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CRONACHE REGIONALI<br />
La definizione delle strategie<br />
sanitarie da realizzare per soddisfare<br />
i bisogni reali di salute, con<br />
la conseguente valutazione della<br />
congruità tra gli obiettivi strategici<br />
definiti, le attività realizzate e le<br />
risorse utilizzate per conseguirli,<br />
costituisce uno degli obiettivi più<br />
importanti per il sistema sanitario<br />
regionale.<br />
Il miglioramento continuo del<br />
sistema sanitario, infatti, deve<br />
necessariamente partire dai bisogni<br />
reali di salute dei cittadini, rilevati<br />
attraverso opportune analisi<br />
epidemiologiche che possano<br />
misurare la morbosità prevalente<br />
sul territorio di riferimento e fornire<br />
precise informazioni per le strategie<br />
da porre in essere.<br />
La realizzazione delle strategie<br />
dovrà essere monitorata attraverso<br />
l’adozione di un idoneo sistema<br />
di valutazione delle attività realizzate,<br />
e in particolare di alcune<br />
variabili dalle quali la valutazione<br />
stessa dipende, di seguito specificate:<br />
• l’efficacia di un intervento, ossia<br />
la migliore risposta alla soddisfazione<br />
di un bisogno di salute<br />
individuato attraverso la suddetta<br />
analisi epidemiologica;<br />
• l’appropriatezza, intesa come<br />
tensione di ciascun attore del<br />
sistema sanitario a svolgere nel<br />
modo più rispondente al bisogno<br />
individuato la propria funzione,<br />
consentendo al sistema<br />
di produrre gli outcome desiderati<br />
per un determinato individuo;<br />
• la qualità, percepita in termini<br />
sia di miglioramento della situazione<br />
clinica e della qualità di<br />
vita del paziente, sia di migliore<br />
percezione della qualità del servizio<br />
da parte del paziente/utente<br />
stesso;<br />
• l’efficienza, intesa come rapporto<br />
ottimale nell’uso delle risorse<br />
impiegate per la soddisfazione<br />
del bisogno di salute.<br />
Il feed-back ottenuto da tale<br />
sistema di valutazione consentirà<br />
di verificare se gli obiettivi dichiarati<br />
sono stati raggiunti e se risulta<br />
necessario esplicitare nuovi obiettivi<br />
da proporre nella successiva<br />
pianificazione strategica, secondo<br />
una logica di miglioramento continuo.<br />
Si può così innescare una<br />
sorta di circolo “virtuoso” che attraverso<br />
il continuo monitoraggio<br />
degli esiti prodotti possa consentire<br />
il riadattamento delle singole<br />
strategie agli obiettivi generali prefissati<br />
triennalmente.<br />
Tutto ciò impone la necessità di<br />
definire nuovi standard di valutazione<br />
degli attuali modelli assistenziali,<br />
basati su sistemi di misurazione<br />
più idonei, dei quali il bilancio<br />
economico patrimoniale può<br />
IBLEA<br />
IBLEA<br />
IBLEA<br />
IBLEA<br />
IBLEA<br />
IBLEA<br />
Responsabilità sociale<br />
del sistema trasfusionale siciliano<br />
Giacomo Scalzo<br />
costituire soltanto uno degli indicatori.<br />
Il bilancio sociale si pone in quest’ottica<br />
come strumento chiaro,<br />
coerente e completo di valutazione<br />
delle performance del sistema.<br />
Esso, infatti, consentendo il confronto<br />
tra dati di struttura, di attività<br />
ed economici, e permettendo una<br />
verifica di coerenza tra tali dati e<br />
gli obiettivi strategici attraverso l’utilizzo<br />
di indici di outcome adeguati,<br />
consente di pervenire ad una<br />
valutazione sistemica dell’operato<br />
di un’azienda sanitaria rispetto al<br />
soddisfacimento dei livelli essenziali<br />
di assistenza.<br />
La sua adozione permette di<br />
esplicitare in modo chiaro il sistema<br />
valoriale di un’azienda sanitaria<br />
e l’identificazione dei suoi programmi,<br />
piani e progetti, favorendo<br />
il recupero di una forte e precisa<br />
responsabilizzazione da parte dei<br />
suoi dirigenti; favorisce una corretta<br />
analisi della struttura organizzativa<br />
e una valutazione della sua<br />
appropriatezza rispetto al piano<br />
strategico individuato, nell’ottica di<br />
un orientamento al miglioramento<br />
continuo, attraverso la rivisitazione<br />
dei processi e lo sviluppo della<br />
sinergia tra le unità organizzative<br />
della struttura; necessita di un<br />
sistema informativo in grado di<br />
supportare efficacemente l’attività<br />
di rendicontazione; facilita il coinvolgimento<br />
della struttura interna e<br />
della comunità nell’individuazione<br />
degli obiettivi di miglioramento,<br />
contribuendo alla diffusione di una<br />
cultura organizzativa della programmazione,<br />
e della verifica dei<br />
risultati raggiunti attraverso la<br />
gestione.<br />
Anno XXV<br />
N. 1 - <strong>Aprile</strong> <strong>2009</strong> 19