Hoofdstuk 1: Inleiding - Wsnp - Raad voor Rechtsbijstand

ADVIESRAPPORT 

Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport 

Voorwoord 

Dit adviesrapport vormt de afsluiting van mijn afstudeerstage die ik in de periode februari tot 

en met juni 2003 uitgevoerd bij het Bureau Wsnp van de Raad voor Rechtsbijstand ‘s- 

Hertogenbosch. 

Tijdens deze periode heb ik een onderzoek uitgevoerd naar de mogelijkheid om een 

hertoetsingsprocedure voor bewindvoerdersorganisaties op te stellen. Op basis waarvan ik 

vervolgens een handleiding heb opgesteld waarmee een eerste belangrijke stap gezet kan 

worden in het zichtbaar en beheersbaar maken van de kwaliteit van de 

bewindvoerdersorganisaties en bewindvoering als geheel. 

Hierbij wil ik van de gelegenheid gebruik maken om alle personen te bedanken die mij 

geholpen met de uitvoering van mijn opdracht. In de eerste plaats wil ik alle medewerkers van 

het Bureau Wsnp bedanken voor alle hulp en de plezierige tijd. Mijn dank gaat met name uit 

naar mijn bedrijfsbegeleider Han von den Hoff, en tweede begeleidster Ingrid von Burg. 

Beiden hebben heel veel door moeten lezen en aan moeten horen en ik dank hen voor de 

moeite die zij hebben genomen om mij tijdens deze periode bij te staan. Daarnaast wil ik de 

begeleiding vanuit de hogeschool Brabant bedanken, de heer Bruurs en de heer Barnard, voor 

alle moeite die zij zich hebben moeten getroosten en de steun die zij de afgelopen periode 

hebben geboden. Uiteraard wil ik hierbij ook alle bewindvoerders(organisaties) bedanken 

voor hun medewerking bij het onderzoek. 

‘s-Hertogenbosch, juni 2003 

Gwendolyn Tellekamp 

Std. 78693 


Afstudeerperiode februari – juni 2003 

1

ADVIESRAPPORT 


2 

Inhoudsopgave 

INLEIDING……………………………………………………………………... 7 

SAMENVATTING……………………………………………………………… 9 

DEEL I: ONDERZOEKS- EN ADVIESRAPPORT 

Hoofdstuk 1. Beschrijving van de organisatie………………...……………….. 13 

1.1 Algemeen…………………..………………………………………….…. 13 

1.2 Wet schuldsanering natuurlijke personen……………………………..…. 14 

1.3 Activiteiten…………………………………………………….…………. 17 

1.4 De bewindvoerder………………………………………………………... 18 

1.4.1 Selectieprocedure………………………………………………….. 18 

Hoofdstuk 2. Situatiebeschrijving……..…………………….…………………. 21 

2.1 Aantal faillissementen van natuurlijke personen…………………………. 21 

2.2 Aantal schuldsaneringszaken……………………………………………... 22 

2.3 Aandacht voor kwaliteit………………………………………………….. 23 

2.4 Bewindvoerders………………………………………………………….. 24 

Hoofdstuk 3. Probleem- en opdrachtformulering…….……………………..…. 25 

3.1 Probleembeschrijving…………………………………………………….. 25 

3.2 Probleemstelling………………………………………………….………. 25 

3.3 Opdrachtformulering……………………………………………….…….. 26 

Hoofdstuk 4. Onderzoeksmethode………………………………..…………….. 27 

4.1 Planning…………………………………………………………………... 27 

4.2 Onderzoeksmethode: het INK-model……………………………….……. 30 

4.2.1 Opbouw……………………………………………………….……. 30 

4.2.2 Systematiek………………………………………………….……... 31 

4.2.3 Toepassing………………………………………………….……… 32 


Afstudeerperiode februari – juni 2003

ADVIESRAPPORT 


Hoofdstuk 5. Oriënterende interviews………………………………………..... 33 

5.1 De interne organisatie……………………………………………………. 34 

5.1.1 Situatiebeschrijving………………………………………………. 35 

5.1.2 Conclusies………………………………………………..……….. 36 

5.2 Externe processen………………………………………………………... 37 


5.2.2 Conclusies………………………………………………………… 39 

5.3 Samenwerking met derden………………………………………………. 40 


5.3.2 Conclusies………………………………………..………………. 40 

5.4 Samenvatting…………………………………………………………….. 41 

Hoofdstuk 6. Enquêtes…………………………………………………………... 43 

6.1 Respons…………………………………………………………………… 44 

6.1.1 Conclusies…………………………………………………………. 44 

6.2 Organisatiegebieden………………………………………………………. 45 

6.2.1 Conclusies…………………………………………………………. 47 

6.3 Resultaatgebieden………………………………………………………… 48 

6.3.1 Conclusies…………………………………………………………. 48 

6.4 Samenvatting……………………………………………………………… 49 

Hoofdstuk 7. Conclusies en aanbevelingen……………………………………. 51 

7.1 Samenvatting…………………………………………………………….. 51 

7.2 Conclusies………………………………………………………………... 52 

7.3 Aanbevelingen…………………………………………………………… 53 

7.3.1 Oplossingsrichtingen………………………………………………. 53 

7.3.2 Aanbevelingen……………………………………………………... 54 

7.3.3 Invoeren van een kwaliteitssysteem: een handleiding……………. 55 

7.3.4 Adviezen per ontwikkelingsfase…………………………………… 57 

LITERATUUR………………………………………………………………….. 61 

BIJLAGEN:……………………………………………………………………... 65 

Bijlage 1: Afkortingen……………………………………………………….. 65 

Bijlage 2: ‘Vragen van het kamerlid De Ruiter aan minister Donner’………. 67 

Bijlage 3: Vragenlijst oriënterende interviews………………………………. 69 

Bijlage 4: Vragenlijst enquête uitvoering Wsnp…………………………….. 71 



3

ADVIESRAPPORT 


4 

Inhoudsopgave 

INLEIDING………………………………………………………………………. 3 

SAMENVATTING………………………………………………………………. 3 

DEEL II: HANDLEIDING 

Hoofdstuk 1. Bewustmaking……………………………………………………. 5 

1.1 Kwaliteit………………………………………………………………….. 5 

1.2 Kwaliteitszorg…………………………………………………………….. 6 

1.3 INK-model………………………………………………………………... 8 

1.4 Het INK-model in relatie tot de PDCA-cyclus…………………………… 10 

1.5 Opbouw rapport…………………………………………………………... 11 

1.5.1 Gebruik van de handleiding……………………………………… 13 

Hoofdstuk 2. Positiebepaling…………………………………………………... 14 

2.1 Toelichting………………………………………………………………... 14 

2.2 ‘Organisatie: de beheersbare factoren’…………………………………… 15 

2.2.1 Leiderschap………………………………………………………... 15 

2.2.2 Strategie & Beleid…………………………………………………. 15 

2.2.3 Medewerkers………………………………………………………. 16 

2.2.4 Middelen…………………………………………………………... 16 

2.2.5 Processen………………………………………………………….. 16 

2.3 ‘Resultaten: financieel en niet-financieel’………………………………… 17 

2.3.1 Waardering door klanten…………………………………………… 17 

2.3.2 Waardering door medewerkers……………………………………... 17 

2.3.3 Waardering door de maatschappij………………………………….. 18 

2.3.4 Eindresultaten………………………………………………………. 18 



ADVIESRAPPORT 


2.4 Uitvoering………………………………………………………………… 19 

2.4.1 Leiderschap……………………………………………………….. 22 

2.4.2 Strategie en beleid………………………………………………… 24 

2.4.3 Medewerkers……………………………………………………… 26 

2.4.4 Middelen…………………………………………………….……. 29 

2.4.5 Processen………………………………………………………….. 30 

2.4.6 Waardering door klanten…………………………………………. 33 

2.4.7 Waardering door medewerkers…………………………………… 34 

2.4.8 Waardering door maatschappij…………………………………… 38 

2.4.9 Eindresultaten…………………………………………………….. 39 

2.5 Beoordeling……………………………………………………………….. 41 

2.6 Samenvatting………………………………………………………………. 42 

Hoofdstuk 3. Zelfevaluatie……………………………………………………... 45 

3.1 Toelichting………………………………………………………………... 45 

3.2 Methodiek………………………………………………………………… 46 

3.2.1 Voorbereiding……………………………………………………… 47 

3.2.2 Uitvoering en Rapportage…………………………………………. 50 

3.2.3 Eindbeoordeling…………………………………………………… 65 

3.2.4 Verbeteren…………………………………………………………. 67 

3.3 Samenvatting……………………………………………………………... 68 

Hoofdstuk 4. Audit……………………………………………………………… 70 

4.1 Toelichting……………………………………………………………….. 70 

4.2 Uitvoering……………………………………………………………….... 72 

4.2.1 Voorbereiding……………………………………………………… 74 

4.2.2 Uitvoering…………………………………………………………. 78 

4.2.3 Rapportage………………………………………………………… 82 

4.2.4 Opvolging…………………………………………………………. 84 

4.3 Samenvatting…………………………………………………………….. 84 

Hoofdstuk 5. Verbeteren………………………………………………………... 85 

5.1 Toelichting……………………………………………………………….. 85 

5.2 Methodiek………………………………………………………………... 85 

5.3 Veel gebruikte instrumenten…………………………………………..…. 87 

5.4 Verbeteringsproces………………………………………………………. 92 

5.5 Samenvatting…………………………………………………………….. 96 



5

ADVIESRAPPORT 


6 



ADVIESRAPPORT 


Inleiding 

Dit adviesrapport vormt het eindproduct van het stagetraject uitgevoerd bij de Raad voor 

Rechtsbijstand ‘s-Hertogenbosch in het kader van mijn vierdejaars afstudeerstage voor de 

opleiding Management, Economie en Recht van de sector FEM (Faculteit Economie & 

Management) van de Hogeschool Brabant. 

De afgelopen jaren zijn door de overheid en door de Raad voor Rechtsbijstand ‘s- 

Hertogenbosch diverse initiatieven genomen om de kwaliteit van de uitvoering van de Wet 

schuldsanering natuurlijke personen (Wsnp) te verbeteren en te waarborgen. Desondanks is 

uit onderzoek gebleken dat het kwaliteitskader van de bewindvoerder, waaronder de 

organisatorische kwaliteit van de bewindvoerdersorganisaties, verder moet worden uitgebreid. 

Momenteel kent men echter nog geen uniforme procedures voor het permanent controleren en 

borgen van de kwaliteit. Om de kwaliteit van de dienstverlening van deze instanties en 

personen continu te controleren en waarborgen zal daarom een gestructureerde uniforme 

procedure moeten worden ontwikkeld. 

Doel van dit rapport is een beeld te krijgen van de huidige en gewenste situatie binnen 

bewindvoerdersorganisaties. Daarnaast wordt een aantal adviezen gegeven over de wijze 

waarop deze eindsituatie gerealiseerd kan worden. 

Dit rapport is bedoeld voor de bij de opdracht betrokken partijen, zijnde: de Raad voor 

Rechtsbijstand ‘s-Hertogenbosch, en de opleiding Management, Economie en Recht van de 

sector FEM van de Hogeschool Brabant te Breda en eventuele andere belangstellenden. 



7

ADVIESRAPPORT 


8 



ADVIESRAPPORT 


Samenvatting 

Kwaliteitszorg speelt een steeds grotere rol binnen onze samenleving, ook binnen de 

rechtsbijstand is dit het geval. Echter, hoewel er op dit gebied al diverse initiatieven zijn 

genomen, is uit onderzoek gebleken dat de kwaliteit van de bewindvoering nog te wensen 

over laat. Hoewel de kwaliteit van de bewindvoerders op verschillende niveaus gemeten 

wordt, is er nog geen procedure om zowel de kwaliteit van de bewindvoerdersorganisaties als 

van de bewindvoerders continu te kunnen evalueren en waarborgen. Het Bureau Wsnp van de 

Raad voor Rechtsbijstand 's-Hertogenbosch probeert dit te realiseren door het invoeren van 

een kwaliteitssystematiek. 

Tijdens de eerste weken van het afstudeertraject is de volgende opdrachtformulering 

opgesteld: 

Opdrachtformulering: 

Onderzoek of een hertoets zinvol en haalbaar is. Zo ja, schrijf een advies voor een 

procedure voor hertoetsing van bewindvoerdersorganisaties en geef hierbij aan: 

• wat er getoetst moet worden, en 

• welke methoden en criteria hierbij gehanteerd kunnen worden, 

• wie deze toetsing uit gaat voeren en 

• wat er met de uitkomsten van deze hertoetsing gedaan kan worden. 

In eerste instantie is een onderzoek uitgevoerd naar de mogelijkheden om een 

kwaliteitsystematiek in te voeren. Uit diverse interviews is onder andere gebleken dat veel 

organisaties kampen met problemen die verkleind, zo niet opgelost, kunnen worden door een 

efficiëntere en effectievere bedrijfsvoering, welke gerealiseerd kan worden door invoering 

van kwaliteitszorg. Hiermee was de eerste vraag beantwoord: een hertoets, of beter een 

kwaliteitssysteem, is inderdaad zinvol én haalbaar. 

Vervolgens is nader onderzoek uitgevoerd naar geschikte onderzoeks- en 

oplossingsmethoden, waaruit bleek dat de methodiek van het INK-managementmodel de 

beste opties bood om een kwaliteitssystematiek door te kunnen voeren. Niet alleen was men 

binnen de Raad voor Rechtsbijstand reeds bekend met deze systematiek, bovendien biedt dit 

model individuele organisaties, naast externe controle, de mogelijkheid om de eigen situatie te 

beoordelen. 

Op basis van dit model is vervolgens een handleiding opgesteld, waarin wordt beschreven 

welke zaken om de hoek komen kijken bij het invoeren van een kwaliteitssysteem op basis 

van het INK-model. Zo zal iedere bewindvoerdersorganisatie bijvoorbeeld eerst de eigen 

situatie in kaart moeten brengen alvorens een externe toetsing kan worden uitgevoerd. 

Door middel van enquêtes zijn vervolgens enkele nuances aangebracht. Welke aspecten 

verdienen extra aandacht en hoe ver zijn de verschillende organisaties met betrekking tot 

kwaliteitsborging? 



9

ADVIESRAPPORT 


Dit rapport bestaat daarom uit twee delen: een onderzoeksrapport en een handleiding om te 

komen tot een kwaliteitssystematiek binnen de bewindvoering. 


Om een beeld te krijgen van de mogelijkheid tot invoering is in eerste instantie een onderzoek 

uitgevoerd naar het nut en de haalbaarheid van een kwaliteitssysteem. Uit diverse interviews, 

gesprekken en enquêtes is gebleken dat een kwaliteitssysteem wel degelijk zinvol én haalbaar 

zou zijn. In het eerste deel van dit rapport wordt verslag gedaan van het onderzoek dat tot 

deze en andere conclusies heeft geleid. 

In hoofdstuk 1 wordt kort de achtergrond geschetst waartegen het onderzoek heeft 

plaatsgevonden. In dit hoofdstuk wordt een korte beschrijving gegeven van de 

organisatorische inrichting van de Raad voor Rechtsbijstand ‘s-Hertogenbosch, de Wet 

schuldsanering natuurlijke personen (Wsnp) en de activiteiten die de Raad voor 

Rechtsbijstand in het kader van deze wet verricht, waarbij vooral wordt stilgestaan bij de 

selectieprocedure voor bewindvoerdersorganisaties. 

In hoofdstuk 2 worden de landelijke ontwikkelingen binnen de context van de Wsnp 

beschreven. Hierbij wordt de ontwikkeling van het aantal faillissementen van natuurlijke 

personen, het aantal schuldsaneringszaken en het aantal bewindvoerders bekeken. Daarnaast 

wordt een overzicht gegeven van de recente activiteiten op het gebied van kwaliteit binnen het 

stelsel van rechtsbijstand en de Wsnp. 

Hoofdstuk 3 beschrijft de context en formulering van de opdracht. Hierbij gaat het er in eerste 

instantie om of een hertoets zinvol en haalbaar is. Wanneer deze vraag bevestigend kon 

worden beantwoord, zou vervolgens een beschrijving moeten worden gegeven op welke wijze 

een dergelijke systematiek ingevoerd kan worden. Op basis van deze opdrachtformulering en 

nader onderzoek zijn de volgende onderzoeksvragen opgesteld: 

1. Hoe ver staan de bewindvoerdersorganisaties in hun ontwikkeling? 

2. Hebben zij een concreet beleid in het kader van de uitvoering van de Wsnp? 

3. Hebben deze organisaties een concreet kwaliteitsbeleid? 

4. In welke mate heeft men inzicht in de interne organisatie en resultaten? 

5. Wat doen zij om de kwaliteit en continuïteit van hun organisatie te waarborgen? 

In hoofdstuk 4 wordt een beschrijving gegeven van de methoden die zijn gehanteerd en de 

activiteiten die zijn uitgevoerd om tot een antwoord te komen op deze vragen. In hoofdstuk 5 

en 6 worden vervolgens de ondernomen activiteiten verder toegelicht, waarbij wordt ingegaan 

op de resultaten uit de interviews en enquêtes die bij verschillende 

bewindvoerdersorganisaties zijn afgenomen. 

In hoofdstuk 7 worden vervolgens de resultaten en conclusies uit het onderzoek samengevat 

en geanalyseerd. Op basis van deze samenvatting worden vervolgens de diverse 

oplossingsrichtingen toegelicht. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een korte toelichting bij 

de handleiding, het tweede deel van dit adviesrapport, en de belangrijkste adviezen en 

aanbevelingen op basis van het uitgevoerde onderzoek. 

10 



ADVIESRAPPORT 


Deel II: Handleiding 

Op basis van de gegevens uit het initiële onderzoek is een vervolgonderzoek uitgevoerd, 

resulterend in een tweede adviesrapport dat als globale handleiding kan dienen bij het 

invoeren van een kwaliteitssystematiek binnen de bewindvoering. 

Dit rapport is opgebouwd volgens de vier à vijf stappen die worden doorlopen bij het 

opstellen van een kwaliteitssystematiek volgens de methodiek zoals gehanteerd door het 

Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK), dit deel zal daarom uit de volgende vijf hoofdstukken 

bestaan: de Bewustwording, Positiebepaling, Zelfevaluatie, Audit en de Verbeteringsfase. 

Kwaliteitssystematiek volgens het INK-model (1) 

Bewustmaking 

Positiebepaling 

Zelfevaluatie 

Audit 

Verbeteren 

In hoofdstuk 1 wordt een korte toelichting gegeven bij de begrippen kwaliteitszorg en - 

management. Daarbij wordt het gehanteerde principe van de ‘Deming-cirkel’ of ‘PDCAcyclus’ 

en het belang van continue verbetering toegelicht. Het hoofdstuk wordt afgesloten met 

een eerste introductie op het INK-managementmodel en een toelichting op de verdere opbouw 

van dit rapport. 

In hoofdstuk 2 wordt de positiebepaling behandeld. Hierbij wordt aangegeven wat een 

positiebepaling inhoudt en wat het belang is van een dergelijk onderzoek. Vervolgens wordt 

aangegeven hoe men dit onderzoek aan moet pakken, welke zaken in kaart zouden moeten 

worden gebracht en hoe men de verkregen resultaten kan beoordelen. 

Hoofdstuk 3 behandelt de zelfevaluatie. Hierbij worden de resultaten van de positiebepaling 

en aanvullende informatie uit eventuele onderzoeken verder geëvalueerd. Op basis van de 

informatie die uit deze evaluatie naar voren komt, kan de individuele organisatie vervolgens 

een Sterkte-Zwakteanalyse opstellen. In dit hoofdstuk wordt een toelichting gegeven bij de 

methodiek van deze analyse. Daarnaast wordt een aantal checklisten gegeven aan de hand 

waarvan de evaluatie kan worden vereenvoudigd. 

(1) Ontleend aan: ‘Handleiding positiebepaling en verbeteren publieke sector: Bewust werken aan verbeteren 

van resultaten’; Instituut Nederlandse Kwaliteit, 1998 



11

ADVIESRAPPORT 


Hoofdstuk 4 beschrijft de in de opdrachtformulering genoemde hertoetsingsprocedure, de 

zogenoemde ‘audit’. Zoals in het onderzoeks- en aanbevelingenrapport is te lezen, heeft de 

Raad voor Rechtsbijstand ‘s-Hertogenbosch drie opties: zelf een audit uitvoeren, iemand 

aanstellen en opleiden om een audit uit te voeren, of een externe adviseur aanstellen. In dit 

hoofdstuk wordt beschreven welke stappen worden doorlopen tijdens de uitvoering van deze 

toetsing. Dit hoofdstuk kan tevens worden gebruikt om de bewindvoerdersorganisaties op de 

hoogte te stellen van wat dit onderzoek voor de eigen organisatie in kan houden en welke rol 

zij hierbij zullen spelen, daarnaast biedt deze toelichting de bewindvoerdersorganisaties de 

mogelijkheid om een interne audit uit te voeren. Een onderzoek waarbij een van de 

medewerkers de uitvoering van de bedrijfsprocessen controleert en evalueert. 

Het laatste hoofdstuk behandelt het verbeteringsproces. Wat doet men nadat alle onderzoeken 

zijn afgerond? Hierin wordt beschreven hoe verbeteringspunten kunnen worden opgespoord 

en aangepakt. Dit laatste hoofdstuk vormt tevens het begin van een nieuwe cyclus, immers: 

het doel van kwaliteitszorg is continue verbetering. 

12 



ADVIESRAPPORT 


Hoofdstuk 1: Beschrijving van de organisatie 

In dit hoofdstuk wordt een korte omschrijving gegeven van de organisatorische inrichting van 

de Raad voor Rechtsbijstand ‘s-Hertogenbosch, de Wet schuldsanering natuurlijke personen 

en de activiteiten die de Raad in het kader van deze wet verricht. 

1.1 Algemeen 

De Raden voor Rechtsbijstand zijn zelfstandige bestuursorganen (ZBO) die via een mandaat 

van het Ministerie van Justitie de verantwoordelijkheid dragen voor de uitvoering van de Wet 

op de rechtsbijstand (Wrb). Dit kunt u in onderstaand organogram zien. Hierbij is iedere raad 

verantwoordelijk voor de uitvoering van deze wet in een bepaald rechtsgebied, het hofressort. 

De Raad voor Rechtsbijstand ‘s-Hertogenbosch is verantwoordelijk voor het hofressort ‘s- 

Hertogenbosch, bestaande uit de provincies Noord-Brabant en Limburg. Daarnaast voert de 

Raad voor Rechtsbijstand ‘s-Hertogenbosch op nationaal niveau een aantal wettelijke en 

ondersteunende taken uit in het kader van de Wet schuldsanering natuurlijke personen 

(Wsnp). 

Organogram 

Binnen de Raad voor Rechtsbijstand zijn momenteel 51 personen werkzaam, verspreid over 

drie afdelingen. Het aantal medewerkers is bij ieder van deze afdelingen vermeld. Van deze 

51 medewerkers vallen er 9 binnen het Bureau Wsnp, waarbinnen de afstudeeropdracht wordt 

uitgevoerd. 



13

ADVIESRAPPORT 


1.2 Wet schuldsanering natuurlijke personen 

De Wet schuldsanering natuurlijke personen (Wsnp) is sinds december 1998 van kracht en is 

als derde titel toegevoegd aan de bestaande Faillissementswet (Fw). Deze wet biedt 

natuurlijke personen die zich in een problematische schuldenpositie bevinden en die geen 

minnelijke regeling hebben kunnen treffen met hun schuldenaars de mogelijkheid tot een 

schuldenvrije toekomst. Hiertoe kunnen zij een wettelijke schuldsanering aanvragen bij de 

rechtbank. 

Doelstellingen 

De Wsnp kent drie doelstellingen: 

In het volgende kader wordt de wettelijke procedure samengevat. 

(2) Afgeleid uit: ‘Van schuld naar schone lei’ Evaluatie Wet schuldsanering natuurlijke personen 

14 

Doelstellingen 

1. Mogelijkheid tot ‘schone lei’. De wet biedt een regeling waarmee kan worden 

voorkomen dat natuurlijke personen tot in lengte van dagen door hun 

schuldeisers kunnen worden achtervolgd. 

2. ‘Stok achter de deur’. De wet probeert de bereidheid van de schuldeisers om 

akkoord te gaan met minnelijke regeling te bevorderen. 

. 

3. Terugdringen van het aantal faillissementen van natuurlijke personen. 

Wettelijke procedure (2) : 

1. Aanvraag: 

De schuldenaar dient een verzoekschrift en verklaring (art. 285 lid 1 e Fw; de '285verklaring') 

bij de rechtbank, hierin staan onder andere zijn financiële gegevens en de 

redenen waarom een minnelijke regeling is mislukt. 

2. Toetsing door de rechtbank: 

a. Afwijzing: 

De rechtbank moet een verzoek afwijzen indien er bijvoorbeeld een gegronde vrees 

bestaat dat de schuldenaar zijn uit de regeling voortvloeiende verplichtingen niet naar 

behoren zal nakomen; de rechtbank kan dit bijvoorbeeld ook doen wanneer aannemelijk 

is dat de schuldenaar ten aanzien van het ontstaan of onbetaald laten van zijn schulden 

niet te goeder trouw is geweest. 

b. Honorering: 

Indien de rechtbank het verzoek honoreert treedt een moratorium in werking. Wat 

betekent dat schuldeisers hun rechten ten aanzien van (oude) vorderingen niet mogen 

uitoefenen. 

3. Publicatie vonnis: 

Het vonnis wordt in de Staatscourant, een (lokaal) dagblad en in het Landelijk Register 

Schuldsaneringen gepubliceerd. Tot dan toe onbekende schuldeisers kunnen zich alsnog 

melden. 



ADVIESRAPPORT 


4. Benoeming rechter-commissaris en bewindvoerder: 

De rechtbank benoemt een rechter-commissaris en een bewindvoerder. 

Bewindvoerder: 

Een bewindvoerder beheert de boedel van de schuldenaar en gaat na of de betreffende 

personen zich aan de verplichtingen houden. Hij controleert de post van de schuldenaar, 

legt een huisbezoek af om te controleren of er bovenmatige boedel aanwezig is en brengt 

regelmatig verslag uit aan de rechter-commissaris over de voortgang van de zaak. 

5. Verificatievergadering: 

Tijdens een verificatievergadering stelt de rechter-commissaris vast welke vorderingen er 

zijn. Daarnaast kunnen schuldeisers hun standpunt kenbaar maken. 

6. Saneringplan: 

Hierin legt de rechtbank de duur van de wettelijke regeling vast, daarnaast kunnen zaken 

worden opgenomen over bijvoorbeeld de hoogte van het vrij te laten bedrag. 

7. Uitbetaling: 

Schuldenaren dienen zoveel mogelijk hun eigen schulden af te betalen. Hun hele 

vermogen en alle inkomsten worden op een boedelrekening gestort. Eventuele uitbetaling 

aan de schuldeisers vindt doorgaans na drie jaar plaats. 

8. Beëindiging: 

Een schuldsaneringsregeling kan om verschillende redenen worden beëindigd. Er kan 

alsnog een akkoord worden getroffen tussen de schuldenaar en schuldeiser. Wanneer dat 

wordt goedgekeurd door de rechtbank, eindigt de wettelijk regeling. Daarnaast kan de 

regeling worden beëindigd wanneer de schuldenaren zich niet aan de wettelijke afspraken 

houden. De schuldsanering wordt dan van rechtswege omgezet in een faillissement. De 

wettelijke regeling kan tevens eindigen in een 'schone lei'. Wanneer de schuldenaar zich 

tijdens de regeling aan de wettelijke verplichtingen heeft gehouden worden de 

(resterende) schulden omgezet in natuurlijke verbintenissen. Deze schulden zijn dan niet 

meer in rechte afdwingbaar. De 'schone lei' wordt doorgaans na drie jaar verleend of in 

uitzonderingsgevallen na vijf jaar. 

Op de volgende pagina ziet u dit proces schematisch weergegeven. 



15

ADVIESRAPPORT 


16 

Wettelijke procedure Wsnp 



Verzoekschrift 

285-Verklaring 

Rechtbank 

Toetsing 

Honorering 

Vonnis 

Publicatie 

Staatscourant 

Dagblad 

LRS 

Benoeming 

RC 

BW 

Verificatievergadering 

Saneringsplan 

Schuldsanering 

Uitbetaling 

Beëindiging 

‘Schone lei’ 

Afwijzing 

Vonnis 

Moratorium 

Beëindiging 

(tussentijds) 

LRS Landelijk Register 

Schuldsaneringen 

RC Rechter-commissaris 

BW Bewindvoerder

ADVIESRAPPORT 


1.3 Activiteiten 

In het kader van de Wet schuldsanering natuurlijke personen (Wsnp) voert het Bureau Wsnp 

de volgende taken uit: 

Activiteiten in het kader van de Wsnp: 

1. Selectie van bewindvoerderorganisaties; 

2. Beheer van het register bewindvoerders; 

3. Betaling van de bewindvoerdersubsidies; 

4. Algehele ondersteuning van het stelsel. 

1. Selectie organisaties 

Een organisatie die door de Raad erkend wil worden als bewindvoerdersorganisatie, moet 

hiertoe een aanvraag moeten indienen. Om erkend te worden moet de organisatie aan een 

aantal (selectie-)criteria en voorwaarden voldoen. 

2. Beheer register 

De Raad schrijft kandidaten die voldoen aan het Reglement Register Bewindvoerder in en 

stuurt de rechtbanken periodiek een overzicht van beschikbare bewindvoerders. 

3. Bewindvoerdersubsidies 

De betaling van bewindvoerdersubsidies vindt plaats conform het Besluit Subsidie 

Bewindvoerder Schuldsanering. De Raad stelt de hoogte van de subsidie vast aan de hand 

van de vonnissen en zaaksoort 

4. Ondersteuning 

Voor de algehele ondersteuning van de Wsnp verricht het Bureau verschillende 

activiteiten, zoals het beheer van een geautomatiseerde keten, verschillende helpdesks en 

het Landelijk Register Schuldsaneringen. Daarnaast verstrekt men voorlichting en zorgt 

voor onderzoek en deskundigheidsbevordering van bewindvoerders 



17

ADVIESRAPPORT 


1.4 De bewindvoerder 

Een bewindvoerder is een persoon of instantie die erop toeziet dat de schuldenaar zijn 

verplichtingen die voortvloeien uit de wettelijke schuldsaneringsregeling naleeft. Daarnaast 

beheert en vereffent hij de boedel van de schuldenaar en is hij belast met de uitvoering van het 

saneringsplan. (3) 

Tot zijn werkzaamheden behoren onder meer het afleggen van huisbezoeken om te 

controleren of er bovenmatige boedel aanwezig is, het controleren van de post van de 

schuldenaar en het regelmatig uitbrengen van verslag aan de rechter-commissaris over de 

voortgang van de regeling. Daarnaast kan een bewindvoerder ook een functie vervullen in de 

integrale aanpak van de schuldenproblematiek. Indien hij problemen constateert bij een 

schuldenaar kan hij doorverwijzen naar instanties die de oorzaken van de problematiek 

aanpakken. (4) 

1.4.1 Selectieprocedure 

Om erkend te worden als bewindvoerderorganisatie moet een selectieprocedure worden 

doorlopen, waarin wordt vastgesteld of een organisatie geschikt is en in staat is om goede 

bewindvoerders te leveren in het kader van de Wsnp. Tijdens deze procedure worden de 

volgende stappen doorlopen: 

(3) Ontleend aan: (art. 316, titel III, Faillissementswet) 

(4) Ontleend aan: ‘Van schuld naar schone lei’ Evaluatie Wet schuldsanering natuurlijke personen 

18 

Procedure: 

1. Schriftelijke aanmelding bij het Bureau Wsnp van de Raad voor Rechtsbijstand ‘s- 

Hertogenbosch. Hierbij verstrekt de kandidaat de gewenste documentatie voor de 

toetsing aan de selectiecriteria. 

2. Bureau Wsnp bevestigt ontvangst van de aanmelding binnen een week. Hierbij 

probeert men op basis van aangeleverde informatie een eerste beeld te vormen van 

de kandidaat-organisatie. 

3. Vervolgens voert het Bureau Wsnp nader onderzoek uit, waarbij bijvoorbeeld 

overleg wordt gevoerd met de betrokken organisatie, aanvullende informatie wordt 

bestudeerd en documentatie en opgegeven referenties worden nagegaan. 

4. Op basis van dit onderzoek neemt het Bureau Wsnp het besluit om de organisatie al 

dan niet te erkennen. 

5. Uiteindelijk wordt de kandidaat-organisatie geïnformeerd over de uitkomst van de 

procedure. 

6. Tegen de beslissing kan op basis van Algemeen bestuursrecht bezwaar worden 

ingediend. 



ADVIESRAPPORT 


Hoewel in principe iedereen tot bewindvoerder benoemd kan worden, gelden zowel voor 

bewindvoerders als bewindvoerdersorganisaties bepaalde criteria. 

Zo moet de organisatie moet de bewindvoerder in staat stellen de belangen van schuldenaren 

en schuldeisers te behartigen. Hiervoor moet de organisatie onder andere voldoen aan eisen 

met betrekking tot professionaliteit, onafhankelijkheid en deskundigheid, moet de continuïteit 

van de organisatie gewaarborgd zijn. De organisatie moet voldoende capaciteit beschikbaar 

hebben en voldoende ondersteuning ter beschikking stellen. Een goede samenwerking is 

bijvoorbeeld een belangrijk aspect. 

Het is belangrijk dat de organisatie een bijdrage kan leveren aan het realiseren van de 

voornoemde doelstellingen van de Wsnp. Uiteraard moet de organisatie bereid zijn zich aan 

de geldende wet- en regelgeving te houden en instemmen met de geldende voorwaarden voor 

de wetsuitvoering. Het is daarom belangrijk dat de bewindvoerders van onbesproken gedrag 

zijn en zelf niet in staat van faillissement hebben verkeerd. De overige activiteiten van de 

bewindvoerdersorganisatie moeten enigszins aansluiten bij de uitvoering van de Wsnp. 

Betrokkenheid bij de schuldenproblematiek en juridische dienstverlening is belangrijk. 

Daarnaast gelden voor individuele medewerkers van de organisatie individuele 

kwaliteitscriteria. Met name met betrekking tot deskundigheid, welke worden getoetst via het 

examen van de verplichte opleiding voor bewindvoerders niet-advocaten. 

Hoewel de nodige eisen worden gesteld bij de erkenning van bewindvoerders en 

bewindvoerdersorganisaties en de kwaliteit van de bewindvoerders op verschillende niveaus 

wordt gecontroleerd, kent de Raad voor Rechtsbijstand ‘s-Hertogenbosch nog geen uniforme 

procedures voor het permanent controleren en borgen van de kwaliteit van de bewindvoering. 

Momenteel vindt er dus alleen toetsing plaats bij de erkenning van nieuwe bewindvoerders en 

bewindvoerdersorganisaties. Om de kwaliteit van de dienstverlening van deze instanties en 

personen te controleren en waarborgen moet daarom een gestructureerde uniforme procedure 

worden ontwikkeld. 



19

ADVIESRAPPORT 


20 



ADVIESRAPPORT 


Hoofdstuk 2: Situatiebeschrijving 

De externe ontwikkelingen vanaf de invoering van de Wsnp in 1998 zijn grofweg in vier 

categorieën te verdelen, namelijk: 

Externe ontwikkelingen: 

1. Het aantal faillissementen van natuurlijke personen 

2. Het aantal schuldsaneringszaken 

3. Aandacht voor kwaliteit 

4. De bewindvoerder 

De aantallen die in de volgende paragrafen worden vermeld hebben 14 februari 2003 als 

peildatum. 

2.1 Aantal faillissementen van natuurlijke personen 

Aantal uitgesproken faillissementen 

natuurlijke p ersonen 

Jaar Aantal faillissementen 

1990 558 

1991 541 

1992 676 

1993 916 

1994 1131 

1995 1064 

1996 1043 

1997 1138 

1998 1016 

1999 602 

2000 919 

2001 1503 

Bron: www.cbs.nl 

1600 

1400 

1200 

1000 

800 

600 

400 

200 

0 

1990 

Aantal uitgesproken faillissementen natuurlijke 

personen 

1992 

1994 

1996 

Jaar 

1998 

2000 

Aantal faillissementen 

Uit deze cijfers blijkt dat het aantal faillissementen van natuurlijke personen vanaf 1990 een 

overwegend stijgend verloop vertoont. Opvallend is echter dat het aantal uitgesproken 

faillissementen van 1.016 in 1998, in 1999 gedaald is naar 602. Deze aanzienlijke daling is 

grotendeels het gevolg van de invoering van de Wet schuldsanering natuurlijke personen in 

oktober 1998. 

Uit een persbericht van het CBS van november 1999 blijkt dat het aantal uitgesproken 

faillissementen, bij zowel natuurlijke personen als bij eenmanszaken, na invoering van de 

Wsnp eind 1998, in de eerste drie kwartalen van 1999 met bijna de helft is gedaald tegen 

opzichte van dezelfde periode in het jaar daarvoor. Na deze aanvankelijke daling van het 

aantal faillissementen, is dit aantal in de jaren daarna weer aanzienlijk gestegen. In 2001 zijn 

zelfs 1.503 faillissementen uitgesproken. Dit zijn er 584 meer dan het jaar daarvoor, ruim 

38%. Deze toename van het aantal faillissementen bij particulieren (met en zonder 

eenmanszaak) is voor een deel het gevolg van omzetting van een wettelijke 

schuldsaneringsregeling in een faillissement. In 2001 is bij meer dan 8.500 particulieren 

definitief een schuldsaneringsregeling van toepassing. 



21

ADVIESRAPPORT 


2.2 Aantal schuldsaneringszaken 

Totaal aantal schuldsaneringszaken 

per hofressort Totaal aantal zaken per hofressort 

1998 1999 2000 2001 2002 

Amsterdam 12 1080 1903 1814 2057 6866 

Arnhem 25 1988 2503 2513 2612 9641 

s-Hertogen 7 1397 1889 1896 1915 7104 

s-Graveha 3 1401 1477 1614 2013 6508 

Leeuwarde 2 613 982 954 978 3529 

Totaal 49 6479 8754 8791 9575 33648 

Aantal zaken 

3000 

2500 

2000 

1500 

1000 

500 

0 

1998 1999 2000 2001 2002 

Jaar 

Amsterdam 

Arnhem 

s-Hertogenbosch 

s-Gravehage 

Leeuwarden 

Sinds 1 december 1998 zijn er in totaal bijna 35.000 Wsnp-zaken gestart. Met name van het 

eerste op het tweede jaar na invoering van deze wet heeft een aanzienlijke stijging van het 

aantal zaken plaatsgevonden. In de jaren hierna is de groei van het aantal zaken relatief 

afgevlakt. Dit fenomeen hangt zoals eerder gezegd samen met de daling van het aantal 

faillissementen van natuurlijke personen in de periode 1998-1999, men ging in plaats van 

faillissementen gebruik maken van het saneringstraject van de Wsnp. Na deze periode 

vertoonde zowel het aantal schuldsaneringszaken als het aantal faillissementen een stijgend 

verloop. De stijging van het aantal faillissementen is echter grotendeels te verklaren door de 

instroom vanuit de Wsnp. Men verwacht echter dat beide aantallen in de toekomst verder 

zullen toenemen. 

(5) Zie voor nadere informatie hieromtrent de bijlage: “Vragen van het kamerlid De Ruiter aan 

minister Donner (Justitie); Tweede Kamer, vergaderjaar” 2002-2003, aanhangsel van de handelingen. 

22 



ADVIESRAPPORT 


2.3 Aandacht voor kwaliteit 

De afgelopen jaren is er landelijk steeds meer aandacht gekomen voor kwaliteit. Hierbij gaat 

het om kwaliteit van de interne processen en organisatie, maar ook om de kwaliteit van het 

gehele stelsel van rechtsbijstand. Sinds zijn oprichting heeft de Raad verschillende initiatieven 

ontplooid om de eigen kwaliteit te meten, borgen en verbeteren. In 1999 heeft men voor 

uitvoering van de Wrb gekozen voor het kwaliteitsmodel van het Instituut Nederlandse 

Kwaliteit, het INK-model, om integraal kwaliteitsmanagement te kunnen implementeren. (6) 

Voor de uitvoering van de Wsnp heeft men in 2000 aan de hand van dit model een 

activiteitenoverzicht opgesteld. Eind 2001 een werkbijeenkomst heeft plaatsgevonden om 

kwaliteitseisen vast te stellen voor een goede bewindvoering. Tijdens deze bijeenkomst zijn 

voor ieder onderdeel van dit model enkele prestatie-indicatoren vastgesteld aan de hand 

waarvan de kwaliteit getoetst kan worden. De normen die gelden voor deze prestatieindicatoren 

moeten echter nog nader worden gedefinieerd. 

Daarnaast zijn vrij recent onderzoeken gehouden naar de kwaliteit van de bewindvoering, en 

naar de subsidie en het salaris dat een bewindvoerder voor een saneringszaak ontvangt. Uit 

deze onderzoeken is onder andere gebleken dat, ondanks dat de kwaliteit van de 

bewindvoerders op verschillende niveaus wordt bewaakt, het kwaliteitskader van de 

bewindvoerder verder moet worden uitgebreid. 

De kwaliteit van de bewindvoerders wordt op verschillende niveaus bewaakt. Op zaakniveau 

gebeurt dit aan de hand van het toezicht van de rechter-commissaris. Toetsing van het 

kennisniveau vindt tijdens de selectie plaats via de verplichte bewindvoerdersopleiding. Na 

het succesvol afsluiten van deze opleiding middels een examen kan de bewindvoerder worden 

ingeschreven in het register van de Raad. Daarnaast toetst de Raad vooraf de kwaliteit van de 

bewindvoerdersorganisaties waar deze bewindvoerders werkzaam zijn aan diverse 

selectiecriteria. Het is echter gebleken dat het kwaliteitskader van de bewindvoerder verder 

moet worden uitgebreid. De kwaliteit en met name de uniformiteit zullen op landelijk niveau 

moeten worden verbeterd. Ook hiervoor heeft de Raad al enkele initiatieven genomen, zoals 

“bijscholing, gestructureerde kennis uitwisseling via een nieuwsgroep op internet en regionaal 

bewindvoerdersoverleg, de ontwikkeling van uniforme richtlijnen voor bewindvoerders” (6) , 

en nu dus een onderzoek naar periodieke hertoetsing van kwaliteit van bewindvoerders 

(organisaties). 

(6) Ontleend aan: Jaarverslag 2000, Raad voor Rechtsbijstand ‘s-Hertogenbosch. 



23

ADVIESRAPPORT 


2.4 Bewindvoerders 

Aantal bewindvoerdersorganisaties 

Erkend Niet erkend Totaal: 

1999 12 4 16 

2000 5 1 6 

2001 4 3 7 

2002 2 0 2 

53 13 66 

Aantal 

35 

30 

25 

20 

15 

10 

5 

0 

30 

Aantal bewindvoerdersorganisaties 

12 

5 4 

5 4 3 

1 

1998 1999 2000 2001 2002 

Jaar 

2 

0 

Erkend 

Niet erkend 

De afgelopen vier jaar zijn er 66 aanvragen om erkend te worden tot 

bewindvoerdersorganisatie binnengekomen bij het Bureau Wsnp. Hiervan is uiteindelijk 80% 

als bewindvoerdersorganisatie erkend. Het aantal aanvragen en erkenningen vertoont een 

dalend verloop, van 30 in 1998 naar 2 in 2002. Dit terwijl het aantal schuldsaneringszaken de 

afgelopen jaren alleen maar is toegenomen. Dit is echter geen abnormale ontwikkeling omdat 

slechts een beperkt aantal organisaties in aanmerking komt voor de functie van 

bewindvoerdersorganisatie. Volgens het Bureau Wsnp waren er tot 14 februari er 1.982 

bewindvoerders, waarvan er 670 weer uitgeschreven waren, waardoor er slechts 1.312 

bewindvoerders beschikbaar zijn. Hiervan zijn er ongeveer 850 bewindvoerders structureel 

beschikbaar zijn. 

24 



ADVIESRAPPORT 


Hoofdstuk 3: Probleem- en opdrachtdefinitie 

3.1 Probleembeschrijving 

De afgelopen jaren is steeds meer aandacht gekomen voor de kwaliteit van het stelsel van 

sociale zekerheid en de uitvoering van de Wsnp, waaronder de bewindvoering. Daartoe zijn 

verschillende initiatieven ontwikkeld om de kwaliteit van de uitvoering van de Wet op de 

rechtsbijstand (Wrb) en van de Wet schuldsanering natuurlijke personen (Wsnp) te meten en 

waarborgen. Daarnaast wordt de kwaliteit van de bewindvoerders en 

bewindvoerderorganisaties op verschillende niveaus bewaakt. 

Desondanks is uit onderzoek gebleken dat het kwaliteitskader van de bewindvoerder, 

waaronder de organisatorische kwaliteit van de bewindvoerders, verder moet worden 

uitgebreid. De kwaliteit en met name de uniformiteit zullen op landelijk niveau moeten 

worden verbeterd. Hoewel de Raad hiervoor al diverse initiatieven heeft ontwikkeld, kent 

men nog geen uniforme procedures voor continue controle en borging van de kwaliteit van de 

bewindvoering. Momenteel vindt er slechts toetsing plaats bij inschrijving van nieuwe 

bewindvoerderorganisaties en bewindvoerders. Om de kwaliteit van de dienstverlening van 

deze instanties en personen permanent te controleren en waarborgen moet een gestructureerde 

uniforme procedure worden ontwikkeld. 

3.2 Probleemstelling 

Binnen het stelsel van de Wsnp wil men uiteindelijk een uniform systeem hebben om de 

kwaliteit van de bewindvoering permanent te controleren en waarborgen. De eerste stap die 

hierbij zal worden genomen is het opstellen van een hertoetsingsprocedure voor de 

bewindvoerdersorganisaties. 

Om een hertoets in te kunnen voeren zal eerst moeten worden vastgesteld of het zinvol en 

haalbaar is om een dergelijke procedure uit te voeren. Indien dit mogelijk blijkt zal verder 

moeten worden aangegeven op welke wijze deze procedure het beste kan worden ingevuld. 

Indien men inzicht heeft in de inrichting van het hertoetsingsproces, zullen vervolgens de 

instrumenten kunnen worden ontwikkeld, om uiteindelijk daadwerkelijk een hertoets uit te 

kunnen voeren. 



25

ADVIESRAPPORT 


3.3 Opdrachtformulering 

De opdrachtformulering dient als uitgangspunt voor het eindresultaat van de adviesopdracht. 

In deze opdrachtformulering is rekening gehouden met de eisen en wensen die door de Raad 

voor Rechtsbijstand ‘s-Hertogenbosch en de Hogeschool Brabant aan de opdracht werden 

gesteld. 

Na het intakegesprek met dhr. Von den Hoff, opdrachtgever en hoofd van het Bureau Wsnp, 

is de volgende opdracht geformuleerd: 

Opdrachtformulering: 

Onderzoek of een hertoets zinvol en haalbaar is. Zo ja, schrijf een advies voor een 

procedure voor hertoetsing van bewindvoerdersorganisaties en geef hierbij aan: 

• wat er getoetst moet worden, en 

• welke methoden en criteria hierbij gehanteerd kunnen worden, 

• wie deze toetsing uit gaat voeren en 

• wat er met de uitkomsten van deze hertoetsing gedaan kan worden. 

Deze opdracht is onder te delen in twee samenhangende opdrachten. In eerst instantie moest 

er onderzocht worden of een dergelijke hertoets wel zinvol en haalbaar zou zijn. Uit een 

aantal (oriënterende) interviews, afgenomen bij diverse bewindvoerdersorganisaties, is 

gebleken dat een hertoets, of beter een kwaliteitssysteem, inderdaad gewenst en mogelijk is. 

De resultaten van deze interviews worden in hoofdstuk 5 verder behandeld. 

Op basis van deze interviews en literatuurstudie zijn vervolgens de volgende 

onderzoeksvragen geformuleerd: 

Onderzoeksvragen: 

1. Hoe ver staan de bewindvoerdersorganisaties in hun ontwikkeling? 

2. Hebben zij een concreet beleid in het kader van de uitvoering van de Wsnp? 

3. Hebben deze organisaties een concreet kwaliteitsbeleid? 

4. In welke mate heeft men inzicht in de interne organisatie en resultaten? 

5. Wat doen zij om de kwaliteit en continuïteit van hun organisatie te waarborgen? 

Op basis van deze vragen is vervolgens nader onderzoek verricht. Hierover in de volgende 

hoofdstukken meer. 

26 



ADVIESRAPPORT 


Hoofdstuk 4: Onderzoeksmethode 

In dit hoofdstuk zullen de tijdens het afstudeertraject gehanteerde werken 

onderzoeksmethoden en de verrichte activiteiten worden toegelicht. 

4.1 Afstudeertraject 

De afstudeerstage wordt uitgevoerd volgens een voorgeschreven standaardmethode: het Tien 

Stappen Plan (TSP) van het organisatieadviesproces. Deze methode komt voort uit het boek: 

‘Advieskunde voor praktijkstages, Organisatieverandering als leerproces’; van de heren P.M. 

Kempen en J.A. Keizer. 

Tien Stappen Plan (TSP) van het organisatieadviesproces (7) 

1 

Externe 

oriëntatie 

2 

Intakegesprek 

3 

oriënterende 

interviews 

4 

Analyse 

RAPPORT RAPPORT RAPPORT 

5 

Terugkoppeling/ 

Contractering 

6 

Werkplanning en 

projectorganisatie 

7 

Diepteonderzoek 

Oplossing Analyse 

Terugkoppeling 

Stap 1 t/m 5 Oriëntatiefase 

Stap 6 t/m 9 Onderzoeks- en oplossingsfase 

Stap 9 en 10 Invoeringsfase 

8 

Oplossingplan 

9 

Invoering 

10 

Afronding 

(7) Ontleend aan: het Tien Stappen Plan (TSP) van het organisatieadviesproces. ‘Advieskunde voor 

praktijkstages, Organisatieverandering als leerproces’; P.M. Kempen en J.A. Keizer, 2000. 



27

ADVIESRAPPORT 


Binnen deze methode zijn drie fasen te onderscheiden, welke vervolgens verder 

onderverdeeld kunnen worden naar tien stappen. In chronologische volgorde zijn de volgende 

fasen te onderscheiden: 

Organisatieadviesproces: (8) 

1. Oriëntatiefase 

Het extern en intern verkennen van het probleem c.q. de 

opdracht en het maken van contractuele afspraken tussen 

organisatie en stagiair. 

2. Onderzoeks- en oplossingsfase 

Uitvoering van het eigenlijke onderzoek en het genereren 

van passende oplossingen 

3. Invoeringsfase 

Daadwerkelijke invoering van geaccepteerde adviezen. 

Oriëntatiefase 

Tijdens deze eerste fase is een eerste oriëntatie uitgevoerd op de organisatorische inrichting 

van de Raad voor Rechtsbijstand ’s-Hertogenbosch en de achtergrond waartegen de 

opdracht zou worden uitgevoerd, om op deze wijze een goede uitgangspositie te verwerven 

voor een effectief adviestraject. De resultaten uit dit onderzoek zijn opgenomen in het 

eerste document: de Externe oriëntatie. Tijdens deze fase heeft een aantal (oriënterende) 

interviews plaatsgevonden met vertegenwoordigers van vijf bewindvoerdersorganisaties. 

De resultaten uit deze gesprekken zijn vervolgens geanalyseerd en beschreven in een apart 

rapport, welke aan alle betrokkenen is toegestuurd. Deze resultaten worden in het volgende 

hoofdstuk toegelicht. Deze fase werd afgesloten met een contract waarin de resultaten uit 

deze onderzoeken werden samengevat en waarin de opdrachtformulering en de hieraan 

gestelde voorwaarden en eisen werden vastgelegd. Dit contract vormt het eerste 

mijlpaalproduct, ofwel de eerste rapportage van het afstudeertraject, en daarmee de 

afsluiting van dit deel van de totale stageperiode. 

Onderzoeks- en oplossingsfase 

Na ondertekening begonnen het daadwerkelijke (diepte)onderzoek en de uitvoering van de 

opdracht. De tweede fase begon met het opstellen van een werkplanning waarin de te 

verrichten activiteiten en de benodigde tijd en middelen werden vastgelegd. Deze planning 

is tijdens het vervolgonderzoek als algemene richtlijn gehanteerd. 

Tijdens het diepteonderzoek begon met het verzamelen en analyseren van relevante 

literatuur, om de onderzoeksmethode te kunnen bepalen en, de in het vorige hoofdstuk 

genoemde, onderzoeksvragen op te kunnen stellen. Uit dit onderzoek bleek al snel dat de 

methodiek van het INK-managementmodel in dit geval de meest praktische onderzoeks- en 

oplossingsmethode was. In de volgende paragraaf wordt een korte toelichting gegeven bij 

dit model en de redenen waarom voor dit model is gekozen. 

(8) Ontleend aan: het Tien Stappen Plan (TSP) van het organisatieadviesproces. ‘Advieskunde voor 8 

praktijkstages, Organisatieverandering als leerproces’; P.M. Kempen en J.A. Keizer, 2000. 

28 



ADVIESRAPPORT 


Nadat de onderzoeksmethode en -vragen waren vastgesteld is vervolgens per 

aandachtsgebied van het INK-model, door middel van literatuuronderzoek en enquêtes, 

onderzocht of, en in welke mate, de kwaliteit van de bewindvoerders en bewindvoering 

door de organisaties wordt gewaarborgd, wat de huidige situatie van de diverse 

bewindvoerdersorganisaties is en op welke manier men de gewenste situatie zou kunnen 

bereiken. De resultaten uit dit onderzoek zijn in het tweede deel van dit adviesrapport, de 

handleiding, verwerkt. 

Invoeringsfase 

In het laatste hoofdstuk van dit rapport wordt een aantal aanwijzingen en aanbevelingen 

gegeven voor toepassing van de rapportages. Deze resultaten zullen tijdens een 

eindpresentatie worden samengevoegd en toegelicht. De verantwoordelijkheid voor de 

uiteindelijke invoering van het kwaliteitssysteem ligt bij de Raad voor Rechtsbijstand ’s- 

Hertogenbosch. 

Het belangrijkste probleem bij invoering van een kwaliteitssystematiek binnen de 

bewindvoering is mogelijke de weerstand van de bewindvoerdersorganisaties. Iedere 

bewindvoerdersorganisatie heeft zijn eigen werkwijze ontwikkeld en is hieraan gewend 

geraakt. Men zal hier niet snel verandering in willen brengen. Zij zullen tevens niet 

gelukkig zijn met het feit dat zij voortaan regelmatig gecontroleerd zullen worden op de 

uitvoering van de bewindvoerderstaken. De meeste organisaties zullen waarschijnlijk 

overstag gaan wanneer zij op de voordelen, een beter inzicht in de eigen organisatie en 

resultaten en het efficiënter en effectiever in kunnen richten van hun processen, van een 

dergelijke systematiek gewezen worden. 

Met dit rapport als basis kan een goede stap gezet worden in de richting van een grotere 

efficiëntie en effectiviteit van de dienstverlening. Uiteraard zal een aantal zaken 

aangepast moeten worden voordat de bewindvoerders(organisaties) hier daadwerkelijk 

mee aan de slag kunnen gaan, als stagiaire ben ik namelijk niet volledig op de hoogte 

van alle ins en outs van de praktijk van een bewindvoerdersorganisatie. 



29

ADVIESRAPPORT 


4.2 Onderzoeksmethode 

INK-managementmodel (9) 

Medewerkers 

Waardering 

door medewerkers 

Leiderschap Strategie & 

Processen 

Waardering 

Eind- 

Beleid 

door klanten resultaten 

Middelen 

Waardering 

door 

maatschappij 

Organisatie Resultaat 

Feedback 

Voor de uitvoering van het onderzoek is gekozen voor de systematiek van het INK-model. Dit 

beproefde model biedt namelijk een overzichtelijk referentiekader voor kwaliteitsmanagement 

en management in het algemeen en geeft een duidelijke structuur voor de opzet van een 

kwaliteitssysteem, zonder de scherpe restricties van veel andere modellen. Daarnaast is dit 

model toepasbaar op zowel profit- als non-profitorganisaties en biedt het Instituut 

Nederlandse Kwaliteit duidelijke richtlijnen en handleidingen. Zodat men, wanneer er 

daadwerkelijk wordt begonnen met het invoeren van een kwaliteitssystematiek in de vorm 

van een positiebepaling, zelfevaluatie en hertoetsing, een zekere begeleiding heeft of kan 

krijgen. Daarnaast is men binnen de Raad voor Rechtsbijstand ‘s-Hertogenbosch en het 

Bureau Wsnp, zoals eerder werd aangegeven, al bekend met deze methodiek. 

Het INK-model is een relatief eenvoudig en neutraal model, waardoor men de mogelijkheid 

heeft om de huidige selectiecriteria en criteria die zijn opgesteld tijdens het werkoverleg over 

kwaliteit van bewindvoering en alle reeds aanwezige kennis in dit model toe te passen en te 

koppelen aan de criteria die voor de verschillende aandachtgebieden gelden. 

4.2.1 Opbouw 

Het INK-model valt uiteen in negen aandachtsgebieden, verdeeld over twee categorieën, die 

in onderlinge samenhang de ontwikkelingsfase en kwaliteit van de organisatie bepalen. De 

eerste categorie wordt gevormd door de organisatiegebieden. Deze aandachtsgebieden 

omvatten factoren van de interne organisatie, de interne inrichting, van een instantie of 

bedrijf. Bij de eerste aandachtsgebieden ‘Leiderschap’ en ‘Strategie en beleid’ gaat het om het 

doel dat de organisatie nastreeft en de wijze waarop besluitvorming en sturing plaatsvindt in 

de organisatie. Vervolgens komen de onderdelen ‘Medewerkers’, ‘Middelen’ en ‘Processen’ 

aan bod. Hierbij gaat het respectievelijk om het managen van het personeel, de aanwezige 

(financiële) middelen en de bedrijfsprocessen. 

(9) Ontleend aan: ‘ INK-managementmodel’; Instituut Nederlandse Kwaliteit, 1998 

30 



ADVIESRAPPORT 


Hierna volgen de resultaatgebieden, waarbij het gaat om de tevredenheid van klanten, 

medewerkers en de maatschappij, en de eindresultaten die door de organisatie worden 

behaald. De resultaatgebieden brengen alle resultaten, die door de instantie of het bedrijf 

worden gerealiseerd, op systematische wijze in kaart. 

4.2.2 Systematiek 

Bij het opzetten van een kwaliteitssysteem aan de hand van dit model worden verschillende 

stappen doorlopen waarbij men antwoord probeert te vinden op een aantal vragen. Ieder van 

deze stappen komt terug in het tweede deel van het adviesrapport: de handleiding. 

In eerste instantie zal moeten worden vastgesteld waarom een kwaliteitssysteem wordt 

ingevoerd. Waarom veranderen? Deze vraag wordt al gedeeltelijk in dit rapport beantwoord, 

een kwaliteitssysteem is, gezien het grote verloop onder de bewindvoerders en de 

continuïteitsproblemen van veel organisaties, (hard) nodig. 

Nadat iedere organisatie voor zichzelf duidelijk heeft waarom verandering nodig is, gaat men 

kijken hoe de eigen organisatie er voor staat. Per aandachtsgebied houdt de organisatie 

zichzelf een spiegel voor, waarbij men een antwoord geeft op de vraag: Waar staan we nu? 

Wanneer men deze zaken op een rijtje heeft, en dus een redelijk beeld heeft van de inrichting 

en resultaten van de organisatie, gaat men voor zichzelf het streefdoel vaststellen. Veranderen 

waarin? 

Op basis van dit zelfonderzoek kijkt men vervolgens hoe men dit gaat aanpakken, hoe gaat 

men de problemen aanpakken en de bedrijfvoering verbeteren? Ofwel: Actie! 

Opzetten kwaliteitssysteem (10) 

Waarom veranderen? 

Waar staan we nu? 

Veranderen waarin? 

Bewustwording 


Zelfevaluatie 

Actie! Verbeteren 

(10) Afgeleid uit: ‘Handleiding positiebepaling en verbeteren publieke sector: Bewust werken aan verbeteren 




31

ADVIESRAPPORT 


4.2.3 Toepassing 

Bij het opstellen van deze adviesrapportages is de oorspronkelijke versie van het INK-model, 

zoals opgesteld door het Instituut Nederlandse Kwaliteit, als uitgangspunt gehanteerd. Op 

deze wijze was het namelijk mogelijk om een onbevooroordeelde mening te vormen over het 

nut en de toepassing van dit model. Pas naarmate het onderzoek vorderde zijn aanvullende 

literatuur en publicaties doorgenomen over het model, om na te gaan hoe anderen deze 

systematiek hanteren en het model hebben toegepast. 

Zoals al eerder werd aangegeven zijn de ‘Handleiding positiebepaling’ en de ‘Gids voor 

zelfevaluatie’ van het Instituut Nederlandse Kwaliteit als uitgangspunt genomen bij het 

opstellen van de handleiding die in het tweede adviesrapport is opgenomen. Uiteraard is hier 

een aantal zaken bij aangepast. 

Hoewel het INK-model geschikt is voor zowel commerciële als niet-commerciële 

organisaties, wordt naar mijn mening teveel de nadruk gelegd op financiële eindresultaten, 

zoals om- en afzet, zaken die voor een bewindvoerdersorganisatie van minder belang zijn. 

Daarom zijn bepaalde elementen weggelaten en andere zaken toegevoegd. Daarnaast is een 

koppeling gemaakt met de ISO- kwaliteitssystematiek van het Nederlands Normalisatie 

Instituut. Omdat het INK-model, naar mijn mening, met name op het gebied van 

kwaliteitsverbetering een aantal hiaten vertoont. 

Een nadere toelichting vindt u in hoofdstuk 7 van dit rapport. De volledige uitwerking vindt u 

in het tweede adviesrapport, de handleiding. Een volledig overzicht van de gehanteerde 

literatuur vindt in de bijlagen bij dit adviesrapport. 

32 



ADVIESRAPPORT 


Hoofdstuk 5: Oriënterende interviews 

Om een beter inzicht te krijgen in de processen die zich in de diverse 

bewindvoerdersorganisaties afspelen, zijn in totaal vijf interviews afgenomen bij 

verschillende bewindvoerdersorganisaties. Bij de keuze van deze organisaties is rekening 

gehouden met een aantal criteria, zijnde: omvang, aantal arrondissementen en commerciële of 

niet-commerciële doelstellingen. 

Tijdens deze interviews zijn de volgende onderwerpen aan bod gekomen: 

Onderwerpen: 

1. Kenmerken respondent 

Interne organisatie: 

2. Interne processen 

3. Personeel 

4. Interne informatievoorziening 

5. Automatisering 

Externe processen: 

6. Postblokkade en huisbezoek 

7. Halfjaarlijkse verslaglegging 

8. Integrale aanpak 

9. Tussentijdse beëindiging 

Samenwerking: 

10. Raad voor Rechtsbijstand ‘s-Hertogenbosch 

11. Rechtbanken 

De vragenlijst die is gehanteerd tijdens deze oriënterende interviews, was gebaseerd op: ‘Van 

schuld naar schone lei’ Evaluatie Wet schuldsanering natuurlijke personen. Er is voor deze 

methode gekozen, omdat een deel van de externe oriëntatie is gebaseerd op de informatie uit 

dit document. Daarnaast is het op deze wijze mogelijk om de informatie voortvloeiend uit de 

oriënterende interviews te vergelijken met informatie uit deze voorheen uitgevoerde 

onderzoeken. 

Uiteraard zijn eerst de antwoorden per onderwerp geordend en gestapeld. Daarna is gekozen 

voor de zogenaamde ‘procesanalyse’. Bij deze analysemethode probeer je inzicht te krijgen in 

de processen waarvan bijvoorbeeld de hoge werkdruk per individuele bewindvoerder een 

symptoom is of kan zijn. Aangezien de eerste stap van mijn stagetraject bestond uit het in 

beeld brengen van de inrichting en efficiëntie van de diverse bedrijfsprocessen is deze 

methode de meest logische keuze. Op basis van de, op deze wijze, verkregen inzichten is 

verder onderzoek uitgevoerd in de vorm van een enquête 



33

ADVIESRAPPORT 


5.1 De interne organisatie 

In deze paragraaf wordt de interne inrichting van de bedrijfsprocessen van de, aan de 

interviews deelnemende, bewindvoerdersorganisaties onderling vergeleken. De paragraaf 

wordt afgesloten met een samenvatting van de voornaamste knelpunten en de hierbij 

aangegeven oplossingsrichtingen. 

De onderwerpen die bij dit onderdeel aan bod zijn gekomen, zijn de volgende: 

(11) Opus D is een programma waar de bewindvoerders de vonnissen en verklaringen omtrent hun saniet in 

kunnen verwerken. Om zo een totaal overzicht te krijgen van de schulden van deze 

sanieten. 

34 


Bij de keuze van de is rekening gehouden met de volgende criteria: omvang, aantal 

arrondissementen en commerciële of niet-commerciële instelling. 

Interne organisatie: 


Zijn de interne processen beschreven en eventueel in een handboek opgenomen? Hoe 

controleert men de uitvoering van de interne processen? 

3. Personeel 

Hoe worden potentiële bewindvoerders geselecteerd? Worden er intern opleidingen 

en/of cursussen gevolgd door de bewindvoerders? Hoe beoordeelt men het 

functioneren van de bewindvoerder? En hoe verloopt de samenwerking tussen de 

bewindvoerders en de (administratieve) ondersteuning? 


Hoe is het proces van de interne informatievoorziening ingericht? Welke problemen 

worden daarbij ondervonden en hoe pakt men deze aan? 


Werkt men met het programma Opus D? (11) Waarom wel/ niet? 



ADVIESRAPPORT 


5.1.1 Situatiebeschrijving 


Bij de keuze van de bewindvoerdersorganisaties is rekening gehouden met voornoemde 

criteria. 


Bij de geïnterviewde bewindvoerdersorganisaties zijn de processen, functies en taken in 

verschillende mate omschreven. Bij één organisatie zijn bijvoorbeeld alle procedures in 

een handboek opgenomen en op intranet beschikbaar gesteld aan de medewerkers. Bij een 

andere organisatie zijn de processen, gezien het beperkt aantal medewerkers, niet 

beschreven. Bij de overige drie organisaties zijn de procedures voorlopig globaal 

omschreven, en is men bezig om deze beschrijvingen aan te passen en/of uit te breiden. 

3. Personeel 

Tijdens één van de interviews werd opgemerkt dat de vraag naar bewindvoerders wordt 

bepaald door de mogelijkheid tot financiering. Vermoedelijk geldt deze gedachte voor veel 

organisaties. Tijdens alle interviews kwam namelijk naar voren dat de bewindvoerders met 

een hoge werkdruk kampen, en de bewindvoerdersorganisaties niet in staat zijn 

kostendekkend te werken. 

Slechts in één geval werden interne opleidingen verstrekt aan de bewindvoerders. Deze 

opleidingen werden afgestemd op de agenda van de rechtbanken. Opvallend is dat in twee 

gevallen geen opleidingen zijn gevolgd na de verplichte opleiding bij aanstelling als 

bewindvoerder. Bij één van de organisaties zijn recentelijk nieuwe bewindvoerders 

aangesteld, omdat zij net zijn afgestudeerd kan men nog niets zeggen over gevolgde 

opleidingen. Zij zullen, net als de voorgaande bewindvoerders, ook gaan deelnemen aan 

cursussen. 

Over de beoordeling van het functioneren van de bewindvoerders kan worden gezegd dat 

deze, net als bij overige medewerkers, door middel van een intern beoordelingsgesprek 

plaatsvindt, waarbij de bewindvoerders een aparte positie in nemen, zo wordt bijvoorbeeld 

extra aandacht besteed aan het kennisniveau, het kunnen omgaan met werkdruk en de 

reacties uit het veld. Levenservaring, mensenkennis, persoonlijkheid, sociale vaardigheden 

en financieel inzicht worden genoemd als belangrijke kenmerken van de bewindvoerder. 



35

ADVIESRAPPORT 



Binnen drie organisaties vindt, hoewel het aantal medewerkers wisselt, structureel overleg 

plaats. In één van deze gevallen is dit proces echter niet beschreven. Daarnaast vindt in 

mindere mate informeel overleg plaats, het belang van dit informeel overleg wordt bij alle 

organisaties onderkend. Binnen één organisatie vindt alleen informeel overleg plaats, in dit 

geval een logische en effectieve keuze. Alle bevoegdheden liggen namelijk direct bij de 

bewindvoerders, tevens eigenaar. Binnen één van deze eerste organisaties hebben alle 

medewerkers via intranet direct toegang tot de benodigde informatie. 


Één van de voornaamste knelpunten blijkt de automatisering. Het voorgeschreven 

programma Opus D functioneert volgens de geïnterviewden niet goed en is niet 

gebruikersvriendelijk. Het probleem met dit programma is dat het te algemeen is, terwijl 

rechtbanken verschillende eisen stellen ten aanzien van de aan te leveren documentatie. 

Hierdoor worden andere programma’s gebruikt en/of wordt Opus D op een eigen wijze 

gehanteerd. Ondanks de verschillende problemen lijkt het dat men desondanks zijn draai 

gevonden heeft met dit programma. 

5.1.2 Conclusies 

Het voornaamste probleem dat tijdens alle oriënterende interviews naar voren kwam was het 

gebrek aan mensen, middelen en tijd. In iedere bewindvoerdersorganisatie kampen de 

bewindvoerders met een hoge werkdruk, daarnaast is men niet in staat om kostendekkend te 

werken. Als gevolg hiervan wordt veelal een rem gezet op het aantal zaken en wordt de 

gehanteerde taakopvatting op een of andere wijze beperkt. In twee gevallen is deze 

bijvoorbeeld strikt juridisch geformuleerd. Een integrale aanpak blijkt veelal niet 

realiseerbaar. 

Bij de verschillende bewindvoerdersorganisaties zijn de processen, functies en taken niet even 

uitgebreid omschreven. Bij één organisatie zijn bijvoorbeeld alle procedures in een handboek 

opgenomen en op intranet beschikbaar gesteld aan de medewerkers. Bij een andere, veel 

kleinere, organisatie zijn de processen niet beschreven. Men vindt dit namelijk niet nodig, 

gezien het gering aantal medewerkers. 

Hierbij werd onder andere aangegeven dat dit probleem opgelost zou kunnen worden door de 

vergoedingen die men voor deze werkzaamheden ontvangt te vergroten, en/of meer 

ondersteunend personeel aan te stellen, zodat de bewindvoerders zich kunnen concentreren op 

hun hoofdtaken. 

Daarnaast werd voor het onderwerp automatisering aangegeven dat het programma Opus D 

gebruiksvriendelijker gemaakt zou kunnen worden, beter aangepast op de wensen van de 

gebruikers en rechtbanken, of dat men beter op een ander programma over kan stappen. Er is 

besloten dat men inderdaad op een ander computersysteem overgaat. 

36 



ADVIESRAPPORT 


5.2 Externe processen 

In deze paragraaf zal de uitvoering van de zogenaamde ‘externe’ processen worden 

vergeleken. De paragraaf wordt wederom afgesloten met een samenvatting van de 

voornaamste knelpunten en de hierbij aangegeven oplossingsrichtingen. 

De volgende onderwerpen zijn bij dit onderdeel aan bod gekomen: 

Externe processen: 


Vindt men deze processen zinvol? En hoe functioneren deze processen? 


Hoe vaak heeft men contact met de rechter-commissaris? Vindt men een halfjaarlijkse 

verslaglegging zinvol? 


Hoe ziet de taakopvatting van de bewindvoerders eruit? 


In hoeveel gevallen is een schuldsaneringszaak tussentijds beëindigd en omgezet in 

een faillissement? 



Over de onderwerpen postblokkade en huisbezoek, met name over het huisbezoek, zijn de 

meningen duidelijk verdeeld. 

Zo werd aangegeven dat postblokkade zinvol is, maar zeker niet altijd. Postblokkade levert 

wel enige informatie op, maar kost veel tijd, is belastend voor zowel saniet als 

bewindvoerder en is door de saniet te omzeilen. Ook van het huisbezoek werd in twee 

gevallen gezegd dat dit, vanuit de bewindvoerder gezien, niet altijd even zinvol is. Daarom 

zou hier genuanceerder naar gekeken moeten worden. De noodzaak tot uitoefening van de 

postblokkade en het afleggen van een huisbezoek is afhankelijk van de situatie. Hierbij 

werd echter wel aangegeven dat het moeilijk is om hier normen bij te stellen, daarom zou 

afgegaan moeten worden op de ervaring van de bewindvoerder. 

Daar staat tegenover dat in drie gevallen werd aangegeven dat de postblokkade zinvol, 

nodig en (erg) nuttig is. In een vroeg stadium is bekend of de saniet nieuwe schulden heeft 

of krijgt, daarnaast is dit het enige controlemiddel van de bewindvoerder. 



37

ADVIESRAPPORT 


Tijdens drie van de vijf interviews werd aangegeven dat de postblokkade echter niet goed 

verloopt. Post komt soms vertraagd binnen, of komt steeds terug. Daarnaast hebben twee 

organisaties last van een ‘stickerprobleem’. De sticker met het adres van de bewindvoerder 

wordt over het adres van de saniet geplakt, zodat niet te lezen is voor wie het betreffende 

poststuk bedoeld is. 

Het huisbezoek werd in drie gevallen als zinvol, zelfs essentieel, ervaren. Dit om 

verschillende redenen. 

• Een huisbezoek is de eerste kennismaking met de saniet en levert een schat aan 

onuitgesproken informatie op; 

• Op basis van een huisbezoek is een inschatting te maken van de persoon van de 

saniet; 

• Men krijgt inzicht in de sociaal-psychologische situatie van de saniet en kunt zo de 

oorzaak van het probleem blootleggen, daarnaast kan de saniet bewust worden 

gemaakt van mogelijkheden tot oplossing van zijn schulden; 

• In hun eigen omgeving zijn mensen meer open en hebben daarnaast alle benodigde 

informatie beschikbaar; 

• In de laatste plaats kan men controleren of er bovenmatige boedel en andere mensen 

in huis aanwezig zijn. 


Zo ook met de halfjaarlijkse verslaglegging, twee organisaties vinden dat een jaarlijkse 

verslaglegging aan de rechter-commissaris in combinatie met tussentijdse contacten 

volstaat. De overige organisaties vindt een halfjaarlijkse verslaglegging zeker zinvol, en 

hebben slechts incidenteel tussentijds contact met de rechter-commissaris. Men gaf wel aan 

dat hier veel tijd in gaat zitten. Één van deze laatste organisaties gaf echter wel aan dat men 

zich kon vinden in een jaarlijkse verslaggeving in combinatie met tussentijds contact. 

Daarbij gaf een van de organisaties aan dat ze door een interne reorganisatie op het 

moment nog niet bij zijn met de halfjaarlijkse verslaggeving, hierover zijn echter afspraken 

gemaakt met de rechter-commissaris. 


Twee respondenten gaven aan dat zij gezien taakomschrijving, beschikbare middelen en 

vergoeding, de taakopvatting van de bewindvoerders moesten beperken tot strikt juridisch. 

Structurele integrale begeleiding gaat hen boven hun macht. Daarbij gaven zij wel aan dat 

zij, indien nodig, ook doorverwezen naar maatschappelijke instanties. Door iedere 

organisatie werd de noodzaak tot doorverwijzing onderkend. In de overige drie 

organisaties is de taakopvatting iets ruimer geformuleerd, variërend van een juridische 

taakopvatting in combinatie met basisbegeleiding tot zeer ruime (sociale) begeleiding. In 

alle gevallen werd aangegeven dat men kampt met een hoge werkdruk en niet in staat is 

om kostendekkend te werken. 

38 



ADVIESRAPPORT 



Door naar deze aantallen te vragen is een steekproef uitgevoerd naar de snelheid waarmee 

men gevraagde gegevens beschikbaar heeft. Slechts bij één organisatie had men deze 

gegevens direct en volledig beschikbaar. Over dit onderwerp valt verder niet veel te 

melden, behalve dat het aantal wisselt per organisatie. En dat er verschillende redenen voor 

tussentijdse beëindiging. Zo worden bijvoorbeeld overlijden en het niet nakomen van 

afspraken als reden genoemd. 


Bij het onderdeel postblokkade werd aangegeven dat dit erg veel tijd kost en vaak niet goed 

verloopt. Zo komt bijvoorbeeld in veel gevallen de post vertraagd door. 

Daarom werd in twee gevallen aangegeven dat de verantwoordelijkheid voor het aanleveren 

van de post beter bij de saniet kan liggen. In een ander geval wordt de postblokkade bij geen 

twijfel na 15 maanden gestopt. Een werkwijze die door de rechtbank in kwestie is 

goedgekeurd. 

Daarnaast zou er een ontwikkeling gaande zijn waarbij men de postblokkade geheel weg zou 

willen laten vallen, om de verantwoordelijkheid voor het aanleveren van informatie bij de 

saniet te leggen. 

Van het huisbezoek werd in twee gevallen gezegd dat dit, vanuit de bewindvoerder gezien, 

niet altijd even zinvol is. Daarom zou hier genuanceerder naar gekeken moeten worden. Of 

uitoefening van de postblokkade en het afleggen van een huisbezoek noodzakelijk is zou per 

situatie bekeken moeten worden. 

Ook in de halfjaarlijkse verslaggeving gaat veel tijd zitten, terwijl in een aantal gevallen werd 

aangedragen dat men ook tussentijds regelmatig contact heeft met de rechter-commissaris, 

waardoor de halfjaarlijkse verslaggeving uiteindelijk slechts bestaat uit een weergave van de 

stand en mutaties van de boedelrekening. In deze gevallen werd aangegeven dat een jaarlijkse 

verslaglegging aan de rechter-commissaris in combinatie met tussentijdse contacten zou 

volstaan. 

In alle gevallen bleek dat men kampt met een hoge werkdruk en niet in staat is kostendekkend 

te werken. Zoals in paragraaf 1 al naar voren kwam werd hierbij onder andere aangegeven dat 

dit probleem opgelost zou kunnen worden door de vergoedingen die men voor deze 

werkzaamheden ontvangt te vergroten, en/of meer ondersteunend personeel aan te stellen, 

zodat de bewindvoerders zich kunnen concentreren op hun hoofdtaken. 



39

ADVIESRAPPORT 


5.3 Samenwerking met derden 

In deze afsluitende paragraaf wordt kort ingegaan op de samenwerking tussen de 

bewindvoerdersorganisaties, de Raad voor Rechtsbijstand ‘s-Hertogenbosch en de 

rechtbanken. 

Samenwerking met derden: 

10. Raad voor Rechtsbijstand ‘s-Hertogenbosch 

Hoe verloopt de samenwerking met de Raad voor Rechtsbijstand? 


Hoe verloopt de samenwerking met de rechter-commissaris en de griffie van de 

rechtbanken? 


10. Raad voor Rechtsbijstand 

Vrijwel alle respondenten gaven aan dat zij weinig contact hebben met de Raad. Maar dat 

men altijd goede, snelle reacties ontvangt. Op één kwestie na, is men over het algemeen 

positief over de Raad. 


De contacten met de rechtbanken wisselen van uitstekend tot moeizaam. Hoewel de interne 

organisatie van de rechtbanken vergelijkbaar is, wisselt de insteek ten aanzien van de 

bewindvoering. Zo werd bijvoorbeeld aangegeven dat er binnen de rechtbanken te weinig 

kennis is van de praktijk, dat men nog veel vanuit de ‘oude’ faillissementswet naar 

schuldsaneringszaken kijkt en dat rechtbanken erg gericht zijn op de eigen organisatie en 

rechters-commissarissen. 


Zoals hierboven werd aangegeven wisselen de contacten met de rechtbanken, om 

verschillende redenen, van uitstekend tot moeizaam. Hierbij werden echter geen adviezen of 

mogelijke oplossingen gegeven. Het verbeterpunt dat duidelijk naar voren kwam, was het 

gebrek aan inzicht in de praktijk van de schuldhulpverlening. 

Daarnaast werd opgemerkt dat de samenwerking tussen de verschillende 

bewindvoerdersorganisaties moeizaam verloopt. Daarbij werd echter wel aangegeven dat er 

een overkoepelende brancheorganisatie komt, zodat hier waarschijnlijk verbetering in zal 

komen. 

40 



ADVIESRAPPORT 


5.4 Samenvatting 

Tijdens de oriënterende interviews is een aantal problemen naar voren gekomen waar de 

verschillende bewindvoerdersorganisaties tijdens de dagelijkse uitvoering van hun taken 

tegenaan lopen. Deze problemen zijn tijdens het vervolgonderzoek meegenomen, onder 

andere als aandachtspunten bij de enquête. 

Kort samengevat zijn de voornaamste problemen die men tegenkomt: 

Voornaamste problemen: 

1. Tekort aan mensen, middelen en tijd 

2. Hoge werkdruk 

3. Het niet kostendekkend kunnen uitvoeren van de werkzaamheden 

4. Inefficiënte programmatuur 

5. Moeizame samenwerking tussen bewindvoerdersorganisaties 

Het voornaamste probleem dat tijdens alle oriënterende interviews naar voren kwam, was het 

gebrek aan mensen, middelen en tijd. In iedere bewindvoerdersorganisatie kampen de 

bewindvoerders met een hoge werkdruk, daarnaast is men niet altijd in staat om 

kostendekkend te werken. Als gevolg hiervan wordt veelal een rem gezet op het aantal zaken 

en in wordt de gehanteerde taakopvatting op een of andere wijze beperkt. In twee gevallen is 

deze bijvoorbeeld strikt juridisch geformuleerd. Een integrale aanpak blijkt veelal niet 


Als vierde probleem werd de te hanteren programmatuur genoemd. Het voorgeschreven 

programma Opus D functioneert volgens vier respondenten niet goed en is niet 

gebruikersvriendelijk. Het probleem met dit programma is dat het te algemeen is, terwijl 

rechtbanken verschillende eisen stellen ten aanzien van de aan te leveren documentatie. 

Hierdoor worden (tevens) andere programma’s gebruikt en/of wordt Opus D op een eigen 

wijze gehanteerd. Ondanks de verschillende problemen met dit programma lijkt het dat men 

zijn draai gevonden heeft. 

Als laatste werd opgemerkt dat de samenwerking tussen de verschillende 

bewindvoerdersorganisaties moeizaam verloopt. Daarbij werd echter wel aangegeven dat er 

een overkoepelende brancheorganisatie komt. 

Conclusie 

Op basis van de resultaten uit deze interviews valt te concluderen dat een hertoets wel 

degelijk zinvol en zelfs noodzakelijk is. Zo gaven de respondenten onder andere aan dat men 

veelal kampt met een gebrek aan mensen, middelen en tijd, waardoor de bewindvoerders te 

maken hebben met een hoge werkdruk. Problemen die (gedeeltelijk) opgevangen zou kunnen 

worden door het verbeteren van de efficiëntie van de bedrijfsprocessen. Daarnaast bleek dat 

de verschillende organisaties de, voornamelijk interne, bedrijfsprocessen op een andere wijze 

ingericht hebben. Door een uniforme hertoets af te nemen kan op eenvoudiger wijze inzicht 

worden verkregen in de werking van deze processen, daarnaast kunnen deze processen beter 

worden vergeleken met die van andere bewindvoerdersorganisaties. De overige gegevens die 

bij deze gesprekken naar voren zijn gekomen, zijn meegenomen tijdens het vervolgonderzoek. 



41

ADVIESRAPPORT 


42 



ADVIESRAPPORT 


Hoofdstuk 6: Enquêtes 

Om een antwoord te kunnen geven op de geformuleerde onderzoeksvragen is, door middel 

van enquêtes en literatuurstudie, nader onderzoek uitgevoerd. De enquêtes zijn opgezet 

volgens de systematiek van het INK-model. Dit betekent dat voor ieder aandachtsgebied een 

aantal vragen is opgesteld, waarmee een dieper inzicht verkregen kan worden in de mate 

waarin men bereid en in staat is om een kwaliteitssysteem in te voeren. Bij de keuze van deze 

organisaties is wederom rekening gehouden met de eerder genoemde criteria: omvang, aantal 

arrondissementen en commerciële of niet-commerciële doelstellingen. 

In de vragenlijst zijn voor acht van de negen aandachtsgebieden vragen opgenomen. Het 

onderdeel dat niet in het onderzoek is meegenomen is het resultaatgebied ‘Waardering door 

maatschappij’. Aangezien dit onderdeel moeilijk te meten is voor de 

bewindvoerdersorganisaties en van minder belang geacht wordt bij het verbeteren van de 

bedrijfsvoering van deze organisaties, is ervoor gekozen om dit onderdeel niet mee te nemen. 

In plaats hiervan zijn verschillende publicaties over de Wsnp doorgenomen. 

De vragenlijst die hierbij gehanteerd is werd opgesteld aan de hand van de ‘Handleiding 

positiebepaling’ en de ‘Gids voor zelfevaluatie’ van het Instituut Nederlandse Kwaliteit. Ieder 

van deze onderwerpen is echter aangepast aan de selectie- en kwaliteitseisen die worden 

gesteld aan bewindvoerdersorganisaties en individuele bewindvoerders. Speciale aandacht is 

besteed aan de belangrijkste aspecten die tijdens de interviews naar voren kwamen, zoals de 

beschrijving van bedrijfsprocessen. Een afschrift van de vragenlijst die bij de enquêtes is 

gehanteerd vindt u in de bijlagen. 

Door de vragenlijst op deze wijze op te stellen konden de resultaten uit het onderzoek op 

eenvoudige wijze worden vergeleken met de diverse normen en eisen die aan de 

bewindvoerders(organisaties) worden gesteld, daarnaast was het mogelijk om er die 

aandachtsgebieden uit te lichten die de meeste aandacht vereisen. De voornaamste 

deelaspecten binnen deze aandachtsgebieden konden vervolgens worden meegenomen tijdens 

de positiebepaling, zelfevaluatie en audit. 



43

ADVIESRAPPORT 


6.1 Respons 

Er is gekozen voor schriftelijke enquêtes omdat deze methode de respondenten de 

mogelijkheid bood om de vragenlijst te beantwoorden op een tijdstip dat hen het beste 

uitkwam. Er zijn in totaal tien enquêtes verstuurd, waarvan er vijf teruggezonden zijn. Een 

respons van 50%. 

De verdeling voor de bewindvoerdersorganisaties zoals gehanteerd bij deze enquête is als 

volgt: 

Verdeling bewindvoerders organisaties 

Aantal 

bewindvoerders 

Ontvangen 

enquêtes 

Klein < 3 

2 

Middelgroot 3 – 8 1 

Groot > 8 

2 

Respons enquête: Uitvoering Wsnp 

40% 

20% 

40% 

Klein 

Middelgroot 

In totaal zijn drie categorieën bewindvoerdersorganisaties te onderscheiden: Klein: met 

minder dan 3 bewindvoerders, Middelgroot: met 3 tot 8 bewindvoerders, en Groot: met acht 

of meer bewindvoerders. De verdeling van de respons is als volgt: er is twee keer een enquête 

binnen gekomen van een kleine organisatie, één van een middelgrote organisatie en twee 

enquêtes van grote bewindvoerdersorganisaties. Een verdeling van respectievelijk, 40, 20 en 

40%. 


Uit de beperkte, en soms late, respons kan men concluderen dat er maar weinig organisaties 

echt belangstelling hebben en tonen voor kwaliteitszorg. Wanneer de Raad voor 

Rechtsbijstand een kwaliteitssystematiek binnen de Wsnp wil invoeren, zal hier daarom een 

zekere mate van dwang achter moeten zitten. Ikzelf heb bijvoorbeeld naar verschillende 

organisaties op moeten bellen om nog een redelijke respons te kunnen krijgen. In de volgende 

paragrafen wordt de informatie die uit deze enquêtes naar voren kwam, per aandachtsgebied 

uitgewerkt. 

44 



Groot

ADVIESRAPPORT 


6.2 Organisatiegebieden 

In deze paragraaf worden de organisatiegebieden behandeld. Deze aandachtsgebieden 

beschrijven de interne organisatie van iedere (bewindvoerders)organisatie. Dit eerste 

onderdeel omvat de volgende aandachtsgebieden: 

Leiderschap 

Medewerkers 

Strategie & 

Beleid 

Middelen 

Processen 

Waardering 


Waardering 

door klanten 

Waardering 

door 

maatschappij 


Feedback 

Eind- 

resultaten 

1. Leiderschap 

De kleinere en middelgrote bewindvoerdersorganisaties bestaan veelal uit een zelfsturende 

afdeling of organisatie, eventueel met een overkoepelend hoofd. Deze organisaties gaven 

aan dat de leiding geen of weinig sturing geeft. Er vindt meer informeel overleg plaats, dan 

directe sturing. Grotere organisaties daarentegen, zo werd aangegeven, zijn volgens een 

meer hiërarchische structuur opgebouwd. Bij één organisatie werd aangegeven dat deze 

onder leiding staat van een driekoppige directie. Binnen de (middel)grote organisaties 

vindt regelmatig werkoverleg plaats en speelt managementinformatie, kwantiteits- en 

kwaliteitsinformatie, een grotere rol dan bij kleinere organisaties. 

2. Strategie en beleid 

Alleen de middelgrote en grote bewindvoerdersorganisaties hebben een algemene visie of 

doel in het kader van de Wsnp vastgelegd. Variërend van het helpen van personen die in 

een problematische schuldsituatie zijn geraakt en een “laatste kans” tot het “op zakelijk- en 

maatschappelijke verantwoorde wijze uitvoering geven aan de Wsnp.” 

3. Medewerkers 

Nieuwe medewerkers worden op basis van verschillende kenmerken geselecteerd, 

bijvoorbeeld op basis van kennis, opleiding en ervaring, maar ook op karakter en 

klantgerichtheid. In één van de gevallen werd aangegeven dat met name het karakter 

belangrijk is binnen een kleinere organisatie. Deze personen worden via advertenties en 

sollicitatiegesprekken, intranet en het (interne) informele circuit geworven. Één van de 

respondenten gaf aan dat dit aspect niet van toepassing is, omdat men niet meer zal 

uitbreiden. Het valt op dat het wervingswijze voor alle organisaties vrijwel overeenkomt. 

Binnen de taakopvatting van de bewindvoerders is een tweedeling te zien. Twee 

organisaties geven aan dat zij strikt juridische schuldsanering verlenen, één daarvan in 

combinatie met sanering met basisbegeleiding. De overige drie organisaties gaven aan dat 

de taakopvatting van hun bewindvoerders bestaat uit sanering met basisbegeleiding. 



45

ADVIESRAPPORT 


Opvallend is dat niet de kleine organisaties een strikt juridische schuldsanering verlenen, 

zoals men zou verwachten, maar juist een middelgrote en grote organisatie. De twee kleine 

organisaties en één grote organisatie verlenen een basisbegeleiding, bestaande uit 

doorverwijzing naar budgetinstanties, maatschappelijk werk en dergelijke, of het onder 

eigen dak uitvoeren van budgetbeheer. Het onderhouden van contacten en een goede 

samenwerking met derden wordt hierbij nagestreefd. Het zijn daarentegen de (middel)grote 

organisaties die de functie- en taakomschrijvingen van de bewindvoerders hebben 

vastgelegd en functionerings- en beoordelingsgesprekken hanteren, welke vervolgens één 

of meerdere keren per jaar plaatsvinden. 

4. Middelen 

Slechts in twee gevallen is een bedrijfsplan met begroting aanwezig. Welke op basis van 

managementinformatie wordt gecontroleerd. Één van de organisaties die geen bedrijfsplan 

heeft, hanteert daarentegen maanden kwartaalcijfers en een grove schatting van de 

kosten. Een andere organisatie geeft aan dat hoewel men geen bedrijfsplan heeft, men wel 

op andere wijze inzicht heeft in de kosten en opbrengsten van de organisatie. 

46 

Alle organisaties zorgen op ongeveer gelijke wijze voor ontwikkeling en behoud van de 

kennis in de eigen organisatie. Zo volgt men cursussen en opleidingen, blijft men op de 

hoogte van jurisprudentie, wordt overleg gevoerd met andere bewindvoerders en 

rechtbanken en leest men vakliteratuur. 

Ook de gehanteerde programmatuur is ongeveer gelijk. Twee organisaties hanteren de 

aangeleverde programma’s Opus R en D, een redelijk aantal andere organisatie hanteert 

eigen programmatuur of men past eerder genoemde programma’s op een eigen wijze toe. 

Twee organisaties, de kleinsten, hebben geen processen beschreven, de overige organisatie 

geven aan dat zij alle processen hebben beschreven. Op zich is dit niet verwonderlijk 

omdat het juist voor deze organisaties belangrijk is om een goed zicht te hebben op de 

(interne) processen. Men ziet vervolgens, door middel van feedback en 

managementinformatie, intern toe op de uitvoering van deze processen. Deze beschrijving 

wordt echter niet in alle gevallen structureel geactualiseerd. In één geval bijvoorbeeld 

alleen wanneer daar aanleiding toe is. De uitvoering van de processen is in één organisatie 

nog niet structureel geregeld, de andere twee organisaties evalueren de bedrijfsvoering 

onder andere door middel van informatiemeetpunten, pilotgroepjes en werkoverleg. 



ADVIESRAPPORT 



Niet alle bewindvoerdersorganisaties hebben hun organisatie op gelijke wijze ingericht. 

Kleinere organisaties bestaan uit een onafhankelijke afdeling of zelfstandige organisatie met 

een informele structuur, waarbij meer door middel van overleg dan door sturing leiding wordt 

gegeven. Grotere organisaties zijn meer volgens hiërarchische structuur opgebouwd. Met als 

gevolg dat de leiding van de organisaties vaak verder van de dagelijkse werkzaamheden van 

de bewindvoerders en de bijkomende knelpunten en/of problemen verwijderd staat. 

Daarentegen is het voor grote organisaties relatief eenvoudiger om een kwaliteitsystematiek 

in te voeren. Deze organisatie zijn namelijk formeler van opzet en hebben al veel aspecten, 

zoals functie- en taakomschrijvingen, vastgelegd. 

Het zijn ook de grotere organisaties die een doelstelling in het kader van de Wsnp hebben 

vastgelegd. Het is echter belangrijk dat ieder organisatie een duidelijk doel nastreeft, 

waartegen de resultaten van de organisatie kunnen worden afgezet. Wanneer dit doel is 

vastgelegd biedt deze ook duidelijkheid aan derden. Want, hoewel de taken van de diverse 

bewindvoerdersorganisaties gelijk zijn, hanteert iedere organisatie een eigen werkwijze. 

Welke bijvoorbeeld gereflecteerd wordt in de taakopvatting van de bewindvoerders. 

Het is opvallend dat iedere organisatie een andere invulling geeft aan haar taakopvatting. En 

dat daarbij geen logische lijn getrokken kan worden tussen grote en kleine organisaties. 

Want, hoewel men zou kunnen verwachten dat kleine organisaties hun taakopvattingen strikt 

juridisch zouden formuleren, blijkt dat juist deze organisatie schuldsanering met 

basisbegeleiding aanbieden en bijvoorbeeld één van de grotere organisaties uit de enquête 

strikt juridische schuldsanering verleent. Op zich is dit geen probleem, maar om overzicht te 

kunnen houden is het daarom wel van belang dat iedere organisatie de functie of taken van 

haar bewindvoerders duidelijk vastlegt. 

Daarnaast worden niet in iedere organisatie functionerings- of beoordelingsgesprekken 

gehouden. Het is echter wel van belang dat de kwaliteit van de bewindvoerders en 

administratief medewerkers regelmatig wordt beoordeeld. 

Slechts in twee gevallen is een bedrijfsplan met begroting aanwezig. Daarbij wordt wel 

aangegeven dat men op andere wijzen zicht heeft op de kosten en opbrengsten van de 

organisatie. Hier kan men echter vraagtekens bij zetten. Hebben deze organisaties wel een 

totaaloverzicht op de ontwikkeling van de kosten? En hebben zij zicht op de continuïteit van 

de organisatie? 

Het blijkt dat alleen de grote organisaties alle bedrijfsprocessen beschreven hebben. Wat, 

zoals hierboven al werd aangegeven, ook vrij logisch is. Maar om de bedrijfsvoering te 

kunnen verbeteren is het belangrijk dat, ook kleine, organisaties een meetlat hebben 

waartegen de uitvoering van de processen tegen kan worden afgezet. 



47

ADVIESRAPPORT 


6.3 Resultaatgebieden 

Deze paragraaf omvat het tweede deel van het INK-model: de resultaatgebieden, die zoals de 

naam al aangeeft de resultaten van de organisatie in kaart brengen. Dit tweede deel omvat de 

aandachtsgebieden: 

Leiderschap 

Medewerkers 

Strategie & 

Beleid 

Middelen 

Processen 

Waardering 


Waardering 

door klanten 

Waardering 

door 

maatschappij 


Feedback 

Eind- 

resultaten 

6. Waardering door klanten 

Slechts in één geval werd de waardering door de sanieten gemeten. Daarnaast is er slechts 

in twee gevallen een klachtenprotocol of -registratiesysteem aanwezig. Alle organisaties 

gaven echter wel aan dat zij de klachten die zij binnen krijgen aanpakken, bijvoorbeeld 

door deze te bespreken en door middel van correspondentie. Één van de organisaties gaf 

aan dat zij in geval van een klacht altijd doorverwijzen naar de rechter-commissaris. 

De contacten met de rechters-commissarissen wisselen. De meeste organisaties hebben 

(naast de geplande zittingen) geen of weinig contact met de rechter-commissaris, maar 

bijvoorbeeld wel met de griffie van de rechtbank, de laatste organisatie heeft daarentegen 

regelmatig contact. De meeste organisaties zijn positief over de samenwerking met 

rechtbank en rechter-commissaris, één organisatie geeft aan dat dit contact varieert per 

rechtbank. 

7. Waardering door medewerkers 

Slechts in één geval wordt de waardering van de medewerkers gemeten, en wel door 

middel van werken individueel overleg. In een ander geval werd aangegeven dat men wel 

aan loopbaanontwikkeling doet. 

9. Eindresultaten 

De kleinere organisaties geven aan dat zij de eindresultaten niet monitoren, één van deze 

organisaties gaf aan dat dit te veel tijd kost en weinig zin heeft. De grotere organisaties 

houden deze resultaten in de gaten door middel van (drie)maandelijkse 

managementinformatie, en door middel van kengetallen. 


Uit het bovenstaande blijkt dat de bewindvoerdersorganisaties weinig of geen zicht hebben op 

de resultaten van hun organisatie. Slechts in één geval wordt de waardering door de sanieten 

gemeten, wat ook geldt voor de waardering door de medewerkers. Het is echter belangrijk dat 

men hier een duidelijk beeld van krijgt, zeker gezien het grote verloop onder het aantal 

bewindvoerders. Daarnaast is er slechts bij twee respondenten een klachtenprotocol of - 

registratiesysteem aanwezig. 

48 



ADVIESRAPPORT 



Uit de enquêtes is gebleken dat de verschillende bewindvoerdersorganisaties hun organisatie 

ieder op een andere wijze hebben ingericht en in verschillende mate hebben beschreven. 

Kleinere organisaties bestaan uit een onafhankelijke afdeling of zelfstandige organisatie met 

een informele structuur, grotere organisaties zijn formeler opgezet en hebben meer 

bedrijfsaspecten, zoals de bedrijfsprocessen, vastgelegd. 

De hiërarchische structuur van deze grotere organisaties leidt echter vaak tot een grotere 

afstand tussen de leiding en ‘werkvloer’. Met als gevolg dat de leiding van de organisaties 

vaak niet voldoende op de hoogte is van de dagelijkse gang van zaken binnen de organisatie. 

Het zijn ook de grotere organisaties die duidelijke doelstelling in het kader van de Wsnp 

hebben vastgelegd. Zoals al eerder werd gezegd, is het echter van belang dat iedere 

organisatie een duidelijk doel nastreeft, waartegen de resultaten van de organisatie kunnen 

worden afgezet, en op basis waarvan een buitenstaander een duidelijk beeld krijgt van de 

organisatie. 

Het is opvallend dat iedere organisatie een andere invulling geeft aan haar taakopvatting. En 

dat daarbij geen logische lijn getrokken kan worden tussen grote en kleine organisaties. Het 

blijkt namelijk dat juist de kleinere organisaties schuldsanering met basisbegeleiding 

aanbieden en bijvoorbeeld één van de grotere organisaties uit de enquête strikt juridische 

schuldsanering verleent. Om overzicht te bewaren is het daarom belangrijk dat iedere 

organisatie duidelijke functie- of taakomschrijvingen vastlegt. 

Ook werd duidelijk dat alleen de grote organisaties hun bedrijfsprocessen beschreven hebben. 

Het is echter aan te raden dat alle organisaties in ieder geval hun belangrijkste processen in 

kaart brengen. Om de bedrijfsvoering te kunnen verbeteren is het namelijk belangrijk dat men 

een meetlat heeft waartegen de uitvoering van de processen kan worden afgezet. 

Daarnaast bleek dat de respondenten de resultaten van hun organisatie slechts in geringe mate 

in kaart brengen. Zo was slechts in twee gevallen een bedrijfsplan met begroting aanwezig. 

Daarbij werd echter wel aangegeven dat men op andere wijzen zicht heeft op de kosten en 

opbrengsten van de organisatie. Maar hierbij kan men zich afvragen in welke mate men 

daadwerkelijk zicht heeft op de verdeling en ontwikkeling in kosten en opbrengsten en de 

continuïteit van de organisatie. 

Slechts in één geval wordt de waardering door de sanieten gemeten, wat ook geldt voor de 

waardering door de medewerkers. Het is echter belangrijk dat men een goed beeld heeft van 

de kwaliteit en de waardering van de medewerkers. Zij zijn namelijk het beste op de hoogte 

van knelpunten in de bedrijfsvoering en vormen de uitvoerende kern van de organisatie. 



49

ADVIESRAPPORT 


50 



ADVIESRAPPORT 


Hoofdstuk 7: Conclusies en aanbevelingen 

In dit hoofdstuk zal het onderzoek en de hieruit naar voren gekomen conclusies en 

aanbevelingen worden samengevat. 


In eerste instantie is een onderzoek uitgevoerd naar de haalbaarheid van een 

kwaliteitssysteem. Hiertoe zijn een vijftal interviews afgenomen met vertegenwoordigers van 

verschillende bewindvoerdersorganisaties, variërend in omvang, doelstelling en aantal 

arrondissementen. Uit deze interviews is gebleken dat een kwaliteitssysteem inderdaad zinvol 

en haalbaar en zelfs gewenst is. 

Een groot probleem dat tijdens de interviews naar voren is gekomen is het gebrek aan 

mensen, middelen en tijd. De organisaties kampen met een hoge werkdruk en zijn niet in staat 

om kostendekkend te werken. Een probleem dat men ook terugziet in de landelijke 

ontwikkelingen binnen de Wsnp. Zo vertoont het aantal bewindvoerders een groot verloop, op 

14 februari waren er 1.982 bewindvoerders, waarvan 670 weer uitgeschreven zijn en er 

uiteindelijk slechts 850 structureel beschikbaar zijn. Dit, terwijl het aantal 

schuldsaneringszaken, sinds de invoering van de Wsnp in 1998, alleen maar is toegenomen. 

Als reactie hierop hebben verschillende organisaties een rem gezet op het aantal 

schuldsaneringszaken dat zij behandelen en is de gehanteerde taakopvatting op een of andere 

wijze beperkt. Een integrale aanpak, zoals wordt nagestreefd door deze wet, is veelal niet 


Er werd bijvoorbeeld aangegeven dat de postblokkade en het huisbezoek erg veel tijd kost 

en niet altijd even zinvol is. Of uitoefening van de postblokkade en het afleggen van een 

huisbezoek noodzakelijk is zou, zo werd aangegeven, per situatie bekeken moeten worden. 

Er werd zelfs geopperd om deze processen af te schaffen. Het is dan echter de vraag wat er 

dan nog over blijft van de Wsnp. Op basis van welke gegevens zou men de schuldsanering 

op moeten zetten en hoe kan in dat geval de saniet worden gecontroleerd? 

Daarnaast werd aangegeven dat, omdat men in een aantal gevallen regelmatig contact heeft 

met de rechter-commissaris, de halfjaarlijkse verslaglegging aan de rechter-commissaris 

misschien vervangen zou kunnen worden door een jaarlijkse verslaglegging in combinatie 

met tussentijdse contacten. Voor sommige organisaties lijkt dit misschien logisch, maar 

zoals uit de enquêtes bleek heeft een groot aantal organisaties slechts sporadisch contact 

met de rechter-commissaris. 

Opvallend is dat, hoewel men wel aangeeft niet kostendekkend te werken, een groot aantal 

organisaties onvoldoende zicht heeft op hun kosten en opbrengsten en eindresultaten als 

geheel. Veel bewindvoerdersorganisaties hebben dan ook problemen met hun continuïteit. Zo 

kwam uit de enquête naar voren dat slechts in twee van de vijf gevallen een bedrijfsplan met 

begroting aanwezig was. Hoewel men aangaf wel op een andere wijze inzicht te hebben op de 

kosten en opbrengsten van de organisatie, kan men zich afvragen in welke mate men in dat 

geval zicht heeft op de continuïteit van de organisatie en de ontwikkeling en verdeling van 

haar opbrengsten en kosten. 



51

ADVIESRAPPORT 


Hoewel het in zekere mate logisch is dat kleinere organisaties minder bedrijfsaspecten in kaart 

brengen en registreren, is het belangrijk dat bepaalde zaken door iedere organisatie duidelijk 

worden vastgelegd. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de organisatiedoelstellingen en de 

belangrijkste processen van de organisatie, de primaire en besturingsprocessen. Niet alleen 

verstrekken deze duidelijkheid aan derden, zoals de Raad voor Rechtsbijstand ‘s- 

Hertogenbosch, daarnaast heeft iedere organisatie een meetlat nodig waar de bedrijfsvoering 

en de behaalde resultaten tegen kunnen worden afgezet, wil men de effectiviteit en efficiëntie 

van de bedrijfsvoering kunnen vergroten. Uiteraard is de omvang van deze beschrijving 

afhankelijk van de omvang en complexiteit van de organisatie. Een kleine organisatie met 

twee bewindvoerders zal volstaan met het kort aangegeven van de hoofdzaken, terwijl een 

grote organisatie met een tiental bewindvoerders een compleet handboek op zal stellen. 

Daarnaast viel het op dat de waardering door medewerkers veelal niet gemeten werd. Het is 

echter van belang dat de kwaliteit en het functioneren en zeker de tevredenheid van de 

medewerkers regelmatig gemeten wordt. De kwaliteit van de organisatie is namelijk 

afhankelijk van de mensen die de werkzaamheden uitvoeren. Daarnaast zijn deze personen 

beter op de hoogte van de gang van zaken en alle knelpunten binnen de organisatie dan de 

leiding die veel verder van de ‘werkvloer’ af staat. Kwaliteitszorg is dan ook een zaak van 

leiding én medewerkers. 

7.2 Conclusies 

Uit de interviews en enquêtes is gebleken dat de bewindvoerdersorganisaties zeer grote 

verschillen vertonen in inrichting, werkwijze en resultaten. Iets dat gedeeltelijk verklaard kan 

worden door het verschil in complexiteit en omvang van deze organisaties. Dit heeft echter tot 

gevolg dat de bedrijfsvoering van deze organisaties (nog) niet tegen elkaar afgezet kan 

worden of kan worden beoordeeld. Nog niet, omdat dit relatief eenvoudig opgelost zou 

kunnen worden door het invoeren van een kwaliteitssystematiek, waarin iedere 

bewindvoerdersorganisatie bepaalde kenmerken, de inrichting van de organisatie en de 

behaalde resultaten, van de eigen organisatie op ongeveer gelijke wijze in kaart zal brengen. 

Voor invoering van kwaliteitsmanagement binnen de bewindvoering is gekozen voor de 

systematiek van het INK-model. Een beproefd model waarin de samenhang tussen de interne 

organisatie en de door de organisatie behaalde resultaten duidelijk wordt gemaakt. Een groot 

voordeel van dit model is dat de leiding van de bewindvoerdersorganisaties op relatief 

eenvoudige wijze de eigen situatie in kaart kan brengen, zonder dat zij hier een derde bij 

hoeven te betrekken. 

In de volgende paragrafen worden de oplossingsrichtingen en adviezen die op basis van dit 

onderzoek zijn opgesteld verder toegelicht. 

52 



ADVIESRAPPORT 


7.3 Aanbevelingen 

7.3.1 Oplossingsrichtingen 

Bij het onderzoek naar mogelijkheden om tot een kwaliteitssysteem of 

hertoetsingssystematiek te komen, is tot de volgende drie oplossingsrichtingen gekomen: 

1. Ten eerste zou door de bewindvoerdersorganisaties een soort zelftoets uitgevoerd kunnen 

worden. Waarbij zij de actuele situatie en kwaliteit van de bewindvoerders en 

eindresultaten (bijvoorbeeld het aantal maal dat een schone lei is toegewezen en het 

aantal faillissementen) in kaart kunnen brengen. 

Een vrij eenvoudige oplossing met als voordeel dat men een beter zicht krijgt op de eigen 

organisatie. Dit is een belangrijk punt, omdat uit onderzoek is gebleken dat veel 

organisaties niet voldoende van op de hoogte zijn van het reilen en zeilen binnen hun 

organisatie. 

Als hiervoor gekozen wordt is het belangrijk om een gestructureerde uniforme aanpak of 

procedure op te stellen, aangezien er veel verschillende bewindvoerdersorganisaties zijn 

die er ieder een eigen bedrijfvoering op na houden. 

2. Tweede optie is het uitvoeren van een hertoets of zogenoemde ‘audit’ door het Bureau 

Wsnp van de Raad voor Rechtsbijstand ‘s-Hertogenbosch. 

Als voordeel kan hierbij genoemd worden dat de initiële selectiecriteria, zowel voor 

bewindvoerders, als voor bewindvoerdersorganisaties, ook door deze instantie zijn 

opgesteld. Daarbij is het Bureau Wsnp het orgaan dat belast is met de landelijke 

coördinatie van de uitvoering van de Wsnp en de bewindvoerderstaken. 

Als nadeel kan hierbij echter worden genoemd dat de individuele 

bewindvoerdersorganisaties, in het geval een dergelijk onderzoek wordt uitgevoerd, nog 

steeds geen zicht hebben op de eigen organisatie en resultaten. 

Daarnaast gaat in de uitvoering van een dergelijke toets veel tijd zitten. Immers, in het 

geval alle onderzoeken door de Raad voor Rechtsbijstand ‘s-Hertogenbosch uitgevoerd 

zouden worden, zouden in totaal zo’n 50 bezoeken moeten worden afgelegd, met ieder 

maximaal vier dagen aan voorbereiding en uitvoering van het onderzoek. Een proces dat 

zeker eens per twee jaar herhaald zou moeten worden, wil de Raad een stok achter de deur 

houden. Daarnaast zou een dergelijk onderzoek op dit moment nog niet mogelijk zijn, 

aangezien veel organisaties de gewenste informatie nog niet paraat hebben, hun processen 

veelal niet hebben beschreven, en zelf nog geen zicht hebben op de eigen organisatie en 

resultaten. 



53

ADVIESRAPPORT 


3. Derde mogelijkheid was om een onderzoek uit te laten voeren door een extern 

adviesbureau. 

Voordeel is dat zij de gewenste kennis en vaardigheden in huis hebben om een dergelijk 

onderzoek uit te voeren. Nadeel is echter dat zij weinig of geen kennis hebben van de 

Wsnp en de taken van de bewindvoerders(organisaties). Dit probleem zou echter relatief 

eenvoudig kunnen worden opgevangen door een gedegen voorbereiding door de adviseur. 

Een tweede aspect, om niet te zeggen het belangrijkste aspect, zijn de kosten van een 

dergelijke persoon of organisatie. 

7.3.2 Aanbevelingen 

Ieder van deze mogelijkheden zijn bij het vervolgonderzoek overwogen en geanalyseerd. 

Nadat alle voor- en nadelen tegen elkaar had afgezet, is te concluderen dat een combinatie van 

deze opties de meest efficiënte werkwijze oplevert om een kwaliteitsystematiek in te voeren. 

Daarom is de volgende combinatie aan te raden: 

1. In eerste instantie is het belangrijk dat iedere bewindvoerdersorganisatie beter inzicht 

krijgt in de eigen situatie, zowel op organisatorisch gebied, als op het gebied van de 

resultaten van de organisatie. 

Het is daarom mijn advies om iedere organisatie een analyse te laten maken van de eigen 

organisatie, waarbij antwoord wordt gegeven op de volgende vragen: ‘Wie zijn wij?’, 

‘Wat is onze huidige situatie?’ en ‘Wat willen we, welk doel streven we na?’. Dit 

onderzoek zal de nodige tijd kosten, maar naarmate de tijd vordert zal het eenvoudiger 

worden om de benodigde gegevens beschikbaar te krijgen én te houden. 

2. Daarnaast is het aan te raden dat de Raad voor Rechtsbijstand iedere 

bewindvoerdersorganisatie eens in de twee jaar opnieuw toetst op continuïteit en kwaliteit 

van de bewindvoering. De in de opdrachtformulering genoemde ‘hertoets’ of ‘audit’. 

Aangezien een dergelijk onderzoek redelijk veel tijd zal kosten, heeft de Raad de 

mogelijkheid om: 

54 

a. Een externe adviseur in te schakelen. Zoals hierboven werd aangegeven brengt dit 

relatief hoge kosten met zich mee, maar bespaart de Raad daarentegen wel tijd en 

werk. 

b. Een kwaliteitsmanager aan te stellen. Die, al dan niet in combinatie met zijn dagelijkse 

werkzaamheden en taken, verantwoordelijk is voor het controleren van de kwaliteit 

van de bewindvoerders(organisaties) en bewindvoering. Het is belangrijk dat deze 

persoon tevens kennis heeft van kwaliteitsmanagement en alle zaken die komen kijken 

bij het uitvoeren van een audit. Hiertoe kan een training worden gevolgd bij het 

Instituut Nederlandse Kwaliteit. De training ‘Auditing met het INKmanagementmodel’ 

kost bijvoorbeeld € 1700,-. Nadere informatie over alle 

mogelijkheden en kosten, vindt u op de site van het Instituut Nederlandse Kwaliteit, 

www.ink.nl, of in de brochure ‘Informatie producten en diensten’ van dit zelfde 

instituut. 



ADVIESRAPPORT 


Bij de keuze om al dan niet een externe adviseur in te schakelen moet er rekening mee 

worden gehouden dat het volgen van een opleiding tot auditor en/of kwaliteitsmanager 

een eenmalige investering is terwijl er, als men ervoor kiest om een externe adviseur in 

te schakelen, er bij iedere audit nieuwe kosten gemaakt moeten worden. Maar dat in 

het geval een kwaliteitsmanager wordt aangesteld, er wel (aanvullende) loonkosten bij 

kunnen komen. 

7.3.3 Invoeren van een kwaliteitssysteem: een handleiding 

Het tweede deel van de opdrachtformulering bestond uit het schijven van een 

hertoetsingsprocedure. In de vorige paragraaf is een antwoord gegeven op de vraag wie dit 

onderzoek uit zou kunnen voeren. In deze paragraaf wordt een antwoord gegeven op de 

overige vragen bij de opdrachtformulering. 

De in de opdrachtformulering genoemde hertoetsingsprocedure is, op basis van de resultaten 

uit het onderzoek en de methodiek van het INK-model, opgesplitst naar verschillende 

onderdelen die samen de vier à vijf stappen uitmaken die worden doorlopen bij het opstellen 

van een kwaliteitssystematiek: de Bewustwording, Positiebepaling, Zelfevaluatie, Audit en de 

Verbetering. 

Kwaliteitssystematiek volgens het INK-model (12) 

Bewustmaking 


Zelfevaluatie 

Audit 

Verbeteren 

Het is de bedoeling dat iedere bewindvoerdersorganisatie voor zichzelf deze stappen gaat 

doorlopen. Om een volledig beeld te krijgen van het proces van kwaliteitszorg worden deze 

stappen ieder in een apart hoofdstuk toegelicht, waarbij ieder van deze hoofdstukken, al dan 

niet in gewijzigde vorm, als handleiding kan worden gehanteerd bij het opstellen van een op 

de eigen situatie aangepast kwaliteitssysteem. Niet al deze onderdelen hoeven te worden 

doorlopen, daarnaast is de omvang van het onderzoek afhankelijk van de omvang en 

complexiteit van de organisatie. Het is de bedoeling dat iedere organisatie gaat ‘shoppen’ in 

deze handleidingen, waarbij men steeds een duidelijk onderbouwde keuze moet maken voor 

het wel of niet toepassen van bepaalde onderdelen. 

(12) Ontleend aan: ‘Handleiding positiebepaling en verbeteren publieke sector: Bewust werken aan verbeteren 




55

ADVIESRAPPORT 


Hierbij geldt echter wel een aantal minimale vereisten. Zo zal iedere organisatie de 

bewustwordingsfase moeten doorlopen. Alle leden van de organisatie moeten op de hoogte 

zijn van het doel en de inhoud van een kwaliteitssysteem. De kwaliteit van het interne 

onderzoek in namelijk afhankelijk van een goede samenwerking tussen de leiding en de 

medewerkers van de organisatie, zowel de bewindvoerders als administratieve medewerkers. 

Daarom zal in het eerste hoofdstuk een inleiding worden gegeven in de kwaliteitszorg en het 

belang van continue verbetering. 

Daarnaast is uit onderzoek gebleken dat veel bewindvoerdersorganisaties geen of weinig zicht 

hebben op de eigen organisatie en resultaten en dat in veel gevallen de processen niet of niet 

volledig zijn beschreven. Om de bedrijfsvoering, de uitvoering van de bedrijfsprocessen en 

bewindvoerderstaken, efficiënter en effectiever uit te kunnen voeren is het essentieel dat 

iedere organisatie een positiebepaling uitvoert en haar primaire en besturingsprocessen 

beschrijft. Pas nadat deze zaken zijn onderzocht en beschreven kunnen de 

bewindvoerdersorganisaties instrumenten en methoden kan ontwikkelen om deze processen te 

kunnen beheersen. In het tweede hoofdstuk wordt de belangrijkste informatie aangegeven die 

iedere organisatie in kaart dient te brengen. 

De zelfevaluatie, een Strekte - Zwakteanalyse van de organisatie waarbij dieper wordt 

ingegaan op de gegevens uit de positiebepaling, is in eerste instantie van minder belang, 

aangezien men de vereiste gegevens veelal niet beschikbaar heeft. Op langere termijn kan een 

bewindvoerdersorganisatie ervoor kiezen om een dergelijke evaluatie uit te voeren, het is naar 

mijn idee niet nodig om een dergelijke analyse (op korte termijn) verplicht te stellen. 

In het vierde hoofdstuk wordt de audit behandeld. Het is belangrijk dat de Raad een stok 

achter de deur houdt, aangezien uit, bijvoorbeeld de beperkte respons op de enquêtes, blijkt 

dat een groot aantal organisaties niets of niet veel zal doen, wanneer er geen druk achter zit. 

Daarnaast is het, hoewel veranderingen gezien landelijke ontwikkelingen noodzakelijk zijn, 

een natuurlijke reactie dat men zich zal verzetten tegen wijzigingen in de bedrijfsvoering. 

Op basis van de vorige stappen zal de organisatie zeer waarschijnlijk concluderen dat er het 

een en ander verbeterd kan worden binnen de organisatie. Het belangrijk dat hierbij niet 

lukraak te werk wordt gegaan. In het laatste hoofdstuk zal worden toegelicht welke stappen 

worden doorlopen bij het gestructureerd invoeren van verbeteringen in de bedrijfsvoering. 

In de volgende paragraaf worden de belangrijkste adviezen per fase samengevat. 

56 



ADVIESRAPPORT 


7.3.4 Adviezen per ontwikkelingsfase 

1. Bewustwording 

• Alle bewindvoerdersorganisaties moeten er tijdig van op de hoogte worden gebracht dat 

er een kwaliteitssysteem wordt ingevoerd. 

• Vervolgens moet de leiding van deze organisaties de medewerkers, zowel de 

bewindvoerders, als de administratief medewerkers, binnen een week na de voorlichting 

door de Raad voor Rechtsbijstand ‘s-Hertogenbosch van op de hoogte brengen dat er een 

kwaliteitssysteem wordt ingevoerd. 

Het is essentieel dat alle bewindvoerders en bewindvoerdersorganisaties tijdig op de 

hoogte worden gebracht. Zij zijn het immers die grootste deel van de uitvoering het 

kwaliteitssysteem op zich nemen. 

2. Positiebepaling 

• Alle bewindvoerdersorganisaties moeten binnen de periode van een jaar hun primaire en 

besturingsprocessen beschreven hebben. 

Het is aan te raden dat alle bewindvoerdersorganisaties hun primaire en 

besturingsprocessen beschrijven. Aangezien de Raad voor Rechtsbijstand ‘s- 

Hertogenbosch en enkele bewindvoerdersorganisaties gemiddeld een jaar nodig hadden 

om hun processen te beschrijven, lijkt het me logisch om de periode die men hiervoor 

beschikbaar heeft op een jaar te stellen. Bij het beschrijven van deze processen moet 

steeds het stramien: wie, wat, waar, waarmee, wanneer en hoe (welke stappen doorloopt 

men bij de uitvoering) worden gehanteerd. De belangrijkste processen en de gegevens die 

hierbij vastgelegd moeten worden, worden in hoofdstuk 2, de Positiebepaling, toegelicht. 

De beschrijvingen zijn afhankelijk van de omvang en complexiteit van de organisatie. 

• Alle bewindvoerdersorganisaties moeten daarnaast binnen de periode van een half jaar 

een positiebepaling hebben uitgevoerd. 

Aangezien in de beschrijving van de bedrijfsprocessen de meeste tijd gaat zitten, is het 

mogelijk om de bewindvoerdersorganisaties binnen een half jaar een positiebepaling uit te 

laten voeren. Dit onderzoek omvat dan alle aandachtsgebieden van het INK-model, 

exclusief de vergelijking van de procesbeschrijvingen met de werkelijke uitvoering van 

deze processen. 



57

ADVIESRAPPORT 


• Iedere bewindvoerdersorganisatie zal één persoon verantwoordelijk moeten stellen voor 

het kwaliteitsbeleid binnen de organisatie. 

Het is belangrijk dat het beleid centraal wordt gecoördineerd, en dat de medewerkers en 

externe belanghebbenden zoals de Raad voor Rechtsbijstand één persoon hebben om aan 

te spreken en vragen te stellen. Deze persoon kan deze taak naast zijn eigen 

werkzaamheden vervullen en bepaalde werkzaamheden delegeren. De 

eindverantwoordelijkheid blijft echter bij de leiding van de organisatie. De zogenoemde 

kwaliteitscoördinator draagt de verantwoordelijkheid voor de centrale coördinatie, 

uitvoering en actualisatie van het kwaliteitsbeleid, en legt hierover verantwoording af aan 

de leiding. 

De leiding draagt de verantwoordelijkheid voor de overall-kwaliteit van de organisatie en 

haar bewindvoerders en legt hierover eindverantwoordelijkheid af aan de rechtbank en 

Raad voor Rechtsbijstand ‘s-Hertogenbosch. 

3. Zelfevaluatie 

• Iedere bewindvoerdersorganisatie zal na verloop van tijd, bijvoorbeeld na vier jaar, een 

zelfevaluatie uit moeten voeren. 

Zoals hiervoor al werd aangegeven is de positiebepaling in eerste instantie belangrijker. 

Pas wanneer men al enige tijd met een kwaliteitssysteem werkt, komt de zelfevaluatie om 

de hoek kijken. Het is namelijk belangrijk dat men alle relevante zaken in kaart heeft 

gebracht en de ontwikkeling in de diverse gegevens, zoals de eindresultaten, kan 

analyseren. 

4. Audit 

• Stel een centrale auditor aan, bij voorkeur een extern adviesbureau. 

58 

Gezien de hoeveelheid tijd en werk die in deze onderzoeken gaat zitten en de capaciteit 

van het Bureau Wsnp, lijkt het me het verstandigst om een extern adviesbureau in te 

schakelen voor de uitvoering van de audits. 

Deze persoon zal echter voldoende inzicht moeten krijgen in de werking en het doel van 

de Wsnp en in het reilen en zeilen binnen een bewindvoerdersorganisatie. Hoewel een 

extern adviseur niet de ‘insiders-kennis’ heeft van een bewindvoerder of Wsnpmedewerkers, 

heeft hij wel de vereiste kennis van kwaliteitmanagement en auditsystematiek. 

Daarnaast heeft hij de mogelijkheid om objectievere audit uit te voeren dan 

wanneer deze toets door een Wsnp-medewerker uitgevoerd zou worden. 

Hij of zij zal, eventueel met een aantal collega-auditors, fungeren als overkoepelende 

controleur. Hij zal bezoeken afleggen bij de organisaties om de inrichting en uitvoering 

van de bedrijfsprocessen te controleren op efficiëntie en effectiviteit. Op basis van zijn 

bevindingen zal hij een evaluatie of ‘audit’-rapport opstellen, welke hij aan de 

betreffende bewindvoerdersorganisaties ter beschikking stelt om op deze wijze te komen 

tot een effectieve feedbackcyclus. 



ADVIESRAPPORT 


De auditor zal op basis van de resultaten uit de diverse audits vergelijkingen tussen de 

verschillende bewindvoerdersorganisaties kunnen of zelfs moeten maken. Om zo een 

beeld te kunnen vormen van de kwaliteit van de bewindvoering op landelijk niveau, en 

hierop invloed uit te kunnen oefenen, met als doel een goede kwaliteit te kunnen 

waarborgen. 

Ter bevordering van de betrokkenheid van de bewindvoerdersorganisaties, en om deze 

een bepaald streefdoel te geven, is het verstandig om een soort van ‘Wsnpkwaliteitscertificaat’ 

in te voeren. Zij die voldoen aan de door het Bureau Wsnp 

vastgestelde doelen en criteria, zullen dit certificaat krijgen uitgereikt en zullen aan de 

gestelde criteria moeten blijven voldoen, willen zij dit certificaat behouden. Daarnaast 

biedt deze certificering voor betrokkenen enige duidelijkheid inzake de kwaliteit van de 

dienstverlening van deze organisaties. 

• Iedere bewindvoerdersorganisaties zal eens per twee jaar geaudit moeten worden. 

De eerste audit kan het beste na twee jaar worden uitgevoerd. Dan hebben de 

bewindvoerdersorganisaties één jaar om hun processen te beschrijven en daarnaast een 

jaar om gewend te raken aan de kwaliteitssystematiek en de procesbeschrijvingen, 

daarnaast heeft men de mogelijkheid om nog het een en ander aan te passen binnen de 

organisatie en de procesbeschrijvingen. 

5. Verbeteren 

• Iedere bewindvoerdersorganisatie zal minimaal eens per jaar een verbeteringsplan op 

moeten stellen, invoeren en analyseren. 

Verbeteren is een constante factor binnen kwaliteitsmanagement. Hoewel iedere 

organisatie zichzelf continue zal verbeteren is het belangrijk om deze verandering, zeker 

in het begin niet snel in te willen voeren. Voorkom dat resultaten geforceerd worden en 

medewerkers zich bedreigd gaan voelen. 



59

ADVIESRAPPORT 


60 



ADVIESRAPPORT 


Literatuur 

Literatuur 

Bakker, C.G., 

Leerboek integrale kwaliteitszorg, 

1999, tweede druk, Educatieve Partners Nederland BV, Houten 

CREM, 

Handleiding ISO 14001; concept januari 2001 

2001, CREM 

Dam, N.H.M. van, Marcus, J.A., 

Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management, 

1999, derde druk, Educatieve Partners Nederland BV, houten 

Doesema, Tj.F., 

Kwaliteitskunde in de praktijk, 

1996, eerste druk, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer 

Dorr, D., Zuidema, J., 

Werken met het model Nederlandse Kwaliteit, de quickscan van uw organisatie 

1997, eerste druk, Kluwer BedrijfsInformatie, Deventer 

Europese commissie voor normalisatie, 

EN 29004-2: Kwaliteitszorg en de elementen van een kwaliteitssysteem. 

Deel 2: Richtlijnen voor diensten 

1993, CEN, Brussel 

Gerritsen, G. e.a., 

Auditsystemen bekeken en vergeleken: Over het nut en gebruik van audits, 

2000, SWP en Nederlandse Vereniging voor Kwaliteit en zorg (NVKZ), Utrecht 

Hardjono, T.W., Bakker, .J.M., 

Management van processen: Identificeren, besturen, beheersen en vernieuwen, 

2001, Kluwer/Instituut Nederlandse Kwaliteit, Deventer/Zaltbommel 

Hartog, P.A. e.a., 

Kwaliteit van administratieve dienstverlening: Managen is integreren 

1998, eerste druk, Kluwer Bedrijfsinformatie 

Instituut Nederlandse Kwaliteit, 

Gids voor zelfevaluatie onderwijs: Verder op weg naar Totale Kwaliteit, 

1998, eerste druk, Triam kennismanagement, ’s-Hertogenbosch/Papendrecht 

Instituut Nederlandse Kwaliteit, 

Handleiding positiebepaling en verbeteren publieke sector: Bewust werken aan 

verbetering van resultaten, 

1998, tweede druk, Triam kennismanagement, ’s-Hertogenbosch/Papendrecht 



61

ADVIESRAPPORT 


62 

Janssen, D. e.a., 

Zakelijke communicatie, 

1996, derde druk Wolters-Noordhoff, Groningen 

Jeanson, M. en Oosterhuis, B., 

Auditing omdat het werkt: Verbetering van bedrijfsprocessen 

2001, tweede druk, Kluwer, Deventer 

Kempen, P.M. & Keizer J.A., 

Advieskunde voor praktijkstages, 

2000, tweede druk, Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten 

Nederlands Normalisatie Instituut, 

NEN-EN-ISO 9002: Model voor de kwaliteitsborging bij het vervaardigen, het 

installeren en de nazorg. 

1994, derde druk, Nederlands Normalisatie Instituut 

Nederlands Normalisatie Instituut, 

NEN-ISO 9004-4, deel 4: Richtlijnen voor kwaliteitsverbetering, 

1994, tweede druk, Nederlands Normalisatie Instituut 

Vries, W. de e.a., 

Dienstenmarketing management, 

2001, derde druk, Wolters-Noordhoff BV, Groningen/Houten 

Zoest van, C., 

Kwaliteitszorg voor non-profitorganisaties, 

2002, vierde druk, Uitgeverij H. Nelissen B.V., Soest 



ADVIESRAPPORT 


Publicaties 

Ahau, C.T.B., Diepman, F.J., ‘Kiezen we voor de Balanced Scorecard of het INKmodel?: 

Sterke sturingsinstrumenten die de trend-status zijn ontgroeid.’; 1998 

Centraal Bureau voor de Statistiek, ‘Forse stijging faillissementen.’, 2002 

Centraal Bureau voor de Statistiek, ‘Duidelijk effect Wet schuldsanering op aantal 

faillissementen.’; 1999 

Het Financieele dagblad, ‘Begeleiding schuldenaren: een hedendaags drama.’, 2002 

Instituut Nederlandse Kwaliteit, ‘Informatie producten & diensten’, 

2002, INK, Zaltbommel 

Instituut Nederlandse Kwaliteit, ‘Leren excelleren’, 

2001, INK, Zaltbommel 

Jungmann, N. e.a., ‘Van schuld naar schone lei’, Evaluatie Schuldsanering natuurlijke 

personen; 2001, Wetenschappelijk Onderzoek- en Documentatiecentrum 

Koers, G.J. e.a., Sjabloon wettelijke schuldsaneringsregeling 

Verslag werkbijeenkomst ‘Kwaliteitseisen goede bewindvoering’ 

Raad voor Rechtsbijstand ’s-Hertogenbosch, Jaarverslag 2000 

juni 2001 

Samenwerkingsverband Audit Aanpak / Werkgroep Zelfevaluatie, WBP Zelfevaluatie 

april 2001, versie 1 

Stichting Coördinatie Certificatie Milieuzorgsystemen, ‘Achter de schermen van ISO 

14001: Certificatie van milieuzorgsystemen in de praktijk.’ 

Tweede Kamer der Staten-Generaal, ‘Vragen van het kamerlid De Ruiter aan minister 

Donner (Justitie); vergaderjaar’ 2002-2003, Aanhangsel van de handelingen. 

Von den Hoff, H., ‘Van onoplosbare schuld naar schuldhulpregeling’, 

2000, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, ’s-Gravenhage 

Winkel, A.R. van der, ‘Over de hoofdrolspelers in de wettelijke schuldsanering’ 

1998, Almelo 



63

ADVIESRAPPORT 


Internetsites 

www.aas.nl Kwaliteitsmodellen 

www.auditnet.org Auditing 

www.auditpool.nl Auditing 

www.cbo.nl INK-managementmodel 

www.cbpweb.nl Wet bescherming Persoonsgegevens 

www.CBS.nl Centraal Bureau voor de Statistiek 

club.euronet.be/waterloo/waterloo/dienstverlening 

Kwaliteitsmanagement, met zeer veel links 

www.ink.nl Instituut Nederlandse Kwaliteit 

www.ketenkwaliteitwelzijn.nl Deming-cirkel 

www.kvk.nl Kamer van Koophandel 

http://kwaliteitspagina.nl Kwaliteit 

www.managemtplaza.com Kwaliteitsmanagement 

www.mans.nl INK-model 

mineco.fgov.be/organization_market/accreditation/OBE/docs_pdf/a010_NLPDF 

Auditprocedure en handboek 

www.minjus.nl Ministerie van Justitie 

www.nvkz.nl Kwaliteit 

www.pinkroccade.nl Kwaliteit 

www.platformkwaliteit.nl Deming-cirkel 

www.rcs-consultancy.nl Auditing 

www.rvr.nl Raden voor Rechtsbijstand 

www.telesafety.nl Kwaliteit, Deming-cirkel 

www.wsnp.rvr.org Bureau Wsnp 

www.zbc.nu Kwaliteitsconsultants 

Juridische hulp sites 

Wetgeving 

64 

Faillissementswet, wet van 30 september 1893, Stb. 140, laatst gewijzigd 28 januari 

1999, Stb. 30 

Faillissementswet, Titel III: Schuldsaneringsregeling natuurlijke personen 

Tweede Kamer der Staten-Generaal, ‘Wijziging van de Faillissementswet in verband 

met de sanering van schulden van natuurlijke personen’; vergaderjaar 1992-1993; 

1993, Sdu Uitgeverij, ’s-Gravenhage 

Wet Bescherming Persoonsgegevens, Wet van 6 juli 2000, 302 



ADVIESRAPPORT 


BIJLAGE 1: Afkortingen 

CBS Centraal Bureau voor de Statistiek 

FEM Faculteit Economie en Management 

Fw Faillissementswet 

INK Instituut Nederlandse Kwaliteit 

INK-model Managementmodel opgesteld door het Instituut Nederlandse Kwaliteit 

PDCA-cyclus Plan, Do, Check, Act, ook wel ‘Deming-cirkel’ genoemd 

RvR Raad voor Rechtsbijstand 

SMART Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden 

Std. Student 

TSP Tien Stappen Plan 

Wsnp Wet schuldsanering natuurlijke personen 

Wrb Wet op de rechtsbijstand 

ZBO Zelfstandige bestuursorganen 



65

ADVIESRAPPORT 


66 



ADVIESRAPPORT 


BIJLAGE 2: 



67

ADVIESRAPPORT 


68 



ADVIESRAPPORT 


BIJLAGE 3: Vragenlijst Oriënterende interviews 

Kenmerken respondent 

1. Voor welke rechtbanken werkt deze organisatie? 

2. Wanneer bent u begonnen als bewindvoerdersorganisatie? 

Maand:…… 

Jaar:……… 

3. Hoeveel bewindvoerders zijn hier momenteel werkzaam? 

4. Hoe is de verhouding advocaten / niet-advocaten? 

Interne processen 

5. Is er een procedurehandboek aanwezig? 

6. Hanteert men dit handboek? 

7. Indien ja: Waarom wel? 

8. Indien nee: Waarom niet? Hoe controleert u dan de uitvoering van de processen? 

9. Hoe vaak wordt dit handboek geactualiseerd? Wanneer voor het laatst? 

Personeel 

10. Hoe selecteert u uw potentiële bewindvoerders? 

11. Verzorgt u interne opleidingen c.q. (opfris)cursussen? 

12. Hoe beoordeelt u het functioneren van uw personeel? 

13. Hoe vindt u de onderlinge samenwerking verlopen? (sfeer) 

14. Indien advocaat: Hebben zij een opleiding bewindvoering gevolgd? 

15. Hebben uw bewindvoerders voldoende bevoegdheden om hun werk naar behoren uit te 

kunnen voeren? 

Interne informatievoorziening 

16. Volgens welk proces verloopt de interne informatievoorziening? 

17. Ondervindt u hierbij problemen? 

18. Indien ja: Welke en hoe lost u deze op? 

19. Indien nee: Waarom niet? 

Automatisering 

20. Werkt u met het programma Opus.D? 


22. Indien ja: Welke versie van Opus.D gebruikt u? 

Oud 

Nieuwste 

23. Bent u tevreden over het programma? 

24. Wat zou er eventueel aan het programma verbeterd kunnen worden? 



69

ADVIESRAPPORT 


‘Externe’ Processen: 

Postblokkade en huisbezoek 

25. Vindt u de postblokkade zinvol? 



28. Functioneert de postblokkade goed? 

29. Indien nee: Wat functioneert niet goed? 

30. Controleert u alle post? 

31. Vindt u huisbezoeken zinvol? 



34. Voert u altijd een huisbezoek uit? 

35. Indien nee: Wanneer niet? 

36. Hoe vaak wordt een huisbezoek uitgevoerd? 

Halfjaarlijkse verslaglegging 

37. Hoe vaak heeft u contact met de Rechter-commissaris? 

38. Vindt u de halfjaarlijkse verslaglegging zinvol? 



Integrale aanpak 

34. Hoe ziet de taakopvatting van uw bewindvoerders eruit? Is deze… 

Strikt juridische sanering 

Sanering met basisbegeleiding 

Sanering met ruime (sociale) begeleiding 

35. Wat houdt die begeleiding in? 

Tussentijdse beëindiging 

36. Hoeveel verzoeken tot tussentijdse beëindiging van een sanering heeft u gehad? 

37. Om welke reden? 

38. In hoeveel gevallen is de schuldsanering door de rechtbank beëindigd? 

Raad voor Rechtsbijstand 's-Hertogenbosch 

39. Hoe vaak heeft u contact met de Raad voor Rechtsbijstand ’s-Hertogenbosch? 

40. Met welke reden? 

41. Wat is uw oordeel over de informatievoorziening van de Raad voor Rechtsbijstand 's- 

Hertogenbosch? 

Samenwerking 

42. Hoe tevreden bent u over de samenwerking met de griffie van de rechtbank? 

43. Hoe tevreden bent u over de samenwerking met de Rechter-commissaris? 

Heeft u misschien op- of aanmerkingen naar aanleiding van dit interview? 

………………………………………………………………………………………………… 

70 



ADVIESRAPPORT 


BIJLAGE 4: Vragenlijst enquête ‘Uitvoering van de Wsnp’ 

Respondent: 

Datum: ………………………………………………………………… 

Naam: ………………………………………………………………… 

Functie: ………………………………………………………………… 

Bedrijf/ Instantie: ………………………………………………………………… 

Aantal: 

Bewindvoerders ………………………………………………………………… 

Admin. medewerkers ………………………………………………………………… 

1. Leiderschap 

1. Hoe is de besluitvorming georganiseerd? 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

2. Hoe geeft de leiding sturing aan de organisatie? 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

2. Strategie en beleid 

3. Heeft u een algemene visie of doel in het kader van de uitvoering van de Wsnp 

vastgelegd? 

Ja, namelijk 

………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………… 

Nee 

3. Medewerkers 

4. Hoe selecteert u uw potentiële bewindvoerders en administratief medewerkers? 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

5. Hoe ziet de taakopvatting van de bewindvoerders eruit? Is die… 

Strikt juridische sanering 

Sanering met basisbegeleiding, ga naar vraag 6 

Sanering met ruime (sociale)begeleiding, ga naar vraag 6 

6. Wat houdt die begeleiding in? 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 



71

ADVIESRAPPORT 


7. Zijn de functie- en taakomschrijvingen vastgelegd? 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

8. Hoe beoordeelt u het functioneren van uw bewindvoerders en administratieve 

medewerkers? 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

9. Hoe vaak vinden functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken plaats? 

………………………………………………………………………………………………… 

4. Middelen 

10. Is er een bedrijfsplan met begroting aanwezig? 

Ja, ga naar vraag 12 

Nee, ga naar vraag 11 

11. Heeft u anderszins inzicht in de kosten en opbrengsten van uw organisatie? 

Ja 

Beperkt, namelijk 

………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………… 

Nee 

12. Hoe ziet u toe op de uitvoering van het bedrijfsplan? 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

13. Hoe ontwikkelt en behoudt u de kennis in uw organisatie? 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

14. Welke programmatuur gebruikt u? 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

72 



ADVIESRAPPORT 


5. Processen 

15. Welke processen zijn beschreven? 

Alle 

Enkele, namelijk: 

………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………… 

Geen 

16. Hanteert men deze beschrijving? 

Ja 

Nee 

17. Hoe wordt hierop toegezien? 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

18. Wordt deze beschrijving geactualiseerd?………….………………………….…………… 

19. Wanneer voor het laatst?………………………….………………………………………. 

20. Hoe wordt de uitvoering van de processen geëvalueerd? (1) 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

21. Worden alle resultaten van deze evaluatie geregistreerd? 

Ja 

Nee 

22. Worden deze resultaten besproken met alle medewerkers? 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

6. Waardering door klanten 

23. Wordt de tevredenheid van de sanieten gemeten? (2) 


Nee 

24. Indien ja: Hoe voert u dit onderzoek uit? 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

25. Is er een klachtenprotocol en -registratiesysteem? 

Ja 

Nee 



73

ADVIESRAPPORT 


26. Worden deze klachten aangepakt? 


Nee 

27. Indien ja: Hoe u pakt u dit aan? 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

31. Hoe vaak heeft u contact met de rechter-commissaris? 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

32. Wat is uw oordeel over de samenwerking met de rechtbank(en)? 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

33. Wat is uw oordeel over de samenwerking met de rechter-commissaris(sen)? 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

7. Waardering door medewerkers 

34. Wordt de medewerkerstevredenheid gemeten? 

Ja, namelijk op de volgende wijze: 

………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………… 

Nee 

9. Eindresultaten 

35. Hoe monitort u de eindresultaten van de Wsnp-zaken? (3) 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

74 



ADVIESRAPPORT 


Toelichting: 

(1) Bij de evaluatie van de processen wordt gekeken of de werkelijke uitvoering van de 

processen wel overeenkomt met de beschreven werkwijze. Hierbij wordt gekeken of er 

afwijkingen zijn tussen beide werkwijzen, hoe groot deze afwijkingen zijn en wat er aan 

gedaan moet of kan worden. Daarnaast wordt gekeken of er verbeteringen en/of 

aanpassingen mogelijk zijn. 

(2) Bij de tevredenheid van de saniet gaat het niet om populariteit of eindresultaten, maar 

onder andere om de aspecten ‘bejegening’ en ‘bereikbaarheid’. 

(3) Bij de eindresultaten van Wsnp-zaken gaat het onder andere om het soort beëindiging, de 

hoogte van de uitdeling (het percentage concurrente vorderingen) en de duurzaamheid 

van de schone lei. 

Heeft u misschien op- of aanmerkingen naar aanleiding van deze enquête? 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 

………………………………………………………………………………………………… 



75

Hoofdstuk 1: Inleiding - Wsnp - Raad voor Rechtsbijstand

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?