de
la performance sont au nombre de 8 regroupés
en 4 familles. Ces ‘Y’ sont eux-mêmes interdépendants
dans l’espace et le temps. Ce qui
montre le niveau de maturité d’une organisation
c’est sa compréhension non seulement des
liens de cause à effet entre les ‘X’ et les ‘Y’, mais
aussi des liens entre les ‘Y’ eux-mêmes.
6. 7. 8. 9. Résultats Clients, Personnels,
Société, Clefs
Les organisations excellentes :
- développent et se mettent d’accord sur une
collection d’indicateurs de performance et
de résultats associés pour déterminer le
succès du déploiement de leur stratégie et
des politiques qui la soutiennent, basée sur
les attentes et besoins de leurs clients,
personnels, représentants de la société et
autres porteurs d’enjeux clés ;
- définissent des cibles claires pour les résultats
clés basés sur les besoins et attentes
de leurs clients en alignement avec la stratégie
choisie ;
- démontrent des résultats Clients positifs
et/ou durablement bons sur les trois
dernières années ;
- comprennent clairement les raisons et
leviers à l’origine de ces tendances observées
et les impacts que ces résultats vont
avoir sur d’autres indicateurs de performance
et résultats associés ;
- anticipent leur performance et leurs résultats
futurs ;
- comprennent comment leurs résultats clés
sont comparables à ceux d’organisations
similaires et utilisent cette information pour
fixer des objectifs quand c’est pertinent ;
- segmentent les résultats pour comprendre
l’expérience, les besoins et les attentes de
groupes spécifiques de clients, personnels,
représentants de la société et autres
porteurs d’enjeux clés.
La dynamique RADAR
La dynamique RADAR consiste à se poser
les bonnes questions pour choisir les bonnes
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 25

QUALITÉ ET MANAGEMENT
choses à faire et bien les faire.
RADAR est la boucle managériale par excellence
pour une performance durable. Si cette
boucle est principalement utilisée comme
grille d’évaluation, elle mérite qu’on la positionne
comme paradigme du management
et du leadership.
Sa logique est la suivante :
- déterminer les résultats que l’on vise à
atteindre ;
- planifier et développer un ensemble d’approches
consistantes pour des résultats à
court et à long terme ;
- déployer ces approches de manière systématique
pour en assurer l’implémentation ;
- évaluer et affiner les approches déployées
en se basant sur la surveillance, la mesure
et l’analyse des résultats obtenus.
Tableau 1
L’analyse de la maturité d’une organisation
au regard de la logique RADAR se fait au
moyen de grilles mises au point par l’EFQM.
Pour les facteurs mis en œuvre on se base
sur une grille d’évaluation de ce type
(tableau 1).
De même l’analyse RADAR des résultats
obtenus se base sur une grille d’évaluation
de ce type (tableau 2).
Les boucles managériales sont un levier
important de maturation d’une organisation.
Mais, il y a beaucoup de boucles managériales
non abouties dans nos organisations :
La boucle du rêveur :
- Plan, Sing, Hope, Forget, Cry
- planifier, chanter, espérer, oublier, pleurer
La boucle du bûcheur :
- Plan, Do, Hope, Forget, and Cry
- planifier, réaliser, espérer, oublier, pleurer
La boucle du comptable :
- Plan, Do, Check, Forget, and Cry
- planifier, réaliser, mesurer, oublier, pleurer
La boucle de l’améliorateur :
- Plan, Do, Check, Act, and Cry
- planifier, réaliser, mesurer, améliorer, pleurer
La boucle de l’excellence et de la performance
durable est la boucle RADAR :
- Set, Plan, Do, Check, Act,
- Établir, planifier, réaliser, mesurer, améliorer,
- Elle peut être traduite en R.A.D.A.R. “résultats,
approches, déploiement, appréciation,
et raffinement”.
En conclusion, si vous voulez créer une organisation
durablement excellente ou aligner
votre organisation sur les principes de l’excellence
durable, seuls capables de mener
vers des performances exceptionnelles durables,
il vous faudra adopter pleinement les
8 principes fondamentaux de l’EFQM qui sont :
- de faire converger sa mission et ses progrès
vers la réalisation de sa vision par la planification
et l’atteinte d’un ensemble de résultats
équilibrés qui répondent à la fois à des
besoins à court terme et à long terme de
ses porteurs d’enjeux et, quand c’est pertinent,
les dépassent ;
- de savoir que les clients sont sa première
raison d’être et de s’efforcer d’innover et
de créer de la valeur pour eux en comprenant
et anticipant leurs besoins et attentes ;
- de la doter de décideurs qui façonnent le
futur et font qu’il se réalise, agissant de
manière exemplaire tant dans la pratique
de leurs valeurs que dans leur éthique ;
- de la manager à travers des processus
structurés et alignés sur la stratégie, utilisant
des mécanismes de décision basés sur
Tableau 2
les faits pour générer des résultats équilibrés
et durables ;
- de valoriser ses personnels et créer une
culture de l’empouvoirement pour un
accomplissement équilibré des objectifs
collectifs et individuels ;
- de générer des niveaux de valeur et de
performance de plus en plus élevés grâce
à une innovation continue et systématique
en captant la créativité de ses porteurs
d’enjeux ;
- de rechercher, développer et maintenir des
relations avec des partenaires variés pour
s’assurer un mutuel succès (clients, fournisseurs
clés, acteurs de la société civile,
monde de l’enseignement et organisations
non gouvernementales) ;
- et d’intégrer dans sa culture un état d’esprit
éthique, des valeurs claires et des principes
élevés de comportement organisationnel
qui contribuent tous aux trois dimensions
du développement durable : économique,
social et environnemental ■
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 26

QUALITÉ ET MANAGEMENT
Qualité fonctionnelle
Partir uniquement des besoins des acteurs,
en trouvant chaque fois les solutions les plus
simples et les plus efficaces.
Les grands principes de la démarche
1 ère partie
Christian Doucet remet en question les démarches de certification telles qu’elles
sont communément mises en œuvre. Mais se voulant constructives, ses critiques
débouchent sur une “démarche fonctionnelle” qu’il veut réellement efficace.
Les démarches de certification actuelles se cantonnent
souvent à la recherche de la conformité formelle
aux normes, avec force réunions, documents et
“pinaillages” qui n’apportent pas les améliorations
substantielles attendues par les entrepreneurs au
regard de l’effort réalisé. Elles ont le mérite de clarifier
l’organisation, mais au prix de beaucoup de temps
de perdu et d’une lourdeur “paperassière”.
La démarche fonctionnelle, quant à elle, s’axe résolument
sur l’amélioration de l’entreprise en tirant profit de la mise
à plat des processus. Et, petit miracle, sans viser la conformité
à la norme, elle aboutit à celle-ci, et cela de façon
beaucoup mieux appropriée par le personnel (l’adhésion
à cette démarche est spontanée), plus rapide et avec une
valeur ajoutée bien plus grande. Voyons comment.
Mobiliser tous les acteurs
de l’entreprise
Comme la qualité est d’abord et avant tout un état d’esprit,
l’objectif principal de la démarche fonctionnelle est de
mobiliser le personnel autour des grandes valeurs du
travail bien fait. Pour cela nous allons globalement procéder
en plusieurs étapes. D’abord résoudre les problèmes de
travail qui rendent celui-ci difficile et démotivent le
personnel. Nous montrons ainsi que l’ont peut progresser
et que la démarche qualité est utile. La motivation du
personnel s’accroît également.
Nous allons ensuite mobiliser le personnel (à tous les
niveaux) sur les valeurs : l’esprit d’équipe, l’excellence, l’entraide,
le service aux clients, etc., et développer un “esprit
méthode” concernant toutes les opérations de base :
rangements, respect des méthodes pour toutes les opérations
courantes simples, dans le but de réduire les pertes
de temps, les sources de conflit et développer la confiance
réciproque.
Nous allons enfin mettre en place l’amélioration continue
par l’utilisation des fiches de progrès exploitées rapidement
et positivement. Du point de vue documentaire, nous
allons partir uniquement des besoins des acteurs, en trouvant
chaque fois les solutions les plus simples et les plus
efficaces. Nous obtenons ainsi de nettes améliorations du
fonctionnement et des performances de l’entreprise ou
de l’administration tout en atteignant plus facilement le
certificat (par rapport à n’importe quelle norme).
Les objectifs
L’objectif visé est clairement l’amélioration des performances
grâce à la résolution des problèmes qui les dégradent
et à la mobilisation du personnel. Quelques exemples :
Concernant les ventes, le chiffre d’affaires et la marge
: résorption des causes de méventes (mécontentements
des clients, réponse téléphonique, stratégie de prospection,
image, politique tarifaire, documentation, formation
et motivation des commerciaux, etc.).
Concernant le fonctionnement interne : conflits,
pertes de temps, dysfonctionnements, défauts de coordination,
formalisme excessif, défauts de compétence,
“réunionites”, mauvaise organisation...
Concernant la motivation du personnel : résorption
des sources de démotivation, amélioration du management,
de la gestion RH, création de challenges,
mobilisation sur la qualité avec des objectifs individuels
impactant la part variable de leur salaire...
Réduction des dépenses, grâce à la chasse au gaspi.
Amélioration de l’environnement et du développement
durable : intéressement des personnels aux
économies (consommations d’énergie, déchets, pollutions,
éco-conception...).
Renforcement de l’hygiène et de la sécurité : amélioration
des installations des signalisations et des comportements
critiques, campagnes de sensibilisation.
Les méthodes
Toutes ces améliorations sont obtenues par une évolution
des comportements qui se fonde sur le “kaizen”
(de nombreuses améliorations locales de terrain sans
révolution), et la participation de l’ensemble du
personnel (terrain, encadrement et direction) : les
problèmes et les suggestions proviennent des acteurs
eux-mêmes et les solutions sont mises au point avec
eux, de façon pragmatique et à moindre coût. Le
fait de partir des suggestions facilite ensuite fortement
la mise en œuvre et renforce l’esprit d’entreprise.
Le tout est consolidé par des “documents-outils”,
conçus des besoins réels des acteurs.
Les “valeurs” demeurent au centre de la démarche :
qualité du travail, conscience professionnelle souci du
client, réactivité, souplesse, esprit d’équipe, polyvalence...
La pérennisation est assurée par la mesure,
intégrée au management normal de l’entreprise :
tableau de bord simple, centré sur les performances,
contrôles et validation des points importants, audits
internes d’amélioration, suivi des actions... La qualité
est traitée de la même façon que la technique : analyse
détaillée des problèmes et des solutions, prise en
compte de tous les aspects (coûts, contraintes…),
action rapide et efficace.
La démarche est heureusement complétée par une
certification par rapport aux normes ISO et analogues
(qualité, hygiène et sécurité, environnement, développement
durable). Les normes sont appliquées de
façon “fonctionnelle”, en utilisant ce qu’elles ont de
mieux et en minimisant le formalisme. La certification
est ainsi obtenue plus utilement, plus facilement,
plus rapidement et avec un intérêt partagé par tous
les acteurs de l’entreprise.
Les étapes
Un diagnostic initial destiné à identifier de façon
précise les points à améliorer, du point de vue des
clients, des dirigeants, du personnel et des autres
partenaires éventuels. Ce diagnostic aboutit à des
propositions précises d’améliorations.
Une phase de “lancement” : décisions de la direction,
plan de travail, information et éventuellement
formation du personnel aux travaux à
réaliser, lancement de la démarche.
Une phase de mise en œuvre des améliorations
dans différentes directions par exemple : les documents
du référentiel entreprise, les pratiques et
également les comportements.
La mise en place de la gestion du système :
tableau de bord intégré, suivi, audits fonctionnels,
amélioration continue…
La phase récurrente : l’amélioration continue ■
Christian Doucet
Dans un prochain article, nous présenterons
les outils mis en œuvre dans
la démarche fonctionnelle décrite par
Christian Doucet. On trouvera le détail
de la méthode dans l’ouvrage : Certification
utile : sortir du formalisme,
remettre la qualité au service du développement
de l’entreprise, INSEP
Editions, ainsi que des exemples sur le
site www.qualite-info.com .
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 27

QUALITÉ ET MANAGEMENT
Pilotage de la relation client
Le décisionnel accélérateur
de performance
DR
Multiplication des points de contacts et dilution du lien : comment faire du
paradoxe un levier d’innovation.
Au cours des dix dernières années, entrer
en contact avec une entreprise est devenue
une démarche de plus en plus facile voire
commune pour tout client ou prospect. Les
moyens d’ “entrer en relation” se sont
multipliés au gré des évolutions technologiques
et de la mise à disposition croissante
d’interfaces pour le plus grand nombre.
Téléphone, numéro gratuit, espace dédié
sur le web, call back, email, chat, vidéo, etc.
sont autant de moyens qui sont venus
progressivement enrichir la relation client,
et la faire évoluer parfois de manière significative
en prenant le pas sur la relation
directe avec une personne présente physiquement.
Davantage de canaux de communication
disponibles et un constat d’un impact relatif
sur la qualité de la relation entre le client
et l’entreprise, font émerger un nouveau
paradoxe, invitation à revisiter les fondamentaux
de la relation client et envisager
de nouvelles opportunités d’usages, rendus
désormais possibles grâce à la technologie
elle-même.
Performance du pilotage
pré-requis à la qualité
de la relation client.
Attribuer l’affaiblissement de la qualité du
lien à la seule dimension technologique
serait assurément réducteur. Les impératifs
de performance économique et financière
ont également contribué à appauvrir
la qualité dans la course à la productivité.
À cela est venu s’ajouter un facteur très
opérationnel : celui du faible traitement de
la richesse des informations clients collectées,
non pas par manque de compréhension
ou d’éducation, mais probablement
par l’existence d’une certaine “étanchéité”
entre les systèmes conçus, rendant dès lors
difficiles toute interconnexion et complexe
toute exploitation intelligible des données
disponibles.
De nombreuses entreprises ont concentré
beaucoup d’efforts à renforcer leur pilotage
de la relation client en mettant “le
client au centre”, en privilégiant parfois les
mots aux actions tangibles et pérennes,
tandis que d’autres sous prétexte d’une
approche centrée sur le client ont continué
à se structurer, se développer en silos
soutenus par la technique.
Le “schéma type” du pilotage infructueux
de la relation client pourrait alors se décrire
comme suit :
- le traitement des données contacts au
travers des plateformes techniques
(appels entrants, sortants, SVI, enregistreur,
web, mail…) ;
- l’analyse des informations sur leurs modes
de consommation par les outils CRM ou
de facturation ;
- la mise à disposition partielle d’informations
concernant leurs interlocuteurs dans
des plateformes de workforce management
;
- la mise à disposition de vues macro pour
les données financières assurant le pilotage
de la rentabilité de la gestion de la
relation client.
Placer le client au centre de la relation, c’est
revenir aux fondamentaux : redonner du sens
et de la matière à la notion de proximité ;
connaître son client, ses attentes, ses habitudes
de consommation et de contacts ; identifier
et analyser les expériences satisfaisantes
et celles sources d’insatisfaction ; évaluer les
niveaux d’apports du facteur humain dans la
nature de la relation lors du contact et dans
le suivi ; intégrer l’ensemble des données et
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 28

QUALITÉ ET MANAGEMENT
analyses dans un processus d’amélioration
permanent. Les apports de la business intelligence
(BI) au travers de solutions décisionnelles
construites sur ces principes
constituent un atout différenciant pour le
pilotage de la performance à long terme.
La Business Intelligence levier
de performance du pilotage
de la relation client
Le retour d’expérience sur les 18 derniers
mois auprès des centres de relations clients
permet de proposer une lecture à trois
niveaux :
- plus de 70 % des centres de relation
clients disposent d’un outil décisionnel en
place offrant des statistiques sur une
source unique (appels entrants, ou appels
sortant ou formation des téléconseillers) ;
- moins de 5 % des centres ont un outil
en place permettant l’analyse multidimensionnelle
(par exemple : impact de
la formation des téléconseillers sur la
satisfaction client) ;
- moins de 0,1 % des centres sont dotés
d’un outil de simulation permettant de
modéliser l’impact des décisions à prendre
(par exemple : quel sera l’impact sur le
taux de contacts et la marge brute d’un
projet si on augmente de 100 € la formation
unitaire d’une catégorie de téléconseillers
?) ;
- l’existence de solutions décisionnelles
multidimensionnelle et dédiées au pilotage
de la relation client constitue une
réponse d’anticipation en croisant les
questions clés des entreprises et les fournisseurs
de services centres d’appels…
L’approche multidimensionnelle
BI : facteurs clés de succès
et bénéfices
Évoluer d’un reporting monodimensionnel
à une analyse multidimensionnelle sur des
bases hétérogènes s’inscrit dans un contexte
caractérisé par trois constats.
Les outils SI sont généralement construits
sur une architecture faiblement ouverte et
peu communicante, de sorte que l’interconnexion
des données entre système
nécessite des efforts importants en matière
de développement.
Les projets décisionnels sont fréquemment
pensés et gérés pour les besoins d’une division
sans mise en perspective globale ou
élaboration d’une architecture cible.
Enfin le contexte économique impacte les
investissements SI à budget important et
d’une durée d’implémentation échelonnée
sur plusieurs années.
Pour parvenir à déployer avec succès une
solution multidimensionnelle 3 points clés
sont à respecter :
- définir une architecture de processus
basée sur le client plutôt qu’adapter les
processus existant et y intégrer ensuite
les clients – démarche d’autant plus facile
qu’elle est conduite en amont ;
- mettre en place une approche “pas à pas”
avec pour objectif l’architecture cible
finale. Le “big bang” fonctionne rarement
et s’avère potentiellement source d’insatisfaction
et de dérive budgétaire ;
- bâtir de l’intelligence et de la simulation
dans les systèmes, sans limiter la
démarche au périmètre du reporting pur
et des KPIs en série.
Les clés d’un avantage
concurrentiel et d’un retour
sur investissement rapide
Le retour sur investissement pour la mise
en place d’un système décisionnel de pilotage
de la relation client peut atteindre
actuellement moins de 12 mois et cela grâce
aux bénéfices directement évaluables :
amélioration de la performance opérationnelle
; analyse et mise en place d’actions
correctives concernant la perte de
revenus (facturé / facturable) ; réduction
des opérations manuelles d’analyse et de
consolidation des données.
Selon l’étude Genesys (déc. 2009), le
manque à gagner lié à une mauvaise qualité
de service est estimé à plusieurs milliards
d’euros pour l’économie française. Dans le
même temps, la maturité des consommateurs,
leur capacité à comparer et à choisir
librement, accentuée en période de crise
par des attentes plus élevées, transforme
la moindre insatisfaction en potentielle
sanction immédiate de leurs parts. L’activité
des centres d’appels, levier de satisfaction
et de fidélisation, devient par sa
maturité et sa capacité à développer un
pilotage performant, un nouvel avantage
concurrentiel sur lequel il faut compter ■
➟www.cornerstone-eu.com
Expert en Business intelligence
Jean-Michel Estibals
En 2008, Jean-Michel Estibals entreprend de créer l’activité Cornerstone Europe dont il
assure la responsabilité des opérations. Auparavant, il a travaillé pour plusieurs sociétés
multinationales en France et à l’étranger (dont 9 ans aux Etats-Unis).
Il a passé 11 ans au sein du groupe France Telecom, acquérant ainsi une forte expérience
du développement à l’international. Il a occupé tour à tour des responsabilités de développement
des ventes, ressources humaines, finance, stratégie et de conseil auprès des
équipes dirigeantes. Son expertise et sa connaissance en matière de Business Intelligence,
Jean-Michel les a développées en se spécialisant à la Kellogg Business School (Chicago)
puis au cours des 3 années où il a piloté l’activité du département BI au sein d’Equant
(groupe France Telecom).
Diplômé de l’ESC Toulouse, il est également titulaire d’une licence d’économie de l’université
de Montpellier.
Créée en 2003, Cornerstone est spécialisé dans les applications analytiques et les solutions
de business intelligence. Implanté depuis 2008 en Europe, Cornerstone est basé à
Montpellier et dispose d’un bureau à Londres. « Des partenaires importants tels que OSEO
et la région Languedoc Roussillon, nous accompagne dans le développement de notre
activité à dimension innovante et technologique. Parmi nos principaux clients en Europe,
Orange Business Services, WebHelp, Euronext, Arkadin ou encore Ford nous font déjà
confiance ».
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 29

QUALITÉ ET MANAGEMENT
Dans les administrations
La démarche qualité
au ministère de la Défense
Le Secrétariat général pour l’administration du ministère de la Défense
organisait le 17 février dernier un séminaire sur le thème “la certification
au service du management”. Ce fut l’occasion de faire le point sur l’état
d’avancement de la démarche de qualité et de certification au sein des
différentes directions. Et l’occasion de constater les efforts réalisés par les
administrations pour un management de la qualité.
Au sein du ministère de la Défense, la Direction
du Service national (DSN) vient d’entreprendre
une démarche qualité d’envergure
concernant l’organisation, sur l’ensemble du
territoire, de la JAPD (journée d’appel et de
préparation à la Défense). La démarche
qualité avait déjà été menée à la sous direction
du contentieux (CX) de la direction des
affaires juridiques (DAJ). Mais d’autres directions
du SGA sont également engagées dans
une démarche de certification, comme le
Service parisien de soutien de l’administration
centrale (SPAC) et le Service d’infrastructure
de la Défense (SID), ou sont en cours
de renouvellement de leur certification,
comme la Direction des ressources humaines
du ministère de la Défense (DRH-MD).
Nous reprenons ici les enseignements que
la directrice des affaires juridiques (DAJ),
Monique Liebert-Champagne, a tirés de la
démarche de certification, en saluant « un
superbe chantier mené à bien par Philippe
Buchin, Alain Attanasio et Laurent Lamarre
et tous les personnels de CX (la sous direction
du contentieux) ».
Une appréhension psychologique
« Il faut vaincre une appréhension psychologique
certaine au début de la démarche »,
prévient tout d’abord Mme Liebert-Champagne.
Cette appréhension recouvre la crainte
de la mesure de la performance et peut-être
le rejet d’une méthode inspirée du privé.
La crainte de la mesure de la performance
avec des indicateurs précis et chiffrés de
délai est une réaction normale. Les fonctionnaires
sont souvent dans les médias
décrits comme des personnes peu performantes
qui “feraient bien de s’inspirer des
DR
DR
méthodes du privé”, celui-ci étant censé
détenir tous les atouts pour répondre au
“client”. Ce discours qui date des années 80
est particulièrement mal ressenti par nombre
de fonctionnaires et aussi ceux qui sont les
plus dévoués au service public, et ce ressentiment
apparaît lors des premiers débats de
mise en place de la démarche qualité.
« Le discours des médias est d’ailleurs
démenti par les sondages qui montrent que
nos concitoyens ont une bonne opinion de
leur fonction publique d’Etat. Mais, c’est une
erreur de ne pas retenir de bonnes méthodes
quelle que soit leur origine, de croire que la
performance ne se mesure pas et ne s’améliore
pas. Et ce débat est indépendant de la
RGPP (révision générale des politiques
publiques) et de la diminution des effectifs
même si celle-ci nous contraint à plus d’efforts.
Aussi dévoué que l’on soit pour le service
public, on gagne toujours à améliorer ses
méthodes de travail, individuellement et
collectivement ».
Un lourd investissement en termes
de temps de travail
Second enseignement : « tout approfondissement
d’une nouvelle méthode de
travail suppose un lourd travail et un réel
investissement ». C’est la démarche qualité
elle-même qui génère ce travail puisqu’il
faut analyser chaque étape de la production
d’un document. « Ainsi, pour un
mémoire contentieux, nous avons l’enregistrement
de la requête, son analyse, les
pièces à demander et à joindre, la révision
du mémoire et l’envoi à la juridiction.
Analyser ces phases et étudier la procédure
exacte à suivre à chaque étape afin
de retenir la meilleure procédure, ceci prend
bien sûr beaucoup de temps ».
Par ailleurs, la démarche qualité est très
technique, insiste Mme Liebert-Champagne
: « La première fois que j’ai lu une
ébauche du manuel qualité, je n’ai strictement
rien compris, avoue-t-elle. Des termes
particuliers, employés avec un sens différent
du sens habituel et une logique un peu
ésotérique qui entraîne la réaction « mais
que diable ai-je été faire dans cette
galère ! ». Il faut donc passer une heure ou
deux à apprendre de manière basique les
concepts de la démarche qualité, mais je
vous réconforte, c’est beaucoup moins difficile
que la lecture des textes juridiques ! »
« Il faut aussi, lorsqu’une direction décide
de s’engager dans une démarche qualité,
planifier ce travail dans le temps et prévoir
des délais suffisamment longs pour que
le temps de travail sur cette démarche ne
nuise pas aux activités normales de la direction.
« Pendant les travaux, la vente
continue ». Il faut donc se donner le temps
de la démarche qualité ».
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 30

QUALITÉ ET MANAGEMENT
Mais les résultats sont au rendezvous
et sont enthousiasmants
« La démarche qualité et la certification recourent
à une méthode d’écoute des agents »
souligne Mme Liebert-Champagne. « C’est
avec une immense fierté et beaucoup de joie
que toute la sous-direction du contentieux de
la DAJ a reçu le diplôme de certification. Car
à la fin, le travail de chacun est amélioré. »
« D’abord ce projet a fédéré les hommes et
les femmes de la sous-direction. C’est un
véritable projet d’entreprise avec au cœur
de ce projet l’écoute de chacun. Réfléchir à
ses méthodes de travail suppose de répondre
à des questions basiques que les agents se
sont déjà posées, comme : mais pourquoi
la procédure est-elle si compliquée ? Est-elle
vraiment utile ? Pourquoi le bureau d’à côté
a-t’il une autre procédure alors que sur le
fond, il fait le même travail que mon bureau ?
Questions auxquelles on ne répond pas. Et
précisément la démarche qualité va y
répondre et de manière innovante en termes
de management. »
« Au sein de groupes de travail, la démarche
qualité va privilégier l’écoute de chacun. À
la question « pourquoi cette procédure
existe-t-elle », la réflexion débouche soit sur
un maintien rationnel et justifié, soit sur une
simplification. Et dès lors, la règle n’est plus
vécue comme une contrainte. Au niveau
humain, ce “brain-storming” est égalitaire.
Chacun a son mot à dire, chacun à quelque
niveau de la hiérarchie qu’il se trouve est
écouté. C’est une sorte de “démocratie participative”
au service de l’efficacité.
Après la méthode, les résultats : la charge
de travail, qui effraie au départ, in fine se
trouve diminuée, constate Mme Liebert-
Champagne : « Au niveau du travail au
quotidien, on sait comment on doit faire et
DR
on sait que la procédure est bonne ; au
niveau de l’arrivée des nouvelles personnes
dans le service, elles ont tout de suite une
feuille de route, qui les met au courant de
« comment on doit travailler » et c’est à la
fois sécurisant pour le nouvel agent et efficace
pour le service public ; au niveau de
la performance, nous pouvons rendre
compte à nos supérieurs que la “boutique”
marche bien, avec les preuves que sont les
indicateurs. Et, au-delà de la hiérarchie,
rendre compte à la Nation que la mission
de service public est accomplie. » ■
D’après l’intervention
de Monique Liebert-Champagne,
Directrice des affaires juridiques (DAJ)
Le SGA
Un authentique prestataire de service
« Le SGA assure des missions transverses et, outre ses missions de pilotage, il est
par nature un prestataire de services » rappelait Christian Piotre en conclusion du
séminaire. « En développant le management par la qualité, je vise l’efficacité, que
nous devons assurer en permanence et la maîtrise de nos missions. Le management
par la qualité et la certification, en tant qu’outil de management s’inscrivent dans
un cadre plus large recherchant des synergies avec le pilotage par la performance,
le management par objectifs, l’évaluation des compétences, le contrôle interne,
l’audit... Ces démarches s’imposent avec encore plus de pertinence en cette période
de mise en œuvre des réformes. Elle nous propose un cadre systémique, pour
transformer sans diminuer la qualité de service, les organisations, les processus et
les méthodes, en associant au maximum les agents, tous acteurs du changement. »
M. Piotre félicite « ces actions pragmatiques qui doivent être développées au sein
du SGA dans une logique d’amélioration des procédures de travail pour les agents
en interne et dans une exigence d’amélioration de la qualité des prestations fournies
aux “organismes clients”. Et il concluait : « Les directions qui ne l’ont pas encore
fait doivent s’engager résolument dans de telles démarches… »
Les prochaines étapes
Les différents objectifs de certification au sein de la SGA, tels que rappelés par Christian Piotre :
- La DRH-MD poursuit le cycle de certification de la sous-direction des pensions sur le processus de pension de retraite, proposant une
extension du champ au contentieux et aux pensions d’invalidité dès 2010.
- L’Agence de reconversion de la défense entame un projet de certification ISO 9001 sur l’ensemble de son réseau pour janvier – février 2011.
- La DAJ doit assurer son cycle d’audit en se présentant au renouvellement de certification sur le périmètre du contentieux en 2010 et 2011.
- La DSN poursuit sa démarche de certification complète, parallèlement à sa réorganisation, avec un objectif de certification globale en 2012.
- Le SID, présente sa sous-direction des systèmes d’information et de communication (SDSIC) à la certification ISO 9001 en 2011.
- Le SPAC qui depuis sa création s’est lancé dans la démarche “qualité, sécurité, environnement” (l’ECS ayant une expérience de la certification
au sein de la DGA), se présentera à la certification en octobre 2010.
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 31

QUALITÉ ET MANAGEMENT
Cosmétique et parfumerie
Du général au spécifique
Comment on développe des produits de certification toujours plus ciblés :
l’exemple de la norme ISO 22716 pour la cosmétologie.
Arrivé en France en 1994, LRQA n’était alors
qu’un bureau de vente en charge de la
commercialisation et du suivi d’audit d’un
seul produit, la certification ISO 9001. Par
la suite d’autres produits sont venus enrichir
l’offre, les certifications 14 0001 pour
l’environnement, OHSAS pour la santé sécurité…
« Mais il s’agissait toujours de produits
de certifications très généralistes, développés
pour l’essentiel par notre maison
mère », explique M. Jean-Maurice Crozet,
Directeur Général Délégué de LRQA France.
« C’est pour répondre aux besoins particuliers
de nos clients que nous avons
ensuite proposé des certifications spécifiques
propres à certains métiers ou
secteurs d’activité. C’est ainsi que nous
avons intégré la certification automobile
TS 6949, au départ pour répondre à la
demande de nos clients de ce secteur qui
souhaitaient que nous les accompagnions
au-delà des certifications ISO 9001 » poursuit
M. Crozet. LRQA France se dote alors
d’une équipe de développement propre
pour satisfaire les besoins métiers spécifiques
de ses clients français. « On peut
dire que nous avons été tirés par nos
clients » admet M. Crozet. A l’automobile,
devait ainsi s’adjoindre bientôt le secteur
aéronautique et sa certification EN 9100.
Accompagner les entreprises sur
l’ensemble des systèmes
de management
« On s’est ainsi doté des capacités nous
permettant d’accompagner nos clients sur
l’ensemble des systèmes de management ».
Cette capacité permet de développer des
produits spécifiquement adaptés aux
besoins locaux, comme, par exemple, la
certification selon le référentiel Marianne.
Ce référentiel a été élaboré à l’instigation
de la Direction générale de la modernisation
de l’Etat (DGME) et permet de délivrer
aux services publics un label su la qualité
de l’accueil.
Depuis 4 ans maintenant, LRQA France
possède une véritable capacité de développement
pour répondre au marché français,
mais pas seulement. A l’échelle mondiale,
LRQA a en effet développé un véritable
réseau auxquels participent tous les bureaux
dans le monde. Ce qui permet de mutualiser
les efforts et les ressources à travers le
monde et donne au groupe une puissance
inégalée en matière de développement de
nouveaux produits. Si LRQA France n’offrait
à sa création, il y a 16 ans, qu’un seul produit
de certification, ce sont aujourd’hui 45 certifications
différentes qui sont susceptibles
d’être proposées, et plus de 200 dans le
groupe, pour s’en tenir aux seules certifications
des systèmes de management.
C’est par cette attention portée aux besoins
de ses clients et cette volonté de répondre en
profondeur à leurs besoins les plus spécifiques,
que LRQA a récemment développé un accompagnement
et un audit du référentiel ISO
22716 dédié à l’industrie cosmétique.
Cosmétique et parfumerie,
un secteur de pointe ayant un haut
niveau d’exigence de prévention
du risque
L’industrie des cosmétiques concerne « tout
produit destiné à être mis en contact avec
les parties superficielles du corps humain,
en vue de les nettoyer, de les parfumer, d’en
modifier l’aspect, de les protéger, de les
maintenir en bon état ou de corriger les
odeurs corporelles » (Code de la Santé
publique, article L.5131-1). C’est une des
industries ayant su le mieux résister à la
crise économique, le secteur de la parfumerie
et des cosmétiques constituant la
4 e source de richesses de l’économie nationale,
la France demeurant le premier exportateur
mondial. En 2008, les ventes en
France, en progression pour la 42 e année
sans interruption, ont dépassé un niveau
record de 7 milliards d’euros. L’Europe représente
le premier marché mondial avec
environ 63 milliards d’euros. Toujours plus
exigeante en termes d’innovation et de sécurité,
la cosméto-parfumerie doit faire face
à une concurrence accrue tout en respectant
un certain nombre de contraintes techniques
dans les processus chimiques en
recherche et en production notamment.
« C’est un fabricant important du secteur
qui nous a alerté sur la mise en œuvre d’un
référentiel spécifique couvrant à la fois la
fabrication et le conditionnement des
produits cosmétiques », nous explique
Jérôme Torchet, responsable d’audit QSE
et responsable de développement produits.
En mission auprès de Paco Rabanne
Parfum, société du groupe Puig, il a rapidement
pris la mesure des enjeux de
maîtrise de la qualité qui se posent à une
telle entreprise et à ses sous-traitants.
Une directive européenne en cours d’élaboration
devrait entrer en vigueur en 2013,
venant renforcer un règlement européen
en vigueur depuis 1993. « Nous avons alors
identifié ce marché particulier et ses besoins
en terme de suivi qualité », poursuit M.
Torchet. Il est apparu que l’ISO 9001 ne
satisfaisait pas aux exigences du secteur en
matière de prévention des risques de contamination
en cosmétologie tels que définis
pas l’agence française de sécurité sanitaire.
D’ailleurs, les ? des entreprises du secteur
ne sont même pas certifiées 9001. Or, les
entreprises ont l’impératif besoin d’un référentiel
de bonnes pratiques applicables par
tous les acteurs de la filière. Ce à quoi
répondra la nouvelle norme ISO 22716.
Vers la future norme ISO 22716
Les bonnes pratiques de fabrication (BPF)
cosmétiques sont mentionnées dans la
Directive cosmétique 76/768/CEE depuis
1993. Celle-ci sera remplacée d’ici 2013 par
un “Règlement Européen Cosmétiques”
dont une première proposition a été
adoptée le 24 mars 2009 (publication fin
2009). « La Norme ISO 22716 occupera
naturellement une place centrale dans ce
règlement », précise M. Torchet.
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 32

QUALITÉ ET MANAGEMENT
Au-delà des certifications usuelles, LRQA a
alors décidé d’apporter toute son expertise
de certificateur de systèmes de management
au secteur cosmétique et à ceux qui
souhaitent répondre aux exigences supplémentaires
à la norme ISO 9001, au travers
de la norme ISO 22716. La norme et ce
nouveau règlement européen permettent
en effet de garantir, aux consommateurs
comme aux fabricants et sous-traitants, un
haut niveau de maîtrise des risques des
produits cosmétiques en ce qui concerne la
production mais aussi le contrôle, le conditionnement,
le stockage et les expéditions.
Les “Bonnes Pratiques de Fabrication
Cosmétiques” demeurent l’un des axes
majeurs de ce règlement. L’ensemble des
acteurs du domaine cosmétique y sont
soumis : fabricant des matières premières,
producteurs de produits finis, distributeurs,
importateurs, exportateurs. Tous les produits
destinés à circuler dans l’Union européenne
devront être élaborés en respectant
strictement la norme ISO 22716 qui décrit
les BPF Cosmétiques.
Norme de reconnaissance internationale,
ISO 22716 permettra de garantir un haut
niveau de maîtrise des risques des produits
cosmétiques en ce qui concerne la production
mais aussi le contrôle, le conditionnement, le
stockage et les expéditions. Elle facilitera les
démarches administratives : élaboration de
dossiers, audits internes et externes, inspections
par les autorités, sanitaires.
Tous les auditeurs ISO 22716 sélectionnés
ont suivi une qualification LRQA rigoureuse
qui en garantit la compétence et tous
possèdent une expérience industrielle,
garantie d’expertise. De plus, les auditeurs
LRQA sont salariés, ce qui assure l’homogénéité
de prestation.
La méthode Business Assurance
Certification
« Pour nous la certification n’est pas simplement
un outil d’identification des risques.
LRQA est capable d’inscrire la certification
dans le cadre global de la chaîne d’approvisionnement
» précise M. Torchet. « Cela
permet de remonter à la racine du risque,
de le circonscrire et d’en limiter les effets.
Au-delà d’une méthodologie classique (audit
initial, visites de surveillance et audit triennal),
nos visites, organisées autour de thèmes stratégiques,
permettent la surveillance des
risques majeurs de chaque entreprise particulière
en les repositionnant dans un contexte
global et systémique. Plus spécifiquement un
outil unique, le tracking log, nous permet de
gérer cette surveillance dans un environnement
amélioration continue ». Toute la
méthodologie développée par LRQA est
finalement calibrée pour que l’auditeur
puisse orienter son client vers les pistes
d’amélioration les plus appropriées afin que
les risques identifiés ne se transforment
pas en crise. « Éradiquer les doutes qui
pourraient émailler le processus de décision
est notre objectif final » conclut
M. Crozet ■
J.-F. Romain
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 33

QUALITÉ ET MANAGEMENT
Gestion des compétences
La formation au service de la
sécurité : mythe ou réalité ?
Il y a-t-il un lien entre le responsable sécurité et le responsable formation
d’une même société ? La question peut sembler anodine et pourtant, de la
coopération entre les deux dépendent en grande partie le bon fonctionnement
et la santé économique et financière de bien des entreprises.
accidents et la politique de prévention qui
priment, au travers du respect des lois et
des normes en vigueur pour une meilleure
protection des salariés.
Nous sommes bien placés pour savoir que
les processus de sécurité au sein des entreprises
sont extrêmement contrôlés et
respectent des normes et des labels de
qualité très stricts. Pour manager ses
équipes efficacement, le responsable sécurité
doit ainsi faire face au quotidien à des
problématiques très pointues de gestion
des habilitations. Qui plus est, les habilitations
en question sont dites “recyclables”
en matière de sécurité car elles doivent
être repassées de façon régulière selon les
lois en vigueur. Autant le dire, le tableur “à
l’ancienne” n’est pas un outil adapté à une
gestion proactive et rigoureuse pour faire
face à un tel enjeu.
Au sein d’une centrale nucléaire par exemple,
connaître l’état précis des habilitations de
chaque technicien est primordial, ou encore
dans un entrepôt, savoir qui a son permis de
cariste et qui ne l’a pas, qui doit le repasser
et quand, sont les questions auxquelles un
manager doit savoir répondre et surtout
auxquelles il se doit d’anticiper en cas de
demande des autorités de contrôle. Et ces
questions sont largement du ressort du
service formation : comment peut-on en
effet obtenir une habilitation et la recycler
sans passer par la formation ?
Anticiper automatiquement
les besoins en formation
La direction des ressources humaines et
de la formation intervient ainsi de plus en
plus sur la gestion des habilitations et des
recyclages qu’elle intègre de façon plus fine
dans la formation. Ceci est rendu possible
grâce à l’utilisation de solutions dites de
SIRH (système d’information des ressources
humaines) couplées à des outils collaboratifs
spécifiques de gestion de la formation
DR
couvrant notamment les aspects administratifs,
financiers et légaux.
Le responsable sécurité peut ainsi s’appuyer
pleinement sur son département
formation pour la gestion des formations
habilitantes et des formations de “recyclage”.
Les solutions de gestion de la formation
offrent donc la faculté de se substituer
au tableur artisanal en apportant une
dimension automatisée et proactive jusque
là insoupçonnée.
Grâce à ces outils, les départements sécurité
et formation vont pouvoir collaborer
main dans la main pour établir un plan
prévisionnel d’une année sur l’autre, pour
quantifier automatiquement les besoins et
surtout pour mettre en œuvre un plan
budgétaire qui soit à la fois fiable et suivi
dans le temps.
La coopération ainsi renforcée entre les
deux départements va leur permettre de
définir des paramétrages de manière à anticiper
les besoins en formation automatiquement,
sans aucune erreur ni oubli.
Quand la sécurité est un enjeu
stratégique majeur
Si les gains qu’une entreprise peut tirer
d’un processus de sécurité optimisé sont
importants, c’est surtout la réduction des
Grâce à une solution collaborative de
gestion des formations, le responsable
sécurité va ainsi pouvoir entre autres :
- s’assurer de la fiabilité du processus d’inscription
dans les délais ;
- calculer automatiquement les dates de
recyclages et faire en sorte que la responsable
formation puisse inscrire les salariés
au bon moment en fonction de leurs
habilitations et de leurs besoins métier ;
- pouvoir suivre les présences et les résultats
obtenus lors des examens qui suivent
l’obtention d’une habilitation et éditer
directement les certificats d’usage ;
- être alerté pro activement par des indicateurs
prédéfinis notamment sur les
dates de recyclages pour prendre des
mesures adaptées et rapides.
Chez Areva par exemple, les habilitations
très spécifiques au secteur du nucléaire
exigent des données et des indicateurs
extrêmement fiables, c’est pourquoi la
direction de la formation est très concernée
et apporte son aide au service sécurité pour
une meilleure gestion et traçabilité du
parcours de formation de chaque salarié.
Autre exemple concret, chez Spie Batignolles
le suivi des habilitations s’inscrit
dans une politique de sécurité très engagée
qui a permis à l’entreprise d’atteindre les
taux d’accidents du travail les plus bas du
secteur du bâtiment avec pour objectif de
tendre vers le « zéro accidents », et ce
grâce notamment à des solutions informatiques
de gestion de la formation performantes
et adaptées à leurs attentes.
Accompagner la portabilité du DIF
Cette gestion est encore plus importante
dans le contexte actuel de la réforme du
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 34

QR 48 avril 2010.qxd 26/05/10 16:59 Page 35
QUALITÉ ET MANAGEMENT
24 novembre 2009 concernant le processus
de formation tout au long de la vie et la
portabilité du DIF (droit individuel à la formation).
Le salarié devient de plus en plus
acteur de son parcours professionnel, surtout
en cas de mobilité. Grâce à son passeport
formation, il va lui-même être au fait de ses
habilitations et va directement pouvoir faire
évoluer ses compétences. Ses droits à la
formation étant maintenant « portables »
il peut changer d’entreprise tout en conservant
ses droits et besoins en formation. La
bonne coopération entre un service formation
et un service sécurité par le biais d’outils
type progiciels, fluidifie d’autant plus
l’accès à ces informations. Lors d’un recrutement
par exemple, il devient simple pour
un responsable sécurité de savoir pour quel
candidat il faudra prévoir ou non des besoins
en formations habilitantes.
On le constate donc, dans le cadre des
formations adaptées aux règles de sécurité
d’une entreprise, les avantages d’une solution
adaptée de gestion de la formation sont
nombreux. Au quotidien, les informations
sont fiabilisées et « traçables » en temps
réel, ce qui rend la partie administrative
moins lourde et contraignante. Le pilotage
des formations en est ainsi facilité grâce
à un respect à 100% des échéances et des
réglementations, mais aussi à un suivi
qualité plus efficace et une complète
adéquation aux processus ISO. Sur le long
terme, cela permet également au responsable
sécurité de démontrer à tout moment
aux partenaires sociaux et aux autorités de
contrôle que les normes en vigueur sont
bien respectées.
En matière de formation il n’y a désormais
plus de mystère ni de mythe. Le service
formation est une des pierres angulaires
de l’entreprise. Il veille à la bonne santé de
celle-ci au travers de la mise en place d’un
processus de qualité visant à mieux former
les salariés pour les faire évoluer à titre
personnel tout en offrant à l’entreprise la
possibilité d’aller toujours de l’avant, et ce
dans le respect des règlementations et des
lois. L’apport d’une solution de gestion de
la formation va donc au-delà du simple
intérêt d’un service, il sert toute l’économie
de l’entreprise ■
Stéphane Pineau*
*Créée en 2001 par Laetitia Nourry et Stéphane Pineau (s.pineau@training-orchestra.com),
Training Orchestra assure à la fois le conseil et l’externalisation de la fonction, et offre
une solution intégrée et full web de « gestion de la formation et des habilitations ». Destinée
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FRANCE, Véolia Environnement, RATP, RENAULT, Groupe
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Scientifique, Laboratoire Central de la Préfecture de Police
(LCPP), LABM : Centres Hospitaliers (Lille, Reims,
Besanç on, Troyes… ), CERBA, Olivot Mariotti,
SCHICKELE,Internationales : Administration des Services
Vétérinaires du Luxembourg, Commission européenne
Direction Générale de l’énergie et des transports, Direction
de la Santé du Luxembourg, P.T.B., UEMOA.
Coordonnées
Adresse : 2-4 rue du Suffrage
Universel, Le Mandinet 2
Code postal : 77185
Ville : LOGNES
Téléphone : 01 60 53 66 00
Télécopie : 01 60 17 22 07
E-mail : infos@capiqual.com
Site internet : www.capitaletqualite.com
Contact :
Christophe DEPLANCHE
Forme juridique :
SAS
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 35

DOSSIER
INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE
ET VEILLE DOCUMENTAIRE
SONT-ELLES
RÉELLEMENT IMPLANTÉES
DANS LES ENTREPRISES ?
Depuis le Rapport Martre de 1994, l’intelligence économique a fait de grandes avancées. Le sujet devient récurrent
dans les médias et les institutions. Mais, dans le monde de l’entrepris, comment sont accueillies les démarches de
veille ou d’intelligence économique selon le nom que l’on veut leur donner ? Comment sont elles déployées et quels
sont les moteurs et les freins dans les projets de mise en place de cellules de veille ?
Dossier coordonné par J.-F. Romain
Tout d’abord, il semble important de faire
un bref rappel sur ce qu’est l’intelligence
économique car de nombreuses difficultés
sont rencontrées sur l’appellation ellemême.
Par intelligence économique, on entend
l’ensemble des processus de collecte, de
traitement et de diffusion des informations
utiles, en cohérence avec les objectifs stratégiques
de l’entreprise, en vue de leur
exploitation, aux acteurs économiques (1) .
Cette définition émise dans le “Rapport
Martre” Martre précise par ailleurs qu’une
démarche d’intelligence économique doit
permettre la sécurisation du patrimoine
informationnel de l’entreprise. Toute démarche
d’intelligence économique doit être menée
dans le strict respect de la législation.
On comprend dès lors les différentes
problématiques rencontrées lors de la mise
en place d’un dispositif d’intelligence économique.
La démarche d’intelligence économique
doit être en adéquation avec la
poursuite des objectifs stratégiques de l’entreprise.
Cela sous entend que la stratégie
de l’entreprise soit à minima formalisée
et puisse être exposée au(x) responsable(s)
intelligence économique.
Corollaire évident à la diversité des publics
et à la diversité également des décisions
Sommaire
Introduction par
Frédéric Martinet ....................... 37
Expertise, le point de vue
de Laurence Marcelli ................. 40
L’information stratégique est
un pouvoir, Bernard Besson ..... 42
Expertise, le point de vue
de Fabrice Lacroix ..................... 43
à prendre, la masse d’information à absorber
par un dispositif d’intelligence économique
est souvent très conséquente, chronophage
voire très coûteuse.
Il ne s’agit là que des premières questions
évidentes qui se posent dès lors qu’une
Un outil stratégique pour orienter
la prise décision
Les produits d’une démarche d’intelligence
économique sont destinés à des publics
variés. Si de nombreuses définitions placent
l’intelligence économique en ligne directe
avec la stratégie de l’entreprise et considèrent
que l’intelligence économique ne
sert qu’une poignée de cadres dirigeants
dans une entreprise, d’autres définitions,
plus pragmatiques, considèrent que l’intelligence
économique sert aux processus
de décision dans l’entreprise.
Qu’il s’agisse du responsable R&D, voire
même de l’ingénieur en charge d’un projet,
d’un manager de Business Unit ou d’un chef
de produit, tous sont amenés à prendre des
décisions pour lesquelles l’information est
l’élément déterminant de la prise de décision.
(1) Intelligence économique et stratégie des
entreprises – Henri MARTRE, Philippe CLERC,
Christian HARBULOT – Commissariat Général du
plan – Disponible à la Documentation Française -
http://www.ladocumentationfrancaise.fr/rapportspublics/074000410/index.shtml
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 37

DOSSIER
entreprise souhaite réfléchir à l’opportunité
de mettre en place un système d’intelligence
économique.
L’on notera par ailleurs, qu’au terme d’intelligence
économique, malheureusement
trop souvent exploité dans un contexte
polémique lié à l’espionnage industriel ou
au monde du renseignement, l’on préfère
souvent en entreprise l’utilisation du terme
veille.
Veille documentaire ou veille stratégique
ou des veilles métiers (veille technologique,
veille juridique…).
Si la littérature universitaire fait une différence
relativement claire entre ces termes,
l’on retrouve des cellules de veille ou d’intelligence
économique indifféremment en
entreprise, les deux étant parfois concrètement
difficiles à différencier autant dans
leur organisation que dans leurs objectifs.
La valeur de l’information
Nous allons aborder les questions que
soulèvent la mise en place de l’intelligence
économique, les freins qui sont rencontrés
par les entreprises mais également les
critères qui en favorisent l’implémentation.
En phase d’étude d’opportunité de la mise
en place d’une démarche d’intelligence
économique la première question qui est
souvent posée est celle du retour sur investissement.
Quels bénéfices attendre d’une démarche
d’intelligence économique ? Comment justifier
l’investissement en temps et en argent
qui sera déployé pour initier un dispositif
opérationnel d’intelligence économique ?
On retrouve également cette même question
dans l’histoire de la Qualité. Elle est
toujours opposée, à juste titre d’ailleurs, à
toutes les activités de soutien dans les
entreprises (telles que définies dans la
chaîne de la valeur (2) ). Ces activités ne générant
pas de valeur directement quantifiable
il est demandé aux responsables d’en construire
les indicateurs d’utilité (3) .
En revenant à une des définitions de la
valeur de l’information, on peut lever une
partie de ce problème. « La valeur de l’information
est égale à la différence entre
le bénéfice attendu d’une décision prise
sans l’information et celui attendu d’une
décision prise avec cette même information.
(4) » Finalement, il s’agit de justifier l’intelligence
économique par la nécessité de
connaître son environnement et par les
coûts directs qui peuvent être engendrés
par la méconnaissance de son environnement
ou au contraire les bénéfices directs
pouvant en être retirés. Il est facile de
trouver des exemples ou contre exemple :
un appel d’offres raté ou identifié trop tard,
la défaillance d’un fournisseur qui aurait
pu être prévue… autant d’exemples sur
lesquels on peut mettre un coût et auquel
une entreprise a de fortes chances d’avoir
été déjà confrontée.
« Transformer l’information
en une véritable matière
première du dispositif productif »
Conséquemment, la mise en place d’un
dispositif de veille d’appels d’offres dans des
phases d’évaluation d’un dispositif de veille
peut favoriser la réussite d’un projet de veille
en le positionnant comme un véritable atout
commercial directement chiffrable.
Mais cette vision de l’intelligence économique
reste réductrice : son intérêt va plus
loin même si les métriques peuvent être
plus complexes à obtenir pour les autres
indicateurs de performance et de ROI d’un
dispositif de veille.
L’acculturation constitue l’un des effets
positifs d’une démarche d’intelligence
économique.
Permettre aux salariés bénéficiaires des
produits de veille de mieux connaître leur
environnement législatif, normatif, concurrentiel
mais également de percevoir également
plus finement les tendances du
marché.
L’intelligence économique permet par
ailleurs de comprendre les différences entre
différents pays.
Enfin, dans un environnement économique
de plus en plus mouvant, dans lequel les
parcours professionnels sont de moins en
moins linéaires, la performance des équipes
repose désormais sur leur capacité à intégrer
de nouvelles fonctions, à travailler dans
un nouveau secteur d’activité, à s’y adapter
et à en décrypter les modes de fonctionnement.
Rationnaliser la quête
et la diffusion de l’information
Dernier point à ne pas négliger, les dispositifs
de veille et d’intelligence économique
doivent permettre une optimisation des
processus de traitement de l’information.
Cela inclut les moyens de la diffuser, de la
stocker, de la retrouver.
On se trouve aujourd’hui souvent face à
des cadres confrontés à une surabondance
de l’information allant même jusqu’à accaparer
une part importante de leur temps
de travail.
Différentes études ont ainsi étudié le temps
que consacrait un cadre en moyen au traitement
de ses emails, ou bien encore le
temps qu’il passait à chercher
de l’information (5) .
Les dispositifs de veille peuvent
consacrer une partie de
leurs moyens à diminuer
l’impact de la surcharge
informationnelle en rationalisant les circuits
de diffusion d’information et en facilitant
l’accès aux données utiles aux décideurs.
Voilà tout autant de points sur lesquels
pourront porter une étude d’opportunité
visant à étudier le retour sur investissement
de la mise en place d’une démarche
de veille et qui permettront de lever
certains freins rencontrés en premier lieu.
Un autre des freins important qui s’oppose
au déploiement d’une démarche d’intelligence
économique est lié au partage d’information.
Si nombre de conférenciers en
“intelligence économique” insistent sur le
fait qu’une information n’est pleinement
(2) “L’avantage concurrentiel” - Michael PORTER
- 1986.
(3) On pourra par exemple consulter différentes
normes Afnor sur l’évaluation du coût de la
Qualité et des coûts de non qualité : Norme X50-
126 : Gestion de la qualité - Guide d’évaluation
des coûts résultant de la non-qualité ; Norme FD
X50-180 : Management de la qualité - Défauts de
contribution - Défauts liés à la non-qualité du travail
dans la création et l’utilisation de la valeur
ajoutée ; Norme ISO/TR 10014 : Lignes directrices
pour le management des effets économiques de
la qualité.
(4) Source: Huber, 1980, cité dans Taylor, “Valueadded
Processes in Information Systems”, 1986.
(5) L’étude “Intel’s War on Information Overload“
menée par Basex et Intel et publiée fin 2009
montrait qu’un salarié d’Intel passait en moyenne
3 h par jours à traiter des emails dont 30 % de
mails inutiles. C’est un sujet sur laquelle l’association
Information Overload Research Group, qui
regroupe chercheurs universitaires et enterprises,
travaille et communique régulièrement.
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 38

DOSSIER
valorisée que lorsqu’elle est partagée, c’est
à mon sens faire preuve d’une naïveté
coupable de le croire.
L’information, comme on l’a vue tout
d’abord a une valeur financière puisqu’elle
peut avoir la capacité à générer des flux
financiers.
Le partage de l’information
et les droits d’accès
Dans une entreprise, une information a
donc une valeur pour celui qui la détient.
Si cette information peut servir les intérêts
de l’entreprise elle peut également servir
les fins propres de celui qui la diffusera et
dont il pourra tirer un bénéfice (valorisation
de sa fonction, de ses compétences,
prime exceptionnelle, promotion…).
Tous les projets d’intelligence économique
sont donc confrontés aux problématiques
de partage de l’information et aux droits
d’accès.
Il n’y a pas de solution toute faite car l’importance
de ce frein est étroitement liée à
la culture de l’entreprise. On retrouvera ce
frein de façon importante dans les entreprises
du secteur de la finance et également
dans le milieu industriel dans lequel
l’importance du secret est souvent proportionnelle
aux investissements en R&D
consentis.
Pour diminuer l’impact de ce frein il faudra
veiller à ce que l’information soir partagée
et diffusée mais de façon limitée, à ceux
qui en auront une utilité directe. On vérifiera
également que les solutions logicielles
utilisées s’il y a lieu dans le processus de
veille garantissent une compartimentation
de l’information fiable en regard des droits
d’accès consentis.
On pourra par ailleurs s’assurer d’une
meilleure volonté de partager l’information.
On retrouve ainsi dans certains projets
des systèmes de notations individuelles
(nombre d’informations exploitables diffusées,
nombre de rapports d’étonnement…)
assorties éventuellement de primes (financières).
Dernier frein que nous pourrons aborder,
celui de la complexité des solutions logicielles
de traitement de l’information.
Outil de crawling permettant d’extraire de
l’information d’Internet, fournisseurs d’information
type Factiva ou Lexis Nexis, outils
de traduction automatique, cartographie
de l’information, speech-to-text pour l’indexation
des vidéos, moteurs de recherche
(enterprise search), Enterprise Content
Management.
Les phases de collecte, traitement et diffusion
de l’information recoupent finalement
une offre logicielle très hétérogène dans
laquelle il est difficile de se retrouver.
Il est par ailleurs encore plus compliqué
pour un non informaticien de comprendre
comment harmoniser au mieux ces logiciels
et les concilier avec le système d’information
existant.
Le projet d’intelligence économique qui
était un projet orienté information peut
rapidement se transformer en projet informatique.
Mais alors, y a-t-il des projets d’intelligence
économique qui fonctionnent en entreprise
?
Oui. Et ils sont nombreux. On peut dire que
la plupart des entreprises du CAC 40 sont
aujourd’hui dotées de dispositifs de veille
et d’intelligence économique. Ils en ont
parfois d’ailleurs plusieurs : dans les filiales,
dans les différentes Business Unit. Si la
théorie de l’intelligence économique prône
un dispositif centralisé, les entreprises ont
rapidement compris que les freins organisationnels
ne pouvaient pas être levés aussi
facilement. En créant des cellules de veille
à proximité des utilisateurs ils ont favorisé
la réactivité, la proximité du service rendue
et donc de la compréhension de la problématique
et le niveau d’intégration des
problématiques métiers par les veilleurs.
Les projets se multiplient… enfin
La cohérence générale est parfois garantie
par un responsable groupe “intelligence
économique” ou un responsable “sûreté“
ou par un binôme de ces deux fonctions.
On peut également retrouver des projets
regroupant Knowledge Management et
intelligence économique.
Ce qui ressort toutefois c’est la diversité
des structures de pilotage de l’intelligence
économique, les entreprises privilégiant la
mise en place d’un dispositif opérationnel
en s’appuyant sur des structures bénéficiant
déjà d’un réseau internes de contributeurs
et de lecteurs (études économiques,
documentation, veille marketing…).
Enfin, l’e-reputation a favorisé la prise de
conscience des enjeux de la veille sur
Internet.
Internet a introduit un bouleversement des
rapports de force entre consommateurs et
entreprises.
Le web devient un moyen d’exposer les
défaillances de la gestion de la relation
clientèle de certaines entreprises voire
même d’exposer la médiocrité de leurs
produits ou services.
Les entreprises sont de plus en plus
nombreuses à se lancer dans la mise en
place d’une cellule de veille image en cherchant
à pleinement l’intégrer à leur stratégie
de communication et à leur gestion
du risque (intégration de la problématique
veille image dans une logique de communication
de crise).
Par ailleurs, l’émergence de ce marché a
favorisé les innovations technologiques
et ergonomiques chez les éditeurs logiciels
qui proposent des solutions orientées utilisateurs
et dont les sorties (dashboards) ne
sont pas sans rappeler certains outils issus
du monde du décisionnel.
La plupart des entreprises ont de toute
façon aujourd’hui compris la place majeure
de l’information dans la prise de décision.
Et c’est bien de cela dont il s’agit quand
on parle d’intelligence économique : transformer
l’information en une véritable
matière première du dispositif productif ! ■
F. Martinet*
* Consultant indépendant en dispositifs de veille, Frédéric Martinet (Actulligence Consulting),
exerce depuis une dizaine d’années dans le secteur de la veille stratégique et de
l’intelligence économique. Spécialisé dans la mise en place de systèmes de veille, il a
travaillé pour de grandes entreprises françaises sur les phases de conception et de
déploiement de leurs dispositifs. Frédéric tient l’un des blogs francophones les plus
consultés sur la veille et l’intelligence économique : www.actuligence.com. Maître de
conférences associé de l’IUT de Montluçon (Université Blaise Pascal), il intervient dans
des troisièmes cycles spécialisés en IE.
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 39

DOSSIER
Expertise
Le point de vue
de Laurence Marcelli (iScope)
Quels sont aujourd’hui les freins au développement
de la veille au sein des entreprises
?
Laurence Marcelli. On peut distinguer deux
grands types de freins au développement de
la veille en entreprise : culturels et organisationnels.
Pour de nombreuses entreprises,
la conviction que la veille, en particulier sur
Internet, apporte une valeur ajoutée à l’information
déjà détenue ou obtenue de
manière traditionnelle, n’est pas acquise.
Ce phénomène est indépendant de la taille de
l’entreprise. Si les grands groupes ont été
les premiers à se doter de systèmes de veille
professionnels, c’est bien sûr parce que leur
marché est international, mais c’est aussi
parce que l’intégration ou le développement
d’une pratique de veille sur Internet impacte
peu l’organisation de l’entreprise elle-même.
Et c’est le deuxième frein, celui de l’impact
sur l’organisation et les pratiques : plus une
entreprise est petite, plus l’introduction de
nouvelles pratiques impacte son organisation.
Il faut ajouter à cela que ces nouvelles
pratiques, qui ont vocation à remplacer des
méthodes traditionnelles d’acquisition de l’information,
viennent bien souvent s’y ajouter.
Le problème est donc celui de la gestion de
la transition, qui accompagne l’intégration des
nouvelles technologies de l’information et de
la communication. Enfin, on pourrait apporter
un élément plus sociologique : l’information
stratégique est traditionnellement détenue
par ceux qui au sein de l’entreprise ont un
pouvoir de décision.
L’arrivée de compétences nouvelles en matière
d’intelligence économique change la donne
et décentralise la capacité à détenir une information
décisive. Pour ceux pour qui l’information
est synonyme de pouvoir, il y a le
sentiment que leur position au sein de l’entreprise
est menacée. Au-delà de la question
des moyens, les freins au développement de
la veille en entreprise oscillent entre scepticisme
et crainte du changement.
Et quels en sont les accélérateurs ?
Laurence Marcelli. L’accélération du déploiement
d’un système de veille est généralement
le fruit d’une combinaison de facteurs.
Parmi les premiers facteurs clés, il y a l’impulsion
de la direction, ou au minimum un
soutien apporté à la démarche. La décision
ne repose pas toujours sur des critères objectifs,
tels que l’accroissement de la compétition
ou la visibilité pour développer un
marché. Pour les raisons évoquées précédemment,
il y a un environnement interne
à l’entreprise qui doit être propice : capacité
à accompagner le changement, compétences
métier, une certaine ouverture d’esprit, voire
une vision du développement de l’entreprise.
« Trop souvent malheureusement,
les deux mondes IE et Si se
comprennent mal, et la DSI est
perçue comme un frein par les
équipes de veille. »
Quels sont les écueils à éviter pour monter
un service de veille ?
Laurence Marcelli. Ils sont principalement au
nombre de trois :
- une centralisation et une confiscation de la
production d’information à valeur ajoutée ;
- une gestion chronophage du processus de
veille, empêchant le retour sur investissement
;
- l’absence de partage et de circulation de l’information,
conduisant à l’asphyxie du
système
Le principal écueil de mon point de vue est
de confondre information et pouvoir et de
cantonner l’accès à l’information et la production
d’information à valeur ajoutée à une
équipe ou un service dédié. En effet, l’information
ne prend vraiment son sens et n’a de
valeur que lorsqu’elle peut être mise en
perspective, à la fois dans le temps et dans
un contexte influent. Ce contexte est marqué
par l’influence d’éléments dont la connaissance
est détenue par différents acteurs. La
mobilisation de savoirs complémentaires et
le recours aux experts d’un domaine est à la
fois utile et nécessaire à la création d’une
information élaborée. Cette information a
vocation à contribuer à la prise de décision.
La production d’information et d’analyse
au sein de l’entreprise doit donc être décentralisée.
Elle repose en revanche sur une
centralisation et une mutualisation des
moyens afin d’optimiser l’infrastructure ; dans
le processus de veille, la mutualisation des
sources est élément clé de
cette optimisation. Deuxième
facteur clé, le temps : pour
convaincre, la mise en œuvre
d’un système de veille, a
fortiori s’il est automatisé (1) ,
doit générer des gains de
temps importants par rapport
à la quantité de données
traitées et au résultat
obtenu. On touche ici un point sensible : le
retour sur investissement est peu mesurable
dans les métiers de l’information et en même
temps on comprend vite qu’il n’est pas possible
de perpétuer des pratiques documentaires
classiques si l’on souhaite exploiter efficacement
les gisements d’information du web.
L’adoption d’une approche beaucoup plus
dynamique de la gestion de l’information
s’impose. Notamment, il faut renoncer à
reproduire à partir du web la qualification et
la structuration de l’information telle qu’on la
trouvait dans les bases de données documentaires.
À iScope, nous avons ainsi limité
les interventions humaines en amont de l’analyse
et privilégié une grande automatisation
(1) Il est possible de concevoir un système de
veille “sans outils” efficace.
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 40

DOSSIER
des traitements, depuis la collecte jusqu’à la
restitution d’une information “profilée”. Ceci
permet d’une part de surmonter des étapes
intermédiaires très chronophages et d’adapter
les flux d’information aux besoins des utilisateurs
finaux et des analystes.
On a posé les principes d’une structuration
de la démarche de mise en place d’un système
de veille : centralisation des moyens pour l’automatisation
de la production d’information
utile en amont de l’analyse et décentralisation
de l’analyse et de la production d’information
à valeur ajoutée.
Troisième élément moteur d’un système de
veille, le partage et la visibilité sur l’information
produite.
L’apport et la circulation de d’information
contribuent à alimenter le système de veille.
En particulier, la capacité à enrichir la veille
Internet par des informations de terrain et
des retours d’expérience.
Dernier écueil, enfin, des outils logiciels
inadaptés au contexte ou aux objectifs poursuivis.
À noter cependant qu’il est rare qu’un
système de veille échoue sur le seul facteur
outil. Mais dans un système professionnel,
l’outil doit permettre une mutualisation des
ressources, des gains de temps significatifs
et la production de livrables de veille avec
beaucoup de réactivité.
De plus en plus, les critères de qualité, de pertinence
et d’ergonomie font partie des
exigences des utilisateurs.
Quelles sont, selon vous, les bonnes
pratiques pour organiser un service veille
et en assurer la pérennité ?
Laurence Marcelli. Ce qui précède permet
d’identifier les quelques bonnes pratiques qui
assureront la pérennité du système de veille :
- débuter non par un recueil des besoins
mais par la diffusion ciblée de livrables de
veille à partir de quelques axes identifiés ;
- rester à l’écoute pour faire évoluer le périmètre
de veille et être force de proposition ;
- acquérir en permanence les compétences
qui permettent de suivre l’évolution des
méthodes, des usages et des technologies
associées au pratiques de veille.
Les retours d’expérience montrent un meilleur
fonctionnement lorsque la dynamique est
initiée à partir d’exemples de livrables plutôt
qu’à partir du traditionnel recueil de besoins.
Celui-ci peut intervenir dans un second temps.
Les contours du périmètre de veille, la sélection
et la diffusion de l’information, la production
d’une information élaborée, décisive, se
mettent en place progressivement en respectant
les quelques principes évoqués plus haut :
mutualisation/centralisation des moyens et
décentralisation de l’analyse. Des objectifs
clés peuvent être définis de manière collaborative
et modeler en retour l’organisation
de la veille et le partage de l’information. Il
est donc indispensable, pour les personnes
en charge de la veille et de l’intelligence économique,
d’être en permanence à l’écoute afin
d’adapter le dispositif pour qu’il réponde à
des besoins concrets.
L’évolution des technologies offre de nouvelles
opportunités de faire évoluer les pratiques.
On peut prendre l’exemple de la syndication
de contenu du format xml. Il est donc utile,
pour les chargés de veille et d’IE de se tenir
au fait de ces évolutions et de se préparer à
les maîtriser. On voit ici apparaître la nécessité
d’un concours actif et bienveillant des
Directions des systèmes d’information. Cela
débouche aussi sur la mise en œuvre de
systèmes d’information (dont les logiciels de
veille) les plus flexibles possibles pour saisir
de nouvelles opportunités de modernisation
à un coût minimum.
La mise en œuvre de ces facteurs de
succès conditionne la pérennité du soutien
de la direction.
Quel est le profil idéal du responsable de
l’intelligence économique en entreprise ?
Quel doit être le rôle du système d’info
(DSI) ?
Laurence Marcelli. Idéalement, un responsable
veille et IE doit être une personne
curieuse, dotée des compétences transverses,
à la fois flexible et rigoureuse. Aucun diplôme
ne sanctionne l’acquisition du profil idéal, c’est
plutôt un état d’esprit associé à certaines
compétences. Comme nous l’avons dit précédemment,
le rôle de la DSI est incontournable
pour faire progresser le système de veille. Trop
souvent malheureusement, les deux mondes
se comprennent mal, et la DSI est perçue
comme un frein par les équipes de veille.
Quelles sont les grandes tendances des
outils logiciels de la veille ?
Laurence Marcelli. La réponse est double :
si on regarde la situation actuelle du marché,
on peut en conclure que la tendance est à une
offre globale et packagée assurant à la fois la
veille et (l’aide à) l’analyse. Mais des retours
d’expérience récents et la demande qui
émerge expriment des besoins d’adaptation
des outils logiciels à des besoins spécifiques,
de souplesse, de personnalisation et d’évolutivité.
Ces caractéristiques sont plutôt celles
de systèmes ouverts sur la construction de
synergies entre technologies spécialisées.
C’est ce que nous essayons de faire avec la
plate-forme KeyWatch : proposer plusieurs
déclinaisons du processus de veille, en intégrant
des technologies éprouvées et performantes
adaptées à des environnements
professionnels différents et pour des objectifs
recherchés différents.
Deux exemples concrets illustrent cette
approche : l’offre que nous avons proposée
au groupe COFACE, qui intègre à la chaîne de
traitement la technologie de text-mining de
notre partenaire TEMIS.
Nous avons construit une application automatisée
de bout en bout permettant de restituer
une information conceptualisée adaptée
aux métiers de COFACE, avec plusieurs dizaines
de milliers de profils d’information sur un
même serveur.
Le deuxième exemple est celui du ministère
des Affaires étrangères et européennes où
nous avons déployé KeyWatch intégrant le
moteur sémantique de Sinequa. Cette application
permet le traitement de grandes quantités
d’information avec une grande réactivité
pour répondre à des besoins d’information à
la fois très divers et changeants. Dans les deux
cas, les performances globales sont supérieures
à la somme des performances des
outils considérés individuellement, grâce aux
synergies crées par l’intégration des technologies.
Le résultat est transparent pour l’utilisateur.
Un tel système offre des capacités d’évolution
importantes, chaque éditeur améliorant
constamment la technologie sur laquelle il
s’est spécialisé.
Cela s’accompagne du développement d’un
savoir-faire qui allie compréhension des mécanismes
propres à chaque outil et identification
des fonctionnalités qui permettront la
construction d’une chaîne de traitement
adaptée.
Les deux approches ne sont pas exclusives
l’une de l’autre du point de vue du marché,
mais la seconde est une alternative à ce que
les américains ont appelé le “do-everythingnothing-well”
■
➟www.iscope.fr
Propos recueillis
par Jean-François Romain
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 41

DOSSIER
Témoignage
L’information stratégique
est un pouvoir
Contrôleur général honoraire de la police nationale, Bernard Besson est
expert en intelligence économique. Il a répondu à quelques questions pour
mieux cerner la problématique de la veille en entreprise.
Quels sont aujourd’hui les freins au développement
de la veille au sein des entreprises ?
Bernard Besson. Il existe des outils de veille
documentaire et des systèmes d’information
mais cet ensemble ne forme pas pour autant
une intelligence économique. L’intelligence
économique est l’organisation et l’animation
de l’intelligence collective de l’entreprise. Elle
est une connivence partagée autour de l’information
et de son utilisation. Chacun
coopère en toute transparence en fonction
de ses compétences ou des circonstances à
la performance à l’inventivité et à la protection
de l’entreprise.
Les cloisonnements et le travail en silos sont
des obstacles majeurs pour un processus qui
par nature est pluridisciplinaire. L’appropriation
indue de l’information, sa rétention à des
fins de pouvoir, la méconnaissance de ce que
font les autres, l’absence de vision partagée,
l’incompréhension des finalités de l’entreprise,
sont des freins puissants. Les moyens
financiers existent paradoxalement. Chaque
année l’entreprise consacre au traitement de
l’information et à sa compréhension des
sommes et des efforts de plus en plus importants.
Il existe partout un budget dédié à la
matière. Il faut le rendre lisible. L’intelligence
économique reviendra à dépenser moins pour
être mieux informé. L’approche comptable de
la matière est une entrée très pédagogique
dans la réalité du sujet. C’est pour cela que
dans un audit d’intelligence économique il
faut toujours commencer par les coûts du
savoir et de l’ignorance.
Et quels en sont les accélérateurs ?
Bernard Besson. Une entreprise mieux informée
et informée avant ses concurrents s’aperçoit
qu’elle devient plus compétitive. Confrontée à
l’obligation d’innover l’entreprise s’aperçoit que
l’intelligence économique décuple ses capacités
d’intelligence inventive. Confrontée à des accidents,
à des pertes de savoir-faire et d’opportunités
ou à de la contrefaçon l’entreprise
s’aperçoit que l’intelligence des risques fait
parties des apports de la matière.
Quels sont, selon vous, les écueils à éviter
pour monter un service de veille ?
Bernard Besson. Il ne faut surtout pas
enfermer la matière dans une “cellule d’intelligence
économique” qui regrouperait des
gens à priori “plus intelligents” que les autres.
C’est toute l’entreprise qui est une cellule d’intelligence
économique.
Et quelles sont les bonnes pratiques pour
organiser le service veille et en assurer la
pérennité ?
Bernard Besson. Il faut expliquer clairement
les finalités et les méthodes et n’exclure
personne. L’entreprise s’organise autour de sa
mémoire qui est bien plus vaste qu’une base
de données, et autour de ses réseaux. Une PME
de cinquante personnes constitue en termes
d’intelligence économique un réseau de cinq
cents personnes. Il faut trouver et nommer les
quatre cents cinquante qui manquent. Il faut
accorder du temps au temps, ne pas forcer
mais convaincre. L’intelligence économique est
un mode d’organisation mais aussi une culture.
C’est le web2.0 de l’entreprise…
Quel est le profil idéal du responsable de
l’intelligence économique en entreprise ?
Quel doit être le rôle du système d’info
(DSI) ?
Bernard Besson. Le DSI peut parfaitement
devenir le délégué général à l’intelligence
économique. Il doit être un homme ou une
femme d’écoute et de contact. Il doit, au-delà
des veilles formalisées, libérer les ignorances
fondatrices qui dans le système d’intelligence
économique sont aussi importantes que les
données. Il doit rassurer et veiller à l’éthique
et à la déontologie afin d’éviter toute dérive
car la possession de l’information stratégique
va devenir un pouvoir, et pas seulement un
pouvoir concurrentiel.
Quelles sont les grandes tendances des
outils (logiciels) de la veille ?
Bernard Besson. La grande tendance est à
la visualisation de l’information qui parle à la
fois au cerveau droit et au cerveau gauche
et qui permet ainsi de prendre plus facilement
des décisions. Un bon logiciel d’intelligence
économique est un outil capable de cartographier
des réseaux humains inédits, et de
transformer une ignorance en objectif d’innovation,
d’influence ou de protection ■
L’intelligence
économique au service
de l’économie verte
L’Université de Versailles Saint-Quentin-en
Yvelines (UVSQ) et l’Ecole Européenne d’Intelligence
Economique (EEIE) ont créé le
nouveau master professionnel “Intelligence
Economique et Développement Durable” à
compter de septembre 2010. Cette double
compétence en IE et DD répondra aux
demandes croissantes des entreprises,
confrontées à des enjeux environnementaux
de plus en plus contraignants. Selon Benoît
de Saint-Sernin, directeur de l’EEIE : « Nous
sommes au début de l’économie verte. Dans
ce contexte, les cadres doivent être capables
de gérer de grandes quantités d’informations
souvent inédites, de protéger leurs inventions
et d’avancer des solutions légales ou réglementaires
auprès des autorités européennes
afin d’encadrer cette nouvelle économie.»
Implantée dans l’Hôtel de Madame de Pompadour
situé à l’extrémité de l’une des ailes du
château de Versailles, l’Ecole Européenne d’Intelligence
Economique (EEIE) s’adresse à des
étudiants de niveau bac + 4 ou bac + 5, ou à
des cadres en activité depuis plus de 5 ans.
➟www.eeie.fr
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 42

DOSSIER
Expertise
Les réponses de Fabrice
Lacroix, Pdg d’Antidot
Quels sont aujourd’hui les freins au
développement de la veille au sein
des entreprises ?
Fabrice Lacroix (1) . Au chapitre des blocages
évidents, on peut citer le coût et la difficulté
à évaluer le retour sur investissement.
Par coût, il faut bien entendu entendre les
coûts directs (l’investissement initial dans
une solution et sa mise en œuvre) mais
surtout les coûts récurrents liés au fonctionnement
au quotidien du processus de
veille.
Mais il y a également de la part des entreprises
françaises un manque de culture
quant à l’importance des solutions de
gestion et d’accès à l’information au sens
large. À la différence de Anglo-saxons, nous
n’accordons pas la même criticité aux
aspects veille, gestion et partage des
données clés. Les entreprises sont plutôt
dans une position de : « À quoi ça sert ? À
quoi bon ? Qu’est-ce que cela va m’apporter
par rapport à aujourd’hui ? »
Mais la sensibilisation progresse et de
nouveaux outils sans doute plus adaptés font
leur apparition. Cela étant, les cellules de
veille ne peuvent pas exister dans les PME et
les services externalisés de veille sont nécessairement
onéreux car hauts de gamme.
Et quels en sont les accélérateurs ?
Fabrice Lacroix. Considérant que la réussite
d’une entreprise dépend principalement
de sa capacité à analyser et comprendre
son marché, ses clients, ses concurrents
et elle-même, il est évident que les aspects
veille sont cruciaux. L’accélération de l’innovation,
la globalisation de l’économie, la
profusion d’informations (parfois contradictoires)
sont autant de facteurs qui
rendent de plus en plus difficile de travail
d’analyse et de décision.
C’est pour cela que les entreprises doivent
mettre en place des solutions adaptées.
L’émergence du web “real time” (facebook,
twitter…) rend prépondérant une politique
de gestion de l’information et un effort
réparti dans toute l’entreprise pour la mise
en application de cette politique.
Quels sont les écueils à éviter pour
monter un service de veille ?
Fabrice Lacroix. Il y a alors deux approches
distinctes.
La première, la plus ancienne, consiste à
constituer une cellule de veille dédiée,
chargée de trouver, analyser, synthétiser
et diffuser l’information dans l’entreprise.
Il nous semble que cette approche est
adaptée aux grands groupes et qu’elle a
des limites connues comme un côté procédural
qui semble éloigné des contraintes
métiers des demandeurs opérationnels
(chefs de produit, décideurs…).
Les cycles standard de veille et les rapports
de veille ont leur utilité mais ne répondent
pas aux problématiques opérationnelles
créant souvent de la déception et un retour
vers des méthodes individualistes (je
cherche tout seul dans mon coin sur Google
et tant pis).
« Dans la dynamique du Web 2.0
chaque collaborateur de
l’entreprise devient un veilleur »
La deuxième approche, consiste à tirer les
leçons de la dynamique « Web 2.0 » dans
laquelle chaque utilisateur est un acteur.
De la même façon, chaque collaborateur
de l’entreprise est en veilleur ! Chacun, avec
son expertise, sa sensibilité et sous l’angle
de ses problématiques, est à même d’identifier
des informations critiques pour l’entreprises.
La veille et l’analyse de l’information ne
doivent pas être le fait d’une cellule et de
quelques stratèges, mais bien de l’entreprise
toute entière.
En bref
Mais à quoi sert l’intelligence économique
pour les entreprises ?
Maitriser l’information stratégique en
identifiant et en surveillant la concurrence,
les évolutions technologiques et
normatives.
Préserver son patrimoine en protégeant
et en valorisant son savoir-faire,
ses compétences et personnels, en
sécurisant ses partenariats technologiques
et commerciaux et en assurant
la sécurité de ses locaux et de son
système d’information.
Influencer son environnement professionnel
en valorisant son image, en
maîtrisant la communication de son
entreprise et en travaillant en réseau.
Les bonnes pratiques pour organiser le
service veille et en assurer la pérennité ?
Fabrice Lacroix. Le service veille ne doit
donc pas “faire de la veille” mais “insuffler
et animer” une dynamique de veille qui doit
être globalisée et collaborative.
Dans le monde anglo-saxon, on
parle d’ “information broker”
que les Québécois ont traduit
en “courtier en information”.
Dans le changement de dénomination,
il y a du coup un
changement de rapport entre les attentes
des personnes et leur rôle dans l’entreprise.
Il faut répartir la « charge de travail » de
veille au sein de l’entreprise afin de sensibiliser
et de responsabiliser le maximum
de collaborateurs sur le sujet tout en fédérant
l’énergie et les résultats obtenus.
Rendre l’entreprise apprenante ne doit pas
être vu comme un centre de coût et les
(1) Fabrice Lacroix est Pdg d’Antidot, un éditeur
qui propose des solutions de recherche et d’accès
à l’information (www.antidot.net).
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 43

DOSSIER
services de gestion de l’information doivent être refondus pour
mixer la veille avec l’ensemble de la politique informationnelle
de l’entreprise.
Quel est le profil idéal du responsable de l’intelligence économique
en entreprise ? Quel doit être le rôle du système d’info (DSI) ?
Fabrice Lacroix. Le responsable IE de l’entreprise doit être un
évangéliste. Il doit sensibiliser chaque département et chaque
collaborateur à la nécessité de participer à l’effort collectif et
inciter chacun à partager ses informations. Il doit cartographier
les besoins en informations mais aussi les sources ignorées.
On dit souvent qu’il y a des experts qui s’ignorent. Il faut
créer des ponts entre les deux et le responsable IE a un rôle à
jouer à ce niveau-là.
« La gestion de l’information est
évidemment une fonction transverse
pour laquelle les DSI doivent fournir
des outils et des structures »
Il y a aussi une pédagogie de la gestion de l’information à développer.
Les plus grosses failles de sécurité sont souvent humaines
et internes. On ne “twitte” pas n’importe quoi sur ce qu’on fait
dans l’entreprise et on fait attention à ce qu’on dit dans un train
ou un avion.
Quant au DSI, il doit remplir une fonction d’accompagnement
en aidant au déploiement de l’outil et à son intégration dans le
SI de l’entreprise.
En France, Les DSI sont essentiellement des Directions Informatiques
mais pas d’information. On y règle des questions d’architecture
(« d’urbanisation ») très complexe mais sans forcément
regarder les données ! Le terme est à nouveau trompeur.
La gestion de l’information au sens strict est souvent rattachée
au marketing, à la communication. C’est évidemment une fonction
transverse pour laquelle les DSI doivent fournir des outils et
des structures.
Quelles sont les grandes tendances des outils (logiciels) de la
veille ?
Fabrice Lacroix. Selon nous, il y a deux catégories d’outils
distinctes
D’un côté nous avons les logiciels “à l’ancienne” qui sont majoritairement
des systèmes de crawls ciblés permettant ensuite
aux veilleurs de filtrer l’information ramenée, de la classer et de
fabriquer des rapports. Ils sont destinés à des utilisateurs experts
et doivent être privilégiés pour leurs facultés analytiques.
Et donc d’un autre côté, nous avons des outils plus collaboratifs,
plus “sociaux” qui doivent permettre de mémoriser, d’organiser
et de partager les informations clés. Ils sont plus souples
sur la provenance de l’information et plus adaptés à un usage
massif au sein de toute l’entreprise. Leur succès dépend alors
essentiellement de l’animation et de la modération qui y sont
appliquées ■
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 44

SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ
DSI et création de valeur
La DSI acteur de la performance
et de la stratégie de l’entreprise
Améliorer la performance globale du système d’information est l’objectif principal
de la DSI. Ce faisant, la DSI contribue, efficacement, à la création de valeur. En
mesurant la performance des activités et des développements (nouveaux produits,
services, activités), elle améliore en continu la performance économique et
technique globale de l’entreprise. La mesure de la performance tant du SI que des
métiers est bien un enjeu stratégique dont la DSI est le pilier opérationnel.
Au cours de ces dernières années, les directeurs
informatiques ont rejoint le comité de direction en
communiquant de façon efficace sur l’importance
de la fonction informatique dans l’entreprise.
Certains ont gagné leurs galons de dirigeants. Ils
ont convaincu l’entreprise du rôle prépondérant de
l’informatique pour se développer et rester pleinement
concurrentiel. Un système d’information
est un actif valorisable, c’est une organisation qui
permet à une entreprise de tirer le meilleur parti
de son savoir faire métier en garantissant et en
protégeant des revenus futurs. La DSI est devenue
l’épine dorsale de l’entreprise dont elle enrichit
toutes les fonctions avec des données à jour pertinentes
qui contribuent à son efficacité opérationnelle,
organisationnelle et à sa transformation
stratégique. Et le directeur informatique est le chef
d’orchestre de ce dispositif.
Une fonction structurante
Mais les DSI doivent aujourd’hui non seulement
savoir comprendre un métier, le traduire en
langage SI et communiquer de façon compréhensible
sur les résultats obtenus mais aussi
répondre aux exigences règlementaires. Elles
sont structurantes dans des secteurs comme
ceux de la finance, la banque, l’assurance, les
sociétés cotées, certaines industries sensibles
(atome, énergie, chimie, transports…) et évoluent
rapidement face à des actionnaires exigeant une
conformité règlementaire permanente et de la
transparence opérationnelle.
Le métier de DSI a rapidement évolué pour s’aligner
sur le rythme de l’évolution technologique
des métiers de l’entreprise et est appelé à jouer
un rôle important dans l’entreprise de demain
en apportant sa propre évolution technologique.
Les dirigeants d’entreprise souhaitent que le
DSI soit acteur de changement au sein du comité
exécutif et puissent être un catalyseur de la
transformation de l’entreprise.
Ses qualités et ses compétences sont appréciées
à leur juste valeur car elles contribuent
aux performances de l’entreprise. Cela signifie
aussi pour le DSI de se mettre à niveau de la
gouvernance de l’entreprise en revendiquant sa
propre gouvernance IT, partie prenante du
contrôle permanent de l’entreprise et de la
gestion des risques. Cette gouvernance doit être
formalisée, communiquée, comprise et acceptée
par toutes les parties prenantes de la DSI. Le
DSI est aussi un conducteur du changement
dans sa propre organisation.
Pour une gouvernance IT
Les directeurs informatiques ayant acquis un
positionnement stratégique se distinguent par
leurs compétences de pédagogues, une capacité
à convaincre avec des messages simples et
non techniques, à motiver et à faire travailler
leur équipe efficacement en déléguant et en
tirant le meilleur parti de l’outil informatique.
Ils sont convaincants devant leurs pairs, très
bon communicants et vont à l’essentiel. Ils sont
en mesure d’inspirer et de promouvoir une
vision. Leur force est qu’ils sont habitués à
prendre des décisions engageantes voire stratégiques
sous la pression.
La maîtrise du système d’information est l’un
des enjeux majeurs de l’entreprise aujourd’hui.
En effet, les générations successives de matériel
et de logiciels ont rendu certains SI inextricables,
pénalisant car sans agilité ni flexibilité.
La performance de l’entreprise est alors battue
en brêche et le SI devient un handicap dans la
stratégie de l’entreprise. La démarche à mettre
en place est celle de l’urbanisation du SI qui vise
à cantonner les systèmes, à prioriser et à
repenser l’architecture du SI afin d’améliorer
progressivement la performance et la gouvernance
du système d’information pour en faire
un avantage concurrentiel décisif.
Urbanisation du système
d’information
L’urbanisation du système d’information aligne
le système d’information sur la stratégie de
l’entreprise, améliore sa performance en
mesurant l’efficacité de la production et des
développements informatiques, le taux de
satisfaction des clients au niveau de la qualité
de service. Elle sous-tend la définition d’une
logique de partenariat externe ou interne et
une organisation simplifiée de la DSI un
processus décisionnaire performant.
Les DSI des sociétés d’assurances, par exemple,
ont pu convaincre leur direction qu’ils créent
de la valeur. Ces entreprises fortement consommatrices
de données sensibles ont bien
compris que l’informatique n’était plus un
centre de coût mais bien l’outil de leur rentabilité
et de la qualité de service mesurée par
le taux de satisfaction clients.
Ce nouveau comportement qui gagne d’autres
secteurs est un changement très positif pour l’entreprise
qui s’en trouve mieux placée pour innover
et gagner en efficacité dans son fonctionnement.
Les entreprises qui possèdent un DIS “directeur
informatique stratégique” exploitent maintenant
l’informatique de façon plus poussée pour créer
des produits et services novateurs à forte valeur
ajoutée. Elles favorisent également la diffusion des
bénéfices des technologies informatiques innovantes
et ce de façon plus tangible au sein de toute
l’entreprise. Ces entreprises sont alors bien notées
tant en interne qu’en externe ce qui crée une spirale
positive d’amélioration permanente ■
Jean-François Beuze *
*Jean-François Beuze est Président de SIFA-
RIS : “SIFARIS appuie sa démarche sur une
vision d’ensemble du processus de travail en
réseau que ce soit au niveau de l’infrastructure
technique des systèmes et réseaux ou au
niveau des applications communicantes intégrées
dans le contexte métier des utilisateurs.”
SIFARIS répond à travers ses différentes offres
de service à l’ensemble des besoins liés aux
systèmes d’information, couvre toute la sphère
du conseil, du management et de la sécurité
des systèmes d’information.
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 45

SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ
Full Web et performance de l’entreprise
Comment passer du Web 2.0
au Management 2.0
L’entreprise doit relever les défis des réseaux sociaux et de la communication
communautaire. À travers la mise en commun des prises de parole
et des initiatives individuelles, le forum d’entreprise devient le lieu
d’expression de la nouvelle culture d’entreprise.
Mobilité, télétravail, nouveaux modes de
communication, autant d’éléments qui constituent
l’entreprise d’aujourd’hui. Cette évolution
engendre de nouvelles problématiques
dont les conséquences sont parfois désastreuses
: dilution du lien social, faible conscience
de l’intérêt collectif, difficulté à mettre en œuvre
un management positif, perte de l’esprit d’entreprise,
individualisme exacerbé.
Une organisation normée, visant souvent en
premier lieu à industrialiser ses processus et à
s’affranchir de la dépendance vis-à-vis des individus,
présente un risque de déshumanisation
des organisations. Qui n’a pas dans son entourage
un travailleur, cadre ou non, qui se sente
mal dans son travail ? Aujourd’hui ce phénomène
touche tous les secteurs d’activité et aussi
bien les professions manuelles qu’intellectuelles.
C’est pourquoi mobiliser toutes les énergies en
organisant le travail collaboratif devient un gage
de réussite pour les entreprises dans un monde
toujours plus concurrentiel. Une fois que le
management a compris et admis que l’homme
demeure la première des valeurs, l’entreprise
peut – et elle doit – évoluer avec son temps et
fusionner au sein de sa propre communauté les
valeurs individuelles. Car les nouvelles générations
(générations Y (1) ) importent leurs réseaux
virtuels dans le monde professionnel. Beaucoup
plus pour elles que de simples annuaires de
contacts, ces réseaux sont constitutifs d’un mode
de vie et de communication quotidiens.
Du Web 2.0 au management 2.0
Alors pourquoi ne pas se tourner vers de
nouveaux modes de management et trouver des
solutions actuelles à ces nouveaux défis ? À
l’heure de l’interactivité et du web 2.0, l’entreprise,
pour se distinguer et pour performer, doit
vivre avec son temps et même anticiper le profil
de son collaborateur de demain. Intégrer un
forum, un Wiki ou même une messagerie instantanée,
c’est adopter le Management 2.0.
L’idée de révéler la communauté interne se
base sur la réactivité d’une équipe motivée
à faciliter la gestion d’une organisation. La
direction doit assurer la mise à disposition de
l’information, incitant ainsi les collaborateurs
à utiliser une plate forme commune pour favoriser
les flux, quelle que soit leur nature. Les
salariés deviennent alors acteurs principaux
de l’esprit d’entreprise.
« Le Management 2.0, c’est l’idée
que des outils de communication
adaptés participent à l’objectif de
mobilisation des individus dans
un projet commun »
Le Management 2.0, c’est l’idée que des outils
de communication adaptés à chaque échelle
de temps (Wiki, Forum, messagerie, mail),
intégrés intelligemment et animés activement,
peuvent largement participer à
atteindre l’objectif de mobilisation des individus
dans un projet commun.
Transformer la communication
interne
Outil traditionnellement réservé à un usage
personnel, la mise en place d’un forum au sein
d’une structure, si elle est bien maîtrisée, peut
transformer la communication interne et favoriser
le lien social.
Prenons le cas du processus d’intégration
d’un nouvel arrivant. Le Forum lui donne la
possibilité de se présenter à l’ensemble des
collaborateurs, de donner des détails sur son
parcours ou des informations plus personnelles
sur ses loisirs. Le nouveau venu est
alors accueilli par les collaborateurs qui répondent
en ligne. Ceci favorise l’intégration “en
tant que personne” et pas uniquement en tant
qu’élément d’une organisation.
Cette catégorie donne également la possibilité
au nouvel arrivant de lire la présentation
de ses prédécesseurs et d’avoir une vision
rapide et globale des équipes avec qui il va
être amené à travailler.
Dans la catégorie News d’un forum, la direction
communique en temps réel les nouvelles
d’actualité sur l’entreprise. En plus des
grandes nouvelles qui figurent traditionnellement
sur les newsletters internes, l’outil
facilite la communication sur des informations
de proximité peut-être de moindre
intérêt mais toujours intéressantes pour les
collaborateurs, et susceptibles de renforcer
le sentiment d’appartenance.
Favoriser le lien social
Le forum permet de présenter
les dernières annonces de
recrutement afin de favoriser
la cooptation, il permet aussi
d’échanger sur les modalités de
travail dans l’entreprise : des
questions sur le temps de travail, le remboursement
de frais, peuvent pouvoir être abordées
et le caractère “public” du forum facilite naturellement
la transparence, la rationalité des
échanges et l’égalité de traitement.
D’autres catégories plus techniques liées au
cœur de métier de l’entreprise sont là pour favoriser
les échanges sur des sujets ou sur des
procédés concrets. Cet échange se fait “en
public”, tout le monde pouvant participer à la
discussion ou simplement prendre connaissance
de l’information.
On comprend donc aisément qu’une des principales
vertus de cet outil est que l’information
est communiquée, interactive et pérenne. Un
mail à l’ensemble des collaborateurs ou un
échange entre un collaborateur et son manager
constitue un mode éphémère de communication
alors qu’une information sur le forum, visible
par tous, reste inscrit dans le temps et devient
également source d’information pour les futures
recrues.
(1) générations Y : qui ont grandi avec Internet et
dans un environnement numérique, NDLR)
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 46

SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ
Risques, dérives et bonnes pratiques
La réussite dans la mise en place d’un tel outil réside dans la qualité
apportée à son intégration et à son animation. Les expertises nécessaires
à la bonne intégration d’un forum dans le système d’information
de l’entreprise sont multiples et dépendent de ses
caractéristiques. Des compétences aussi variées que communication,
sociologie, informatique ou qualité doivent être mises en œuvre afin
que le forum trouve sa place dans l’organisation.
Une étude préalable permettra de mettre en évidence les flux d’information,
les besoins spécifiques liés au métier, la volonté de la
direction, la charte d’utilisation, mais aussi l’identité et le rôle des
animateurs, les modérateurs, garants du respect de la charte.
Le forum ne peut marcher que si la direction s’implique quotidiennement
dans les échanges. Si les collaborateurs savent qu’ils sont
lus et qu’ils auront une réponse, ils continueront à enrichir le forum
de leurs questions. Sinon…
La censure est le pire ennemi du forum. Voila qui certes demande
une volonté de transparence de la part de la direction. Le forum
favorisera alors le dialogue social. La direction ayant l’occasion d’expliquer
ses choix, la vision des collaborateurs sur la réalité de l’entreprise
et ses enjeux en sera plus claire.
L’outil n’est pas spontanément adopté par tous, le taux d’utilisation du
forum par les uns et les autres est souvent le reflet des différences de
générations qui se côtoient dans l’entreprise. Les animateurs devront s’efforcer
de motiver les générations les moins réceptives. En revanche les
générations montantes intègrent de naissance ces outils communautaires
à leur environnement vital : l’entreprise est aujourd’hui devant le choix
de maitriser le réseau social auquel elle ne peut échapper ou de le subir… ■
Emeric Guérard de Latour (2)
(2) Emeric Guérard de Latour est directeur des opérations de Partitio, société
de service experte en système d’information et QSE, notamment au service des
PME. Apporter une meilleure maîtrise des connaissances et de l’information
dans l’entreprise, permet de répondre, comme l’explique Alain Ayala, directeur
du développement, « aux enjeux de demain afin d’en faire un levier de
croissance et développement ». Partitio propose la mise en place d’outils
collaboratifs spécifiques pour garantir de meilleures conditions de travail et la
création d’une véritable unité au sein de l’entreprise, malgré des modes de
travail changeants. www.partitio.com
Livre blanc : CrossKnowledge analyse
l’impact des médias sociaux
L’ouvrage publié par CrossKnowledge L’Entreprise communautaire
: l’impact des médias sociaux dans l’entreprise n’est
pas un recueil sur les technologies liées au Web 2.0 mais une
réflexion sur l’impact de ces technologies sur l’être humain dans
son individualité, et sur l’entreprise dans sa collectivité. En quoi
le comportement face aux médias sociaux et l’usage des outils
actuels et à venir doivent changer la donne dans le monde de
l’entreprise ? Quelle est la place du management dans un monde
où le virtuel se fond au réel ? Cinq experts et praticiens analysent
les politiques de ressources humaines et le management
des collaborateurs : Michel Germain, professeur associé au
CELSA (Université Paris-Sorbonne) ; François Silva, professeur
à l’ESCEM Tours/Poitiers et professeur associé au CNAM ; Dominique
Turcq, président, Boostzone Institute ; Stéphane Roussel,
DGRH de Vivendi ; Carlos Diaz, président de blueKiwi.
www.crossknowledge.com
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 47

SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ
Un enjeu grandissant
Le poste de travail
éco-responsable
Le poste de travail est plus que jamais au centre de toutes les attentions au
sein des DSI. Véritable outil stratégique, il est au cœur des processus
d’échanges et de travail dans l’entreprise. En ce sens, il doit permettre
d’être toujours plus productif et réactif.
Force est de constater que, malgré sa
position stratégique au sein des entreprises,
le poste de travail est également
un mauvais élève sur le plan de la
consommation énergétique. En effet,
particulièrement énergivore, le poste de
travail reste le plus gros consommateur
d’énergie au sein du système d’information : une
étude du Gartner de septembre 2007 a montré
que le PC est responsable de 40% des émissions
de GES – gaz à effet de serre –, quand on prend
en compte l’ensemble du matériel informatique.
En ce sens, les entreprises doivent se poser la
question de l’optimisation des consommations
et de l’adéquation de leurs stations de travail
au regard de leurs besoins. Par exemple, ontelles
réellement besoin de PCs surpuissants pour
faire tourner des applications bureautiques ou
professionnelles ? Autant de questions qui
peuvent amener à repenser la gestion de son
parc et à s’orienter, par exemple, vers des clients
légers. Mais avant toute chose, il convient de
définir ce que nous entendons par client léger.
DR
sition de celles-ci à des utilisateurs
finaux. Cette infrastructure peut être
déployée dans un data-center interne
à l’entreprise ou bien déportée dans un
data-center externe. Au-delà de toutes
les vertus techniques liées à la mise en
œuvre d’une infrastructure de type
client léger (haute disponibilité, sécurité, administration
facilitée, etc.), un tel dispositif permet
notamment de réduire significativement le coût
lié à la consommation de postes de travail.
Optimiser la consommation
du poste de travail
À titre d’exemple, le groupe Reed a réduit la
consommation énergétique de ses PCs de 80 %,
en remplaçant 4500 PCs et 400 ordinateurs
portables par des clients légers.
Consommation énergétique annuelle comparée :
- PC : 343.73 kWh
- client léger : 44.47 kWh
- client léger + serveur, air-conditionné :
161.61 kWh
Au-delà de ce dispositif, il est également possible
de repenser le mode de gestion de son parc de
poste de travail. N’oublions pas que plus de 50 %
des utilisateurs avouent ne jamais éteindre leur
PC, alors que le simple fait d’éteindre son PC
peut permettre à une entreprise, disposant
d’un parc de 1000 PCs, d’économiser plus de
120 000 € chaque année en coût énergétique.
Ainsi, au-delà de l’information délivrée au collaborateur
sur ce point, il peut être judicieux de
déployer des dispositifs permettant d’éteindre
et de rallumer automatiquement les postes de
travail à certaines heures.
Bien entendu, de nombreuses autres actions
permettent également d’optimiser les dépenses
liées à la consommation d’énergie des postes
de travail. Conscientes de ce phénomène, les
DSI, qui sont désormais largement sensibilisées
aux apports d’une bonne gouvernance orientée
Green IT, déploient massivement des projets
dédiés à moderniser leur approche du poste de
travail. A n’en pas douter ces chantiers stratégiques
devraient se positionner, à très court
terme, comme un must have au sein des entreprises
et des administrations ■
Adrien Porcheron,
directeur général de Dotgreen
Qu’est-ce qu’un client léger ?
Au sens matériel, un client léger est un ordinateur
qui, dans une architecture client-serveur,
n’a presque pas de logique applicative. Il dépend
du serveur central pour le traitement. Au sens
logiciel, un client léger peut être perçu de deux
façons. Un client léger est un navigateur Internet,
présentant à l’utilisateur des applications publiées
sur un serveur central à partir de son poste local
(poste léger) et permettant d’y accéder via une
Interface Web. Mais un client léger est également
un agent paramétrable, déployé sur un poste
local (poste lourd), permettant à l’utilisateur d’accéder
à des applications publiées sur un serveur
central via des accès client-serveur.
Plus généralement, une infrastructure reposant
sur des clients légers est basée sur la centralisation
d’applications ainsi que sur la mise à dispo-
En bref
Des postes de travail pour des DSI responsables
Le poste de travail est la principale source de dépense des infrastructures IT. Il est devenu l’une des préoccupations
majeures des DSI, un axe d’innovation important et un défi écologique pour un monde plus
responsable. Dans un contexte économiquement aujourd’hui difficile, les DSI ou directeurs de l’organisation
des systèmes d’information se retrouvent très souvent bien seuls... dotgreen apporte une réponse
grâce à une solution d’optimisation du poste de travail, Green Desktop, adaptée aux besoins des
directions informatiques et aux responsables des postes de travail. Cette solution conjugue un ensemble
d’outils, de prestations de services et de méthodes dédiées, s’articulant autour des solutions de virtualisation
d’application et de postes de travail.
La virtualisation a permis d’émanciper le concept du Green IT. « Chez dotgreen, développe M. Porcheron,
nous allons même jusqu’à dire que la virtualisation est un des fondements majeurs du Green IT car
outre une amélioration de la qualité de service rendu aux utilisateurs et une baisse significative des
coûts, la virtualisation est source de gains environnementaux, grâce à la diminution des consommations
énergétiques, l’accès aux applications par des terminaux légers ( diminution du recyclage car
durée de vie plus élevée, matériaux utilisés recyclables), l’accès aux applications à un seul endroit permettant
de réduire les déplacements… Ainsi, économie d’énergie et diminution du bilan carbone pour
une entreprise sont rendus possible grâce aux projets de virtualisation. »
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 48

SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ
ITIL V3
Pour manager vos processus
et vos services informatiques
Un ensemble de bonnes pratiques qui apportent des solutions aux
besoins de maîtrise du développement des applications couvrant du
besoin à l’exploitation.
Pour rappel, ITIL, Information Technology Infrastructure
Library, est une démarche fondée sur
la mise en application de processus informatiques.
C’est un ensemble cohérent de bonnes
pratiques concernant les démarches qualité applicables
aux domaines métiers (gouvernance,
système d’information, finance, production). ITIL
constitue un ensemble de bonnes pratiques pour
la fourniture de services/prestations informatiques
basée sur une approche par les processus.
Ni une norme, ni un modèle et encore moins un
outil, ITIL s’enrichit régulièrement des bonnes
pratiques d’entreprises du secteur ou possédant
des structures informatiques via un réseau. Ce
réseau d’experts membres d’un forum international
indépendant comprend 2 300 entreprises
itSMF (IT Service Management Forum) en collaboration
avec l’OGC.
D’une manière générale, la démarche (1) ITIL
propose une organisation basée sur un référentiel
de services dans le système d’information
ou plus particulièrement dans un
service informatique (entreprises, organisations).
Le référentiel est un ensemble de onze
livres (en ITIL V2) et de cinq livres (en ITIL V3)
qui décrivent les lignes directrices à suivre
pour maîtriser et développer les processus
de gestion du système informatique : ITILV2
initialisée dans les années 2002, ITILV3 depuis
juin 2007.
Une adaptation entre V2 et V3, Bridge V2-V3
a été mis en place début 2008. ITIL correspond
à l’alignement entre les métiers informatiques
de l’entreprise et des services à
rendre aux clients par la mise en œuvre du
référentiel des pratiques et un ensemble de
processus spécifiques (voir Fig. 1) à l’instar
des autres standards professionnels (CMMi,
ISO 20000, ISO 27000, CobiT, PMK).
Pour maîtriser les développements et les
modes de gestion, des modèles ont été
adaptée par :
- des auditeurs américains avec la démarche
DR
DR
Fig. 1 – Maîtriser des services en fonction des
contraintes métiers.
Fig. 2 – Roue d’alignement pour l’amélioration
entre métiers et services.
CobiT, Contrôle Objectif for Information and
related Technology ;
- l’administration anglaise Office of Gouvernment
Commerce, OGC est né ITIL,
puis BS 7799 d’où est issu l’ISO 17799 (2)
puis l’ISO 27001 ;
- le Département of Defense américian
(DoD) d’où est issu le CMMi, Capability
Maturity Model Integration.
Pour éviter les erreurs récurrentes
Les nouvelles démarches apportent une
réponse à des difficultés observées sur les
projets, programmes ou applications des
démarches traditionnelles. Certains chiffres
sont révélateurs car selon l’organisme
The Standish Group (3) (1998) de nombreux
projets ne correspondent pas à des réels
besoins des utilisateurs. Et quant bien
même ils sont pris en compte partiellement
plus d’un quart ne respectent pas les
budgets initiaux et dépassent les délais
annoncés de plus de 50 à 60 %. Plus de la
moitié des projets dépassent le budget
prévisionnel ou sont en retard. Enfin
environ 30 % voient leurs périmètres applicatifs
restreint ou sont carrément abandonnés.
Le processus est le cœur de la
démarche ITIL. Il est sous la responsabilité
d’un propriétaire, d’autres personnes sont
en consultation ou informé sur le processus
(matrice RACI). ITIL se base sur des principes
en intégrant les problématiques de
différentes ensembles (client, fournisseur,
partenaire, processus).
Les conséquences sont d’apporter de nouveaux
outils, des démarches efficaces pour
maîtriser les processus. Afin d’apporter une
vision générale et introduire ITIL, il semble
nécessaire de définir précisément le concept
de service relié à un processus. ITILV3 est
composé de 25 processus qui se décomposent
en gestion, services et activités.
Par définition un service est une prestation
immatérielle composable, manifesté de
manière perceptible et qui dans une condition
d’utilisation prédéfinie est une source
de valeur pour le consommateur et le fournisseur.
Les bonnes pratiques sont ciblées
sur les domaines applicatifs de l’entreprise.
Il s’agit des démarches orientées vers les
processus ; nous détaillerons celles qui sont
en relation avec les services informatiques :
ITIL V2 et V3 (Fig. 2).
(1) Démarche élaborée par des responsables
opérationnels, des experts indépendants sous
l’égide du CCTA, devenu OGC depuis 2000 (Office
of Governement Commerce).
(2) Norme COSO, pour les référentiels Committee
of Sponsoring of the Treadway Commission
(3) The Standish Group International, Inc. diffuse
des rapports trimestriels sur l’état des
technologies, des projets, des méthodes agiles.
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 49

SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ
Les 5 processus avec ITIL V3
Stratégie de Services
- Définition de la stratégie de service et du
management de service ;
- principes : stratégie et contribution à la
valeur ;
- mettre en place une stratégie de service.
C’est ce domaine de processus qui pilote
tous les autres domaines en complétant
avec la notion de cycle de vie du service et
de boucle de contrôle général sur l’ensemble
des domaines de l’ITIL.
Conception de Services
- Principes relatifs à la conception de
service ;
- processus et organisation de la conception
de service ;
- mise en place d’une conception de service.
La plupart des processus de la conception
sont issus du domaine de processus “Fourniture
de service” de la version 2 de l’ITIL, à
noter que la Gestion financière est passée
dans le domaine de la Stratégie de service.
La mise en œuvre de la conception de service
se base sur des niveaux qui sont fonction des
métiers existants. La démarche identifie cinq
accords de niveaux de services qui sont
signées entre les fournisseurs, les clients
correspondant aux objectifs et les engagements
respectifs : SLR (Service Level Requirements),
SLA (Service Level Agreements),
OLA (Operationnal Level Agreements), CF
(Contrat Fournisseur), CSIP (Continual Service
Improvement Program).
Transition de services
- Principes de la transition de service ;
- processus et organisation de la transition
de service ;
- mettre en place la transition de service.
Prend en charge les demandes de changement
provenant des métiers, un changement
de configuration, de logiciels, de version…
doit être planifié, maîtrisé, évalué. Toutes les
demandes doivent être enregistrées, validées
ou invalidées puis mise en œuvre sous
un processus de supervision.
Exploitation de services
- Principes relatifs à l’exploitation des services ;
- processus et organisation de l’exploitation
des services ;
- mettre en place l’exploitation des services :
problèmes et incidents.
Nous retrouvons les processus du domaine
support de la version 2 de l’ITIL. Toutes les
DR
Fig. 3 – Traitement des requêtes clients par le Help Desk.
réclamations comme demandes sont recueillies
et traitées, avec ou sans incident.
ITIL version 3 marque nettement l’orientation
vers un service élargi des prestations
offertes. On passe du principe du Help Desk
à celui de Service Desk et les modifications
induites sur les compétences et l’organisation
ne sont pas insignifiantes !
Amélioration continue des services
- Principes de l’amélioration continue des
services ;
- processus et organisation de l’amélioration
continue des services ;
- mettre en place l’amélioration continue
des services ;
- le reporting du service ;
- les indicateurs (KPS, FCS) ;
- les activités ;
- le management de l’amélioration continue ;
- le retour sur investissement ;
- le benchmarking ;
- le cycle de Deming (concevoir, réaliser,
vérifier, agir).
Mettre en œuvre les concepts de
la démarche ITIL
Les apports de la mise en œuvre d’une
démarche ITIL sur le plan des technique
porte sur 3 points : mettre en place des
niveaux de services sur l’assistance aux
utilisateurs avec le guichet de Help Desk,
la gestion des versions avec le Comité
d’évaluation des risques et enfin la gestion
globale de l’infrastructure avec la CMDB,
Configuration Management DataBase.
Help Desk (centre d’assistance)
La gestion des incidents à comme objectif
de rétablir le fonctionnement normal du
service et aussi de minimiser l’impact défavorable
d’un incident sur le service métier.
Quant il survient, un incident doit être enregistré,
catégorisé, diagnostiqué et une fois
la solution identifiée puis testée, le service
peut être restauré et l’incident fermé. La
personne qui a la responsabilité des incidents
sera capable d’évaluer l’efficience
des mesures en matière de gestion des incidents
et de recommander des procédures.
Une escalade fonctionnelle ou hiérarchique
peut être mise en place si la résolution n’est
pas immédiatement possible. Voici un
exemple de traitement des incidents dans
un help desk avec le processus de gestion
d’un centre de service (voir Fig. 3).
De nombreux progiciels sur le marché
répondent aux besoins recensés par le DSI
et son équipe d’exploitation.
Parmi eux, citons GESS Software, Gimi, IWS,
Arcad-Customer, Help Desk ABW, Artologik
HelpDesk, MPI, Server IT, ServiceDesk de
Computer Associates Software, Help Desk
Reloaded… et, en open source, ASTRES,
SIRIOS, Bugzilla, MantisBT, OTRS, Zentrack,
OSTicket, GLPI version parc ou helpdesk...
Gestion du changement
Pour répondre aux demandes de changement
provenant des métiers, un changement
de configuration, de logiciels, de version…
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 50

SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ
doit être planifié, maîtrisé et évalué. Toutes
les demandes doivent être enregistrées, validées
ou invalidées puis mise en œuvre sous
un processus de supervision (voir Fig. 4).
Un comité, le CAB (change advisory board,
comité consultatif sur le changement) sera
chargé de décider la mise en œuvre d’un ou
de plusieurs changements et d’avoir des solutions
de retour arrière.
Base de connaissance CMDB
Une base de solution, extension de la CMDB
(“Configuration Management DataBase”)
est une base de données de gestion des
configurations. Elle intègre toute l’infrastructure
de l’entreprise : serveur, carte
réseau, application, base de données, librairies,
outils. Une assistance de niveau 2 et
3 qui sera responsable des diagnostics des
incidents et chargées de résoudre lorsque
les incidents leurs seront attribués. Elle met
en œuvre toutes les contraintes, définit les
rôles des acteurs sur le projet (consultation,
ajoute, lecture…). Des audits de CMDB
vérifient que les composants décrits sont
en relation avec les niveaux physiques.
Parmi les produits Open Source citons :
- OneCMDB, RapidCMDB, PHP-CMDB, BMC
Atrium CMDB, i-doIT, pyARS… ou propriétaire
myCMDB, u-CMDB... ;
- création du modèle de CMDB, sans avoir
à écrire une seule ligne de code ;
- ajout de composant dans la base de
données, par l’auto-découverte de votre
infrastructure sur le réseau ;
- intégration des données provenant de
diverses sources extérieures par une
importation flexibles et mécanisme de
transformation ;
- mécanisme d’import ou d’export de votre
configuration réseau d’information provenant
de Nagios Monitoring Network
System ;
Par exemple, l’outil OneCMDB (Fig. 5) représente
les relations entre les différents composants
à partir d’une infrastructure informatique
sur la base de classes distinctes : internet,
serveurs, poste de travail, bases de données.
Quels avantages ?
L’implémentation d’ITIL n’est pas une tâche
anodine (humaine, technique, métier, utilisateurs)...
Pour obtenir des résultats tangibles,
il importe de maîtriser la complexité de plus
en plus étendue des systèmes d’information,
DR
DR
Fig. 4 – La gestion des changements dans la transition
des services.
Fig. 5 – Cartographie de l’infrastructure avec CMDB.
les processus ITIL et les objectifs de contrôle
définit par CoBIT. Cette complexité est un héritage
de l’approche traditionnelle qui consistait
à développer des silos informationnels au
service de chaque entité métier - phénomène
amplifié par les évolutions constantes des
technologies informatiques.
Au sein de ces environnements, les processus
manuels sont sous-performants et
inopérants. Ils dépendent d’équipes dédiées
à la supervision fiable des processus au
format papier qui résisterait difficilement
à la rigueur d’un audit de conformité réalisé
en bonne et due forme.
Le seul moyen de maîtriser cette complexité
est de déployer une solution itSMF fondée
sur les systèmes et répondant à quatre
exigences clés :
1- Couvrir toutes les disciplines itSMF et
accepter l’intégration de processus
multi-domaines.
2- Permettre le contrôle et l’administration
des infrastructures informatiques selon
une perspective métier en passant de l’optique
traditionnelle (focalisée sur les
serveurs, routeurs et bases de données
assurant la gestion des transactions en
ligne) à une approche visant à déterminer
si les transactions sont réalisées rapidement
pour répondre aux exigences métier.
3- Disposer d’une base de données de
gestion des configuration (CMDB) sousjacente
fournissant une source unique
de référence et de contrôle pour toutes
les disciplines informatiques afin de
garantir que tous les processus exploitent
des données cohérentes et précises.
4- Assurer une prise en charge directe des
processus ITIL et des objectifs de
contrôle pour éliminer les charges et
délais de personnalisation logicielle pour
supporter ces frameworks.
Les professionnels des systèmes d’information
sont aujourd’hui confrontés à une
mutation complexe mais indispensable
consistant à gérer les technologies en fonction
des priorités métiers.
Les outils proposés par ITIL sont des moyens
pour maîtriser cette évolution. Sur le
terrain, dans la pratique des entreprises,
ITIL favorise l’alignement entre la délivrance
des services et les besoins fonctionnels.
Un autre référentiel, CoBiT, propose un
cadre pour gérer les risques et mesurer les
progrès accomplis en matière de sécurité ;
l’ensemble (CoBiT, CMMi) constitue un
couple de démarches complémentaires
pour disposer d’une puissante de contrôle
des objectifs stratégiques afin d’en tirer
des avantages conséquents - en particulier
en fournissant des services métiers de
haute qualité à moindre coût.
Alphonse Carlier
Alphonse Carlier vient de publier
Manuel Qualité pour les Systèmes d’Information
aux Éditions Hermès (2009),
un ouvrage qui rassemble les nouvelles
technologies informatiques du BPM à
l’exploitation des projets. Ingénieur
industriel et consultant en gestion et
développement de projets, certifié sur
les fondamentaux ITILV3, il intervient
comme formateur sur les technologies
objets, MERISE, UML, ITILV3, l’administration
Oracle 9, 10, 11g ou PostgreSQL,
les services du SAV, ITIL et
les techniques de gestion en relation
avec les outils collaboratifs, le développement
de portails.
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 51

Publi-reportage
Minitab 16
offre de nouvelles perspectives
pour l'amélioration de la qualité
STATE COLLEGE, Pennsylvanie. Minitab Inc. a lancé aujourd'hui Minitab ® 16
Statistical Software, la dernière version de ce logiciel mondialement reconnu
pour l'enseignement des statistiques et l'amélioration de la qualité.
Minitab 16 offre de nouvelles fonctions. La plus
importante, le menu Assistant, guide les utilisateurs
tout au long de l'analyse des données
et de l'interprétation des résultats. Ils exploitent
donc les tests statistiques et prennent des décisions
en toute confiance.
Minitab 16 présente également les améliorations
suivantes :
• Régression non linéaire
• Plans en parcelles divisées
• Plus d'outils de puissance et d'effectif de
l'échantillon
• Intervalles de tolérance
• Nouvelles possibilités de création de rapports
• Nouveaux didacticiels et fichiers de données
Avec Minitab 16, ne vous laissez plus intimider
par les statistiques. Vous débutez ou vous avez
un peu perdu la main ? Minitab 16 vous aidera
à vous familiariser avec les statistiques.
Le nouveau menu Assistant met l'analyse statistique
à la portée d'un public plus large. Ainsi, les
acteurs de l'amélioration de la qualité peuvent
analyser leurs données plus efficacement afin
de prendre les meilleures décisions.
“Grâce à l'Assistant, tout le monde est plus à l'aise
avec les statistiques”, indique Michelle Paret, Chef
de produit chez Minitab. “Que vous débutiez ou
que vous ayez besoin de rafraîchir vos connaissances,
Minitab 16 vous aidera à vous familiariser
avec les statistiques. Avec l'Assistant, vous analysez
vos données correctement, en toute confiance.”
L'Assistant comporte un arbre de décisions interactif
qui permet de sélectionner l'outil approprié
et vous guide tout au long de l'analyse, étape par
étape. Il offre une interface simplifiée et facile à
comprendre, et propose des instructions garantissant
la réussite de votre analyse. Il fournit même
une interprétation de vos résultats, ainsi que des
rapports complets pour présenter vos analyses.
Des milliers d'entreprises à travers le monde utilisent
Minitab pour analyser leurs données dans le
cadre de programmes d'amélioration de la qualité.
Plus de 4 000 universités utilisent Minitab pour
l'enseignement et la recherche.
“Parce qu'il est facile à utiliser, Minitab vous permet
de vous concentrer sur vos actions d'amélioration”,
indique Michelle Paret. “C'est pourquoi la plupart
DR
DR
DR
DR
des établissements d'enseignement supérieur, même
secondaire, choisissent ce logiciel d'enseignement
des statistiques.”
Adopté globalement, Minitab 16 est disponible en
anglais, français, allemand, espagnol, chinois
simplifié, japonais et coréen. Vous pouvez vous
procurer la documentation dans plusieurs autres
langues également.
Minitab 16 constitue un exemple probant des efforts
déployés pour fournir les meilleurs outils d'amélioration
de la qualité. Une version d'évaluation
gratuite de 30 jours, entièrement fonctionnelle, est
disponible sur le site www.minitab16.com.
La société propose également Quality Trainer by
Minitab®, un service de formation en mode e-Learning,
utile aussi bien pour l'enseignement des statistiques
que se familiariser aux statistiques dans le
cadre de programmes d'amélioration de la qualité
en entreprise. Enfin, Quality Companion by Minitab®,
un logiciel d'amélioration des procédés, est conçu
pour aider les professionnels à gérer et exécuter
des projets d'amélioration de la qualité.
À propos de Minitab
Minitab Inc. est l'un des principaux développeurs
mondiaux de logiciels statistiques et d'amélioration
des procédés. Des milliers d'entreprises prestigieuses
utilisent le logiciel Minitab, notamment
Toshiba, DuPont, Boeing, la Banque royale d'Ecosse,
Nestlé et Wyeth Pharmaceuticals. Minitab Statistical
Software a été utilisé dans pratiquement tous
les projets Six Sigma à travers le monde. Plus de
4 000 universités l'exploitent pour enseigner les
statistiques. Quality Companion ® est utilisé pour
planifier et exécuter des projets Six Sigma. Les
produits Minitab sont accompagnés de services
exceptionnels, notamment l'offre de formation interou
intra-entreprises, les possibilités de formation
en mode e-Learning et le Support Technique gratuit.
Minitab Inc., entreprise basée à State College, en
Pennsylvanie, dispose de filiales au Royaume-Uni,
en France et en Australie, et compte également des
représentants dans le monde entier ■
EDITEURS :
pour plus d’informations,
contactez Agnès Ogée au +33 (0)1 55 33 50 08
au sein du service Marketing chez Minitab
(par courier électronique
à l’adresse info@minitab.fr)
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 52

SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ
Logiciels d’aide à la performance
Les nouveautés
et les évolutions
DR
Isiware
Bientôt la version Normea 2011
La nouvelle version de Normea d’Isiware sera
disponible dès le mois de septembre 2010, et
intégrera principalement une nouvelle interface
utilisateur, la modélisation graphique des
workflows, l’optimisation du portail statistiques…
Amiqual Intranet version
2010
De nombreuses améliorations
La version 2010 Amiqual Intranet (proposée
par ECC- Euro Concept Consultants) permet de
gérer les plans d’actions et l’amélioration
continue grâce à une panoplie d’indicateurs
et de tableaux de bord paramétrables. La
nouvelle version offre une navigation par arborescence
par pilote et plan d’action, la liaison
d’une action à un plan d’actions, une colorisation
des actions suivant leur état, alliée à un
filtre et l’insertion d’images dans les rapports
PDF. Cette suite modulaire permet de gérer les
non-conformités, audits, événements (dont les
actions correctives et préventives), indicateurs
(COQ), documentation, instruments de mesure,
ressources humaines, processus et maintenance
de l’outil de production. Les grandes
évolutions de cette nouvelle version portent
sur le suivi de l’efficacité des actions, des coûts
de gestion des instruments de mesure, la
proposition d’amélioration de la documentation
qualité. Cette suite très complète tire son efficacité
de la connexion entre les différents
modules. Sa simplicité d’utilisation et de mise
en œuvre en font l’outil idéal pour le management
de la qualité des PME et PMI.
➟www.amiqual.com - info@amiqual.com
Quasar Solutions
Des solutions verticalisées
par marché
« Quasar Solutions poursuit son développement
avec son progiciel éponyme pour le
contrôle et le management de la qualité en
s’adressant à de nouveaux secteurs d’activité
» nous prévient Henry Romagny, DG. De
nouveaux industriels dans de nouveaux
secteurs d’activité ont permis de verticaliser
ou customiser son module SPC/MSP, “leader
sur le marché français”. Très implanté dans
les secteurs de l’aéronautique et automobile,
Quasar propose des solutions innovantes
construites avec ses clients. Pour
exemple, le secteur du photovoltaïque pour
contrôler la fabrication de modules pour
développer et industrialiser des panneaux
solaires souples et légers. Pour ces projets,
il est important d’intégrer des outils de
modélisation de processus (BPM) pour ces
sociétés nouvelles qui sont appelées à interagir
avec les contraintes des laboratoires et
des unités de production car l’ensemble des
processus est constamment en développement
ou évolution.
Ou pour le secteur militaire et aérospatial
avec des problématiques de traçabilité très
sévères et des analyses statistiques à court
et long terme sur les processus de contrôle
et de fabrication. D’autre part des enjeux
économiques sont liés à la création de
rapports de contrôle spécifiques en “automatique”
et la constitution d’une base de
données industrielles “temps réel” consultable
et partagée par des utilisateurs autorisés.
Cette démarche a pour objectif de réagir
rapidement sur les processus en défaut et
non pas à postériori, ce qui a des impacts
financiers importants immédiats.
Ou encore dans le secteur des services et
de l’alimentation, Quasar propose des outils
pour le suivi des consommateurs et le traitement
des appels et des réclamations des
clients, pour assurer un enregistrement et le
traitement des éventuelles non conformités
associées à des plans d’actions correctives.
À partir du module de Quasar “NC/AC”, ces
adaptations à ces marchés permettent de
répondre en particulier aux problématiques
de la restauration rapide qui enregistre des
demandes nombreuses avec une nécessité
de réactivité aux demandes des consommateurs
et une exigence de qualité. Dans ce
dernier secteur, Quasar Solutions mène des
projets avec des acteurs importants.
➟www.quasar-solutions.fr
Gestion électronique
de documents
Opidis donne accès à toute
l’information technique en 3D
Artesys International, éditeur du progiciel de
gestion électronique de documents techniques
“Opidis”, a conclu un partenariat avec VRcontext
International, éditeur sur le marché des
logiciels de réalité virtuelle. « Il s’agit d’un véritable
partenariat technologique, l’intégration
de la technologie 3D de VRcontext à notre
progiciel OPIDIS, nous permet de proposer une
solution encore plus complète, enrichie de
fonctionnalités 3D », confiait Olivier Dupont,
directeur commercial d’Artesys International.
Opidis offre désormais aux utilisateurs la possibilité
de naviguer au sein d’un environnement
3D pour accéder à l’ensemble des informations
techniques.
Basée sur une navigation graphique et intuitive
dans le contenu, la solution offre un accès
rapide à de l’information fiable et pertinente
et une gestion optimale du cycle de vie de
l’ensemble des ressources à caractère technique
(création du document, workflow de
validation, génération de nouvelles versions,
archivage du document). « Via une interface
intuitive, les utilisateurs peuvent circuler
virtuellement au sein de leur site industriel,
accéder aux différentes installations et équipements
représentés en 3D, pour obtenir l’information
souhaitée. Tous les équipements
industriels sont modélisés en 3D, ce qui
permet de retrouver facilement l’équipement
correspondant à sa recherche et d’accéder
en un simple clic à l’information relative à cet
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 53

SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ
équipement : fiches produit, historique des
opérations de maintenance, mises en sécurité
temporaires, etc… » développe Olivier
Dupont.
TDC Sécurité
Évaluation du risque
professionnel
La solution TDC Sécurité d’évaluation des
risques professionnels intègre désormais des
modules en matière de fiches d’exposition
aux risques chimiques, de fiches de soins et
accidents du travail et de gestion des
atmosphères explosibles (Atex).
TDC Sécurité propose des bibliothèques de
type d’exposition, de sources de dangers, de
risques, de facteurs aggravants, de mesures
préventives ou encore de conséquences, y
compris les éléments liés au stress au travail
et à la pandémie grippale. Ces bibliothèques
peuvent être modifiées et complétées par
l’utilisateur. Le logiciel permet de générer
automatiquement graphiques et documents,
et de consolider si besoin les informations
entre différents sites géographiques. TDC
Sécurité s’appuie sur les publications de
l’INRS, mais d’autres méthodologies, les
propres référentiels des utilisateurs peuvent
être pris en compte. Utilisé par des entreprises
de toutes tailles, des collectivités et
des associations, TDC Sécurité permet la
centralisation des données sécurité et des
plans d’actions, TDC Sécurité existe en version
monoposte, réseau ou full web.
➟www.tdc.fr.
Q1 Labs
En fort développement
Fournisseur de solutions SIEM, pour la gestion
de la sécurité des réseaux, Q1 Labs se développe
particulièrement en France, en Allemagne et au
Royaume Uni où l’entreprise vient d’ouvrir des
filiales et d’implanter des équipes. L’entreprise
a doublé son portefeuille de clients qui compte
aujourd’hui plus de 1000 références à travers
le monde, dont 200 en Europe. Q1 Labs propose
une offre complète de solutions SIEM, autour
du produit phare QRadar SIEM. Récemment,
Q1 Labs a lancé QRadar Risk Manager, le premier
produit à intègrer la gestion des risques, SIEM,
la gestion des logs et l’analyse des flux réseaux.
La technologie VFlow collector, permet de gérer
les environnements virtuels et de cloud computing.
Q1 Labs a développé des solutions en OEM
Juniper Networks et Enterasys, et des alliances
stratégiques avec MacAfee et Oracle.
➟www.q1labs.com
SecurActive
Nouvelle solution APS dédiée
à l’analyse des applications
critiques
Lors de sa première conférence utilisateurs
à Paris, SecurActive a dévoilé la nouvelle solution
SecurActive APS (Application Performance
Suite) dédiée à l’analyse de la
performance des applications et dont la finalité
est de fournir aux équipes informatiques
des données tangibles sur le niveau de performance
des applications critiques de leur organisation.
« La solution SecurActive APS se
distingue… en offrant un déploiement en une
seule appliance permettant l’analyse de
performance des flux voix et data », déclarait
Boris Rogier, DG, « Securactive APS est
une solution intuitive et flexible permettant
d’analyser en profondeur les performances
réseaux et applicatives mais aussi une solution
distribuée exclusivement par un réseau
de partenaires experts. En outre, elle présente
un coût de possession le plus faible du marché
et permet la réalisation d’économie d’investissement
et d’exploitation chez tous nos
clients. » Le périmètre fonctionnel englobe
la gestion de la performance (performance
des latences réseau, indicateurs de qualité),
performance applicative des applications TCP
aux temps de réponse DNS, performance
VoIP; la supervision (connaissance de l’état
des applications, affichage des tendances, top
talkers, tableau des hôtes, matrice, bande
passante… Enfin l’identification d’anomalies,
événements TCP, latence, retransmission,
gigue, trace des erreurs ICMP & DNS etc.
Open Text Everywhere
Quand le smartphone monte
en puissance
La nouvelle application Open Text Everywhere
rend disponible sur terminaux mobiles
l’ensemble de la suite Open Text ECM. Dans
un premier temps, une série d’applications
mobiles sont portées sur BlackBerry mais
plusieurs annonces complémentaires suivront.
Selon IDC, le nombre de travailleurs nomades
qui accèdent aux systèmes d’entreprise
atteindra le milliard dans le monde dès cette
année. Cette population mobile veut accéder
à plus de contenus d’entreprise, aux processus
métier et aux outils collaboratifs dont ils
disposent sur leur poste de travail fixe. Aujourd’hui,
les principales applications exploitées
sur les smartphones sont les emails, l’agenda,
la messagerie, les contacts personnels et les
divertissements. À l’heure où les terminaux
mobiles gagnent en puissance, le temps des
applications mobiles de gestion de contenu
est arrivé.
« Nous appelons ces terminaux des smartphones
mais, en fait, ils peuvent parfaitement
jouer le rôle d’ordinateurs portables »,
constate Eugene Roman, responsable de technologie
Open Text. « La puissance des smartphones
ne fait qu’augmenter et ils constituent
une plate-forme totalement nouvelle capable
d’améliorer la productivité des travailleurs
nomades d’une manière encore inimaginable
il y a quelques années seulement ».
Selon une étude Forrester Consulting (09/
2009) : « les terminaux BlackBerry aident les
collaborateurs mobiles à être plus efficaces
et plus productifs dans leurs activités quotidiennes.
Ces gains de productivité varient en
fonction du profil des utilisateurs utilisant
des BlackBerry, de la gamme d’applications
mobiles déployées sur ces terminaux et du
degré d’avancement de l’entreprise dans le
déploiement. Les commerciaux, par exemple,
peuvent améliorer leur productivité de 1 à
2 heures par semaine dans une entreprise
réactive, de 4 à 7 heures dans une entreprise
proactive et de 13 à 21 heures par semaine
dans une entreprise intégrée. D’autres gains
de productivité significatifs peuvent être
obtenus avec du personnel dédié aux services
mobiles et à la gestion des cadres. »
Open Text Everywhere donnera un accès
complet aux processus métier, aux contenus
et aux outils collaboratifs grâce à des applications
natives pour chaque plate-forme
mobile. L’application utilise la couche de
transport et de connexion sécurisée de la plateforme
BlackBerry pour chiffrer les communications
sans fil de même que pour autoriser
les collaborateurs nomades à accéder aux
contenus de la suite Open Text ECM.
➟www.opentext.com/everywhere
Vivaldi Software
Solution logicielle Vivaldi QMS
Vision 3000 est l’antenne commerciale pour
les marchés francophones de la société Vivaldi
Software dont le siège principal est situé à
Courtrai (Belgique) et qui assure le développement
de logiciels QS(H)E (Qualité Sécurité
–Santé- Environnement). La solution logicielle
Vivaldi QMS garantit l’amélioration continue
et un meilleur suivi des procédures (par ex.
enregistrement des plaintes, relevés de
dysfonctionnements, gestion des non-conformités,
suivi des audits et des revues de direction,
demandes d’approbation et cycles de
validation en tous genres tels que les
demandes de congés, la validation des
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 54

SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ
factures, l’enregistrement du courrier rentrant
et sortant…). L’application se décline en trois
pôles majeurs, gestion documentaire avec
le module Document Control, gestion des
processus avec le module Process2flow et
gestion des formations et compétences avec
le module Training manager.
➟www.vision3000.be
Izypeo
Des solutions
environnementales en mode
serviciel
Les entreprises et en particulier les PME/PMI
les plus émettrices de GES (gaz à effet de
serre) vont devoir réaliser des bilans carbone,
réduire leur empreinte environnementale,
maîtriser leur consommation énergétique
voire éditer des rapports de développement
durable à l’instar des grands groupes.
Un nouvel acteur français dans l’édition des
solutions logicielles environnementales veut
satisfaire ses besoins.
Créée en février dernier par Damien Callet
et Nathalie Labate, Izypeo met à la disposition
des PME/PMI une large palette de solutions
mode SaaS (service logiciel à la
demande) : Izypeo CEMS, outil de réalisation
de bilan carbone, Izypeo Energy, outil de
maîtrise des énergies, Izypeo SME, outil de
maîtrise de l’empreinte environnementale et
Izypeo Report, outil de rapport de développement
durable.
Condensé des technologies les plus novatrices
– Web 2.0, mode SaaS, ces solutions permettent
d’industrialiser la collecte, le traitement
et l’analyse des données environnementales
via plus de 300 indicateurs spécifiques
“métier” et de piloter toutes les étapes d’une
démarche environnementale.
Conviviales et accessibles (à partir de
50 euros HT par mois), ces solutions s’adressent
aux PME/PMI qui veulent effectuer des
diagnostics environnementaux, calculer des
bilans carbone (par activité ou par chantier)
et établir des plans d’actions.
Enfin, les solutions intègrent une panoplie
d’outils pour gérer le planning et les rendezvous
liés, la gestion des documents stockés…
et pour publier les rapports DD et bilans
carbone réalisés.
Izypeo se propose en outre d’accompagner
la réalisation d’un premier bilan carbone en
moins de trois mois.
➟www.izypeo.com
Solutions réseau
La technologie d’empreinte
applicative d’Aruba
La technologie d’empreinte applicative
(fingerprinting) d’aruba networks optimise
les appels voix sur wi-fi a partir de la nouvelle
plateforme “blackberry mobile voice system
5 de research in motion” (blackberry mvs 5).
Blackberry mvs 5 est une solution de communications
unifiées qui étend les infrastructures
télécoms d’entreprises aux smartphones
blackberry. La technologie d’empreinte
d’aruba identifie les flux de communication
voix sensibles a la latence et adapte le réseau
wi-fi pour qu’il achemine ces flux sans impact
sur sa qualité. Ainsi, lorsqu’ils utilisent un
réseau sans fil Aruba, les smartphones blackberry
equipés de blackberry mvs 5 ne souffrent
d’aucune interruption de service, ni de
détérioration de la qualité de la communication.
Blackberry mvs 5 permet aux utilisateurs
professionnels de garder leur numéro
de poste habituel, et donc leur ligne directe.
Chimie, pharmacie
et agroalimentaire
Validation des procédures
avec SOS Stat VPAQ
Dans les industries chimiques, pharmaceutiques
ou agroalimentaires, les méthodes analytiques
sont utilisées pour vérifier la qualité des
produits. La validation de ces procédures en
adéquation avec les engagements qualité ou
les exigences réglementaires permet aux industriels
de garantir la qualité de leurs produits.
Les nombreuses méthodes proposées, essentiellement
basées sur des critères statistiques,
sont souvent complexes, coûteuses et difficiles
à interpréter. Le logiciel “SOS Stat VPAQ” met
en œuvre une technique de validation proposée
par la SFSTP. Cette méthode d’analyse, basée
sur le calcul de l’erreur totale a la particularité
d’être à la fois simple à interpréter, précise et
pertinente. Ce protocole de validation a montré
son caractère “universel”. De plus, il a le mérite
de répondre aux exigences des normes ICH et
de proposer des définitions métrologiques en
parfait accord avec les normes ISO 5725. Grâce
à une interface graphique dynamique le logiciel
simplifie la mise en œuvre du protocole de
validation. La structuration de l’application
permet de suivre pas à pas la logique de la
méthode. Les nombreux graphiques et les
résultats d’analyses richement documentés
permettent une analyse et une interprétation
efficace des résultats.
➟www.sosstat.com/index.html
➟www.sosstat.com/vpaq_fonctions.html
DR DR
Secteur santé
Nomia lance “l’hôpital visuel”
Développée par Nomia sur la plate-forme
OnMap, en collaboration avec des professionnels
du secteur santé, “l’hôpital visuel” permet
de représenter visuellement en 3D un établissement
de soin, avec son environnement, ses
services, ses acteurs et ses principaux postes
de travail et d’en proposer des visites virtuelles.
L’hôpital visuel intègre en standard une représentation
complète d’un hôpital avec ses principaux
services (accueil, urgences, réanimation,
radiologie, bloc opératoire, pharmacie, consultations,
UCA, dépôt de sang, hémodialyse, labo
biologie…). Il suffit de le personnaliser selon
son organisation propre pour disposer alors
d’un media ludique et pédagogique rapidement
déployable sur intranet.
L’hôpital visuel permet de paramétrer des
animations destinées à la communication et
à la formation (présentiel et e-learning) sur
les modes de fonctionnement de l’établissement,
sur les procédures en vigueur, sur les
modes opératoires... Cette application répond
aux enjeux de modernisation du système d’information
de la T2A et du DMP ainsi qu’aux
nouveaux objectifs de pilotage médico-économique
de l’hôpital.
➟www.onmap-sante.fr
Cyberprotect
Protection préventive
contre la cybercriminalité
Conçue pour renforcer la sûreté des systèmes
informatiques, Cyberprotect (marque déposée
de SDN International) est une solution préventive
qui permet de réduire considérablement
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 55

SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ
tout risque résultant de menaces provenant
d’Internet. Innovant, ce service se compose
d’un dispositif de surveillance matérialisé par
un boîtier, d’une équipe de télésurveillance
chargée de donner l’alerte en cas de surexposition
à un risque élevé et d’une assurance
couvrant le risque résiduel en cas de
défaillance des équipements de sécurité
Internet mis en place par l’entreprise. L’assurance
couvre les frais de reconstitution des
données, les frais supplémentaires d’exploitation
informatique, les frais d’expertise, de
décontamination virale, de communication,
relations publiques. Pour en bénéficier, le
client doit posséder une sécurité Internet
(antivirus, pare-feu…) mise à jour quotidiennement,
procéder à des sauvegardes de
données une fois par semaine et disposer d’un
boîtier Cyberprotect actif en permanence.
Wallix
Le WABDrive accessible
via le cloud, propose
les fonctionnalités du WAB
en mode SaaS
Editeur de logiciels de gestion des risques liés
à l’accès aux infrastructures informatiques
critiques des entreprises, Wallix propose «
WAB Drive », un service accessible sur
demande à partir de son site Internet. Le WAB
(pour WALLIX AdminBastion) permet de
contrôler les accès des administrateurs aux
équipements et aux applications du système
d’information et d’enregistrer les sessions
d’administration qui pourront être par la suite
visualisées en cas d’incident. Les testeurs du
WAB Drive pourront simuler leurs équipements
et leurs applications, puis créer des
règles de contrôle d’accès pour différents
utilisateurs, gérer les données d’authentification
et enregistrer les actions déclenchées
sur les équipements cibles (en RDP ou en SSH)
comme s’ils travaillaient localement. Grâce
au service en ligne, ils pourront se rendre
compte de l’impact du produit sur leur réseau
d’entreprise et mesurer ainsi les bénéfices
apportés par le Wallix AdminBastion.
➟www.wallix.fr/index.php/demos/essayez-wab
Wallix
Mise à jour de Wallix
AdminBastion en v2.01
Wallix AdminBastion (WAB) permet aux RSSI
et aux DSI de réduire les risques liés à la
gestion des identités et des accès aux
systèmes d’information des entreprises.
WAB permet de contrôler et de sécuriser
l’accès des prestataires et des administrateurs
au système d’information. Il garantit par
exemple la traçabilité des sessions par l’enregistrement
de toutes les actions effectuées
sur les serveurs et les applications, permettant
ainsi de savoir qui fait quoi, quand, où et
comment. La version 2.01 de Wallix Admin-
Bastion. Cette mise à jour a pour objectif
d’améliorer l’ergonomie et les performances
de la solution “Wallix AdminBastion”.
Parmi les nouveautés apportées par WAB
v2.01 figurent notamment : une amélioration
des performances due à la réécriture du
module d’enregistrement vidéo des sessions
RDP/TSE, avec, pour conséquence, une diminution
de la charge CPU : l’inscription des
alertes générées par le WAB dans un fichier
de logs - en complément des alertes emails
– permettant d’intégrer ces alertes aux outils
de supervision déjà présents dans l’entreprise
; des outils d’importation des utilisateurs
améliorés via un annuaire LDAP ou
Active Directory, pour faciliter la mise en place
de la solution ; l’ergonomie accrue de l’interface
Web d’administration via l’ajout de
fonctionnalités telles que la possibilité de
redémarrer des services via l’interface Web
pour optimiser le temps nécessaire à l’administration
de la solution.
Lawson Software
Nouvelle version de M3
Enterprise Management System
La nouvelle version de Lawson M3 Enterprise
Management System (Lawson M3 10.1.) est la
plus importante à ce jour incluant plus de 100
améliorations dont plus de 600 modifications
fonctionnelles. La version comprend également
de nouvelles fonctionnalités et des
améliorations pour les processus des sociétés
agroalimentaires, de la fabrication, de la distribution
et de la gestion d’équipements et de
location. De nombreuses améliorations pour
toutes les industries concernent une nouvelle
version de Lawson Smart Office, conçue pour
aider les utilisateurs à créer un environnement
de travail plus efficace. Lawson Enterprise
Search, qui facilite, depuis des outils
Lawson ou non, les recherches de données
structurées et non-structurées au sein de
systèmes multiples.
Lawson M3 10.1 inclut également des fonctions
avancées de gestion des paquets ainsi
que des améliorations de la suite Lawson M3
Demand Planner, qui permet aux entreprises
de supprimer les excédents de production et
de stock ; l’offre Bulk Order Management
permet de planifier efficacement les ressources
de la chaîne logistique.
Lawson Software
Nouvelle version de Lawson
Talent Management
La nouvelle version (3.3) de Lawson Talent
Management, suite logicielle de l’offre Lawson
Strategic Human Capital System, comprend
des améliorations des applications Learning
and Development, Global Human Resources
et Talent Acquisition. Les nouvelles fonctionnalités
rationnalisent les processus de
formation et permettent aux managers et aux
employés de définir des objectifs de carrière
et de formation ; les managers peuvent relier
les activités de performance et de développement
aux données du salarié ; ils disposent
d’une vue plus claire des compétences à développer.
Esker
Nouvelle version de FlyDoc
À l’occasion du salon Documation (en mars
dernier) Esker a présenté la nouvelle version
de son bureau de poste électronique privé
FlyDoc. Solution SaaS basée sur une tarification
à l’usage, FlyDoc permet d’envoyer
tous types de documents par courrier simple
ou recommandé, fax, SMS ou encore par e-
mail (courriers administratifs et commerciaux,
factures, lettres de relance, bulletins de paie,
mailing marketing). De un à 10 000 documents,
FlyDoc s’appuie sur les centres de
production d’Esker pour gérer l’impression,
la mise sous pli, l’affranchissement et la
remise en poste, ou l’envoi. FlyDoc s’intègre
directement aux applications bureautiques
et métiers (facturation, gestion commerciale,
CRM…).
Parmi les nouvelles fonctionnalités, soulignons
la création de scénario de soumission
(possibilité de paramétrer des options d’envois
par défaut pour des documents gérés
régulièrement) ; l’importation plus rapide des
bases de contacts ; le repositionnement du
bloc d’adresse au bon emplacement ou sur
une page porte adresse ; l’accès aux tutoriaux
et à l’aide en ligne sans avoir à quitter la page
d’accueil…
La nouvelle version de FlyDoc intègre également
une politique de sécurité plus fine et
plus aboutie afin de faciliter la mission des
administrateurs et de répondre notamment
aux attentes de grands groupes ayant des
contraintes de sécurité strictes : politique de
gestion des profils d’utilisateurs, des mots de
passe, et des sessions plus complète. La sortie
de la nouvelle version de FlyDoc s’accompagne
d’un nouveau site Internet.
➟www.flydoc.fr
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 56

OUTILS
Management visuel
Le graphisme d’information
dans les démarches de progrès
« Une image en dit plus et mieux qu’un long discours », c’est cet adage
populaire que Renault Consulting et le studio de communication Existenz
ont mis en pratique dans le cadre du projet “affiches méthodologiques”
initié en 2007 et développé en 2009.
Depuis maintenant 20 ans, Renault Consulting
offre aux entreprises un conseil opérationnel
et des formations-actions adaptées
à leurs problématiques. Comment transmettre
le savoir et le savoir-faire ?Comment
vulgariser la connaissance (dans le sens de
rendre accessible au plus grand nombre) ?
Comment communiquer sur les méthodologies
au sein de l’entreprise cliente ? Les
consultants Renault Consulting ont pour
mission de former leurs clients à des méthodologies
visant à améliorer la performance,
notamment en fabrication, avec les outils de
la Qualité comme les 5S, la TPM, le SMED,
le Hoshin des Flux... Spécialiste de l’image,
Existenz a répondu à cette triple interrogation
en proposant la création d’affiches
méthodologiques grand format, utilisant les
principes du graphisme d’information.
La communication visuelle
au service de la formation
Très tôt dans le processus, il a été décidé, avec
Renault Consulting, la création d’affiches.
Pourquoi une affiche ? « Parce qu’elle est
visible de loin et parce que ce format “attire”
l’attention », explique M. Ribet, un des consultants
de Renault Consulting à qui a été
demandé de plancher sur 3 des 8 affiches. «
DR
DR
Les affiches reprennent tous les outils des systèmes
de production, comme celui de Renault ou de Toyota.
Ce sont les principaux outils du “Lean Management”.
Et parce que l’affiche apporte un maximum
d’informations dans un minimum de place ».
L’affiche est donc avant tout un résumé visuel,
informatif, textuel de l’information, un médium
efficace de vulgarisation et un condensé
accessible de savoirs et de savoir-faire.
Les affiches méthodologiques n’ont pas
vocation à se substituer aux autres outils
de formation (présentations, livrets,
manuels). Elles en sont un complément,
utilisées en amont de la formation pour
introduire la formation et indiquer les résultats
attendus, et, en aval de la formation,
pour aider à la communication et au
déploiement des méthodologies. Elles sont,
à la fois, un outil d’apprentissage et de
formation et un outil de communication.
Une vulgarisation de qualité
Pour Renault Consulting, les affiches méthodologiques
font maintenant partie des
supports pédagogiques avant intervention
chez le client. Elles seront affichées en salle
de formation ou dans l’atelier pendant la
formation, puis elles seront utilisées comme
outil de communication et de management
visuel dans l’atelier après la formation.
On dit que la simplicité est le plus haut
degré de sophistication. Les affiches méthodologiques
représentent cette sophistication
ultime qu’atteint la simplification, la
vulgarisation. Elles permettent de faire
comprendre au plus grand nombre des
concepts intellectuels et des méthodologies,
parfois ressenties comme sibyllins par
le néophyte. Elles sont aussi un formidable
complément aux outils de formation classiques
et un incroyable vecteur de communication
et de transmission du savoir ■
Être synthétique et précis
Selon Michel Ribet, consultant senior chez Renault Consulting,
« La contrainte du format, les accroches textes et images avec
un déroulé en 5 points pour expliquer une démarche ou un outil
ont constitué un véritable défi. Il ne faut plus se contenter de
créer, de lire, d’expliquer des “slides”, il faut être synthétique et
précis à la fois sur ce que l’ont veut mettre en évidence, avec un
gros effort sur soi-même pour en sortir l’essentiel pour la
personne qui lira cette affiche. Ces affiches permettent de transférer
un savoir faire au travers de points clés et d’images fortes
pour illustrer la progression vers l’excellence et surtout communiquer
pour progresser ensemble en gardant le cap. » Huit visuels
ont été élaborés. Renault Consulting propose dorénavant ces
affiches dans un package de formation destiné au client suivant
la formation suivie. Ces affiches seront personnalisées pour d’autres
sociétés, clientes de Renault et qui sont intéressées par avoir
la boîte à outils de formation.
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 57

OUTILS
Gestion documentaire
Combien de temps une entreprise
doit-elle conserver ses documents ?
Afin d’éviter les dépenses inutiles tout en restant en conformité avec la loi,
il est important d’appliquer les principaux délais légaux de conservation
des documents (dossier réalisé avec Locarchives).
« Les archives sont à la fois un instrument
de communication, un moyen de preuve et
un outil de mémoire. Veiller à la conformité
de sa politique d’archivage est essentiel à
une bonne maîtrise des risques », rappelle
Xavier Berloty, directeur général de Locarchives,
spécialiste de l’externalisation d’archives
et de l’ingénierie documentaire. Il
convient tout d’abord de considérer que la
conservation des archives de l’entreprise
est une obligation légale. Les durées de
conservation varient en fonction des typo-
logies des documents mais aussi de la législation
plus ou moins contraignante qui s’y
rapporte (droit civil, droit commercial, droit
du travail…).
Mais le maintien de la valeur probante d’un
document ne doit pas être perçu seulement
sous l’angle “obligation”, dans la mesure
où cette “mémoire” peut aussi impacter la
continuité d’activité de l’entreprise. Cette
préservation est un paramètre important
dans le cadre de la gestion des risques, l’un
des principes fondamentaux du Records
Management. Ainsi, les délais de conservation
portent principalement sur la durée
minimale de conservation mais aussi, dans
certains cas, sur la durée maximale. Par
exemple le principe du droit à l’oubli des
données personnelles, recommandé par la
Cnil, précise que, dans le cas d’un dossier
de crédit refusé, les documents justificatifs
ne doivent pas être conservés au delà de
6 mois à partir du refus du prêt.
La première étape du travail de Locarchives,
consistera ainsi à mener une analyse approfondie
des documents de ses clients, du
contexte de l’entreprise…, pour définir une
politique d’archivage qui garantisse le respect
des lois, normes et impératifs de gestion ■
Mobilité
Réussir un projet mobile dans une entreprise
qui emploie des travailleurs nomades
Depuis 25 ans la fonction de commerciale a toujours été liée à la mobilité. Le
temps où tous les dossiers étaient chargés dans le coffre de la voiture le
lundi matin, les commandes faxées au siège ou envoyées par courrier deux
fois par semaine est révolu. Quoique…
Aujourd’hui l’information est centralisée et
devrait être accessible à tous. Pourtant bon
nombre d’entreprise ne franchissent pas le
pas. Pourquoi ? Est-ce par manque de
moyen (a), de volonté (b) ou de connaissance
(c) ? Quand il s’agit de trouver des
fonds, une entreprise est capable de le faire
si le ROI (retour sur investissement) est
assez court. La volonté, quant à elle, dépend
de la stratégie que la direction veut appliquer
: quand le ‘responsable” en prend la
décision, généralement les choses se font.
Quant à la connaissance, ne dit-on pas que
si on cherche on trouve ?
Une information centralisée
et accessible
Quel serait le cas idéal ? Prenons un commercial,
en région par exemple. Il est
connecté de chez lui à son entreprise,
comme s’il était présent sur place. Il part
en clientèle, en étant toujours connecté à
son système d’information (SI). Il fait l’état
du stock de son client, vérifie qu’il n’y a pas
de soucis financiers, prends une commande
après avoir vérifié que le stock est disponible
et valide cette commande en faisant
signer électroniquement son client. L’entreprise
reçoit en temps réel la commande,
peut ainsi la traiter immédiatement, travaille
en flux tendu et la livraison part dans
la foulée avec la facture qui suit.
Pour certaines entreprises il s’agit d’une
réalité et d’une stratégie vitale, mais pour
la plupart c’est encore de l’ordre du projet,
bien que beaucoup aient fait la moitié du
chemin. Enfin certaines saisissent encore
les commandes reçues une à une en les
rentrant manuellement dans le système…
Un problème majeur : la connectivité
Le problème majeur rencontré par les
entreprises dites opérant en mode “connectées”
reste la connectivité. En effet, pour
pouvoir mener à bien leurs missions, les
travailleurs nomades doivent être à même
de rester connectés en toutes circonstances.
Pour cela les entreprises ont recours
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 58

OUTILS
au VPN (Réseau Privé Virtuel) relié grâce
à des cartes 3G en wifi. Or un VPN dit classique
(SSL/IP Sec) n’est pas conçu pour
être Mobile. La moindre interférence,
coupure de réseau, tunnel etc., il faut se
reconnecter, relancer son VPN et ses applications
en espérant ne rien avoir perdu et,
le cas échéant, reprendre la saisie depuis
le début. Une forme de fatalité, un problème
technique généralisé, indépendant de sa
volonté et extrêmement agaçant…
Et bien non, aujourd’hui les entreprises ont le
choix. Il existe à ce jour quelques éditeurs qui
ont conçu des solutions pour éviter que la
productivité soit court-circuitée par des aléas
de connectivité. Des solutions capables de
maintenir les cessions en cas de coupures
réseaux, de migrer d’un réseau à un autre
automatiquement, d’optimiser les flux, tout en
maintenant un niveau de sécurité optimal pour
les données transitant en dehors de la société.
Seulement cela devient une réelle stratégie
d’entreprise car, bien souvent, on préfère
la tranquillité en se cachant derrière un
fournisseur bien connu qui affirme haut et
fort avoir une solution mobile, bien qu’incapable
de réaliser des fonctions de continuité
d’activité, plutôt que de choisir une
solution réellement efficace et performante
mais encore méconnue en France.
Pour conclure, je dirais que les entreprises
qui réussissent leurs projets Mobile sont des
entreprises qui sont à l’écoute de leurs forces
nomades, des problèmes rencontrés sur le
terrain et qui n’hésitent pas à tester des solutions
moins connues mais qui règlent réellement
leurs problèmes, tout en réduisant
les appels au support et en optimisant la
productivité des employés mobiles ■
http://netmotionwireless.com/fr/Default.aspx
Mikaël Taillepied, NetMotion Wireless
Sécurité du réseau virtuel
Une démarche de sécurisation
en cinq points
Sécuriser le réseau virtuel constitue le défi le plus significatif du cloud
computing. L’éditeur finlandais Stonesoft dévoile cinq méthodes pour
résoudre les problèmes de sécurité dans le cloud.
Dans une récente communication, les experts du Gartner
explique que d’ici à 2012, 60 % des serveurs virtualisés
seront moins sécurisés que les serveurs physiques qu’ils
sont censés remplacer (Addressing the Most Common Security
Risks in Data Center Virtualization Projects). Actuellement,
la plupart des entreprises déploient sur leur réseau
des technologies de virtualisation sans impliquer les équipes
réseau et de sécurité des systèmes dans les phases de planification.
La majorité des entreprises se contente donc de
moderniser les réseaux virtuels en y appliquant les politiques
de sécurité réseaux physiques existantes. Ce manque
de préparation et de perspective affaiblit considérablement
la sécurité du réseau.
1. Regrouper les identités (Federated ID): le besoin pour les
collaborateurs de se connecter à de multiples applications et
services est inhérent à tout environnement de type cloud. La
possibilité d’assurer l’authentification forte de l’utilisateur
risquant d’échapper aux entreprises, ceci représente donc
un énorme danger en termes de sécurité. Pour réduire ce
risque, les entreprises doivent mettre en place des technologies
de Single Sign-On (SSO), similaires, par exemple, à celle
de la StoneGate SSL VPN. Elles vont permettre aux utilisateurs
d’accéder, via un login unique, à de multiples applications
et services y compris ceux localisés en dehors de la
société, dans le cloud public. Le SSO permettra aux entreprises
d’harmoniser l’administration de la sécurité et d’assurer
l’authentification forte même dans le cloud.
2. Assurer une connectivité permanente : lorsque la plupart
des données sensibles d’une entreprise sont stockées dans le
cloud, la moindre panne réseau risque d’interrompre les opérations
commerciales. Les services du cloud doivent être constamment
accessibles, et ce même pendant les opérations de
maintenance : des fonctionnalités de haute-disponibilité comme
le clustering actif/actif, un serveur dynamique de répartition de
charge, ainsi qu’un répartiteur de chargeur ISP doivent donc être
mis en place au sein de l’infrastructure réseau. Il est préférable
pour les entreprises de choisir des technologies déjà intégrées
à l’infrastructure réseau, plutôt que d’investir dans des versions
autonomes de solutions ; le tout afin d’assurer l’efficacité, la facilité
d’administration mais également de réduire les coûts.
3. Mettre en place une inspection multi-couches : de l’augmentation
du nombre d’environnements cloud computing et de
la multiplication de menaces toujours plus évoluées découle le
besoin de créer une protection couche-par-couche, comprenant
la protection périmétrique, la prévention et la détection d’intrusions
sur le réseau. Au lieu de mettre en place des firewalls de
première génération visant à protéger le cloud et son périmètre,
Stonesoft prône le déploiement d’appliances firewalls virtuelles
de nouvelle génération (comme par exemple la StoneGate Virtual
NextGen Firewall) qui intègrent un firewall et un IPS pour une
inspection en profondeur du trafic. Ainsi, les entreprises pourront
analyser tous les types de trafic : de la navigation web, aux
applications peer-to-peer en passant par le trafic web chiffré
transitant dans le tunnel SSL. Des appliances IPS supplémentaires
devront aussi être installées afin de protéger les réseaux
des attaques internes qui menacent l’accès au cloud.
4. Exiger une administration centralisée : l’erreur humaine
reste toujours la menace la plus considérable pesant à la fois sur
les réseaux virtuels et physiques. A mesure que les entreprises
déploient des dispositifs réseaux supplémentaires afin de sécuriser
leur réseau virtuel, le risque devient plus grand. En effet,
la gestion des périphériques, la surveillance et la configuration
deviennent plus complexes et totalement désorganisées. C’est
pour cette raison que Stonesoft recommande aux entreprises
l’utilisation d’une seule console d’administration pour gérer superviser
et configurer l’ensemble des dispositifs réseau, qu’ils soient
physiques, virtuels ou tiers.
5. Protéger les postes de travail virtuels : de plus en plus
d’entreprises décident de déployer des postes de travail virtuels
afin de bénéficier des avantages de cette nouvelle technologie
notamment en ce qui concerne l’administration et les coûts.
Cependant, ces postes de travail sont tout autant voire plus vulnérables
que leurs homologues physiques. Pour protéger les postes
de travail virtuels de façon adéquate, les entreprises devront
les isoler des autres segments du réseau et mettre en place des
processus d’inspection profonde pour prévenir les attaques
internes et externes. Ces entreprises devront adopter une
approche multi-niveaux de la sécurité en mettant notamment
en place une technologie IPS qui empêchera les accès internes
non autorisés, protègera les postes clients des serveurs
malveillants et délivrera également des fonctionnalités d’accès
distants via l’IPsec ou le SSL VPN qui protège contre les accès
externes non autorisés ■
➟www.stonesoft.com
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 59

OUTILS
Agenda
Événements
Forum des Meilleures Pratiques
en Management de Projet,
Service IT, Programme et PMO
Créé en 2005 à Rome afin de rapprocher les
utilisateurs de la méthodologie et promouvoir
cette approche d’origine britannique, le Forum
du Management de Projet PRINCE2 est devenu
au fil des ans un événement incontournable pour
les professionnels du management de projet.
Fort de son succès, la manifestation s’est
étendue à 6 grandes villes européennes (Cologne,
Madrid, Milan, Rome, Paris et en octobre est
prévue la 1 re édition à Stockolm).
QRP International et le portail communautaire
francophone www.qrpmmi.fr organisent la
4 e édition parisienne du forum qui a pour objectif
de partager des retours d’expériences et d’anticiper
sur les évolutions de ces thématiques.
Cette année, le forum présente 2 conférences
autour des retours d’expériences au sein d’organisation
du secteur public et privé ; 4 ateliers
mélangeant théorie et mise en pratique pour
approfondir sur les différents standards ; un
espace salon regroupant associations, organisme
de formation et éditeurs. Alan Harpham,
président de l’APMG (association accréditant
aux meilleures pratiques) préside cette 4 e édition.
Le mardi 8 juin de 8h30 à 14h00, à l’Espace
du Centenaire (54 quai de la Rapée) Paris
12 e Inscription gratuite :
➟www.qrpmmi.fr/fr/_news/Paris10
Programme V2.0.pdf
i-EXPO
La 27 e édition i-expo, KM Forum, Informationmédias
et Online : des manifestations destinées
aux professionnels de l’internet, de l’information
stratégique, du management des connaissances,
de l’intelligence économique et de la veille s’unissent
en un même lieu et aux mêmes dates pour
traiter les thèmes administration électronique,
agrégation de contenus, base de données, cartographie
des connaissances, intelligence économique,
logiciel moteur de recherche, outils
collaboratifs, partage des connaissances, portail,
réseaux sociaux, veille, Web 2.0…
Les 9 et 10 juin à Paris Porte de Versailles,
➟www.i-expo.net
L’intelligence économique
et les ressources humaines
Le club DeciDRH et Medef Ile-de-France organisent
un colloque sur le thème “De l’intelligence
économique à l’intelligence des ressources
humaines”. Animées par des experts, des chercheurs
et des professionnels des ressources
humaines et de l’intelligence économique, des
tables rondes feront le point sur les apports des
deux fonctions au management de l’entreprise.
Avec la participation de l’IFIE (Institut français
de l’intelligence économique), de l’ISEAM - Marne
la Vallée, de GrandThornton et de l’Académie de
l’intelligence économique. En fin de journée sera
remise La Chouette de Cristal récompensant
l’entreprise ayant mis en œuvre le meilleur
process d’intelligence économique au service
de la gestion du capital humain.
Le jeudi 10 juin de 8h30 à 18h30, au siège du
MEDEF, 55 av. Bosquet, Paris 7 e
➟www.decidrh.com
Journées franco-suisses
sur la veille stratégique
et l’intelligence économique
La 7 e Journée franco-suisse a pour thème :
“Intelligence économique et prospective : la
veille permet-elle d’anticiper les ruptures ?”
Aujourd’hui, notre société vit une crise économique,
touchant tous les secteurs d’activité. On
parle alors de crise, lorsqu’il y a un changement
brutal ou une rupture avec une situation initiale.
Ce climat soulève plusieurs questions sur le rôle
de la veille : aurait-elle pu prévoir ce bouleversement
? Ou en atténuer les effets ? En d’autres
termes, peut-elle anticiper les changements
économiques, technologiques, sociaux et révéler
des marchés inexistants ? La 7 e journée développera
ces problématiques : phénomènes de
crise économique et de rupture dans la société,
communication de crise par une entreprise, veille
anticipative et outils de la prospective, anticipation
des grandes tendances du marché, indicateurs
permettant d’anticiper les défaillances,
les enseignements à tirer de l’économie de la
connaissance et de l’économie de la créativité.
Parmi les intervenants : Marc Bürki, Jérémy
Dimont, Mark Froelicher, Alain Juillet, Nicolas
Lesca, Jean Mochon, Elmar Mock, David Sadigh.
Le 10 juin 2010, à la Haute école de gestion de
Genève (HEG, campus de Battelle – Bâtiment F,
route de Drize 7, 1227 Carouge).
Tél. : +41 22 388 17 00 – Fax : +41 22 388 17 01
➟http://campus.hesge.ch/jveille/journee
/welcome.html
Salon des énergies renouvelables
Organisée en collaboration avec l’ADEME et le
syndicat des énergies renouvelables, la 8 e édition
de l’évènement de références pour toutes les
énergies renouvelables se tient du 16 au 18 juin.
Du 16 au 18 juin à Paris Expo Porte de Versailles
➟www.energie-ren.com/2010/
Forum CXP
Le prochain Forum CXP se tiendra le 17 juin.
Programme et inscription :
➟http://www.forumcxp.com/index.php
Septembre 2010
Progiciels, Progicad, Progistic
Les 12 heures du LEAN
et de la performance
De 8h à 22h le 30 septembre 2010 à Annecy,
une journée de conférences et d’ateliers pour
tout savoir sur le LEAN, en présence de
1500 professionnels, 70 exposants SSII et plus
de 400 produits. Un événement unique en
France particulièrement dédié à la PME. À noter
cette année, une nocturne pour relever le défi
de l’avenir et du changement avec Kurt Weiss
sur le thème de la complexité, l’innovation et le
monde du travail de demain.
Le 30 septembre 2010 à l’Espace Rencontre,
39 route de Thônes, Annecy Le Vieux
➟www.expo-progiciels.com
Octobre 2010
Conférence itSMF
8 e éfition du cycle des conférences itSMF France.
L’itSMF France joue un rôle central dans l’élaboration
et la promotion des meilleures
pratiques de la gestion de services informatiques
en France et en particulier ITIL.
Mardi 19 octobre 2010
CNIT Paris - La Défense 92
➟conference@itsmf.fr
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 60

OUTILS
Agenda
Formations
Management du risque et développement durable
Le développement économique d’une entreprise doit tenir compte de l’impact
environnemental de son activité et de sa responsabilité sociétale.
Comment concilier le respect des fondamentaux d’une entreprise (ressources
humaines, histoire, valeurs, objectifs, stratégies) avec les attentes des parties
prenantes ? Quels sont les impacts des périls qui peuvent empêcher ce développement
? Comment les évaluer, les hiérarchiser ? Comment déterminer,
évaluer et sécuriser sa performance vers le Développement Durable ?
Pour répondre à ces questions, LRQA a développé une méthode “simple, pragmatique
et concrète, spécialement adaptée aux équipes dirigeantes: le Riskoring”.
Le développement durable étant basé sur les trois aspects de l’économie
(ISO 9001), de l’environnement (ISO 14001) et du sociétal (OHSAS 18001),
LRQA a également développé une méthodologie permettant d’accéder par
étapes et à coût réduit à un système de management intégré : PRISM.
Ces deux outils novateurs sont présentés dans le cadre d’un programme
complet. Le public sera invité à échanger avec des experts sur la mise en
place d’un système de management efficace qui assurera le développement
durable de l’entreprise. Le cadre convivial permettra aux participants de
partager leurs expériences et de tirer profit des témoignages clients.
Les trois tables rondes sont successivement organisées le 6 mai à Mulhouse,
le 25 mai à Lyon et le 10 juin à Rouen (programme et inscription sur
www.lrqa.fr)
Les Rencontres Documation en régions
Le salon Documation s’associe à MLG Events pour organiser des rencontres
professionnelles dans les grandes villes de France et créer en région l’événement
autour de l’économie numérique. Chaque rencontre d’une journée
propose des démos sur stand, des rendez-vous, des conférences. Les premières
se tiennent à Nantes le 3 Juin 2010, à l’occasion du MIPE Grand Ouest, forum
annuel des métiers de l’innovation et de la performance d’entreprise. Puis ce
sera Strasbourg le 5 octobre à l’occasion d’Alsace IT Days, Marseille le 12 octobre
à l’occasion de Top TIC, Toulouse le 21 octobre à l’occasion de Devcom Midi
Pyrénées, Lyon le 23 novembre à l’occasion du Rhône Alpes IT. En 2011, les
rencontres devraient se tenir à Lille et Bruxelles.
Lancement de SQL Server 2008 R2
En avant-première, Sopra Group et Microsoft présentent en 90 minutes les innovations
de la plateforme d’entreprise Microsoft SQL Server 2008 R2. Au travers
de témoignages clients, de démonstrations et de l’expérience de Sopra Group
sont présentés les nouveaux usages et fonctionnalités de la nouvelle offre décisionnelle
Microsoft : analyse et reporting en libre service maîtrisés (dont Power-
Pivot pour Excel), solutions de Datawarehouse en appliance (MPP) prêtes à l’emploi,
Master Data Management (MDM), geomarketing et Datamining... Après Paris et
Strasbourg en mai, à Nantes le 3 juin (8h30 à 10h30), Bordeaux, le 8 juin
(8h30 à 10h30), Lyon, le 15 juin (17h30 à 19h30) et Aix-en-Provence,le 17 juin
(17h30 à 19h30).
Inscription : inscrits@microsoft.com ou par téléphone : 0825 827 829
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 61

OUTILS
Biblio
Résilience
organisationnelle
DR
De la résilience individuelle à la résilience
organisationnelle : cet ouvrage propose un
nouveau regard sur les comportements au
sein de l’organisation. Les auteurs ont
réalisé une véritable “boîte à outils” permettant
d’affronter les bouleversements qui
secouent l’entreprise. La résilience organisationnelle
est un des leviers qui va aider
les individus de l’organisation à rebondir, à
traverser les turbulences, à garder le cap et
innover, bref qui va faciliter les démarches
de changement et d’adaptation. L’ouvrage
présente également des cas pratiques. (Résilience
organisationnelle, Rebondir face aux
turbulences, Guy Koninckx, Gilles Teneau,
éditions De Boeck 2010).
Le grand livre de la qualité
DR
Depuis les années 50, la qualité est au
coeur des systèmes de management des
entreprises. De la qualité totale à l’assurance
qualité, d’ISO 9001 au système de
management intégré, le dirigeant et le
responsable qualité ont parfois un peu de
mal à retrouver leurs priorités. Cet ouvrage
va les aider à prendre le recul suffisant, à
mieux maîtriser les outils et les méthodes,
à se construire une véritable “culture
qualité”. Autour de la qualité se sont développés
de nombreux modèles, de multiples
méthodes qui ont fait l’objet d’ouvrages
spécialisés. Il était temps de faire le point
et de proposer un ouvrage de référence
dans lequel les professionnels, quel que soit
leur domaine, trouveront les points de
repère et les développements nécessaires
à l’élaboration ou à l’amélioration des
performances de leur entreprise. Comment
ces méthodes et ces modèles s’articulentils
? Quel est leur degré de compatibilité ?
Comment adapter ces modèles aux situations
spécifiques ? Comment, au final,
utiliser intelligemment ces outils pour
améliorer les performances de l’entreprise
et la satisfaction du client ? Autant de questions
auxquelles ce livre de référence
apporte des réponses rigoureuses et éclairées
(Le grand livre de la qualité - Management
par la qualité dans l’industrie, une
affaire de méthodes, R. Ernoul, éditions
Afnor, mars 2010, 448 p.).
L’école japonaise
d’organisation
DR
Dans ce livre concis et synthétique, les
auteurs livrent une vision complète et
détaillée des éléments qui participent de
l’Ecole japonaise d’organisation. Après une
indispensable mise en perspective culturelle,
ils examinent les origines et l’histoire
de ce mode organisationnel qui règne en
maître depuis plus de trente ans. Enfin, ils
dressent un précieux panorama de toutes
les méthodes générées par ce mouvement
et proposent une classification des apports
de l’ “école japonaise” d’organisation à
partir des quatre axes suivants : celui du
“juste à temps”, celui de “l’assurance
qualité”, celui de “l’auto-organisation” et
celui de l’automatisation (L’école japonaise
d’organisation, Yvon Pesqueux et Jean-
Pierre Tyberghein, Afnor Editions, 196 pages).
Manuel à l’usage
du formateur
Concevoir un projet de formation, c’est faire
oeuvre “d’architecte”. C’est ce travail d’architecture,
mais également d’animation
pour tisser une trame entre l’animateur
et son public, et ainsi donner une âme au
groupe, que les auteurs ont décrit. Le
lecteur a donc tous les outils pour réaliser
dans les meilleurs conditions son projet de
formation : la méthodologie de conception
élaborée étape par étape, des conseils pour
avancer pas à pas, des fiches pratiques, un
lexique… Un chapitre est consacré au
“tutorat” et aux “tutorés”. (Manuel à
l’usage du formateur – nouvelle édition,
Concevoir, réaliser et animer un projet de
formation ou de tutorat, Régine et Jean-
Pierre Ledoux, Afnor Editions, 160 pages).
Interfaces web
interactives
DR
DR
Cet ouvrage n’a pas d’équivalent : il réunit,
autour de six principes essentiels, les
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 62

OUTILS
DR
meilleures pratiques pour concevoir des
interfaces web interactives conviviales,
fluides, rapides, efficaces. L’objectif :
répondre aux attentes des internautes, leur
procurer une expérience web unique, et…
leur donner envie de rester sur votre site
ou d’y revenir ! Vous y trouverez plus de
75 modèles illustrant les techniques les plus
répandues. Chaque modèle présente des
exemples issus de différents sites web. Des
solutions extrêmement détaillées vous sont
proposées, ainsi que des modèles à éviter
(les anti-modèles). Les auteurs, Bill Scott,
Theresa Neil, experts dans le domaine des
interfaces utilisateurs et de l’interactivité,
ont extrait ces modèles de leurs années
passées dans des entreprises à la pointe
des techniques web comme Sabre, Yahoo!
Et Netflix. Concepteurs de sites, graphistes,
chefs de projets, si vous devez construire
ou rénover un site web pour le rendre réellement
interactif, ce livre est fait pour vous !
(Interfaces web interactives, 75 modèles
de design pour concevoir des applications
web riches, Bill Scott, Theresa Neil, éditions
Pearson, collection Studio Graphique,
352 pages).
Data Mining et
statistique décisionnelle
ou l’intelligence
des données
nent à l’analyse des données et à la statistique
classique (classification automatique,
analyse discriminante, régression logistique,
modèles linéaires généralisés, régression
régularisée...) mais certains sont plus spécifiques
au data mining, comme les arbres
de décision, les réseaux de neurones, les
SVM, l’agrégation de modèles et la détection
des règles d’associations. Ces outils
sont disponibles dans des logiciels de plus
en plus puissants et conviviaux. Un chapitre
de l’ouvrage aide d’ailleurs le lecteur à se
diriger dans cette offre logicielle et détaille
les fonctionnalités des trois principaux :
SAS, IBM et SPSS et aussi R, qui bénéficie
d’un développement conséquent dans cette
troisième édition. Ces logiciels sont aussi
utilisés pour illustrer par des exemples de
nombreuses explications théoriques : une
nouvelle partie de 50 pages est consacrée
à une étude de cas complète de credit
scoring, qui va de l’exploration des données
jusqu’à l’élaboration de la grille de score.
Les aspects méthodologiques vont de la
conduite des projets jusqu’aux facteurs de
réussite et aux pièges à éviter, en passant
par l’évaluation et la comparaison des
modèles, leur intégration dans les processus
opérationnels, sans oublier les
contraintes juridiques dès que l’on traite
des données à caractère personne. (Data
Mining et statistique décisionnelle, l’intelligence
des données de Stéphane Tufféry,
3 e édition, Technip)
parcouru par un certain nombre d’entreprises
en la matière et se propose d’autre
part de tirer les enseignements et de
présenter les meilleures pratiques qu’elles
ont développées. Ce livre est à la fois utile
pour les acteurs privés qui souhaitent
mettre en place au sein de leur entreprise
une politique de sécurité, mais également
pour les partenaires publics qui souhaitent
mieux comprendre les problématiques du
secteur privé, » commente en préface
Frédéric Pechenard, Directeur général de
la Police nationale (La sécurité en entreprise,
Prévenir et gérer les risques, par
Olivier Hassid et Alexandre Masraff, éditions
Maxima, collection Techniques de gestion
organisation, 182 pages).
L’ irrésistible ascension
de la Chine
DR
DR
Le data mining et la statistique sont de plus
en plus répandus dans les entreprises et
les organisations soucieuses d’extraire l’information
pertinente de leurs bases de
données, qu’elles peuvent utiliser pour
expliquer et prévoir les phénomènes qui
les concernent (risques, consommation,
fidélisation...). Cette troisième édition,
actualisée et augmentée de 170 pages, fait
le point sur le data mining, ses méthodes,
ses outils et ses applications, qui vont du
scoring jusqu’au web mining et au text
mining. Nombre de ses outils appartien-
La sécurité en entreprise
Face à la multitude des menaces qui pèsent
sur l’entreprise, en assurer la sécurité peut
apparaître comme un ensemble de missions
transverses et complexes à intégrer dans
un ensemble homogène. C’est pourquoi, à
partir de leurs observations sur le terrain,
les auteurs, Olivier Hassid et Alexandre
Masraff, montrent dans cet ouvrage comment
l’entreprise peut s’organiser pour
assumer sa responsabilité dans la sécurité
des personnels, la prévention des vols, la
protection des réseaux informatiques, la
lutte contre la fraude, etc., non seulement
dans le respect des obligations réglementaires
qui lui incombent et avec le maximum
d’efficacité, mais également dans le cadre
d’une structure générale cohérente et
pérenne. « Le livre d’Olivier Hassid et
Alexandre Masraff fera certainement date
parmi les ouvrages de référence dans le
domaine de la sécurité d’entreprise. Il
démontre d’une part tout le chemin
La crise persistant, et si la Chine et ses alliés
en venaient à contrôler le monde ? Et s’ils
allaient jusqu’à déstabiliser les pouvoirs en
Europe aussi bien qu’aux États-Unis ? C’est
le scénario catastrophe qu’imagine ici
Bernard Besson. Ruinés, les États-Unis et
l’Union européenne ont fait appel aux fonds
souverains chinois et islamistes. Mais l’opinion
publique renâcle. Et déjà, en France,
on s’apprête à revenir en arrière et à nationaliser
les avoirs étrangers. La riposte
risque de déclencher une guerre économique
foudroyante. Dans une ambiance de
coups tordus, de meurtres et d’attentats,
un suspens haletant au cœur de notre
actualité. Contrôleur général honoraire de
la police nationale et expert en intelligence
économique, Bernard Besson est aussi l’auteur
de plusieurs thrillers remarqués,
notamment Chromosomes, Les Eaux
d’Hammourabi et L’Imam bleu (Main basse
sur l’Occident, Bernard Besson, éditions
Odile Jacob, 2010, 384 pages).
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 63