Hoofdstuk 1: Inleiding - Wsnp - Raad voor Rechtsbijstand

More documents

Recommendations

Info

ADVIESRAPPORT Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport 6.3 Resultaatgebieden Deze paragraaf omvat het tweede deel van het INK-model: de resultaatgebieden, die zoals de naam al aangeeft de resultaten van de organisatie in kaart brengen. Dit tweede deel omvat de aandachtsgebieden: Leiderschap Medewerkers Strategie & Beleid Middelen Processen Waardering door medewerkers Waardering door klanten Waardering door maatschappij Organisatie Resultaat Feedback Eind- resultaten 6. Waardering door klanten Slechts in één geval werd de waardering door de sanieten gemeten. Daarnaast is er slechts in twee gevallen een klachtenprotocol of -registratiesysteem aanwezig. Alle organisaties gaven echter wel aan dat zij de klachten die zij binnen krijgen aanpakken, bijvoorbeeld door deze te bespreken en door middel van correspondentie. Één van de organisaties gaf aan dat zij in geval van een klacht altijd doorverwijzen naar de rechter-commissaris. De contacten met de rechters-commissarissen wisselen. De meeste organisaties hebben (naast de geplande zittingen) geen of weinig contact met de rechter-commissaris, maar bijvoorbeeld wel met de griffie van de rechtbank, de laatste organisatie heeft daarentegen regelmatig contact. De meeste organisaties zijn positief over de samenwerking met rechtbank en rechter-commissaris, één organisatie geeft aan dat dit contact varieert per rechtbank. 7. Waardering door medewerkers Slechts in één geval wordt de waardering van de medewerkers gemeten, en wel door middel van werk- en individueel overleg. In een ander geval werd aangegeven dat men wel aan loopbaanontwikkeling doet. 9. Eindresultaten De kleinere organisaties geven aan dat zij de eindresultaten niet monitoren, één van deze organisaties gaf aan dat dit te veel tijd kost en weinig zin heeft. De grotere organisaties houden deze resultaten in de gaten door middel van (drie)maandelijkse managementinformatie, en door middel van kengetallen. 6.3.1 Conclusies Uit het bovenstaande blijkt dat de bewindvoerdersorganisaties weinig of geen zicht hebben op de resultaten van hun organisatie. Slechts in één geval wordt de waardering door de sanieten gemeten, wat ook geldt voor de waardering door de medewerkers. Het is echter belangrijk dat men hier een duidelijk beeld van krijgt, zeker gezien het grote verloop onder het aantal bewindvoerders. Daarnaast is er slechts bij twee respondenten een klachtenprotocol of - registratiesysteem aanwezig. 48 Gwendolyn Tellekamp Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport 6.4 Samenvatting Uit de enquêtes is gebleken dat de verschillende bewindvoerdersorganisaties hun organisatie ieder op een andere wijze hebben ingericht en in verschillende mate hebben beschreven. Kleinere organisaties bestaan uit een onafhankelijke afdeling of zelfstandige organisatie met een informele structuur, grotere organisaties zijn formeler opgezet en hebben meer bedrijfsaspecten, zoals de bedrijfsprocessen, vastgelegd. De hiërarchische structuur van deze grotere organisaties leidt echter vaak tot een grotere afstand tussen de leiding en ‘werkvloer’. Met als gevolg dat de leiding van de organisaties vaak niet voldoende op de hoogte is van de dagelijkse gang van zaken binnen de organisatie. Het zijn ook de grotere organisaties die duidelijke doelstelling in het kader van de Wsnp hebben vastgelegd. Zoals al eerder werd gezegd, is het echter van belang dat iedere organisatie een duidelijk doel nastreeft, waartegen de resultaten van de organisatie kunnen worden afgezet, en op basis waarvan een buitenstaander een duidelijk beeld krijgt van de organisatie. Het is opvallend dat iedere organisatie een andere invulling geeft aan haar taakopvatting. En dat daarbij geen logische lijn getrokken kan worden tussen grote en kleine organisaties. Het blijkt namelijk dat juist de kleinere organisaties schuldsanering met basisbegeleiding aanbieden en bijvoorbeeld één van de grotere organisaties uit de enquête strikt juridische schuldsanering verleent. Om overzicht te bewaren is het daarom belangrijk dat iedere organisatie duidelijke functie- of taakomschrijvingen vastlegt. Ook werd duidelijk dat alleen de grote organisaties hun bedrijfsprocessen beschreven hebben. Het is echter aan te raden dat alle organisaties in ieder geval hun belangrijkste processen in kaart brengen. Om de bedrijfsvoering te kunnen verbeteren is het namelijk belangrijk dat men een meetlat heeft waartegen de uitvoering van de processen kan worden afgezet. Daarnaast bleek dat de respondenten de resultaten van hun organisatie slechts in geringe mate in kaart brengen. Zo was slechts in twee gevallen een bedrijfsplan met begroting aanwezig. Daarbij werd echter wel aangegeven dat men op andere wijzen zicht heeft op de kosten en opbrengsten van de organisatie. Maar hierbij kan men zich afvragen in welke mate men daadwerkelijk zicht heeft op de verdeling en ontwikkeling in kosten en opbrengsten en de continuïteit van de organisatie. Slechts in één geval wordt de waardering door de sanieten gemeten, wat ook geldt voor de waardering door de medewerkers. Het is echter belangrijk dat men een goed beeld heeft van de kwaliteit en de waardering van de medewerkers. Zij zijn namelijk het beste op de hoogte van knelpunten in de bedrijfsvoering en vormen de uitvoerende kern van de organisatie. Gwendolyn Tellekamp Afstudeerperiode februari – juni 2003 49
Page 1 and 2: ADVIESRAPPORT Deel I: Onderzoeks- e
Page 47: ADVIESRAPPORT Deel I: Onderzoeks- e
Page 75: ADVIESRAPPORT Deel I: Onderzoeks- e

Hoofdstuk 1: Inleiding - Wsnp - Raad voor Rechtsbijstand

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?