Troubles du comportement alimentaire (TCA) Pratiques en ... - FSP

14
DOSSIER: Mobbing
PSYCHOSCOPE 10/2011
La cellule ARC n’a pas de pouvoir d’arbitrage et ne
prend pas position par rapport au contenu des conflits.
En revanche, elle a une liberté et un pouvoir dans le
choix d’une ou plusieurs démarches appropriées. Ces
démarches doivent non seulement viser à l’amélioration
de la qualité des interactions au travail (pour plus de
détails, consulter l’ouvrage de Lucy Gill cité dans la
bibliographie), mais aussi amener des solutions propres
à modifier en profondeur le contexte qui a provoqué,
facilité ou entretenu les tensions.
Une palette de démarches
La démarche qui est le plus souvent mise en œuvre est
le conseil individuel. Dans un tel cas, la cellule ARC travaille
de manière tout à fait confidentielle à la recherche
de pistes non encore explorées par la personne,
cette dernière étant active tant dans la réflexion que
dans la mise en pratique des solutions retenues. Il s’agit
de sortir des sentiers battus et de «tester» de nouvelles
manières de faire afin de modifier la situation. On
sous-estime souvent la marge de manœuvre dont disposent
les personnes, et cette démarche, si discrète
puisse-t-elle paraître, n’en est pas moins la plus efficace
et la moins dommageable.
Si l’employé(e) y consent, nous pouvons prendre contact
avec une ou plusieurs personnes de son entourage professionnel
qui pourraient jouer un rôle dans le déblocage
de la situation. Dans cette hypothèse, deux démarches
sont possibles, la médiation et la table ronde.
L’usage de la médiation présuppose que la mise à plat
des points de vue de deux personnes (voire plus selon
les cas), en présence d’un tiers neutre, va leur permettre
d’accéder à une vision partagée des problèmes rencontrés
et de trouver ensemble des solutions pour y remédier.
Nous veillons, préalablement à la mise sur pied
de telles médiations, à ce que les personnes impliquées
puissent véritablement s’engager dans la réalisation
d’un accord qui serait trouvé entre elles. En effet, les
médiations réalisées dans un cadre professionnel mettent
fréquemment en évidence des problèmes de fond
liés par exemple au partage des tâches et des responsabilités,
à l’organisation du travail, etc. Il faut que ces
dimensions soient accessibles aux protagonistes, faute
de quoi la démarche se limitera à un échange de perceptions
et ressentis assez superficiel et convenu.
Pour pouvoir agir sur le contexte organisationnel, la
table ronde est un outil des plus utiles. Cette démarche
regroupe en effet des personnes de différents niveaux
hiérarchiques ou métiers, dont des décideurs, dans une
réflexion commune sur le travail et la manière de le
faire évoluer. Ces démarches peuvent s’avérer longues
et complexes, et peuvent être combinées avec du conseil
et une médiation par exemple, mais les résultats obtenus
sont bien plus satisfaisants dans la mesure où le
«terreau» des conflits est assaini à long terme.
Finalement, dans les situations qui se sont dégradées
au point qu’aucune des trois démarches précitées ne
peut être envisagée (notamment s’il apparaît que des
violences relationnelles graves ont lieu, par exemple du
mobbing), la cellule ARC peut décider de l’ouverture
d’une enquête. Cette démarche est ensuite sous-traitée
à des experts externes, sous la responsabilité de la Municipalité,
l’exécutif politique.
Dans ces cas, qui représentent environ 2% des situations
traitées par la cellule ARC, l’expérience montre
que l’usage du terme «mobbing», par conséquent la recherche
d’un coupable et la validation d’un statut de
victime, entraînent les parties et leur entourage professionnel
(et fréquemment aussi leur entourage privé) sur
un terrain juridique. Le dossier leur échappe, l’enquête
prend parfois des tournures surprenantes au fil des révélations,
et les personnes concernées, parties ou témoins,
en sortent marquées. L’effet bénéfique qu’aurait,
selon certains spécialistes, la reconnaissance formelle
du statut de victime de mobbing, n’est pas démontré
scientifiquement et est fortement rediscuté dans la littérature.
De plus, rares sont les situations dans lesquelles
les rôles de victime et d’agresseur sont clairement
établis, la réalité étant bien plus complexe.
Le poids d’un mot
Le dispositif d’aide à la résolution des conflits de la
Ville de Lausanne a été mis sur pied dans le but prioritaire
de lutter contre le mobbing. Il peut donc sembler
paradoxal que ce mot ne soit pas celui que nous utilisons
dans le positionnement de notre offre de prestations,
qui se rapporte au conflit.
Il s’agit d’un choix raisonné, car le mot mobbing a été
associé à un vocabulaire résolument disciplinaire (victime,
plainte, enquête, sanction, etc.) et véhicule une
explication avant tout individuelle des conflits qui dégénérèrent
en entreprise, sans lien avec le contexte dans
lequel ils se produisent.
Comme l’écrit Philippe Davezies, «il est évidemment
très important de s’interposer d’une façon ou d’une
autre lorsque les salariés sont soumis à des agissements
qui menacent leur santé et, de ce point de vue, nous
ne pouvons que partager le souci des promoteurs de la
notion de harcèlement moral. Cependant, que nous le
voulions ou non, cette notion est aujourd’hui associée
à l’idée d’une attaque par un pervers narcissique. Cette
interprétation fixe l’incapacité de penser la situation,
d’en débattre avec autrui et d’agir pour lui donner une
issue créatrice.
Opter pour le harcèlement moral revient, de ce fait,
à engager la victime dans une problématique de rupture.
Au contraire, orienter l’élaboration dans le sens
du conflit permet un travail de liaison au plan social