DEPARTEMENT SAKEBESTUUR

DEPARTEMENT
SAKEBESTUUR
SAKEBESTUUR
ALGEMENE BESTUUR
(MNG2016)
STUDIEBRIEF 507/2008
MNG2016/507/3/2008
STREPIESKODE
BAR CODES
UNISA P248(A)
UNISA

Geagte Student
1 Inleiding
2
MNG2016/507
Die doel van hierdie studiebrief is om aan u 'n raamwerk te
voorsien vir die bestudering van onderwerp 6 en 7. Onderwerp 6
bestaan uit een studie-eenheid (Beheer). Onderwerp 7 bestaan uit
een studie-eenheid (Etiek, korporatiewe sosiale verantwoordelikheid
en korporatiewe bestuursgedrag).
ONDERWERP 6
BEHEER
1.1 INLEIDING EN DOEL VAN ONDERWERP
Die doel van hierdie onderwerp is om op beheer te fokus, wat die
laaste komponent van die bestuursfunksies is en wat die hele
bestuursproses integreer. Die beheerfunksie vergelyk werklike
prestasie met voorafbepaalde doelwitte en standaarde. Beheer as
'n bestuursfunksie verseker dus dat die organisasie se hulpbronne
betekenisvol ingespan word om die doel en missie van die
organisasie te bereik.
1.2 LEERUITKOMSTE
Nadat u die onderwerp voltooi het, behoort u in staat te wees om
die volgende te doen:
• begrip van die beheerproses en die fokus van organisasies
te demonstreer deur middel van praktiese voorbeelde wat
aan u verskaf word
• die kenmerke van 'n doeltreffende beheerproses te
verduidelik
• die areas waarop beheer in die oganisasie behoort te
fokus te beskryf
• tussen beheer op verskillende vlakke van die organisasie
te onderskei
• aanbevelings oor die ontwerp van 'n beheerstelsel aan te
bied

1.3 INHOUD VAN DIE ONDERWERP
ONDERWERP 6
BEHEER
Studie-eenheid 12 Beheer
STUDIE-EENHEID 12
12.1 INLEIDING
12.1.1 Doel van die studie-eenheid
3
MNG2016/507
Beheer is die proses waardeur bestuur verseker dat die werklike
organisatoriese aktiwiteite versoenbaar is met die voorafbepaalde
doelwitte en beplande aktiwiteite. Beheer stel bestuur dus in staat
om die werklike prestasie te meet teen die gestelde standaarde. As
finale stadium van die bestuursproses, hanteer beheer die
volgende vrae: Het ons bereik wat ons wou? Indien nie, wat kan
ons uit die ervaring leer? Watter korrektiewe optrede kan ons nou
neem?
12.1.2 Inhoud van die studie-eenheid
• Die beheerproses
• Die fokus van beheer
• Beheerareas
• Beheervlakke
• Kenmerke van 'n doeltreffende beheerstelsel
BESTUDEER IN DIE HANDBOEK
Hoofstuk 16
12.1.3 Sleutelkonsepte
Rigpuntstelling (benchmarking)
Begrotings
Beheerproses
Beheerstelsel

4
MNG2016/507
Ekonomiese bestelgrootte (economic ordering quantity --EOQ)
Net betyds (just-in-time -- JIT)
Materiaalbehoeftebepaling (materials requirements planning --
MRP)
Bedryfsbeheer
Prestasiebestuur
Gehaltekringe
Gehaltebeheer
Ratio-analise
Spesifikasiegrense
Statistiese beheermetodes
Strategiese beheer
Variasiemeting
12.2 DIE AARD VAN BEHEER
Beheer is die regulerende taak van bestuur wat bepaal of daar 'n
afwyking in die planne is sodat bestuurders stappe kan neem om
foute te voorkom en reg te stel. Beheer is 'n voortgaande proses
wat met beplanning, organisering en leiding integreer.
AKTIWITEIT 12.1
(1) Maak 'n lys van beheermeganismes wat u in die
alledaagsde lewe aantref. Dink na oor die situasies, soos
om na te gaan of u die korrekte kleingeld gekry het as u
iets gekoop het. Wat sou u doen indien u agterkom dat die
handelaar te min kleingeld gegee het? Dink aan drie ander
alledaase situasies en sê wat u sou doen as daar verskille
is tussen wat u verwag (die korrekte kleingeld) en wat u
ontvang (minder as die korrekte hoeveelheid).
(2) Stel u voor dat u die bestuurder is van 'n proteaverpakkingsbesigheid.
Die werkers pak die proteas in groot
kartondose vir uitvoerdoeleindes of vir verkope by
lughawens en blommewinkels. Die koste van die
kartondose is ongeveer R3 000 per week. Dit is soms
meer, soms minder, maar niemand is bekommerd solank
as die bedrag min of meer R3 000 is nie. Een dag word u
egter in kennis gestel dat die koste van die kartondose

5
MNG2016/507
R4 000 was. Verskaf drie moontlike oorsake vir die
buitensporige koste van die kartondose vir daardie week.
Terugvoering
Die bestuursproses wat beplanning, organisasie en leiding betref
sou nutteloos wees sonder die teenwoordigheid van 'n meganisme
wat die beoogde doelwitte teen werklike prestasie meet.
Bestuurders sal byvoorbeeld moet weet waarom die geld wat vir
die kartondose toegewys was, nie genoeg was nie.
Moontlike redes vir die styging in die koste van die kartondose in
ons voorbeeld kan wees (1) die prys van die kartondose het
gestyg, (2) sommige van die kartondose het verdwyn (is gesteel) of
(3) die pakkers het meer blomme gepak. Dit is belangrik om 'n
antwoord op die vraag te kry: Waarom is daar 'n afwyking?
Wanneer ons die rede vir die afwyking geïdentifiseer het, moet ons
twee verdere vrae vra: Wie is vir die probleem verantwoordelik?
Wat gaan ons doen om die probleem reg te stel?
12.3 DIE BELANGRIKHEID VAN BEHEER
Beheer is vir 'n organisasie noodsaaklik omdat dit vereker dat alle
aktiwiteite op alle vlakke van die organisasie in ooreenstemming is
met die organisasie se doelwitte. Dit vereker ook dat doe
organisasie sy hulpbronne so ontplooi dat dit die doelwitte van die
organisasie bereik. Beheer lei tot beter gehalte en stel bestuur in
staat om onsekerheid en verandering te hanteer. Komplekse
organisasies het beheermaatreëls nodig om te verseker dat hulle
nie duur foute maak nie. Organisasies moet ferm bestuur word om
mededingend te wees en beheer is daarom noodsaaklik. In die
laaste instansie help beheer ook om die koste laag te hou en
fasiliteer ook delegering en spanwerk..
12.4 DIE BEHEERPROSES
Beheer is die proses wat b estuur gebruik om te verseker dat die
organisasie sy doelwitte bereik en dat werklike prestasie
ooreenkom met die voorafbepaalde standaarde. Die beheerproses
behels vier stappe (kyk figuur 16.2 in die handboek):
• Stel prestasiestandaarde daar. Dit behels beplanning,
wat die formulering van doelwitte insluit. Prestasie-

6
MNG2016/507
standaarde behoort realisties, bereikbaar en meetbaar te
wees. Prestasiestandaarde sluit winsstandaarde,
markaandeelstandaarde en personeelontwikkelingstandaarde
in.
• Meet werklike prestasie. Hierdie stap behels die
insameling van data collecting data en verslagdoening oor
werklike prestasie. Die veranderlikes moet betroubaar en
kwanrtifiseerbaar wees om betekenisvolle vergelyking
moontlik te maak. Observasie en meting moet in
ooreenstemming wees met die beheerstelsel, wat beteken
dat dit by strategiese punte moet gebeur en volgens die
standaarde wat deur die beheerstelsel bepaal is.
Ondergeskiktes kommunikeer slegs uitsonderlike verskille
tussen werklike en beplande prestasie aaan topbestuur
(beheer deur uitsondering), hulle hanteer self minder
beduidende afwykings.
• Evalueer afwykings. Hierdie stap behels die bepaling of
die prestasie ooreenstem met standaarde deur verskille
tussen werklike prestasie en die voorafbepaalde
standaarde te evalueer.
• Gaan oor tot korrektiewe optrede. Hierdie laaste stap
behels korrektiewe optrede met die doel om die
prestasiestandaard te bereik of daarop te verbeter, om
daardeur te verseker dat verskille nie in die toekoms
opduik nie. Indien daar afwykings is, kan korrektiewe
optrede die verbetering van die werklike prestasie,
hersiening van die strategie, of verlaging van die
prestasiestandaarde insluit.
AKTIWITEIT 12.2
(1) Die direksie van Super* Line Supermarkets het u genooi
om 'n aanbieding te doen oor die beheerproses aan
laervlakbestuurders, wat in die besonder op die volgende
fokus:
(a) die stel van standaarde
(b) die meting van werklike prestasie
(c) die evaluering van afwykings
(d die regstelling van afwykings

Doen as deel van u voorbereiding die volgende:
7
MNG2016/507
(a) Lees die afdeling oor die beheerproses.
(b) Gebruik netjiese en professionele visuele
hulpmiddels soos diagramme en itemlyste.
(c) Doen 'n oefenlopie van die aanbieding met u
eggenoot of vriende as gehoor. Onthou belangrike
aanbiedingsvaardighede soos lyftaal, oogkontak
en stemtoon.
(2) Definieer die beginsel van beheer deur
uitsondering.
Terugvoering
Die beheerproses is 'n integrale komponent van die bestuursproses.
Die daarstelling van doelwitte en standaarde vereis die
vasstelling van die maatreëls waarteen die doelwitte gemeet
daarom die kenmerke van die beheerproses identifiseer voordat
funksionele en operasionele doelwitte bepaal word.
12.5 DIE FOKUS VAN BEHEER
Beheer moet fokus op die doeltreffende bestuur van alle
hulpbronne en die realisering van doelwitte. Die hulpbronne wat
die fokuspunt van beheer moet wees, sluit fisiese hulpbronne,
menslike hulpbronne en inligtingshulpbronne in.
(1) Die beheer van fisiese hulpbronne sluit voorraadbeheer,
operasionele beheer en gehaltebeheer in.
• In voorraadbeheer, is drie beheerstelsels relevant,
naamlik die konsep van ekonomiesebestelgrootte,
materiaalbehoeftesbeplanning en die net- betyds-stelsel.
• Die fokus van operasionele beheer is die vermoë van
aankoop- en materiaalbestuur om te verseker dat die
vereiste kwantiteit en gehalte van grondstowwe,
komponente of dienste beskikbaar is teen die laagste
moontlike koste. Dit bepaal ook hoe goed die organisasie
se transformasieproses werk.
• Die bestuursproses wat gehaltebeheer beklemtoon is that
emphasises quality beheer is totale gehaltestuur (TQM),
wat beteken dat gehalte die verantwoordelikheid van almal

8
MNG2016/507
in die organisasie is. Gehaltebeheer verwys na die
aktiwiteite wat betuur uitvoer om 'n gehaltevlak te verseker
wat die verbruiker sal bevredig en tot voordeel van die
organisasie sal wees. Dit behels drie stappe: (1) die
definisie van gehaltedoelwitte of -standaarde (2)
(2)
gehaltemeting, (3) regstelling van afwykings en oplossing
van gehalteprobleme in 'n poging om die koste van gehalte
so laag moontlik te hou.
Finansiële hulpbronne is 'n groep hulpbronne in eie reg
en die beheer van finansiële hulpbronne staan sentraal tot
die beheer van ander hulpbronne in die organisasie. Die
begroting en finansiële analise is twee instrumente van
finansiële beheer.
(3) Relevante en tydige inligting is van kardinale belang vir
bestuurders om die take van beplanning, organisasie,
leiding en beheer uit te voer. Organisasies
(4)
inligtingshulpbronne om te verseker dat die inligting wat
bestuur bereik akkuraat en tydig is.
Die hoofinstrument wat gebruik word om 'n organisasie se
menslike hulpbronne te beheer is prestasiemeting. Ander
instrumente sluit spesifieke ratio-analise in om
arbeidswisseling, afwesigheid van die werk en die
samestelling van die werkmag te meet.
12.6 BEHEERVLAKKE
• Uit die oogpunt van topbestuur is die beheer van die hele
organisasie belangrik. Die tipe beheer wat deur topbestuur
uitgeoefen word is strategiese beheer en behels 'n studie
van 'n organisasie se doeltreffendheid, produktiwiteit en
bestuursdoeltreffendheid.
• Bedryfsbeheer is gemoeid met die prosesse van die
organisasie wat die transformasie van hulpbronne na
produkte en dienste behels.
• Die doel van voorbeheer is om moontlike probleme
rakende enige van die hulpbronne – finansiële, fisiese,
menslike en inligtings- – wat die organisasie in die stelsel
invoer te voorsien en te voorkom. Die doel van hierdie
beheer is om probleme wat kan voorkom te voorkom.
• Siftingsbeheer is optrede wat plaasvind tydens die
transformasie van hulpbronne na produkte en dienste om

9
MNG2016/507
te verseker dat die organisasie voldoen aan die
gehaltestandaarde van die produkte wat hulle produseer of
die dienste wat hulle lewer.
• Na-aksiebeheer fokus op die uitsette van die
transformasieproses en behels optrede wat plaasvind om
'n foutiewe uitset reg te maak.
12.7 KENMERKE VAN 'N DOELTREFFENDE
BEHEERSTELSEL
'n Doeltreffende beheerstelsel het 'n direkte impak op die sukses
van 'n organisasie. 'n Doeltreffende beheerstelsel het sekere
spesifieke kenmerke wat die volgende insluit:
• Integrasie
• Buigsaamheid
• Tydigheid
• Akkuraatheid
• Vermyding van onnodige ingewikkeldheid
'n Doeltreffende beheerstelsel verseker dat die organisasie sy
hulpbronne betekenisvol ontplooi om die doele en missie te bereik.
Daarom dan die behoefte vir doeltreffende beheerstelsels wat
fokus op strategiese punte om doeltreffende beheerstelsels te
skep.
ASSESSERING
(1) Maak 'n lys van die beheerstelsels wat gebruik word om
die volgende strategiese punte te monitor:
(a) voorraad
(b) gehaltebeheer
(c) finansies
(d) menslike hulpbronne
(2) Bespreek die komponente van die beheerproses deur van
praktiese voorbeelde en toepaslike diagramme gebruik te
maak.

12.8 OPSOMMING
10
MNG2016/507
Beheer is 'n bestuursfunksie wat ons kan beskryf as 'n proses
waardeur bestuur verseker dat die werklike prestasie in
ooreenstemming is met die voorafbepaalde doelwitte. Die stappe
in die beheerproses en die kenmerke van 'n doeltreffende
beheerstelsel vorm die kruks van hierdie studie-eenheid.

ONDERWERP 7
11
MNG2016/507
ETIEK, KORPORATIEWE SOSIALE VERANTWOORDELIKHEID
EN KORPORATIEWE BESTUURSGEDRAG
1.1 INLEIDING EN DOEL VAN DIE ONDERWERP
Die doel van hierdie onderwerp is om 'n oorsig te bied van die twee
verwante konsepte van etiek en sosiale verantwoordelikheid met
die oog daarop om 'n raamwerk te skep om te help om etiese
besluitneming van bestuurders in organisasies oor hulle eie
optrede en oor die optrede van organisasies waarvoor hulle werk
te fasiliteer.
1.2 LEERUITKOMSTE
1.2.1 Leerdersuitkomste
Nadat u die onderwerp voltooi het, behoort u in staat te wees om
die volgende te doen:
• te beskryf wat "etiek" in saketerme beteken
• redes aan te bied waarom organisasies eties behoort op
te tree
• te verduidelik wat etiese besluitneming behels
• voorstelle te maak rekende die bestuur van etiek in 'n
organisasie
• te verduidelik wat “korporatiewe sosiale
verantwoordelikheid" beteken
• die siening te verdedig dat organisasies sosiaal
verantwoordelik behoort te wees
• die primêre en sekondêre belanghebbers in korporatiewe
sosiale verantwoordelikheid te identifiseer en te bespreek
• te verduidelik wat volhoubaarheidsverslagdoening behels
• redes aanvoer waarom bestuurders (veral direkteurs) in
Suid-Afrika vertroud moet wees met die King 2002-
Verslag oor Korporatiewe bestuursgedrag
• te verduidelik wat korporatiewe bestuursgedrag behels

12
1.3 INHOUD VAN DIE ONDERWERP
ONDERWERP 7
MNG2016/507
ETIEK, KORPORATIEWE SOSIALE VERANTWOORDELIKHEID
EN KORPORATIEWE BESTUURSGEDRAG
Studie-eenheid 13 Etiek, korporatiewe sosiale
verantwoordelikheid en
korporatiewe bestuursgedrag
STUDIE-EENHEID 13
13.1 INLEIDING
13.1.1 Doel van die studie-eenheid
Etiek en korporatiewe sosiale verantwoordelikheid is kwessies van
kardinale belang in die hedendaagsebestuursdebat as gevolg van
die omvang en invloed van die moderne organisasie.
Organisasies en hulle bestuurders het 'n potensiële impak op
vraagstukke wat ver verbystrek by die konvensionele omvang van
hulle normale sakebedrywighede. Die optrede van organisasies
kan die welvaart van hele gemeenskappe en die gesondheid van
die omgewing waarin hulle sake bedryf beïnvloed. Organisasies
het mag en gesag en eis die reg om hulle belange te bevorder. Met
elke groot mag kom egter groot verantwoordelikheid en dit is
waaroor etiek en korporatiewe sosiale verantwoordelikheid gaan.
Alhoewel etiek nie sinoniem is met sosiale verantwoordelikheid nie,
is die twee konsepte tog verwant. Sosiaal verantwoordelike
besluite vereis dikwels waarde-oordele wat buite die omvang van
voorgeskrewe wette, prosedures en vorige ervaring val. In sulke
gevalle is 'n realistiese siening van etiek belangrik. Etiek bepaal 'n
organisasie se sosiaal verantwoordelike optrede. Die bestuurder
het die verantwoordelikheid om die billikheid van elke verwagting
te bepaal en etiek vorm die basis van besluite wat in organisasies
geneem word.
In hierdie studie-eenheid ondersoek ons die twee verwante
konsepte van etiek en sosiale verantwoordelikheid met die oog

13
MNG2016/507
daarop om aan bestuurders 'n raamwerk te verskaf om hulle te
help om etiese besluite oor hulle eie en oor die organisasies
waarvoor hulle werk te neem.
Ons kyk ook na korporatiewe bestuursgedrag, wat 'n belangrike
kontemporêre vraagstuk in die bestuur van organisasies is.
13.1.2 Inhoud van die studie-eenheid
• Etiek
• Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid
• Korporatiewe bestuursgedrag
BESTUDEER IN DIE HANDBOEK
Hoofstuk 17
13.1.3 Sleutelkonsepte
Korporatiewe bestuursgedrag
Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid
Etiese besluitnemingsproses
Etiek
Vlakke van etiese besluitneming
Primêre belanghebbendes
Sekondêre belanghebbendes
Volhoubare ontwikkeling
Volhoubaarheidsverslagdoening
13.2 ETIEK
In algemen sin is etiek die kode van morele beginsels en waardes
wat die gedrag van 'n individu of groep rig met betrekking tot wat
reg of verkeerd is. Etiek stel standaarde oor wat goed of sleg is in
gedrag en besluitneming.
Individue druk hulle waardes uit in houdings, opvattings en oordele
oor reg en verkeerd. Mense leer hulle waardes van hulle ouers en
families, onderwysers en die gemeenskappe waarin hulle gebore
is.

14
MNG2016/507
Ons kan die konsep etiek beter verstaan wanneer ons dit vergelyk
met die gedrag van 'n individu of groep. Aan die een kant rig wette
hulle gedrag. Aan die ander kant rig vrye keuse hulle gedrag.
Tussen die twee uiterstes van wet en vrye keuse val die "grys"
gebied van etiek (kyk figuur 17.3 in die handboek).
Die eerste domein is dié van voorgeskrewe afdwingbare reg,
waarin die regstelsel die waardes en standaarde bepaal. Aan die
ander kant van die kontinuum is die domein van vrye keuse waar
geen wette die gedrag van individue en organisasie rig nie en waar
daar volkome vryheid van gedrag is. Tussen hierdie twee domeine
lê die area van etiek. Alhoewel hierdie domein geen spesifieke
wette het nie, het dit standaarde van optrede wat gebaseer is op
gedeelde beginsels en waardes oor morele optrede wat die
individu en organisasies rig. In die domein van vrye keuse is 'n
mens net aan jouself gehoorsaam. In die domein van
voorgeskrewe reg is mens gehoorsaam aan afdwingbare wette. In
die domein van etiese gedrag, moet 'n mens gehoorsaam wees
aan norme en standaarde wat nie afdwingbaar is nie waarvan
die individu en organisasies bewus is.
Verskille en dilemmas oor goeie gedrag kom dikwels voor omdat
individue se etiese standaarde verskil. 'n Etiese dilemma kom voor
in 'n situasie wanneer elke alternatief, keuse of gedrag ongewens
is as gevolg van potensieel negatiewe etiese gevolge, wat dit
moeilik maak om tussen reg en verkeerd te onderskei.
13.2.1 Wat is sake-etiek?
Sake-etiek is 'n voorbeeld van toegepaste etiek. Eenvoudig gestel
kan 'n mens sê dat sake-etiek die studie is van waardes en gedrag
in die sake-omgewing. Etiese vrae kom na vore waar daar konflik
van belange in die sake-omgewing is. Bestuurders kan veral nie
etiese vraagstukke in besigheid vermy nie, soos wat hulle ook nie
hierdie vraagstukke op ander lewensterreine kan vermy nie.
AKTIWITEIT 13.1
Hoe sou u op die volgende situasies reageer?
(1) U maatskappy moet 'n fooitjie betaal aan 'n Nigeriese
amptenaar om die proses waardeur 'n belangrike permit

15
MNG2016/507
bekom word, te bespoedig. Die algemene persepsie is dat
dit standaardprosedure is en u maatskappy sal daaronder
ly as u nie die fooitjie betaal nie. Dink u dat dit verskil van
die fooitjie wat u aan die kelner in 'n restaurant gee?
(2) U baas sê dat hy nie aan u hierdie jaar 'n verhoging kan
gee nie, as gevolg van begrotingsbeperkings, maar dat hy
niks sal doen as u u onkosterekening vir 'n paar maande
hoër maak as wat dit in werklikheid is nie.
(3) U is die rekeningkundige bestuurder van 'n afdeling wat
R15 000 onder winsteikens is. 'n Nuwe faktuur vir u
afdeling se uitgawes land op u tafel. Die rekeningkundige
reël is om uitgawes te betaal sodra dit aangegaan is. Die
afdelingsbestuurder vra aan u om nie die faktuur aan te
teken voor die einde van die finansiële jaar oor 'n maand
nie.
Terugvoering
Die bostaande situasies is die soort vraagstukke waarmee
bestuurders op 'n daaglikse basis te kampe het wat binne die
domein van etiek val.
15.1.2 Vlakke van etiese besluitneming
Die verstaan van etiese dilemmas deur identifisering van die vlak
waarop die vraagstukke ontstaan, kan helderheid bring vir diegene
wat moet besluit watter rigting om in te slaan. In sakebedrywighede
val die meeste van die vraagstukke wat bestuurders moet hanteer
in een van vyf vlakke, wat nie wedersyds eksklusief is nie.
• Etiese vrae op die individuele vlak hanteer sulke
vraagstukke soos of om oneerlik te wees op 'n
onkosterekening, om siekverlof te neem wanneer jy nie
siek is nie, om omkoopgeld te aanvaar of om 'n
seksueleteisteringsinsident te rapporteer.
• Op die organisatoriese vlak, kom etiese vraagstukke na
vore wanneer 'n kollega van 'n bestuurder druk uitoefen
om verkeerde gedrag van sy of haar portuurgroep oor te
sien in belang van die harmonie in die organisasie, of
wanneer die organisasie van 'n werknemer verwag om 'n
onetiese of onwettige handeling uit te voer om wins vir die
organisasie te verdien.

16
MNG2016/507
• Op die assosiasievlak kan 'n rekenmeester, prokureur,
mediese dokter of bestuurskonsultant sy of haar
professionele assosiasie se handves of etiekkode
raadpleeg vir riglyne vir die manier waarop sake bedryf
word. In Suid-Afrika maak beide die privaat sektor die
publieke sektor uitgebreid gebruik van die dienste van
konsultante, waarvan sommige die slagoffers was van
afskaling, regeniëring en regstellende-aksiebeleid van
hulle vorige werkgewers. Geen afdwingbare gedragskode
bestaan om die etiese gedrag van hierdie konsultante te
reguleer om te verseker dat hulle kliënte billike
behandeling en beskerming van hulle regte ontvang nie.
• Op die samelewingsvlak rig wette, norme, gebruike en
tradisies die wetlike en morele aanvaarbaarheid van
gedrag. Sake-aktiwiteite wat byvoorbeeld aanvaarbaar is
in die Midde-Ooste en Asië is onaanvaarbaar in Westerse
lande en omgekeerd.
• Laastens, op die internasionale vlak sal 'n voorbeeld van
'n etiese vraagstuk wees of 'n werknemer moet werk vir of
'n organisasie se beleid moet aanvaar wat sake doen met
'n regering wat menseregte ontken en byvoorbeeld
kinderarbeid toelaat. Etiese vraagstukke op hierdie vlak
kan moeilik wees om op te los aangesien 'n mengsel van
kulturele, politieke en godsdienstige waardes dikwels
betrokke is by 'n besluit.
Hierdie vlakke oorvleuel dikwels. Dit is nuttig om die etiese vlak te
identifiseer wanneer 'n vraagstuk die hoof gebied moet word en te
vra wie se belange, waardes, opvattings en ekonomiese belange
op die spel is.
15.1.3 Verskillende benaderings tot etiese besluitneming
Aangesien die etiek van bestuursbesluitneming dikwels kompleks
is en bestuurders dikwels nie saamstem oor wat 'n etiese besluit
behels nie, is twee onderwerpe veral relevant:
(1) die benadering dat die individuele bestuurder kan
besluit in die bepaling van watter alternatief om te kies in 'n
besluitneminsituasie

17
MNG2016/507
(2) wat organisasies kan doen om te verseker dat
bestuurders etiese standaarde in hulle besluitneming sal
volg
Daar is drie fundamentele etiese benaderings wat sakebestuurders
kan gebruik in hulle etiese besluitneming wanneer spesifieke
alternatiewe geselekteer moet word en moeilike optrede
geregverdig moet word.
• As die utilitaristiese benadering gevolg word, word die
effek van 'n spesifieke optrede op diegene wat direk
betrokke is beoordeel in terme van wat die grootste goed
vir die grootste aantal mense voorsien.
• Die menseregtebenadering voer aan dat mense
fundamentele regte en vryhede het wat nie deur
enigiemand anders se besluit van hulle weggeneem kan
word nie. 'n Eties korrekte besluit is dus een wat die beste
die regte van dié wat daardeur geaffekteer word, in stand
hou.
• Die geregtigheidsbenadering voer aan gelykheid,
billikheid en onpartydigheid die basis is van etiese besluite.
13.2.4 Stappe in die etiese besluitnemingsproses
Die stappe wat hieronder weergegee word kan 'n besluitnemer
help om 'n etiese besluit te neem. Die besluit wat geneem word
kan uiteindelik die verkeerde besluit wees, maar op die heel minste
is 'n rasionele proses gevolg en die besluit wat geneem is
verteenwoordig die beste oordeel van die besluitnemer.
• Identifiseer die probleem
• Bepaal wie se belange betrokke is
• Bepaal die relevante feite
• Weeg die onderskeie belange op
• Bepaal die verwagtinge van diegene wat betrokke is
• Bepaal die reeks van keuses
• Bepaal die gevolge van daardie keuses vir almal betrokke
• Maak jou keuse

AKTIWITEIT 13.2
18
MNG2016/507
Koop 'n koerant en kyk of u 'n voorbeeld kan kry waar 'n
besluitnemer skuldig is aan die neem van 'n onetiese besluit.
Vergelyk die voorbeeld met die stappe van probeer bepaal hoe 'n
beter besluit geneem kon word indien die besluitnemer hierdie
stappe sou geneem het.
13.2.5 Die bestuur van etiek in die organisasie
Die organisasie kan etiek in die organisasie op die volgende wyses
bestuur:
• Leiding deur voorbeeld
• Etiekkode
• Etiese strukture
• Onthullings (whistle blowing)
13.2.6 Etiek en sosiale verantwoordelikheid
Die verhouding tussen 'n bestuurder se etiese standaarde en die
organisasie se sosiale verantwoordelikheid is dat etiek die
individuele bestuurder se gids is vir die bepaling van die
"korrektheid" van potensiële optrede deur die organisasie. In
sekere sin is etiese standaarde filters wat die organisasie se
optrede sif vir wat reg en verkeerd is. Bestuurders moet uiteindelik
elke eis wat aan die organisasie gestel word weeg volgens hulle
eie etiese standaarde en die organisasie se etiekkode en dit vorm
die basis vir hulle besluitneming oor die komplekse vraagstukke
van sosiale verantwoordelikheid.
13.2 KORPORATIEWE SOSIALE VERANTWOORDELIKHEID
Omdat die organisasie 'n oop stelsel is, kan bestuurders nie
besluite neem wat net gegrond is op ekonomiese oorwegings nie.
Die organisasie is interverweef met die totale sosiale stelsel waarin
dit funksioneer en om sosiaal verantwoordelike besluite te neem,
moet bestuurders alle moontlike belanghebbendes in ag neem.
Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid impliseer dat 'n
bestuurder, in die proses daarvan om sy of haar eie sakebelange
te bevorder, genoop word om ook op te tree op 'n wyse wat die

19
MNG2016/507
samelewing se belange sal beskerm en uitbou. Die oorhoofse effek
is om die lewensgehalte in die breedste moontlike sin te verbeter,
ongeag van hoe die samelewing hierdie lewensgehalte definieer.
Die bestuurder raak betrokke by die sosiale en ekonomiese
uitsette en by die totale effek wat die organisasie se handelinge op
die samelewing het.
13.2.1 Vlakke van sosiale verantwoordelikheid
• Sosiale verpligting
Volgens hierdie siening openbaar 'n organisasie sosiaal
verantwoordelike gedrag wanneer dit wins najaag binne die
beperkings van die wette wat deur die samelewing daargestel
word.
• Sosiale reaksie
Hierdie siening beklemtoon dit dat die samelewing geregtig is op
meer as die blote voorsiening van goedere en dienste van
sakeorganisasies af. 'n Minimum vereiste is dat organisasies
aanspreeklik is vir die ekologiese, omgewings- en sosiale koste
wat uit hulle optrede voortspruit.
• Sosiale responsiwiteit
Volgens hierdie siening probeer 'n sosiaal gevoelige korporasie
aktief om sosiale probleme te voorkom of oplossings daarvoor te
kry.
15.2.2 Aan wie is besigheid verantwoordelik?
Tot dusver het die bespreking oor sosiale verantwoordelikheid
gehandel oor die abstrakte betekenisse van sosiale
verantwoordelikheid. Ons kan ons aandag egter nou toespits op
die optrede van die organisasie. Ons klassifiseer sosiaal
verantwoordelike aktiwiteite van organisasies volgens die
belanghebbendes wat geraak word deur die optrede van die
organisasie.
Die optrede, besluite, beleid, praktyke of doelwitte van die
organisasie affekteer individue of groepe of hulle beïnvloed die
organisasie. Hierdie individue of groepe is belanghebbendes in die
organisasie.

20
MNG2016/507
• Primêre belanghebbendes is dié wat in die mikroomgewing
en markomgewing geïdentifiseer is en sluit
eienaars, aandeelhouers en die direksie, werknemers,
verskaffers en kliënte in.
• Sekondêre belanghebbendes word in die makroomgewing
van die organisasie aangetref en sluit plaaslike
gemeenskappe en die land as geheel in.
Volhoubaarheidsverslagdoening beweeg weg van die uitsluitlike
verslagdoening deur die maatskappy oor ekonomiese prestasie na
die sogenaamde “triple bottom line”-verslagdoening oor die
ekonomiese prestasie, omgewingsaspekte en sosiale aktiwiteite.
15.2.3 KORPORATIEWE BESTUURSGEDRAG
Organisasies word beheer en bestuur deur 'n verwysingstelsel
(korporatiewe bestuursgedrag) waaruit die organisasie se waardes
en etiek ontspring. Gesonde korporatiewe bestuursgedrag is 'n
voorvereiste vir die aanlok van beleggings en in die handboek
bespreek ons sommige van die King 2002-verslag se
aanbevelings in hierdie verband.
ASSESSERING
1 Beskryf in u eie woorde die verskil tussen etiek en
korporatiewe sosiale verantwoordelikheid.
2 'n Senior kabinetsminister stel u in diens as sy etiese
adviseur. Hy moet 'n etiese dilemma die hoof bied en wil u
advies hê oor hoe om die korrekte besluit te neem.
3 Lewer kommentaar oor die volgende insidente:
(a) 'n Vervaardiger van tekstiel en sportgoedere
subkontrakteer produsente in Latyns-Amerika en Suidoos-
Asië wie se werknemers, insluitende 13-jariges, 12-uur
dae werk en 'n klein fraksie van die lone betaal word wat in
Suid-Afrika van toepassing is. Is dit toepaslike
arbeidsbeleid? Lewer asseblief kommentaar oor die
scenario.
(b) 'n Groot korporasie kondig aan dat dit 'n
beduidende deel van sy werkmag gaan ontslaan, en
kondig daarna 'n salarisverhoging vir sy top uitvoerende
amptenare aan. Verteenwoordig dit 'n billlike toewysing
van beperkte hulpbronne?

15.2 4 OPSOMMING
21
MNG2016/507
In hierdie studie-eenheid het ons die belangrike konsepte van
etiek en sosiale verantwoordelikheid van naderby beskou.
Alhoewel etiek nie sinoniem is met sosiale verantwoordelikheid nie,
hou die twee konsepte met mekaar verband in die sin dat sosiaal
gevoelige besluite waardeoordele vereis wat binne die domein van
etiek val. Ons het die hoofaspekte van etiese besluitneming en
sosiale verantwoordelikheid verduidelik, wat van groot belang is vir
Suid-Afrikaanse besluitnemers.
Aan die einde van u studiemateriaal vir hierdie kursus in Algemene
Bestuur hoop ons dat u 'n holistiese perspektief van die
bestuursproses in terme van beplanning, organisasie, leiding en
beheer verwerf het en dat u in staat sal wees om u kennis in die
organisasies waar u werksaam is, te gebruik.