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Qualité Références n°48

INTELLIGENCE éCONOMIQUE ET VEILLE DOCUMENTAIRE

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N° 48 ➤ AVRIL - MAI - JUIN 2010 ➤ TRIMESTRIEL ➤ 20 E<br />

www.qualityandco.com<br />

ACTUALITÉS<br />

Responsabilité sociétale :<br />

vers la future norme ISO 26000<br />

page 11<br />

QUALITÉ ET MANAGEMENT<br />

Normes et référentiels :<br />

tout ce qu’il faut savoir<br />

page 17<br />

SYSTÈME D'INFORMATION et QUALITÉ<br />

Full Web et performance :<br />

Du web 2.0 au management 2.0<br />

page 45<br />

COMPÉTENCES<br />

La formation<br />

au service de la sécurité<br />

page 34<br />

EN PRATIQUE<br />

Réseau virtuel :<br />

cinq points pour le sécuriser<br />

page 59<br />

NOTRE DOSSIER<br />

INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE<br />

éCONOMIQUE<br />

ET VEILLE DOCUMENTAIRE<br />

page 36


SOMMAIRE<br />

ACTUALITÉS<br />

4 DNV et Intertek :<br />

négociations interrompues<br />

4 Référentiel AFAQ 1000NR :<br />

un tourisme durable<br />

6 Un centre de formation :<br />

Lean Manufacturing<br />

100 % terrain<br />

6 Responsabilité sociale :<br />

un site dédié à la<br />

discrimination<br />

8 Handicap :<br />

la future norme Organismes<br />

handi-accueillants<br />

8 Développement durable :<br />

un réseau de location certifié<br />

10 Stress au travail : les bonnes<br />

pratiques de Coca-Cola<br />

10 Certification de compétences :<br />

LSTI rejoint l’IPC<br />

11 Responsabilité sociétale :<br />

future norme ISO 26000<br />

12 Eptica sonde les services clients<br />

12 Un club pour les responsables<br />

Intranet<br />

13 Agroalimentaire :<br />

un nouveau référentiel<br />

QUALITÉ & MANAGEMENT<br />

17 Normes et référentiels :<br />

tout savoir sur les NRMM<br />

22 Le modèle EFQM 2010 :<br />

faire avancer son organisation<br />

en maturité et en durabilité<br />

27 <strong>Qualité</strong> fonctionnelle :<br />

les grands principes de<br />

la démarche, 1 re partie<br />

28 Pilotage de la relation client :<br />

le décisionnel accélérateur<br />

de la performance<br />

30 Dans les administrations :<br />

la démarche qualité au<br />

ministère de la Défense<br />

DOSSIER<br />

INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE<br />

ET VEILLE DOCUMENTAIRE<br />

SONT-ELLES RÉELLEMENT<br />

IMPLANTÉES DANS<br />

LES ENTREPRISES ?<br />

37 Introduction par Frédéric Martinet<br />

40 Expertise, le point de vue de Laurence Marcelli<br />

42 L’information stratégique est un pouvoir, Bernard Besson<br />

43 Expertise, le point de vue de Fabrice Lacroix<br />

32 Cosmétique et parfumerie :<br />

du général au spécifique<br />

34 Gestion des compétences :<br />

la formation au service de<br />

la sécurité, mythe ou réalité ?<br />

SYSTÈMES D’INFORMATION<br />

ET QUALITÉ<br />

45 DSI et création de valeur :<br />

le DSI acteur de la performance<br />

et de la stratégie de l’entreprise<br />

46 Full Web et performance de<br />

l’entreprise : comment passer<br />

du Web 2.0 au Management 2.0<br />

48 Un enjeu grandissant : le poste<br />

de travail éco-responsable<br />

49 ITIL V3 :<br />

pour manager vos processus<br />

et vos services informatiques<br />

Plus d’infos sur notre site<br />

www.qualityandco.com<br />

OUTILS<br />

53 Logiciels d’aide à la performance :<br />

les nouveautés et les évolutions<br />

57 Management visuel :<br />

le graphisme d’information<br />

dans les démarches de progrès<br />

58 Gestion documentaire :<br />

combien de temps doit-on<br />

conserver ses documents ?<br />

58 Mobilité : réussir un projet mobile<br />

dans une entreprise qui emploie<br />

des travailleurs nomades<br />

59 Sécurité du réseau virtuel :<br />

une démarche de sécurisation<br />

en cinq points<br />

60 Agenda :<br />

Événements et formations<br />

62 Biblio<br />

64 Répertoire des annonceurs<br />

Retrouvez d’autres informations concernant<br />

le management de la performance durable sur notre site internet<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER, FÉVRIER, MARS 2010 ➤ PAGE 1


ÉDITORIAL<br />

Pour un management durable<br />

Le dossier du précédent numéro de <strong>Qualité</strong> références avait pour thème la gestion électronique du document (GED) et nous<br />

l’avions intitulé de façon quelque peu provocatrice « vers le zéro papier, enfin ? » Façon de dire qu’aujourd’hui les méthodes<br />

et les outils existent qui permettent de procéder très largement à la dématérialisation de nombre de documents. Mais c’est<br />

bien avant tout la recherche de l’efficacité, de l’optimisation de la gestion passant par l’industrialisation des processus qui<br />

amène à utiliser les ressources de la GED, en dehors même de toute considération environnementale.<br />

Néanmoins, nous constatons tous que, bien évidemment, le papier constitue toujours un support de communication et<br />

d’information dans bien des cas irremplaçable : si vous surfez régulièrement sur le site Qualityandco et bien que votre revue<br />

<strong>Qualité</strong> références soit en partie consultable sur écran en version numérique, les abonnés que vous êtes sont la preuve de<br />

l’attrait persistant de l’édition papier… nous n’allons pas nous en plaindre !<br />

En revanche, et c’est bien le reflet de nos préoccupations communes pour un développement responsable, nous nous attachons<br />

tous désormais à inscrire l’utilisation même des outils les plus traditionnels dans une démarche durable. Ainsi, la revue que<br />

vous avez entre les mains est imprimée sur un papier doté de l’écolabel PEFC (pour la promotion de la gestion durable de la<br />

forêt) et par un imprimeur respectueux de l’environnement labellisé « Imprim-Vert ». C’est notre contribution volontaire au<br />

développement durable.<br />

Concernant le dossier que vous retrouverez dans ce numéro, il est consacré à la veille documentaire. Quatre experts et<br />

professionnels d’horizons très différents et à qui nous avons posé sensiblement les mêmes questions apportent leur<br />

perception et leur analyse : où il apparaît que l’intelligence économique n’est pas encore la chose du monde la mieux partagée<br />

dans les entreprises et les organisations françaises. Et pourtant les outils logiciels et les bonnes pratiques existent qui<br />

permettent d’intégrer la veille dans un management stratégique de l’entreprise.<br />

Nous allons prochainement ouvrir un débat que nous voulons le plus large possible sur le thème de l’avenir de la qualité et<br />

de la certification. Nul ne remet en cause le bien fondé d’une démarche qui a fait ses preuves et dont les organisations tant<br />

publiques que privées qui l’ont entreprise ne renonceraient pour rien au monde. Cependant, des auditeurs, des consultants,<br />

des professionnels comme des managers se font régulièrement l’écho d’un certain malaise : tout cela est-il vraiment utile, le<br />

jeu en vaut-il la chandelle ? Les efforts déployés sont-ils récompensés à la hauteur de l’investissement consenti ? Autant de<br />

questions qui méritent un débat ouvert, sans tabou. Et qu’il nous appartiendra de poser dans les numéros à venir.<br />

Jean-François Romain<br />

Rédacteur en chef<br />

« Utilisons des supports de communication éco-responsables »<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 3


ACTUALITÉS<br />

La seule banque<br />

certifiée pour l’ensemble<br />

de ses activités<br />

Après avoir été en janvier 2007 la première<br />

banque en France à obtenir la norme ISO 14001,<br />

Barclays France a obtenu la reconduction de la<br />

norme environnementale et reste la seule<br />

banque en France certifiée pour l’ensemble de<br />

ses activités du siège administratif et du réseau<br />

d’agences bancaires ■<br />

Un distributeur industriel<br />

certifié 14001<br />

Distributeur de produits électroniques, électromécaniques<br />

et industriels, RS (anciennement<br />

Radiospares en France) vient d’être certifié selon<br />

la norme ISO 14001 pour son système de management<br />

de l’environnement (SME) par l’organisme<br />

BSI (Bristish Standards Institution).<br />

RS est également certifiée ISO 9001 version<br />

2008 pour son système <strong>Qualité</strong> et a pour<br />

objectif d’être certifiée OHSAS 18001 l’année<br />

prochaine, de façon à manager un système<br />

intégré <strong>Qualité</strong> - Sécurité - Environnement ■<br />

MEGA International<br />

François Jaussaud<br />

directeur conseil GRC<br />

MEGA International, cabinet de conseil en organisation<br />

et éditeur de logiciels d’architecture<br />

d’entreprise et de gestion des risques, a nommé<br />

François Jaussaud, 35 ans, au poste de directeur<br />

conseil de l’offre « Gouvernance, Risques<br />

et Conformité » (GRC).<br />

François Jaussaud, diplômé de l’ESC Bordeaux<br />

(promotion 99), a occupé auparavant le poste<br />

de manager au sein du secteur finance d’IBM<br />

Global Services où il a accompagné de grandes<br />

organisations dans la mise en place de solutions<br />

de gestion de risques, de contrôle et d’audit<br />

interne.<br />

Par ailleurs, il a développé une expertise particulière<br />

sur les luttes contre les fraudes, le financement<br />

du terrorisme et le blanchiment de<br />

capitaux ■<br />

Rectificatif<br />

L’auteur de l’article « La GED/ECM au secours<br />

de la qualité » (QR n°47, page 35) est Laure<br />

De Monvallier (et non De Montvallier) ■<br />

DNV ET INTERTEK<br />

Négociations<br />

interrompues<br />

Intertek Group et Det Norske Veritas (DNV)<br />

ont mis fin aux discussions entamées fin 2009<br />

et relatives au transfert de la division DNV<br />

Business Assurance vers Intertek. Ce, malgré<br />

le soutien des deux PDG Henrik O. Madsen,<br />

de DNV, et Wolfhart Hauser, d’Intertek, qui ont<br />

conjointement commenté : « Après d’intenses<br />

discussions et réunions, nous sommes parvenus<br />

à la conclusion qu’à la lumière de<br />

complexités diverses et imprévues, une transaction<br />

satisfaisante ne pourrait pas être<br />

réalisée dans un délai raisonnable. Nous continuons<br />

tous deux à croire que la transaction<br />

envisagée aurait eu des bénéfices significatifs,<br />

tant pour Intertek que pour DNV ». Fonda-<br />

tion indépendante, DNV est un prestataire<br />

global de services en management des risques<br />

au travers d’un réseau de 300 bureaux et<br />

9 000 employés dans 100 pays. La société<br />

sert un large éventail d’industries avec une<br />

attention particulière pour les secteurs du maritime<br />

et de l’énergie, combinant son expertise<br />

technologique et sa compétence industrielle.<br />

Intertek est fournisseur de solutions en matière<br />

de qualité et de sécurité, depuis l’audit et<br />

l’inspection jusqu’à l’analyse en passant par<br />

l’assurance qualité et la certification.<br />

Intertek s’appuie sur un réseau de plus de<br />

1 000 laboratoires et bureaux et 25 000 personnes<br />

dans le monde ■<br />

RÉFÉRENTIEL AFAQ 1000NR<br />

Un tourisme durable<br />

Entreprise pionnière dans la démarche qualité, les Villages Clubs du Soleil<br />

fêtent 10 ans de certification.<br />

Tout commence en 1988, quand Villages<br />

Clubs du Soleil s’engage dans une démarche<br />

qualité interne et devient en 2000 la<br />

première entreprise européenne de villages<br />

de vacances à être certifiée ISO 9002. Au<br />

fil des années, le système qualité évolue<br />

naturellement vers la norme ISO 9001 ; une<br />

avancée qui s’exerce conjointement au<br />

développement du nombre de villages et<br />

des contraintes associées.<br />

En 2006, l’entreprise reçoit le Prix national<br />

de la qualité et de la performance sur le<br />

référentiel européen EFQM, distinction<br />

récompensant les entreprises ayant atteint<br />

un haut niveau d’exigence en matière de<br />

qualité.<br />

La qualité globale s’exerce sur un périmètre<br />

très large touchant tous les secteurs de<br />

l’organisation : services centraux (vente,<br />

ressources humaines,…), salariés, prestations<br />

sur sites, environnement, clients,<br />

fournisseurs, partenaires, collectivités…<br />

Devenue un véritable outil de management,<br />

la qualité est historiquement et culturelle-<br />

ment un enjeu majeur du positionnement<br />

des Villages Clubs du Soleil fortement ancré<br />

dans les valeurs de la marque.<br />

En démarche environnement interne depuis<br />

2004, les Villages Clubs du Soleil souhaitent<br />

intégrer le référentiel AFAQ 1000NR<br />

qui préfigure la future norme ISO 26000<br />

(responsabilité sociétale des entreprises) et<br />

répertorie l’ensemble des problématiques<br />

liées au développement durable. Concrètement,<br />

Villages Clubs du Soleil a la volonté<br />

mener une démarche globale prenant en<br />

compte l’aménagement du territoire, la politique<br />

de ressources humaines, le volet social<br />

avec la prise en compte de programmes<br />

de départ en vacances et des saisonniers,<br />

une démarche environnement significative.<br />

L’évaluation AFAQ 1000NR va également<br />

permettre d’identifier les domaines dans<br />

lesquels il reste des efforts à faire. Après<br />

une première analyse effectuée ces derniers<br />

mois, l’entreprise a entrepris une phase de<br />

diagnostic aboutissant en mai sur la restitution<br />

du bilan responsable ■<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 4


Publi-reportage<br />

L’optimisation des plans de validation<br />

passe par une analyse de risque, même lors<br />

de l’utilisation de simulations numériques<br />

La vocation d’un plan de validation est de garantir que la conception d’un produit ou d’un<br />

processus va atteindre les exigences de conception qui lui ont été adressées. Bien qu’indispensable,<br />

un plan de validation n’en reste pas moins très couteux pour toute entreprise,<br />

et on se trouve dans la nécessité de l’optimiser. Diminuer les plans de validation sans réflexion<br />

approfondie préalable fait courir le risque de ne pas voir certains défauts de conception. Pour<br />

minimiser ce risque, l’optimisation d’un plan de validation se fait en fonction du savoir-faire<br />

et de l’adéquation de l’expérience de l’entreprise avec la conception réalisée.<br />

Par exemple, une entreprise de mécanique qui décide<br />

d’intégrer de l’électronique dans les produits qu’elle<br />

conçoit choisira de renforcer les validations électroniques<br />

et d’alléger les validations mécaniques qu’elle<br />

considère sous contrôle.<br />

Traditionnellement, il est courant que cette optimisation<br />

et l’évaluation des risques qui en découle se fasse<br />

lors de séances de travail consacrées à l’AMDEC. Cette<br />

méthode de travail en groupe, bien que fort utile ne<br />

permet pourtant pas d’identifier et d’évaluer les risques<br />

liés à des choix de conception lorsque ceux-ci sont faits<br />

grâce à des simulations faites avec l’assistance de calcul<br />

par ordinateur.<br />

Pour l’entreprise de mécanique prise en exemple, de<br />

nombreux dimensionnement mécaniques ont été<br />

validés une première fois par des calculs assistés par<br />

ordinateurs. Lors de l’AMDEC et pour construire le plan<br />

de validation, le groupe de travail a considéré ces calculs<br />

dans leurs globalité sans examiner précisément la<br />

confiance qu’il était raisonnable d’accorder aux calculs,<br />

ni comment ces calculs permettaient ou ne permettaient<br />

pas d’alléger le plan de validation.<br />

En effet, les principaux outils employés pour réaliser<br />

une AMDEC que sont l’analyse fonctionnelle du besoin<br />

(ou externe) et l’analyse fonctionnelle technique (ou<br />

interne) ont pour vocation d’aider un groupe de travail<br />

à identifier et évaluer les risques de défaillance d’un<br />

système. Ils ne permettent pas à un groupe de travail<br />

d’analyser tel comportement mécanique modélisé<br />

grâce à un calcul par éléments finis, ou pire tel comportement<br />

électronique modélisé sous MATLAB.<br />

Ainsi, très souvent, un plan de validation construit lors<br />

de séances de travail AMDEC n’exploite pas pleinement<br />

les opportunités données par les activités de conception<br />

assistées par ordinateur. Compte tenu de l’importance<br />

de celles-ci, il est certain que des opportunités<br />

sont ignorées et à l’opposé des suppressions de partie<br />

de plans de validation sont faites à tort. Il apparait ici<br />

Modèle<br />

numérique<br />

Solicitations extérieures<br />

SIMULATION<br />

Logiciel de simulation<br />

Capacité de calcul<br />

Interprétation<br />

des résultats<br />

Adaptation<br />

de la conception<br />

utile de conduire, en complément de l’AMDEC une<br />

analyse des activités de conception assistées par ordinateur<br />

permettant d’identifier avec justesse les allègements<br />

possibles d’un plan de validation et d’évaluer<br />

les risques associés.<br />

Pour ce faire, considérons le processus de conception<br />

assisté par ordinateur. Le concepteur choisit l’outil<br />

numérique le plus adapté à son besoin parmi ceux dont<br />

il dispose.<br />

Il modélise sa conception pour qu’elle puisse être traitée<br />

par cet outil, Il pose des hypothèses quant aux sollicitations<br />

extérieures agissant sur le système étudié. Une<br />

fois ces éléments déterminés, le concepteur réalise<br />

une simulation numérique et adapte sa conception en<br />

fonction des résultats qu’il obtient.<br />

Par exemple, pour dimensionner une charnière de<br />

porte latérale à la résistance à un choc latéral, le concepteur<br />

utilise le logiciel de simulation de choc dans lequel<br />

sa société a investi. Il modélise la charnière et l’énergie<br />

qui lui est transmise lors du choc et il réalise la simulation.<br />

Enfin, il interprète les résultats et modifie ou<br />

confirme la conception de la charnière.<br />

Le modèle numérique, les sollicitations extérieures,<br />

le logiciel de simulation, les capacités de calculs, les<br />

difficultés d’interprétation sont autant d’éléments à<br />

prendre en compte dans la construction et l’optimisation<br />

d’un plan de validation. Le rôle d’un groupe de<br />

travail est d’identifier ces éléments et de déterminer<br />

quel est leur contribution à l’atteinte des exigences de<br />

conception. L’objet de l’analyse étant l’optimisation du<br />

plan de validation, le groupe de travail doit ensuite se<br />

prononcer sur le risque qu’il y a à ne pas atteindre le<br />

niveau d’exigence requis et sur les validations à mettre<br />

en œuvre pour avoir un niveau de risque acceptable.<br />

Dans l’exemple d’une charnière de porte. La simulation<br />

de choc latéral a permis de confirmer la conception.<br />

Le modèle numérique employé a déjà été confirmé<br />

par des essais de validation physique. Les résultats de<br />

simulation montrent une zone où l’axe de rotation<br />

est proche de la rupture. Et, si le résultat de la simulation<br />

est faux, la charnière peut ne pas résister à un<br />

choc latéral. Dans ce cas, la porte ne serait plus maintenue<br />

et pourrait blesser les occupants du véhicule.<br />

Il est alors possible d’adapter la façon de hiérarchiser<br />

le niveau de risque en utilisant la logique utilisée en<br />

AMDEC ou l’estimation du niveau de risque est faite<br />

en utilisant la cotation en Gravité, Fréquence et Détection<br />

(GxFxD) d’une AMDEC. La gravité «G» exprimera<br />

comme en AMDEC l’impact que peut avoir un choix de<br />

conception inadapté sur les exigences. La fréquence<br />

«F» n’exprime plus comme en AMDEC traditionnelle<br />

la fréquence mais le niveau de confiance que le groupe<br />

de travail a dans l’assistance de l’ordinateur. La détection<br />

«D» exprime le niveau de confiance que le groupe<br />

a dans la validation, qu’elle soit physique ou numérique.<br />

Si nécessaire, le groupe de travail peut également<br />

choisir d’utiliser une grille de type AMDEC pour<br />

synthétiser son travail. Le mode de défaillance sert à<br />

expliquer l’importance de la défaillance d ‘un calcul<br />

numérique pour le respect des exigences.<br />

Ainsi, l’optimisation d’un plan de validation passe par<br />

deux analyses distinctes :<br />

- L’AMDEC traditionnelle qui se base sur la description<br />

de l’objet conçu et sur sa remise en cause.<br />

- L’analyse de toutes les activités de conception assistée<br />

par ordinateur qui se base sur la description de leur<br />

processus.<br />

C’est la synthèse de ces deux analyses qui permettra<br />

de donner une cohérence d’ensemble à l’analyse des<br />

risques de conception et d’être plus pertinent dans<br />

l’optimisation d’un plan de validation ■<br />

Cédric MEUNIER Georges CHEROUTE<br />

Renault Consulting Renault Consulting<br />

Consultant Sénior Consultant Sénior<br />

Exemple de la charnière de porte<br />

Effet client<br />

La porte blesse les<br />

Mode de défaillance<br />

Les résultats de simulation<br />

Cause<br />

Modèle<br />

occupants du véhicule montrent une zone où l’axe de numérique<br />

lors d’un choc rotation est proche de la rupture. inadapté<br />

Détection<br />

Le modèle numérique<br />

employé a été validé par<br />

des essais physiques<br />

G F D C = GxFxD<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 5


ACTUALITÉS<br />

APPRENDRE EN FAISANT<br />

Un centre de formation<br />

Lean Manufacturing 100 % terrain<br />

Installateur du Lean Manufacturing dans les sites de production, GéoLean<br />

crée une usine qui restitue les conditions réelles de fabrication afin de<br />

délivrer une formation en situation terrain.<br />

Daniel Marco, lui-même expert en Lean<br />

Manufacturing, a créé GéoLean en 2004.<br />

Pour se distinguer des autres cabinets qui<br />

offrent des prestations d’audits, de conseils<br />

et d’accompagnement, Géolean propose<br />

alors « l’installation » au sein de l’entreprise<br />

du système de management de la<br />

production, « une approche résolument<br />

différente qui garantit des gains de 20 à<br />

60 % ». La société vient d’ouvrir son<br />

premier centre de formation sur le principe<br />

du « learning by doing». Situé à St-Ouenl’Aumone<br />

(95), ce « Doing Center » propose<br />

une méthode d’apprentissage unique : une<br />

usine a été créée sur 1 500 m 2<br />

pour<br />

permettre « d’apprendre en faisant ». Les<br />

stagiaires sont confrontés à tous types d’incidents<br />

pouvant se produire sur une ligne<br />

et apprennent à les résoudre par la bonne<br />

attitude. Proposée depuis un an aux clients<br />

de GéoLean, le Doing Center s’ouvre désormais<br />

à toute entreprise avec un programme<br />

standard qui comprend les fondements<br />

d’une organisation Lean et des programmes<br />

sur mesure conçus en fonction de la problématique<br />

et du périmètre d’un projet Lean ■<br />

➟www.geolean.com<br />

RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES<br />

Un site dédié à la discrimination en entreprise<br />

Le portail novethic.fr lance un site thématique « Discriminations au<br />

travail » qui recense les différentes réglementations ainsi que les pratiques<br />

mises en œuvre dans les entreprises pour lutter contre les discriminations.<br />

Après le lancement d’un site climat fin analyses, des avis d’experts et un décryptage<br />

des enjeux. Organisés par catégorie<br />

2009, novethic.fr propose un deuxième site<br />

dédié aux discriminations en entreprise, de discrimination, les articles sont répartis<br />

sujet récurrent de la RSE (responsabilité en sept rubriques : L’origine, toujours en<br />

sociale des entreprises), qu’il s’agisse des tête des discriminations, quelle place pour<br />

politiques de diversité ou des discriminations<br />

répétitives. Dédié aux différentes lités persistantes entre hommes et femmes,<br />

les seniors dans l’entreprise ? Des inéga-<br />

formes de discriminations en entreprise l’état de santé et le handicap encore tabous,<br />

liées à l’âge, à l’origine, au sexe, à la santé les autres formes de discriminations, quels<br />

ou encore au handicap, le site propose outils de mesure ? Les actions en faveur<br />

plusieurs dizaines d’articles avec des de la diversité.<br />

Filiale de la Caisse des Dépôts, Novethic est<br />

centre de recherche sur la RSE et l’investissement<br />

socialement responsable (ISR).<br />

Lancé en 2001, le portail novethic.fr est<br />

dédié aux diverses dimensions du développement<br />

durable. Le site consacré au<br />

changement climatique a été lancé en<br />

novembre 2009, avant le sommet de<br />

Copenhague. Ces sites thématiques permettent,<br />

sur des sujets qui prêtent à controverse,<br />

de trouver une information experte<br />

et neutre donnant les principales clés de<br />

compréhension des enjeux ■<br />

http://discrimination-travail.novethic.fr<br />

MÖBIUS<br />

« BPM » se dit « Management par les processus »<br />

Fondée par l’université de Gand en 1997,<br />

Möbius est une référence internationale en<br />

matière de conseil et de mise en œuvre dans<br />

les domaines du Supply Chain Management<br />

et du « Management par les processus ».<br />

La création de en France remonte à janvier<br />

2005 et aujourd’hui, fort de sa maturité et<br />

de son expérience, le cabinet a décidé de<br />

rebaptiser ses compétences « BPM » (Business<br />

Process Management) en « Management<br />

par les processus ».<br />

Bien plus qu’une traduction, « Management<br />

par les processus » en lieu et place de l’acronyme<br />

« BPM » veut exprimer de façon beaucoup<br />

plus juste la vision de Möbius. Le « BPM »<br />

est trop souvent perçu - à tort - comme un<br />

simple ensemble d’outils informatiques et de<br />

solutions logicielles, définition bien trop<br />

réductrice selon Dirk Beets, directeur général<br />

de Möbius à Paris : « le BPM ne doit pas se<br />

réduire à un ensemble d’outils ; ces derniers<br />

ne constituent que des moyens d’atteindre<br />

les objectifs ; l’expression « Management par<br />

les processus » reflète pour nous une véritable<br />

stratégie au service de l’amélioration<br />

de la performance des organisations en vue<br />

de satisfaire le client final, qu’il soit interne<br />

ou externe. » Et de conclure, « L’objectif du<br />

management par les processus est de décomposer<br />

l’activité en processus et de les mettre<br />

sous contrôle afin de les faire concorder avec<br />

les objectifs stratégiques de l’entreprise » ■<br />

➟www.mobius.eu<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 6


ACTUALITÉS<br />

DR<br />

Le Challenge LRQA<br />

des 250 ans<br />

À l’occasion de ses 250 ans, le groupe Lloyd’s<br />

Register, maison mère de LRQA, organise le 5 juin<br />

à Valence (Drôme) un challenge sportif (randonnées<br />

cyclistes) au profit de l’AFM (Association<br />

française contre les myopathies) à laquelle l’ensemble<br />

des recettes seront reversées intégralement<br />

lors du Téléthon, en décembre 2010. Fondée<br />

en 1760, Lloyd’s Register est une société internationale<br />

de gestion des risques, indépendante<br />

et commercialement impartiale. Plus ancienne<br />

société de classification, Lloyd’s Register revendique<br />

la première place mondiale dans le domaine<br />

de l’inspection, de l’audit et de la classification<br />

avec 7 700 employés, plus de 90 nationalités,<br />

238 bureaux dans 227 pays et des dizaines de<br />

milliers de clients ■<br />

Programme et inscription :<br />

Christophe Gasquet tél. (0)6 24 02 12 74,<br />

christophe.gasquet@lr.Org ou sur www.lrqa.fr<br />

Une stratégie agroalimentaire<br />

renforcée<br />

À l’instar de 25 autres organismes certificateurs<br />

disposant d’une licence provisoire, DNV<br />

participe depuis février 2010 à la mise en œuvre<br />

de terrain du nouveau protocole de certification<br />

destiné aux fabricants de produits alimentaires.<br />

Représentée au conseil de la Foundation<br />

for Food Safety Certification ainsi qu’au conseil<br />

des parties prenantes du FSSC 22000, DNV<br />

(Det Norske Veritas) a déjà délivré la certification<br />

FSSC 22000 à 23 entreprises au niveau<br />

européen.<br />

DNV est l’un des rares organismes de certification<br />

accrédités pour la totalité des activités du<br />

secteur de l’agroalimentaire, depuis le secteur<br />

agricole jusqu’à la transformation et le conditionnement,<br />

de la logistique à la distribution ■<br />

BPM<br />

Pierre Brunet DG de IDS Scheer<br />

Depuis le 1 er février, Pierre<br />

Brunet (44 ans) assume les<br />

fonctions de directeur général<br />

de la filiale France du groupe<br />

IDS Scheer, la société de<br />

conseil et éditeur leader<br />

mondial des solutions de management par les<br />

processus (BPM). Pierre Brunet a rejoint<br />

IDS Scheer en 2007 en tant que directeur de la<br />

division Industrie. Puis, en 2009, il prend en<br />

charge la direction commerciale France (ventes<br />

de licences ARIS et prestations de conseil) ■<br />

HANDICAP DANS L’ENTREPRISE<br />

La future norme<br />

« Organismes handi-accueillants »<br />

Entreprises, pouvoirs publics, syndicats, associations et même particuliers<br />

ont pu faire part de leurs commentaires sur la future norme française,<br />

« Organismes handi-accueillants : recommandations pour la prise en compte<br />

des handicaps dans les organismes » (projet de norme PR X 50-783).<br />

Initiée en 2005, la publication de la norme<br />

est prévue pour le mois de juin 2010. La loi<br />

du 11 février 2005 pour « l’Égalité des droits<br />

et des chances, la participation et la citoyenneté<br />

des personnes handicapées » a considérablement<br />

fait évoluer les mentalités sur<br />

le problème du handicap dans notre société.<br />

Accessibilité à l’information et dans les<br />

locaux, sensibilisation des collaborateurs ou<br />

managers, aménagement du poste de<br />

travail, recrutement, formation, intégration<br />

de la personne handicapée, évolutions de<br />

sa carrière ou maintien dans l’emploi : tous<br />

les aspects de la vie professionnelle sont<br />

Entreprise indépendante depuis plus de<br />

40 ans, Loxam a toujours entrepris ses actions<br />

sur le long terme, indépendamment des aléas<br />

économiques. Ainsi, malgré un contexte difficile,<br />

l’entreprise a poursuivi son engagement<br />

dans une démarche environnementale globale.<br />

Symbolisée par le logo “Loxgreen” et la signature<br />

“Loxam s’engage pour l’avenir”, cette<br />

politique est le fruit de l’implication et de la<br />

sensibilisation de l’ensemble des équipes<br />

autour des valeurs du développement durable.<br />

Regroupant les dimensions environnementales,<br />

économiques et sociales du groupe, cet<br />

engagement s’illustre par la mise en place<br />

d’un système de management environnement<br />

et qualité, une politique sécurité renforcée,<br />

des choix responsables et une valorisation du<br />

capital humain.<br />

décrits dans la norme pour aider l’organisme<br />

à se poser les bonnes questions liées au<br />

handicap et faciliter ainsi l’insertion de la<br />

personne handicapée dans son organisation.<br />

Un organisme « handi-accueillant »<br />

prend également en compte le handicap de<br />

ses interlocuteurs externes. Pour cela, la<br />

norme préconise d’intégrer le handicap dans<br />

ses actions de communication, marketing,<br />

partenariat, etc. Un certain nombre d’exigences<br />

et de recommandations aideront<br />

également l’organisme à optimiser les<br />

achats auprès du secteur protégé et adapté<br />

(CAT par exemple) ■<br />

DÉVELOPPEMENT DURABLE<br />

Tout un réseau de location certifié<br />

Loxam est engagé de longue date dans une démarche de développement<br />

durable qui s’est concrétisée le 8 février dernier par l’obtention de la<br />

certification ISO 14001 pour l’ensemble de ses agences en France. Loxam<br />

est ainsi le 1 er réseau de location à obtenir cette certification.<br />

En complément de son système qualité<br />

conforme à la norme ISO 9001, Loxam collabore<br />

avec les principaux constructeurs afin de<br />

proposer des matériels respectueux de l’environnement,<br />

mène différentes actions au sein<br />

de ses agences en termes de gestion des<br />

déchets et d’économie des ressources naturelles,<br />

offre de nombreux services d’accompagnement<br />

sur chantiers afin de garantir à<br />

ses clients une exploitation dans des conditions<br />

optimales de sécurité, d’hygiène et de<br />

respect de l’environnement. Cette politique<br />

volontariste s’est vue confirmée par l’obtention<br />

de la certification ISO 14001, le 8 février<br />

dernier. Comme ce fut le cas en 1997 avec l’obtention<br />

de la certification 9001, Loxam devient<br />

le premier réseau de location certifié ISO 14001<br />

pour l’ensemble de ses agences en France ■<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 8


ACTUALITÉS<br />

STRESS AU TRAVAIL<br />

Les bonnes pratiques de Coca-Cola Entreprise<br />

Le ministère du Travail a publié sur le site « travailler-mieux.gouv.fr »<br />

l’état d’avancement de la prévention du stress professionnel pour près de<br />

1 500 entreprises de plus de 1 000 salariés.<br />

Cette publication prend la forme d’une inscription<br />

en trois catégories (vert, orange et rouge)<br />

qui indiquent le degré d’avancement des<br />

entreprises dans la mise en œuvre d’une politique<br />

de prévention du stress professionnel.<br />

Après une controverse et pour éviter de stigmatiser<br />

des entreprises où la démarche est<br />

en cours, seules sont citées les entreprises<br />

inscrites en catégorie verte. Comme Coca-<br />

Cola Entreprise qui fait partie de la liste verte<br />

pour le plan d’écoute des salariés reconnu<br />

par la HALDE et mis en place dès 2005, des<br />

relais d’écoute sur tous les sites CCE en<br />

France, l’ouverture d’une ligne d’écoute, la<br />

formation de tous les managers à la prévention<br />

des situations délicates… Aujourd’hui<br />

Coca-Cola Entreprise entre dans la 2 e phase<br />

« Bien Être au Travail » qui se concrétisera<br />

par un audit complet des risques psychosociaux<br />

dans l’entreprise et la mise en place<br />

d’un groupe de travail (salariés, partenaires<br />

sociaux, médecine du travail…) ■<br />

http://www.travailler-mieux.gouv.fr/Etatd-avancement-de-la-prevention.html<br />

CERTIFICATION DE COMPÉTENCES<br />

LSTI rejoint l’IPC<br />

Le premier organisme de certification de compétence en Europe à être<br />

approuvé membre à part entière d’IPC pour ses certifications ISO 27001<br />

Lead Auditor et ISO 27001 Lead Implementer.<br />

LSTI, premier à offrir des certifications de compétences<br />

sur les normes ISO 27001 (système de<br />

management de la sécurité de l’information) et<br />

ISO 27005 (management des risques en sécurité<br />

de l’information) en France, entre comme<br />

membre à part entière (full member) d’IPC, l’association<br />

internationale des certifications de<br />

personnes. Armelle Trotin, directrice de LSTI,<br />

commente : « LSTI rejoint une association<br />

membre de l’IAF (International Accreditation<br />

Forum, www.iaf.nu), dont l’objectif est de promou-<br />

voir la certification de personnes au niveau international.<br />

Ainsi, LSTI rejoint la vingtaine d’organismes<br />

certificateurs et registres de certificats<br />

de compétences membres de l’association. Cela<br />

place LSTI au même niveau que l’IRCA ou<br />

RABQSA. » Céline Malidor, responsable qualité<br />

de LSTI, complète : « Après l’obtention de notre<br />

accréditation par le COFRAC (autorité d’accréditation<br />

française, membre d’IAF) en 2007, c’était<br />

l’étape suivante. LSTI travaillait depuis plus d’un<br />

an à cette candidature. Face à des organismes<br />

qui ont été approuvés par des certifications de<br />

compétences le plus souvent en qualité, sur<br />

l’ISO 9001, c’était un challenge pour LSTI<br />

d’étrenner les critères de l’IPC sur nos certifications<br />

de compétences sur l’ISO 27001, en sécurité<br />

de l’information. » Hervé Schauer (Hervé<br />

Schauer Consultants, organisme de formation<br />

agréé par LSTI) se réjouit de « proposer ces<br />

certifications à nos stagiaires, développées en<br />

France et reconnues dans le monde entier »,<br />

ajoutant : « Comme les concurrents de LSTI<br />

ne sont pas accrédités sur leur formations<br />

ISO 27001, cela nous donne un avantage concurrentiel<br />

indéniable... » ■<br />

LRQA FRANCE<br />

Certification selon la norme NF EN 16001<br />

LRQA renforce son positionnement dans le secteur du développement durable<br />

en accompagnant ses clients dans l’amélioration de leur efficacité énergétique.<br />

Anticipant la norme internationale ISO 50001 usages énergétiques. À partir d’un diagnostic<br />

entrant en vigueur fin 2010, la nouvelle norme initial, elle identifiera des cibles énergétiques<br />

NF EN 16001 permet aux entreprises de diminuer cohérentes avec sa politique et ses engagements<br />

leurs coûts et de réduire les émissions de gaz à d’amélioration de l’efficacité énergétique. Jérôme<br />

effet de serre. Destinée à tout organisme, quel Torchet, chef de produit EN 16001 au sein de<br />

que soit son domaine d’activité ou sa taille, la LRQA, explique l’origine du lancement : « Cette<br />

norme NF EN 16001 définit les exigences du norme comporte la même structure d’exigences<br />

système de management de l’énergie accompagnées<br />

de recommandations de mise en œuvre. l’énergie est dans la continuité de la maîtrise des<br />

que la norme ISO 14001. Comme la maîtrise de<br />

Pour être conforme à la norme, l’entreprise définira<br />

une politique énergétique adaptée à ses proposer à nos clients certifiés ISO 14001<br />

impacts environnementaux, nous devions<br />

ces<br />

produits pour valoriser et récompenser leur engagement<br />

dans la maîtrise de l’énergie. » Adoptant<br />

un système basé sur l’amélioration continue<br />

(PDCA), l’EN 16001 s’intègre parfaitement dans<br />

d’autres systèmes de management proposés par<br />

LRQA (notamment selon la norme ISO 14001).<br />

Cette norme vient compléter le catalogue développement<br />

durable de LRQA France déjà bien<br />

étoffé : Bilan Carbone, vérification des émissions<br />

de gaz à effet de serre (PNAQ 2, PNAQ 3), EU ETS<br />

Aviation, ISO 14001, PRISM, 1.2.3. Environnement,<br />

EMAS, ISO 14062 (eco-conception), PEFC ■<br />

➟www.lrqa.fr<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 10


ACTUALITÉS<br />

RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE<br />

La future norme<br />

internationale<br />

ISO 26000 prend forme<br />

Le projet de norme internationale « Lignes directrices<br />

relatives à la responsabilité sociétale des organisations »<br />

a été approuvé par les pays membres de l’ISO.<br />

La norme ISO 26000 a pour objectif de définir et de clarifier le concept<br />

de responsabilité sociétale et de le rendre applicable à tout type d’organisation<br />

(entreprises, collectivités territoriales, syndicats, associations…).<br />

Elle repose sur deux fondamentaux qui sont, d’une part, la<br />

volonté de l’organisation d’assumer la responsabilité des impacts de<br />

ses activités et de ses décisions sur l’environnement et la société et,<br />

d’autre part, d’en rendre compte.<br />

Afnor, représentant français de la normalisation à l’ISO, a voté en faveur<br />

de ce texte élaboré de manière consensuelle qui donne une définition<br />

de la responsabilité sociétale. Ce vote constitue une étape importante<br />

dans l’élaboration de l’ISO 26000 dont la publication est prévue en fin<br />

d’année. Fin 2009, Afnor a organisé, comme pour toute norme, une<br />

enquête publique invitant tout acteur (pouvoirs publics, entreprises,<br />

associations, syndicats, représentants de consommateurs…) ou simples<br />

citoyens à donner son avis sur le projet de norme ISO 26000.<br />

Un très large consensus<br />

86 pays ont pris part au vote et les deux tiers ont approuvé le projet de<br />

norme. Il s’agit d’une participation élevée qui illustre la mobilisation des<br />

pays pour la responsabilité sociétale. La France a su faire partager les<br />

éléments fondamentaux de sa vision de la responsabilité sociétale, comme<br />

par exemple la nécessité de respecter les textes internationaux (Conventions<br />

fondamentales de l’Organisation internationale du travail…) ou l’importance<br />

pour les organisations de dialoguer avec les acteurs de leur<br />

environnement (parties prenantes). Elle a donc donné un vote favorable<br />

au projet de texte.<br />

De nombreux pays francophones ont eux aussi voté positivement, démontrant<br />

leur l’attachement à des objectifs universels communs comme les<br />

droits de l’homme et le développement durable. Toutes les observations<br />

émises lors de ce vote par les pays membres de l’ISO sont ensuite examinées<br />

au Danemark, du 15 au 21 mai 2010, pour aboutir au projet final de<br />

norme internationale (FDIS). Le vote final sur le FDIS se déroulera pendant<br />

une période de 2 mois durant l’été 2010, pour une publication en tant que<br />

norme internationale vers la fin 2010.<br />

L’ISO 26000 est élaborée au sein de l’ISO, l’organisation internationale<br />

de normalisation, par plus de 500 experts représentants 90 pays et une<br />

quarantaine d’organisations internationales (l’Organisation internationale<br />

du travail-OIT, Pacte Mondial, l’Organisation de coopération et de<br />

développement économique - OCDE, Global Reporting Initiative-GRI…).<br />

La commission française représentée par Afnor rassemble plus d’une<br />

centaine d’organisations (entreprises, pouvoirs publics, associations, syndicats,<br />

représentants des consommateurs…) ■<br />

Le projet de norme internationale (DIS 26000) est consultable à :<br />

http://www.afnor.org/profils/centre-d-interet/developpement-durable<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 11


ACTUALITÉS<br />

Pour la sécurité<br />

des environnements virtuels<br />

L’évènement dédié à la virtualisation organisé<br />

par Stonesoft le 6 avril dernier a réuni plus de<br />

200 participants dont Bob Walder, Gartner Security<br />

Research Director.<br />

Selon le Gartner, d’ici à 2012, 60 % des serveurs<br />

virtuels seront moins sécurisés que les serveurs<br />

physiques qu’ils sont censés remplacer. En effet,<br />

la virtualisation connaît ces derniers mois une<br />

progression constante mais les risques pesant<br />

sur ces infrastructures restent les mêmes que<br />

dans les environnements physiques. Cette<br />

rencontre a permis de souligner davantage la<br />

nécessité de sécuriser les environnements<br />

virtuels, dans un monde où les risques deviennent<br />

chaque jour de plus en plus élevés.<br />

Pendant toute une journée, les participants<br />

comptant clients finaux, revendeurs et intégrateurs<br />

ont pu assister à des séances plénières<br />

délivrées par Stonesoft et VMware. De son côté,<br />

le Gartner a fourni une présentation détaillée<br />

contenant chiffres, statistiques et recommandations<br />

à l’ensemble des participants. L’aprèsmidi,<br />

les convives ont eu la possibilité de<br />

s’entretenir en face-à-face avec l’ensemble des<br />

intervenants de la matinée.<br />

Léonard Dahan, Country Manager Stonesoft<br />

France et Benelux souligne : « Le 6 avril, nous<br />

avons eu l’opportunité d’informer et de sensibiliser<br />

l’ensemble des invités aux menaces pesant<br />

sur les infrastructures virtuelles. Je pense que<br />

nous sommes parvenus à marquer les esprits et<br />

que nous assistons à une réelle prise de conscience<br />

de la part des professionnels du secteur…<br />

L’idée était également de sensibiliser les différentes<br />

divisions des équipes informatiques quant<br />

aux personnes à impliquer dans la mise en place<br />

d’une infrastructure virtuelle dans une entreprise.<br />

Il a été conclu que les équipes réseaux et<br />

sécurité des données devaient faire partie intégrante<br />

d’un projet virtualisation. » ■<br />

Responsabilité sociétale<br />

des entreprises<br />

QUALITÉ DES SERVICES CLIENTS<br />

Eptica sonde les services<br />

clients<br />

Les clients des sociétés de transports et de voyages obtiennent-ils des<br />

réponses pertinentes ou… se font-ils mener en bateau ?<br />

Le nuage de cendres émis par le volcan islandais a<br />

cloué au sol les avions de tous les aéroports européens<br />

et retenu plus de 350 000 ressortissants français à<br />

l’étranger. Résultat : les voyageurs en transit se tournent<br />

vers les services clients pour obtenir le remboursement<br />

de leur titres de voyages, demander une<br />

annulation, un transfert sur une nouvelle destination<br />

ou encore se renseigner auprès des sociétés de location<br />

de voitures…<br />

Eptica, spécialiste de solution multicanal et multilingue<br />

de gestion des interactions clients (www.eptica.fr), a<br />

réalisé fin 2009 une enquête, menée en partenariat<br />

avec Nexstage et l’AFRC, sur la relation clients en ligne<br />

de plus de 100 entreprises françaises. Un volet de cette<br />

enquête est précisément consacré aux sociétés de<br />

transports (avion/train/location de voitures). Cette<br />

étude a eu pour objet d’évaluer la capacité de ces<br />

entreprises à apporter en direct sur leurs sites web<br />

des réponses satisfaisantes aux questions récurrentes<br />

des clients mais également de répondre aux emails<br />

des clients ne trouvant pas de réponses sur le site web.<br />

Bonne nouvelle : les sites consacrés à la réservation<br />

de billets et à la location de véhicules ont obtenu des<br />

performances significativement meilleures que, par<br />

ex., les sites de réservation de vacances…<br />

En moyenne, pour chaque question posée, 1 réponse<br />

sur 4 a été trouvée directement sur le site Internet.<br />

Les meilleures réponses ont été apportées par les<br />

sites web de deux sociétés françaises ayant intégré<br />

une technologie de self-service en ligne. L’une de<br />

ces sociétés est parvenue à répondre à 6 des 10 questions<br />

posées, en faisant appel pour 5 d’entres elles, à<br />

un agent virtuel. Les sites web les moins performants<br />

ne disposent que d’une page de FAQ « statique ».<br />

L’envoi d’emails n’a été possible que sur 8 des sites<br />

web étudiés (sur 10) et 6 entreprises ont répondu aux<br />

enquêteurs, toutes en moins de 24h (7h30 est le délai<br />

moyen de réponse par email). Un taux parmi les<br />

meilleurs résultats, tous secteurs d’activités confondus.<br />

Deux entreprises n’ont cependant pas respecté le délai<br />

annoncé.<br />

Malgré les meilleurs résultats obtenus par le secteur<br />

dans cette étude, il sera intéressant d’étudier si les<br />

sociétés de services de transports auront su satisfaire<br />

les demandes légitimes de leurs clients durant<br />

la crise de ce mois d’avril 2010 ■<br />

NOUVELLE FONCTION<br />

Un club pour<br />

les responsables Intranet<br />

À l’occasion du salon Solutions Intranet 2010, est lancé le Club des Responsables<br />

Intranet.<br />

OPEN participe à la lutte contre le réchauffement<br />

climatique. La SSII OPEN soutient le projet<br />

développement durable Tree-Nation. À chaque<br />

nouvelle prestation intellectuelle fournie, OPEN<br />

plante au Niger un arbre dont le client pourra<br />

suivre la croissance virtuelle sur Internet. Le<br />

projet Tree-Nation se propose de planter<br />

8 millions d’arbres au Niger (Afrique) pour lutter<br />

contre la désertification. Le groupe Open est<br />

déjà engagé sur la plantation de 500 arbres -<br />

www.open-groupe.com - www.tree-nation.com ■<br />

Avec la crise économique et relationnelle vécue<br />

ces dernières années au sein des entreprises et<br />

l’avènement inéluctable de l’organisation<br />

communautaire dématérialisée du travail,<br />

l’Intranet, dans sa version la plus moderne,<br />

devient un outil-clé de management, d’information,<br />

d’expression, de gestion des connaissances<br />

et de... productivité.<br />

L’homme-orchestre de l’Intranet doit faire face<br />

à des exigences nouvelles, multiples et… stratégiques.<br />

De nombreux sujets-métier méritent<br />

d’être débattus autour de la nouvelle fonction:<br />

qui est vraiment l’Intranet Manager ? Quelles<br />

compétences doit-il maîtriser ? Comment le<br />

former ? Quels sont ses domaines de responsabilités<br />

? Qui sont les vrais sponsors de l’Intranet<br />

? Comment mesurer et rémunérer la<br />

performance des équipes Intranet ? Etc. Le Club<br />

des responsables intranet souhaite faciliter ces<br />

échanges. ■<br />

➟Rens. www.club-intranet.com<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 12


ACTUALITÉS<br />

SECTEUR AGROALIMENTAIRE<br />

Vers un nouveau référentiel<br />

Le FSSC 22000 est un nouveau protocole de certification des systèmes de management<br />

établi pour répondre aux besoins des fabricants de produits alimentaires.<br />

Le protocole FSSC est issu d’un travail du groupe<br />

d’intérêt le plus influent du secteur, la Global Food Safety<br />

Initiative (GFSI - initiative mondiale de la sécurité des<br />

aliments) qui a établi un ensemble de critères largement<br />

acceptés pour définir la pertinence des protocoles<br />

de certification en matière de sécurité des<br />

aliments. Sur la base de ces critères, une analyse<br />

des écarts avec la norme ISO 22000 a été réalisée<br />

afin de la comparer avec les « normes GFSI ».<br />

Le nouveau schéma de certification FSSC 22000<br />

s’appuie à la fois sur le système de management<br />

ISO 22000, sur le référentiel ISO TS 2003 fixant<br />

les exigences d’audit et de certification ainsi que<br />

sur le guide de bonnes pratiques ISO TS 22002-<br />

1:2009. Ce dernier est une transposition du guide<br />

PAS 220, publié en octobre 2008 par le BSI (British<br />

Standards Institution), et sponsorisé par Danone,<br />

Kraft, Nestlé, Unilever et la Confédération des<br />

industries agroalimentaires de l’Union européenne<br />

(CIAA). Il complète la norme ISO 22000 en mettant<br />

à disposition un ensemble de 18 programmes. À<br />

titre d’exemples de programmes, on peut citer la<br />

construction et disposition des bâtiments et des<br />

installations associées, l’alimentation en air, en eau<br />

et en énergie ou encore les services annexes,<br />

notamment en matière d’élimination des déchets<br />

et des eaux usées.<br />

Une alternative aux référentiels<br />

privés des distributeurs<br />

Le FSSC 22000 combine trois dimensions principales<br />

:<br />

- un système de management performant, totalement<br />

intégré dans le système global de management<br />

de l’entreprise et cohérent avec les autres<br />

référentiels tels qu’ISO 9001 et ISO 14001 ;<br />

- une méthodologie robuste d’« analyse des<br />

dangers et de management des risques » basée<br />

sur les principes HACCP et la capacité à améliorer<br />

son efficacité et efficience en matière de sécurité<br />

des aliments ;<br />

- l’utilisation d’un guide détaillé, l’ ISO TS 22002-<br />

1:2009, répondant aux exigences des distributeurs<br />

en matière de « Due Diligence ».<br />

Comme l’explique Carol Lazzarelli, responsable<br />

technique agroalimentaire pour DNV Business<br />

Assurance : « Le FSSC 22000 offre une alternative<br />

aux référentiels privés des distributeurs, tels<br />

qu’IFS et BRC ». Le protocole FSSC est géré aux<br />

Pays-Bas par une fondation à but non lucratif<br />

(Foundation for Food Safety Certification). La GFSI<br />

a annoncé en février dernier la reconnaissance du<br />

nouveau schéma de certification, autorisant ainsi<br />

la réalisation d’audit et la délivrance de certificats<br />

hors accréditation pendant une période de transition.<br />

Il s’agit du cinquième référentiel reconnu par<br />

cette organisation ■<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 13


ACTUALITÉS<br />

INTERNATIONAL<br />

Le premier cabinet d’audit certifié<br />

d’Afrique<br />

À l’échelle du continent africain, CICE Sénégal est le premier cabinet d’audit et le deuxième pour ses activités de<br />

conseil à recevoir la certification ISO 9001 version 2008, délivrée par Bureau Veritas Certification.<br />

« Nous avions démarré depuis le mois de<br />

mars 2009, une démarche de certification<br />

qualité internationale après avoir mis en<br />

place, depuis deux ans, les normes professionnelles<br />

ISQC 1 et ISA 220 exigées par<br />

l’IFAC, la fédération internationale des<br />

experts comptables » nous explique<br />

Monsieur Mansour Gaye.<br />

Au vu du résultat obtenu, ce Managing<br />

Partner du cabinet CICE Sénégal a de<br />

bonnes raisons d’être satisfait des efforts<br />

entrepris : « Aujourd’hui, nous sommes<br />

heureux de vous annoncer que, après un<br />

audit subi dans nos locaux à Dakar en<br />

décembre 2009, le numéro un mondial de<br />

la certification qualité (Bureau Veritas Certification)<br />

vient de décerner au cabinet CICE<br />

Sénégal la certification ISO 9001 version<br />

2008 sous le numéro 2130277 »).<br />

Retour sur une démarche qualité en tout<br />

point exemplaire.<br />

Créé il y a de cela 18 ans par de jeunes<br />

professionnels de l’audit et du conseil, le<br />

cabinet CICE Sénégal (Compagnie Internationale<br />

de Conseil et d’Expertise) s’est<br />

vite affirmé comme un leader sur le<br />

marché sénégalais très concurrentiel<br />

et marqué par la présence de nombreuses<br />

firmes multinationales plusieurs<br />

années auparavant.<br />

« Aujourd’hui la qualité de la signature de<br />

cette firme est non seulement reconnue<br />

au niveau national, mais elle est également<br />

très appréciée des bailleurs de<br />

DR<br />

fonds internationaux, aussi bien du<br />

secteur privé international que des organisations<br />

non gouvernementales, des<br />

institutions étatiques… », souligne un<br />

professionnel du milieu.<br />

De fait, cette réputation et cette reconnaissance<br />

font de ce cabinet une authentique<br />

référence au Sénégal et en Afrique<br />

de l’Ouest.<br />

Un engagement pour la qualité<br />

Cela fait donc au moins trois ans que le<br />

cabinet, à travers son manuel des normes<br />

et pratiques professionnelles, respecte<br />

les exigences ISQC 1 et ISA 220 de l’IFAC<br />

dans le cadre de toutes ses missions de<br />

certification.<br />

« La qualité dans le travail que nous<br />

avons érigée en principe traduit notre<br />

engagement à satisfaire constamment<br />

les attentes de nos clients et de<br />

permettre ainsi à chacun de nos collaborateurs<br />

de réaliser ses propres ambitions<br />

professionnelles », souligne le<br />

Responsable <strong>Qualité</strong> Monsieur Diouf.<br />

C’est dans ce contexte que CICE Sénégal<br />

a entamé une démarche ayant abouti à<br />

la reconnaissance de la conformité de<br />

son Système de Management de la<br />

<strong>Qualité</strong> aux exigences de la norme internationale<br />

ISO 9001 version 2008.<br />

CICE Sénégal devient ainsi le premier<br />

cabinet d’audit et le second pour ses activités<br />

de conseil en Afrique (y compris<br />

l’Afrique du Sud et le Maghreb) à obtenir<br />

cette certification selon une source du<br />

Bureau Véritas Certification.<br />

Le cabinet CICE Sénégal est aujourd’hui<br />

à la tête d’un réseau de cabinets d’audit<br />

et de conseil à l’échelle continentale.<br />

Il est actuellement présent au Sénégal<br />

(CICE Sénégal) et en Côte d’Ivoire (CICE<br />

Côte d’Ivoire), et il poursuit son implantation<br />

dans d’autres pays de la sous-région<br />

ouest africaine ■<br />

J.-F. R.<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 14


ACTUALITÉS<br />

À la croisée des sciences humaines et sociales et du monde<br />

des organisations, le coaching favorise l’élaboration de<br />

propositions constructives pour penser le rapport au travail.<br />

LE COACHING<br />

Le 2 e colloque de la SFCoach fait<br />

le point sur « le devenir du travail »<br />

Fin mars, nombre d’experts réunis en colloque ont proposé un état des lieux<br />

du rapport au travail. Conclusion : le travail est à l’image des changements<br />

profonds que rencontre notre société et le coaching est une des modalités<br />

d’accompagnement professionnel qui permet de mieux comprendre les<br />

enjeux de ces changements.<br />

Organisation représentative du coaching<br />

professionnel en France et observatoire<br />

privilégié des mutations du monde du travail,<br />

la Société française de coaching (SFCoach),<br />

a mis en relief, lors de son colloque, les<br />

évolutions de « la valeur travail » et a permis<br />

de faire le point sur les mutations et adaptations<br />

que supposent ces évolutions pour<br />

tous les acteurs du travail. Au final, ces deux<br />

jours d’échanges intenses et passionnés,<br />

ancrés dans les réalités du monde du travail,<br />

ont confirmé la transformation du rapport<br />

à la valeur travail, liée aux bouleversements<br />

que connaît notre société. Parallèlement, le<br />

coaching professionnel se développe et se<br />

démocratise et les entreprises y ont de plus<br />

en plus recours. L’accompagnement de type<br />

coaching, réalisé par des professionnels<br />

conscients des enjeux liés aux évolutions<br />

du rapport au travail, pourra jouer un rôle<br />

significatif dans le développement des<br />

personnes, des équipes et des organisations.<br />

Transformation radicale du rapport<br />

à la valeur travail<br />

Organisé en partenariat avec Sciences Po<br />

Paris, cet événement réunissait une cinquantaine<br />

d’experts (sociologues, psychanalystes,<br />

philosophes, dirigeants d’entreprise, DHR,<br />

coachs, avocats, inspecteurs du travail, syndicalistes…)<br />

qui ont débattu des mutations<br />

profondes que connaît le monde du travail,<br />

à travers leurs expériences et leurs expertises.<br />

12 ateliers et tables rondes étaient<br />

consacrés à différents thèmes tels que souffrances<br />

partagées au travail, ambiguïtés du<br />

droit du travail, évolution du travail et impact<br />

identitaire, mutations des entreprises, la<br />

discrimination au travail, les jeunes, les<br />

femmes, les seniors…<br />

Les intervenants ont tenté d’établir tout à<br />

la fois un diagnostic de ces mutations impactant<br />

le travail, mais aussi de dégager des<br />

pistes pour tenter d’y faire face, de manière<br />

créative. Le coaching y est apparu comme<br />

une modalité d’accompagnement où les<br />

dimensions de confidentialité permettent au<br />

coach d’être un témoin privilégié des questions<br />

et souffrances que ces évolutions suscitent.<br />

Le coaching – à la croisée des chemins<br />

entre les sciences humaines et sociales et<br />

le monde des organisations – est une discipline<br />

qui favorise la réflexion et l’élaboration<br />

de propositions constructives pour penser le<br />

rapport au travail d’aujourd’hui et de demain.<br />

Un processus d’accompagnement<br />

positif<br />

Comme l’affirme Reine-Marie Halbout,<br />

responsable de l’événement, « si l’homme<br />

est le problème, l’homme est aussi la solution.<br />

Pour nous, coachs, le développement<br />

du coaching et la maturité acquise par cette<br />

profession – encore émergente il y a peu –<br />

constituent un signe fort de la professionnalisation<br />

des intervenants ».<br />

Pascale Reinhardt, présidente de la SFCoach,<br />

précise également que « le coaching est désormais<br />

perçu comme un processus d’accompagnement<br />

positif qui valorise les salariés et<br />

toute personne en recherche de sens, dans<br />

le cadre d’objectifs professionnels. Nous<br />

pouvons témoigner d’une demande accrue<br />

de la part des salariés, et des entreprises, dans<br />

une démarche de professionnalisation et de<br />

diversification de clients qui ne sont plus seulement<br />

des dirigeants. Les étudiants, eux aussi,<br />

peuvent bénéficier d’un accompagnement<br />

dans leur projet futur, tout comme des nonsalariés<br />

en difficulté ou non. »<br />

En conclusion, Pascal Domont, vice-président<br />

de la SFCoach en charge de la communication,<br />

de préciser : « Il s’agit bel et bien<br />

aujourd’hui de préparer les individus et les<br />

équipes à être force de propositions face aux<br />

nouvelles exigences du monde du travail, et<br />

non plus seulement de les accompagner dans<br />

la résolution de situations de crise. Certaines<br />

entreprises en font un véritable outil de<br />

promotion et de reconnaissance qui valorise<br />

leurs collaborateurs et leur donne des outils<br />

pour penser et mettre en mouvement leur<br />

évolution professionnelle. »<br />

Pour résumer, le rapport au travail a changé,<br />

de même que le rapport à l’autorité. « Si le<br />

coaching confirme son inscription dans le<br />

champ des sciences humaines et sociales,<br />

en travaillant étroitement avec les chercheurs<br />

et les acteurs des organisations, il<br />

continuera d’évoluer de façon positive, dynamique<br />

et structurante. » Le coaching peutil<br />

être l’un des garants de l’avenir du travail ?<br />

La réponse… probablement à l’occasion d’un<br />

prochain colloque ■<br />

➟www.sfcoach.org<br />

La Société française de coaching<br />

La SFCoach est l’organisation professionnelle de référence, à but non lucratif, qui a<br />

pour mission de promouvoir une approche exigeante du coaching professionnel et de<br />

créer du lien entre les disciplines de l’accompagnement, les professionnels du coaching,<br />

le domaine de la recherche, le monde de l’entreprise. Elle a, en particulier, l’objectif de<br />

permettre de clarifier ce qu’est le coaching professionnel, et ce qu’il n’est pas. La<br />

SFCoach a créé un code de déontologie reconnu, le premier apparu en France (1996)<br />

et qui fait référence. Elle exige de tous ses membres une accréditation, « label » de<br />

professionnalisme et de déontologie dans l’exercice du coaching professionnel.<br />

Différents courants de pensée et de pratiques y sont représentés. Ses 250 membres<br />

sont tous accrédités ou en voie d’une accréditation qui est délivrée par un comité<br />

indépendant des organes de fonctionnement.<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 16


QUALITÉ ET MANAGEMENT<br />

Normes & référentiels<br />

Tout ce que vous devez<br />

savoir sur les NRMM<br />

Les NRMM, c’est-à-dire les normes, les référentiels, les méthodes et les<br />

modèles, concernent aussi bien les systèmes d’informations que la<br />

stratégie d’entreprise ou le management. Mais, auprès des non<br />

spécialistes, les NRMM n’évoquent qu’un amalgame confus entre des<br />

termes mal définis. Il est vrai que la distinction entre une norme et un<br />

référentiel, entre une méthode et un modèle n’est pas évidente malgré des<br />

enjeux stratégiques. Auteur d’un récent guide sur la question, Gilles<br />

Teneau et Jean-Guy Ahanda nous aident à clarifier et définir les notions<br />

précises qui se cachent derrière les mots.<br />

Il est commun de confondre ou de mélanger<br />

les normes avec les référentiels, voire avec<br />

les méthodes ou certains modèles. Mais<br />

comment faire pour se repérer entre ces<br />

notions pourtant stratégiques ? Quelles<br />

différences justifient des appellations différentes<br />

? Qu’est-ce que cela apporte de faire<br />

la distinction entre ces différents concepts ?<br />

Afin d’y voir plus clair, nous avons centré<br />

notre présentation seulement à destination<br />

du milieu du management. Nous avons<br />

ainsi approché les notions sur un plan<br />

générique plutôt que spécifique, allant à<br />

l’essentiel et évitant délibérément les<br />

déclinaisons selon les différents secteurs,<br />

par exemple alimentaire, chimique, automobile,<br />

etc.<br />

Constatons d’abord que les normes ou les<br />

référentiels ont des numéros de versions<br />

– par exemple, COBIT V4.1, ITIL V3 ou<br />

ISO/IEC 27001 –, alors que les méthodes et<br />

les modèles n’en possèdent pas. Les normes<br />

transcrivent des exigences, « vous devez<br />

faire ceci », alors que les référentiels proposent<br />

des recommandations, « il serait bien<br />

de faire comme ceci ».<br />

Les méthodes et les modèles sont, quant<br />

à eux, des outils mis au service des référentiels<br />

ou des normes. Par exemple, la<br />

méthode PDCA est utilisée par le référentiel<br />

eSCM, la norme ISO2700X. Le modèle<br />

de la chaîne de valeur est utilisé par le référentiel<br />

ITIL V3. Les méthodes Marion et<br />

Mehari sont utilisées par la norme ISO/IEC<br />

27001. Soulignons que les modèles sont des<br />

outils simples tandis que les méthodes sont<br />

des outils complexes. Relevons encore que<br />

certaines méthodes peuvent se suffire à<br />

elles-mêmes, c’est ainsi le cas pour le<br />

modèle Six Sigma.<br />

NORME<br />

Définition : document de référence sur un<br />

sujet ou un domaine donné en accord avec la<br />

réglementation française ou étrangère (norme<br />

européenne, norme internationale). Certification<br />

de l’entreprise dans bien des cas.<br />

Exemples : ISO 9001:2000 ; ISO 14001:2004 ;<br />

ISO/IEC 27001 ; SA 8000.<br />

REFÉRENTIEL<br />

Définition : standard (« best practice » du<br />

métier…) reconnu par des professionnels<br />

du domaine et qui se réfère souvent à une<br />

norme. Certification des personnes dans<br />

bien des cas.<br />

Exemples : ITIL V2 ; ITIL V3 ; COBIT ; eSCM.<br />

MÉTHODE<br />

Définition : ensemble de démarches formalisées<br />

selon des principes, dans le but d’acquérir<br />

un savoir-faire conforme aux objectifs<br />

attendus. Utilisation de la méthode à travers<br />

l’entreprise ou une partie de l’entreprise.<br />

Exemples : AMDEC ; BSC ; Kaizen ; Six Sigma.<br />

MODÈLE<br />

Définition : outil qui, grâce à ses caractéristiques,<br />

ses qualités, son utilisation, peut<br />

servir de référence à l’imitation ou à la<br />

reproduction. Application du modèle pour<br />

un domaine ou une activité spécifique de<br />

l’entreprise.<br />

Exemples : Ishikawa ; Chaîne de la valeur ;<br />

5S ; SWOT.<br />

Les entreprises, les administrations nationales<br />

ou internationales, les organisations<br />

s’appuient sur des normes, des référentiels,<br />

des méthodes et des modèles, dans l’objectif<br />

de rester compétitives. La maîtrise<br />

des NRMM représente un atout important,<br />

souvent stratégique, pour toutes. La qualité,<br />

le coût, le délai et le respect de l’environnement<br />

sont des critères importants et<br />

incontournables pour l’ensemble des<br />

acteurs qui appartiennent à la chaîne logistique<br />

normale : le fournisseur - le producteur<br />

(services, produits) – le client final<br />

– le marché.<br />

Définition : normes<br />

Une norme est une directive qui permet de<br />

définir un standard pour un produit, un<br />

service, un bien, à destination des professionnels<br />

et du grand public.<br />

Définition officielle : « Document établi par<br />

consensus et approuvé par un organisme<br />

reconnu, qui fournit, pour des usages<br />

communs et répétés, des règles, des lignes<br />

directrices ou des caractéristiques, pour<br />

des activités ou leurs résultats garantissant<br />

un niveau d’ordre optimal dans un<br />

contexte donné. » (Source : l’ISO et IEC).<br />

En français, on utilise le mot « norme »,<br />

alors que dans les pays anglo-saxons, on<br />

utilise le mot « standard ».<br />

À quoi sert une norme ?<br />

La norme est élaborée, définie, officialisée<br />

et publiée par un organisme de normalisation.<br />

Elle a pour but de définir des directives,<br />

des règles à suivre afin de concevoir,<br />

produire un service, un produit, un bien, qui<br />

soit conforme aux attentes du marché<br />

(consommateurs). Elle doit prendre en<br />

compte les aspects qui sont liés à la sécurité<br />

et à l’environnement.<br />

La norme est proche de la directive réglementaire<br />

; à ce titre elle doit être suivie par<br />

les entreprises qui sont concernées par son<br />

utilisation, et cela quel que soit le pays ou<br />

le type d’entreprise.<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 17


QUALITÉ ET MANAGEMENT<br />

<br />

Pour un même domaine d’activité, mais<br />

dans des pays différents, les entreprises<br />

utiliseront la même norme, le même<br />

contenu, hormis la langue. Cela dit, certains<br />

pays ne suivent pas toujours les normes<br />

(pas d’organisme de normalisation dans le<br />

pays, contraintes techniques ou budgétaires…),<br />

ce qui implique que les produits,<br />

les biens, les services issus de certains pays<br />

manquent de directives en matière de sécurité<br />

et de mesures environnementales.<br />

Une norme est en relation avec un domaine<br />

d’activité<br />

À chaque domaine, il est possible d’associer<br />

une norme ; cette distinction permet<br />

aux professionnels de cibler précisément<br />

leurs besoins.<br />

Pour le domaine de la mesure, de la volumétrie,<br />

du poids, des unités…, on utilisera<br />

les normes fondamentales (échantillonnage).<br />

Institution concernée : le Bureau<br />

national de métrologie (BNM).<br />

Pour le domaine de la conception, l’élaboration<br />

de produit spécifique, c’est-à-dire tout<br />

ce qui demande un certain dosage, de la<br />

précision, un respect des mesures…, on utilisera<br />

les normes spécifiques (très proches<br />

des bonnes pratiques de l’artisanat).<br />

Pour le domaine de la résistance, de la fatigue,<br />

de l’effort, de la pression, de l’usure…, c’està-dire<br />

des produits comme les ceintures de<br />

sécurité, la résistance d’une route à l’usure<br />

des pneus des véhicules, la résistance d’un<br />

élastique…, on utilisera les normes d’analyses<br />

et d’essais. Institution concernée : le Laboratoire<br />

national de métrologie et d’essais (LNE).<br />

Pour le domaine de la qualité, de l’environnement,<br />

des nouvelles technologies,<br />

c’est-à-dire le management de la qualité<br />

ISO 9001:2000, le management environnemental<br />

ISO 14001:2004, ou pour le<br />

système d’information ISO 20000, on utilisera<br />

les normes dites de management.<br />

Les normes de management sont les normes<br />

les plus connues de l’ISO.<br />

Définition : référentiels<br />

Inventaire d’activités ou de compétences<br />

nécessaires à l’exercice de ces activités.<br />

Qu’est-ce qu’un référentiel ?<br />

Les références d’un système d’information<br />

intégré dans des bases de données forment<br />

ce que l’on appelle « un référentiel ».<br />

Il peut s’agir :<br />

- de données nécessaires au fonctionnement<br />

des applications et qui sont stockées<br />

dans une base de données spécifique<br />

appelée « données de références ».<br />

Exemple : les annuaires de l’organisation,<br />

mais aussi l’ensemble des applications<br />

métier d’une entreprise, les équipements.<br />

Récemment, nous parlons de référentiel<br />

documentaire, base de données intégrant<br />

la documentation, les procédures, les<br />

modes opératoires, etc. ;<br />

- d’informations utilisées pour faire évoluer<br />

une application.<br />

Le référentiel représente l’élément central<br />

d’un système d’information.<br />

Dès que le référentiel a une diffusion large,<br />

on parle de « standard » ; ensuite, dans le<br />

langage courant, on parle de standard de<br />

facto (standard de fait).<br />

Qu’est-ce qu’un référentiel de certification<br />

?<br />

Un référentiel est un ensemble de recommandations<br />

qui composent un produit<br />

industriel, ou un processus, ou un service.<br />

Un référentiel est élaboré au préalable par<br />

une organisation réunissant un ensemble<br />

d’experts. Un référentiel peut s’aider d’une<br />

norme, ou devenir une norme. Nous avons<br />

l’exemple du référentiel ITIL qui s’est décliné<br />

en la norme ISO 20000.<br />

Les référentiels de certification peuvent<br />

être de deux types :<br />

- les référentiels de certification des<br />

hommes, tel ITIL ;<br />

- les référentiels de certification des organisations,<br />

tels CMMI, COBIT, EFQM.<br />

- Un référentiel de certification comporte<br />

- les méthodes de mesure, d’analyse, de test<br />

ou d’évaluation ;<br />

- les engagements pris par les prestataires ;<br />

- la nature et le mode de présentation des<br />

informations considérées comme essentielles<br />

;<br />

- les caractéristiques retenues pour décrire<br />

les produits ou les services ;<br />

- les modalités des contrôles auxquels<br />

procède l’organisme certificateur ;<br />

- les rôles et les responsabilités attribués<br />

aux personnes en charge du référentiel ;<br />

- un ensemble de processus, organisés en<br />

structure, en stratégie et en gestion des<br />

hommes.<br />

Définition : méthodes<br />

Capitalisation d’un savoir-faire qui est standardisé<br />

; cette standardisation est représentée<br />

sous forme de démarche, et a pour<br />

but de répondre aux attentes organisationnelles,<br />

fonctionnelles, techniques, stratégiques,<br />

sécuritaires…<br />

Ex : la méthode scientifique. Ensemble des<br />

principes de base d’un secteur, d’une activité<br />

spécifique connue.<br />

Généralités sur les méthodes<br />

Les méthodes sont :<br />

- un ensemble de démarches nécessaires<br />

à maîtriser, afin d’atteindre l’objectif fixé<br />

initialement ;<br />

- un raisonnement logique, une analyse de<br />

l’existant, un constat, un rapport, un plan<br />

d’actions, une capitalisation du savoirfaire.<br />

Approches réfléchies :<br />

- ensemble de procédures, de process<br />

(exemple de procédures d’assemblage,<br />

pour un véhicule, un avion…) ;<br />

- règlements, lois de comportement (Code<br />

de la route).<br />

Dans le domaine professionnel, le mot<br />

méthode a vu le jour dans les entreprises<br />

industrielles, plus précisément dans les<br />

bureaux d’études et dans les services dits<br />

« méthodes ». Il n’y a pas que dans l’industrie<br />

que les méthodes sont utilisées ;<br />

dans les entreprises du tertiaire (services…),<br />

le mot méthode est connu et utilisé dans<br />

les directions qualité, organisation, marketing,<br />

financière et TI.<br />

Son utilisation concerne différents sujets.<br />

Exemple : méthode d’analyse de la valeur,<br />

méthode Amdec, méthode d’analyse du<br />

risque… Dans bien des cas, grâce à la<br />

méthode employée, on cherchera à réduire<br />

ou à prévenir un risque, une erreur, cela<br />

pour la partie préproduction ou service. On<br />

cherchera aussi l’optimisation de l’organisation,<br />

des processus, de tous les acteurs<br />

de l’entreprise ; dans la plupart des cas, les<br />

critères coûts, qualité, délais et services lui<br />

sont associés.<br />

La méthode est une aide pour les entreprises<br />

; on peut faire la comparaison avec<br />

le savoir-faire (savoir-faire maison…). Il s’agit<br />

d’une approche terrain.<br />

Définition : modèle<br />

Faire référence à un modèle et se représenter<br />

une copie dans ses caractéristiques<br />

particulières, ses qualités intrinsèques, au<br />

regard d’une référence reproductive. Le<br />

modèle est ce sur quoi l’on se réfère, c’est<br />

une base première dans la réflexion.<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 18


QUALITÉ ET MANAGEMENT<br />

<br />

Le modèle est l’organigramme de la pensée,<br />

c’est la représentation d’une idée, un<br />

concept que l’on souhaite réaliser.<br />

Le terme modèle, à l’origine, est emprunté<br />

de l’italien modello ; c’est un diminutif de<br />

modus, en d’autres termes, « mesure ».<br />

C’est un exemple à imiter, une figure que<br />

l’on recompose, une vision de l’imaginaire<br />

qui prend forme. L’image est à la mesure<br />

de la vision. L’utilisation moderne du<br />

concept vient avec l’arrivée des travaux des<br />

cybernéticiens et, rapidement, on retrouve<br />

cette idée dans les différentes sciences<br />

humaines (sociologie, économie, linguistique<br />

structurale…). De nos jours, nous<br />

parlons de modélisation d’un processus,<br />

qui consiste à dessiner et décrire les<br />

éléments simples d’un ensemble complexe.<br />

Le modèle est l’archétype de notre réalité.<br />

Il représente l’expression de nos images<br />

internes. Par des exemples, un ensemble<br />

de formules cohérentes, des gabarits, l’idée<br />

est ainsi posée sur la feuille. Au départ, une<br />

esquisse, un dessin, juste le contour d’une<br />

expression qui deviendra réalité.<br />

La force d’un modèle se trouve dans la<br />

possibilité qu’il offre de donner une réponse<br />

heureuse à une question qu’un individu se<br />

pose. Parmi les nombreux choix possibles<br />

d’un modèle, il s’en trouvera un qui<br />

correspondra parfaitement à la question<br />

posée. Les représentations des tableaux,<br />

les images verbales des poètes, les symboles<br />

universels rendent compte d’une<br />

réalité pour tout individu avide de compréhension,<br />

et de mise en œuvre de réalisations<br />

créatives.<br />

TENDANCES<br />

Normes et tendances :<br />

Ce qui apparaît et qui va certainement se<br />

généraliser, c’est l’aspect humain qui est au<br />

cœur des normes, et aux aspects humains<br />

s’ajoutent également le développement<br />

durable, le respect de l’environnement.<br />

Nous ne pensons pas qu’il s’agisse d’un<br />

phénomène de mode mais bien d’une prise<br />

de conscience généralisée de la part de la<br />

communauté.<br />

Il y aura des fusions, des rapprochements<br />

entre normes et peut-être ne restera-t-il<br />

plus que quelques grandes normes qui<br />

engloberont l’ensemble des autres normes.<br />

Quelques nouvelles normes :<br />

- la norme ISO/WD 26000, qui correspond<br />

à la responsabilité sociétale ;<br />

- la norme ISO/DIS 31000 sur le management<br />

du risque (risque au travail,<br />

risque sur l’environnement, risque sur<br />

la sécurité… ;<br />

- la norme ISO 38500:2008 qui traite de la<br />

gouvernance du système d’information ;<br />

- la norme ISO/IEC:20000 :2010 : ensemble<br />

d’exigences à destination des fournisseurs<br />

de services (la partie système d’information<br />

est absente).<br />

Référentiels et tendances :<br />

Pour ce qui est des référentiels, un accent<br />

est mis sur la qualité des services, des<br />

produits, cela dit on reste dans le spécifique,<br />

il s’agit de bonnes pratiques, on<br />

constate que les référentiels évoluent, avec<br />

pour certains de nouvelles orientations<br />

telles que la gouvernance d’entreprise, les<br />

Business Unit.<br />

Nous pensons que dans les prochaines<br />

années les aspects gouvernance business<br />

seront au rendez-vous dans la plupart des<br />

référentiels.<br />

Quelques nouveaux référentiels :<br />

- le référentiel BS OHSAS 18001 :2007:<br />

systèmes de management de la santé et<br />

de la sécurité au travail ;<br />

- le référentiel ITIL V3 : ensemble de bonnes<br />

pratiques autour du système d’information<br />

avec des approches de gouvernance,<br />

de stratégie et d’amélioration continue au<br />

sein des activités ;<br />

- le référentiel COBIT V4.1 : gouvernance<br />

du système d’information.<br />

Méthodes et tendances :<br />

Concernant les méthodes, dans les années<br />

à venir, des rapprochements vont être<br />

réalisés entre plusieurs méthodes. Le<br />

Kaizen et le Lean ont toutes les chances de<br />

se rapprocher, comme on le voit déjà du<br />

Lean et du Six Sigma, dans ce qu’on appelle<br />

Lean-Six Sigma. Et pourquoi n’aurait-on pas<br />

un BSC incluant le TBDSSI (tableau de<br />

bord) ? Autre exemple de rapprochement<br />

possible, il ne s’agit que d’une fiction,<br />

Hoshin, PDCA, Juste à temps, Lean et bien<br />

sûr le Six Sigma et le Kaizen.<br />

Les futures méthodes couvriront un champ<br />

d’intervention beaucoup plus large au sein<br />

de l’entreprise, les méthodes seront modulables<br />

et complémentaires les unes aux<br />

DR<br />

autres. Cela en accord avec les besoins et<br />

les attentes de l’entreprise.<br />

Un exemple d’une nouvelle méthode :<br />

Lean- Six Sigma : Quantification des résultats<br />

via la méthode Lean management et<br />

amélioration des aspects de supply chain<br />

de l’entreprise.<br />

Modèles et tendances :<br />

Les modèles vont eux aussi évoluer,<br />

s’adapter au marché, de nouveaux modèles<br />

vont apparaître, car l’innovation sera « déclencheur<br />

» de cette évolution.<br />

Toutefois et à l’inverse des méthodes, les<br />

modèles resteront spécifiques et seront<br />

plus nombreux. Depuis de nombreuses<br />

années, la tendance concerne à la fois la<br />

stratégie de l’entreprise, du produit, du<br />

service ainsi que sa position face au marché<br />

et les aspects d’amélioration continue, d’organisation<br />

■<br />

Gilles Teneau et Jean-Guy Ahanda<br />

sont les auteurs<br />

du Guide commenté des normes<br />

et référentiels,<br />

Eyrolles Éditions d’Organisation<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 20


QUALITÉ ET MANAGEMENT<br />

le modèle EFQM 2010<br />

Faire avancer son organisation en<br />

maturité dans le sens de la durabilité<br />

Par Florent A. Meyer<br />

DR<br />

Dans notre numéro précédent nous vous avions annoncé la parution du<br />

nouveau modèle EFQM 2010 et esquissé ses principales nouveautés<br />

résolument orientées vers la durabilité : éthique des dirigeants, créativité<br />

et innovation, apprentissage collectif, maîtrise des risques… Dans le<br />

présent article nous allons essayer de vous montrer comment bâtir<br />

aujourd’hui l’excellence de votre organisation pour lui faire atteindre une<br />

meilleure performance demain grâce à l’approche d’alignement de maturité<br />

basée sur ce modèle.<br />

L’alignement de maturité<br />

Le principe de base de l’alignement de maturité<br />

est celui de la force d’une chaîne : comme<br />

la force d’une chaîne est égale à celle de son<br />

maillon le plus faible, ainsi le niveau de<br />

performance d’une organisation est déterminé<br />

par celui de sa composante la moins<br />

performante.<br />

Le Total Quality Management a développé<br />

le concept de maturité dans les années 80.<br />

La Vlerick Leuwen Gent management school<br />

(Kurt Verweire) en Belgique a défini le<br />

concept d’alignement stratégique à la fin des<br />

années 90. Aujourd’hui, vous trouvez autour<br />

de la planète de nombreux référentiels de<br />

business excellence pour évaluer le niveau<br />

de maturité de votre organisation. Des grilles<br />

de maturité existent sur tout plein de sujets<br />

notamment pour les processus dont le CMM<br />

(capability maturity model) est internationalement<br />

le plus connu.<br />

Le niveau de maturité est le niveau d’utilisation<br />

des bonnes pratiques et méthodes<br />

du management tout court, mais aussi du<br />

management de la qualité, de la sécurité,<br />

de l’environnement et de la responsabilité<br />

sociale… L’alignement de maturité est d’une<br />

part la mesure de ce niveau dans les différentes<br />

dimensions de l’organisation et de<br />

l’autre la démarche de progresser sur toutes<br />

ces dimensions à la fois. La spécificité d’un<br />

modèle à l’autre réside dans l’identification<br />

de ces composantes clefs de la performance<br />

organisationnelle.<br />

Le modèle EFQM est le référentiel de référence<br />

en Europe pour permettre aux entreprises<br />

d’aligner leur maturité organisationnelle.<br />

Aligner la maturité de son organisation, c’est<br />

la faire progresser tous les domaines de<br />

manière synchronisée. Les différents domaines,<br />

dimensions, composantes, éléments… d’une<br />

organisation sont interdépendants et se<br />

soutiennent ou s’affaiblissent mutuellement<br />

selon leur niveau de performance «locale».<br />

Amener tous ces domaines au même niveau<br />

de maturité permet d’obtenir l’effet «systémique»<br />

maximum à un niveau donné.<br />

De nombreux pays ont compris que la<br />

victoire dans le combat concurrentiel global<br />

passe par la maturation de leurs entreprises.<br />

La démarche qualité a permis au Japon de<br />

se reconstruire et de passer du statut de<br />

copieur à celui de meilleur producteur industriel<br />

de la planète en moins de 20 ans. La<br />

Turquie utilise le modèle EFQM comme outil<br />

de renforcement de son industrie notamment<br />

celle de la de sous-traitance automobile<br />

et comme levier d’accélération de son<br />

adhésion à l’Union Européenne. Le Pays<br />

basque espagnol utilise le modèle tous azimuts<br />

pour dynamiser son économie : entreprises,<br />

administrations, collectivités locales, organisations<br />

consulaires, et bien d’autres s’y<br />

mettent sous l’animation de leur dynamique<br />

association régionale de la qualité.<br />

Modèles de maturité<br />

Le meilleur modèle de maturité pour une<br />

organisation est celui qui est supporté par<br />

une communauté de pratiques de proximité.<br />

En effet, pour porter tous ses fruits un modèle<br />

de maturité doit se vivre collectivement dans<br />

l’organisation et dans les relations avec d’autres<br />

organisations qui l’ont adopté. Il faut<br />

collectivement naître au modèle par la<br />

pratique (connaître) et le partage pour en<br />

percevoir pleinement l’esprit.<br />

Un bon modèle de maturité comme c’est le<br />

cas pour le modèle EFQM est doté de quatre<br />

composantes majeures :<br />

Un référentiel à la pointe :<br />

- Excellence et performance durables.<br />

Un réseau d’experts :<br />

- Organisations nationales relais,<br />

- Assesseurs,<br />

- Consultants.<br />

Une communauté de benchmarking :<br />

- Échange des meilleures pratiques,<br />

- Prix et concours.<br />

Des ressources :<br />

- Documentation,<br />

- Formations…<br />

La maturité organisationnelle ne se décrète<br />

pas, elle se vit collectivement au jour le jour<br />

à l’aide de référentiels comme le modèle<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 22


QUALITÉ ET MANAGEMENT<br />

<br />

EFQM. Ce dernier permet de mesurer le<br />

niveau de maturité d’une organisation qui<br />

est le degré d’utilisation des bonnes pratiques<br />

managériales au service de sa performance<br />

et de découvrir les dimensions qu’il faudra<br />

renforcer pour gagner en performance.<br />

Une organisation qui veut connaître son<br />

niveau d’excellence et de performance ne<br />

peut s’éviter de se comparer aux autres.<br />

En France les prix régionaux de la qualité<br />

et le prix français permettent une première<br />

progression dans cette direction. Mais, c’est<br />

en se confrontant aux meilleures organisations<br />

européennes que l’apprentissage est<br />

le plus profond.<br />

Pour ce faire, il faut engager dans votre organisation<br />

une démarche de moyen terme qui<br />

demande des efforts collectifs soutenus avant<br />

de produire tous ses effets. D’abord il faut<br />

devenir membre de la communauté des<br />

quêteurs d’excellence. Cela signifie se donner<br />

les moyens d’apprendre des meilleurs Européens<br />

en adhérant à l’EFQM. Il faut ensuite trois<br />

à cinq ans de démarche pour vraiment en tirer<br />

les pleins bénéfices. Entrer dans le prix signifie<br />

alors ‘se donner les moyens de se comparer<br />

aux meilleures entreprises européennes.<br />

Deux approches possibles pour<br />

se faire évaluer et/ou concourir<br />

au prix européen de l’Excellence<br />

Aujourd’hui une organisation peut emprunter<br />

deux voies pour concourir au prix européen<br />

de l’Excellence :<br />

L’approche classique demande une exigence<br />

méthodologique et un travail de dossier<br />

conséquent à l’organisation.<br />

Principes de mise en œuvre :<br />

- prendre comme point de départ les critères<br />

de l’EFQM ;<br />

- renseigner dans chaque critère la liste les<br />

actions et démarches clés de l’organisation ;<br />

- évaluer les critères de l’EFQM en prenant<br />

en compte les démarches concernées ;<br />

- restituer les résultats de l’évaluation à partir<br />

des critères de l’EFQM.<br />

Exigence de départ :<br />

- l’organisation s’impose le cadre des critères<br />

de l’EFQM comme référentiel pour travailler<br />

sur sa maturation.<br />

Apprentissage profond :<br />

- l’organisation obtient une évaluation selon<br />

les critères de l’EFQM ;<br />

- elle rentre pleinement dans l’heuristique<br />

du modèle de l’EFQM.<br />

L’approche flexible demande moins de<br />

travail de dossier à l’organisation, mais plus<br />

DR<br />

de travail aux assesseurs.<br />

Principes de mise en œuvre :<br />

- prendre comme point de départ la liste des<br />

actions et démarches clés de l’organisation ;<br />

- établir les correspondances entre les<br />

démarches clés et les critères de l’EFQM ;<br />

- évaluer les critères de l’EFQM en prenant<br />

en compte les démarches concernées ;<br />

- restituer les résultats de l’évaluation à partir<br />

des critères de l’EFQM.<br />

Facilité :<br />

- on n’impose pas à l’organisation le cadre<br />

des critères de l’EFQM qui restent transparents<br />

pour elle ;<br />

- elle reste dans le cadre de ses démarches<br />

à elle et de sa grille de lecture.<br />

Apprentissage moyen :<br />

- l’organisation obtient une évaluation selon<br />

les critères de l’EFQM ;<br />

- mais ne rentre pas vraiment dans l’heuristique<br />

du modèle de l’EFQM.<br />

Aucun des deux scénarios n’est exempt d’efforts<br />

: dans les deux cas, pour atteindre la<br />

maturité il faut passer par la maturation qui<br />

est un processus d’apprentissage collectif<br />

progressif.<br />

En France, il y a deux cheminements de<br />

compétition possibles avec l’EFQM :<br />

- les niveaux de reconnaissance (C2E : engagement<br />

pour l’excellence et R4E : reconnaissance<br />

pour l’excellence) ;<br />

- les prix régionaux et français de la qualité.<br />

Le modèle EFQM 2010<br />

Le modèle EFQM articule trois composantes<br />

dynamiques :<br />

- 8 concepts fondamentaux tournés «performance<br />

durable» ;<br />

- une grille de maturité de 9 critères et 32<br />

sous-critères: en mettant en œuvre des<br />

leviers (5 critères), on obtient des résultats<br />

(4 critères) ;<br />

- une logique RADAR qui est la boucle du<br />

bien faire les bonnes choses.<br />

Dans la version 2010, il y a une transversalité<br />

complète explicite des 8 huit concepts<br />

fondamentaux avec les 9 critères du modèle<br />

comme le montre la matrice ci-dessus.<br />

Dans ce modèle Y n (résultats) = f (X n )<br />

(efforts). Bref, les résultats obtenus ‘Y’ sont<br />

fonction des efforts consentis ‘X’. On évalue<br />

donc les deux parties de l’équation : les<br />

efforts, ou leviers, ou facteurs d’un côté et<br />

les résultats de l’autre et on vérifie qu’il y a<br />

un lien de cause à effet.<br />

Excellence : Efforts fournis<br />

Dans le modèle EFQM, les ‘X’ de l’équation<br />

de la performance sont au nombre de 24<br />

regroupés en 5 familles :<br />

- 5 pour le leadership,<br />

- 4 pour la stratégie,<br />

- 5 pour les RH,<br />

- 5 pour les partenariats et autres ressources,<br />

- 5 pour les processus, produits et service.<br />

1. Leadership<br />

Les organisations excellentes ont des dirigeants<br />

qui façonnent le futur et le font se<br />

réaliser, agissant de manière exemplaire au<br />

niveau de leurs valeurs et de leur éthique et<br />

inspirant à tout moment la confiance. Ils sont<br />

flexibles et rendent l’organisation capable<br />

d’anticiper et de réagir de manière opportune<br />

pour lui assurer un succès continu.<br />

1a. Les décideurs développent la mission, la<br />

vision, les valeurs, et l’éthique de l’organisation,<br />

et sont exemplaires (dans la culture<br />

de l’Excellence),<br />

1b. les décideurs s’impliquent personnellement<br />

dans l’élaboration, la mise en œuvre,<br />

et l’amélioration continue du système de<br />

management de l’organisation,<br />

1c. les décideurs s’engagent avec les clients,<br />

les partenaires et les représentants de la<br />

société (communauté),<br />

1d. les décideurs renforcent la culture de l’excellence<br />

chez les personnels de leur organisation,<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 24


QUALITÉ ET MANAGEMENT<br />

1e. les décideurs s’assurent que leur organisation<br />

est flexible et manage efficacement<br />

le changement.<br />

2. Stratégie<br />

Les organisations excellentes implémentent<br />

leurs mission et vision en développant une<br />

stratégie tournée vers les porteurs d’enjeux.<br />

Les politiques et les plans, les objectifs et les<br />

processus, sont développés et déployés pour<br />

réaliser cette stratégie.<br />

2a. La stratégie est fondée sur la compréhension<br />

des besoins et des attentes (présentes<br />

et futures) des porteurs d’enjeux et<br />

de l’environnement externe (contexte),<br />

2b. la stratégie est fondée sur la compréhension<br />

de la performance interne et les<br />

capacités (de l’organisation),<br />

2c. la stratégie et les politiques qui la soutiennent<br />

sont développées, revues et mises à jour<br />

pour assurer le développement durable<br />

économique, social et environnemental,<br />

2d. la stratégie et les politiques qui la soutiennent<br />

sont communiquées et déployées au<br />

travers de plans, de processus et d’objectifs.<br />

3. Ressources humaines<br />

Les organisations excellentes valorisent leurs<br />

personnels et créent une culture qui autorise<br />

la réalisation mutuellement bénéfique<br />

des objectifs organisationnels et personnels.<br />

Elles développent les capacités de leurs<br />

personnels et promeuvent l’équité et l’égalité.<br />

Elles prennent soin, communiquent,<br />

récompensent et témoignent de la reconnaissance<br />

pour motiver, créer de l’adhésion<br />

et permettre aux personnels d’utiliser leurs<br />

compétences et connaissances pour le bénéfice<br />

de l’organisation.<br />

3a. La planification des RH soutien la stratégie<br />

de l’organisation,<br />

3b. les compétences et les capacités des<br />

personnels sont développées,<br />

3c. les personnels sont alignés, impliqués et<br />

responsabilisés,<br />

3d. les personnels communiquent efficacement<br />

à travers l’organisation,<br />

3e. les personnels sont récompensés, reconnus<br />

et soignés.<br />

4. Partenariats et ressources<br />

Les organisations excellentes planifient et<br />

managent des partenariats externes, les fournisseurs<br />

et les ressources internes, pour<br />

soutenir la stratégie et les politiques ainsi<br />

que le fonctionnement efficace des processus.<br />

4a. Les partenaires et fournisseurs sont<br />

managés pour un bénéfice durable,<br />

DR<br />

4b. les finances sont managées pour assurer<br />

un succès durable,<br />

4c. les installations, équipements, matériels<br />

et ressources naturelles sont gérés de<br />

manière durable,<br />

4d. la technologie est managée pour soutenir<br />

la réalisation de la stratégie,<br />

4e. l’information et la connaissance sont<br />

managées pour soutenir de la prise de décision<br />

efficace et pour créer la capacité organisationnelle.<br />

5. Processus, produits et services<br />

Les organisations excellentes conçoivent,<br />

managent et améliorent les processus pour<br />

générer de la valeur croissante pour les<br />

clients et autres porteurs d’enjeux.<br />

5a. Les processus sont conçus et managés pour<br />

optimiser la valeur pour les porteurs d’enjeux,<br />

5b. les produits et services sont conçus et<br />

développés pour créer un maximum de<br />

valeur pour les clients,<br />

5c. les produits et services sont efficacement<br />

promus et mis en marché,<br />

5d. les produits et services sont produits,<br />

livrés et managés,<br />

5e. les relations avec les clients sont managées<br />

et renforcées.<br />

Performances : Résultats obtenus<br />

Dans le modèle EFQM, les ‘Y’ de l’équation de<br />

la performance sont au nombre de 8 regroupés<br />

en 4 familles. Ces ‘Y’ sont eux-mêmes interdépendants<br />

dans l’espace et le temps. Ce qui<br />

montre le niveau de maturité d’une organisation<br />

c’est sa compréhension non seulement des<br />

liens de cause à effet entre les ‘X’ et les ‘Y’, mais<br />

aussi des liens entre les ‘Y’ eux-mêmes.<br />

6. 7. 8. 9. Résultats Clients, Personnels,<br />

Société, Clefs<br />

Les organisations excellentes :<br />

- développent et se mettent d’accord sur une<br />

collection d’indicateurs de performance et<br />

de résultats associés pour déterminer le<br />

succès du déploiement de leur stratégie et<br />

des politiques qui la soutiennent, basée sur<br />

les attentes et besoins de leurs clients,<br />

personnels, représentants de la société et<br />

autres porteurs d’enjeux clés ;<br />

- définissent des cibles claires pour les résultats<br />

clés basés sur les besoins et attentes<br />

de leurs clients en alignement avec la stratégie<br />

choisie ;<br />

- démontrent des résultats Clients positifs<br />

et/ou durablement bons sur les trois<br />

dernières années ;<br />

- comprennent clairement les raisons et<br />

leviers à l’origine de ces tendances observées<br />

et les impacts que ces résultats vont<br />

avoir sur d’autres indicateurs de performance<br />

et résultats associés ;<br />

- anticipent leur performance et leurs résultats<br />

futurs ;<br />

- comprennent comment leurs résultats clés<br />

sont comparables à ceux d’organisations<br />

similaires et utilisent cette information pour<br />

fixer des objectifs quand c’est pertinent ;<br />

- segmentent les résultats pour comprendre<br />

l’expérience, les besoins et les attentes de<br />

groupes spécifiques de clients, personnels,<br />

représentants de la société et autres<br />

porteurs d’enjeux clés.<br />

La dynamique RADAR<br />

La dynamique RADAR consiste à se poser<br />

les bonnes questions pour choisir les bonnes<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 25


QUALITÉ ET MANAGEMENT<br />

choses à faire et bien les faire.<br />

RADAR est la boucle managériale par excellence<br />

pour une performance durable. Si cette<br />

boucle est principalement utilisée comme<br />

grille d’évaluation, elle mérite qu’on la positionne<br />

comme paradigme du management<br />

et du leadership.<br />

Sa logique est la suivante :<br />

- déterminer les résultats que l’on vise à<br />

atteindre ;<br />

- planifier et développer un ensemble d’approches<br />

consistantes pour des résultats à<br />

court et à long terme ;<br />

- déployer ces approches de manière systématique<br />

pour en assurer l’implémentation ;<br />

- évaluer et affiner les approches déployées<br />

en se basant sur la surveillance, la mesure<br />

et l’analyse des résultats obtenus.<br />

Tableau 1<br />

L’analyse de la maturité d’une organisation<br />

au regard de la logique RADAR se fait au<br />

moyen de grilles mises au point par l’EFQM.<br />

Pour les facteurs mis en œuvre on se base<br />

sur une grille d’évaluation de ce type<br />

(tableau 1).<br />

De même l’analyse RADAR des résultats<br />

obtenus se base sur une grille d’évaluation<br />

de ce type (tableau 2).<br />

Les boucles managériales sont un levier<br />

important de maturation d’une organisation.<br />

Mais, il y a beaucoup de boucles managériales<br />

non abouties dans nos organisations :<br />

La boucle du rêveur :<br />

- Plan, Sing, Hope, Forget, Cry<br />

- planifier, chanter, espérer, oublier, pleurer<br />

La boucle du bûcheur :<br />

- Plan, Do, Hope, Forget, and Cry<br />

- planifier, réaliser, espérer, oublier, pleurer<br />

La boucle du comptable :<br />

- Plan, Do, Check, Forget, and Cry<br />

- planifier, réaliser, mesurer, oublier, pleurer<br />

La boucle de l’améliorateur :<br />

- Plan, Do, Check, Act, and Cry<br />

- planifier, réaliser, mesurer, améliorer, pleurer<br />

La boucle de l’excellence et de la performance<br />

durable est la boucle RADAR :<br />

- Set, Plan, Do, Check, Act,<br />

- Établir, planifier, réaliser, mesurer, améliorer,<br />

- Elle peut être traduite en R.A.D.A.R. “résultats,<br />

approches, déploiement, appréciation,<br />

et raffinement”.<br />

En conclusion, si vous voulez créer une organisation<br />

durablement excellente ou aligner<br />

votre organisation sur les principes de l’excellence<br />

durable, seuls capables de mener<br />

vers des performances exceptionnelles durables,<br />

il vous faudra adopter pleinement les<br />

8 principes fondamentaux de l’EFQM qui sont :<br />

- de faire converger sa mission et ses progrès<br />

vers la réalisation de sa vision par la planification<br />

et l’atteinte d’un ensemble de résultats<br />

équilibrés qui répondent à la fois à des<br />

besoins à court terme et à long terme de<br />

ses porteurs d’enjeux et, quand c’est pertinent,<br />

les dépassent ;<br />

- de savoir que les clients sont sa première<br />

raison d’être et de s’efforcer d’innover et<br />

de créer de la valeur pour eux en comprenant<br />

et anticipant leurs besoins et attentes ;<br />

- de la doter de décideurs qui façonnent le<br />

futur et font qu’il se réalise, agissant de<br />

manière exemplaire tant dans la pratique<br />

de leurs valeurs que dans leur éthique ;<br />

- de la manager à travers des processus<br />

structurés et alignés sur la stratégie, utilisant<br />

des mécanismes de décision basés sur<br />

Tableau 2<br />

les faits pour générer des résultats équilibrés<br />

et durables ;<br />

- de valoriser ses personnels et créer une<br />

culture de l’empouvoirement pour un<br />

accomplissement équilibré des objectifs<br />

collectifs et individuels ;<br />

- de générer des niveaux de valeur et de<br />

performance de plus en plus élevés grâce<br />

à une innovation continue et systématique<br />

en captant la créativité de ses porteurs<br />

d’enjeux ;<br />

- de rechercher, développer et maintenir des<br />

relations avec des partenaires variés pour<br />

s’assurer un mutuel succès (clients, fournisseurs<br />

clés, acteurs de la société civile,<br />

monde de l’enseignement et organisations<br />

non gouvernementales) ;<br />

- et d’intégrer dans sa culture un état d’esprit<br />

éthique, des valeurs claires et des principes<br />

élevés de comportement organisationnel<br />

qui contribuent tous aux trois dimensions<br />

du développement durable : économique,<br />

social et environnemental ■<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 26


QUALITÉ ET MANAGEMENT<br />

<strong>Qualité</strong> fonctionnelle<br />

Partir uniquement des besoins des acteurs,<br />

en trouvant chaque fois les solutions les plus<br />

simples et les plus efficaces.<br />

Les grands principes de la démarche<br />

1 ère partie<br />

Christian Doucet remet en question les démarches de certification telles qu’elles<br />

sont communément mises en œuvre. Mais se voulant constructives, ses critiques<br />

débouchent sur une “démarche fonctionnelle” qu’il veut réellement efficace.<br />

Les démarches de certification actuelles se cantonnent<br />

souvent à la recherche de la conformité formelle<br />

aux normes, avec force réunions, documents et<br />

“pinaillages” qui n’apportent pas les améliorations<br />

substantielles attendues par les entrepreneurs au<br />

regard de l’effort réalisé. Elles ont le mérite de clarifier<br />

l’organisation, mais au prix de beaucoup de temps<br />

de perdu et d’une lourdeur “paperassière”.<br />

La démarche fonctionnelle, quant à elle, s’axe résolument<br />

sur l’amélioration de l’entreprise en tirant profit de la mise<br />

à plat des processus. Et, petit miracle, sans viser la conformité<br />

à la norme, elle aboutit à celle-ci, et cela de façon<br />

beaucoup mieux appropriée par le personnel (l’adhésion<br />

à cette démarche est spontanée), plus rapide et avec une<br />

valeur ajoutée bien plus grande. Voyons comment.<br />

Mobiliser tous les acteurs<br />

de l’entreprise<br />

Comme la qualité est d’abord et avant tout un état d’esprit,<br />

l’objectif principal de la démarche fonctionnelle est de<br />

mobiliser le personnel autour des grandes valeurs du<br />

travail bien fait. Pour cela nous allons globalement procéder<br />

en plusieurs étapes. D’abord résoudre les problèmes de<br />

travail qui rendent celui-ci difficile et démotivent le<br />

personnel. Nous montrons ainsi que l’ont peut progresser<br />

et que la démarche qualité est utile. La motivation du<br />

personnel s’accroît également.<br />

Nous allons ensuite mobiliser le personnel (à tous les<br />

niveaux) sur les valeurs : l’esprit d’équipe, l’excellence, l’entraide,<br />

le service aux clients, etc., et développer un “esprit<br />

méthode” concernant toutes les opérations de base :<br />

rangements, respect des méthodes pour toutes les opérations<br />

courantes simples, dans le but de réduire les pertes<br />

de temps, les sources de conflit et développer la confiance<br />

réciproque.<br />

Nous allons enfin mettre en place l’amélioration continue<br />

par l’utilisation des fiches de progrès exploitées rapidement<br />

et positivement. Du point de vue documentaire, nous<br />

allons partir uniquement des besoins des acteurs, en trouvant<br />

chaque fois les solutions les plus simples et les plus<br />

efficaces. Nous obtenons ainsi de nettes améliorations du<br />

fonctionnement et des performances de l’entreprise ou<br />

de l’administration tout en atteignant plus facilement le<br />

certificat (par rapport à n’importe quelle norme).<br />

Les objectifs<br />

L’objectif visé est clairement l’amélioration des performances<br />

grâce à la résolution des problèmes qui les dégradent<br />

et à la mobilisation du personnel. Quelques exemples :<br />

Concernant les ventes, le chiffre d’affaires et la marge<br />

: résorption des causes de méventes (mécontentements<br />

des clients, réponse téléphonique, stratégie de prospection,<br />

image, politique tarifaire, documentation, formation<br />

et motivation des commerciaux, etc.).<br />

Concernant le fonctionnement interne : conflits,<br />

pertes de temps, dysfonctionnements, défauts de coordination,<br />

formalisme excessif, défauts de compétence,<br />

“réunionites”, mauvaise organisation...<br />

Concernant la motivation du personnel : résorption<br />

des sources de démotivation, amélioration du management,<br />

de la gestion RH, création de challenges,<br />

mobilisation sur la qualité avec des objectifs individuels<br />

impactant la part variable de leur salaire...<br />

Réduction des dépenses, grâce à la chasse au gaspi.<br />

Amélioration de l’environnement et du développement<br />

durable : intéressement des personnels aux<br />

économies (consommations d’énergie, déchets, pollutions,<br />

éco-conception...).<br />

Renforcement de l’hygiène et de la sécurité : amélioration<br />

des installations des signalisations et des comportements<br />

critiques, campagnes de sensibilisation.<br />

Les méthodes<br />

Toutes ces améliorations sont obtenues par une évolution<br />

des comportements qui se fonde sur le “kaizen”<br />

(de nombreuses améliorations locales de terrain sans<br />

révolution), et la participation de l’ensemble du<br />

personnel (terrain, encadrement et direction) : les<br />

problèmes et les suggestions proviennent des acteurs<br />

eux-mêmes et les solutions sont mises au point avec<br />

eux, de façon pragmatique et à moindre coût. Le<br />

fait de partir des suggestions facilite ensuite fortement<br />

la mise en œuvre et renforce l’esprit d’entreprise.<br />

Le tout est consolidé par des “documents-outils”,<br />

conçus des besoins réels des acteurs.<br />

Les “valeurs” demeurent au centre de la démarche :<br />

qualité du travail, conscience professionnelle souci du<br />

client, réactivité, souplesse, esprit d’équipe, polyvalence...<br />

La pérennisation est assurée par la mesure,<br />

intégrée au management normal de l’entreprise :<br />

tableau de bord simple, centré sur les performances,<br />

contrôles et validation des points importants, audits<br />

internes d’amélioration, suivi des actions... La qualité<br />

est traitée de la même façon que la technique : analyse<br />

détaillée des problèmes et des solutions, prise en<br />

compte de tous les aspects (coûts, contraintes…),<br />

action rapide et efficace.<br />

La démarche est heureusement complétée par une<br />

certification par rapport aux normes ISO et analogues<br />

(qualité, hygiène et sécurité, environnement, développement<br />

durable). Les normes sont appliquées de<br />

façon “fonctionnelle”, en utilisant ce qu’elles ont de<br />

mieux et en minimisant le formalisme. La certification<br />

est ainsi obtenue plus utilement, plus facilement,<br />

plus rapidement et avec un intérêt partagé par tous<br />

les acteurs de l’entreprise.<br />

Les étapes<br />

Un diagnostic initial destiné à identifier de façon<br />

précise les points à améliorer, du point de vue des<br />

clients, des dirigeants, du personnel et des autres<br />

partenaires éventuels. Ce diagnostic aboutit à des<br />

propositions précises d’améliorations.<br />

Une phase de “lancement” : décisions de la direction,<br />

plan de travail, information et éventuellement<br />

formation du personnel aux travaux à<br />

réaliser, lancement de la démarche.<br />

Une phase de mise en œuvre des améliorations<br />

dans différentes directions par exemple : les documents<br />

du référentiel entreprise, les pratiques et<br />

également les comportements.<br />

La mise en place de la gestion du système :<br />

tableau de bord intégré, suivi, audits fonctionnels,<br />

amélioration continue…<br />

La phase récurrente : l’amélioration continue ■<br />

Christian Doucet<br />

Dans un prochain article, nous présenterons<br />

les outils mis en œuvre dans<br />

la démarche fonctionnelle décrite par<br />

Christian Doucet. On trouvera le détail<br />

de la méthode dans l’ouvrage : Certification<br />

utile : sortir du formalisme,<br />

remettre la qualité au service du développement<br />

de l’entreprise, INSEP<br />

Editions, ainsi que des exemples sur le<br />

site www.qualite-info.com .<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 27


QUALITÉ ET MANAGEMENT<br />

Pilotage de la relation client<br />

Le décisionnel accélérateur<br />

de performance<br />

DR<br />

Multiplication des points de contacts et dilution du lien : comment faire du<br />

paradoxe un levier d’innovation.<br />

Au cours des dix dernières années, entrer<br />

en contact avec une entreprise est devenue<br />

une démarche de plus en plus facile voire<br />

commune pour tout client ou prospect. Les<br />

moyens d’ “entrer en relation” se sont<br />

multipliés au gré des évolutions technologiques<br />

et de la mise à disposition croissante<br />

d’interfaces pour le plus grand nombre.<br />

Téléphone, numéro gratuit, espace dédié<br />

sur le web, call back, email, chat, vidéo, etc.<br />

sont autant de moyens qui sont venus<br />

progressivement enrichir la relation client,<br />

et la faire évoluer parfois de manière significative<br />

en prenant le pas sur la relation<br />

directe avec une personne présente physiquement.<br />

Davantage de canaux de communication<br />

disponibles et un constat d’un impact relatif<br />

sur la qualité de la relation entre le client<br />

et l’entreprise, font émerger un nouveau<br />

paradoxe, invitation à revisiter les fondamentaux<br />

de la relation client et envisager<br />

de nouvelles opportunités d’usages, rendus<br />

désormais possibles grâce à la technologie<br />

elle-même.<br />

Performance du pilotage<br />

pré-requis à la qualité<br />

de la relation client.<br />

Attribuer l’affaiblissement de la qualité du<br />

lien à la seule dimension technologique<br />

serait assurément réducteur. Les impératifs<br />

de performance économique et financière<br />

ont également contribué à appauvrir<br />

la qualité dans la course à la productivité.<br />

À cela est venu s’ajouter un facteur très<br />

opérationnel : celui du faible traitement de<br />

la richesse des informations clients collectées,<br />

non pas par manque de compréhension<br />

ou d’éducation, mais probablement<br />

par l’existence d’une certaine “étanchéité”<br />

entre les systèmes conçus, rendant dès lors<br />

difficiles toute interconnexion et complexe<br />

toute exploitation intelligible des données<br />

disponibles.<br />

De nombreuses entreprises ont concentré<br />

beaucoup d’efforts à renforcer leur pilotage<br />

de la relation client en mettant “le<br />

client au centre”, en privilégiant parfois les<br />

mots aux actions tangibles et pérennes,<br />

tandis que d’autres sous prétexte d’une<br />

approche centrée sur le client ont continué<br />

à se structurer, se développer en silos<br />

soutenus par la technique.<br />

Le “schéma type” du pilotage infructueux<br />

de la relation client pourrait alors se décrire<br />

comme suit :<br />

- le traitement des données contacts au<br />

travers des plateformes techniques<br />

(appels entrants, sortants, SVI, enregistreur,<br />

web, mail…) ;<br />

- l’analyse des informations sur leurs modes<br />

de consommation par les outils CRM ou<br />

de facturation ;<br />

- la mise à disposition partielle d’informations<br />

concernant leurs interlocuteurs dans<br />

des plateformes de workforce management<br />

;<br />

- la mise à disposition de vues macro pour<br />

les données financières assurant le pilotage<br />

de la rentabilité de la gestion de la<br />

relation client.<br />

Placer le client au centre de la relation, c’est<br />

revenir aux fondamentaux : redonner du sens<br />

et de la matière à la notion de proximité ;<br />

connaître son client, ses attentes, ses habitudes<br />

de consommation et de contacts ; identifier<br />

et analyser les expériences satisfaisantes<br />

et celles sources d’insatisfaction ; évaluer les<br />

niveaux d’apports du facteur humain dans la<br />

nature de la relation lors du contact et dans<br />

le suivi ; intégrer l’ensemble des données et<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 28


QUALITÉ ET MANAGEMENT<br />

analyses dans un processus d’amélioration<br />

permanent. Les apports de la business intelligence<br />

(BI) au travers de solutions décisionnelles<br />

construites sur ces principes<br />

constituent un atout différenciant pour le<br />

pilotage de la performance à long terme.<br />

La Business Intelligence levier<br />

de performance du pilotage<br />

de la relation client<br />

Le retour d’expérience sur les 18 derniers<br />

mois auprès des centres de relations clients<br />

permet de proposer une lecture à trois<br />

niveaux :<br />

- plus de 70 % des centres de relation<br />

clients disposent d’un outil décisionnel en<br />

place offrant des statistiques sur une<br />

source unique (appels entrants, ou appels<br />

sortant ou formation des téléconseillers) ;<br />

- moins de 5 % des centres ont un outil<br />

en place permettant l’analyse multidimensionnelle<br />

(par exemple : impact de<br />

la formation des téléconseillers sur la<br />

satisfaction client) ;<br />

- moins de 0,1 % des centres sont dotés<br />

d’un outil de simulation permettant de<br />

modéliser l’impact des décisions à prendre<br />

(par exemple : quel sera l’impact sur le<br />

taux de contacts et la marge brute d’un<br />

projet si on augmente de 100 € la formation<br />

unitaire d’une catégorie de téléconseillers<br />

?) ;<br />

- l’existence de solutions décisionnelles<br />

multidimensionnelle et dédiées au pilotage<br />

de la relation client constitue une<br />

réponse d’anticipation en croisant les<br />

questions clés des entreprises et les fournisseurs<br />

de services centres d’appels…<br />

L’approche multidimensionnelle<br />

BI : facteurs clés de succès<br />

et bénéfices<br />

Évoluer d’un reporting monodimensionnel<br />

à une analyse multidimensionnelle sur des<br />

bases hétérogènes s’inscrit dans un contexte<br />

caractérisé par trois constats.<br />

Les outils SI sont généralement construits<br />

sur une architecture faiblement ouverte et<br />

peu communicante, de sorte que l’interconnexion<br />

des données entre système<br />

nécessite des efforts importants en matière<br />

de développement.<br />

Les projets décisionnels sont fréquemment<br />

pensés et gérés pour les besoins d’une division<br />

sans mise en perspective globale ou<br />

élaboration d’une architecture cible.<br />

Enfin le contexte économique impacte les<br />

investissements SI à budget important et<br />

d’une durée d’implémentation échelonnée<br />

sur plusieurs années.<br />

Pour parvenir à déployer avec succès une<br />

solution multidimensionnelle 3 points clés<br />

sont à respecter :<br />

- définir une architecture de processus<br />

basée sur le client plutôt qu’adapter les<br />

processus existant et y intégrer ensuite<br />

les clients – démarche d’autant plus facile<br />

qu’elle est conduite en amont ;<br />

- mettre en place une approche “pas à pas”<br />

avec pour objectif l’architecture cible<br />

finale. Le “big bang” fonctionne rarement<br />

et s’avère potentiellement source d’insatisfaction<br />

et de dérive budgétaire ;<br />

- bâtir de l’intelligence et de la simulation<br />

dans les systèmes, sans limiter la<br />

démarche au périmètre du reporting pur<br />

et des KPIs en série.<br />

Les clés d’un avantage<br />

concurrentiel et d’un retour<br />

sur investissement rapide<br />

Le retour sur investissement pour la mise<br />

en place d’un système décisionnel de pilotage<br />

de la relation client peut atteindre<br />

actuellement moins de 12 mois et cela grâce<br />

aux bénéfices directement évaluables :<br />

amélioration de la performance opérationnelle<br />

; analyse et mise en place d’actions<br />

correctives concernant la perte de<br />

revenus (facturé / facturable) ; réduction<br />

des opérations manuelles d’analyse et de<br />

consolidation des données.<br />

Selon l’étude Genesys (déc. 2009), le<br />

manque à gagner lié à une mauvaise qualité<br />

de service est estimé à plusieurs milliards<br />

d’euros pour l’économie française. Dans le<br />

même temps, la maturité des consommateurs,<br />

leur capacité à comparer et à choisir<br />

librement, accentuée en période de crise<br />

par des attentes plus élevées, transforme<br />

la moindre insatisfaction en potentielle<br />

sanction immédiate de leurs parts. L’activité<br />

des centres d’appels, levier de satisfaction<br />

et de fidélisation, devient par sa<br />

maturité et sa capacité à développer un<br />

pilotage performant, un nouvel avantage<br />

concurrentiel sur lequel il faut compter ■<br />

➟www.cornerstone-eu.com<br />

Expert en Business intelligence<br />

Jean-Michel Estibals<br />

En 2008, Jean-Michel Estibals entreprend de créer l’activité Cornerstone Europe dont il<br />

assure la responsabilité des opérations. Auparavant, il a travaillé pour plusieurs sociétés<br />

multinationales en France et à l’étranger (dont 9 ans aux Etats-Unis).<br />

Il a passé 11 ans au sein du groupe France Telecom, acquérant ainsi une forte expérience<br />

du développement à l’international. Il a occupé tour à tour des responsabilités de développement<br />

des ventes, ressources humaines, finance, stratégie et de conseil auprès des<br />

équipes dirigeantes. Son expertise et sa connaissance en matière de Business Intelligence,<br />

Jean-Michel les a développées en se spécialisant à la Kellogg Business School (Chicago)<br />

puis au cours des 3 années où il a piloté l’activité du département BI au sein d’Equant<br />

(groupe France Telecom).<br />

Diplômé de l’ESC Toulouse, il est également titulaire d’une licence d’économie de l’université<br />

de Montpellier.<br />

Créée en 2003, Cornerstone est spécialisé dans les applications analytiques et les solutions<br />

de business intelligence. Implanté depuis 2008 en Europe, Cornerstone est basé à<br />

Montpellier et dispose d’un bureau à Londres. « Des partenaires importants tels que OSEO<br />

et la région Languedoc Roussillon, nous accompagne dans le développement de notre<br />

activité à dimension innovante et technologique. Parmi nos principaux clients en Europe,<br />

Orange Business Services, WebHelp, Euronext, Arkadin ou encore Ford nous font déjà<br />

confiance ».<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 29


QUALITÉ ET MANAGEMENT<br />

Dans les administrations<br />

La démarche qualité<br />

au ministère de la Défense<br />

Le Secrétariat général pour l’administration du ministère de la Défense<br />

organisait le 17 février dernier un séminaire sur le thème “la certification<br />

au service du management”. Ce fut l’occasion de faire le point sur l’état<br />

d’avancement de la démarche de qualité et de certification au sein des<br />

différentes directions. Et l’occasion de constater les efforts réalisés par les<br />

administrations pour un management de la qualité.<br />

Au sein du ministère de la Défense, la Direction<br />

du Service national (DSN) vient d’entreprendre<br />

une démarche qualité d’envergure<br />

concernant l’organisation, sur l’ensemble du<br />

territoire, de la JAPD (journée d’appel et de<br />

préparation à la Défense). La démarche<br />

qualité avait déjà été menée à la sous direction<br />

du contentieux (CX) de la direction des<br />

affaires juridiques (DAJ). Mais d’autres directions<br />

du SGA sont également engagées dans<br />

une démarche de certification, comme le<br />

Service parisien de soutien de l’administration<br />

centrale (SPAC) et le Service d’infrastructure<br />

de la Défense (SID), ou sont en cours<br />

de renouvellement de leur certification,<br />

comme la Direction des ressources humaines<br />

du ministère de la Défense (DRH-MD).<br />

Nous reprenons ici les enseignements que<br />

la directrice des affaires juridiques (DAJ),<br />

Monique Liebert-Champagne, a tirés de la<br />

démarche de certification, en saluant « un<br />

superbe chantier mené à bien par Philippe<br />

Buchin, Alain Attanasio et Laurent Lamarre<br />

et tous les personnels de CX (la sous direction<br />

du contentieux) ».<br />

Une appréhension psychologique<br />

« Il faut vaincre une appréhension psychologique<br />

certaine au début de la démarche »,<br />

prévient tout d’abord Mme Liebert-Champagne.<br />

Cette appréhension recouvre la crainte<br />

de la mesure de la performance et peut-être<br />

le rejet d’une méthode inspirée du privé.<br />

La crainte de la mesure de la performance<br />

avec des indicateurs précis et chiffrés de<br />

délai est une réaction normale. Les fonctionnaires<br />

sont souvent dans les médias<br />

décrits comme des personnes peu performantes<br />

qui “feraient bien de s’inspirer des<br />

DR<br />

DR<br />

méthodes du privé”, celui-ci étant censé<br />

détenir tous les atouts pour répondre au<br />

“client”. Ce discours qui date des années 80<br />

est particulièrement mal ressenti par nombre<br />

de fonctionnaires et aussi ceux qui sont les<br />

plus dévoués au service public, et ce ressentiment<br />

apparaît lors des premiers débats de<br />

mise en place de la démarche qualité.<br />

« Le discours des médias est d’ailleurs<br />

démenti par les sondages qui montrent que<br />

nos concitoyens ont une bonne opinion de<br />

leur fonction publique d’Etat. Mais, c’est une<br />

erreur de ne pas retenir de bonnes méthodes<br />

quelle que soit leur origine, de croire que la<br />

performance ne se mesure pas et ne s’améliore<br />

pas. Et ce débat est indépendant de la<br />

RGPP (révision générale des politiques<br />

publiques) et de la diminution des effectifs<br />

même si celle-ci nous contraint à plus d’efforts.<br />

Aussi dévoué que l’on soit pour le service<br />

public, on gagne toujours à améliorer ses<br />

méthodes de travail, individuellement et<br />

collectivement ».<br />

Un lourd investissement en termes<br />

de temps de travail<br />

Second enseignement : « tout approfondissement<br />

d’une nouvelle méthode de<br />

travail suppose un lourd travail et un réel<br />

investissement ». C’est la démarche qualité<br />

elle-même qui génère ce travail puisqu’il<br />

faut analyser chaque étape de la production<br />

d’un document. « Ainsi, pour un<br />

mémoire contentieux, nous avons l’enregistrement<br />

de la requête, son analyse, les<br />

pièces à demander et à joindre, la révision<br />

du mémoire et l’envoi à la juridiction.<br />

Analyser ces phases et étudier la procédure<br />

exacte à suivre à chaque étape afin<br />

de retenir la meilleure procédure, ceci prend<br />

bien sûr beaucoup de temps ».<br />

Par ailleurs, la démarche qualité est très<br />

technique, insiste Mme Liebert-Champagne<br />

: « La première fois que j’ai lu une<br />

ébauche du manuel qualité, je n’ai strictement<br />

rien compris, avoue-t-elle. Des termes<br />

particuliers, employés avec un sens différent<br />

du sens habituel et une logique un peu<br />

ésotérique qui entraîne la réaction « mais<br />

que diable ai-je été faire dans cette<br />

galère ! ». Il faut donc passer une heure ou<br />

deux à apprendre de manière basique les<br />

concepts de la démarche qualité, mais je<br />

vous réconforte, c’est beaucoup moins difficile<br />

que la lecture des textes juridiques ! »<br />

« Il faut aussi, lorsqu’une direction décide<br />

de s’engager dans une démarche qualité,<br />

planifier ce travail dans le temps et prévoir<br />

des délais suffisamment longs pour que<br />

le temps de travail sur cette démarche ne<br />

nuise pas aux activités normales de la direction.<br />

« Pendant les travaux, la vente<br />

continue ». Il faut donc se donner le temps<br />

de la démarche qualité ».<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 30


QUALITÉ ET MANAGEMENT<br />

Mais les résultats sont au rendezvous<br />

et sont enthousiasmants<br />

« La démarche qualité et la certification recourent<br />

à une méthode d’écoute des agents »<br />

souligne Mme Liebert-Champagne. « C’est<br />

avec une immense fierté et beaucoup de joie<br />

que toute la sous-direction du contentieux de<br />

la DAJ a reçu le diplôme de certification. Car<br />

à la fin, le travail de chacun est amélioré. »<br />

« D’abord ce projet a fédéré les hommes et<br />

les femmes de la sous-direction. C’est un<br />

véritable projet d’entreprise avec au cœur<br />

de ce projet l’écoute de chacun. Réfléchir à<br />

ses méthodes de travail suppose de répondre<br />

à des questions basiques que les agents se<br />

sont déjà posées, comme : mais pourquoi<br />

la procédure est-elle si compliquée ? Est-elle<br />

vraiment utile ? Pourquoi le bureau d’à côté<br />

a-t’il une autre procédure alors que sur le<br />

fond, il fait le même travail que mon bureau ?<br />

Questions auxquelles on ne répond pas. Et<br />

précisément la démarche qualité va y<br />

répondre et de manière innovante en termes<br />

de management. »<br />

« Au sein de groupes de travail, la démarche<br />

qualité va privilégier l’écoute de chacun. À<br />

la question « pourquoi cette procédure<br />

existe-t-elle », la réflexion débouche soit sur<br />

un maintien rationnel et justifié, soit sur une<br />

simplification. Et dès lors, la règle n’est plus<br />

vécue comme une contrainte. Au niveau<br />

humain, ce “brain-storming” est égalitaire.<br />

Chacun a son mot à dire, chacun à quelque<br />

niveau de la hiérarchie qu’il se trouve est<br />

écouté. C’est une sorte de “démocratie participative”<br />

au service de l’efficacité.<br />

Après la méthode, les résultats : la charge<br />

de travail, qui effraie au départ, in fine se<br />

trouve diminuée, constate Mme Liebert-<br />

Champagne : « Au niveau du travail au<br />

quotidien, on sait comment on doit faire et<br />

DR<br />

on sait que la procédure est bonne ; au<br />

niveau de l’arrivée des nouvelles personnes<br />

dans le service, elles ont tout de suite une<br />

feuille de route, qui les met au courant de<br />

« comment on doit travailler » et c’est à la<br />

fois sécurisant pour le nouvel agent et efficace<br />

pour le service public ; au niveau de<br />

la performance, nous pouvons rendre<br />

compte à nos supérieurs que la “boutique”<br />

marche bien, avec les preuves que sont les<br />

indicateurs. Et, au-delà de la hiérarchie,<br />

rendre compte à la Nation que la mission<br />

de service public est accomplie. » ■<br />

D’après l’intervention<br />

de Monique Liebert-Champagne,<br />

Directrice des affaires juridiques (DAJ)<br />

Le SGA<br />

Un authentique prestataire de service<br />

« Le SGA assure des missions transverses et, outre ses missions de pilotage, il est<br />

par nature un prestataire de services » rappelait Christian Piotre en conclusion du<br />

séminaire. « En développant le management par la qualité, je vise l’efficacité, que<br />

nous devons assurer en permanence et la maîtrise de nos missions. Le management<br />

par la qualité et la certification, en tant qu’outil de management s’inscrivent dans<br />

un cadre plus large recherchant des synergies avec le pilotage par la performance,<br />

le management par objectifs, l’évaluation des compétences, le contrôle interne,<br />

l’audit... Ces démarches s’imposent avec encore plus de pertinence en cette période<br />

de mise en œuvre des réformes. Elle nous propose un cadre systémique, pour<br />

transformer sans diminuer la qualité de service, les organisations, les processus et<br />

les méthodes, en associant au maximum les agents, tous acteurs du changement. »<br />

M. Piotre félicite « ces actions pragmatiques qui doivent être développées au sein<br />

du SGA dans une logique d’amélioration des procédures de travail pour les agents<br />

en interne et dans une exigence d’amélioration de la qualité des prestations fournies<br />

aux “organismes clients”. Et il concluait : « Les directions qui ne l’ont pas encore<br />

fait doivent s’engager résolument dans de telles démarches… »<br />

Les prochaines étapes<br />

Les différents objectifs de certification au sein de la SGA, tels que rappelés par Christian Piotre :<br />

- La DRH-MD poursuit le cycle de certification de la sous-direction des pensions sur le processus de pension de retraite, proposant une<br />

extension du champ au contentieux et aux pensions d’invalidité dès 2010.<br />

- L’Agence de reconversion de la défense entame un projet de certification ISO 9001 sur l’ensemble de son réseau pour janvier – février 2011.<br />

- La DAJ doit assurer son cycle d’audit en se présentant au renouvellement de certification sur le périmètre du contentieux en 2010 et 2011.<br />

- La DSN poursuit sa démarche de certification complète, parallèlement à sa réorganisation, avec un objectif de certification globale en 2012.<br />

- Le SID, présente sa sous-direction des systèmes d’information et de communication (SDSIC) à la certification ISO 9001 en 2011.<br />

- Le SPAC qui depuis sa création s’est lancé dans la démarche “qualité, sécurité, environnement” (l’ECS ayant une expérience de la certification<br />

au sein de la DGA), se présentera à la certification en octobre 2010.<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 31


QUALITÉ ET MANAGEMENT<br />

Cosmétique et parfumerie<br />

Du général au spécifique<br />

Comment on développe des produits de certification toujours plus ciblés :<br />

l’exemple de la norme ISO 22716 pour la cosmétologie.<br />

Arrivé en France en 1994, LRQA n’était alors<br />

qu’un bureau de vente en charge de la<br />

commercialisation et du suivi d’audit d’un<br />

seul produit, la certification ISO 9001. Par<br />

la suite d’autres produits sont venus enrichir<br />

l’offre, les certifications 14 0001 pour<br />

l’environnement, OHSAS pour la santé sécurité…<br />

« Mais il s’agissait toujours de produits<br />

de certifications très généralistes, développés<br />

pour l’essentiel par notre maison<br />

mère », explique M. Jean-Maurice Crozet,<br />

Directeur Général Délégué de LRQA France.<br />

« C’est pour répondre aux besoins particuliers<br />

de nos clients que nous avons<br />

ensuite proposé des certifications spécifiques<br />

propres à certains métiers ou<br />

secteurs d’activité. C’est ainsi que nous<br />

avons intégré la certification automobile<br />

TS 6949, au départ pour répondre à la<br />

demande de nos clients de ce secteur qui<br />

souhaitaient que nous les accompagnions<br />

au-delà des certifications ISO 9001 » poursuit<br />

M. Crozet. LRQA France se dote alors<br />

d’une équipe de développement propre<br />

pour satisfaire les besoins métiers spécifiques<br />

de ses clients français. « On peut<br />

dire que nous avons été tirés par nos<br />

clients » admet M. Crozet. A l’automobile,<br />

devait ainsi s’adjoindre bientôt le secteur<br />

aéronautique et sa certification EN 9100.<br />

Accompagner les entreprises sur<br />

l’ensemble des systèmes<br />

de management<br />

« On s’est ainsi doté des capacités nous<br />

permettant d’accompagner nos clients sur<br />

l’ensemble des systèmes de management ».<br />

Cette capacité permet de développer des<br />

produits spécifiquement adaptés aux<br />

besoins locaux, comme, par exemple, la<br />

certification selon le référentiel Marianne.<br />

Ce référentiel a été élaboré à l’instigation<br />

de la Direction générale de la modernisation<br />

de l’Etat (DGME) et permet de délivrer<br />

aux services publics un label su la qualité<br />

de l’accueil.<br />

Depuis 4 ans maintenant, LRQA France<br />

possède une véritable capacité de développement<br />

pour répondre au marché français,<br />

mais pas seulement. A l’échelle mondiale,<br />

LRQA a en effet développé un véritable<br />

réseau auxquels participent tous les bureaux<br />

dans le monde. Ce qui permet de mutualiser<br />

les efforts et les ressources à travers le<br />

monde et donne au groupe une puissance<br />

inégalée en matière de développement de<br />

nouveaux produits. Si LRQA France n’offrait<br />

à sa création, il y a 16 ans, qu’un seul produit<br />

de certification, ce sont aujourd’hui 45 certifications<br />

différentes qui sont susceptibles<br />

d’être proposées, et plus de 200 dans le<br />

groupe, pour s’en tenir aux seules certifications<br />

des systèmes de management.<br />

C’est par cette attention portée aux besoins<br />

de ses clients et cette volonté de répondre en<br />

profondeur à leurs besoins les plus spécifiques,<br />

que LRQA a récemment développé un accompagnement<br />

et un audit du référentiel ISO<br />

22716 dédié à l’industrie cosmétique.<br />

Cosmétique et parfumerie,<br />

un secteur de pointe ayant un haut<br />

niveau d’exigence de prévention<br />

du risque<br />

L’industrie des cosmétiques concerne « tout<br />

produit destiné à être mis en contact avec<br />

les parties superficielles du corps humain,<br />

en vue de les nettoyer, de les parfumer, d’en<br />

modifier l’aspect, de les protéger, de les<br />

maintenir en bon état ou de corriger les<br />

odeurs corporelles » (Code de la Santé<br />

publique, article L.5131-1). C’est une des<br />

industries ayant su le mieux résister à la<br />

crise économique, le secteur de la parfumerie<br />

et des cosmétiques constituant la<br />

4 e source de richesses de l’économie nationale,<br />

la France demeurant le premier exportateur<br />

mondial. En 2008, les ventes en<br />

France, en progression pour la 42 e année<br />

sans interruption, ont dépassé un niveau<br />

record de 7 milliards d’euros. L’Europe représente<br />

le premier marché mondial avec<br />

environ 63 milliards d’euros. Toujours plus<br />

exigeante en termes d’innovation et de sécurité,<br />

la cosméto-parfumerie doit faire face<br />

à une concurrence accrue tout en respectant<br />

un certain nombre de contraintes techniques<br />

dans les processus chimiques en<br />

recherche et en production notamment.<br />

« C’est un fabricant important du secteur<br />

qui nous a alerté sur la mise en œuvre d’un<br />

référentiel spécifique couvrant à la fois la<br />

fabrication et le conditionnement des<br />

produits cosmétiques », nous explique<br />

Jérôme Torchet, responsable d’audit QSE<br />

et responsable de développement produits.<br />

En mission auprès de Paco Rabanne<br />

Parfum, société du groupe Puig, il a rapidement<br />

pris la mesure des enjeux de<br />

maîtrise de la qualité qui se posent à une<br />

telle entreprise et à ses sous-traitants.<br />

Une directive européenne en cours d’élaboration<br />

devrait entrer en vigueur en 2013,<br />

venant renforcer un règlement européen<br />

en vigueur depuis 1993. « Nous avons alors<br />

identifié ce marché particulier et ses besoins<br />

en terme de suivi qualité », poursuit M.<br />

Torchet. Il est apparu que l’ISO 9001 ne<br />

satisfaisait pas aux exigences du secteur en<br />

matière de prévention des risques de contamination<br />

en cosmétologie tels que définis<br />

pas l’agence française de sécurité sanitaire.<br />

D’ailleurs, les ? des entreprises du secteur<br />

ne sont même pas certifiées 9001. Or, les<br />

entreprises ont l’impératif besoin d’un référentiel<br />

de bonnes pratiques applicables par<br />

tous les acteurs de la filière. Ce à quoi<br />

répondra la nouvelle norme ISO 22716.<br />

Vers la future norme ISO 22716<br />

Les bonnes pratiques de fabrication (BPF)<br />

cosmétiques sont mentionnées dans la<br />

Directive cosmétique 76/768/CEE depuis<br />

1993. Celle-ci sera remplacée d’ici 2013 par<br />

un “Règlement Européen Cosmétiques”<br />

dont une première proposition a été<br />

adoptée le 24 mars 2009 (publication fin<br />

2009). « La Norme ISO 22716 occupera<br />

naturellement une place centrale dans ce<br />

règlement », précise M. Torchet.<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 32


QUALITÉ ET MANAGEMENT<br />

Au-delà des certifications usuelles, LRQA a<br />

alors décidé d’apporter toute son expertise<br />

de certificateur de systèmes de management<br />

au secteur cosmétique et à ceux qui<br />

souhaitent répondre aux exigences supplémentaires<br />

à la norme ISO 9001, au travers<br />

de la norme ISO 22716. La norme et ce<br />

nouveau règlement européen permettent<br />

en effet de garantir, aux consommateurs<br />

comme aux fabricants et sous-traitants, un<br />

haut niveau de maîtrise des risques des<br />

produits cosmétiques en ce qui concerne la<br />

production mais aussi le contrôle, le conditionnement,<br />

le stockage et les expéditions.<br />

Les “Bonnes Pratiques de Fabrication<br />

Cosmétiques” demeurent l’un des axes<br />

majeurs de ce règlement. L’ensemble des<br />

acteurs du domaine cosmétique y sont<br />

soumis : fabricant des matières premières,<br />

producteurs de produits finis, distributeurs,<br />

importateurs, exportateurs. Tous les produits<br />

destinés à circuler dans l’Union européenne<br />

devront être élaborés en respectant<br />

strictement la norme ISO 22716 qui décrit<br />

les BPF Cosmétiques.<br />

Norme de reconnaissance internationale,<br />

ISO 22716 permettra de garantir un haut<br />

niveau de maîtrise des risques des produits<br />

cosmétiques en ce qui concerne la production<br />

mais aussi le contrôle, le conditionnement, le<br />

stockage et les expéditions. Elle facilitera les<br />

démarches administratives : élaboration de<br />

dossiers, audits internes et externes, inspections<br />

par les autorités, sanitaires.<br />

Tous les auditeurs ISO 22716 sélectionnés<br />

ont suivi une qualification LRQA rigoureuse<br />

qui en garantit la compétence et tous<br />

possèdent une expérience industrielle,<br />

garantie d’expertise. De plus, les auditeurs<br />

LRQA sont salariés, ce qui assure l’homogénéité<br />

de prestation.<br />

La méthode Business Assurance<br />

Certification<br />

« Pour nous la certification n’est pas simplement<br />

un outil d’identification des risques.<br />

LRQA est capable d’inscrire la certification<br />

dans le cadre global de la chaîne d’approvisionnement<br />

» précise M. Torchet. « Cela<br />

permet de remonter à la racine du risque,<br />

de le circonscrire et d’en limiter les effets.<br />

Au-delà d’une méthodologie classique (audit<br />

initial, visites de surveillance et audit triennal),<br />

nos visites, organisées autour de thèmes stratégiques,<br />

permettent la surveillance des<br />

risques majeurs de chaque entreprise particulière<br />

en les repositionnant dans un contexte<br />

global et systémique. Plus spécifiquement un<br />

outil unique, le tracking log, nous permet de<br />

gérer cette surveillance dans un environnement<br />

amélioration continue ». Toute la<br />

méthodologie développée par LRQA est<br />

finalement calibrée pour que l’auditeur<br />

puisse orienter son client vers les pistes<br />

d’amélioration les plus appropriées afin que<br />

les risques identifiés ne se transforment<br />

pas en crise. « Éradiquer les doutes qui<br />

pourraient émailler le processus de décision<br />

est notre objectif final » conclut<br />

M. Crozet ■<br />

J.-F. Romain<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 33


QUALITÉ ET MANAGEMENT<br />

Gestion des compétences<br />

La formation au service de la<br />

sécurité : mythe ou réalité ?<br />

Il y a-t-il un lien entre le responsable sécurité et le responsable formation<br />

d’une même société ? La question peut sembler anodine et pourtant, de la<br />

coopération entre les deux dépendent en grande partie le bon fonctionnement<br />

et la santé économique et financière de bien des entreprises.<br />

accidents et la politique de prévention qui<br />

priment, au travers du respect des lois et<br />

des normes en vigueur pour une meilleure<br />

protection des salariés.<br />

Nous sommes bien placés pour savoir que<br />

les processus de sécurité au sein des entreprises<br />

sont extrêmement contrôlés et<br />

respectent des normes et des labels de<br />

qualité très stricts. Pour manager ses<br />

équipes efficacement, le responsable sécurité<br />

doit ainsi faire face au quotidien à des<br />

problématiques très pointues de gestion<br />

des habilitations. Qui plus est, les habilitations<br />

en question sont dites “recyclables”<br />

en matière de sécurité car elles doivent<br />

être repassées de façon régulière selon les<br />

lois en vigueur. Autant le dire, le tableur “à<br />

l’ancienne” n’est pas un outil adapté à une<br />

gestion proactive et rigoureuse pour faire<br />

face à un tel enjeu.<br />

Au sein d’une centrale nucléaire par exemple,<br />

connaître l’état précis des habilitations de<br />

chaque technicien est primordial, ou encore<br />

dans un entrepôt, savoir qui a son permis de<br />

cariste et qui ne l’a pas, qui doit le repasser<br />

et quand, sont les questions auxquelles un<br />

manager doit savoir répondre et surtout<br />

auxquelles il se doit d’anticiper en cas de<br />

demande des autorités de contrôle. Et ces<br />

questions sont largement du ressort du<br />

service formation : comment peut-on en<br />

effet obtenir une habilitation et la recycler<br />

sans passer par la formation ?<br />

Anticiper automatiquement<br />

les besoins en formation<br />

La direction des ressources humaines et<br />

de la formation intervient ainsi de plus en<br />

plus sur la gestion des habilitations et des<br />

recyclages qu’elle intègre de façon plus fine<br />

dans la formation. Ceci est rendu possible<br />

grâce à l’utilisation de solutions dites de<br />

SIRH (système d’information des ressources<br />

humaines) couplées à des outils collaboratifs<br />

spécifiques de gestion de la formation<br />

DR<br />

couvrant notamment les aspects administratifs,<br />

financiers et légaux.<br />

Le responsable sécurité peut ainsi s’appuyer<br />

pleinement sur son département<br />

formation pour la gestion des formations<br />

habilitantes et des formations de “recyclage”.<br />

Les solutions de gestion de la formation<br />

offrent donc la faculté de se substituer<br />

au tableur artisanal en apportant une<br />

dimension automatisée et proactive jusque<br />

là insoupçonnée.<br />

Grâce à ces outils, les départements sécurité<br />

et formation vont pouvoir collaborer<br />

main dans la main pour établir un plan<br />

prévisionnel d’une année sur l’autre, pour<br />

quantifier automatiquement les besoins et<br />

surtout pour mettre en œuvre un plan<br />

budgétaire qui soit à la fois fiable et suivi<br />

dans le temps.<br />

La coopération ainsi renforcée entre les<br />

deux départements va leur permettre de<br />

définir des paramétrages de manière à anticiper<br />

les besoins en formation automatiquement,<br />

sans aucune erreur ni oubli.<br />

Quand la sécurité est un enjeu<br />

stratégique majeur<br />

Si les gains qu’une entreprise peut tirer<br />

d’un processus de sécurité optimisé sont<br />

importants, c’est surtout la réduction des<br />

Grâce à une solution collaborative de<br />

gestion des formations, le responsable<br />

sécurité va ainsi pouvoir entre autres :<br />

- s’assurer de la fiabilité du processus d’inscription<br />

dans les délais ;<br />

- calculer automatiquement les dates de<br />

recyclages et faire en sorte que la responsable<br />

formation puisse inscrire les salariés<br />

au bon moment en fonction de leurs<br />

habilitations et de leurs besoins métier ;<br />

- pouvoir suivre les présences et les résultats<br />

obtenus lors des examens qui suivent<br />

l’obtention d’une habilitation et éditer<br />

directement les certificats d’usage ;<br />

- être alerté pro activement par des indicateurs<br />

prédéfinis notamment sur les<br />

dates de recyclages pour prendre des<br />

mesures adaptées et rapides.<br />

Chez Areva par exemple, les habilitations<br />

très spécifiques au secteur du nucléaire<br />

exigent des données et des indicateurs<br />

extrêmement fiables, c’est pourquoi la<br />

direction de la formation est très concernée<br />

et apporte son aide au service sécurité pour<br />

une meilleure gestion et traçabilité du<br />

parcours de formation de chaque salarié.<br />

Autre exemple concret, chez Spie Batignolles<br />

le suivi des habilitations s’inscrit<br />

dans une politique de sécurité très engagée<br />

qui a permis à l’entreprise d’atteindre les<br />

taux d’accidents du travail les plus bas du<br />

secteur du bâtiment avec pour objectif de<br />

tendre vers le « zéro accidents », et ce<br />

grâce notamment à des solutions informatiques<br />

de gestion de la formation performantes<br />

et adaptées à leurs attentes.<br />

Accompagner la portabilité du DIF<br />

Cette gestion est encore plus importante<br />

dans le contexte actuel de la réforme du<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 34


QR 48 avril 2010.qxd 26/05/10 16:59 Page 35<br />

QUALITÉ ET MANAGEMENT<br />

24 novembre 2009 concernant le processus<br />

de formation tout au long de la vie et la<br />

portabilité du DIF (droit individuel à la formation).<br />

Le salarié devient de plus en plus<br />

acteur de son parcours professionnel, surtout<br />

en cas de mobilité. Grâce à son passeport<br />

formation, il va lui-même être au fait de ses<br />

habilitations et va directement pouvoir faire<br />

évoluer ses compétences. Ses droits à la<br />

formation étant maintenant « portables »<br />

il peut changer d’entreprise tout en conservant<br />

ses droits et besoins en formation. La<br />

bonne coopération entre un service formation<br />

et un service sécurité par le biais d’outils<br />

type progiciels, fluidifie d’autant plus<br />

l’accès à ces informations. Lors d’un recrutement<br />

par exemple, il devient simple pour<br />

un responsable sécurité de savoir pour quel<br />

candidat il faudra prévoir ou non des besoins<br />

en formations habilitantes.<br />

On le constate donc, dans le cadre des<br />

formations adaptées aux règles de sécurité<br />

d’une entreprise, les avantages d’une solution<br />

adaptée de gestion de la formation sont<br />

nombreux. Au quotidien, les informations<br />

sont fiabilisées et « traçables » en temps<br />

réel, ce qui rend la partie administrative<br />

moins lourde et contraignante. Le pilotage<br />

des formations en est ainsi facilité grâce<br />

à un respect à 100% des échéances et des<br />

réglementations, mais aussi à un suivi<br />

qualité plus efficace et une complète<br />

adéquation aux processus ISO. Sur le long<br />

terme, cela permet également au responsable<br />

sécurité de démontrer à tout moment<br />

aux partenaires sociaux et aux autorités de<br />

contrôle que les normes en vigueur sont<br />

bien respectées.<br />

En matière de formation il n’y a désormais<br />

plus de mystère ni de mythe. Le service<br />

formation est une des pierres angulaires<br />

de l’entreprise. Il veille à la bonne santé de<br />

celle-ci au travers de la mise en place d’un<br />

processus de qualité visant à mieux former<br />

les salariés pour les faire évoluer à titre<br />

personnel tout en offrant à l’entreprise la<br />

possibilité d’aller toujours de l’avant, et ce<br />

dans le respect des règlementations et des<br />

lois. L’apport d’une solution de gestion de<br />

la formation va donc au-delà du simple<br />

intérêt d’un service, il sert toute l’économie<br />

de l’entreprise ■<br />

Stéphane Pineau*<br />

*Créée en 2001 par Laetitia Nourry et Stéphane Pineau (s.pineau@training-orchestra.com),<br />

Training Orchestra assure à la fois le conseil et l’externalisation de la fonction, et offre<br />

une solution intégrée et full web de « gestion de la formation et des habilitations ». Destinée<br />

aux départements formations et aux organismes de formation, la solution Training Orchestra<br />

couvre la totalité du processus formation : administratif, financier, légal, commercial, pilotage<br />

et portail (Rens.: www.training-orchestra.com)<br />

CAPITAL ET QUALITÉ CONSEIL<br />

Certifications<br />

Nous avons mis en place un système de management de la qualité basé sur l’ISO 9001<br />

pour l’ensemble de nos activités.<br />

Produits et services<br />

MANAGEZ VOTRE QUALITÉ : Depuis 1990, nous<br />

proposons des prestations de :<br />

- Formation,<br />

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Avec une forte spécialité « Laboratoires », nous<br />

intervenons dans le domaine du management de la<br />

qualité et de la métrologie.<br />

Nous préparons nos clients aux reconnaissances<br />

nationales ou internationales (accréditation COFRAC,<br />

certification, agréments,...) en fonction des référentiels<br />

qualité, environnement et sécurité adaptés à leurs<br />

activités (normes ISO 17025, ISO 15189, ISO 17020,<br />

BPL, ISO 9001/2008…).<br />

<strong>Références</strong> clients<br />

Grands Comptes : ACTARIS,AREVA NC LA HAGUE, AVERY-<br />

BERKEL, BNIC, CEA, CEMAGREF, CIVC, CNIEL Paris, COLAS,<br />

EDF/CEIDRE, EDF/DPN, ERSTI, GILSON, Institut Français du<br />

Pétrole, INRS, INSTITUT PASTEUR Lille - Paris, IRSN,<br />

LABORATOIRE CENTRAL RICARD, METTLER-TOLEDO<br />

FRANCE, Véolia Environnement, RATP, RENAULT, Groupe<br />

SCHNEIDER ELECTRIC, TOTAL, VILMORIN, Laboratoires<br />

Publics Nationaux et Départementaux : LASEM Toulon et<br />

Cherbourg, LDAE 94, L.M.R., LDAE 77, Laboratoires de Police<br />

Scientifique, Laboratoire Central de la Préfecture de Police<br />

(LCPP), LABM : Centres Hospitaliers (Lille, Reims,<br />

Besanç on, Troyes… ), CERBA, Olivot Mariotti,<br />

SCHICKELE,Internationales : Administration des Services<br />

Vétérinaires du Luxembourg, Commission européenne<br />

Direction Générale de l’énergie et des transports, Direction<br />

de la Santé du Luxembourg, P.T.B., UEMOA.<br />

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Adresse : 2-4 rue du Suffrage<br />

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Code postal : 77185<br />

Ville : LOGNES<br />

Téléphone : 01 60 53 66 00<br />

Télécopie : 01 60 17 22 07<br />

E-mail : infos@capiqual.com<br />

Site internet : www.capitaletqualite.com<br />

Contact :<br />

Christophe DEPLANCHE<br />

Forme juridique :<br />

SAS<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 35


DOSSIER<br />

INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE<br />

ET VEILLE DOCUMENTAIRE<br />

SONT-ELLES<br />

RÉELLEMENT IMPLANTÉES<br />

DANS LES ENTREPRISES ?<br />

Depuis le Rapport Martre de 1994, l’intelligence économique a fait de grandes avancées. Le sujet devient récurrent<br />

dans les médias et les institutions. Mais, dans le monde de l’entrepris, comment sont accueillies les démarches de<br />

veille ou d’intelligence économique selon le nom que l’on veut leur donner ? Comment sont elles déployées et quels<br />

sont les moteurs et les freins dans les projets de mise en place de cellules de veille ?<br />

Dossier coordonné par J.-F. Romain<br />

Tout d’abord, il semble important de faire<br />

un bref rappel sur ce qu’est l’intelligence<br />

économique car de nombreuses difficultés<br />

sont rencontrées sur l’appellation ellemême.<br />

Par intelligence économique, on entend<br />

l’ensemble des processus de collecte, de<br />

traitement et de diffusion des informations<br />

utiles, en cohérence avec les objectifs stratégiques<br />

de l’entreprise, en vue de leur<br />

exploitation, aux acteurs économiques (1) .<br />

Cette définition émise dans le “Rapport<br />

Martre” Martre précise par ailleurs qu’une<br />

démarche d’intelligence économique doit<br />

permettre la sécurisation du patrimoine<br />

informationnel de l’entreprise. Toute démarche<br />

d’intelligence économique doit être menée<br />

dans le strict respect de la législation.<br />

On comprend dès lors les différentes<br />

problématiques rencontrées lors de la mise<br />

en place d’un dispositif d’intelligence économique.<br />

La démarche d’intelligence économique<br />

doit être en adéquation avec la<br />

poursuite des objectifs stratégiques de l’entreprise.<br />

Cela sous entend que la stratégie<br />

de l’entreprise soit à minima formalisée<br />

et puisse être exposée au(x) responsable(s)<br />

intelligence économique.<br />

Corollaire évident à la diversité des publics<br />

et à la diversité également des décisions<br />

Sommaire<br />

Introduction par<br />

Frédéric Martinet ....................... 37<br />

Expertise, le point de vue<br />

de Laurence Marcelli ................. 40<br />

L’information stratégique est<br />

un pouvoir, Bernard Besson ..... 42<br />

Expertise, le point de vue<br />

de Fabrice Lacroix ..................... 43<br />

à prendre, la masse d’information à absorber<br />

par un dispositif d’intelligence économique<br />

est souvent très conséquente, chronophage<br />

voire très coûteuse.<br />

Il ne s’agit là que des premières questions<br />

évidentes qui se posent dès lors qu’une<br />

Un outil stratégique pour orienter<br />

la prise décision<br />

Les produits d’une démarche d’intelligence<br />

économique sont destinés à des publics<br />

variés. Si de nombreuses définitions placent<br />

l’intelligence économique en ligne directe<br />

avec la stratégie de l’entreprise et considèrent<br />

que l’intelligence économique ne<br />

sert qu’une poignée de cadres dirigeants<br />

dans une entreprise, d’autres définitions,<br />

plus pragmatiques, considèrent que l’intelligence<br />

économique sert aux processus<br />

de décision dans l’entreprise.<br />

Qu’il s’agisse du responsable R&D, voire<br />

même de l’ingénieur en charge d’un projet,<br />

d’un manager de Business Unit ou d’un chef<br />

de produit, tous sont amenés à prendre des<br />

décisions pour lesquelles l’information est<br />

l’élément déterminant de la prise de décision.<br />

(1) Intelligence économique et stratégie des<br />

entreprises – Henri MARTRE, Philippe CLERC,<br />

Christian HARBULOT – Commissariat Général du<br />

plan – Disponible à la Documentation Française -<br />

http://www.ladocumentationfrancaise.fr/rapportspublics/074000410/index.shtml<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 37


DOSSIER<br />

entreprise souhaite réfléchir à l’opportunité<br />

de mettre en place un système d’intelligence<br />

économique.<br />

L’on notera par ailleurs, qu’au terme d’intelligence<br />

économique, malheureusement<br />

trop souvent exploité dans un contexte<br />

polémique lié à l’espionnage industriel ou<br />

au monde du renseignement, l’on préfère<br />

souvent en entreprise l’utilisation du terme<br />

veille.<br />

Veille documentaire ou veille stratégique<br />

ou des veilles métiers (veille technologique,<br />

veille juridique…).<br />

Si la littérature universitaire fait une différence<br />

relativement claire entre ces termes,<br />

l’on retrouve des cellules de veille ou d’intelligence<br />

économique indifféremment en<br />

entreprise, les deux étant parfois concrètement<br />

difficiles à différencier autant dans<br />

leur organisation que dans leurs objectifs.<br />

La valeur de l’information<br />

Nous allons aborder les questions que<br />

soulèvent la mise en place de l’intelligence<br />

économique, les freins qui sont rencontrés<br />

par les entreprises mais également les<br />

critères qui en favorisent l’implémentation.<br />

En phase d’étude d’opportunité de la mise<br />

en place d’une démarche d’intelligence<br />

économique la première question qui est<br />

souvent posée est celle du retour sur investissement.<br />

Quels bénéfices attendre d’une démarche<br />

d’intelligence économique ? Comment justifier<br />

l’investissement en temps et en argent<br />

qui sera déployé pour initier un dispositif<br />

opérationnel d’intelligence économique ?<br />

On retrouve également cette même question<br />

dans l’histoire de la <strong>Qualité</strong>. Elle est<br />

toujours opposée, à juste titre d’ailleurs, à<br />

toutes les activités de soutien dans les<br />

entreprises (telles que définies dans la<br />

chaîne de la valeur (2) ). Ces activités ne générant<br />

pas de valeur directement quantifiable<br />

il est demandé aux responsables d’en construire<br />

les indicateurs d’utilité (3) .<br />

En revenant à une des définitions de la<br />

valeur de l’information, on peut lever une<br />

partie de ce problème. « La valeur de l’information<br />

est égale à la différence entre<br />

le bénéfice attendu d’une décision prise<br />

sans l’information et celui attendu d’une<br />

décision prise avec cette même information.<br />

(4) » Finalement, il s’agit de justifier l’intelligence<br />

économique par la nécessité de<br />

connaître son environnement et par les<br />

coûts directs qui peuvent être engendrés<br />

par la méconnaissance de son environnement<br />

ou au contraire les bénéfices directs<br />

pouvant en être retirés. Il est facile de<br />

trouver des exemples ou contre exemple :<br />

un appel d’offres raté ou identifié trop tard,<br />

la défaillance d’un fournisseur qui aurait<br />

pu être prévue… autant d’exemples sur<br />

lesquels on peut mettre un coût et auquel<br />

une entreprise a de fortes chances d’avoir<br />

été déjà confrontée.<br />

« Transformer l’information<br />

en une véritable matière<br />

première du dispositif productif »<br />

Conséquemment, la mise en place d’un<br />

dispositif de veille d’appels d’offres dans des<br />

phases d’évaluation d’un dispositif de veille<br />

peut favoriser la réussite d’un projet de veille<br />

en le positionnant comme un véritable atout<br />

commercial directement chiffrable.<br />

Mais cette vision de l’intelligence économique<br />

reste réductrice : son intérêt va plus<br />

loin même si les métriques peuvent être<br />

plus complexes à obtenir pour les autres<br />

indicateurs de performance et de ROI d’un<br />

dispositif de veille.<br />

L’acculturation constitue l’un des effets<br />

positifs d’une démarche d’intelligence<br />

économique.<br />

Permettre aux salariés bénéficiaires des<br />

produits de veille de mieux connaître leur<br />

environnement législatif, normatif, concurrentiel<br />

mais également de percevoir également<br />

plus finement les tendances du<br />

marché.<br />

L’intelligence économique permet par<br />

ailleurs de comprendre les différences entre<br />

différents pays.<br />

Enfin, dans un environnement économique<br />

de plus en plus mouvant, dans lequel les<br />

parcours professionnels sont de moins en<br />

moins linéaires, la performance des équipes<br />

repose désormais sur leur capacité à intégrer<br />

de nouvelles fonctions, à travailler dans<br />

un nouveau secteur d’activité, à s’y adapter<br />

et à en décrypter les modes de fonctionnement.<br />

Rationnaliser la quête<br />

et la diffusion de l’information<br />

Dernier point à ne pas négliger, les dispositifs<br />

de veille et d’intelligence économique<br />

doivent permettre une optimisation des<br />

processus de traitement de l’information.<br />

Cela inclut les moyens de la diffuser, de la<br />

stocker, de la retrouver.<br />

On se trouve aujourd’hui souvent face à<br />

des cadres confrontés à une surabondance<br />

de l’information allant même jusqu’à accaparer<br />

une part importante de leur temps<br />

de travail.<br />

Différentes études ont ainsi étudié le temps<br />

que consacrait un cadre en moyen au traitement<br />

de ses emails, ou bien encore le<br />

temps qu’il passait à chercher<br />

de l’information (5) .<br />

Les dispositifs de veille peuvent<br />

consacrer une partie de<br />

leurs moyens à diminuer<br />

l’impact de la surcharge<br />

informationnelle en rationalisant les circuits<br />

de diffusion d’information et en facilitant<br />

l’accès aux données utiles aux décideurs.<br />

Voilà tout autant de points sur lesquels<br />

pourront porter une étude d’opportunité<br />

visant à étudier le retour sur investissement<br />

de la mise en place d’une démarche<br />

de veille et qui permettront de lever<br />

certains freins rencontrés en premier lieu.<br />

Un autre des freins important qui s’oppose<br />

au déploiement d’une démarche d’intelligence<br />

économique est lié au partage d’information.<br />

Si nombre de conférenciers en<br />

“intelligence économique” insistent sur le<br />

fait qu’une information n’est pleinement<br />

(2) “L’avantage concurrentiel” - Michael PORTER<br />

- 1986.<br />

(3) On pourra par exemple consulter différentes<br />

normes Afnor sur l’évaluation du coût de la<br />

<strong>Qualité</strong> et des coûts de non qualité : Norme X50-<br />

126 : Gestion de la qualité - Guide d’évaluation<br />

des coûts résultant de la non-qualité ; Norme FD<br />

X50-180 : Management de la qualité - Défauts de<br />

contribution - Défauts liés à la non-qualité du travail<br />

dans la création et l’utilisation de la valeur<br />

ajoutée ; Norme ISO/TR 10014 : Lignes directrices<br />

pour le management des effets économiques de<br />

la qualité.<br />

(4) Source: Huber, 1980, cité dans Taylor, “Valueadded<br />

Processes in Information Systems”, 1986.<br />

(5) L’étude “Intel’s War on Information Overload“<br />

menée par Basex et Intel et publiée fin 2009<br />

montrait qu’un salarié d’Intel passait en moyenne<br />

3 h par jours à traiter des emails dont 30 % de<br />

mails inutiles. C’est un sujet sur laquelle l’association<br />

Information Overload Research Group, qui<br />

regroupe chercheurs universitaires et enterprises,<br />

travaille et communique régulièrement.<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 38


DOSSIER<br />

valorisée que lorsqu’elle est partagée, c’est<br />

à mon sens faire preuve d’une naïveté<br />

coupable de le croire.<br />

L’information, comme on l’a vue tout<br />

d’abord a une valeur financière puisqu’elle<br />

peut avoir la capacité à générer des flux<br />

financiers.<br />

Le partage de l’information<br />

et les droits d’accès<br />

Dans une entreprise, une information a<br />

donc une valeur pour celui qui la détient.<br />

Si cette information peut servir les intérêts<br />

de l’entreprise elle peut également servir<br />

les fins propres de celui qui la diffusera et<br />

dont il pourra tirer un bénéfice (valorisation<br />

de sa fonction, de ses compétences,<br />

prime exceptionnelle, promotion…).<br />

Tous les projets d’intelligence économique<br />

sont donc confrontés aux problématiques<br />

de partage de l’information et aux droits<br />

d’accès.<br />

Il n’y a pas de solution toute faite car l’importance<br />

de ce frein est étroitement liée à<br />

la culture de l’entreprise. On retrouvera ce<br />

frein de façon importante dans les entreprises<br />

du secteur de la finance et également<br />

dans le milieu industriel dans lequel<br />

l’importance du secret est souvent proportionnelle<br />

aux investissements en R&D<br />

consentis.<br />

Pour diminuer l’impact de ce frein il faudra<br />

veiller à ce que l’information soir partagée<br />

et diffusée mais de façon limitée, à ceux<br />

qui en auront une utilité directe. On vérifiera<br />

également que les solutions logicielles<br />

utilisées s’il y a lieu dans le processus de<br />

veille garantissent une compartimentation<br />

de l’information fiable en regard des droits<br />

d’accès consentis.<br />

On pourra par ailleurs s’assurer d’une<br />

meilleure volonté de partager l’information.<br />

On retrouve ainsi dans certains projets<br />

des systèmes de notations individuelles<br />

(nombre d’informations exploitables diffusées,<br />

nombre de rapports d’étonnement…)<br />

assorties éventuellement de primes (financières).<br />

Dernier frein que nous pourrons aborder,<br />

celui de la complexité des solutions logicielles<br />

de traitement de l’information.<br />

Outil de crawling permettant d’extraire de<br />

l’information d’Internet, fournisseurs d’information<br />

type Factiva ou Lexis Nexis, outils<br />

de traduction automatique, cartographie<br />

de l’information, speech-to-text pour l’indexation<br />

des vidéos, moteurs de recherche<br />

(enterprise search), Enterprise Content<br />

Management.<br />

Les phases de collecte, traitement et diffusion<br />

de l’information recoupent finalement<br />

une offre logicielle très hétérogène dans<br />

laquelle il est difficile de se retrouver.<br />

Il est par ailleurs encore plus compliqué<br />

pour un non informaticien de comprendre<br />

comment harmoniser au mieux ces logiciels<br />

et les concilier avec le système d’information<br />

existant.<br />

Le projet d’intelligence économique qui<br />

était un projet orienté information peut<br />

rapidement se transformer en projet informatique.<br />

Mais alors, y a-t-il des projets d’intelligence<br />

économique qui fonctionnent en entreprise<br />

?<br />

Oui. Et ils sont nombreux. On peut dire que<br />

la plupart des entreprises du CAC 40 sont<br />

aujourd’hui dotées de dispositifs de veille<br />

et d’intelligence économique. Ils en ont<br />

parfois d’ailleurs plusieurs : dans les filiales,<br />

dans les différentes Business Unit. Si la<br />

théorie de l’intelligence économique prône<br />

un dispositif centralisé, les entreprises ont<br />

rapidement compris que les freins organisationnels<br />

ne pouvaient pas être levés aussi<br />

facilement. En créant des cellules de veille<br />

à proximité des utilisateurs ils ont favorisé<br />

la réactivité, la proximité du service rendue<br />

et donc de la compréhension de la problématique<br />

et le niveau d’intégration des<br />

problématiques métiers par les veilleurs.<br />

Les projets se multiplient… enfin<br />

La cohérence générale est parfois garantie<br />

par un responsable groupe “intelligence<br />

économique” ou un responsable “sûreté“<br />

ou par un binôme de ces deux fonctions.<br />

On peut également retrouver des projets<br />

regroupant Knowledge Management et<br />

intelligence économique.<br />

Ce qui ressort toutefois c’est la diversité<br />

des structures de pilotage de l’intelligence<br />

économique, les entreprises privilégiant la<br />

mise en place d’un dispositif opérationnel<br />

en s’appuyant sur des structures bénéficiant<br />

déjà d’un réseau internes de contributeurs<br />

et de lecteurs (études économiques,<br />

documentation, veille marketing…).<br />

Enfin, l’e-reputation a favorisé la prise de<br />

conscience des enjeux de la veille sur<br />

Internet.<br />

Internet a introduit un bouleversement des<br />

rapports de force entre consommateurs et<br />

entreprises.<br />

Le web devient un moyen d’exposer les<br />

défaillances de la gestion de la relation<br />

clientèle de certaines entreprises voire<br />

même d’exposer la médiocrité de leurs<br />

produits ou services.<br />

Les entreprises sont de plus en plus<br />

nombreuses à se lancer dans la mise en<br />

place d’une cellule de veille image en cherchant<br />

à pleinement l’intégrer à leur stratégie<br />

de communication et à leur gestion<br />

du risque (intégration de la problématique<br />

veille image dans une logique de communication<br />

de crise).<br />

Par ailleurs, l’émergence de ce marché a<br />

favorisé les innovations technologiques<br />

et ergonomiques chez les éditeurs logiciels<br />

qui proposent des solutions orientées utilisateurs<br />

et dont les sorties (dashboards) ne<br />

sont pas sans rappeler certains outils issus<br />

du monde du décisionnel.<br />

La plupart des entreprises ont de toute<br />

façon aujourd’hui compris la place majeure<br />

de l’information dans la prise de décision.<br />

Et c’est bien de cela dont il s’agit quand<br />

on parle d’intelligence économique : transformer<br />

l’information en une véritable<br />

matière première du dispositif productif ! ■<br />

F. Martinet*<br />

* Consultant indépendant en dispositifs de veille, Frédéric Martinet (Actulligence Consulting),<br />

exerce depuis une dizaine d’années dans le secteur de la veille stratégique et de<br />

l’intelligence économique. Spécialisé dans la mise en place de systèmes de veille, il a<br />

travaillé pour de grandes entreprises françaises sur les phases de conception et de<br />

déploiement de leurs dispositifs. Frédéric tient l’un des blogs francophones les plus<br />

consultés sur la veille et l’intelligence économique : www.actuligence.com. Maître de<br />

conférences associé de l’IUT de Montluçon (Université Blaise Pascal), il intervient dans<br />

des troisièmes cycles spécialisés en IE.<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 39


DOSSIER<br />

Expertise<br />

Le point de vue<br />

de Laurence Marcelli (iScope)<br />

Quels sont aujourd’hui les freins au développement<br />

de la veille au sein des entreprises<br />

?<br />

Laurence Marcelli. On peut distinguer deux<br />

grands types de freins au développement de<br />

la veille en entreprise : culturels et organisationnels.<br />

Pour de nombreuses entreprises,<br />

la conviction que la veille, en particulier sur<br />

Internet, apporte une valeur ajoutée à l’information<br />

déjà détenue ou obtenue de<br />

manière traditionnelle, n’est pas acquise.<br />

Ce phénomène est indépendant de la taille de<br />

l’entreprise. Si les grands groupes ont été<br />

les premiers à se doter de systèmes de veille<br />

professionnels, c’est bien sûr parce que leur<br />

marché est international, mais c’est aussi<br />

parce que l’intégration ou le développement<br />

d’une pratique de veille sur Internet impacte<br />

peu l’organisation de l’entreprise elle-même.<br />

Et c’est le deuxième frein, celui de l’impact<br />

sur l’organisation et les pratiques : plus une<br />

entreprise est petite, plus l’introduction de<br />

nouvelles pratiques impacte son organisation.<br />

Il faut ajouter à cela que ces nouvelles<br />

pratiques, qui ont vocation à remplacer des<br />

méthodes traditionnelles d’acquisition de l’information,<br />

viennent bien souvent s’y ajouter.<br />

Le problème est donc celui de la gestion de<br />

la transition, qui accompagne l’intégration des<br />

nouvelles technologies de l’information et de<br />

la communication. Enfin, on pourrait apporter<br />

un élément plus sociologique : l’information<br />

stratégique est traditionnellement détenue<br />

par ceux qui au sein de l’entreprise ont un<br />

pouvoir de décision.<br />

L’arrivée de compétences nouvelles en matière<br />

d’intelligence économique change la donne<br />

et décentralise la capacité à détenir une information<br />

décisive. Pour ceux pour qui l’information<br />

est synonyme de pouvoir, il y a le<br />

sentiment que leur position au sein de l’entreprise<br />

est menacée. Au-delà de la question<br />

des moyens, les freins au développement de<br />

la veille en entreprise oscillent entre scepticisme<br />

et crainte du changement.<br />

Et quels en sont les accélérateurs ?<br />

Laurence Marcelli. L’accélération du déploiement<br />

d’un système de veille est généralement<br />

le fruit d’une combinaison de facteurs.<br />

Parmi les premiers facteurs clés, il y a l’impulsion<br />

de la direction, ou au minimum un<br />

soutien apporté à la démarche. La décision<br />

ne repose pas toujours sur des critères objectifs,<br />

tels que l’accroissement de la compétition<br />

ou la visibilité pour développer un<br />

marché. Pour les raisons évoquées précédemment,<br />

il y a un environnement interne<br />

à l’entreprise qui doit être propice : capacité<br />

à accompagner le changement, compétences<br />

métier, une certaine ouverture d’esprit, voire<br />

une vision du développement de l’entreprise.<br />

« Trop souvent malheureusement,<br />

les deux mondes IE et Si se<br />

comprennent mal, et la DSI est<br />

perçue comme un frein par les<br />

équipes de veille. »<br />

Quels sont les écueils à éviter pour monter<br />

un service de veille ?<br />

Laurence Marcelli. Ils sont principalement au<br />

nombre de trois :<br />

- une centralisation et une confiscation de la<br />

production d’information à valeur ajoutée ;<br />

- une gestion chronophage du processus de<br />

veille, empêchant le retour sur investissement<br />

;<br />

- l’absence de partage et de circulation de l’information,<br />

conduisant à l’asphyxie du<br />

système<br />

Le principal écueil de mon point de vue est<br />

de confondre information et pouvoir et de<br />

cantonner l’accès à l’information et la production<br />

d’information à valeur ajoutée à une<br />

équipe ou un service dédié. En effet, l’information<br />

ne prend vraiment son sens et n’a de<br />

valeur que lorsqu’elle peut être mise en<br />

perspective, à la fois dans le temps et dans<br />

un contexte influent. Ce contexte est marqué<br />

par l’influence d’éléments dont la connaissance<br />

est détenue par différents acteurs. La<br />

mobilisation de savoirs complémentaires et<br />

le recours aux experts d’un domaine est à la<br />

fois utile et nécessaire à la création d’une<br />

information élaborée. Cette information a<br />

vocation à contribuer à la prise de décision.<br />

La production d’information et d’analyse<br />

au sein de l’entreprise doit donc être décentralisée.<br />

Elle repose en revanche sur une<br />

centralisation et une mutualisation des<br />

moyens afin d’optimiser l’infrastructure ; dans<br />

le processus de veille, la mutualisation des<br />

sources est élément clé de<br />

cette optimisation. Deuxième<br />

facteur clé, le temps : pour<br />

convaincre, la mise en œuvre<br />

d’un système de veille, a<br />

fortiori s’il est automatisé (1) ,<br />

doit générer des gains de<br />

temps importants par rapport<br />

à la quantité de données<br />

traitées et au résultat<br />

obtenu. On touche ici un point sensible : le<br />

retour sur investissement est peu mesurable<br />

dans les métiers de l’information et en même<br />

temps on comprend vite qu’il n’est pas possible<br />

de perpétuer des pratiques documentaires<br />

classiques si l’on souhaite exploiter efficacement<br />

les gisements d’information du web.<br />

L’adoption d’une approche beaucoup plus<br />

dynamique de la gestion de l’information<br />

s’impose. Notamment, il faut renoncer à<br />

reproduire à partir du web la qualification et<br />

la structuration de l’information telle qu’on la<br />

trouvait dans les bases de données documentaires.<br />

À iScope, nous avons ainsi limité<br />

les interventions humaines en amont de l’analyse<br />

et privilégié une grande automatisation<br />

(1) Il est possible de concevoir un système de<br />

veille “sans outils” efficace.<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 40


DOSSIER<br />

des traitements, depuis la collecte jusqu’à la<br />

restitution d’une information “profilée”. Ceci<br />

permet d’une part de surmonter des étapes<br />

intermédiaires très chronophages et d’adapter<br />

les flux d’information aux besoins des utilisateurs<br />

finaux et des analystes.<br />

On a posé les principes d’une structuration<br />

de la démarche de mise en place d’un système<br />

de veille : centralisation des moyens pour l’automatisation<br />

de la production d’information<br />

utile en amont de l’analyse et décentralisation<br />

de l’analyse et de la production d’information<br />

à valeur ajoutée.<br />

Troisième élément moteur d’un système de<br />

veille, le partage et la visibilité sur l’information<br />

produite.<br />

L’apport et la circulation de d’information<br />

contribuent à alimenter le système de veille.<br />

En particulier, la capacité à enrichir la veille<br />

Internet par des informations de terrain et<br />

des retours d’expérience.<br />

Dernier écueil, enfin, des outils logiciels<br />

inadaptés au contexte ou aux objectifs poursuivis.<br />

À noter cependant qu’il est rare qu’un<br />

système de veille échoue sur le seul facteur<br />

outil. Mais dans un système professionnel,<br />

l’outil doit permettre une mutualisation des<br />

ressources, des gains de temps significatifs<br />

et la production de livrables de veille avec<br />

beaucoup de réactivité.<br />

De plus en plus, les critères de qualité, de pertinence<br />

et d’ergonomie font partie des<br />

exigences des utilisateurs.<br />

Quelles sont, selon vous, les bonnes<br />

pratiques pour organiser un service veille<br />

et en assurer la pérennité ?<br />

Laurence Marcelli. Ce qui précède permet<br />

d’identifier les quelques bonnes pratiques qui<br />

assureront la pérennité du système de veille :<br />

- débuter non par un recueil des besoins<br />

mais par la diffusion ciblée de livrables de<br />

veille à partir de quelques axes identifiés ;<br />

- rester à l’écoute pour faire évoluer le périmètre<br />

de veille et être force de proposition ;<br />

- acquérir en permanence les compétences<br />

qui permettent de suivre l’évolution des<br />

méthodes, des usages et des technologies<br />

associées au pratiques de veille.<br />

Les retours d’expérience montrent un meilleur<br />

fonctionnement lorsque la dynamique est<br />

initiée à partir d’exemples de livrables plutôt<br />

qu’à partir du traditionnel recueil de besoins.<br />

Celui-ci peut intervenir dans un second temps.<br />

Les contours du périmètre de veille, la sélection<br />

et la diffusion de l’information, la production<br />

d’une information élaborée, décisive, se<br />

mettent en place progressivement en respectant<br />

les quelques principes évoqués plus haut :<br />

mutualisation/centralisation des moyens et<br />

décentralisation de l’analyse. Des objectifs<br />

clés peuvent être définis de manière collaborative<br />

et modeler en retour l’organisation<br />

de la veille et le partage de l’information. Il<br />

est donc indispensable, pour les personnes<br />

en charge de la veille et de l’intelligence économique,<br />

d’être en permanence à l’écoute afin<br />

d’adapter le dispositif pour qu’il réponde à<br />

des besoins concrets.<br />

L’évolution des technologies offre de nouvelles<br />

opportunités de faire évoluer les pratiques.<br />

On peut prendre l’exemple de la syndication<br />

de contenu du format xml. Il est donc utile,<br />

pour les chargés de veille et d’IE de se tenir<br />

au fait de ces évolutions et de se préparer à<br />

les maîtriser. On voit ici apparaître la nécessité<br />

d’un concours actif et bienveillant des<br />

Directions des systèmes d’information. Cela<br />

débouche aussi sur la mise en œuvre de<br />

systèmes d’information (dont les logiciels de<br />

veille) les plus flexibles possibles pour saisir<br />

de nouvelles opportunités de modernisation<br />

à un coût minimum.<br />

La mise en œuvre de ces facteurs de<br />

succès conditionne la pérennité du soutien<br />

de la direction.<br />

Quel est le profil idéal du responsable de<br />

l’intelligence économique en entreprise ?<br />

Quel doit être le rôle du système d’info<br />

(DSI) ?<br />

Laurence Marcelli. Idéalement, un responsable<br />

veille et IE doit être une personne<br />

curieuse, dotée des compétences transverses,<br />

à la fois flexible et rigoureuse. Aucun diplôme<br />

ne sanctionne l’acquisition du profil idéal, c’est<br />

plutôt un état d’esprit associé à certaines<br />

compétences. Comme nous l’avons dit précédemment,<br />

le rôle de la DSI est incontournable<br />

pour faire progresser le système de veille. Trop<br />

souvent malheureusement, les deux mondes<br />

se comprennent mal, et la DSI est perçue<br />

comme un frein par les équipes de veille.<br />

Quelles sont les grandes tendances des<br />

outils logiciels de la veille ?<br />

Laurence Marcelli. La réponse est double :<br />

si on regarde la situation actuelle du marché,<br />

on peut en conclure que la tendance est à une<br />

offre globale et packagée assurant à la fois la<br />

veille et (l’aide à) l’analyse. Mais des retours<br />

d’expérience récents et la demande qui<br />

émerge expriment des besoins d’adaptation<br />

des outils logiciels à des besoins spécifiques,<br />

de souplesse, de personnalisation et d’évolutivité.<br />

Ces caractéristiques sont plutôt celles<br />

de systèmes ouverts sur la construction de<br />

synergies entre technologies spécialisées.<br />

C’est ce que nous essayons de faire avec la<br />

plate-forme KeyWatch : proposer plusieurs<br />

déclinaisons du processus de veille, en intégrant<br />

des technologies éprouvées et performantes<br />

adaptées à des environnements<br />

professionnels différents et pour des objectifs<br />

recherchés différents.<br />

Deux exemples concrets illustrent cette<br />

approche : l’offre que nous avons proposée<br />

au groupe COFACE, qui intègre à la chaîne de<br />

traitement la technologie de text-mining de<br />

notre partenaire TEMIS.<br />

Nous avons construit une application automatisée<br />

de bout en bout permettant de restituer<br />

une information conceptualisée adaptée<br />

aux métiers de COFACE, avec plusieurs dizaines<br />

de milliers de profils d’information sur un<br />

même serveur.<br />

Le deuxième exemple est celui du ministère<br />

des Affaires étrangères et européennes où<br />

nous avons déployé KeyWatch intégrant le<br />

moteur sémantique de Sinequa. Cette application<br />

permet le traitement de grandes quantités<br />

d’information avec une grande réactivité<br />

pour répondre à des besoins d’information à<br />

la fois très divers et changeants. Dans les deux<br />

cas, les performances globales sont supérieures<br />

à la somme des performances des<br />

outils considérés individuellement, grâce aux<br />

synergies crées par l’intégration des technologies.<br />

Le résultat est transparent pour l’utilisateur.<br />

Un tel système offre des capacités d’évolution<br />

importantes, chaque éditeur améliorant<br />

constamment la technologie sur laquelle il<br />

s’est spécialisé.<br />

Cela s’accompagne du développement d’un<br />

savoir-faire qui allie compréhension des mécanismes<br />

propres à chaque outil et identification<br />

des fonctionnalités qui permettront la<br />

construction d’une chaîne de traitement<br />

adaptée.<br />

Les deux approches ne sont pas exclusives<br />

l’une de l’autre du point de vue du marché,<br />

mais la seconde est une alternative à ce que<br />

les américains ont appelé le “do-everythingnothing-well”<br />

■<br />

➟www.iscope.fr<br />

Propos recueillis<br />

par Jean-François Romain<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 41


DOSSIER<br />

Témoignage<br />

L’information stratégique<br />

est un pouvoir<br />

Contrôleur général honoraire de la police nationale, Bernard Besson est<br />

expert en intelligence économique. Il a répondu à quelques questions pour<br />

mieux cerner la problématique de la veille en entreprise.<br />

Quels sont aujourd’hui les freins au développement<br />

de la veille au sein des entreprises ?<br />

Bernard Besson. Il existe des outils de veille<br />

documentaire et des systèmes d’information<br />

mais cet ensemble ne forme pas pour autant<br />

une intelligence économique. L’intelligence<br />

économique est l’organisation et l’animation<br />

de l’intelligence collective de l’entreprise. Elle<br />

est une connivence partagée autour de l’information<br />

et de son utilisation. Chacun<br />

coopère en toute transparence en fonction<br />

de ses compétences ou des circonstances à<br />

la performance à l’inventivité et à la protection<br />

de l’entreprise.<br />

Les cloisonnements et le travail en silos sont<br />

des obstacles majeurs pour un processus qui<br />

par nature est pluridisciplinaire. L’appropriation<br />

indue de l’information, sa rétention à des<br />

fins de pouvoir, la méconnaissance de ce que<br />

font les autres, l’absence de vision partagée,<br />

l’incompréhension des finalités de l’entreprise,<br />

sont des freins puissants. Les moyens<br />

financiers existent paradoxalement. Chaque<br />

année l’entreprise consacre au traitement de<br />

l’information et à sa compréhension des<br />

sommes et des efforts de plus en plus importants.<br />

Il existe partout un budget dédié à la<br />

matière. Il faut le rendre lisible. L’intelligence<br />

économique reviendra à dépenser moins pour<br />

être mieux informé. L’approche comptable de<br />

la matière est une entrée très pédagogique<br />

dans la réalité du sujet. C’est pour cela que<br />

dans un audit d’intelligence économique il<br />

faut toujours commencer par les coûts du<br />

savoir et de l’ignorance.<br />

Et quels en sont les accélérateurs ?<br />

Bernard Besson. Une entreprise mieux informée<br />

et informée avant ses concurrents s’aperçoit<br />

qu’elle devient plus compétitive. Confrontée à<br />

l’obligation d’innover l’entreprise s’aperçoit que<br />

l’intelligence économique décuple ses capacités<br />

d’intelligence inventive. Confrontée à des accidents,<br />

à des pertes de savoir-faire et d’opportunités<br />

ou à de la contrefaçon l’entreprise<br />

s’aperçoit que l’intelligence des risques fait<br />

parties des apports de la matière.<br />

Quels sont, selon vous, les écueils à éviter<br />

pour monter un service de veille ?<br />

Bernard Besson. Il ne faut surtout pas<br />

enfermer la matière dans une “cellule d’intelligence<br />

économique” qui regrouperait des<br />

gens à priori “plus intelligents” que les autres.<br />

C’est toute l’entreprise qui est une cellule d’intelligence<br />

économique.<br />

Et quelles sont les bonnes pratiques pour<br />

organiser le service veille et en assurer la<br />

pérennité ?<br />

Bernard Besson. Il faut expliquer clairement<br />

les finalités et les méthodes et n’exclure<br />

personne. L’entreprise s’organise autour de sa<br />

mémoire qui est bien plus vaste qu’une base<br />

de données, et autour de ses réseaux. Une PME<br />

de cinquante personnes constitue en termes<br />

d’intelligence économique un réseau de cinq<br />

cents personnes. Il faut trouver et nommer les<br />

quatre cents cinquante qui manquent. Il faut<br />

accorder du temps au temps, ne pas forcer<br />

mais convaincre. L’intelligence économique est<br />

un mode d’organisation mais aussi une culture.<br />

C’est le web2.0 de l’entreprise…<br />

Quel est le profil idéal du responsable de<br />

l’intelligence économique en entreprise ?<br />

Quel doit être le rôle du système d’info<br />

(DSI) ?<br />

Bernard Besson. Le DSI peut parfaitement<br />

devenir le délégué général à l’intelligence<br />

économique. Il doit être un homme ou une<br />

femme d’écoute et de contact. Il doit, au-delà<br />

des veilles formalisées, libérer les ignorances<br />

fondatrices qui dans le système d’intelligence<br />

économique sont aussi importantes que les<br />

données. Il doit rassurer et veiller à l’éthique<br />

et à la déontologie afin d’éviter toute dérive<br />

car la possession de l’information stratégique<br />

va devenir un pouvoir, et pas seulement un<br />

pouvoir concurrentiel.<br />

Quelles sont les grandes tendances des<br />

outils (logiciels) de la veille ?<br />

Bernard Besson. La grande tendance est à<br />

la visualisation de l’information qui parle à la<br />

fois au cerveau droit et au cerveau gauche<br />

et qui permet ainsi de prendre plus facilement<br />

des décisions. Un bon logiciel d’intelligence<br />

économique est un outil capable de cartographier<br />

des réseaux humains inédits, et de<br />

transformer une ignorance en objectif d’innovation,<br />

d’influence ou de protection ■<br />

L’intelligence<br />

économique au service<br />

de l’économie verte<br />

L’Université de Versailles Saint-Quentin-en<br />

Yvelines (UVSQ) et l’Ecole Européenne d’Intelligence<br />

Economique (EEIE) ont créé le<br />

nouveau master professionnel “Intelligence<br />

Economique et Développement Durable” à<br />

compter de septembre 2010. Cette double<br />

compétence en IE et DD répondra aux<br />

demandes croissantes des entreprises,<br />

confrontées à des enjeux environnementaux<br />

de plus en plus contraignants. Selon Benoît<br />

de Saint-Sernin, directeur de l’EEIE : « Nous<br />

sommes au début de l’économie verte. Dans<br />

ce contexte, les cadres doivent être capables<br />

de gérer de grandes quantités d’informations<br />

souvent inédites, de protéger leurs inventions<br />

et d’avancer des solutions légales ou réglementaires<br />

auprès des autorités européennes<br />

afin d’encadrer cette nouvelle économie.»<br />

Implantée dans l’Hôtel de Madame de Pompadour<br />

situé à l’extrémité de l’une des ailes du<br />

château de Versailles, l’Ecole Européenne d’Intelligence<br />

Economique (EEIE) s’adresse à des<br />

étudiants de niveau bac + 4 ou bac + 5, ou à<br />

des cadres en activité depuis plus de 5 ans.<br />

➟www.eeie.fr<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 42


DOSSIER<br />

Expertise<br />

Les réponses de Fabrice<br />

Lacroix, Pdg d’Antidot<br />

Quels sont aujourd’hui les freins au<br />

développement de la veille au sein<br />

des entreprises ?<br />

Fabrice Lacroix (1) . Au chapitre des blocages<br />

évidents, on peut citer le coût et la difficulté<br />

à évaluer le retour sur investissement.<br />

Par coût, il faut bien entendu entendre les<br />

coûts directs (l’investissement initial dans<br />

une solution et sa mise en œuvre) mais<br />

surtout les coûts récurrents liés au fonctionnement<br />

au quotidien du processus de<br />

veille.<br />

Mais il y a également de la part des entreprises<br />

françaises un manque de culture<br />

quant à l’importance des solutions de<br />

gestion et d’accès à l’information au sens<br />

large. À la différence de Anglo-saxons, nous<br />

n’accordons pas la même criticité aux<br />

aspects veille, gestion et partage des<br />

données clés. Les entreprises sont plutôt<br />

dans une position de : « À quoi ça sert ? À<br />

quoi bon ? Qu’est-ce que cela va m’apporter<br />

par rapport à aujourd’hui ? »<br />

Mais la sensibilisation progresse et de<br />

nouveaux outils sans doute plus adaptés font<br />

leur apparition. Cela étant, les cellules de<br />

veille ne peuvent pas exister dans les PME et<br />

les services externalisés de veille sont nécessairement<br />

onéreux car hauts de gamme.<br />

Et quels en sont les accélérateurs ?<br />

Fabrice Lacroix. Considérant que la réussite<br />

d’une entreprise dépend principalement<br />

de sa capacité à analyser et comprendre<br />

son marché, ses clients, ses concurrents<br />

et elle-même, il est évident que les aspects<br />

veille sont cruciaux. L’accélération de l’innovation,<br />

la globalisation de l’économie, la<br />

profusion d’informations (parfois contradictoires)<br />

sont autant de facteurs qui<br />

rendent de plus en plus difficile de travail<br />

d’analyse et de décision.<br />

C’est pour cela que les entreprises doivent<br />

mettre en place des solutions adaptées.<br />

L’émergence du web “real time” (facebook,<br />

twitter…) rend prépondérant une politique<br />

de gestion de l’information et un effort<br />

réparti dans toute l’entreprise pour la mise<br />

en application de cette politique.<br />

Quels sont les écueils à éviter pour<br />

monter un service de veille ?<br />

Fabrice Lacroix. Il y a alors deux approches<br />

distinctes.<br />

La première, la plus ancienne, consiste à<br />

constituer une cellule de veille dédiée,<br />

chargée de trouver, analyser, synthétiser<br />

et diffuser l’information dans l’entreprise.<br />

Il nous semble que cette approche est<br />

adaptée aux grands groupes et qu’elle a<br />

des limites connues comme un côté procédural<br />

qui semble éloigné des contraintes<br />

métiers des demandeurs opérationnels<br />

(chefs de produit, décideurs…).<br />

Les cycles standard de veille et les rapports<br />

de veille ont leur utilité mais ne répondent<br />

pas aux problématiques opérationnelles<br />

créant souvent de la déception et un retour<br />

vers des méthodes individualistes (je<br />

cherche tout seul dans mon coin sur Google<br />

et tant pis).<br />

« Dans la dynamique du Web 2.0<br />

chaque collaborateur de<br />

l’entreprise devient un veilleur »<br />

La deuxième approche, consiste à tirer les<br />

leçons de la dynamique « Web 2.0 » dans<br />

laquelle chaque utilisateur est un acteur.<br />

De la même façon, chaque collaborateur<br />

de l’entreprise est en veilleur ! Chacun, avec<br />

son expertise, sa sensibilité et sous l’angle<br />

de ses problématiques, est à même d’identifier<br />

des informations critiques pour l’entreprises.<br />

La veille et l’analyse de l’information ne<br />

doivent pas être le fait d’une cellule et de<br />

quelques stratèges, mais bien de l’entreprise<br />

toute entière.<br />

En bref<br />

Mais à quoi sert l’intelligence économique<br />

pour les entreprises ?<br />

Maitriser l’information stratégique en<br />

identifiant et en surveillant la concurrence,<br />

les évolutions technologiques et<br />

normatives.<br />

Préserver son patrimoine en protégeant<br />

et en valorisant son savoir-faire,<br />

ses compétences et personnels, en<br />

sécurisant ses partenariats technologiques<br />

et commerciaux et en assurant<br />

la sécurité de ses locaux et de son<br />

système d’information.<br />

Influencer son environnement professionnel<br />

en valorisant son image, en<br />

maîtrisant la communication de son<br />

entreprise et en travaillant en réseau.<br />

Les bonnes pratiques pour organiser le<br />

service veille et en assurer la pérennité ?<br />

Fabrice Lacroix. Le service veille ne doit<br />

donc pas “faire de la veille” mais “insuffler<br />

et animer” une dynamique de veille qui doit<br />

être globalisée et collaborative.<br />

Dans le monde anglo-saxon, on<br />

parle d’ “information broker”<br />

que les Québécois ont traduit<br />

en “courtier en information”.<br />

Dans le changement de dénomination,<br />

il y a du coup un<br />

changement de rapport entre les attentes<br />

des personnes et leur rôle dans l’entreprise.<br />

Il faut répartir la « charge de travail » de<br />

veille au sein de l’entreprise afin de sensibiliser<br />

et de responsabiliser le maximum<br />

de collaborateurs sur le sujet tout en fédérant<br />

l’énergie et les résultats obtenus.<br />

Rendre l’entreprise apprenante ne doit pas<br />

être vu comme un centre de coût et les<br />

(1) Fabrice Lacroix est Pdg d’Antidot, un éditeur<br />

qui propose des solutions de recherche et d’accès<br />

à l’information (www.antidot.net).<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 43


DOSSIER<br />

services de gestion de l’information doivent être refondus pour<br />

mixer la veille avec l’ensemble de la politique informationnelle<br />

de l’entreprise.<br />

Quel est le profil idéal du responsable de l’intelligence économique<br />

en entreprise ? Quel doit être le rôle du système d’info (DSI) ?<br />

Fabrice Lacroix. Le responsable IE de l’entreprise doit être un<br />

évangéliste. Il doit sensibiliser chaque département et chaque<br />

collaborateur à la nécessité de participer à l’effort collectif et<br />

inciter chacun à partager ses informations. Il doit cartographier<br />

les besoins en informations mais aussi les sources ignorées.<br />

On dit souvent qu’il y a des experts qui s’ignorent. Il faut<br />

créer des ponts entre les deux et le responsable IE a un rôle à<br />

jouer à ce niveau-là.<br />

« La gestion de l’information est<br />

évidemment une fonction transverse<br />

pour laquelle les DSI doivent fournir<br />

des outils et des structures »<br />

Il y a aussi une pédagogie de la gestion de l’information à développer.<br />

Les plus grosses failles de sécurité sont souvent humaines<br />

et internes. On ne “twitte” pas n’importe quoi sur ce qu’on fait<br />

dans l’entreprise et on fait attention à ce qu’on dit dans un train<br />

ou un avion.<br />

Quant au DSI, il doit remplir une fonction d’accompagnement<br />

en aidant au déploiement de l’outil et à son intégration dans le<br />

SI de l’entreprise.<br />

En France, Les DSI sont essentiellement des Directions Informatiques<br />

mais pas d’information. On y règle des questions d’architecture<br />

(« d’urbanisation ») très complexe mais sans forcément<br />

regarder les données ! Le terme est à nouveau trompeur.<br />

La gestion de l’information au sens strict est souvent rattachée<br />

au marketing, à la communication. C’est évidemment une fonction<br />

transverse pour laquelle les DSI doivent fournir des outils et<br />

des structures.<br />

Quelles sont les grandes tendances des outils (logiciels) de la<br />

veille ?<br />

Fabrice Lacroix. Selon nous, il y a deux catégories d’outils<br />

distinctes<br />

D’un côté nous avons les logiciels “à l’ancienne” qui sont majoritairement<br />

des systèmes de crawls ciblés permettant ensuite<br />

aux veilleurs de filtrer l’information ramenée, de la classer et de<br />

fabriquer des rapports. Ils sont destinés à des utilisateurs experts<br />

et doivent être privilégiés pour leurs facultés analytiques.<br />

Et donc d’un autre côté, nous avons des outils plus collaboratifs,<br />

plus “sociaux” qui doivent permettre de mémoriser, d’organiser<br />

et de partager les informations clés. Ils sont plus souples<br />

sur la provenance de l’information et plus adaptés à un usage<br />

massif au sein de toute l’entreprise. Leur succès dépend alors<br />

essentiellement de l’animation et de la modération qui y sont<br />

appliquées ■<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 44


SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ<br />

DSI et création de valeur<br />

La DSI acteur de la performance<br />

et de la stratégie de l’entreprise<br />

Améliorer la performance globale du système d’information est l’objectif principal<br />

de la DSI. Ce faisant, la DSI contribue, efficacement, à la création de valeur. En<br />

mesurant la performance des activités et des développements (nouveaux produits,<br />

services, activités), elle améliore en continu la performance économique et<br />

technique globale de l’entreprise. La mesure de la performance tant du SI que des<br />

métiers est bien un enjeu stratégique dont la DSI est le pilier opérationnel.<br />

Au cours de ces dernières années, les directeurs<br />

informatiques ont rejoint le comité de direction en<br />

communiquant de façon efficace sur l’importance<br />

de la fonction informatique dans l’entreprise.<br />

Certains ont gagné leurs galons de dirigeants. Ils<br />

ont convaincu l’entreprise du rôle prépondérant de<br />

l’informatique pour se développer et rester pleinement<br />

concurrentiel. Un système d’information<br />

est un actif valorisable, c’est une organisation qui<br />

permet à une entreprise de tirer le meilleur parti<br />

de son savoir faire métier en garantissant et en<br />

protégeant des revenus futurs. La DSI est devenue<br />

l’épine dorsale de l’entreprise dont elle enrichit<br />

toutes les fonctions avec des données à jour pertinentes<br />

qui contribuent à son efficacité opérationnelle,<br />

organisationnelle et à sa transformation<br />

stratégique. Et le directeur informatique est le chef<br />

d’orchestre de ce dispositif.<br />

Une fonction structurante<br />

Mais les DSI doivent aujourd’hui non seulement<br />

savoir comprendre un métier, le traduire en<br />

langage SI et communiquer de façon compréhensible<br />

sur les résultats obtenus mais aussi<br />

répondre aux exigences règlementaires. Elles<br />

sont structurantes dans des secteurs comme<br />

ceux de la finance, la banque, l’assurance, les<br />

sociétés cotées, certaines industries sensibles<br />

(atome, énergie, chimie, transports…) et évoluent<br />

rapidement face à des actionnaires exigeant une<br />

conformité règlementaire permanente et de la<br />

transparence opérationnelle.<br />

Le métier de DSI a rapidement évolué pour s’aligner<br />

sur le rythme de l’évolution technologique<br />

des métiers de l’entreprise et est appelé à jouer<br />

un rôle important dans l’entreprise de demain<br />

en apportant sa propre évolution technologique.<br />

Les dirigeants d’entreprise souhaitent que le<br />

DSI soit acteur de changement au sein du comité<br />

exécutif et puissent être un catalyseur de la<br />

transformation de l’entreprise.<br />

Ses qualités et ses compétences sont appréciées<br />

à leur juste valeur car elles contribuent<br />

aux performances de l’entreprise. Cela signifie<br />

aussi pour le DSI de se mettre à niveau de la<br />

gouvernance de l’entreprise en revendiquant sa<br />

propre gouvernance IT, partie prenante du<br />

contrôle permanent de l’entreprise et de la<br />

gestion des risques. Cette gouvernance doit être<br />

formalisée, communiquée, comprise et acceptée<br />

par toutes les parties prenantes de la DSI. Le<br />

DSI est aussi un conducteur du changement<br />

dans sa propre organisation.<br />

Pour une gouvernance IT<br />

Les directeurs informatiques ayant acquis un<br />

positionnement stratégique se distinguent par<br />

leurs compétences de pédagogues, une capacité<br />

à convaincre avec des messages simples et<br />

non techniques, à motiver et à faire travailler<br />

leur équipe efficacement en déléguant et en<br />

tirant le meilleur parti de l’outil informatique.<br />

Ils sont convaincants devant leurs pairs, très<br />

bon communicants et vont à l’essentiel. Ils sont<br />

en mesure d’inspirer et de promouvoir une<br />

vision. Leur force est qu’ils sont habitués à<br />

prendre des décisions engageantes voire stratégiques<br />

sous la pression.<br />

La maîtrise du système d’information est l’un<br />

des enjeux majeurs de l’entreprise aujourd’hui.<br />

En effet, les générations successives de matériel<br />

et de logiciels ont rendu certains SI inextricables,<br />

pénalisant car sans agilité ni flexibilité.<br />

La performance de l’entreprise est alors battue<br />

en brêche et le SI devient un handicap dans la<br />

stratégie de l’entreprise. La démarche à mettre<br />

en place est celle de l’urbanisation du SI qui vise<br />

à cantonner les systèmes, à prioriser et à<br />

repenser l’architecture du SI afin d’améliorer<br />

progressivement la performance et la gouvernance<br />

du système d’information pour en faire<br />

un avantage concurrentiel décisif.<br />

Urbanisation du système<br />

d’information<br />

L’urbanisation du système d’information aligne<br />

le système d’information sur la stratégie de<br />

l’entreprise, améliore sa performance en<br />

mesurant l’efficacité de la production et des<br />

développements informatiques, le taux de<br />

satisfaction des clients au niveau de la qualité<br />

de service. Elle sous-tend la définition d’une<br />

logique de partenariat externe ou interne et<br />

une organisation simplifiée de la DSI un<br />

processus décisionnaire performant.<br />

Les DSI des sociétés d’assurances, par exemple,<br />

ont pu convaincre leur direction qu’ils créent<br />

de la valeur. Ces entreprises fortement consommatrices<br />

de données sensibles ont bien<br />

compris que l’informatique n’était plus un<br />

centre de coût mais bien l’outil de leur rentabilité<br />

et de la qualité de service mesurée par<br />

le taux de satisfaction clients.<br />

Ce nouveau comportement qui gagne d’autres<br />

secteurs est un changement très positif pour l’entreprise<br />

qui s’en trouve mieux placée pour innover<br />

et gagner en efficacité dans son fonctionnement.<br />

Les entreprises qui possèdent un DIS “directeur<br />

informatique stratégique” exploitent maintenant<br />

l’informatique de façon plus poussée pour créer<br />

des produits et services novateurs à forte valeur<br />

ajoutée. Elles favorisent également la diffusion des<br />

bénéfices des technologies informatiques innovantes<br />

et ce de façon plus tangible au sein de toute<br />

l’entreprise. Ces entreprises sont alors bien notées<br />

tant en interne qu’en externe ce qui crée une spirale<br />

positive d’amélioration permanente ■<br />

Jean-François Beuze *<br />

*Jean-François Beuze est Président de SIFA-<br />

RIS : “SIFARIS appuie sa démarche sur une<br />

vision d’ensemble du processus de travail en<br />

réseau que ce soit au niveau de l’infrastructure<br />

technique des systèmes et réseaux ou au<br />

niveau des applications communicantes intégrées<br />

dans le contexte métier des utilisateurs.”<br />

SIFARIS répond à travers ses différentes offres<br />

de service à l’ensemble des besoins liés aux<br />

systèmes d’information, couvre toute la sphère<br />

du conseil, du management et de la sécurité<br />

des systèmes d’information.<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 45


SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ<br />

Full Web et performance de l’entreprise<br />

Comment passer du Web 2.0<br />

au Management 2.0<br />

L’entreprise doit relever les défis des réseaux sociaux et de la communication<br />

communautaire. À travers la mise en commun des prises de parole<br />

et des initiatives individuelles, le forum d’entreprise devient le lieu<br />

d’expression de la nouvelle culture d’entreprise.<br />

Mobilité, télétravail, nouveaux modes de<br />

communication, autant d’éléments qui constituent<br />

l’entreprise d’aujourd’hui. Cette évolution<br />

engendre de nouvelles problématiques<br />

dont les conséquences sont parfois désastreuses<br />

: dilution du lien social, faible conscience<br />

de l’intérêt collectif, difficulté à mettre en œuvre<br />

un management positif, perte de l’esprit d’entreprise,<br />

individualisme exacerbé.<br />

Une organisation normée, visant souvent en<br />

premier lieu à industrialiser ses processus et à<br />

s’affranchir de la dépendance vis-à-vis des individus,<br />

présente un risque de déshumanisation<br />

des organisations. Qui n’a pas dans son entourage<br />

un travailleur, cadre ou non, qui se sente<br />

mal dans son travail ? Aujourd’hui ce phénomène<br />

touche tous les secteurs d’activité et aussi<br />

bien les professions manuelles qu’intellectuelles.<br />

C’est pourquoi mobiliser toutes les énergies en<br />

organisant le travail collaboratif devient un gage<br />

de réussite pour les entreprises dans un monde<br />

toujours plus concurrentiel. Une fois que le<br />

management a compris et admis que l’homme<br />

demeure la première des valeurs, l’entreprise<br />

peut – et elle doit – évoluer avec son temps et<br />

fusionner au sein de sa propre communauté les<br />

valeurs individuelles. Car les nouvelles générations<br />

(générations Y (1) ) importent leurs réseaux<br />

virtuels dans le monde professionnel. Beaucoup<br />

plus pour elles que de simples annuaires de<br />

contacts, ces réseaux sont constitutifs d’un mode<br />

de vie et de communication quotidiens.<br />

Du Web 2.0 au management 2.0<br />

Alors pourquoi ne pas se tourner vers de<br />

nouveaux modes de management et trouver des<br />

solutions actuelles à ces nouveaux défis ? À<br />

l’heure de l’interactivité et du web 2.0, l’entreprise,<br />

pour se distinguer et pour performer, doit<br />

vivre avec son temps et même anticiper le profil<br />

de son collaborateur de demain. Intégrer un<br />

forum, un Wiki ou même une messagerie instantanée,<br />

c’est adopter le Management 2.0.<br />

L’idée de révéler la communauté interne se<br />

base sur la réactivité d’une équipe motivée<br />

à faciliter la gestion d’une organisation. La<br />

direction doit assurer la mise à disposition de<br />

l’information, incitant ainsi les collaborateurs<br />

à utiliser une plate forme commune pour favoriser<br />

les flux, quelle que soit leur nature. Les<br />

salariés deviennent alors acteurs principaux<br />

de l’esprit d’entreprise.<br />

« Le Management 2.0, c’est l’idée<br />

que des outils de communication<br />

adaptés participent à l’objectif de<br />

mobilisation des individus dans<br />

un projet commun »<br />

Le Management 2.0, c’est l’idée que des outils<br />

de communication adaptés à chaque échelle<br />

de temps (Wiki, Forum, messagerie, mail),<br />

intégrés intelligemment et animés activement,<br />

peuvent largement participer à<br />

atteindre l’objectif de mobilisation des individus<br />

dans un projet commun.<br />

Transformer la communication<br />

interne<br />

Outil traditionnellement réservé à un usage<br />

personnel, la mise en place d’un forum au sein<br />

d’une structure, si elle est bien maîtrisée, peut<br />

transformer la communication interne et favoriser<br />

le lien social.<br />

Prenons le cas du processus d’intégration<br />

d’un nouvel arrivant. Le Forum lui donne la<br />

possibilité de se présenter à l’ensemble des<br />

collaborateurs, de donner des détails sur son<br />

parcours ou des informations plus personnelles<br />

sur ses loisirs. Le nouveau venu est<br />

alors accueilli par les collaborateurs qui répondent<br />

en ligne. Ceci favorise l’intégration “en<br />

tant que personne” et pas uniquement en tant<br />

qu’élément d’une organisation.<br />

Cette catégorie donne également la possibilité<br />

au nouvel arrivant de lire la présentation<br />

de ses prédécesseurs et d’avoir une vision<br />

rapide et globale des équipes avec qui il va<br />

être amené à travailler.<br />

Dans la catégorie News d’un forum, la direction<br />

communique en temps réel les nouvelles<br />

d’actualité sur l’entreprise. En plus des<br />

grandes nouvelles qui figurent traditionnellement<br />

sur les newsletters internes, l’outil<br />

facilite la communication sur des informations<br />

de proximité peut-être de moindre<br />

intérêt mais toujours intéressantes pour les<br />

collaborateurs, et susceptibles de renforcer<br />

le sentiment d’appartenance.<br />

Favoriser le lien social<br />

Le forum permet de présenter<br />

les dernières annonces de<br />

recrutement afin de favoriser<br />

la cooptation, il permet aussi<br />

d’échanger sur les modalités de<br />

travail dans l’entreprise : des<br />

questions sur le temps de travail, le remboursement<br />

de frais, peuvent pouvoir être abordées<br />

et le caractère “public” du forum facilite naturellement<br />

la transparence, la rationalité des<br />

échanges et l’égalité de traitement.<br />

D’autres catégories plus techniques liées au<br />

cœur de métier de l’entreprise sont là pour favoriser<br />

les échanges sur des sujets ou sur des<br />

procédés concrets. Cet échange se fait “en<br />

public”, tout le monde pouvant participer à la<br />

discussion ou simplement prendre connaissance<br />

de l’information.<br />

On comprend donc aisément qu’une des principales<br />

vertus de cet outil est que l’information<br />

est communiquée, interactive et pérenne. Un<br />

mail à l’ensemble des collaborateurs ou un<br />

échange entre un collaborateur et son manager<br />

constitue un mode éphémère de communication<br />

alors qu’une information sur le forum, visible<br />

par tous, reste inscrit dans le temps et devient<br />

également source d’information pour les futures<br />

recrues.<br />

(1) générations Y : qui ont grandi avec Internet et<br />

dans un environnement numérique, NDLR)<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 46


SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ<br />

Risques, dérives et bonnes pratiques<br />

La réussite dans la mise en place d’un tel outil réside dans la qualité<br />

apportée à son intégration et à son animation. Les expertises nécessaires<br />

à la bonne intégration d’un forum dans le système d’information<br />

de l’entreprise sont multiples et dépendent de ses<br />

caractéristiques. Des compétences aussi variées que communication,<br />

sociologie, informatique ou qualité doivent être mises en œuvre afin<br />

que le forum trouve sa place dans l’organisation.<br />

Une étude préalable permettra de mettre en évidence les flux d’information,<br />

les besoins spécifiques liés au métier, la volonté de la<br />

direction, la charte d’utilisation, mais aussi l’identité et le rôle des<br />

animateurs, les modérateurs, garants du respect de la charte.<br />

Le forum ne peut marcher que si la direction s’implique quotidiennement<br />

dans les échanges. Si les collaborateurs savent qu’ils sont<br />

lus et qu’ils auront une réponse, ils continueront à enrichir le forum<br />

de leurs questions. Sinon…<br />

La censure est le pire ennemi du forum. Voila qui certes demande<br />

une volonté de transparence de la part de la direction. Le forum<br />

favorisera alors le dialogue social. La direction ayant l’occasion d’expliquer<br />

ses choix, la vision des collaborateurs sur la réalité de l’entreprise<br />

et ses enjeux en sera plus claire.<br />

L’outil n’est pas spontanément adopté par tous, le taux d’utilisation du<br />

forum par les uns et les autres est souvent le reflet des différences de<br />

générations qui se côtoient dans l’entreprise. Les animateurs devront s’efforcer<br />

de motiver les générations les moins réceptives. En revanche les<br />

générations montantes intègrent de naissance ces outils communautaires<br />

à leur environnement vital : l’entreprise est aujourd’hui devant le choix<br />

de maitriser le réseau social auquel elle ne peut échapper ou de le subir… ■<br />

Emeric Guérard de Latour (2)<br />

(2) Emeric Guérard de Latour est directeur des opérations de Partitio, société<br />

de service experte en système d’information et QSE, notamment au service des<br />

PME. Apporter une meilleure maîtrise des connaissances et de l’information<br />

dans l’entreprise, permet de répondre, comme l’explique Alain Ayala, directeur<br />

du développement, « aux enjeux de demain afin d’en faire un levier de<br />

croissance et développement ». Partitio propose la mise en place d’outils<br />

collaboratifs spécifiques pour garantir de meilleures conditions de travail et la<br />

création d’une véritable unité au sein de l’entreprise, malgré des modes de<br />

travail changeants. www.partitio.com<br />

Livre blanc : CrossKnowledge analyse<br />

l’impact des médias sociaux<br />

L’ouvrage publié par CrossKnowledge L’Entreprise communautaire<br />

: l’impact des médias sociaux dans l’entreprise n’est<br />

pas un recueil sur les technologies liées au Web 2.0 mais une<br />

réflexion sur l’impact de ces technologies sur l’être humain dans<br />

son individualité, et sur l’entreprise dans sa collectivité. En quoi<br />

le comportement face aux médias sociaux et l’usage des outils<br />

actuels et à venir doivent changer la donne dans le monde de<br />

l’entreprise ? Quelle est la place du management dans un monde<br />

où le virtuel se fond au réel ? Cinq experts et praticiens analysent<br />

les politiques de ressources humaines et le management<br />

des collaborateurs : Michel Germain, professeur associé au<br />

CELSA (Université Paris-Sorbonne) ; François Silva, professeur<br />

à l’ESCEM Tours/Poitiers et professeur associé au CNAM ; Dominique<br />

Turcq, président, Boostzone Institute ; Stéphane Roussel,<br />

DGRH de Vivendi ; Carlos Diaz, président de blueKiwi.<br />

www.crossknowledge.com<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 47


SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ<br />

Un enjeu grandissant<br />

Le poste de travail<br />

éco-responsable<br />

Le poste de travail est plus que jamais au centre de toutes les attentions au<br />

sein des DSI. Véritable outil stratégique, il est au cœur des processus<br />

d’échanges et de travail dans l’entreprise. En ce sens, il doit permettre<br />

d’être toujours plus productif et réactif.<br />

Force est de constater que, malgré sa<br />

position stratégique au sein des entreprises,<br />

le poste de travail est également<br />

un mauvais élève sur le plan de la<br />

consommation énergétique. En effet,<br />

particulièrement énergivore, le poste de<br />

travail reste le plus gros consommateur<br />

d’énergie au sein du système d’information : une<br />

étude du Gartner de septembre 2007 a montré<br />

que le PC est responsable de 40% des émissions<br />

de GES – gaz à effet de serre –, quand on prend<br />

en compte l’ensemble du matériel informatique.<br />

En ce sens, les entreprises doivent se poser la<br />

question de l’optimisation des consommations<br />

et de l’adéquation de leurs stations de travail<br />

au regard de leurs besoins. Par exemple, ontelles<br />

réellement besoin de PCs surpuissants pour<br />

faire tourner des applications bureautiques ou<br />

professionnelles ? Autant de questions qui<br />

peuvent amener à repenser la gestion de son<br />

parc et à s’orienter, par exemple, vers des clients<br />

légers. Mais avant toute chose, il convient de<br />

définir ce que nous entendons par client léger.<br />

DR<br />

sition de celles-ci à des utilisateurs<br />

finaux. Cette infrastructure peut être<br />

déployée dans un data-center interne<br />

à l’entreprise ou bien déportée dans un<br />

data-center externe. Au-delà de toutes<br />

les vertus techniques liées à la mise en<br />

œuvre d’une infrastructure de type<br />

client léger (haute disponibilité, sécurité, administration<br />

facilitée, etc.), un tel dispositif permet<br />

notamment de réduire significativement le coût<br />

lié à la consommation de postes de travail.<br />

Optimiser la consommation<br />

du poste de travail<br />

À titre d’exemple, le groupe Reed a réduit la<br />

consommation énergétique de ses PCs de 80 %,<br />

en remplaçant 4500 PCs et 400 ordinateurs<br />

portables par des clients légers.<br />

Consommation énergétique annuelle comparée :<br />

- PC : 343.73 kWh<br />

- client léger : 44.47 kWh<br />

- client léger + serveur, air-conditionné :<br />

161.61 kWh<br />

Au-delà de ce dispositif, il est également possible<br />

de repenser le mode de gestion de son parc de<br />

poste de travail. N’oublions pas que plus de 50 %<br />

des utilisateurs avouent ne jamais éteindre leur<br />

PC, alors que le simple fait d’éteindre son PC<br />

peut permettre à une entreprise, disposant<br />

d’un parc de 1000 PCs, d’économiser plus de<br />

120 000 € chaque année en coût énergétique.<br />

Ainsi, au-delà de l’information délivrée au collaborateur<br />

sur ce point, il peut être judicieux de<br />

déployer des dispositifs permettant d’éteindre<br />

et de rallumer automatiquement les postes de<br />

travail à certaines heures.<br />

Bien entendu, de nombreuses autres actions<br />

permettent également d’optimiser les dépenses<br />

liées à la consommation d’énergie des postes<br />

de travail. Conscientes de ce phénomène, les<br />

DSI, qui sont désormais largement sensibilisées<br />

aux apports d’une bonne gouvernance orientée<br />

Green IT, déploient massivement des projets<br />

dédiés à moderniser leur approche du poste de<br />

travail. A n’en pas douter ces chantiers stratégiques<br />

devraient se positionner, à très court<br />

terme, comme un must have au sein des entreprises<br />

et des administrations ■<br />

Adrien Porcheron,<br />

directeur général de Dotgreen<br />

Qu’est-ce qu’un client léger ?<br />

Au sens matériel, un client léger est un ordinateur<br />

qui, dans une architecture client-serveur,<br />

n’a presque pas de logique applicative. Il dépend<br />

du serveur central pour le traitement. Au sens<br />

logiciel, un client léger peut être perçu de deux<br />

façons. Un client léger est un navigateur Internet,<br />

présentant à l’utilisateur des applications publiées<br />

sur un serveur central à partir de son poste local<br />

(poste léger) et permettant d’y accéder via une<br />

Interface Web. Mais un client léger est également<br />

un agent paramétrable, déployé sur un poste<br />

local (poste lourd), permettant à l’utilisateur d’accéder<br />

à des applications publiées sur un serveur<br />

central via des accès client-serveur.<br />

Plus généralement, une infrastructure reposant<br />

sur des clients légers est basée sur la centralisation<br />

d’applications ainsi que sur la mise à dispo-<br />

En bref<br />

Des postes de travail pour des DSI responsables<br />

Le poste de travail est la principale source de dépense des infrastructures IT. Il est devenu l’une des préoccupations<br />

majeures des DSI, un axe d’innovation important et un défi écologique pour un monde plus<br />

responsable. Dans un contexte économiquement aujourd’hui difficile, les DSI ou directeurs de l’organisation<br />

des systèmes d’information se retrouvent très souvent bien seuls... dotgreen apporte une réponse<br />

grâce à une solution d’optimisation du poste de travail, Green Desktop, adaptée aux besoins des<br />

directions informatiques et aux responsables des postes de travail. Cette solution conjugue un ensemble<br />

d’outils, de prestations de services et de méthodes dédiées, s’articulant autour des solutions de virtualisation<br />

d’application et de postes de travail.<br />

La virtualisation a permis d’émanciper le concept du Green IT. « Chez dotgreen, développe M. Porcheron,<br />

nous allons même jusqu’à dire que la virtualisation est un des fondements majeurs du Green IT car<br />

outre une amélioration de la qualité de service rendu aux utilisateurs et une baisse significative des<br />

coûts, la virtualisation est source de gains environnementaux, grâce à la diminution des consommations<br />

énergétiques, l’accès aux applications par des terminaux légers ( diminution du recyclage car<br />

durée de vie plus élevée, matériaux utilisés recyclables), l’accès aux applications à un seul endroit permettant<br />

de réduire les déplacements… Ainsi, économie d’énergie et diminution du bilan carbone pour<br />

une entreprise sont rendus possible grâce aux projets de virtualisation. »<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 48


SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ<br />

ITIL V3<br />

Pour manager vos processus<br />

et vos services informatiques<br />

Un ensemble de bonnes pratiques qui apportent des solutions aux<br />

besoins de maîtrise du développement des applications couvrant du<br />

besoin à l’exploitation.<br />

Pour rappel, ITIL, Information Technology Infrastructure<br />

Library, est une démarche fondée sur<br />

la mise en application de processus informatiques.<br />

C’est un ensemble cohérent de bonnes<br />

pratiques concernant les démarches qualité applicables<br />

aux domaines métiers (gouvernance,<br />

système d’information, finance, production). ITIL<br />

constitue un ensemble de bonnes pratiques pour<br />

la fourniture de services/prestations informatiques<br />

basée sur une approche par les processus.<br />

Ni une norme, ni un modèle et encore moins un<br />

outil, ITIL s’enrichit régulièrement des bonnes<br />

pratiques d’entreprises du secteur ou possédant<br />

des structures informatiques via un réseau. Ce<br />

réseau d’experts membres d’un forum international<br />

indépendant comprend 2 300 entreprises<br />

itSMF (IT Service Management Forum) en collaboration<br />

avec l’OGC.<br />

D’une manière générale, la démarche (1) ITIL<br />

propose une organisation basée sur un référentiel<br />

de services dans le système d’information<br />

ou plus particulièrement dans un<br />

service informatique (entreprises, organisations).<br />

Le référentiel est un ensemble de onze<br />

livres (en ITIL V2) et de cinq livres (en ITIL V3)<br />

qui décrivent les lignes directrices à suivre<br />

pour maîtriser et développer les processus<br />

de gestion du système informatique : ITILV2<br />

initialisée dans les années 2002, ITILV3 depuis<br />

juin 2007.<br />

Une adaptation entre V2 et V3, Bridge V2-V3<br />

a été mis en place début 2008. ITIL correspond<br />

à l’alignement entre les métiers informatiques<br />

de l’entreprise et des services à<br />

rendre aux clients par la mise en œuvre du<br />

référentiel des pratiques et un ensemble de<br />

processus spécifiques (voir Fig. 1) à l’instar<br />

des autres standards professionnels (CMMi,<br />

ISO 20000, ISO 27000, CobiT, PMK).<br />

Pour maîtriser les développements et les<br />

modes de gestion, des modèles ont été<br />

adaptée par :<br />

- des auditeurs américains avec la démarche<br />

DR<br />

DR<br />

Fig. 1 – Maîtriser des services en fonction des<br />

contraintes métiers.<br />

Fig. 2 – Roue d’alignement pour l’amélioration<br />

entre métiers et services.<br />

CobiT, Contrôle Objectif for Information and<br />

related Technology ;<br />

- l’administration anglaise Office of Gouvernment<br />

Commerce, OGC est né ITIL,<br />

puis BS 7799 d’où est issu l’ISO 17799 (2)<br />

puis l’ISO 27001 ;<br />

- le Département of Defense américian<br />

(DoD) d’où est issu le CMMi, Capability<br />

Maturity Model Integration.<br />

Pour éviter les erreurs récurrentes<br />

Les nouvelles démarches apportent une<br />

réponse à des difficultés observées sur les<br />

projets, programmes ou applications des<br />

démarches traditionnelles. Certains chiffres<br />

sont révélateurs car selon l’organisme<br />

The Standish Group (3) (1998) de nombreux<br />

projets ne correspondent pas à des réels<br />

besoins des utilisateurs. Et quant bien<br />

même ils sont pris en compte partiellement<br />

plus d’un quart ne respectent pas les<br />

budgets initiaux et dépassent les délais<br />

annoncés de plus de 50 à 60 %. Plus de la<br />

moitié des projets dépassent le budget<br />

prévisionnel ou sont en retard. Enfin<br />

environ 30 % voient leurs périmètres applicatifs<br />

restreint ou sont carrément abandonnés.<br />

Le processus est le cœur de la<br />

démarche ITIL. Il est sous la responsabilité<br />

d’un propriétaire, d’autres personnes sont<br />

en consultation ou informé sur le processus<br />

(matrice RACI). ITIL se base sur des principes<br />

en intégrant les problématiques de<br />

différentes ensembles (client, fournisseur,<br />

partenaire, processus).<br />

Les conséquences sont d’apporter de nouveaux<br />

outils, des démarches efficaces pour<br />

maîtriser les processus. Afin d’apporter une<br />

vision générale et introduire ITIL, il semble<br />

nécessaire de définir précisément le concept<br />

de service relié à un processus. ITILV3 est<br />

composé de 25 processus qui se décomposent<br />

en gestion, services et activités.<br />

Par définition un service est une prestation<br />

immatérielle composable, manifesté de<br />

manière perceptible et qui dans une condition<br />

d’utilisation prédéfinie est une source<br />

de valeur pour le consommateur et le fournisseur.<br />

Les bonnes pratiques sont ciblées<br />

sur les domaines applicatifs de l’entreprise.<br />

Il s’agit des démarches orientées vers les<br />

processus ; nous détaillerons celles qui sont<br />

en relation avec les services informatiques :<br />

ITIL V2 et V3 (Fig. 2).<br />

(1) Démarche élaborée par des responsables<br />

opérationnels, des experts indépendants sous<br />

l’égide du CCTA, devenu OGC depuis 2000 (Office<br />

of Governement Commerce).<br />

(2) Norme COSO, pour les référentiels Committee<br />

of Sponsoring of the Treadway Commission<br />

(3) The Standish Group International, Inc. diffuse<br />

des rapports trimestriels sur l’état des<br />

technologies, des projets, des méthodes agiles.<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 49


SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ<br />

Les 5 processus avec ITIL V3<br />

Stratégie de Services<br />

- Définition de la stratégie de service et du<br />

management de service ;<br />

- principes : stratégie et contribution à la<br />

valeur ;<br />

- mettre en place une stratégie de service.<br />

C’est ce domaine de processus qui pilote<br />

tous les autres domaines en complétant<br />

avec la notion de cycle de vie du service et<br />

de boucle de contrôle général sur l’ensemble<br />

des domaines de l’ITIL.<br />

Conception de Services<br />

- Principes relatifs à la conception de<br />

service ;<br />

- processus et organisation de la conception<br />

de service ;<br />

- mise en place d’une conception de service.<br />

La plupart des processus de la conception<br />

sont issus du domaine de processus “Fourniture<br />

de service” de la version 2 de l’ITIL, à<br />

noter que la Gestion financière est passée<br />

dans le domaine de la Stratégie de service.<br />

La mise en œuvre de la conception de service<br />

se base sur des niveaux qui sont fonction des<br />

métiers existants. La démarche identifie cinq<br />

accords de niveaux de services qui sont<br />

signées entre les fournisseurs, les clients<br />

correspondant aux objectifs et les engagements<br />

respectifs : SLR (Service Level Requirements),<br />

SLA (Service Level Agreements),<br />

OLA (Operationnal Level Agreements), CF<br />

(Contrat Fournisseur), CSIP (Continual Service<br />

Improvement Program).<br />

Transition de services<br />

- Principes de la transition de service ;<br />

- processus et organisation de la transition<br />

de service ;<br />

- mettre en place la transition de service.<br />

Prend en charge les demandes de changement<br />

provenant des métiers, un changement<br />

de configuration, de logiciels, de version…<br />

doit être planifié, maîtrisé, évalué. Toutes les<br />

demandes doivent être enregistrées, validées<br />

ou invalidées puis mise en œuvre sous<br />

un processus de supervision.<br />

Exploitation de services<br />

- Principes relatifs à l’exploitation des services ;<br />

- processus et organisation de l’exploitation<br />

des services ;<br />

- mettre en place l’exploitation des services :<br />

problèmes et incidents.<br />

Nous retrouvons les processus du domaine<br />

support de la version 2 de l’ITIL. Toutes les<br />

DR<br />

Fig. 3 – Traitement des requêtes clients par le Help Desk.<br />

réclamations comme demandes sont recueillies<br />

et traitées, avec ou sans incident.<br />

ITIL version 3 marque nettement l’orientation<br />

vers un service élargi des prestations<br />

offertes. On passe du principe du Help Desk<br />

à celui de Service Desk et les modifications<br />

induites sur les compétences et l’organisation<br />

ne sont pas insignifiantes !<br />

Amélioration continue des services<br />

- Principes de l’amélioration continue des<br />

services ;<br />

- processus et organisation de l’amélioration<br />

continue des services ;<br />

- mettre en place l’amélioration continue<br />

des services ;<br />

- le reporting du service ;<br />

- les indicateurs (KPS, FCS) ;<br />

- les activités ;<br />

- le management de l’amélioration continue ;<br />

- le retour sur investissement ;<br />

- le benchmarking ;<br />

- le cycle de Deming (concevoir, réaliser,<br />

vérifier, agir).<br />

Mettre en œuvre les concepts de<br />

la démarche ITIL<br />

Les apports de la mise en œuvre d’une<br />

démarche ITIL sur le plan des technique<br />

porte sur 3 points : mettre en place des<br />

niveaux de services sur l’assistance aux<br />

utilisateurs avec le guichet de Help Desk,<br />

la gestion des versions avec le Comité<br />

d’évaluation des risques et enfin la gestion<br />

globale de l’infrastructure avec la CMDB,<br />

Configuration Management DataBase.<br />

Help Desk (centre d’assistance)<br />

La gestion des incidents à comme objectif<br />

de rétablir le fonctionnement normal du<br />

service et aussi de minimiser l’impact défavorable<br />

d’un incident sur le service métier.<br />

Quant il survient, un incident doit être enregistré,<br />

catégorisé, diagnostiqué et une fois<br />

la solution identifiée puis testée, le service<br />

peut être restauré et l’incident fermé. La<br />

personne qui a la responsabilité des incidents<br />

sera capable d’évaluer l’efficience<br />

des mesures en matière de gestion des incidents<br />

et de recommander des procédures.<br />

Une escalade fonctionnelle ou hiérarchique<br />

peut être mise en place si la résolution n’est<br />

pas immédiatement possible. Voici un<br />

exemple de traitement des incidents dans<br />

un help desk avec le processus de gestion<br />

d’un centre de service (voir Fig. 3).<br />

De nombreux progiciels sur le marché<br />

répondent aux besoins recensés par le DSI<br />

et son équipe d’exploitation.<br />

Parmi eux, citons GESS Software, Gimi, IWS,<br />

Arcad-Customer, Help Desk ABW, Artologik<br />

HelpDesk, MPI, Server IT, ServiceDesk de<br />

Computer Associates Software, Help Desk<br />

Reloaded… et, en open source, ASTRES,<br />

SIRIOS, Bugzilla, MantisBT, OTRS, Zentrack,<br />

OSTicket, GLPI version parc ou helpdesk...<br />

Gestion du changement<br />

Pour répondre aux demandes de changement<br />

provenant des métiers, un changement<br />

de configuration, de logiciels, de version…<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 50


SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ<br />

doit être planifié, maîtrisé et évalué. Toutes<br />

les demandes doivent être enregistrées, validées<br />

ou invalidées puis mise en œuvre sous<br />

un processus de supervision (voir Fig. 4).<br />

Un comité, le CAB (change advisory board,<br />

comité consultatif sur le changement) sera<br />

chargé de décider la mise en œuvre d’un ou<br />

de plusieurs changements et d’avoir des solutions<br />

de retour arrière.<br />

Base de connaissance CMDB<br />

Une base de solution, extension de la CMDB<br />

(“Configuration Management DataBase”)<br />

est une base de données de gestion des<br />

configurations. Elle intègre toute l’infrastructure<br />

de l’entreprise : serveur, carte<br />

réseau, application, base de données, librairies,<br />

outils. Une assistance de niveau 2 et<br />

3 qui sera responsable des diagnostics des<br />

incidents et chargées de résoudre lorsque<br />

les incidents leurs seront attribués. Elle met<br />

en œuvre toutes les contraintes, définit les<br />

rôles des acteurs sur le projet (consultation,<br />

ajoute, lecture…). Des audits de CMDB<br />

vérifient que les composants décrits sont<br />

en relation avec les niveaux physiques.<br />

Parmi les produits Open Source citons :<br />

- OneCMDB, RapidCMDB, PHP-CMDB, BMC<br />

Atrium CMDB, i-doIT, pyARS… ou propriétaire<br />

myCMDB, u-CMDB... ;<br />

- création du modèle de CMDB, sans avoir<br />

à écrire une seule ligne de code ;<br />

- ajout de composant dans la base de<br />

données, par l’auto-découverte de votre<br />

infrastructure sur le réseau ;<br />

- intégration des données provenant de<br />

diverses sources extérieures par une<br />

importation flexibles et mécanisme de<br />

transformation ;<br />

- mécanisme d’import ou d’export de votre<br />

configuration réseau d’information provenant<br />

de Nagios Monitoring Network<br />

System ;<br />

Par exemple, l’outil OneCMDB (Fig. 5) représente<br />

les relations entre les différents composants<br />

à partir d’une infrastructure informatique<br />

sur la base de classes distinctes : internet,<br />

serveurs, poste de travail, bases de données.<br />

Quels avantages ?<br />

L’implémentation d’ITIL n’est pas une tâche<br />

anodine (humaine, technique, métier, utilisateurs)...<br />

Pour obtenir des résultats tangibles,<br />

il importe de maîtriser la complexité de plus<br />

en plus étendue des systèmes d’information,<br />

DR<br />

DR<br />

Fig. 4 – La gestion des changements dans la transition<br />

des services.<br />

Fig. 5 – Cartographie de l’infrastructure avec CMDB.<br />

les processus ITIL et les objectifs de contrôle<br />

définit par CoBIT. Cette complexité est un héritage<br />

de l’approche traditionnelle qui consistait<br />

à développer des silos informationnels au<br />

service de chaque entité métier - phénomène<br />

amplifié par les évolutions constantes des<br />

technologies informatiques.<br />

Au sein de ces environnements, les processus<br />

manuels sont sous-performants et<br />

inopérants. Ils dépendent d’équipes dédiées<br />

à la supervision fiable des processus au<br />

format papier qui résisterait difficilement<br />

à la rigueur d’un audit de conformité réalisé<br />

en bonne et due forme.<br />

Le seul moyen de maîtriser cette complexité<br />

est de déployer une solution itSMF fondée<br />

sur les systèmes et répondant à quatre<br />

exigences clés :<br />

1- Couvrir toutes les disciplines itSMF et<br />

accepter l’intégration de processus<br />

multi-domaines.<br />

2- Permettre le contrôle et l’administration<br />

des infrastructures informatiques selon<br />

une perspective métier en passant de l’optique<br />

traditionnelle (focalisée sur les<br />

serveurs, routeurs et bases de données<br />

assurant la gestion des transactions en<br />

ligne) à une approche visant à déterminer<br />

si les transactions sont réalisées rapidement<br />

pour répondre aux exigences métier.<br />

3- Disposer d’une base de données de<br />

gestion des configuration (CMDB) sousjacente<br />

fournissant une source unique<br />

de référence et de contrôle pour toutes<br />

les disciplines informatiques afin de<br />

garantir que tous les processus exploitent<br />

des données cohérentes et précises.<br />

4- Assurer une prise en charge directe des<br />

processus ITIL et des objectifs de<br />

contrôle pour éliminer les charges et<br />

délais de personnalisation logicielle pour<br />

supporter ces frameworks.<br />

Les professionnels des systèmes d’information<br />

sont aujourd’hui confrontés à une<br />

mutation complexe mais indispensable<br />

consistant à gérer les technologies en fonction<br />

des priorités métiers.<br />

Les outils proposés par ITIL sont des moyens<br />

pour maîtriser cette évolution. Sur le<br />

terrain, dans la pratique des entreprises,<br />

ITIL favorise l’alignement entre la délivrance<br />

des services et les besoins fonctionnels.<br />

Un autre référentiel, CoBiT, propose un<br />

cadre pour gérer les risques et mesurer les<br />

progrès accomplis en matière de sécurité ;<br />

l’ensemble (CoBiT, CMMi) constitue un<br />

couple de démarches complémentaires<br />

pour disposer d’une puissante de contrôle<br />

des objectifs stratégiques afin d’en tirer<br />

des avantages conséquents - en particulier<br />

en fournissant des services métiers de<br />

haute qualité à moindre coût.<br />

Alphonse Carlier<br />

Alphonse Carlier vient de publier<br />

Manuel <strong>Qualité</strong> pour les Systèmes d’Information<br />

aux Éditions Hermès (2009),<br />

un ouvrage qui rassemble les nouvelles<br />

technologies informatiques du BPM à<br />

l’exploitation des projets. Ingénieur<br />

industriel et consultant en gestion et<br />

développement de projets, certifié sur<br />

les fondamentaux ITILV3, il intervient<br />

comme formateur sur les technologies<br />

objets, MERISE, UML, ITILV3, l’administration<br />

Oracle 9, 10, 11g ou PostgreSQL,<br />

les services du SAV, ITIL et<br />

les techniques de gestion en relation<br />

avec les outils collaboratifs, le développement<br />

de portails.<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 51


Publi-reportage<br />

Minitab 16<br />

offre de nouvelles perspectives<br />

pour l'amélioration de la qualité<br />

STATE COLLEGE, Pennsylvanie. Minitab Inc. a lancé aujourd'hui Minitab ® 16<br />

Statistical Software, la dernière version de ce logiciel mondialement reconnu<br />

pour l'enseignement des statistiques et l'amélioration de la qualité.<br />

Minitab 16 offre de nouvelles fonctions. La plus<br />

importante, le menu Assistant, guide les utilisateurs<br />

tout au long de l'analyse des données<br />

et de l'interprétation des résultats. Ils exploitent<br />

donc les tests statistiques et prennent des décisions<br />

en toute confiance.<br />

Minitab 16 présente également les améliorations<br />

suivantes :<br />

• Régression non linéaire<br />

• Plans en parcelles divisées<br />

• Plus d'outils de puissance et d'effectif de<br />

l'échantillon<br />

• Intervalles de tolérance<br />

• Nouvelles possibilités de création de rapports<br />

• Nouveaux didacticiels et fichiers de données<br />

Avec Minitab 16, ne vous laissez plus intimider<br />

par les statistiques. Vous débutez ou vous avez<br />

un peu perdu la main ? Minitab 16 vous aidera<br />

à vous familiariser avec les statistiques.<br />

Le nouveau menu Assistant met l'analyse statistique<br />

à la portée d'un public plus large. Ainsi, les<br />

acteurs de l'amélioration de la qualité peuvent<br />

analyser leurs données plus efficacement afin<br />

de prendre les meilleures décisions.<br />

“Grâce à l'Assistant, tout le monde est plus à l'aise<br />

avec les statistiques”, indique Michelle Paret, Chef<br />

de produit chez Minitab. “Que vous débutiez ou<br />

que vous ayez besoin de rafraîchir vos connaissances,<br />

Minitab 16 vous aidera à vous familiariser<br />

avec les statistiques. Avec l'Assistant, vous analysez<br />

vos données correctement, en toute confiance.”<br />

L'Assistant comporte un arbre de décisions interactif<br />

qui permet de sélectionner l'outil approprié<br />

et vous guide tout au long de l'analyse, étape par<br />

étape. Il offre une interface simplifiée et facile à<br />

comprendre, et propose des instructions garantissant<br />

la réussite de votre analyse. Il fournit même<br />

une interprétation de vos résultats, ainsi que des<br />

rapports complets pour présenter vos analyses.<br />

Des milliers d'entreprises à travers le monde utilisent<br />

Minitab pour analyser leurs données dans le<br />

cadre de programmes d'amélioration de la qualité.<br />

Plus de 4 000 universités utilisent Minitab pour<br />

l'enseignement et la recherche.<br />

“Parce qu'il est facile à utiliser, Minitab vous permet<br />

de vous concentrer sur vos actions d'amélioration”,<br />

indique Michelle Paret. “C'est pourquoi la plupart<br />

DR<br />

DR<br />

DR<br />

DR<br />

des établissements d'enseignement supérieur, même<br />

secondaire, choisissent ce logiciel d'enseignement<br />

des statistiques.”<br />

Adopté globalement, Minitab 16 est disponible en<br />

anglais, français, allemand, espagnol, chinois<br />

simplifié, japonais et coréen. Vous pouvez vous<br />

procurer la documentation dans plusieurs autres<br />

langues également.<br />

Minitab 16 constitue un exemple probant des efforts<br />

déployés pour fournir les meilleurs outils d'amélioration<br />

de la qualité. Une version d'évaluation<br />

gratuite de 30 jours, entièrement fonctionnelle, est<br />

disponible sur le site www.minitab16.com.<br />

La société propose également Quality Trainer by<br />

Minitab®, un service de formation en mode e-Learning,<br />

utile aussi bien pour l'enseignement des statistiques<br />

que se familiariser aux statistiques dans le<br />

cadre de programmes d'amélioration de la qualité<br />

en entreprise. Enfin, Quality Companion by Minitab®,<br />

un logiciel d'amélioration des procédés, est conçu<br />

pour aider les professionnels à gérer et exécuter<br />

des projets d'amélioration de la qualité.<br />

À propos de Minitab<br />

Minitab Inc. est l'un des principaux développeurs<br />

mondiaux de logiciels statistiques et d'amélioration<br />

des procédés. Des milliers d'entreprises prestigieuses<br />

utilisent le logiciel Minitab, notamment<br />

Toshiba, DuPont, Boeing, la Banque royale d'Ecosse,<br />

Nestlé et Wyeth Pharmaceuticals. Minitab Statistical<br />

Software a été utilisé dans pratiquement tous<br />

les projets Six Sigma à travers le monde. Plus de<br />

4 000 universités l'exploitent pour enseigner les<br />

statistiques. Quality Companion ® est utilisé pour<br />

planifier et exécuter des projets Six Sigma. Les<br />

produits Minitab sont accompagnés de services<br />

exceptionnels, notamment l'offre de formation interou<br />

intra-entreprises, les possibilités de formation<br />

en mode e-Learning et le Support Technique gratuit.<br />

Minitab Inc., entreprise basée à State College, en<br />

Pennsylvanie, dispose de filiales au Royaume-Uni,<br />

en France et en Australie, et compte également des<br />

représentants dans le monde entier ■<br />

EDITEURS :<br />

pour plus d’informations,<br />

contactez Agnès Ogée au +33 (0)1 55 33 50 08<br />

au sein du service Marketing chez Minitab<br />

(par courier électronique<br />

à l’adresse info@minitab.fr)<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 52


SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ<br />

Logiciels d’aide à la performance<br />

Les nouveautés<br />

et les évolutions<br />

DR<br />

Isiware<br />

Bientôt la version Normea 2011<br />

La nouvelle version de Normea d’Isiware sera<br />

disponible dès le mois de septembre 2010, et<br />

intégrera principalement une nouvelle interface<br />

utilisateur, la modélisation graphique des<br />

workflows, l’optimisation du portail statistiques…<br />

Amiqual Intranet version<br />

2010<br />

De nombreuses améliorations<br />

La version 2010 Amiqual Intranet (proposée<br />

par ECC- Euro Concept Consultants) permet de<br />

gérer les plans d’actions et l’amélioration<br />

continue grâce à une panoplie d’indicateurs<br />

et de tableaux de bord paramétrables. La<br />

nouvelle version offre une navigation par arborescence<br />

par pilote et plan d’action, la liaison<br />

d’une action à un plan d’actions, une colorisation<br />

des actions suivant leur état, alliée à un<br />

filtre et l’insertion d’images dans les rapports<br />

PDF. Cette suite modulaire permet de gérer les<br />

non-conformités, audits, événements (dont les<br />

actions correctives et préventives), indicateurs<br />

(COQ), documentation, instruments de mesure,<br />

ressources humaines, processus et maintenance<br />

de l’outil de production. Les grandes<br />

évolutions de cette nouvelle version portent<br />

sur le suivi de l’efficacité des actions, des coûts<br />

de gestion des instruments de mesure, la<br />

proposition d’amélioration de la documentation<br />

qualité. Cette suite très complète tire son efficacité<br />

de la connexion entre les différents<br />

modules. Sa simplicité d’utilisation et de mise<br />

en œuvre en font l’outil idéal pour le management<br />

de la qualité des PME et PMI.<br />

➟www.amiqual.com - info@amiqual.com<br />

Quasar Solutions<br />

Des solutions verticalisées<br />

par marché<br />

« Quasar Solutions poursuit son développement<br />

avec son progiciel éponyme pour le<br />

contrôle et le management de la qualité en<br />

s’adressant à de nouveaux secteurs d’activité<br />

» nous prévient Henry Romagny, DG. De<br />

nouveaux industriels dans de nouveaux<br />

secteurs d’activité ont permis de verticaliser<br />

ou customiser son module SPC/MSP, “leader<br />

sur le marché français”. Très implanté dans<br />

les secteurs de l’aéronautique et automobile,<br />

Quasar propose des solutions innovantes<br />

construites avec ses clients. Pour<br />

exemple, le secteur du photovoltaïque pour<br />

contrôler la fabrication de modules pour<br />

développer et industrialiser des panneaux<br />

solaires souples et légers. Pour ces projets,<br />

il est important d’intégrer des outils de<br />

modélisation de processus (BPM) pour ces<br />

sociétés nouvelles qui sont appelées à interagir<br />

avec les contraintes des laboratoires et<br />

des unités de production car l’ensemble des<br />

processus est constamment en développement<br />

ou évolution.<br />

Ou pour le secteur militaire et aérospatial<br />

avec des problématiques de traçabilité très<br />

sévères et des analyses statistiques à court<br />

et long terme sur les processus de contrôle<br />

et de fabrication. D’autre part des enjeux<br />

économiques sont liés à la création de<br />

rapports de contrôle spécifiques en “automatique”<br />

et la constitution d’une base de<br />

données industrielles “temps réel” consultable<br />

et partagée par des utilisateurs autorisés.<br />

Cette démarche a pour objectif de réagir<br />

rapidement sur les processus en défaut et<br />

non pas à postériori, ce qui a des impacts<br />

financiers importants immédiats.<br />

Ou encore dans le secteur des services et<br />

de l’alimentation, Quasar propose des outils<br />

pour le suivi des consommateurs et le traitement<br />

des appels et des réclamations des<br />

clients, pour assurer un enregistrement et le<br />

traitement des éventuelles non conformités<br />

associées à des plans d’actions correctives.<br />

À partir du module de Quasar “NC/AC”, ces<br />

adaptations à ces marchés permettent de<br />

répondre en particulier aux problématiques<br />

de la restauration rapide qui enregistre des<br />

demandes nombreuses avec une nécessité<br />

de réactivité aux demandes des consommateurs<br />

et une exigence de qualité. Dans ce<br />

dernier secteur, Quasar Solutions mène des<br />

projets avec des acteurs importants.<br />

➟www.quasar-solutions.fr<br />

Gestion électronique<br />

de documents<br />

Opidis donne accès à toute<br />

l’information technique en 3D<br />

Artesys International, éditeur du progiciel de<br />

gestion électronique de documents techniques<br />

“Opidis”, a conclu un partenariat avec VRcontext<br />

International, éditeur sur le marché des<br />

logiciels de réalité virtuelle. « Il s’agit d’un véritable<br />

partenariat technologique, l’intégration<br />

de la technologie 3D de VRcontext à notre<br />

progiciel OPIDIS, nous permet de proposer une<br />

solution encore plus complète, enrichie de<br />

fonctionnalités 3D », confiait Olivier Dupont,<br />

directeur commercial d’Artesys International.<br />

Opidis offre désormais aux utilisateurs la possibilité<br />

de naviguer au sein d’un environnement<br />

3D pour accéder à l’ensemble des informations<br />

techniques.<br />

Basée sur une navigation graphique et intuitive<br />

dans le contenu, la solution offre un accès<br />

rapide à de l’information fiable et pertinente<br />

et une gestion optimale du cycle de vie de<br />

l’ensemble des ressources à caractère technique<br />

(création du document, workflow de<br />

validation, génération de nouvelles versions,<br />

archivage du document). « Via une interface<br />

intuitive, les utilisateurs peuvent circuler<br />

virtuellement au sein de leur site industriel,<br />

accéder aux différentes installations et équipements<br />

représentés en 3D, pour obtenir l’information<br />

souhaitée. Tous les équipements<br />

industriels sont modélisés en 3D, ce qui<br />

permet de retrouver facilement l’équipement<br />

correspondant à sa recherche et d’accéder<br />

en un simple clic à l’information relative à cet<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 53


SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ<br />

équipement : fiches produit, historique des<br />

opérations de maintenance, mises en sécurité<br />

temporaires, etc… » développe Olivier<br />

Dupont.<br />

TDC Sécurité<br />

Évaluation du risque<br />

professionnel<br />

La solution TDC Sécurité d’évaluation des<br />

risques professionnels intègre désormais des<br />

modules en matière de fiches d’exposition<br />

aux risques chimiques, de fiches de soins et<br />

accidents du travail et de gestion des<br />

atmosphères explosibles (Atex).<br />

TDC Sécurité propose des bibliothèques de<br />

type d’exposition, de sources de dangers, de<br />

risques, de facteurs aggravants, de mesures<br />

préventives ou encore de conséquences, y<br />

compris les éléments liés au stress au travail<br />

et à la pandémie grippale. Ces bibliothèques<br />

peuvent être modifiées et complétées par<br />

l’utilisateur. Le logiciel permet de générer<br />

automatiquement graphiques et documents,<br />

et de consolider si besoin les informations<br />

entre différents sites géographiques. TDC<br />

Sécurité s’appuie sur les publications de<br />

l’INRS, mais d’autres méthodologies, les<br />

propres référentiels des utilisateurs peuvent<br />

être pris en compte. Utilisé par des entreprises<br />

de toutes tailles, des collectivités et<br />

des associations, TDC Sécurité permet la<br />

centralisation des données sécurité et des<br />

plans d’actions, TDC Sécurité existe en version<br />

monoposte, réseau ou full web.<br />

➟www.tdc.fr.<br />

Q1 Labs<br />

En fort développement<br />

Fournisseur de solutions SIEM, pour la gestion<br />

de la sécurité des réseaux, Q1 Labs se développe<br />

particulièrement en France, en Allemagne et au<br />

Royaume Uni où l’entreprise vient d’ouvrir des<br />

filiales et d’implanter des équipes. L’entreprise<br />

a doublé son portefeuille de clients qui compte<br />

aujourd’hui plus de 1000 références à travers<br />

le monde, dont 200 en Europe. Q1 Labs propose<br />

une offre complète de solutions SIEM, autour<br />

du produit phare QRadar SIEM. Récemment,<br />

Q1 Labs a lancé QRadar Risk Manager, le premier<br />

produit à intègrer la gestion des risques, SIEM,<br />

la gestion des logs et l’analyse des flux réseaux.<br />

La technologie VFlow collector, permet de gérer<br />

les environnements virtuels et de cloud computing.<br />

Q1 Labs a développé des solutions en OEM<br />

Juniper Networks et Enterasys, et des alliances<br />

stratégiques avec MacAfee et Oracle.<br />

➟www.q1labs.com<br />

SecurActive<br />

Nouvelle solution APS dédiée<br />

à l’analyse des applications<br />

critiques<br />

Lors de sa première conférence utilisateurs<br />

à Paris, SecurActive a dévoilé la nouvelle solution<br />

SecurActive APS (Application Performance<br />

Suite) dédiée à l’analyse de la<br />

performance des applications et dont la finalité<br />

est de fournir aux équipes informatiques<br />

des données tangibles sur le niveau de performance<br />

des applications critiques de leur organisation.<br />

« La solution SecurActive APS se<br />

distingue… en offrant un déploiement en une<br />

seule appliance permettant l’analyse de<br />

performance des flux voix et data », déclarait<br />

Boris Rogier, DG, « Securactive APS est<br />

une solution intuitive et flexible permettant<br />

d’analyser en profondeur les performances<br />

réseaux et applicatives mais aussi une solution<br />

distribuée exclusivement par un réseau<br />

de partenaires experts. En outre, elle présente<br />

un coût de possession le plus faible du marché<br />

et permet la réalisation d’économie d’investissement<br />

et d’exploitation chez tous nos<br />

clients. » Le périmètre fonctionnel englobe<br />

la gestion de la performance (performance<br />

des latences réseau, indicateurs de qualité),<br />

performance applicative des applications TCP<br />

aux temps de réponse DNS, performance<br />

VoIP; la supervision (connaissance de l’état<br />

des applications, affichage des tendances, top<br />

talkers, tableau des hôtes, matrice, bande<br />

passante… Enfin l’identification d’anomalies,<br />

événements TCP, latence, retransmission,<br />

gigue, trace des erreurs ICMP & DNS etc.<br />

Open Text Everywhere<br />

Quand le smartphone monte<br />

en puissance<br />

La nouvelle application Open Text Everywhere<br />

rend disponible sur terminaux mobiles<br />

l’ensemble de la suite Open Text ECM. Dans<br />

un premier temps, une série d’applications<br />

mobiles sont portées sur BlackBerry mais<br />

plusieurs annonces complémentaires suivront.<br />

Selon IDC, le nombre de travailleurs nomades<br />

qui accèdent aux systèmes d’entreprise<br />

atteindra le milliard dans le monde dès cette<br />

année. Cette population mobile veut accéder<br />

à plus de contenus d’entreprise, aux processus<br />

métier et aux outils collaboratifs dont ils<br />

disposent sur leur poste de travail fixe. Aujourd’hui,<br />

les principales applications exploitées<br />

sur les smartphones sont les emails, l’agenda,<br />

la messagerie, les contacts personnels et les<br />

divertissements. À l’heure où les terminaux<br />

mobiles gagnent en puissance, le temps des<br />

applications mobiles de gestion de contenu<br />

est arrivé.<br />

« Nous appelons ces terminaux des smartphones<br />

mais, en fait, ils peuvent parfaitement<br />

jouer le rôle d’ordinateurs portables »,<br />

constate Eugene Roman, responsable de technologie<br />

Open Text. « La puissance des smartphones<br />

ne fait qu’augmenter et ils constituent<br />

une plate-forme totalement nouvelle capable<br />

d’améliorer la productivité des travailleurs<br />

nomades d’une manière encore inimaginable<br />

il y a quelques années seulement ».<br />

Selon une étude Forrester Consulting (09/<br />

2009) : « les terminaux BlackBerry aident les<br />

collaborateurs mobiles à être plus efficaces<br />

et plus productifs dans leurs activités quotidiennes.<br />

Ces gains de productivité varient en<br />

fonction du profil des utilisateurs utilisant<br />

des BlackBerry, de la gamme d’applications<br />

mobiles déployées sur ces terminaux et du<br />

degré d’avancement de l’entreprise dans le<br />

déploiement. Les commerciaux, par exemple,<br />

peuvent améliorer leur productivité de 1 à<br />

2 heures par semaine dans une entreprise<br />

réactive, de 4 à 7 heures dans une entreprise<br />

proactive et de 13 à 21 heures par semaine<br />

dans une entreprise intégrée. D’autres gains<br />

de productivité significatifs peuvent être<br />

obtenus avec du personnel dédié aux services<br />

mobiles et à la gestion des cadres. »<br />

Open Text Everywhere donnera un accès<br />

complet aux processus métier, aux contenus<br />

et aux outils collaboratifs grâce à des applications<br />

natives pour chaque plate-forme<br />

mobile. L’application utilise la couche de<br />

transport et de connexion sécurisée de la plateforme<br />

BlackBerry pour chiffrer les communications<br />

sans fil de même que pour autoriser<br />

les collaborateurs nomades à accéder aux<br />

contenus de la suite Open Text ECM.<br />

➟www.opentext.com/everywhere<br />

Vivaldi Software<br />

Solution logicielle Vivaldi QMS<br />

Vision 3000 est l’antenne commerciale pour<br />

les marchés francophones de la société Vivaldi<br />

Software dont le siège principal est situé à<br />

Courtrai (Belgique) et qui assure le développement<br />

de logiciels QS(H)E (<strong>Qualité</strong> Sécurité<br />

–Santé- Environnement). La solution logicielle<br />

Vivaldi QMS garantit l’amélioration continue<br />

et un meilleur suivi des procédures (par ex.<br />

enregistrement des plaintes, relevés de<br />

dysfonctionnements, gestion des non-conformités,<br />

suivi des audits et des revues de direction,<br />

demandes d’approbation et cycles de<br />

validation en tous genres tels que les<br />

demandes de congés, la validation des<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 54


SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ<br />

factures, l’enregistrement du courrier rentrant<br />

et sortant…). L’application se décline en trois<br />

pôles majeurs, gestion documentaire avec<br />

le module Document Control, gestion des<br />

processus avec le module Process2flow et<br />

gestion des formations et compétences avec<br />

le module Training manager.<br />

➟www.vision3000.be<br />

Izypeo<br />

Des solutions<br />

environnementales en mode<br />

serviciel<br />

Les entreprises et en particulier les PME/PMI<br />

les plus émettrices de GES (gaz à effet de<br />

serre) vont devoir réaliser des bilans carbone,<br />

réduire leur empreinte environnementale,<br />

maîtriser leur consommation énergétique<br />

voire éditer des rapports de développement<br />

durable à l’instar des grands groupes.<br />

Un nouvel acteur français dans l’édition des<br />

solutions logicielles environnementales veut<br />

satisfaire ses besoins.<br />

Créée en février dernier par Damien Callet<br />

et Nathalie Labate, Izypeo met à la disposition<br />

des PME/PMI une large palette de solutions<br />

mode SaaS (service logiciel à la<br />

demande) : Izypeo CEMS, outil de réalisation<br />

de bilan carbone, Izypeo Energy, outil de<br />

maîtrise des énergies, Izypeo SME, outil de<br />

maîtrise de l’empreinte environnementale et<br />

Izypeo Report, outil de rapport de développement<br />

durable.<br />

Condensé des technologies les plus novatrices<br />

– Web 2.0, mode SaaS, ces solutions permettent<br />

d’industrialiser la collecte, le traitement<br />

et l’analyse des données environnementales<br />

via plus de 300 indicateurs spécifiques<br />

“métier” et de piloter toutes les étapes d’une<br />

démarche environnementale.<br />

Conviviales et accessibles (à partir de<br />

50 euros HT par mois), ces solutions s’adressent<br />

aux PME/PMI qui veulent effectuer des<br />

diagnostics environnementaux, calculer des<br />

bilans carbone (par activité ou par chantier)<br />

et établir des plans d’actions.<br />

Enfin, les solutions intègrent une panoplie<br />

d’outils pour gérer le planning et les rendezvous<br />

liés, la gestion des documents stockés…<br />

et pour publier les rapports DD et bilans<br />

carbone réalisés.<br />

Izypeo se propose en outre d’accompagner<br />

la réalisation d’un premier bilan carbone en<br />

moins de trois mois.<br />

➟www.izypeo.com<br />

Solutions réseau<br />

La technologie d’empreinte<br />

applicative d’Aruba<br />

La technologie d’empreinte applicative<br />

(fingerprinting) d’aruba networks optimise<br />

les appels voix sur wi-fi a partir de la nouvelle<br />

plateforme “blackberry mobile voice system<br />

5 de research in motion” (blackberry mvs 5).<br />

Blackberry mvs 5 est une solution de communications<br />

unifiées qui étend les infrastructures<br />

télécoms d’entreprises aux smartphones<br />

blackberry. La technologie d’empreinte<br />

d’aruba identifie les flux de communication<br />

voix sensibles a la latence et adapte le réseau<br />

wi-fi pour qu’il achemine ces flux sans impact<br />

sur sa qualité. Ainsi, lorsqu’ils utilisent un<br />

réseau sans fil Aruba, les smartphones blackberry<br />

equipés de blackberry mvs 5 ne souffrent<br />

d’aucune interruption de service, ni de<br />

détérioration de la qualité de la communication.<br />

Blackberry mvs 5 permet aux utilisateurs<br />

professionnels de garder leur numéro<br />

de poste habituel, et donc leur ligne directe.<br />

Chimie, pharmacie<br />

et agroalimentaire<br />

Validation des procédures<br />

avec SOS Stat VPAQ<br />

Dans les industries chimiques, pharmaceutiques<br />

ou agroalimentaires, les méthodes analytiques<br />

sont utilisées pour vérifier la qualité des<br />

produits. La validation de ces procédures en<br />

adéquation avec les engagements qualité ou<br />

les exigences réglementaires permet aux industriels<br />

de garantir la qualité de leurs produits.<br />

Les nombreuses méthodes proposées, essentiellement<br />

basées sur des critères statistiques,<br />

sont souvent complexes, coûteuses et difficiles<br />

à interpréter. Le logiciel “SOS Stat VPAQ” met<br />

en œuvre une technique de validation proposée<br />

par la SFSTP. Cette méthode d’analyse, basée<br />

sur le calcul de l’erreur totale a la particularité<br />

d’être à la fois simple à interpréter, précise et<br />

pertinente. Ce protocole de validation a montré<br />

son caractère “universel”. De plus, il a le mérite<br />

de répondre aux exigences des normes ICH et<br />

de proposer des définitions métrologiques en<br />

parfait accord avec les normes ISO 5725. Grâce<br />

à une interface graphique dynamique le logiciel<br />

simplifie la mise en œuvre du protocole de<br />

validation. La structuration de l’application<br />

permet de suivre pas à pas la logique de la<br />

méthode. Les nombreux graphiques et les<br />

résultats d’analyses richement documentés<br />

permettent une analyse et une interprétation<br />

efficace des résultats.<br />

➟www.sosstat.com/index.html<br />

➟www.sosstat.com/vpaq_fonctions.html<br />

DR DR<br />

Secteur santé<br />

Nomia lance “l’hôpital visuel”<br />

Développée par Nomia sur la plate-forme<br />

OnMap, en collaboration avec des professionnels<br />

du secteur santé, “l’hôpital visuel” permet<br />

de représenter visuellement en 3D un établissement<br />

de soin, avec son environnement, ses<br />

services, ses acteurs et ses principaux postes<br />

de travail et d’en proposer des visites virtuelles.<br />

L’hôpital visuel intègre en standard une représentation<br />

complète d’un hôpital avec ses principaux<br />

services (accueil, urgences, réanimation,<br />

radiologie, bloc opératoire, pharmacie, consultations,<br />

UCA, dépôt de sang, hémodialyse, labo<br />

biologie…). Il suffit de le personnaliser selon<br />

son organisation propre pour disposer alors<br />

d’un media ludique et pédagogique rapidement<br />

déployable sur intranet.<br />

L’hôpital visuel permet de paramétrer des<br />

animations destinées à la communication et<br />

à la formation (présentiel et e-learning) sur<br />

les modes de fonctionnement de l’établissement,<br />

sur les procédures en vigueur, sur les<br />

modes opératoires... Cette application répond<br />

aux enjeux de modernisation du système d’information<br />

de la T2A et du DMP ainsi qu’aux<br />

nouveaux objectifs de pilotage médico-économique<br />

de l’hôpital.<br />

➟www.onmap-sante.fr<br />

Cyberprotect<br />

Protection préventive<br />

contre la cybercriminalité<br />

Conçue pour renforcer la sûreté des systèmes<br />

informatiques, Cyberprotect (marque déposée<br />

de SDN International) est une solution préventive<br />

qui permet de réduire considérablement<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 55


SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ<br />

tout risque résultant de menaces provenant<br />

d’Internet. Innovant, ce service se compose<br />

d’un dispositif de surveillance matérialisé par<br />

un boîtier, d’une équipe de télésurveillance<br />

chargée de donner l’alerte en cas de surexposition<br />

à un risque élevé et d’une assurance<br />

couvrant le risque résiduel en cas de<br />

défaillance des équipements de sécurité<br />

Internet mis en place par l’entreprise. L’assurance<br />

couvre les frais de reconstitution des<br />

données, les frais supplémentaires d’exploitation<br />

informatique, les frais d’expertise, de<br />

décontamination virale, de communication,<br />

relations publiques. Pour en bénéficier, le<br />

client doit posséder une sécurité Internet<br />

(antivirus, pare-feu…) mise à jour quotidiennement,<br />

procéder à des sauvegardes de<br />

données une fois par semaine et disposer d’un<br />

boîtier Cyberprotect actif en permanence.<br />

Wallix<br />

Le WABDrive accessible<br />

via le cloud, propose<br />

les fonctionnalités du WAB<br />

en mode SaaS<br />

Editeur de logiciels de gestion des risques liés<br />

à l’accès aux infrastructures informatiques<br />

critiques des entreprises, Wallix propose «<br />

WAB Drive », un service accessible sur<br />

demande à partir de son site Internet. Le WAB<br />

(pour WALLIX AdminBastion) permet de<br />

contrôler les accès des administrateurs aux<br />

équipements et aux applications du système<br />

d’information et d’enregistrer les sessions<br />

d’administration qui pourront être par la suite<br />

visualisées en cas d’incident. Les testeurs du<br />

WAB Drive pourront simuler leurs équipements<br />

et leurs applications, puis créer des<br />

règles de contrôle d’accès pour différents<br />

utilisateurs, gérer les données d’authentification<br />

et enregistrer les actions déclenchées<br />

sur les équipements cibles (en RDP ou en SSH)<br />

comme s’ils travaillaient localement. Grâce<br />

au service en ligne, ils pourront se rendre<br />

compte de l’impact du produit sur leur réseau<br />

d’entreprise et mesurer ainsi les bénéfices<br />

apportés par le Wallix AdminBastion.<br />

➟www.wallix.fr/index.php/demos/essayez-wab<br />

Wallix<br />

Mise à jour de Wallix<br />

AdminBastion en v2.01<br />

Wallix AdminBastion (WAB) permet aux RSSI<br />

et aux DSI de réduire les risques liés à la<br />

gestion des identités et des accès aux<br />

systèmes d’information des entreprises.<br />

WAB permet de contrôler et de sécuriser<br />

l’accès des prestataires et des administrateurs<br />

au système d’information. Il garantit par<br />

exemple la traçabilité des sessions par l’enregistrement<br />

de toutes les actions effectuées<br />

sur les serveurs et les applications, permettant<br />

ainsi de savoir qui fait quoi, quand, où et<br />

comment. La version 2.01 de Wallix Admin-<br />

Bastion. Cette mise à jour a pour objectif<br />

d’améliorer l’ergonomie et les performances<br />

de la solution “Wallix AdminBastion”.<br />

Parmi les nouveautés apportées par WAB<br />

v2.01 figurent notamment : une amélioration<br />

des performances due à la réécriture du<br />

module d’enregistrement vidéo des sessions<br />

RDP/TSE, avec, pour conséquence, une diminution<br />

de la charge CPU : l’inscription des<br />

alertes générées par le WAB dans un fichier<br />

de logs - en complément des alertes emails<br />

– permettant d’intégrer ces alertes aux outils<br />

de supervision déjà présents dans l’entreprise<br />

; des outils d’importation des utilisateurs<br />

améliorés via un annuaire LDAP ou<br />

Active Directory, pour faciliter la mise en place<br />

de la solution ; l’ergonomie accrue de l’interface<br />

Web d’administration via l’ajout de<br />

fonctionnalités telles que la possibilité de<br />

redémarrer des services via l’interface Web<br />

pour optimiser le temps nécessaire à l’administration<br />

de la solution.<br />

Lawson Software<br />

Nouvelle version de M3<br />

Enterprise Management System<br />

La nouvelle version de Lawson M3 Enterprise<br />

Management System (Lawson M3 10.1.) est la<br />

plus importante à ce jour incluant plus de 100<br />

améliorations dont plus de 600 modifications<br />

fonctionnelles. La version comprend également<br />

de nouvelles fonctionnalités et des<br />

améliorations pour les processus des sociétés<br />

agroalimentaires, de la fabrication, de la distribution<br />

et de la gestion d’équipements et de<br />

location. De nombreuses améliorations pour<br />

toutes les industries concernent une nouvelle<br />

version de Lawson Smart Office, conçue pour<br />

aider les utilisateurs à créer un environnement<br />

de travail plus efficace. Lawson Enterprise<br />

Search, qui facilite, depuis des outils<br />

Lawson ou non, les recherches de données<br />

structurées et non-structurées au sein de<br />

systèmes multiples.<br />

Lawson M3 10.1 inclut également des fonctions<br />

avancées de gestion des paquets ainsi<br />

que des améliorations de la suite Lawson M3<br />

Demand Planner, qui permet aux entreprises<br />

de supprimer les excédents de production et<br />

de stock ; l’offre Bulk Order Management<br />

permet de planifier efficacement les ressources<br />

de la chaîne logistique.<br />

Lawson Software<br />

Nouvelle version de Lawson<br />

Talent Management<br />

La nouvelle version (3.3) de Lawson Talent<br />

Management, suite logicielle de l’offre Lawson<br />

Strategic Human Capital System, comprend<br />

des améliorations des applications Learning<br />

and Development, Global Human Resources<br />

et Talent Acquisition. Les nouvelles fonctionnalités<br />

rationnalisent les processus de<br />

formation et permettent aux managers et aux<br />

employés de définir des objectifs de carrière<br />

et de formation ; les managers peuvent relier<br />

les activités de performance et de développement<br />

aux données du salarié ; ils disposent<br />

d’une vue plus claire des compétences à développer.<br />

Esker<br />

Nouvelle version de FlyDoc<br />

À l’occasion du salon Documation (en mars<br />

dernier) Esker a présenté la nouvelle version<br />

de son bureau de poste électronique privé<br />

FlyDoc. Solution SaaS basée sur une tarification<br />

à l’usage, FlyDoc permet d’envoyer<br />

tous types de documents par courrier simple<br />

ou recommandé, fax, SMS ou encore par e-<br />

mail (courriers administratifs et commerciaux,<br />

factures, lettres de relance, bulletins de paie,<br />

mailing marketing). De un à 10 000 documents,<br />

FlyDoc s’appuie sur les centres de<br />

production d’Esker pour gérer l’impression,<br />

la mise sous pli, l’affranchissement et la<br />

remise en poste, ou l’envoi. FlyDoc s’intègre<br />

directement aux applications bureautiques<br />

et métiers (facturation, gestion commerciale,<br />

CRM…).<br />

Parmi les nouvelles fonctionnalités, soulignons<br />

la création de scénario de soumission<br />

(possibilité de paramétrer des options d’envois<br />

par défaut pour des documents gérés<br />

régulièrement) ; l’importation plus rapide des<br />

bases de contacts ; le repositionnement du<br />

bloc d’adresse au bon emplacement ou sur<br />

une page porte adresse ; l’accès aux tutoriaux<br />

et à l’aide en ligne sans avoir à quitter la page<br />

d’accueil…<br />

La nouvelle version de FlyDoc intègre également<br />

une politique de sécurité plus fine et<br />

plus aboutie afin de faciliter la mission des<br />

administrateurs et de répondre notamment<br />

aux attentes de grands groupes ayant des<br />

contraintes de sécurité strictes : politique de<br />

gestion des profils d’utilisateurs, des mots de<br />

passe, et des sessions plus complète. La sortie<br />

de la nouvelle version de FlyDoc s’accompagne<br />

d’un nouveau site Internet.<br />

➟www.flydoc.fr<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 56


OUTILS<br />

Management visuel<br />

Le graphisme d’information<br />

dans les démarches de progrès<br />

« Une image en dit plus et mieux qu’un long discours », c’est cet adage<br />

populaire que Renault Consulting et le studio de communication Existenz<br />

ont mis en pratique dans le cadre du projet “affiches méthodologiques”<br />

initié en 2007 et développé en 2009.<br />

Depuis maintenant 20 ans, Renault Consulting<br />

offre aux entreprises un conseil opérationnel<br />

et des formations-actions adaptées<br />

à leurs problématiques. Comment transmettre<br />

le savoir et le savoir-faire ?Comment<br />

vulgariser la connaissance (dans le sens de<br />

rendre accessible au plus grand nombre) ?<br />

Comment communiquer sur les méthodologies<br />

au sein de l’entreprise cliente ? Les<br />

consultants Renault Consulting ont pour<br />

mission de former leurs clients à des méthodologies<br />

visant à améliorer la performance,<br />

notamment en fabrication, avec les outils de<br />

la <strong>Qualité</strong> comme les 5S, la TPM, le SMED,<br />

le Hoshin des Flux... Spécialiste de l’image,<br />

Existenz a répondu à cette triple interrogation<br />

en proposant la création d’affiches<br />

méthodologiques grand format, utilisant les<br />

principes du graphisme d’information.<br />

La communication visuelle<br />

au service de la formation<br />

Très tôt dans le processus, il a été décidé, avec<br />

Renault Consulting, la création d’affiches.<br />

Pourquoi une affiche ? « Parce qu’elle est<br />

visible de loin et parce que ce format “attire”<br />

l’attention », explique M. Ribet, un des consultants<br />

de Renault Consulting à qui a été<br />

demandé de plancher sur 3 des 8 affiches. «<br />

DR<br />

DR<br />

Les affiches reprennent tous les outils des systèmes<br />

de production, comme celui de Renault ou de Toyota.<br />

Ce sont les principaux outils du “Lean Management”.<br />

Et parce que l’affiche apporte un maximum<br />

d’informations dans un minimum de place ».<br />

L’affiche est donc avant tout un résumé visuel,<br />

informatif, textuel de l’information, un médium<br />

efficace de vulgarisation et un condensé<br />

accessible de savoirs et de savoir-faire.<br />

Les affiches méthodologiques n’ont pas<br />

vocation à se substituer aux autres outils<br />

de formation (présentations, livrets,<br />

manuels). Elles en sont un complément,<br />

utilisées en amont de la formation pour<br />

introduire la formation et indiquer les résultats<br />

attendus, et, en aval de la formation,<br />

pour aider à la communication et au<br />

déploiement des méthodologies. Elles sont,<br />

à la fois, un outil d’apprentissage et de<br />

formation et un outil de communication.<br />

Une vulgarisation de qualité<br />

Pour Renault Consulting, les affiches méthodologiques<br />

font maintenant partie des<br />

supports pédagogiques avant intervention<br />

chez le client. Elles seront affichées en salle<br />

de formation ou dans l’atelier pendant la<br />

formation, puis elles seront utilisées comme<br />

outil de communication et de management<br />

visuel dans l’atelier après la formation.<br />

On dit que la simplicité est le plus haut<br />

degré de sophistication. Les affiches méthodologiques<br />

représentent cette sophistication<br />

ultime qu’atteint la simplification, la<br />

vulgarisation. Elles permettent de faire<br />

comprendre au plus grand nombre des<br />

concepts intellectuels et des méthodologies,<br />

parfois ressenties comme sibyllins par<br />

le néophyte. Elles sont aussi un formidable<br />

complément aux outils de formation classiques<br />

et un incroyable vecteur de communication<br />

et de transmission du savoir ■<br />

Être synthétique et précis<br />

Selon Michel Ribet, consultant senior chez Renault Consulting,<br />

« La contrainte du format, les accroches textes et images avec<br />

un déroulé en 5 points pour expliquer une démarche ou un outil<br />

ont constitué un véritable défi. Il ne faut plus se contenter de<br />

créer, de lire, d’expliquer des “slides”, il faut être synthétique et<br />

précis à la fois sur ce que l’ont veut mettre en évidence, avec un<br />

gros effort sur soi-même pour en sortir l’essentiel pour la<br />

personne qui lira cette affiche. Ces affiches permettent de transférer<br />

un savoir faire au travers de points clés et d’images fortes<br />

pour illustrer la progression vers l’excellence et surtout communiquer<br />

pour progresser ensemble en gardant le cap. » Huit visuels<br />

ont été élaborés. Renault Consulting propose dorénavant ces<br />

affiches dans un package de formation destiné au client suivant<br />

la formation suivie. Ces affiches seront personnalisées pour d’autres<br />

sociétés, clientes de Renault et qui sont intéressées par avoir<br />

la boîte à outils de formation.<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 57


OUTILS<br />

Gestion documentaire<br />

Combien de temps une entreprise<br />

doit-elle conserver ses documents ?<br />

Afin d’éviter les dépenses inutiles tout en restant en conformité avec la loi,<br />

il est important d’appliquer les principaux délais légaux de conservation<br />

des documents (dossier réalisé avec Locarchives).<br />

« Les archives sont à la fois un instrument<br />

de communication, un moyen de preuve et<br />

un outil de mémoire. Veiller à la conformité<br />

de sa politique d’archivage est essentiel à<br />

une bonne maîtrise des risques », rappelle<br />

Xavier Berloty, directeur général de Locarchives,<br />

spécialiste de l’externalisation d’archives<br />

et de l’ingénierie documentaire. Il<br />

convient tout d’abord de considérer que la<br />

conservation des archives de l’entreprise<br />

est une obligation légale. Les durées de<br />

conservation varient en fonction des typo-<br />

logies des documents mais aussi de la législation<br />

plus ou moins contraignante qui s’y<br />

rapporte (droit civil, droit commercial, droit<br />

du travail…).<br />

Mais le maintien de la valeur probante d’un<br />

document ne doit pas être perçu seulement<br />

sous l’angle “obligation”, dans la mesure<br />

où cette “mémoire” peut aussi impacter la<br />

continuité d’activité de l’entreprise. Cette<br />

préservation est un paramètre important<br />

dans le cadre de la gestion des risques, l’un<br />

des principes fondamentaux du Records<br />

Management. Ainsi, les délais de conservation<br />

portent principalement sur la durée<br />

minimale de conservation mais aussi, dans<br />

certains cas, sur la durée maximale. Par<br />

exemple le principe du droit à l’oubli des<br />

données personnelles, recommandé par la<br />

Cnil, précise que, dans le cas d’un dossier<br />

de crédit refusé, les documents justificatifs<br />

ne doivent pas être conservés au delà de<br />

6 mois à partir du refus du prêt.<br />

La première étape du travail de Locarchives,<br />

consistera ainsi à mener une analyse approfondie<br />

des documents de ses clients, du<br />

contexte de l’entreprise…, pour définir une<br />

politique d’archivage qui garantisse le respect<br />

des lois, normes et impératifs de gestion ■<br />

Mobilité<br />

Réussir un projet mobile dans une entreprise<br />

qui emploie des travailleurs nomades<br />

Depuis 25 ans la fonction de commerciale a toujours été liée à la mobilité. Le<br />

temps où tous les dossiers étaient chargés dans le coffre de la voiture le<br />

lundi matin, les commandes faxées au siège ou envoyées par courrier deux<br />

fois par semaine est révolu. Quoique…<br />

Aujourd’hui l’information est centralisée et<br />

devrait être accessible à tous. Pourtant bon<br />

nombre d’entreprise ne franchissent pas le<br />

pas. Pourquoi ? Est-ce par manque de<br />

moyen (a), de volonté (b) ou de connaissance<br />

(c) ? Quand il s’agit de trouver des<br />

fonds, une entreprise est capable de le faire<br />

si le ROI (retour sur investissement) est<br />

assez court. La volonté, quant à elle, dépend<br />

de la stratégie que la direction veut appliquer<br />

: quand le ‘responsable” en prend la<br />

décision, généralement les choses se font.<br />

Quant à la connaissance, ne dit-on pas que<br />

si on cherche on trouve ?<br />

Une information centralisée<br />

et accessible<br />

Quel serait le cas idéal ? Prenons un commercial,<br />

en région par exemple. Il est<br />

connecté de chez lui à son entreprise,<br />

comme s’il était présent sur place. Il part<br />

en clientèle, en étant toujours connecté à<br />

son système d’information (SI). Il fait l’état<br />

du stock de son client, vérifie qu’il n’y a pas<br />

de soucis financiers, prends une commande<br />

après avoir vérifié que le stock est disponible<br />

et valide cette commande en faisant<br />

signer électroniquement son client. L’entreprise<br />

reçoit en temps réel la commande,<br />

peut ainsi la traiter immédiatement, travaille<br />

en flux tendu et la livraison part dans<br />

la foulée avec la facture qui suit.<br />

Pour certaines entreprises il s’agit d’une<br />

réalité et d’une stratégie vitale, mais pour<br />

la plupart c’est encore de l’ordre du projet,<br />

bien que beaucoup aient fait la moitié du<br />

chemin. Enfin certaines saisissent encore<br />

les commandes reçues une à une en les<br />

rentrant manuellement dans le système…<br />

Un problème majeur : la connectivité<br />

Le problème majeur rencontré par les<br />

entreprises dites opérant en mode “connectées”<br />

reste la connectivité. En effet, pour<br />

pouvoir mener à bien leurs missions, les<br />

travailleurs nomades doivent être à même<br />

de rester connectés en toutes circonstances.<br />

Pour cela les entreprises ont recours<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 58


OUTILS<br />

au VPN (Réseau Privé Virtuel) relié grâce<br />

à des cartes 3G en wifi. Or un VPN dit classique<br />

(SSL/IP Sec) n’est pas conçu pour<br />

être Mobile. La moindre interférence,<br />

coupure de réseau, tunnel etc., il faut se<br />

reconnecter, relancer son VPN et ses applications<br />

en espérant ne rien avoir perdu et,<br />

le cas échéant, reprendre la saisie depuis<br />

le début. Une forme de fatalité, un problème<br />

technique généralisé, indépendant de sa<br />

volonté et extrêmement agaçant…<br />

Et bien non, aujourd’hui les entreprises ont le<br />

choix. Il existe à ce jour quelques éditeurs qui<br />

ont conçu des solutions pour éviter que la<br />

productivité soit court-circuitée par des aléas<br />

de connectivité. Des solutions capables de<br />

maintenir les cessions en cas de coupures<br />

réseaux, de migrer d’un réseau à un autre<br />

automatiquement, d’optimiser les flux, tout en<br />

maintenant un niveau de sécurité optimal pour<br />

les données transitant en dehors de la société.<br />

Seulement cela devient une réelle stratégie<br />

d’entreprise car, bien souvent, on préfère<br />

la tranquillité en se cachant derrière un<br />

fournisseur bien connu qui affirme haut et<br />

fort avoir une solution mobile, bien qu’incapable<br />

de réaliser des fonctions de continuité<br />

d’activité, plutôt que de choisir une<br />

solution réellement efficace et performante<br />

mais encore méconnue en France.<br />

Pour conclure, je dirais que les entreprises<br />

qui réussissent leurs projets Mobile sont des<br />

entreprises qui sont à l’écoute de leurs forces<br />

nomades, des problèmes rencontrés sur le<br />

terrain et qui n’hésitent pas à tester des solutions<br />

moins connues mais qui règlent réellement<br />

leurs problèmes, tout en réduisant<br />

les appels au support et en optimisant la<br />

productivité des employés mobiles ■<br />

http://netmotionwireless.com/fr/Default.aspx<br />

Mikaël Taillepied, NetMotion Wireless<br />

Sécurité du réseau virtuel<br />

Une démarche de sécurisation<br />

en cinq points<br />

Sécuriser le réseau virtuel constitue le défi le plus significatif du cloud<br />

computing. L’éditeur finlandais Stonesoft dévoile cinq méthodes pour<br />

résoudre les problèmes de sécurité dans le cloud.<br />

Dans une récente communication, les experts du Gartner<br />

explique que d’ici à 2012, 60 % des serveurs virtualisés<br />

seront moins sécurisés que les serveurs physiques qu’ils<br />

sont censés remplacer (Addressing the Most Common Security<br />

Risks in Data Center Virtualization Projects). Actuellement,<br />

la plupart des entreprises déploient sur leur réseau<br />

des technologies de virtualisation sans impliquer les équipes<br />

réseau et de sécurité des systèmes dans les phases de planification.<br />

La majorité des entreprises se contente donc de<br />

moderniser les réseaux virtuels en y appliquant les politiques<br />

de sécurité réseaux physiques existantes. Ce manque<br />

de préparation et de perspective affaiblit considérablement<br />

la sécurité du réseau.<br />

1. Regrouper les identités (Federated ID): le besoin pour les<br />

collaborateurs de se connecter à de multiples applications et<br />

services est inhérent à tout environnement de type cloud. La<br />

possibilité d’assurer l’authentification forte de l’utilisateur<br />

risquant d’échapper aux entreprises, ceci représente donc<br />

un énorme danger en termes de sécurité. Pour réduire ce<br />

risque, les entreprises doivent mettre en place des technologies<br />

de Single Sign-On (SSO), similaires, par exemple, à celle<br />

de la StoneGate SSL VPN. Elles vont permettre aux utilisateurs<br />

d’accéder, via un login unique, à de multiples applications<br />

et services y compris ceux localisés en dehors de la<br />

société, dans le cloud public. Le SSO permettra aux entreprises<br />

d’harmoniser l’administration de la sécurité et d’assurer<br />

l’authentification forte même dans le cloud.<br />

2. Assurer une connectivité permanente : lorsque la plupart<br />

des données sensibles d’une entreprise sont stockées dans le<br />

cloud, la moindre panne réseau risque d’interrompre les opérations<br />

commerciales. Les services du cloud doivent être constamment<br />

accessibles, et ce même pendant les opérations de<br />

maintenance : des fonctionnalités de haute-disponibilité comme<br />

le clustering actif/actif, un serveur dynamique de répartition de<br />

charge, ainsi qu’un répartiteur de chargeur ISP doivent donc être<br />

mis en place au sein de l’infrastructure réseau. Il est préférable<br />

pour les entreprises de choisir des technologies déjà intégrées<br />

à l’infrastructure réseau, plutôt que d’investir dans des versions<br />

autonomes de solutions ; le tout afin d’assurer l’efficacité, la facilité<br />

d’administration mais également de réduire les coûts.<br />

3. Mettre en place une inspection multi-couches : de l’augmentation<br />

du nombre d’environnements cloud computing et de<br />

la multiplication de menaces toujours plus évoluées découle le<br />

besoin de créer une protection couche-par-couche, comprenant<br />

la protection périmétrique, la prévention et la détection d’intrusions<br />

sur le réseau. Au lieu de mettre en place des firewalls de<br />

première génération visant à protéger le cloud et son périmètre,<br />

Stonesoft prône le déploiement d’appliances firewalls virtuelles<br />

de nouvelle génération (comme par exemple la StoneGate Virtual<br />

NextGen Firewall) qui intègrent un firewall et un IPS pour une<br />

inspection en profondeur du trafic. Ainsi, les entreprises pourront<br />

analyser tous les types de trafic : de la navigation web, aux<br />

applications peer-to-peer en passant par le trafic web chiffré<br />

transitant dans le tunnel SSL. Des appliances IPS supplémentaires<br />

devront aussi être installées afin de protéger les réseaux<br />

des attaques internes qui menacent l’accès au cloud.<br />

4. Exiger une administration centralisée : l’erreur humaine<br />

reste toujours la menace la plus considérable pesant à la fois sur<br />

les réseaux virtuels et physiques. A mesure que les entreprises<br />

déploient des dispositifs réseaux supplémentaires afin de sécuriser<br />

leur réseau virtuel, le risque devient plus grand. En effet,<br />

la gestion des périphériques, la surveillance et la configuration<br />

deviennent plus complexes et totalement désorganisées. C’est<br />

pour cette raison que Stonesoft recommande aux entreprises<br />

l’utilisation d’une seule console d’administration pour gérer superviser<br />

et configurer l’ensemble des dispositifs réseau, qu’ils soient<br />

physiques, virtuels ou tiers.<br />

5. Protéger les postes de travail virtuels : de plus en plus<br />

d’entreprises décident de déployer des postes de travail virtuels<br />

afin de bénéficier des avantages de cette nouvelle technologie<br />

notamment en ce qui concerne l’administration et les coûts.<br />

Cependant, ces postes de travail sont tout autant voire plus vulnérables<br />

que leurs homologues physiques. Pour protéger les postes<br />

de travail virtuels de façon adéquate, les entreprises devront<br />

les isoler des autres segments du réseau et mettre en place des<br />

processus d’inspection profonde pour prévenir les attaques<br />

internes et externes. Ces entreprises devront adopter une<br />

approche multi-niveaux de la sécurité en mettant notamment<br />

en place une technologie IPS qui empêchera les accès internes<br />

non autorisés, protègera les postes clients des serveurs<br />

malveillants et délivrera également des fonctionnalités d’accès<br />

distants via l’IPsec ou le SSL VPN qui protège contre les accès<br />

externes non autorisés ■<br />

➟www.stonesoft.com<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 59


OUTILS<br />

Agenda<br />

Événements<br />

Forum des Meilleures Pratiques<br />

en Management de Projet,<br />

Service IT, Programme et PMO<br />

Créé en 2005 à Rome afin de rapprocher les<br />

utilisateurs de la méthodologie et promouvoir<br />

cette approche d’origine britannique, le Forum<br />

du Management de Projet PRINCE2 est devenu<br />

au fil des ans un événement incontournable pour<br />

les professionnels du management de projet.<br />

Fort de son succès, la manifestation s’est<br />

étendue à 6 grandes villes européennes (Cologne,<br />

Madrid, Milan, Rome, Paris et en octobre est<br />

prévue la 1 re édition à Stockolm).<br />

QRP International et le portail communautaire<br />

francophone www.qrpmmi.fr organisent la<br />

4 e édition parisienne du forum qui a pour objectif<br />

de partager des retours d’expériences et d’anticiper<br />

sur les évolutions de ces thématiques.<br />

Cette année, le forum présente 2 conférences<br />

autour des retours d’expériences au sein d’organisation<br />

du secteur public et privé ; 4 ateliers<br />

mélangeant théorie et mise en pratique pour<br />

approfondir sur les différents standards ; un<br />

espace salon regroupant associations, organisme<br />

de formation et éditeurs. Alan Harpham,<br />

président de l’APMG (association accréditant<br />

aux meilleures pratiques) préside cette 4 e édition.<br />

Le mardi 8 juin de 8h30 à 14h00, à l’Espace<br />

du Centenaire (54 quai de la Rapée) Paris<br />

12 e Inscription gratuite :<br />

➟www.qrpmmi.fr/fr/_news/Paris10<br />

Programme V2.0.pdf<br />

i-EXPO<br />

La 27 e édition i-expo, KM Forum, Informationmédias<br />

et Online : des manifestations destinées<br />

aux professionnels de l’internet, de l’information<br />

stratégique, du management des connaissances,<br />

de l’intelligence économique et de la veille s’unissent<br />

en un même lieu et aux mêmes dates pour<br />

traiter les thèmes administration électronique,<br />

agrégation de contenus, base de données, cartographie<br />

des connaissances, intelligence économique,<br />

logiciel moteur de recherche, outils<br />

collaboratifs, partage des connaissances, portail,<br />

réseaux sociaux, veille, Web 2.0…<br />

Les 9 et 10 juin à Paris Porte de Versailles,<br />

➟www.i-expo.net<br />

L’intelligence économique<br />

et les ressources humaines<br />

Le club DeciDRH et Medef Ile-de-France organisent<br />

un colloque sur le thème “De l’intelligence<br />

économique à l’intelligence des ressources<br />

humaines”. Animées par des experts, des chercheurs<br />

et des professionnels des ressources<br />

humaines et de l’intelligence économique, des<br />

tables rondes feront le point sur les apports des<br />

deux fonctions au management de l’entreprise.<br />

Avec la participation de l’IFIE (Institut français<br />

de l’intelligence économique), de l’ISEAM - Marne<br />

la Vallée, de GrandThornton et de l’Académie de<br />

l’intelligence économique. En fin de journée sera<br />

remise La Chouette de Cristal récompensant<br />

l’entreprise ayant mis en œuvre le meilleur<br />

process d’intelligence économique au service<br />

de la gestion du capital humain.<br />

Le jeudi 10 juin de 8h30 à 18h30, au siège du<br />

MEDEF, 55 av. Bosquet, Paris 7 e<br />

➟www.decidrh.com<br />

Journées franco-suisses<br />

sur la veille stratégique<br />

et l’intelligence économique<br />

La 7 e Journée franco-suisse a pour thème :<br />

“Intelligence économique et prospective : la<br />

veille permet-elle d’anticiper les ruptures ?”<br />

Aujourd’hui, notre société vit une crise économique,<br />

touchant tous les secteurs d’activité. On<br />

parle alors de crise, lorsqu’il y a un changement<br />

brutal ou une rupture avec une situation initiale.<br />

Ce climat soulève plusieurs questions sur le rôle<br />

de la veille : aurait-elle pu prévoir ce bouleversement<br />

? Ou en atténuer les effets ? En d’autres<br />

termes, peut-elle anticiper les changements<br />

économiques, technologiques, sociaux et révéler<br />

des marchés inexistants ? La 7 e journée développera<br />

ces problématiques : phénomènes de<br />

crise économique et de rupture dans la société,<br />

communication de crise par une entreprise, veille<br />

anticipative et outils de la prospective, anticipation<br />

des grandes tendances du marché, indicateurs<br />

permettant d’anticiper les défaillances,<br />

les enseignements à tirer de l’économie de la<br />

connaissance et de l’économie de la créativité.<br />

Parmi les intervenants : Marc Bürki, Jérémy<br />

Dimont, Mark Froelicher, Alain Juillet, Nicolas<br />

Lesca, Jean Mochon, Elmar Mock, David Sadigh.<br />

Le 10 juin 2010, à la Haute école de gestion de<br />

Genève (HEG, campus de Battelle – Bâtiment F,<br />

route de Drize 7, 1227 Carouge).<br />

Tél. : +41 22 388 17 00 – Fax : +41 22 388 17 01<br />

➟http://campus.hesge.ch/jveille/journee<br />

/welcome.html<br />

Salon des énergies renouvelables<br />

Organisée en collaboration avec l’ADEME et le<br />

syndicat des énergies renouvelables, la 8 e édition<br />

de l’évènement de références pour toutes les<br />

énergies renouvelables se tient du 16 au 18 juin.<br />

Du 16 au 18 juin à Paris Expo Porte de Versailles<br />

➟www.energie-ren.com/2010/<br />

Forum CXP<br />

Le prochain Forum CXP se tiendra le 17 juin.<br />

Programme et inscription :<br />

➟http://www.forumcxp.com/index.php<br />

Septembre 2010<br />

Progiciels, Progicad, Progistic<br />

Les 12 heures du LEAN<br />

et de la performance<br />

De 8h à 22h le 30 septembre 2010 à Annecy,<br />

une journée de conférences et d’ateliers pour<br />

tout savoir sur le LEAN, en présence de<br />

1500 professionnels, 70 exposants SSII et plus<br />

de 400 produits. Un événement unique en<br />

France particulièrement dédié à la PME. À noter<br />

cette année, une nocturne pour relever le défi<br />

de l’avenir et du changement avec Kurt Weiss<br />

sur le thème de la complexité, l’innovation et le<br />

monde du travail de demain.<br />

Le 30 septembre 2010 à l’Espace Rencontre,<br />

39 route de Thônes, Annecy Le Vieux<br />

➟www.expo-progiciels.com<br />

Octobre 2010<br />

Conférence itSMF<br />

8 e éfition du cycle des conférences itSMF France.<br />

L’itSMF France joue un rôle central dans l’élaboration<br />

et la promotion des meilleures<br />

pratiques de la gestion de services informatiques<br />

en France et en particulier ITIL.<br />

Mardi 19 octobre 2010<br />

CNIT Paris - La Défense 92<br />

➟conference@itsmf.fr<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 60


OUTILS<br />

Agenda<br />

Formations<br />

Management du risque et développement durable<br />

Le développement économique d’une entreprise doit tenir compte de l’impact<br />

environnemental de son activité et de sa responsabilité sociétale.<br />

Comment concilier le respect des fondamentaux d’une entreprise (ressources<br />

humaines, histoire, valeurs, objectifs, stratégies) avec les attentes des parties<br />

prenantes ? Quels sont les impacts des périls qui peuvent empêcher ce développement<br />

? Comment les évaluer, les hiérarchiser ? Comment déterminer,<br />

évaluer et sécuriser sa performance vers le Développement Durable ?<br />

Pour répondre à ces questions, LRQA a développé une méthode “simple, pragmatique<br />

et concrète, spécialement adaptée aux équipes dirigeantes: le Riskoring”.<br />

Le développement durable étant basé sur les trois aspects de l’économie<br />

(ISO 9001), de l’environnement (ISO 14001) et du sociétal (OHSAS 18001),<br />

LRQA a également développé une méthodologie permettant d’accéder par<br />

étapes et à coût réduit à un système de management intégré : PRISM.<br />

Ces deux outils novateurs sont présentés dans le cadre d’un programme<br />

complet. Le public sera invité à échanger avec des experts sur la mise en<br />

place d’un système de management efficace qui assurera le développement<br />

durable de l’entreprise. Le cadre convivial permettra aux participants de<br />

partager leurs expériences et de tirer profit des témoignages clients.<br />

Les trois tables rondes sont successivement organisées le 6 mai à Mulhouse,<br />

le 25 mai à Lyon et le 10 juin à Rouen (programme et inscription sur<br />

www.lrqa.fr)<br />

Les Rencontres Documation en régions<br />

Le salon Documation s’associe à MLG Events pour organiser des rencontres<br />

professionnelles dans les grandes villes de France et créer en région l’événement<br />

autour de l’économie numérique. Chaque rencontre d’une journée<br />

propose des démos sur stand, des rendez-vous, des conférences. Les premières<br />

se tiennent à Nantes le 3 Juin 2010, à l’occasion du MIPE Grand Ouest, forum<br />

annuel des métiers de l’innovation et de la performance d’entreprise. Puis ce<br />

sera Strasbourg le 5 octobre à l’occasion d’Alsace IT Days, Marseille le 12 octobre<br />

à l’occasion de Top TIC, Toulouse le 21 octobre à l’occasion de Devcom Midi<br />

Pyrénées, Lyon le 23 novembre à l’occasion du Rhône Alpes IT. En 2011, les<br />

rencontres devraient se tenir à Lille et Bruxelles.<br />

Lancement de SQL Server 2008 R2<br />

En avant-première, Sopra Group et Microsoft présentent en 90 minutes les innovations<br />

de la plateforme d’entreprise Microsoft SQL Server 2008 R2. Au travers<br />

de témoignages clients, de démonstrations et de l’expérience de Sopra Group<br />

sont présentés les nouveaux usages et fonctionnalités de la nouvelle offre décisionnelle<br />

Microsoft : analyse et reporting en libre service maîtrisés (dont Power-<br />

Pivot pour Excel), solutions de Datawarehouse en appliance (MPP) prêtes à l’emploi,<br />

Master Data Management (MDM), geomarketing et Datamining... Après Paris et<br />

Strasbourg en mai, à Nantes le 3 juin (8h30 à 10h30), Bordeaux, le 8 juin<br />

(8h30 à 10h30), Lyon, le 15 juin (17h30 à 19h30) et Aix-en-Provence,le 17 juin<br />

(17h30 à 19h30).<br />

Inscription : inscrits@microsoft.com ou par téléphone : 0825 827 829<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 61


OUTILS<br />

Biblio<br />

Résilience<br />

organisationnelle<br />

DR<br />

De la résilience individuelle à la résilience<br />

organisationnelle : cet ouvrage propose un<br />

nouveau regard sur les comportements au<br />

sein de l’organisation. Les auteurs ont<br />

réalisé une véritable “boîte à outils” permettant<br />

d’affronter les bouleversements qui<br />

secouent l’entreprise. La résilience organisationnelle<br />

est un des leviers qui va aider<br />

les individus de l’organisation à rebondir, à<br />

traverser les turbulences, à garder le cap et<br />

innover, bref qui va faciliter les démarches<br />

de changement et d’adaptation. L’ouvrage<br />

présente également des cas pratiques. (Résilience<br />

organisationnelle, Rebondir face aux<br />

turbulences, Guy Koninckx, Gilles Teneau,<br />

éditions De Boeck 2010).<br />

Le grand livre de la qualité<br />

DR<br />

Depuis les années 50, la qualité est au<br />

coeur des systèmes de management des<br />

entreprises. De la qualité totale à l’assurance<br />

qualité, d’ISO 9001 au système de<br />

management intégré, le dirigeant et le<br />

responsable qualité ont parfois un peu de<br />

mal à retrouver leurs priorités. Cet ouvrage<br />

va les aider à prendre le recul suffisant, à<br />

mieux maîtriser les outils et les méthodes,<br />

à se construire une véritable “culture<br />

qualité”. Autour de la qualité se sont développés<br />

de nombreux modèles, de multiples<br />

méthodes qui ont fait l’objet d’ouvrages<br />

spécialisés. Il était temps de faire le point<br />

et de proposer un ouvrage de référence<br />

dans lequel les professionnels, quel que soit<br />

leur domaine, trouveront les points de<br />

repère et les développements nécessaires<br />

à l’élaboration ou à l’amélioration des<br />

performances de leur entreprise. Comment<br />

ces méthodes et ces modèles s’articulentils<br />

? Quel est leur degré de compatibilité ?<br />

Comment adapter ces modèles aux situations<br />

spécifiques ? Comment, au final,<br />

utiliser intelligemment ces outils pour<br />

améliorer les performances de l’entreprise<br />

et la satisfaction du client ? Autant de questions<br />

auxquelles ce livre de référence<br />

apporte des réponses rigoureuses et éclairées<br />

(Le grand livre de la qualité - Management<br />

par la qualité dans l’industrie, une<br />

affaire de méthodes, R. Ernoul, éditions<br />

Afnor, mars 2010, 448 p.).<br />

L’école japonaise<br />

d’organisation<br />

DR<br />

Dans ce livre concis et synthétique, les<br />

auteurs livrent une vision complète et<br />

détaillée des éléments qui participent de<br />

l’Ecole japonaise d’organisation. Après une<br />

indispensable mise en perspective culturelle,<br />

ils examinent les origines et l’histoire<br />

de ce mode organisationnel qui règne en<br />

maître depuis plus de trente ans. Enfin, ils<br />

dressent un précieux panorama de toutes<br />

les méthodes générées par ce mouvement<br />

et proposent une classification des apports<br />

de l’ “école japonaise” d’organisation à<br />

partir des quatre axes suivants : celui du<br />

“juste à temps”, celui de “l’assurance<br />

qualité”, celui de “l’auto-organisation” et<br />

celui de l’automatisation (L’école japonaise<br />

d’organisation, Yvon Pesqueux et Jean-<br />

Pierre Tyberghein, Afnor Editions, 196 pages).<br />

Manuel à l’usage<br />

du formateur<br />

Concevoir un projet de formation, c’est faire<br />

oeuvre “d’architecte”. C’est ce travail d’architecture,<br />

mais également d’animation<br />

pour tisser une trame entre l’animateur<br />

et son public, et ainsi donner une âme au<br />

groupe, que les auteurs ont décrit. Le<br />

lecteur a donc tous les outils pour réaliser<br />

dans les meilleurs conditions son projet de<br />

formation : la méthodologie de conception<br />

élaborée étape par étape, des conseils pour<br />

avancer pas à pas, des fiches pratiques, un<br />

lexique… Un chapitre est consacré au<br />

“tutorat” et aux “tutorés”. (Manuel à<br />

l’usage du formateur – nouvelle édition,<br />

Concevoir, réaliser et animer un projet de<br />

formation ou de tutorat, Régine et Jean-<br />

Pierre Ledoux, Afnor Editions, 160 pages).<br />

Interfaces web<br />

interactives<br />

DR<br />

DR<br />

Cet ouvrage n’a pas d’équivalent : il réunit,<br />

autour de six principes essentiels, les<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 62


OUTILS<br />

DR<br />

meilleures pratiques pour concevoir des<br />

interfaces web interactives conviviales,<br />

fluides, rapides, efficaces. L’objectif :<br />

répondre aux attentes des internautes, leur<br />

procurer une expérience web unique, et…<br />

leur donner envie de rester sur votre site<br />

ou d’y revenir ! Vous y trouverez plus de<br />

75 modèles illustrant les techniques les plus<br />

répandues. Chaque modèle présente des<br />

exemples issus de différents sites web. Des<br />

solutions extrêmement détaillées vous sont<br />

proposées, ainsi que des modèles à éviter<br />

(les anti-modèles). Les auteurs, Bill Scott,<br />

Theresa Neil, experts dans le domaine des<br />

interfaces utilisateurs et de l’interactivité,<br />

ont extrait ces modèles de leurs années<br />

passées dans des entreprises à la pointe<br />

des techniques web comme Sabre, Yahoo!<br />

Et Netflix. Concepteurs de sites, graphistes,<br />

chefs de projets, si vous devez construire<br />

ou rénover un site web pour le rendre réellement<br />

interactif, ce livre est fait pour vous !<br />

(Interfaces web interactives, 75 modèles<br />

de design pour concevoir des applications<br />

web riches, Bill Scott, Theresa Neil, éditions<br />

Pearson, collection Studio Graphique,<br />

352 pages).<br />

Data Mining et<br />

statistique décisionnelle<br />

ou l’intelligence<br />

des données<br />

nent à l’analyse des données et à la statistique<br />

classique (classification automatique,<br />

analyse discriminante, régression logistique,<br />

modèles linéaires généralisés, régression<br />

régularisée...) mais certains sont plus spécifiques<br />

au data mining, comme les arbres<br />

de décision, les réseaux de neurones, les<br />

SVM, l’agrégation de modèles et la détection<br />

des règles d’associations. Ces outils<br />

sont disponibles dans des logiciels de plus<br />

en plus puissants et conviviaux. Un chapitre<br />

de l’ouvrage aide d’ailleurs le lecteur à se<br />

diriger dans cette offre logicielle et détaille<br />

les fonctionnalités des trois principaux :<br />

SAS, IBM et SPSS et aussi R, qui bénéficie<br />

d’un développement conséquent dans cette<br />

troisième édition. Ces logiciels sont aussi<br />

utilisés pour illustrer par des exemples de<br />

nombreuses explications théoriques : une<br />

nouvelle partie de 50 pages est consacrée<br />

à une étude de cas complète de credit<br />

scoring, qui va de l’exploration des données<br />

jusqu’à l’élaboration de la grille de score.<br />

Les aspects méthodologiques vont de la<br />

conduite des projets jusqu’aux facteurs de<br />

réussite et aux pièges à éviter, en passant<br />

par l’évaluation et la comparaison des<br />

modèles, leur intégration dans les processus<br />

opérationnels, sans oublier les<br />

contraintes juridiques dès que l’on traite<br />

des données à caractère personne. (Data<br />

Mining et statistique décisionnelle, l’intelligence<br />

des données de Stéphane Tufféry,<br />

3 e édition, Technip)<br />

parcouru par un certain nombre d’entreprises<br />

en la matière et se propose d’autre<br />

part de tirer les enseignements et de<br />

présenter les meilleures pratiques qu’elles<br />

ont développées. Ce livre est à la fois utile<br />

pour les acteurs privés qui souhaitent<br />

mettre en place au sein de leur entreprise<br />

une politique de sécurité, mais également<br />

pour les partenaires publics qui souhaitent<br />

mieux comprendre les problématiques du<br />

secteur privé, » commente en préface<br />

Frédéric Pechenard, Directeur général de<br />

la Police nationale (La sécurité en entreprise,<br />

Prévenir et gérer les risques, par<br />

Olivier Hassid et Alexandre Masraff, éditions<br />

Maxima, collection Techniques de gestion<br />

organisation, 182 pages).<br />

L’ irrésistible ascension<br />

de la Chine<br />

DR<br />

DR<br />

Le data mining et la statistique sont de plus<br />

en plus répandus dans les entreprises et<br />

les organisations soucieuses d’extraire l’information<br />

pertinente de leurs bases de<br />

données, qu’elles peuvent utiliser pour<br />

expliquer et prévoir les phénomènes qui<br />

les concernent (risques, consommation,<br />

fidélisation...). Cette troisième édition,<br />

actualisée et augmentée de 170 pages, fait<br />

le point sur le data mining, ses méthodes,<br />

ses outils et ses applications, qui vont du<br />

scoring jusqu’au web mining et au text<br />

mining. Nombre de ses outils appartien-<br />

La sécurité en entreprise<br />

Face à la multitude des menaces qui pèsent<br />

sur l’entreprise, en assurer la sécurité peut<br />

apparaître comme un ensemble de missions<br />

transverses et complexes à intégrer dans<br />

un ensemble homogène. C’est pourquoi, à<br />

partir de leurs observations sur le terrain,<br />

les auteurs, Olivier Hassid et Alexandre<br />

Masraff, montrent dans cet ouvrage comment<br />

l’entreprise peut s’organiser pour<br />

assumer sa responsabilité dans la sécurité<br />

des personnels, la prévention des vols, la<br />

protection des réseaux informatiques, la<br />

lutte contre la fraude, etc., non seulement<br />

dans le respect des obligations réglementaires<br />

qui lui incombent et avec le maximum<br />

d’efficacité, mais également dans le cadre<br />

d’une structure générale cohérente et<br />

pérenne. « Le livre d’Olivier Hassid et<br />

Alexandre Masraff fera certainement date<br />

parmi les ouvrages de référence dans le<br />

domaine de la sécurité d’entreprise. Il<br />

démontre d’une part tout le chemin<br />

La crise persistant, et si la Chine et ses alliés<br />

en venaient à contrôler le monde ? Et s’ils<br />

allaient jusqu’à déstabiliser les pouvoirs en<br />

Europe aussi bien qu’aux États-Unis ? C’est<br />

le scénario catastrophe qu’imagine ici<br />

Bernard Besson. Ruinés, les États-Unis et<br />

l’Union européenne ont fait appel aux fonds<br />

souverains chinois et islamistes. Mais l’opinion<br />

publique renâcle. Et déjà, en France,<br />

on s’apprête à revenir en arrière et à nationaliser<br />

les avoirs étrangers. La riposte<br />

risque de déclencher une guerre économique<br />

foudroyante. Dans une ambiance de<br />

coups tordus, de meurtres et d’attentats,<br />

un suspens haletant au cœur de notre<br />

actualité. Contrôleur général honoraire de<br />

la police nationale et expert en intelligence<br />

économique, Bernard Besson est aussi l’auteur<br />

de plusieurs thrillers remarqués,<br />

notamment Chromosomes, Les Eaux<br />

d’Hammourabi et L’Imam bleu (Main basse<br />

sur l’Occident, Bernard Besson, éditions<br />

Odile Jacob, 2010, 384 pages).<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2010 ➤ PAGE 63

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