DEPARTEMENT SAKEBESTUUR

DEPARTEMENT
SAKEBESTUUR
SAKEBESTUUR
ALGEMENE BESTUUR
(MNG2016)
STUDIEBRIEF 101/2008
MNG2016/101/3/2008
STREPIESKODE
BAR CODES
UNISA P248(A)

INHOUD
1 VERWELKOMING
2 DIE MNALLE-Q STUDIEBRIEWE
3 KOMMUNIKASIE MET DIE UNIVERSITEIT
4 STUDIEMATERIAAL
5 VOORGESREWE HANDBOEK
6 EVALUASIESTELSEL
7 WERKOPDRAGTE VIR 2008
8 TYDSBESTUUR
9 DIE EKSAMEN
10 GROEPBESPREKINGSKLASSE
11 SLOTOPMERKINGS
2
MNG2016/101
BYLAE A: WERKOPDRAGTE VIR 2008
BYLAE B: TERUGVOERING OOR WERKOPDRAGTE 02
EN 03
Geagte Student
1 VERWELKOMING
Ons verwelkom u hartlik as student in Algemene Bestuur en
vertrou dat u ‘n aangename, stimulerende en suksesvolle
studiejaar sal hê.
Voorgraadse studie in die Kollege vir Ekonomiese en
Bestuurswetenskappe verskaf aan u ‘n groot verskeidenheid
kennis en vaardighede om u vir werk in die sakegemeenskap voor
te berei.
Die doel van hierdie module, gesien in die breër konteks van die
BCom-graad, is om u toe te rus met die nodige graadverwante
kennis, toegepaste bevoegdhede en vaardighede in algemene
bestuursbeginsels, met spesiale klem op die bestuursfunksies
van beplanning, organisering, leiding en beheer, wat u kan help
om as bestuurder, werker of entrepreneur te werk en u in staat stel
om ‘n bydrae tot die gemeenskap en die sakegemeenskap te
lewer.

3
MNG2016/101
Algemene Bestuur (MNG2016) voorsien ook die basis vir verdere
studie in bestuur. Studente wat in bestuur wil spesialiseer, sal
normaalweg die twee modules oor strategiese bestuur in die derde
jaar (MNG301A en MNG301B) volg.
Die module Algemene Bestuur (MNG2016), word in sowel die
eerste as die tweede semester aangebied.
Hierdie is ‘n uiters belangrike studiebrief wat u volledig moet
bestudeer voordat u begin om hierdie module te bestudeer. Dit
bevat belangrike inligting oor die werkopdragte, dosente en
studiemateriaal vir hierdie module.
2 DIE MNALLE-Q STUDIEBRIEWE
Alle studiebriewe word soos volg genommer: 101, 201, 202,
ensovoorts. Van tyd tot tyd sal u egter 'n MNALLE-Q-studiebrief
ontvang. Dit is 'n studiebrief wat aan alle voorgraadse
Sakebestuurstudente gestuur word.
Die eerste van hierdie briewe wat u sal ontvang is die Studiebrief
MNALLE-Q/301/4/2008. Bewaar hierdie brief op ‘n veilige plek en
verwys daarna gedurende die res van die studieperiode want dit
verskaf belangrike inligting oor algemene aangeleenthede wat op
alle voorgraadse modules in sakebestuur van toepassing is,
byvoorbeeld:
• kommunikasie met die Universiteit
• inligting oor die eksamens
• ander administratiewe inligtingdatums
• datums en lokale vir besprekingsklasse
3 KOMMUNIKASIE MET DIE UNIVERSITEIT
Kontakadresse van die verskillende departemente by die
Universiteit verskyn in die inligtingstuk: Unisa: dienste en
prosedures, wat u saam met u studiemateriaal ontvang.
U mag u dosente by die nommers wat hieronder gelys is kontak.
Hou altyd u studentenommer gereed wanneer u die Universiteit
kontak

Die dosente vir hierdie module in 2008 is soos volg:
Dosent
Prof T Brevis
brevit@unisa.ac.za
Me MJ Vrba
vrbamj@unisa.ac.za
4
Kantoor (AJH vd
Waltgebou)
3-47
3-49
MNG2016/101
Telefoonnommer
(012) 429-4764
(012) 429-4643
Die telefoonnommer vir die afdeling Algemene Bestuur is:
012 429 4230.
4 STUDIEMATERIAAL
(1) Die Departement Versending sal u van die volgende
studiemateriaaal vir hierdie module (MNG2016) verskaf:
• Studiebrief 101
• Studiebrief 501, 502, 503, 504, 505, 506 en 507.
Studiebriewe 501 tot 507 vervang die studiegids vir hierdie
module.
NEEM ASSEBLIEF KENNIS: DAAR IS GEEN STUDIEGIDS VIR
MNG2016 IN 2008 NIE. STUDIEBRIEWE 501 TOT 507
VERVANG DIE STUDIEGIDS VIR NHIERDIE MODULE.
(2) Die vermelde studiemateriaal sal nie noodwendig by
registrasie beskikbaar wees nie. Studiemateriaal wat nie
by registrasie beskikbaar is nie, word aan u gepos sodra dit
beskikbaar is.
(3) Tydens registrasie ontvang u ‘n inventarisbrief wat inligting
bevat oor u studiemateriaal.Volledige inligting oor dienste en
prosedures wat deur Unisa verskaf word, is beskikbaar in
die inligtingstuk: Unisa: dienste en prosedures, wat u
saam met u studiemateriaal ontvang.

5 DIE VOORGESKREWE HANDBOEK
5
MNG2016/101
(1) Die verpligte voorgeskrewe boek vir hierdie module, wat u
self moet aanskaf is
Smit, PJ; Cronjé, GJ de J; Brevis, T & Vrba, MJ. 2007.
Management principles: a contemporary edition for
Africa. 4th edition. Cape Town: Juta.
(2) Raadpleeg asseblief die lys van amptelike boekverskaffers
en hul adresse in die inligtingstuk Unisa: dienste en
prosedures.
(3) Indien u enige probleme ondervind met die verkryging van
boeke van hierdie boekverskaffers, kontak asseblief so gou
moontlik die Registrateur (Akademies) by telefoonnommer
(012) 429-4152.
6 ASSESSERINGSTELSEL
6.1 Tipes van assessering
U vordering tot die bereiking van die uitkomste wat vir hierdie
module gestel word, word assesseer deur middel van
• een verpligte werkopdrag
• twee selfevalueringswerkopdragte
• ‘n eksamen
6.2 Jaarpunt
U sal 'n punt vir Werkopdrag 01 kry. Hierdie punt en u
eksamenpunt sal saamgevoeg word. U finale punt vir hierdie
module sal dus 'n kombinasie van die werkopdragpunt en die
eksamenpunt wees. Die werkopdragpunt sal ‘n maksimum van
10% bydra tot die finale assesseringspunt vir die module, terwyl
die eksamenpunt 90% sal bydra. Studente wat nie ‘n werkopdrag
indien nie, met as doelwit om ‘n werkopdragpunt te verdien, of wat
nie ‘n slaagpunt behaal vir die verpligte werkopdrag nie, maar wat
die eksamen aflê, moet nog steeds ‘n minimum van 50% vir die
gekombineerde werkopdragpunt en die eksamenpunt behaal as

6
MNG2016/101
finale assesseringspunt. Ongeag van die jaarpunt wat verkry word,
moet 'n subminimum van 40% in die eksamen behaal word. U sal
dus nie die module deurkom as u eksamenpunt minder as 40% is
nie. Bestudeer asseblief die volgende voorbeelde van hoe die
werkopdragpunt tot die finale assesseringspunt sal bydra:
Voorbeeld 1
Indien ‘n leerder werkopdrag 01 inhandig en 'n werkopdragpunt
van 50% behaal, word hierdie punt van 50% vermenigvuldig met
0,1 wat gelyk is aan 5% van die finale assesseringspunt. Indien die
leerder 35 uit 'n moontlike 70 punte in die eksamen verwerf (di
50%), word hierdie persentasie deur 0,9 vermenigvuldig, wat gelyk
is aan 45% van die finale assesseringspunt. Die werkopdragpunt
en die eksamenpunt word dan gekombineer (5% + 45%) om die
finale assesseringspunt van 50% vir die module te kry.
Voorbeeld 2
Indien ‘n leerder werkopdrag 01 inhandig en 'n werkopdragpunt
van 60% behaal, word hierdie punt deur 0,1 vermenigvuldig, wat
aan u 6% van die finale assesseringspunt gee. Indien die leerder
dan 44 uit 70 punte (of 63%) in die eksamen kry word hierdie syfer
dan met 0,9 vermenigvuldig om 56,7% te kry. Die twee resultate
word dan gekombineer om 'n finale assesseringspunt van 63%
(6% + 56.7%) vir die module te kry.
Voorbeeld 3
Indien ‘n leerder werkopdrag 01 nie inhandig nie, verdien die
leerder geen assesseringspunt vir ‘n werkopdrag nie. Indien die
leerder 39 uit 70 punte (55.7%) in die eksamen behaal, word
hierdie syfer met 0,9 vermenigvuldig om ‘n finale assesseringspunt
van 50,1% vir die module te kry. Dit beteken dus dat die leerder
ten minste 39 uit 70 punte vir die eksamen moet kry om ‘n finale
assesseringspunt van 50% te kry om sodoende die module te
slaag.
Die voltooing van werkopdragte bied aan u ‘n uitstekende
geleentheid om te verseker dat die werk wat u gedurende die jaar

7
MNG2016/101
voltooi, bydra tot u finale assesseringspunt. Sou u besluit om nie
hierdie geleentheid te benut nie, plaas u uself in ‘n minder
begunstigde posisie in vergelyking met die leerders wat die
geleentheid aangryp. U word dus aangeraai en aangemoedig om
die werkopdrag te voltooi en om ‘n goeie punt te verdien om
sodoende aanspraak te maak op die volle voordeel van hierdie
assesseringstelsel.
7 WERKOPDRAGTE VIR 2008
7.1 Algemeen
(1) In hierdie module is daar twee tipes werkopdragte wat u
moet voltooi:
• Die verpligte werkopdrag wat u moet indien en wat
bydrae tot u jaarpunt (sien paragraaf 6.2).
• Selfevalueringswerkopdragte wat u op u eie tyd kan
voltooi en self nasien met behulp van die antwoorde wat
ons in hierdie studiebrief (MNG2016/101/3/2008) aan u
voorsien in bylae B.
(2) Maak asseblief seker dat u werkopdrag ons voor of op die
teikendatum bereik. Moet ons asseblief nie skakel om
eksamentoelating te kry indien u nie ‘n werkopdrag
ingedien of laat ingedien het nie. GEEN verskonings sal
aanvaar word nie.
NEEM ASSEBLIEF KENNIS: GEEN UITSTEL VIR DIE INDIEN
VAN WERKOPDRAGTE SAL GEGEE WORD NIE.
(3) Vir inligting en vereistes insake werkopdragte, raadpleeg die
inligtingstuk Unisa: dienste en prodedures wat u saam met
u studiemateriaal ontvang het.
(4) Verskillende unieke nommers is aan die verpligte
werkopdrag toegeken vir die eerste en tweede semester.
Maak asseblief seker dat u die korrekte unieke nommer op
die merkleesblad aanbring.

7.2 Verpligte werkopdrag
(1) U moet een verpligte werkopdrag indien om
eksamentoelating te kry.
8
MNG2016/101
(2) Hierdie werkopdrag sal nagesien word en u punt sal aan u
gekommunikeer word.
(3) U sal ook terugvoer oor die werkopdrag kry in die vorm van
Studiebrief MNG2016/201/3/2008.
Om ‘n werkopdrag deur myUnisa in te dien, doen die volgende:
• Gaan na www.unisa.ac.za
• Gaan na myUnisa.
• Log in met u studentenommer en ‘n paswoord
• Kies die kursus (MNG2016) van die oranjeband.
• Kliek op “assignments” in die linker spyskaart.
• Kliek op die werkopdragnommer wat u wil inlewer.
• Volg die instruksies.
7.3 Selfevalueringswerkopdragte
Werkopdragte 02 en 03 is selfevalueringswerkopdragte. U moet
dit voltooi nadat u die toepaslike gedeeltes van die werk vir die
onderskeie werkopdragte bestudeer het. Probeer om die
werkopdragvrae te beantwoord sonder om die studiegids en
voorgeskrewe boek te raadpleeg. Evalueer u antwoorde deur die
inligting in bylae B te gebruik.
Die werkopdragte vir 2008 verskyn in bylae A. Dieselfde
werkopdragte geld vir beide semesters.

WERKOPDRAGTE VIR 2008
Nommer Eerste
Semester
01
02
03
Keerdatum:
21 Maart 2008
Unieke nommer:
636181
Selfevaluering
Selfevaluering
7 TYDSBESTUUR
9
Tweede
Semester
Keerdatum:
22 Augustus 2008
Unieke nommer:
636186
Selfevaluering
Selfevaluering
MNG2016/101
Antwoorde
Studiebrief
201/2007
Bylae B
Bylae B
As gevolg van die beperkte tyd wat u tot u beskikking het om deur
die voorgeskrewe boek en studiegids te werk, die werkopdragte te
voltooi en vir die eksamen voor te berei, raai ons u aan om ‘n
tydsbestuur-rooster oor ‘n periode van 15 weke op te stel.
9 DIE EKSAMEN
Die eksamen bied aan u die geleentheid om te bewys dat u die
uitkomste van hierdie module bereik het.
9.1 Vereistes vir eksamentoelating
• Eksamentoelating is outomaties, mits u Werkopdrag 01
voor of op die teikendatum indien.
• Studente wat nie die verpligte werkopdrag ingedien het
nie, sal nie toegelaat word om eksamen te skryf nie
• Indien u nie die module in die eerste semester slaag nie,
kan u in die tweede semester weer vir dieselfde module
registreer. (Sien Studiebrief MNALLE-Q/301/4/2008 vir
meer inligting oor die koste hieraan verbonde

10
9.2 Die formaat van die eksamenvraestel
MNG2016/101
(1) Die eksamenvraestel vir Algemene Bestuur (MNG2016) is
‘n vraestel van twee-ure wat 70 punte werd is.
(2) Die formaat van die vraestel is as volg:
Vrae
Punte
1 tot 50 Meerkeusevrae, wat wissel van
direkte teorie en pasvrae tot
toepassingsvrae, met groter klem op
die toepassing van die teorie.
50
51 tot 70 Meerkeusevrae wat gebaseer is op
‘n gevallestudie. U moet
bestuursteorie op ‘n praktiese situasie
voorgestel in die gevallestudie
toepas.
20
Totaal 70
9.3 Voorbereiding vir die eksamen
• U moet Smit et al. (2007) en studiebriewe 501 tot 507
bestudeer. Maak seker dat u die 2007-uitgawe van Smit et
al. gebruik want die eksamenvraestel sal op die 4de
uitgawe gebaseer wees.
• Werk stelselmatig deur die studie-eenhede in studiebriewe
501 tot 507. Lees eers die hoofstuk in Smit et al. waarop
die studie-eenheid gebaseer is, aandagtig deur. Die
voorgeskrewe boek verskaf die breë konteks van elke
onderwerp. Maak u eie opsommings en aantekeninge
van die belangrikste teoretiese konsepte.
• Werk dan deur die studie-eenheid in die toepaslike
studiebrief. Teen hierdie tyd behoort u reeds met die
teorie vertroud te wees – vergelyk u eie opsommings
met die in die studiebrief.
• Doen al die aktiwiteite in die studie-eenheid. Terugvoer
oor elke aktiwiteit word in die studiebrief verskaf.
• Memoriseer die teorie in die studiebrief, aangevul deur u
eie aantekeninge en opsommings.

11
MNG2016/101
• Doen al die meerkeusevrae in die werkopdragte wat op
die betrokke studie-eenheid van toepassing is sonder om
Smit et al. of die studiebrief te raadpleeg. Merk u
antwoorde om u vordering te evalueer.
• Laastens wil ons u waarsku om nie die volume van die
werk te onderskat nie. Algemene Bestuur is nie ‘n moeilike
module om te bestudeer nie, maar u moet vroegtydig begin
met u voorbereiding vir die eksamen, aangesien dit ‘n
groot hoeveelheid werk behels.
10 GROEPBESPREKINGSKLASSE
Groepbesrekingsklasse word vir hierdie module aangebied.
Raadpleeg asseblief Studiebrief MNALLE-Q/301/4/2008 vir meer
besonderhede oor die tye en lokale waar die besprekingsklasse
aangebied word.
11 SLOTOPMERKINGS
Ons wens u ‘n suksesvolle studiejaar toe en vertrou dat hierdie
module vir u interessant en waardevol sal wees en dat dit tot u
persoonlike en profesionele ontwikkeling sal bydra.
Nader ons gerus, skriftelik, telefonies, elektronies of persoonlik
(maak asseblief ‘n afspraak) indien u enige probleme met u studies
ondervind.
Dosente in Algemene Bestuur
DEPARTMENT SAKEBESTUUR

BYLAE A
WERKOPDRAGTE VIR 2008
WERKOPDRAG 01
SEMESTER
EERSTE SEMESTER
TWEEDE SEMESTER
12
MNG2016/101
KEERDATUM EN UNIEKE NOMMER
Keerdatum: 21 Maart 2008
Unieke nommer: 636181
Keerdatum: 22 Augustus 2008
Unieke nommer: 636186
• Hierdie is ‘n verpligte werkopdrag wat ingedien moet
word.
• Die werkopdrag is van toepassing op beide die eerste en
die tweede semester.
• Die werkopdrag dek studie-eenhede 1 tot 8 in die 500reeks
studiebriewe (en die ooreenstemmende hoofstukke
in Smit et al. (2007).
• Die werkopdrag bestaan uit 30 meerkeusevrae wat elk
een punt werd is (30 punte).
• Die vrae moet op ‘n merkleeskaart beantwoord word.
• Onthou om u naam, studentenommer en die unieke
nommer van die werkopdrag op die merkleeskaart in te
vul.
• Maak seker dat u werkopdrag ons betyds bereik.
• U kan u werkopdrag via myUnisa indien.
Lees die volgende gevallestudie en beantwoord die vrae wat volg.

13
Discovery
MNG2016/101
Discovery bestaan uit vyf maatskappye wat bedryf word in die
internasionale gesondheid en lewensversekeringsmarkte:
Discovery Health, Discovery Vitality, Discovery Life, Destiny Health
(VSA) en PruHealth (VK). Die sleuteldoel van die groep is om
mense gesonder te maak en om hul lewens te beskerm en te
verbeter. Hul relatiewe kort geskiedenis word gekarakteriseer deur
voortdurende innovasie en ‘n gees van entrepreneurskap. Die
verskillende maatskappye van die organisasie en produkte is almal
by verskillende fases van hul lewensiklusse, wat ‘n uiters
dinamiese en komplekse omgewing skep. Discovery bedien meer
as 2 miljoen mense, waarvan die meeste op meer as een
Discovery produk ingeskryf is.
Discovery se grootste plus punt is ‘n besigheidsfilosofie wat daarin
glo dat deur ‘n insigvolle ontleding en begrip van sosio-ekonomiese
neigings en innoverende denke, die groep in staat sal wees om
oplossings te gee wat ‘n groot invloed op kliënte sal hê en, in ruil,
uitstekende besigheidsgeleenthede bied.
Discovery staar ‘n hoogs gereguleerde sake omgewing in die
gesig. ‘n Hoë vraag na innovasie plaas druk op die werknemers
en stelsels van die maatskappy om by te hou met konstante
verandering.
Toe Discovery Health gestig is in 1993, is twee neigings in die
privaatgesondheidsorgmark geïdentifiseer: stygende mediese
inflasie en verhoogde verbruikerswese. Die mediese
spaarrekening is van stapel gestuur as ‘n teenvoeter vir verhoogde
mediese inflasie, en die neiging tot verbruikerswese is verminder
deur geld (wat gebruik word vir hierdie uitgawes) direk in die hande
van die verbruiker te plaas.
In 1997 het Discovery die vinnige ontwikkeling in voorkomende
ondersoeke en ‘n verhoogde fokus op gesondheid, en
langlewendheid in die besonder, geïdentifiseer. Discovery
Vitality was ‘n innoverende oplossing – ‘n meganisme wat kliënte
betrek in die bestuur van hul gesondheid en welstand.
In 2000 is Discovery Life bekend gestel as ‘n unieke suiwer-risiko
lewensversekerings-maatskappy wat aanpasbare

14
MNG2016/101
lewensversekeringsprodukte bied wat slegs fokus op risiko
voordele (uitgesonder investeringsprodukte) – iets wat nog nooit
voorheen gedoen is nie. In dieselfde jaar is Destiny Health
geïnisieer as die eerste van sy soort wat verbruikergedrewe
gesondheidsorg aan meer as 60 000 lewens in die VSA bied. In
die laat 2004 is PruHealth gebore, wat binne ‘n paar maande die
status as een van die top twee verskaffers van
privaatgesondheidsorg in die VK gewerf het.
Discovery se strategie is een wat sosiale neigings ontleed ten
einde geleenthede te identifiseer en om dan vorendag te kom met
iets nuut en om ‘n positiewe en beduidende invloed op mense se
lewens te maak. Discovery se kultuur kan die beste beskryf word
deur ‘n “kan doen, sal doen” houding. Discovery plaas baie klem
op die aantrekking, motivering, vergoeding en aanmoediging van
die beste mense. Dit is nie ‘n unie-gedrewe omgewing nie. Die
maatskappy het ‘n omvattende stel werknemerverhoudinge beleide
wat deur ‘n konsultasie proses geformuleer is. Hul betaal- en
vergoedingstelsels is daarop gebaseer om ‘n balans te vind tussen
individuele prestasie, waarde en bydrae en ‘n konsistente
raamwerk wat gelyke betalingsvlakke en verdedigbare betaal
besluite verseker. Uitnemende vergoeding- en
erkenningprogramme is in plek om mense te motiveer en aan te
moedig om die ekstra myl te loop.
Vrae:
1. Eerste-vlak bestuur by Discovery is verantwoordelik vir
_____.
1 die gee van leiding aan die onderneming en het die
finale gesag en verantwoordelikheid vir die uitvoer van
die bestuursproses
2 spesifieke departemente van die onderneming en is
primêr gemoeid met die implementering van beleide,
planne en strategieë
3 die daaglikse aktiwiteite van hul departemente of
afdelings
4 die skep van ‘n gunstige, objektiewe beeld van die
onderneming

15
MNG2016/101
2. Discovery het die vermoeë om oplossings te verskaf wat ‘n
geweldige imvloed op kliënte het en, in ruil daarvoor,
uitstekende besigheidsgeleenthede gee.
Die vermoeë om probleme op te los is ‘n _____ rol van
bestuurders.
1 interpersoonlike
2 inligtings-
3 besluitnemings-
4 monitering-
Vrae 3 tot 5:
Bestudeer die volgende lys van veranderlikes en
beantwoord vrae 3 tot 5.
a Hoogs gereguleerde besigheidsomgewing
b Stygende mediese inflasie
c Verhoogde verbruikerswese
d Verhoogde fokus van verbruikers op welstand en
langlewendheid in die besonder
e Veranderde sosiale neigings
f Voortdurende innovasie en ‘n gees van
entrepreneurskap
g Uitnemende vergoeding- en erkenningsprogramme
3. Watter van die veranderlikes gelys hierbo het hul oorsprong
in die mikro-omgewing van Discovery?
1 a c
2 d f
3 f g
4 g
4. Watter van die veranderlikes hierbo gelys het hul
oorsprong in die markomgewing van Discovery?
1 a c
2 b c
3 d e
4 c d

16
MNG2016/101
5. Watter van die veranderlikes hierbo gelys het hul
oorsprong in die makro-omgewing van Discovery?
1 a c e
2 a b e
3 b d e
4 e f g
6. Bestuurders by Discovery aanvaar dat mense van hulle werk
hou en dat hulle hul werk benader as ‘n geleentheid om hul
talente te ontwikkel.
Hierdie siening kan verbind word aan _____ bestuurders.
1 burokratiese
2 taakgerigte
3 Teorie Y
4 demokratiese
7. Volgens die _____ benadering tot bestuur behoort
Discovery ‘n balans te handhaaf tussen die verskillende dele
van die onderneming asook tussen die onderneming en sy
omgewing.
1 proses
2 stelsel
3 gebeurlikheids-
4 burokratiese
8. Indien Discovery hul prestasie wil verbeter deur geleenthede
te definieer en te ontleed, prestasie te meet, en prestasie te
beheer, implementeer hulle die _____ benadering tot
bestuur.
1 Six Sigma
2 proses
3 stelsel
4 wetenskaplike

9. By Discovery is die geheel beter as die som van die
samestellende dele.
17
In bestuursterme is hierdie bekend as _____.
1 entropie
2 ‘n oop stelsel
3 sinergie
4 interafhanklikheid
10. Dui aan watter van die volgende veranderlikes kan
geleenthede vir Discovery skep.
MNG2016/101
a Organisasie kultuur
b Die aankoopkrag en gedrag van verbruikers
c Die missie en doelwitte van die onderneming
d Die lewenstyl, gewoontes en waardes van mense
e Inflasie, resessies en die monetêe en fiskale beleid
van die regering
1 a b c
2 b c d
3 b d e
4 c d e
11. Mededinging in die mark omgewing van Discovery word
bepaal deur die volgende kragte:
Die _____
a moontlikheid van nuwe toetredes of uittredes
b bedingingsmag van verbruikers
c bedingingsmag van verskaffers
d beskikbaarheid van substituut produkte of dienste
e aantal bestaande mededingers
1 a b c
2 b c d e
3 c d e
4 a b c d e

18
MNG2016/101
12. “Om mense gesonder te maak en om hul lewens te
beskerm en te verbeter” is ‘n voorbeeld van ‘n _____.
1 missie
2 korporatiewe strategie
3 visie
4 staande plan
13. Watter van die volgende is nie ‘n eienskap van strategiese
beplanning by Discovery nie?
Strategiese beplanning _____.
1 poog om alle bestuursfunksies te integreer
2 is gemoeid met die visie, missie, langtermyndoelwitte
en strategieë van die onderneming
3 formuleer operasionele planne om
ondernemingsdoelwitte te bereik
4 fokus op geleenthede wat benut kan word or
bedreigings wat hanteer moet word
14. Bestuur by Discovery benodig _____ vaardighede om die
aktiwiteite van die onderneming en sy vyf maatskappye
holisties te sien.
1 interpersoonlike
2 besluitnemings-
3 konseptuele
4 tegniese
15. Discovery glo dat die ontleding van sosio-ekonomiese
neigings die groep in staat sal stel om oplossings te vind wat
‘n groot invloed op kliënte sal hê.
Sosio-ekonomiese neigings is ‘n voorbeeld van ‘n
veranderlike uit die _____ omgewing van Discovery wat
onleed moet word om _____ en _____ te identifiseer.
1 interne; sterkpunte; swakpunte
2 eksterne; sterkpunte; swakpunte
3 eksterne; geleenthede; bedreigings
`4 interne; geleenthede; bedreigings

19
MNG2016/101
16. Discovery het die mediese spaar rekening geloots as ‘n
teenfoeter vir steigende mediese inflasie.
Discover se bestuur benodig _____ vaardighede in hierdie
situasie.
1 kommunikasie
2 tydsbestuur
3 interpersoonlike
4 diagnostiese
17. Discovery Health is in 1993 gestig wat die mediese
spaarrekening bekend gestel het. In 1997 het hulle die
vinnige ontwikkeling op die gebied van voorkomende
ondersoeke en verhoogde fokus op welstand geïdentifiseer.
Discovery Vitality was ‘n innoverende oplossing – ‘n
meganisme wat kliënte betrek in die bestuur van hul
gesondheid en welstand.
Die beskendstelling van Discovery Vitality is ‘n voorbeeld
van ‘n _____ strategie.
1 markontwikkeling
2 produkontwikkeling
3 konsentrasie groei
4 diversifikasie
18. Die bekendstelling van die mediese spaarrekening is ‘n
voorbeeld van ‘n _____ besluit geneem omder toestande
van _____.
1 geprogrammeerde; sekerheid
2 geprogrammeerde; onsekerheid
3 nie-geprogrammeerde; risiko
4 nie-geprogrammeerde; sekerheid

20
MNG2016/101
19. Om strategiese interne faktore te identifiseer, kan die
bestuur van Discovery die waardekettingbenadering gebruik.
Watter van die volgende is primêre aktiwiteite van die
waardekettingbenadering?
a algemene administrasie
b operasies
c navorsing en ontwikkeling
d verkryging
e naverkoopdiens
1 a b c
2 b e
3 c d
4 c d e
20. Gedurende watter stap van die strategiese bestuursproses
kan die bestuur van Discovery die Gebalanseerde
Puntekaart (Balanced Scorecard) gebruik?
1 Identifiseer strategiese interne faktore
2 Kies die bronne van inligting
3 Ontwikkel ‘n omgewingsprofiel
4 Skakel die missie om in langtermyndoelwitte
21. Indien ‘n onderneming ‘n nuwe besigheid bykry waarvan die
nuwe markte en die nuwe produkte tegnologies nie verwant
is aan hul bestaande besigheid nie, is dit ‘n voorbeeld van ‘n
_____ strategie.
1 konsentriese diversifikasie
2 konglomeraat diversifikasie
3 horisontale integrasie
4 voorwaartse vertikale integrasie

21
MNG2016/101
22. Die portefeujebenadering is ‘n visuele manier om
alternatiewe strategieë te identifiseer en voor te stel ten
einde korporatiewe hulpbronne te allokeer.
Vir hierdie doel gebruik Discovery _____, waar elk van die
strategiese besigheidseenhede volgens hul _____ en _____
aangedui word.
1 die Boston Consulting Group Growth Share Matrix;
markgroeikoers; mededingende posisie
2 ‘n strategie kaart; leer en groei; finansiële prestasie
3 ‘n generiese strategie; finansiële prestasie; produktiwiteit
4 die doelwitbestuursproses; prestasie; uitgawes
23. Watter van die volgende is voordele wat Discovery van
behoorlike beplanning kan verwag?
a Beplanning verminder die invloed van verandering in die
sosio-ekonomiese omgewing.
b Beplanning vereis baie tyd en energie van bestuur.
c Beplanning bevorder samewerking tussen bestuur en
werkers met ‘n diverse agtergrond.
d Beplanning is ‘n voorvereiste vir beheer.
e Formele planne kan intuisie en kreatiwiteit van bestuur
vervang.
1 a b c
2 a c d
3 b c d
4 b d e
24. Discovery het ‘n omvattende werknemerverhoudinge-
beleid wat geformuleer is deur ‘n konsultasieproses.
Hierdie is ‘n voorbeeld van ‘n _____.
1 staande plan
2 enkelgebruiksplan
3 korporatiewe kultuur
4 korporatiewe filosofie

22
MNG2016/101
25. Discovery volg ‘n generiese strategie wat hul produkte
onderskei van dié van hul mededingers.
Hierdie is ‘n voorbeeld van ‘n _____ strategie.
1 innovasie
2 differensiasie
3 fokus
4 konglomeraat
26. By Discovery rapporteer elke werker net aan een
toesighouer.
Hierdie is ‘n voorbeeld van _____.
1 eenheid van leiding
2 bevelsketting
3 spanwydte van beheer
4 eenheid van bevel
27. By Discovery is _____ bestuur daarvoor verantwoordelik
om ander personeel te adviseer en by te staan, wat
gebaseer is op _____ mag.
1 lyn; ekspert
2 staf; verwysings-
3 staf; ekspert
4 lyn; regmatige
28. Die _____ doelwitte van Discovery verteenwoordig hul
private, ongepubliseerde doelwitte.
1 medium termyn
2 personeelomset
3 individuele
4 bedryfs-

23
MNG2016/101
29. Watter van die volgende besluitnemingshulpmiddele is
toepaslik vir Discovery onder toestande van onsekerheid?
a gelykbreekanalise
b simulasie
c kapitaalbegorting
d waarskynlikheidsontleding
e lineêre programmering
1 a b
2 b c
3 c d e
4 d e
30. Watter van die volgende inligtingstegnologie toepassings
sal Discovery kan gebruik in produkontwikkeling?
1 inbelsentra
2 kantoorstelsels
3 ontwerp outomatisasie
4 berekening van kommissie

WERKOPDRAG 02
SELFEVALUERING
24
MNG2016/101
• Hierdie werkopdrag is van toepassing op beide die eerste
en tweede semesters.
• Die werkopdrag dek al die studie-eenhede en die
ooreenstemmende hoofstukke in Smit et al. (2007).
• Die werkopdrag moet nie ingedien word nie, u moet u
antwoorde self evalueer deur die terugvoering in bylae B
te gebruik.
Hierdie werkopdrag bestaan uit twee afdelings, naamlik Afdeling
A en Afdeling B. Afdeling A bestaan uit 40 meerkeusevrae wat 40
punte werd is. In Afdeling B moet u ‘n opstel skryf wat 20 punte
werd is.
AFDELING A
MEERKEUSEVRAE
Lees die volgende gevallestudie om vrae 1 tot 20 te beantwoord.
LEISURENET
DOOD VAN ‘N BESIGHEID
Vir 'n paar weke in September en Oktober 2000 was Peter Flack
die tussentydse hoof uitvoerende beampte van die gedoemde
LeisureNet. Sy dienste is as omkeerspesialis ingespan om die
maatkappy te probeer red. Hy het gevind dat die maatskappy so
ver en so vinning agteruit gegaan het, dat al wat nog gedoen kon
word, was om dit te sluit.
LeisureNet was 'n groot onderneming, en die lesse wat Flack uit
LeisureNet se mislukking trek, behoort deur elke entrepreneur en
bestuurder ter harte geneem te word. Hierdie is Flack se
weergawe van een van Suid-Afrika se mees skouspelagtige
korporatiewe mislukkings.

25
MNG2016/101
Elke organisasie, of dit ‘n klub, kerk, maatskappy of land is,
benodig vier basiese bestanddele vir sukses. Dit is leierskap, ‘n
strategiese plan, ‘n bestuurspan wat in staat is om die strategie te
implementeer en ‘n aksieplan wat die strategiese plan in meetbare
dele afbreek. Hierdie is die basis waarvolgens ‘n besigheid gemeet
word.
LeisureNet, ‘n suksesvolle en winsgewende maatskappy, het een
van die direkteure van Coronation FRM genooi om op hulle raad te
dien. ‘n Vinnige kykie na die resultate vir die jaar tot Desember
1999, toon ‘n groep met ‘n omset van meer as R1 miljard wat na
belastingaftrekking meer as R100 miljoen wins getoon het. As
algemene praktiese reël, word daar altyd gesê dat 'n maatskappy
wat na belastingaftrekking 'n wins van 10% van die bruto-inkomste
genereer, 'n gesonde besigheid is.
Die maatskappy, wat ‘n uitstekende diens aan nagenoeg een
miljoen klublede gelewer het, het 85 Health & Racquetklubs (H&Rklubs)
in Suid-Afrika bedryf en omtrent 4 500 mense in diens
gehad. Verder het die maatskappy oorsee uitgebrei en 22 H&Rklubs
in Australië, Brittanje, Duitsland en Spanje opgerig, met nog
‘n paar onder konstruksie. Bolangs het LeisureNet gelyk na ‘n
maatskappy met sterk leierskap, ‘n duidelike strategie en ‘n
bekwame bestuurspan.
Tydens die eerste raadsvergadering wat ons bygewoon het, is
aantygings teen uitvoerende en nie-uitvoerende direkteure gemaak
en dit het gelyk asof the raad disfunksioneel geword het. Die
vorige gesamentlike hoof uitvoerende beampte van LeisureNet is
onlangs na Healthland International Limited oorgeplaas (weer
eens as gesamentlike hoof uitvoerende beampte) en die jong
besturende direkteur van die Suid-Afrikaanse ondernemings, is
genader om die posisie as hoof uitvoerende beampte van
LeisureNet te aanvaar. Hy het egter nie die aanbod aanvaar nie
en die voorwaardes van sy aanstelling is nie gefinaliseer nie. Daar
was duidelik ‘n kwessie oor leierskap. Die vorige leiers het byna al
hul belange in LeisureNet verkoop en het ‘n beduidende en
betekenisvolle gratis aandeel in Healthland International Limited
ontvang.

26
MNG2016/101
Die konflik op raadsvlak was deels as gevolg van die feit dat
LeisureNet gebruik is om die werknemers van Healthland te
befonds, in diens te neem en op te lei. H&R-klub is aangesê om
die Healthlandbedryf te vestig en alle beskikbare kontant is in
Healthland belê en min, indien enige, in H&R-klub. Ongeveer
R370 miljoen van hierdie beskikbare kontant is uit verkope van
aandele gegenereer. Dit het gelei tot ‘n gebrek aan onderhoud en
opgradering by H&R-klubs.
By nadere ondersoek het dit geblyk dat daar geen strategiese plan
bestaan het nie. ‘n Ongeskrewe strategie is slegs 'n wens of 'n
gebed, maar nie ‘n plan nie. ‘n Strategiese plan vereis dat
deelnemers ‘n prosedure volg wat die verskillende interne en
eksterne aspekte wat die besigheid beïnvloed, identifiseer en
analiseer.
Die gebrek aan ‘n samehangende strategiese plan in LeisureNet
blyk duidelik uit die feit dat die maatskappy oor die afgelope vyf
jaar, bo en behalwe die gesondheids- en fiksheidsbedryf, ook
toegetree het tot ondernemings in gholf, onderwys, verskaffing van
gimnasiumtoerusting, ‘n casino-aanbod, 'n restaurant en die
Imaxteatergroep wat uit 6 lede bestaan. Afgesien van die feit dat
LeisureNet slegs die helfte van die ekwiteit in die Imaxgroep besit,
waarborg die maatskappy 100% van die huurooreenkomste
(leases) van die doelgemaakte fasiliteite wat die teaters huisves en
wat oor 13 tot 20 jaar strek.
Struktuur volg strategie en die gebrek aan ‘n strategie blyk duidelik
uit die samestelling van LeisureNet se raad van direkteure. In
plaas daarvan dat die verskillende dissiplines wat inherent tot die
maatskappy is, byvoorbeeld finansies, inligtingstelsels,
menslikehulpbronne, en die lynbedrywe, op die raad
verteenwoordig is, is die raad saamgestel uit twee vorige
gesamentlike hoof uitvoerende beamptes, die besturende direkteur
van die plaaslike bedrywe en ‘n aantal nie-uitvoerende direkteure.
Alhoewel die bestuursinligtingstelsel plaaslik ontwerp is en in baie
gevalle tot gedupliseerde pogings gelei het, was die
rekeningkundige stelsel, die verkoopstelsel en die bemarkings- en
menslikehulpbronprosedures wel deurdag. Deur oorsee te
beweeg, het die besigheid daar die beste van die plaaslike
bedrywe aangeneem, ‘n standaardbestuursinligtingstelsel verkry
en die mees senior plaaslike bestuurders gewerf. Die opvallendste
tekortkoming was egter die posisie van hoof finansiële beampte en
die tesourie- en kontantbestuursfunksies van hierdie massiewe

27
MNG2016/101
onderneming wat, in 'n stadium van snelle groei, baie kontant
nodig gehad het. Uiteindelik was hierdie tekortkoming in die
bestuurstruktuur verantwoordelik vir die ondergang van Healthland.
In die laaste plek was daar ook geen sprake van enige aksieplan
nie.
Die groep, met die uitsondering van H&R-klub, het nie voldoen aan
die vier komponente van enige suksesvolle besigheid nie, naamlik
leierskap, strategiese beplanning, bestuur en aksiebeplanning.
Daar was twee ander opvallende tekortkominge op die terrein van
korporatiewe kommunikasie en korporatiewe bestuur.
Die groep sou gered kon word indien dit moontlik sou wees om
genoeg geld bymekaar te maak om die Healthlandklubs onder
konstruksie klaar te bou, of indien die verkope van die buitelandse
klubs afgehandel kon word ten einde LeisureNet te verlos van sy
verpligtinge teenoor die Healthlandgroep. Albei pogings het egter
gefaal. Albei mislukkings kan teruggespoor word na fundamentele
leemtes in leierskap, strategie en korporatiewe kommunikasie.
Bron: Aangepas uit Flack, P. 2001. Death of a Business.
Succeed Magazine, June/July.
Vrae:
1. ‘n Gebrek aan _____ vaardighede van LeisureNet se raad
van direkteure kan uitgesonder word as die belangrikste rede
vir die maatskappy se mislukking.
1 interpersoonlike
2 besluitnemings-
3 tegniese
4 konseptuele

28
MNG2016/101
2. LeisureNet se raad van direkteure is verantwoordelik vir die:
a ontwerp van die organisasie se breë
organisasiestruktuur
b bepaling van die organisasie se visie, missie,
doelstellings en oorhoofse strategieë
c implementering van beleid, planne en strategieë
d organisering van die onderneming se funksionele areas
e beïnvloeding van die korporatiewe kultuur
1 a b c
2 a b e
3 b c d
4 c d e
3. LeisureNet se laerbestuursvlakke is verantwoordelik vir:
a mediumtermyn beplanning
b die toepassing van beleid, prosedures en reëls om ‘n
hoë vlak van produktiwiteit te bereik
c die organisering van funksionele areas
d die verskaffing van tegniese bystand
e die monitering van omgewingsinvloede wat funksionele
areas mag beïnvloed
1 a b
2 b c
3 b d
4 c e
4. Die mislukking van LeisureNet het nagenoeg een miljoen
H&R-klublede beïnvloed.
Hierdie is 'n voorbeeld van 'n veranderlike in die ______
omgewing wat die _____ omgewing beïnvloed.
1 mark; makro
2 mikro; mark
3 mikro; makro
4 mark; mikro

29
MNG2016/101
5. Toe hulle besluit het om oorsee uit te brei, moes LeisureNet
beplan het vir die toekomstige allokering en gebruik van
verskillende hulpbronne met betrekking tot die verskillende
organisatoriese aktiwiteite oor ‘n gegewe periode.
Na watter van die volgende beplanningshulpmiddels word
hier verwys?
1 vooruitskatting
2 begroting
3 skedulering
4 monitering
6. LeisureNet se bestuur moes aan maniere dink om die
organisasie in die toekoms te dra.
Dit word die organisasie se _______ genoem.
1 visie
2 missie
3 strategie
4 aksieplan
7. Finansiële resultate vir die jaar tot Desember 1999, het
aangedui dat die groep ‘n omset van meer as R1 miljard en
ná belastingaftrekking, 'n wins van meer as R100 miljoen
getoon het.
Dit kan as ‘n ____ vir LeisureNet beskou word.
1 sterkpunt
2 geleentheid
3 swakpunt
4 bedreiging
8. Met die bou van 22 H&R-klubs in Australië, Brittanje,
Duitsland en Spanje, het die maatskappy ‘n ____ strategie
gevolg.
1 konsentrasiegroei-
2 markontwikkeling-
3 horisontale-integrasie-
4 integrasie-

30
MNG2016/101
9. Behalwe die gesondheids-en fiksheidsbesigheid, het
LeisureNet ook begin met ondernemings in voedsel, gholf,
onderwys en selfs die dobbelbedryf.
Hierdie is ‘n voorbeeld van ‘n _____ strategie.
1 produkontwikkeling-
2 horisontale-integrasie-
3 konglomeraat-diversifikasie-
4 konsentriese-diversifikasie-
10. Die maatskappy, wat ‘n uitstekende diens aan sy lede
verskaf het, het 85 Health & Racquetklubs in Suid-Afrika
bedryf en nagenoeg 4500 mense in diens gehad. LeisureNet
moes gepoog het om individuele en organisatoriese doelwitte
te integreer.
Een tegniek wat vir hierdie doel gebruik kan word is:
1 nominale-groeptegniek
2 vooruitskatting
3 die Gantt-kaart
4 doelwitbestuursproses (management by objectives)
11. Toe die maatskappy ondernemings in voedsel, gholf,
onderwys ensovoorts begin het, was dit ‘n _____ besluit,
geneem onder toestande van _____.
1 geprogrammeerde; sekerheid
2 nie-geprogrammeerde; onsekerheid
3 geprogrammeerde; risiko
4 nie-geprogrammeerde; risiko
12. ‘n Besluitnemingshulpmiddel wat die maatskappy in
toestande soos in vraag 11 beskryf, kon gebruik het, is:
1 lineêre programmering
2 toustaanteorie
3 simulasie
4 skedulering

31
MNG2016/101
13. LeisureNet wil die fisiese uitleg van hul H&R-klubs in Suid-
Afrika verander. Hulle wil die klubbestuurders regoor die land
hierby betrek.
Die toepaslikste groepbesluitnemingstegniek wat hulle kan
gebruik is:
1 die nominale-groeptegniek
2 die Delphi-tegniek
3 dinkskrum
4 simulasie
14. Wanneer hulle ‘n hoërisikobesluit neem, soos om oorsee uit
te brei, behoort bestuurders die _____
besluitnemingsmodel toe te pas, deur gebruik te maak van
_____, wat beteken dat die besluitnemer die beste moontlike
oplossing sal kies.
1 gebonde rasionele; tevredenheid (satisficing)
2 rasionele; optimalisering (optimising)
3 rasionele; tevredenheid
4 gebonde rasionele; optimalisering
15. Vir die jaar tot Desember 1999 het die groep ‘n omset van
meer as R1 biljoen gehad.
Hierdie is ‘n voorbeeld van _____.
1 data
2 inligting
3 bestuursinligting
4 nie een van die bogenoemde nie
16. LeisureNet se raad van direkteure het onmiddellike en
maklike toegang tot inligting met betrekking tot die
maatskappy se kritieke suksesfaktore benodig -- dit is die
faktore wat kritiek is vir die oorlewing van die maatskappy.
Watter een van die volgende inligtingstelsels kon hulle van
sulke inligting voorsien het?
1 inligtingrapporteringstelsel
2 ekspertstelsel
3 uitvoerende inligtingstelsel
4 besluitnemingsteunstelsel

32
MNG2016/101
17. Dui die aard van interafhanklikheid aan wat teenwoordig
was toe die maatskappy besluit het om tot ondernemings in
voedsel, gholf, onderwys, ensovoorts toe te tree:
1 opeenvolgende onderlinge afhanklikheid
2 wederkerige onderlinge afhanklikheid
3 gesamentlike onderlinge afhanklikheid
4 nie een van die bogenoemde nie
18. LeisureNet se mislukking kan teruggespoor word tot
fundamentele foute in die leierskap, strategie en
korporatiewe kommunikasie.
Watter van die volgende is komponente van leierskap?
a gesag
b mag
c invloed
d delegering
e verantwoordelikheid
f aanspreeklikheid
1 a b d e
2 a c d e f
3 b c d e f
4 a b c d e f
19. Swak kommunikasie is ook geïdentifiseer as ‘n rede vir die
mislukking van LeisureNet.
Watter van die volgende interpersoonlike faktore kan ‘n
struikelblok in die weg van effektiewe kommunikasie in die
maatskappy wees?
1 persepsie
2 vertroue
3 ruimtelike beperkings
4 status

33
MNG2016/101
20. Die eerste en belangrikste vereiste om ‘n kultuur van goeie
etiek te vestig, en wat nie by LeisureNet teenwoordig was
nie, is dat die hoof uitvoerende beampte en senior
bestuurders openlik en sterk toegewyd moet wees aan etiese
optrede en om konstante leierskap te verskaf in die
versterking van etiese waardes in die organisasie.
Dit staan bekend as _____.
1 ‘n etiese kode
2 etiese strukture
3 leiding deur voorbeeld (leading by example)
4 alarm making (whistle blowing)
Lees die volgende gevallestudie om vrae 21 tot 30 te beantwoord.
STIK TEEN DIE SPOED VAN LIG
Woolworths het onlangs aan Monviso Knitwear ‘n moeilike opdrag
gegee: omskep die mees onlangse mode-idees wat op
modeparades te siene is in 300-400 eenhede praktiese
kledingstukke binne slegs agt weke vir Woolworths se Cavendishtak.
Die Epping-fabriek, met ongeveer 1 000 werkers, het dit reggekry.
Die verkope was ongelooflik. Dit sou ‘n Sjinese firma drie tot vyf
maande geneem het om dieselfde uitset te lewer.
“Wat ons poog om hier te doen is om die produk by die mark te kry
teen die spoed van lig” sê die besturende direkteur van Monviso,
Ian Steyn. “Ons het spoed ons fokus gemaak voordat ander
daaraan gedink het. Ons het ook sterk verhoudings met
kleinhandelaars gebou.”
Monviso verkoop 95% van hul breidrag aan Woolworths en vul
weekliks die vooraad aan. Hul vermoë om te voorsien in die
kleinhandelaar se vinnig-veranderende behoeftes is die sleutel tot
hul suksesvolle verhouding met die kleinhandelaar.
“Indien ‘n item rooi is en nie verkoop nie, hou ons op om rooies te
maak en maak meer groenes. As die grootte 16 nie vekoop nie,
kan ons daarmee ophou en meer grootte 10s maak,” verduidelik
Steyn.

34
MNG2016/101
Monviso het selfs vasgestel hoe om ‘n gewilde soort materiaal te
maak sonder om dit te kleur tot ‘n paar weke voordat dit benodig
word - sodat hulle aanpasbaar kan wees in hul respons tot
neigings (trends) en die behoeftes van kleinhandelaars.
Ten spyte van Monviso se oënskynlike sukses, kry die maatskappy
swaar. In Mei verlede jaar was Monviso se totale omset R9m,
waarop ‘n 6% wins gemaak is. Hierdie jaar is die omset net minder
as R20m, maar die winsmarge het waarskynlik tot ongeveer 4%
gedaal.
“Winsmarges het gekrimp, deels as gevolg van prysmededinging
vanaf die Ooste. Jaar na jaar is daar geen prysverhogings nie en
ons moes noodgedwonge vinniger en leniger word.”
Monviso, byvoorbeeld, maak 500 000 “tank”- hempies per jaar vir
Woolworths, maar daar was geen prysverhoging vir ongeveer
sewe jaar nie. Monviso het 80 “tank” -hempies per uur gemaak
deur agt werkers te gebruik en was taamlik tevrede daarmee todat
hulle uitgevind het dat die wêreldnorm 160 eenhede per uur met
ses mense is.
“Dit het ons ses maande geneem om daardie vlak te bereik deur
van die beste masjiene gebruik te maak en om prosesherontwerp
in die werksplek toe te pas, sê
Steyn. “Vandag maak ons 240 eenhede per uur en gebruik ses
mense daarvoor. Ek dink dit kan nêrens in die wêreld oortref word
nie.”
Monviso betaal die masjieniste ‘n hoë premie (amper R750 per
week) op die minimum loon (R537 per week in die Kaapse
metropolis). Hulle is multivaardig en kan vir ander spanlede instaan
as iemand afwesig is. Die maatskappy spandeer heelwat op
opleiding en die bemagtiging van hul werkerskorps.
Steyn het so pas teruggekeer vanaf Sjina, waar hy die mees
moderne klerefabrieke besoek het. “Die tegnologie in ons fabriek is
net so gevorderd soos enigiets wat ek gesien het en ons is net so
vinnig”, sê Steyn. “Maar hulle lone is baie laer as ons s’n en hulle
werk agt tot 10 ure per dag, ses dae per week.”
Source: Bisseker, C. 2006. Financial Mail, June 23: 27.

Vrae:
35
MNG2016/101
21. Monviso Knitwear het die volgende doelwit: om 300 tot 400
eenhede kledingstukke in agt weke te vervaardig.
Dit is ‘n voorbeeld van ‘n ______doelwit.
1 operasionele
2 taktiese
3 strategiese
4 funksionele
Vrae 22 tot 23:
Die strategiese beplanningsproses sluit ‘n ontleding van die
interne omgewing van ‘n organisasie in.
Oorweeg die tabel hieronder en beantwoord vrae 22 tot 23 deur
toepaslike opsies uit kolom A en kolom B te kies.
Kolom A
(stappe in die ontleding van
die interne omgewing)
a identifisering van
stategiese interne
faktore
b ontwikkelling van insette
vir die strategiese proses
c evaluering van
strategiese interne
faktore
d selektering van kritiese
omgewingsfaktore
Kolom B
(aksie)
a Vergelyk die organisasie se
prestasie in die verlede
b die waardekettingbenadering te
gebruik
c die organisasie se
mededingende voordeel te
identifiseer
d vergelyking van norme
(benchmarking)

36
MNG2016/101
22. Monviso het 80 “tank” -hempies per uur gemaak en agt
mense daarvoor gebruik. Hulle het besef dat hulle meer
produktief sou moes wees nadat hulle ‘n interne
omgewings- ontleding gedoen het. Terwyl hulle met
die tweede stap van die ontleding, naamlik die
_______besig was, deur _______, het hulle uitgevind dat
suksesvolle organisasies elders in die wêreld 160 hempies
per uur vervaardig met behulp van ses mense.
1 a a
2 b c
3 c d
4 d b
23. Die finale stap in die interne omgewingsontleding is
_______, deur _______ . Besturende direkteur Ian
Steyn sê: “Ons het spoed ons fokus gemaak voordat ander
daaraan gedink het.”
1 a a
2 b c
3 c d
4 d b
Vrae 24 tot 26:
Kies woorde uit die volgende lys om vrae 24 tot 26 te beantwoord.
a mikro
b mark
c makro
d strerkte
e swakheid
f geleentheid
g bedreiging
h tegnologiese
i sosiale
j internasionale

37
MNG2016/101
24. Monviso se besturende direkteur Ian Steyn sê: “Ons het ook
sterk verhoudings met kleinhandelaars gebou.”
Die kleinhandelaars waarna mnr Steyn verwys, is ‘n
veranderlike in die _______ omgewing van Monviso,
terwyl die goeie verhouding met hulle verwys na ‘n _______
in die _______ omgewing van Monviso.
1 a d b
2 b d a
3 c f b
4 b f a
25. Monviso het vasgestel hoe om ‘n gewilde soort materiaal te
maak sonder om dit te kleur tot ‘n paar weke voordat dit
benodig word - sodat hulle aanpasbaar kan wees in hul
respons tot neigings (trends) en die behoeftes van
kleinhandelaars.
Die sub-omgewing in die makro-omgewing van Monviso
wat die sterkste met verandering verband hou, is die
_______ omgewing , terwyl die _______ omgewing
met kleurneigings in die modebedryf vereenselwig kan
word.
1 i j
2 j b
3 h j
4 h b

38
MNG2016/101
26. “Winsmarges het gekrimp, deels as gevolg van
prysmededinging vanaf die Ooste. Jaar na jaar is daar geen
prysverhogings nie en ons moes noodgedwonge vinniger en
leniger word.”
Winsmarges het gekrimp as gevolg van veranderinge in die
_______ omgewing, wat ‘n _______ vir Monviso
verteenwoordig, en wat hulle in ‘n _______ omskep het.
1 h e d
2 i g f
3 j g d
4 b e f
27. “Dit het ons ses maande geneem om daardie vlak te bereik
deur van die beste masjiene gebruik te maak en om
prosesherontwerp in die werksplek toe te pas,” sê Steyn.
Prosesherontwerp fokus op die integrasie van vier
sleutelkragte, naamlik mense, prosesse, tegnologie en
_______.
1 strategie
2 doelwitte
3 waarde vir die klant
4 infrastruktuur

39
MNG2016/101
28. “Vandag maak ons 240 eenhede per uur en gebruik ses
mense daarvoor. Ek dink dit kan nêrens in die wêreld
oortref word nie.” Monviso betaal die masjieniste ‘n hoë
premie (amper R750 per week) op die minimum loon (R537
per week in die Kaapse metropolis).
Die benadering wat by Monviso gebruik word is om
prestasie doelwitte kwantitatief te beskryf en om te aanvaar
dat geld motiveer. In terme van bestuursteorie, verwys dit
na _______
1 kwantitatiewe bestuursteorie
2 die wetenskaplike bestuurskool
3 die stelselbenadering tot bestuur
4 die menslikeverhoudinge beweging
29. Monviso het 80 “tank”-hempies per uur vervaardig met agt
mense. Vandag maak hulle 240 eenhede en gebruik ses
mense daarvoor.
Dit verteenwoordig ‘n toename in die
produktiwiteitsverhouding (ratio) van _______.
1 40:1
2 30:1
3 20:1
4 10:1
30. Die bestuur van Monviso het die organisasie as geheel se
prestasie geëvalueer deur op produktiwiteit te fokus.
Dit verteenwoordig die ______ vlak van beheer.
1 strategiese
2 operasionele
3 funksionele
4 na-aksie
Lees die volgende gevallestudie om vrae 31 tot 40 te beantwoord.

40
WERKERS IS SENTRAAL TOT SUKSES
MNG2016/101
Die sakeman Graham Choice, eienaar en stigter van Prestige
Clothing in Maitland, Kaapstad, het op die harde manier bo
uitgekom. Hy het as pakker begin en vandag is hy aan die stuur
van een van die land se mees suksesvolle klerevervaardigermaatskappye.
Prestige, wat in 1989 tot stand gekom het, het oorspronklik slegs
ses mense in diens gehad. Tans werk 427 mense daar en vyf van
die oorspronklike ses is steeds daar werksaam. In ‘n bedryf waar
62 000 mense hul werk verloor het gedurende die afgelope drie
jaar, het Prestige nog nie een werknemer afgedank nie. Dit is ook
in geheel en vrywillig vakunie-vry, nieteenstaande pogings deur
vakunies om die stand van sake te verander.
“Een van die hoofredes vir ons sukses is ons mense,” sê Choice.
“Baie maatskappye dink sukses is gebaseer op tegnologie,
masjienerie en innovering, maar in ‘n arbeidsintensiewe bedryf
waar soveel kulture verteenwoordig is, moet ‘n mens jou
werkerskorps verstaan. Ek besit nie Prestige nie; die 427 mense
wat elke dag hier werk besit die maatskappy en elkeen wat hier
werk glo dit.”
Prestige word volgens demokratiese riglyne bestuur met die
basiese filosofie dat alles, van kennis en idees tot ‘n toename in
produktiwiteit, gedeel word. Die sleutel tot die sukses van die
maatskappy is ‘n hoogs effektiewe menslikehulpbronstrategie wat
rondom die behoeftes van die werkers ontwikkel is.
“In die harte van die meeste werkers in die klerebedryf in die Wes-
Kaap is die begeerte dat hul bydraes deur bestuur erken word –
en soms, wanneer nodig, dat bestuur die maatskappy se
hulpbronne gebruik om na hulle om te sien, want in tye van nood is
die maatskappy heel dikwels hul enigste bron van hulp”, sê
Choice.
Prestige het elke jaar, sedert die totstandkoming van die
maatskappy, nuwe werknemersvoordele ingestel, en bied nou 19
voordele aan, wat R100 tot R150 per maand per werknemer werd
is. Die skoolfooie en koste van skooldrag van alle werkers se
kinders word gesubsideer. Werkers word toegelaat om ‘n nuwe

41
MNG2016/101
meubel-item van ‘n uitgesoekte verskaffer te koop en betaal dit af
deur weeklikse aftrekkings van hul lone. Prestige betaal die volle
bedrag aan die winkel om te verhoed dat werkers onnodige rente
moet betaal.
Die firma beklemtoon basiese onderwys vir volwassenes: 12% van
die werkerskorps woon programme by om hul lees-, numeriese en
taalvaardighede te verbeter. Prestige skep meer as 90
leringskappe en het tot dusver elke persoon wat die program
geslaag het, in diens geneem.
Lyngebaseerde operasionele stelsels is vervang met spanne wat
verantwoordelik is vir hul eie prestasie. Werkers verdien standaard
lone, maar ontvang ‘n groot deel van die inkomste wat verdien
word uit toenames in produktiwiteit. “Verlede jaar, danksy
inkomstes uit verhoogde produktiwiteit, was ons in die posisie om
pryse vir Foschini se intieme-dragafdeling te verlaag en om
terselfdertyd aan ons werkers in die afdeling ‘n verhoging te gee,”
sê Choice. “Dit het goedertrou geskep tussen ons en die
kleinhandelaar op ‘n tydstip toe daardie afdeling swaar gekry het.”
Source: Bisseker, C. 2006. Financial Mail, June 23: 28.
Vrae:
31. “Prestige, wat in 1989 tot stand gekom het, het oorspronklik
slegs ses mense in diens gehad. Tans werk 427 mense daar
en vyf van die oorspronklike ses is steeds daar werksaam.
In ‘n bedryf waar 62 000 mense hul werk verloor het
gedurende die afgelope drie jaar, het Prestige nog nie een
werknemer afgedank nie.”
Werknemers by Prestige het meer werksekuriteit as
werknemers in die res van die bedryf. Werksekuriteit word
beskryf as ‘n ______ in ______ se twee-faktor
motiveringsteorie.
1 motiveerder; Herzberg
2 laer-orde behoefte; Maslow
3 higiëne faktor; Herzberg
4 werksinhoudfaktor; Herzberg

42
MNG2016/101
32. “Prestige word volgens demokratiese riglyne bestuur met die
basiese filosofie dat alles, van kennis en idees tot ‘n
toename in produktiwiteit, gedeel word. Die sleutel tot die
sukses van die maatskappy is ‘n hoogs effektiewe
menslikehulpbronstrategie wat rondom die behoeftes van
die werkers ontwikkel is.”
Volgens McClelland, het Prestige se werkers behoefte aan
______, ______ en ______.
1 mag; prestasie; affiliasie
2 agting; selfverwesenliking; om in te pas
3 erkenning; verantwoordelikheid; groei
4 sekuriteit; sosiale interaksie; agting
33. “In die harte van die meeste werkers in die klerebedryf in die
Wes-Kaap is die begeerte dat hul bydraes deur bestuur
erken word’.
Volgens Herzberg, verwys hierdie stelling na die werks-
______ van die werkers waar hul behoefte aan erkenning
bevredig word. Die erkenning van hul bydraes dien as
______.
1 inhoud; motiveerder
2 konteks; motiveerder
3 inhoud; higiëne faktor
4 konteks; higiëne faktor
Vrae 34 to 37:
“Prestige het elke jaar, sedert die totstandkoming van die
maatskappy, nuwe werknemersvoordele ingestel, en bied nou 19
voordele aan, wat R100 tot R150 per maand per werknemer werd
is. Die skoolfooie en koste van skooldrag van alle werkers se
kinders word gesubsideer. Werkers word toegelaat om ‘n nuwe
meubel-item van ‘n uitgesoekte verskaffer te koop en betaal dit af
deur weeklikse aftrekkings van hul lone. Prestige betaal die volle
bedrag aan die winkel om te verhoed dat werkers onnodige rente
moet betaal.”

43
MNG2016/101
34. Watter motiveringsteorie stel voor dat mense sal optree op
grond van hul waarneming dat hul gedrag ‘n sekere resultaat
sal meebring en hoeveel waarde hulle aan die resultaat
heg?
1 versterkingsteorie
2 ewewigsteorie
3 verwagtingsteorie
4 prestasiemotiveringsteorie
35. Wie is die navorser wat met hierdie teorie vereenselwig
word?
1 Victor Vroom
2 Fred Luthans
3 David McClelland
4 R Tannenbaum
36. Motiveringsteorieë word geklassifiseer as proses-,
inhoudelike of versterkingsteorieë.
Die teorie wat in die vorige twee vrae geïdentifiseer is, is ‘n
______ teorie.
1 proses
2 inhoudelike
3 versterkings-
4 leierskapsteorie en nie ‘n motiveringsteorie nie
37. Prestige bied ‘n “spyskaart” van voordele aan waaruit elke
werker die voordele wat hy of sy verkies kan identifiseer. Die
teorie wat in die vorige drie vrae beskryf word stel voor dat
‘n individu se werksmotivering bepaal word deur drie
elemente. Een van hierdie elemente, ______ , is die waarde
wat die werker heg aan die verskillende werksuitkomstes
(beloning-persoonlike doelwitte-verhouding).
1 verwagting
2 instrumentaliteit
3 valensie
4 ewewig

Vrae 38 tot 39:
44
MNG2016/101
“Die firma beklemtoon basiese onderwys vir volwassenes: 12%
van die werkerskorps woon programme by om hul lees-,
numeriese en taalvaardighede te verbeter. Prestige skep meer as
90 leringskappe en het tot dusver elke persoon wat die program
geslaag het, in diens geneem. “
38. Volgens Maslow se hiërargie van behoeftesteorie, bevredig
Prestige hul werkers se ______ behoeftes deur die
verskaffing van basiese onderwys vir volwassenes.
1 affiliasie
2 selfverwesenlikings-
3 agtings-
4 prestasie
39. Die ______ teorie of teorieë van motivering is gegrond op
die aanname dat gedrag ‘n funksie van die gevolge daarvan
is. Toegepas op Prestige se werkers, sal hulle waarskynlik
aanhou om so hard te werk om sodoende verdere onderrig,
wat deur Prestige geborg word, te ontvang.
1 proses-
2 inhoudelike
3 versterkings-
4 verwagtings-

45
MNG2016/101
40. Werkers by Prestige verdien standaard lone, en
daarmee saam ontvang hulle ‘n groot deel van die
inkomste voortspruitend uit
produktiwiteitsverbeterings.
Watter een van die volgende stellings is verkeerd?
Volgens Herzberg ______.
1 motiveer hul lone en die 19 voordele nie die werkers
by Prestige nie
2 word werkers by Prestige deur higiëne faktore (geld)
gemotiveer
3 is belonings (geld) wat gekoppel is aan prestasie ‘n
werksinhoudfaktor
4 verteenwoordig die standaard lone ‘n
werkkonteksfaktor

AFDELING B
46
MNG2016/101
Beheer is die finale stap in die bestuursproses en is ‘n belangrike
skakel in die siklus van die proses.
1.1 Bespreek die belangrikheid van beheer. (10)
1.2 Verduidelik die stappe wat gevolg moet word in die beheer
proses. (10)
[20]

WERKOPDRAG 03
SELFEVALUERING
47
MNG2016/101
• Hierdie werkopdrag is van toepassing op beide die eerste
en tweede semesters.
• Die werkopdrag dek al die studie-eenhede in die
studiegids en die ooreenstemmende hoofstukke in Smit et
al. (2006).
• Die werkopdrag moet nie ingedien word nie, u moet u
antwoorde self evalueer deur die terugvoering in bylae B
te gebruik.
Hierdie werkopdrag bestaan uit 50 meerkeusevrae wat 50 punte
werd is.
Lees die volgende gevallestudie om vrae 1 tot 10 te
beantwoord.
SABRE GEKOPPELDE (ON-LINE) BESPREKINGSTELSEL
SABRE is ‘n gekoppelde lugdiensbesprekingstelsel. American
Airlines het aan die ontwikkeling van SABRE begin werk in die
middel 50's. Die stelsel het sy debuut in 1963 gemaak,
waartydens die stelsel 85 000 telefoonoproepe, 40 000
besprekings en 20 000 kaartjies se data per dag verwerk het.
Vandag hou die databasis 45 miljoen vlugtariewe en word 40
miljoen veranderings maandeliks aangebring. Gedurende spitstye
hanteer SABRE 2 000 boodskappe per sekonde en skep meer as
300 000 passasierrekords per dag.
Toe die stelsel oorspronklik gevisualiseer is, was SABRE ‘n
voorraadbeheerstelsel, in staat om tred te hou met beskikbare
sitplekke en om passasiername aan elke sitplek te koppel. Dit
het vlugte van American Airlines sowel as die vlugte van ander
lugrederye gelys. Gedurende die middel 70's is SABRE
opgedateer om vlugplanne te genereer, om onderdele na te spoor

48
MNG2016/101
en om die bemanning te skeduleer. Al hierdie toepassings het die
interne aktiwiteite ondersteun. In 1976 is die eerste SABREterminaal
in ‘n reisagentskap geplaas. Vandag is meer as 14 300
reisagentskappe in 45 lande op die SABRE-stelsel ingeteken.
Gedurende die laat 1970's is SABRE aansienlik verbeter deur die
byvoeging van nuwe dienste. American Airlines het hul
hulpbronne gevoeg by dié van die Marriott en Hilton hotelgroepe
en Budget Rent-A-car om ‘n afsonderlike maatskappy genaamd
AMRIS te vorm, wat ‘n gerekenariseerde besprekingstelsel en -
dienste aan die lugdiens, hotel en motorhuurbesigheid
onderskeidelik verskaf. Alle deelnemende maatskappye hou
dieselfde belang in die nuwe maatskappy.
SABRE is voortdurend opgedateer sedert die ontstaan daarvan in
die 50's. Vandag is dit ‘n virtuele elektroniese supermark, ‘n
gerekenariseerde middelman wat die verskaffers van reisdienste
(soos byvoorbeeld Broadway-vertonings, reistoere wat as ‘n pakket
aangebied word en wisselkoerse) en reisagente met mekaar in
verbinding plaas.
Die ontwikkeling van die SABRE-stelsel het die hele reisbedryf
beïnvloed. Om die ondersteuning van reisagente en sakereisigers
te wen, is kleiner lugdienste sonder besprekingstelsels geforseer
om hul vlugte op die besprekingstelsel van die hooflugdienste te
lys. Kleiner lugdienste word noodwendig benadeel omdat die
gasheerlugdiens toegang het tot inligting oor hul vlugte, tariewe en
besprekings. Voorts mag kleiner lugdienste dalk geforseer word
om aan die gasheerlugdiens ‘n persentasie te betaal van elke vlug
wat op daardie lugdiens se besprekingstelsel bespreek word.
SABRE se opbrengs-bestuurstelsel is ‘n substelsel met die
grootste mededingende voordeel. Dit hersien historiese
besprekingspatrone om die vraag na vlugte tot ‘n jaar voor hul
vertrek te bepaal. Die stelsel monitor besprekings op gereelde
intervalle, vergelyk American Airlines se tariewe met dié van
mededingers en bepaal die beste prys om vir ‘n lugdienssitplek te
bepaal om verdienste te maksimeer op enige gegewe tydstip. Dit
stel bestuurders, wat eindgebruikers is, in staat om reaksie op ad
hoc versoeke te kry vir inligting wat as ‘n reeks “wat as” vrae gevra
word. Wanneer hulle die stelsel gebruik, ondersoek bestuurders
moontlike opsies en ontvang hulle tentatiewe inligting wat op

49
MNG2016/101
verskillende stelle aannames baseer is. Belangrike besluite word
sodoende deur middel- en laervlakbestuurders geneem.
American Airlines het jare en miljoene dollars aan die opbrengsbestuurinligtingstelsel
spandeer. Vandag bemark hulle hierdie
sagteware aan hulle mededingers.
Vrae:
1. Die SABRE-stelsel ondersteun die _____ rol van die
bestuurder.
1 interpersoonlike
2 moniterings-
3 onderhandelings-
4 openbare betrekkinge
2. American Airlines het die SABRE-stelsel herhaaldelik
opgedateer sedert die ontstaan daarvan in die 50's om
tred te hou met nuwe ontwikkelings in die omgewing.
Met watter van die volgende bestuursteorieë sal u
American Airlines assosieer?
1 Wetenskaplike bestuurskool
2 Die prosesbenadering tot bestuur
3 Die leerorganisasie
4 Totalegehaltebestuur
3. Die rekenaar het ‘n geleentheid vir die Amerikaanse
Lugdiens geskep om die SABRE- stelsel te ontwikkel.
Hierdie is ‘n voorbeeld van ‘n faktor in die ____
omgewing van die organisasie.
1 mark
2 mikro-
3 ekonomiese
4 makro-

50
MNG2016/101
4. Die SABRE-stelsel het vir kleiner lugdienste ‘n _____
geskep wat onstaan het in hul _____ omgewing.
1 bedreiging; mark
2 geleentheid; makro
3 geleentheid; mikro
4 bedreiging; makro
5. “Om ons markaandeel met 10 persent teen die einde van
2008 te verhoog” is ‘n voorbeeld van ‘n _____ vir
American Airlines.
1 missie
2 besigheidsdoel
3 taktiese doelwit
4 strategiese doelwit
6. Die totstandkoming van die maatskappy AMRIS is ‘n
voorbeeld van ‘n _____.
1 strategiese alliansie
2 samesmelting
3 gesamentlike onderneming
4 oorname
7. Die opbrengsbestuurstelsel hersien historiese
besprekingspatrone om die vraag na vlugte tot en met ‘n jaar
voor hulle vertrek te bepaal.
Bestuurders neem dan hul besluite gebaseer op _____.
1 sekerheid
2 objektiewe waarskynlikheid
3 subjektiewe waarskynlikheid
4 onsekerheid

51
MNG2016/101
8. Met watter van die volgende kwantitatiewe hulpmiddele
kan American Airlines gebruik onder die
besluitnemingstoestande beskryf in vraag 7?
a simulasie
b besluitnemingsboom
c afbetalingsmatriks
d toustaanteorie
e lineere programmering
1 a b
2 b c
3 b c d
4 c d e
9. Inligtingstelsels kan geklassifiseer word in verskeie
kategorieë.
Die opbrengsbestuurstelsel is ‘n voorbeeld van ‘n _____
stelsel.
1 kantoorautomatisasie
2 inigtingrapportering-
3 besluitnemingsteun-
4 uitvoerende inligting-
10. Belangrike besluite word geneem deur middel en laer vlakke
van bestuur. Dit staan as gesentraliseerde gesag bekend.
Watter van die volgende is voordele geassosieer met
gedesentraliseerde gesag?
a Meer aanpasbare en vinniger besluitneming
b Minder intensiewe opleiding is nodig
c Veroorsaak ‘n mededingende klimaat
d Verminder die werkslas vir top bestuur
e Verhoogde beheer oor aktiwiteite
1 a b d
2 a c d
3 b c d
4 c d e

52
MNG2016/101
Lees die volgende gevallestudie om vrae 11 tot 30 te beantwoord.
SAL se Strategiese Besluit om die “Basis Perfek te Maak”
Suid-Afrikaanse Lugdiens (SAL) is ‘n hedendaagse internasionale
hoofrolspeler. Een van die hoofkomponente van die lugredery se
visie vir die toekoms is deurlopende internasionale uitbreiding in
samewerking met strategiese lugdiens vennote. Hulle besef dat
kontemporêre kliënte ‘n hoë vlak van kliëntediens vereis, nie slegs
aan boord van vlugte nie, maar ook met betrekking tot inboek en
die frekwensie van vlugte na die meeste hoof bestemmings.
Om dit te bereik is SAL se missie om Afrika se leier op die gebied
van lugvaart en die lugredery van keuse in die markte wat hulle
bedien, te wees. Op 1 April 1999 het Suid-Afrikaanse Lugdiens,
voorheen ‘n afdeling van Transnet, ‘n nuwe era van privatisering
betree en is dit hernoem na die Suid-Afrikaanse Lugdiens (EDMS)
Bpk. Die kritieke aspekte van hul missie om SAL in ‘n wêreldklas
lugredery te transformeer, sal bereik word deur te fokus op
strategiese besluitnemingsareas wat alles deel is van SAL se
strategie om die “basis perfek te maak” en om die lugredery se
winsgewendheid te verbeter. Die sleutel fokusareas sluit die
volgende in: ‘n vloothernuwingsplan, die ontwikkeling van
alliansies, kostebesparingsmaatstawwe en verbeterde
dienslewering. Volgens hul kliënte het SAL reeds vordering
gemaak, maar SAL glo daar is steeds ruimte vir verbetering ten
einde hul doelwitte te bereik.
Een van die eerste fokus areas is vloothernuwing. SAL opereer ‘n
vloot van 62 vliegtuie. As deel van hul strategie om ‘n standard en
effektiewe vloot daar te stel, is ‘n ooreenkoms met Airbus gesluit
om die vloot te hernuwe oor ‘n periode van 10 jaar. Ten einde
bestaande kliënte te hou en nuwe kliënte te trek op sleutel roetes,
het SAL ‘n program in werking gestel om hul vloot van Boeing 747-
400s te opgradeer met nuwe sitplekke en aanboord
vermaaklikheidstelsels.
Hierdie vliegtuie sal tot 2006 gebruik word, teen die tyd wat die
plan is om dit met addisionele A340-600s te vervang. SAL sal dan
die jongste tegnologies mees gevorderde vloot in Afrika hê.

53
MNG2016/101
Die tweede fokus area behels beter beplanning en effektiwiteit.
Daar is groot verbeterings in verskeie areas, insluitend die
ontwikkeling van alliansies. Roetes en markte is toegevoeg teen
koerse wat internasionale kundiges stom geslaan het. Van die
bediening van 70 markte ‘n paar jaar gelede bedien SAL, met
strategiese vennote, meer as 503 stede. In plaas van ‘n eensydige
benadering in ander kontinente, het SAL beweeg na die gebruik
van ‘n ander redery op ‘n ander kontinent se dienste met ‘n
verskeidenheid van bestemmings in hoof stede.
‘n Addisionele vlieg frekwensie na London en ‘n nuwe bestemming
na Milaan is onlangs tot SAL se roetes gevoeg.
Uitbreidingsprogramme na Afrika word ook geëvalueer. Die
toename in toerisme en die Nuwe Vennootskap vir Ontwikkeling in
Afrika (New Partnership for Africa's Development) sal ‘n positiewe
invloed op verdienste hê.
Wat korporatiewe beheer (corporate governance) betref, die derde
fokus area, is SAL se raad van direkteure verbind aan die hoogste
vlakke daarvan en die voldoening aan die vereistes van die
Publieke Finansieringbestuurswet. SAL het hul verdienste vir die
jaar 2001 met 26.1 persent verhoog, ongeag voortdurende en
moeilike markomstandighede. Hierdie verhoging kan hoofsaaklik
toegeskryf word aan ‘n verhoging in passasiersopbrengs, vrag
verdienste en onderhoudswerk deur derde partye. Voorts brei
SAL hul elektroniese sake-aktiwiteite uit. Aanlyn besprekings was
aanvanklik laag maar dit het vinnig gestyg. Aanlyn besprekings is
effektiewe verkope omdat administrasie en kommissie koste
hierdeur verlaag word.
Die vierde sleutel fokus area vir die transformering van SAL na ‘n
wêreldklas lugredery, is die klem wat op passasiersdienste geplaas
word. Vanaf die oomblik wat passasiers die lughawe betree na die
oomblik wat hulle die bestemmingspunt verlaat, is SAL se Globale
Passasiersdienste daar om te verseker dat hul reiservaring so
aangenaam en ontspanne as moontlik is. In die verlede het
lugrederye min aandag geskenk aan die negatiewe fisiese en
sielkundige invloed op passasiers wat in lang toue staan by inboek
toonbanke of baggasie kolleksie punte. Die hedendaagse fokus is
op die bestuur van hierdie prosesse sodat die hele reiservaring so
ontspanne, aangenaam en probleemvry as moontlik is.

54
MNG2016/101
Een van SAL se uitdagings is om te verseker dat alles bydra tot die
passasier se reiservaring op die grond, of dit nou inboek, die
hantering van baggasie of selfs ander dienste soos hul busdiens,
hoër as die standard is. Sentraal tot hierdie proses is SAL se multimiljoen
rand investering in lughawe fasaliteite. SAL het ‘n
uitstekende diens vir uitgesoekte kliënte geïmplementeer, wat
begin by inboek dienste nog voor die werklike inboek van
passasiers. Hoë waarde kliënte word gekontak om spesiale
maaltyd behoeftes en -voorkeure te kontrolleer voordat hulle na die
lughawe kom. Die hele proses word bestuur om ongemak van
passasiers te minimiseer en om tot hul reiservaring by te dra, vanaf
SAL se inboekdiens, regdeur tot by hul immigrasie, eersteklas
sitkamers en laastens, na die vliegtuig.
Dieselfde beginsel word ook in SAL se besigheidsklas toegepas,
waar sakereisigers toegang tot kommunikasie- en
inligtingsfasaliteite, soos konneksies aan telefone, fakse en die
Internet, vereis. SAL se besigheidsklas sitkamers is ook ontwerp
sodat kliënte hierdie fasaliteite kan gebruik sonder om van hul
gesinslede verwyder te wees wat saam met hulle reis. Kliënte
sitkamers by OR Tambo Internasionale en Durban Lughawens is
gedurende die afgelope 18 maande ontwerp teen ‘n koste van R13
miljoen. Vyf bykomende fasaliteite is ook opgegradeer, insluitend
die SAL sitkamer fasaliteit by die Londonse Heathrow Lughawe.
Sodra die sitkamers afgehandel is, is die toekomstige strategie om
nog meer op diens te fokus.
In hul poging om kliëntediens te verbeter, is diensooreenkomste
bekend gestel en ‘n Globale Passasier Diens Opleidingsentrum is
gestig, waar ongeveer 710 kandidate opleiding ontvang om hul
vaardighede en moraal te verbeter. Kliëntediens standaarde,
bekend as raakpunte, is bekend gestel om diensvlakke van alle
personeel te verbeter. SAL sien dit as ‘n belangrike
komplementerende bestanddeel tot die aankoms van hul nuwe
vloot.
Bron: http://www.saa.co.za
Vrae:

55
MNG2016/101
11. Die formulering van SAL se visie en missie stellings is die
verantwoordelikheid van _____ bestuur, waarvoor hulle
hoofsaaklik _____ vaardighede benodig.
1 top; interpersoonlike
2 top; konsepsuele
3 middel; konsepsuele
4 strategiese; tegniese
12. In die formulering van hul visie, missie, doelwitte en
strategieë, probeer SAL om ‘n balans te vind tussen die
verskillende dele van die organisasie sowel as tussen die
organisasie en die omgewing.
Hierdie staan bekend as die _____ benadering tot
bestuur.
1 stelsel-
2 kwantitatiewe
3 gebeurlikheids-
4 burokratiese
13. SAL se missie is om die leier lugredery in Afrika te wees
deur te fokus op strategiese besluitnemingsareas, wat al
die aktiwiteite van die organisasie insluit. Hulle wil kliënte
vereistes nakom teen die laagste koste en hulle wil
kwaliteit effektief bestuur.
Hierdie beginsel staan bekend as _____.
1 prosesherontwerp (re-engineering)
2 die leerorganisasie
3 totalegehaltebestuur
4 situasionele bestuur

56
MNG2016/101
Bestudeer die volgende gebeurtenisse met betrekking tot SAL om
vrae 14 tot 16 te beantwoord.
i ‘n Verhoging in toerisme in Suid Afrika
ii Ontwikkeling van die Nuwe Vennootskap vir die
Ontwikkeling van Afrika (NEPAD)
iii Goeie finansiële posisie met ‘n verhoging in verdienste van
26,1 persent in 2001
iv Effektiewe verkope, administrasie en passasiersdienste
v Vereistes van die Publieke Finansieringsbestuurswet
vi Moeilike markomstandighede met sterk mededinging
vii ‘n Ooreenkoms met Airbus om SAL se vloot te hernuwe
14. Watter van die gebeurtenisse hierbo is faktore uit SAL se
mikro-omgewing?
1 i en ii
2 ii en iii
3 iii en iv
4 iii en v
15. Watter van die gebeurtenisse hierbo is faktore uit SAL se
markomgewing?
1 i, iii en vi
2 i, vi en vii
3 ii en iv
4 iii, iv en vii
16. Watter van die gebeurtenisse hierbo is faktore uit SAL se
makro-omgewing?
1 ii en iv
2 ii en v
3 iii, iv en v
4 iv, v en vii

57
MNG2016/101
Bestudeer die volgende planne van SAL om vrae 17 tot 20 te
beantwoord.
i Hernuwe die vloot vliegtuie oor ‘n periode van tien jaar.
ii Vorm strategiese alliansies om die mark van 70 na meer
as 503 stede binne vyf jaar uit te brei.
iii Verhoog die opbrengskoers met 12 persent binne die
volgende jaar.
iv Ontwikkel kliënte sitkamers by OR Tambo Internasionale
en Durbanse Lughawens oor die volgende 18 maande
teen ‘n koste van R13 miljoen.
v Ontwikkel ‘n Globale Passasiersdienste Opleidingsentrum
en lei 170 kandidate oor die volgende 6 maande op om
kliëntediens te verbeter.
17. Watter van die planne hierbo is voorbeelde van SAL se
strategiese planne?
1 i en ii
2 i, ii en iii
3 iii en v
4 iv en v
18. Watter van die planne hierbo is voorbeelde van SAL se
taktiese planne?
1 i en ii
2 ii en iii
3 iii en iv
4 iii, iv en v
19. Watter van die planne hierbo is voorbeelde van SAL se
operasionele planne?
1 iii en iv
2 iii en v
3 iv en v
4 v

20. Watter van die planne hierbo is nie spesifiek en
meetbaar nie?
58
1 i, ii en iii
2 ii, ii en v
3 iii en iv
4 Al die planne is spesifiek en meetbaar
MNG2016/101
21. Volgens die waardekettingbenadering, watter van die
volgende is sekondêre aktiwiteite van SAL?
i algemene administrasie
ii hantering van besprekings
iii inboek van passasiers
iv hantering van baggasie
v navorsing en ontwikkeling
1 i en iii
2 i en v
3 ii en v
4 iii, iv en v
22. SAL het strategiese alliansies gevorm as ‘n manier om
nuwe markte te betree.
‘n Strategiese alliansie _____.
1 word gevorm wanneer twee of meer maatskappye
‘n belangrike komponent benodig om suksesvol in
‘n spesifieke omgewing te wees en hulle
kombineer hulpbronne om ‘n aparte maatskappy
te vorm
2 mag of mag nie ekwiteitsdeelname behels en, in
baie gevalle, is dit sinoniem met
lisensiëringsooreenkomste
3 behels die totale samevoeging van hulpbronne
deur twee of meer organisasies
4 kom voor wanneer ‘n organisasie instem om ‘n
beherende aandeel aan ‘n dominante maatskappy
te verkoop

59
MNG201-6/101
23. SAL het ‘n paar jaar gelede 70 stede bedien. Huidiglik,
met strategiese vennote, bedien hulle meer as 503 stede.
Aan watter van die volgende eienskappe van ‘n
markontwikkelingstrategie voldoen SAL?
i Verhoog die gebruikskoers van huidige
verbruikers.
ii Verkoop nuwe produkte in huidige markte.
iii Verkoop huidige produkte in nuwe markte.
iv Bou op huidige sterk- en swakpunte van die
organisasie.
v Verander huidige produkte om markpenetrasie te
verhoog.
vi ‘n Relatiewe lae risiko strategie om te volg.
vii ‘n Relatiewe hoë risiko strategie om te volg.
1 i, iv en vi
2 ii, iv en v
3 iii, iv en vi
4 iii, iv en vii
24. Indien SAL sou besluit om die opleidingsbesigheid te
betree, is dit ‘n voorbeeld van _____.
1 horisontale diversifikasie
2 konglomeraat diversifikasie
3 ‘n samewerkingsooreenkoms
4 voorwaartse vertikale integrasie
25. SAL ding mee in ‘n vinnig groeiende internasionale mark,
waar hulle ‘n relatiewe groot markaandeel het.
Volgens die Boston Consulting Group Growth/Share
Matrix, is SAL ‘n _____.
1 kontant koei
2 ster
3 vraagteken
4 hond

Vrae 26 tot 28:
Pas die stap in die besluitnemingsproses in Kolom A by die
voorbeelde van SAL in Kolom B.
KOLOM A
Stap in die
besluitnemingsproses
26. Definieer die
problem of
geleentheid
27. Genereer
alternatiewe
aksieplanne
28. Kies die beste
opsie
60
KOLOM B
Voorbeeld van SAL
MNG201-6/101
1 Begin ‘n nuwe
bemarkingsveldtog, koop
nuwe vliegtuie, elimineer koste
wat verspil word, verbeter
voorraadbeheer en maak die
basis perfek
2 Kry finansiële verslae, vlug
frekwensies en die toestand
van huidige vliegtuie
3 Hoogs mededingende
industrie, nie-mededingende
pryse en nie-winsgewende
roetes
4 Vorm gesamentlike
ondernemings
5 Fokus op “Maak die Basis
Perfek”
29. SAL implementeer ‘n rekenaar netwerk wat hulle koppel
aan werknemers, verskaffers en ander sleutel
belanghebbendes.
Hierdie word _____ genoem
1 die Internet
2 die extranet
3 e-handel (e-commerce)
4 die intranet

61
MNG201-6/101
30. Wanneer SAL moes besluit of hulle hul vloot vliegtuie moet
hernuwe of vervang, het hulle ‘n elektroniese spreidiagram
gebruik wat hulle in staat gestel het om interaktiewe
reaksies te kry op ad hoc versoeke vir inligting was as ‘n
reeks “wat as” vrae gevra is.
SAL het die volgende tipe inligtingstelsel gebruik:
1 inligtingsrappoteringstelsel
2 besluitnemingsteunstelsel
3 uitvoerende inligtingstelsel
4 ekspert system
Lees die volgende gevallestudie om vrae 31 tot 50 te
beantwoord.
Inleiding
IBM
In 1988 was International Business Machines Corp. (IBM) was een
van die wêreld se winsgewendste en beste bestuurde
maatskappye. In 1993 was dit een van die grootste verlies makers
in korporatiewe geskiedenis.
Wat het verkeerd geloop?
Toe John Akers as voorsitter van IBM in 1985 oorgeneem het, het
dit gelyk asof hy die beste werk in die Amerikaanse besigheid
gewen het. Hoe het die sterke nie geval nie. Maar wat het
verkeerd geloop? Verdien Mnr Akers en sy topbestuur al die
blaam? Die antwoorde lyk voor-die-handliggend. Sedert die
middel-80s is die ekonomieë van die industrie getransformeer deur
die toenemende krag, vallende pryse en konsekwente gewildheid
van persoonlike rekenaars. IBM het in die vroeë 1980s onwetend
saamgewerk om hierdie toestand te skep en hulle het jammerlik
gefaal om daarby aan te pas.

IBM: Die markleier in groot hoofraamrekenaars
62
MNG201-6/101
IBM se sukses was gebou op hul byna wurggreep vir groot,
hoofraam rekenaars wat in die laat 1960s gestig is met ‘n “wed-diemaatskappy”
belegging in ‘n familie van masjiene wat die Stelsel
360 genoem is. Soos die meeste van hul kleiner mededingers, het
IBM hul masjiene gebou om aan spesifieke standaarde te voldoen
sodat dit nie saam met ander vervaardigers kon werk nie. Sodra
korporatiewe kliënte hulself aan IBM verbind het, het hulle byna
geen rede gehad (daar was min pryskompetisie) om die miljoene
wat hulle aan hardeware en verbruiker spesifieke sagteware belê
het, te skraap en na ‘n onbekende verskaffer to verskuif nie. Die
meeste groot kliënte was aan IBM verbind.
IBM het gevolglik oligopolie winste verdien. Vir byna twee dekades
het hulle die rekenaar industrie gedomineer wat opmerklik stabiel
en stadig groeiend was.
Die koms van die persoonlike rekenaar
Toe tref die ramp IBM. Die triomf van die persoonlike rekenaar het
die sukses van IBM vernietig. Die meeste persoonlike rekenaars is
gebou met dieselfde mikroverwerkingskywe, gebruik dieselfde
“van-die-rak” sagteware en kan aan masjiene van mededingers
gekoppel word. Hierdie standardisering het die industrie geopen
vir duidende nuwe toetreders, insluitend die verskaffers van
komponente, rekenaars wat volledig aanmekaar gesit is, toebehore
soos drukkers en verpakte sagteware. Die resultaat was sterk
mededinging op elke vlak.
Pryse het geval, vraag het toegeneem en tegnologie het teen ‘n
verbasende spoed vooruitgegaan. Miljoene mense wat ‘n dekade
gelede nooit ‘n rekenaar sou sien nie, het nou een op hul
lessenaar of in hul aktetas gehad. Gedurende die laat 1980s het
nuwe skywe persoonlike rekenaars (‘n nuwe verskeidenheid van
ekstra kragtige tafelrekenaars wat werkstasies genoem is) so
kragtig gemaak dat hulle in netwerke gekoppel kon word as ‘n
goedkoop plaasvervanger vir baie minirekenaars en hooframe.
Gedurende die tyd toe die Amerikaanse en Europese ekonomieë
in 1991 afgeneem het, is IBM, saam met die meeste ander

63
MNG201-6/101
vervaardigers van groot masjiene soos DEC, Bull en Siemens,
platgeslaan.
IBM het nou gesukkel om hul voete te vind in ‘n industrie
gekarakteriseer deur erge prysmededinging, baie gespesialiseerde
en ‘n wye verskeidenheid van kliënte. Selfs maatskappye wat
voortgegaan het om hoofraam rekenaars aan te koop het nou
vereis dat dit op oop standaarde werk en minder kos.
IBM stel mededingers in staat om namaaksels van die IBM
persoonlike rekenaar te vervaardig
IBM kon nie ‘n nugtere besluit geneem het om uit die persoonlike
rekenaar mark te bly nie, maar die manier waarop dit hiertoe
toegetree het is ‘n historiese flater. Teen dié tyd was IBM die
wêreldleier in beide mikroverwerker skywe en in sagteware. Hulle
besluit egter om van buite af die sleutel elemente van die masjien
wat hulle in 1982 op die mark gesit het, in te koop. Hulle het na
Intel gegaan vir die skyf. Die operasionele stelsel sagteware, wat
die skyf laat werk, het hulle van ‘n toe opskure klein firma naamlik
Microsoft gekoop. Beide Intel en Microsoft was vry om hulle
produkte aan ander vervaardigers te verskaf. Eers het dosyne en
daarna honderde maatskappye die mark betree vir goedkoop klone
van die IBM persoonlike rekenaar.
IBM se toetrede tot persoonlike rekenaars het duisende groot
maatskappye, wat voorheen versigtig daarvoor was, die reg gegee
tot klein nuwe masjiene. Die mark het ontplof en IBM het die
wêreld se grootste vervaardiger van persoonlike rekenaars
geword. Maar hulle het beheer verloor. Persoonlike rekenaar
verkope sou in elk geval gegroei het soos wat
mikroverwerkingskywe kragtiger en goedkoper geword het. Maar
dit sou nooit so vinnig gegroei het of so baie vervaardigers getrek
het as IBM nie ‘n tegniese standaard gestel het wat so maklik was
om na te boots nie.
IBM bly agter by klein, vinniger-bewegende mededingers in
die ontwikkeling van nuwe produkte
Selfs nie IBM se kolossale spandering aan navorsing en
ontwikkeling of hul massiewe bemarkingspersoneel en
verkoopsmag kon hulle voorberei op die tegnologiese en

64
MNG201-6/101
kommersiële neigings wat die industrie totaal verander het nie.
IBM is voortdurend agtergelaat deur hul kleiner, vinniger
bewegende mededingers in die bekendstelling van nuwe tipes
masjiene soos werkstasies en skootrekenaars. Hulle het die
groeiende mark vir persoonlike rekenaar sagteware totaal gemis
en het nie die bedreiging wat persoonlike rekenaars en
werkstasies vir hulle hoofraam besigheid inhou, raakgesien nie.
Gedurende die vroeë 1990s, in ‘n tyd toe ander rekenaar
maatskappye groot verhogings in winsste aangekondig het en
meer innoverende produkte bekendgestel het, het IBM traumatiese
kostebesparings aangekondig. In die periode 1985 tot 1992 het
hulle vyf groot herstruktereringsprosesse deurloop. Hulle het niewinsgewende
en moeilik aanpasbare bates verminder en hulle
werksmag gesny. IBM het ook hulle operasies geherorganiseer in
13 semi-autonome eenhede. In 1992 het IBM ‘n netto verlies van
ongeveer $4.8 miljard vir die jaar gemaak, die tweede grootste in
die Amerikaanse korporatiewe geskiedenis.
IBM se korporatiewe kultuur is ook drasties aangepas by die
radikale veranderings wat plaasgevind het. Na jare waarin IBM
werkers lewenslange werkneming geniet het, het hulle nou gewerk
onder die bedreiging van afdanking en die druk vir betaling volgens
prestasie. Die maatskappy het hulle geen-afdanking beleid
geskrap, deur ‘n nuwe werknemersevalueringsproses gegaan wat
werkers gradeer volgens interne doelwitte en daardie werkers
afgedank wat nie aan die standaarde voldoen het nie. Gedurende
hierdie tyd het IBM ook agter geraak in rekenaarskyf tegnologie en
het hulself bevind in ‘n selfvernietigende oorlog met die sagteware
reus Microsoft oor die rigting van tafel rekenaarprogramme. Wat
self erger is is dat hulle geld en markaandeel begin verloor het in
twee van hul belangrikste markte: hoofraam en persoonlike
rekenaars. Hier staar hulle ‘n dubbele verknorsing in die gesig:
hulle bly die wêreldleier in die mark vir hooframe, maar die groot
stelsels se belangrikheid neem vinnig af.
Die nuwe IBM
In 1993 aanvaar Louis V Gerstner Jr ‘n werk wat niemand anders
wil hê nie, naamlik die hoof uitvoerende beampte van IBM.
Sederdien het hy dinge gedoen wat niemand gedink het moontlik is
nie. Skeptiese persone het gesê dat hy geen visie het oor hoe om

65
MNG201-6/101
‘n tegnologiese maatskappy om te keer nie. Daarna het hulle
toegekyk hoedat hy $20 miljard in die jaarlike verdienste van IBM
toevoeg, winste herstel to rekordvlakke en die aandeelprys met
meer as 900% verbeter.
Een ding het Gerstner egter daarvan weerhou om IBM te herbou -
robuuste groei. Ongeag ‘n beter balansstaat en ‘n oplewing in hul
laboratoriums, val IBM elke jaar verder terug. In Unix bedieners,
die ruggraat van die Web, het IBM se verkope met 3% in 1998
gegroei teenoor ‘n groei van 29% vir Sun Microsystems. In
persoonlike rekenaars het IBM se verkope met 2.4% gedaal
teenoor ‘n verhoging van 53% by Dell Computer en 20% by
Hewlett-Packard. IBM se sagtewareverkope styg met 6.3% in
1998 teenoor dié van Microsoft se groei van 23%.
Gerstner benodig duidelik ‘n nuwe bron van welvaart, en hy het ‘n
strategie aangevat wat ondenkbaar in die IBM van ouds was: “rus
die vyand toe”. Hy beoog om af te skop deur die wêreld se beste
tegnologie - klein disket aandrywers, vinnige nuwe skywe en baie
meer - aan sy grootste mededingers te verkoop. Vier transaksies
kan byna $30 miljard se verkope oor sewe jaar inbring. “Die
verkoop van ons produkte en dienste aan mededingers sal ‘n
massiewe hoeveelheid nuwe besigheid veroorsaak” sê Gerstner.
Die idee om saam met mededingers te werk word
“saammededinging” genoem. Gerstner neem hierdie konsep na
buitengewone lengtes deur willens en wetens mededingers te
versterk. Vir sommige “vennote” sal IBM self nuwe produkte
ontwerp, die nuutste deurbrake inkorporeer en ‘n blik op ‘n produk
plan en navorsingsgeheime in hul laboratoriums gee.
Indien Gerstner se nuwe korporatiewe strategie suksesvol is, sal
hy ‘n groter en baie anderse IBM agterlaat, een wie se mees lojale
kliënte ook sy lewenslange mededingers is. Indien die winste daar
is, sal IBM se aandeelhouers die omgee vir die vreemde bedmaats
nie.
Aangepas uit: Lyons, D. 1999. IBM=s giant gamble. Forbes
164(8):90-96.McCarroll, T. 1992. How IBM was left behind. Time
140(26):26-29.
Vrae:

66
MNG201-6/101
31. John Akers and Louis Gerstner was albei _________
bestuurders by IBM wat hoofsaaklik _____ vaardighede
benodig om hul bestuursfunksies die produktief as
moontlik uit te voer.
1 top; interpersoonlike
2 top; konseptuele
3 middel; interpersoonlike
4 laer; tegniese
32. Vanaf die laat 1960s tot middel 1980 het IBM die wêreld se
rekenaarindustrie gedomineer.
Die hoofrede vir die sukses van IBM gedurende hierdie
tyd was die volgende:
1 Die rekenaar industrie was onstabiel en IBM was
die enigste maatskappy om dit te oorleef
2 IBM was ‘n bekende verskaffer aan groot
maatskappye en hulle het hul masjiene gebou van
so ‘n standard dat dit nie gewerk het met ander
masjiene van ‘n ander vervaardiger nie.
3 Daar was sterk prys mededinging tussen rekenaar
vervaardigers en IBM het die laagste pryse gehad.
4 IBM was die enigste vervaardiger van hoofraam
rekenaars.
33. Die standaardisasie van persoonlike rekenaars het ‘n
industrie oopgemaak vir duisende nuwe toetreders,
insluitend verskaffers van komponente, rekenaars wat
volledig aanmekaar gesit is, drukkers en sagteware.
Hierdie is ‘n voorbeeld van veranderlikes in die _____
omgewing wat relevant is vir elke onderneming in die
bepaalde industrie.
1 mikro-
2 makro-
3 mark
4 ekonomiese

67
MNG201-6/101
34. Vanaf middel-1980 het IBM agtergebly by hul kleiner,
vinniger-bewegende mededingers in die bekendstelling
van nuwe tipes masjiene soos werkstasies en
skootrekenaars.
Die ontwikkeling van werkstasies en skootrekenaars is ‘n
voorbeeld van veranderlikes in die _____ omgewing wat
geleenthede en bedreigings kan veroorsaak.
1 ekonomiese
2 politiese
3 tegnologiese
4 institusionele
35. In 1993 was IBM een van die grootste verliesmakers in die
Amerikaanse korporatiewe geskiedenis.
Wat was die hoof rede(s) vir IBM se mislukking na die
laat 1980’s?
a Daar was meedoënlose mededinging in die
rekenaarbedryf.
b IBM het beheer oor die persoonlike rekenaar mark
verloor.
c IBM het sy mededingers toegelaat om goedkoop
kopieë van die IBM skootrekenaar te maak.
d IBM het gefaal om geleenthede in die mark vir
nuwe tipes masjiene, soos werkstasies en
skootrekenaars, raak te sien.
1 a
2 a c
3 a b d
4 a b c d

68
MNG201-6/101
36. In die vroeë 1990s het IBM gefokus op die eliminering van
oneffektiwiteit in die onderneming.
Hierdie is ‘n voorbeeld van ‘n _________ strategie.
1 ommekeer
2 likwidasie
3 gesamentlike onderneming
4 oes
37. In die vroeë 1990s het IBM hul aktiwiteite in 13
semioutonome eenhede herorganiseer. Belangrike
besluite, wat voorheen deur top bestuur geneem is, het
nou die verantwoordelikheid van middel en laer bestuur
geword.
Hierdie is ‘n voorbeeld van _________ .
1 koördinasie
2 gedesentraliseerde gesag
3 gesamentlike interafhanklikheid (pooled
interdependence)
4 gesentraliseerde gesag
38. IBM het ‘n beleid van geen afleggings gehad.
Hierdie is ‘n voorbeeld van ‘n _________ van die
onderneming.
1 enkelgebruiksplan
2 standaard operasionele prosedure
3 medium-termyn plan
4 staande plan

69
MNG201-6/101
39. Gedurende die 1990s het IBM hul geen-afleggingsbeleid
laat vaar om deur ‘n nuwe werknemerevalueringsproses te
gaan wat werkers gradeer volgens interne doelwitte. Die
werkers wat nie hieraan voldoen nie is afgedank.
Die bestuursaktiwiteit wat lei tot ‘n afname in die grootte
van die onderneming se werksmag staan bekend as
_____.
1 prosesherontwerp
2 verkleining (downsizing)
3 herstrukturering
4 afplatting (delayering)
40. Om die bestuursaktiwiteit in vraag 39 suksesvol te
implementeer, kan die bestuur van IBM hul werknemers
bemagtig.
Watter van die volgende is voordele verbonde aan die
bemagtiging van werknemers?
1 Bemagtiging elimineer koste verbonde aan
salarisse.
2 Bemagtiging motiveer werknemers.
3 Bemagtiging lei na hoër produktiwiteitsvlakke.
4 1, 2 en 3
41. Deur werknemers wat nie aan die vereistes voldoen nie af
te dank, is die werksekerheid van werknemers geraak.
Volgens die twee-faktor motiveringsteorie van Herzberg is
werksekerheid ‘n _____.
1 motiveerder
2 higiëne faktor
3 fisiologiese faktor
4 agtingsfaktor

70
MNG201-6/101
42. IBM glo dat die gesamentlike deelname van
ondergeskiktes en toesighouers om breë organisatoriese
doelwitte in meer spesifieke individuele doelwitte om te
skakel, ‘n invloed kan op die motivering van werknemers
kan hê.
Vrae 43 tot 44:
Een spesifieke tegniek wat IBM kan gebruik om die
integrasie van individuele en organisatoriese doelwitte te
bewerkstellig is _____.
1 krisisbestuur
2 doelwitbestuur (management by objectives)
3 rasionele besluitneming
4 ‘n dinkskrum
Nadat die geen-aflegging beleid laat vaar is, het IBM se leiers
primêr op toesighouding en beheer gefokus om te verseker dat
ondergeskiktes hul werk bevredigend doen.
43. Watter basiese vorm van leierskapgedrag demonstreer
hierdie leiers volgens Likert?
1 buiteklub bestuur
2 span bestuur
3 autokratiese bestuur
4 taak-georiënteerde leierskapgedrag
44. Watter leierskapstyl is deur die leiers gebruik volgens die
leierskapmatriks ontwikkel deur Blake en McCanse?
1 taakgeoriënteerde leierskapgedrag
2 autokratiese bestuur
3 transformatoriese leierskap
4 buiteklub bestuur

71
MNG201-6/101
45. IBM se nuwe besturende direkteur vanaf 1993, Louis
Gerstner, het besluit op ‘n strategie wat ondenkbaar was in
die IBM van ouds: rus die vyand toe. Hy poog om af te
skop deur die huidige produkte en tegnologie van IBM aan
hul grootste mededingers te verkoop.
Hierdie is ‘n voorbeeld van ‘n_________ strategie.
1 horisontale integrasie
2 konsentrasie groei
3 markontwikkeling
4 innovasie
46. Deur IBM se tegnologie aan sy grootste mededingers te
verkoop, het Gerstner bepaal dat hierdie besluit nagenoeg
$30 miljard in verkope oor sewe jaar sal meebring.
Hierdie is ‘n voorbeeld van ‘n _________ besluit, geneem
onder toestande van _________ .
1 nie-geprogrammeerde; risiko
2 nie-geprogrammeerde; onsekerheid
3 geprogrammeerde; sekerheid
4 geprogrammeerde; risiko
47. Om die tipe besluit wat verduidelik is in vraag 46 te neem,
het Gerstner onmiddelike en maklike toegang tot inligting
met betrekking tot die onderneming se kritiese
suksesfaktore benodig.
Watter van die volgende inligtingstelsels kan hom van
hierdie tipe inligting voorsien?
1 inligtingrapporteringstelsel
2 ekpert stelsel
3 uitvoerende-inligtingstelsel
4 besluitnemingsteunstelsel

48. IBM wil vier transaksies binne sewe jaar sluit.”
72
Hierdie is ‘n voorbeeld van ‘n _________ .
1 missiestelling
2 strategiese doelwit
3 taktiese doelwit
4 korporatiewe strategie
MNG201-6/101
49. Om transaksies met mededingers te sluit, moes Gerstner
sekere rolle as bestuurder speel.
Watter een van die volgende rolle is die belangrikste vir
hom om in hierdie situasie te speel?
1 skynhoof
2 hulpbrontoedeler
3 moniteerder
4 onderhandelaar
50. “IBM wil hul markaandeel met 20% verhoog gedurende die
volgende jaar”.
Die fokus van die organisatoriese doelwit is _________ .
1 winsgewendheid
2 produktiwiteit
3 mededingende posisie
4 sosiale verantwoordelikheid

73
MNG201-6/101
BYLAE B: TERUGVOERING OP WERKOPDRAGTE 02 EN 03
WERKOPDRAG 02: ANTWOORDE
AFDELING A
Nr Antwoord Nr Antwoord Nr Antwoord Nr Antwoord
1 4 11 2 21 1 31 3
2 2 12 3 22 3 32 1
3 3 13 2 23 2 33 1
4 2 14 2 24 2 34 3
5 2 15 1 25 4 35 1
6 1 16 3 26 3 36 1
7 1 17 3 27 4 37 3
8 2 18 4 28 2 38 2
9 3 19 2 29 2 39 3
10 4 20 1 30 1 40 2
AFDELING B
1.1 Die belangrikheid van beheer (10)
Die belangrikheid van beheer word bespreek op bladsye 387 tot
388 van die voorgeskrewe handboek.
1.2 Stappe in die beheerproses (10)
Die stappe in die beheerproses word bespreek op bladsye 388 tot
391 van die voorgeskrewe boek.
WERKOPDRAG 03: ANTWOORDE
Nr Antwoord Nr Antwoord Nr Antwoord Nr Antwoord Nr Antwoord
1 2 11 2 21 2 31 2 41 2
2 2 12 1 22 2 32 2 42 2
3 4 13 3 23 3 33 3 43 4
4 1 14 3 24 2 34 3 44 2
5 4 15 2 25 2 35 4 45 3
6 3 16 2 26 3 36 4 46 1

74
MNG201-6/101
7 2 17 1 27 1 37 2 47 3
8 1 18 3 28 5 38 4 48 2
9 2 19 4 29 2 39 2 49 4
10 2 20 4 30 2 40 4 50 3